Amplitudine A fluctuațiile de căutare ar trebui să fie mici, deoarece aceste fluctuații trec în semnalul de ieșire al obiectului și conduc la o eroare în determinarea extremului.

Componenta cantitativă y, frecvență ω 0 , separate printr-un filtru trece-bandă F 1 (Fig. 11). Sarcina de filtrare F 1 este să nu ratați componenta constantă sau care se schimbă lent și componentele armonicilor secunde și superioare. În mod ideal, filtrul ar trebui să treacă doar componenta cu frecvență ω 0.

După filtru F 1 componenta variabila a cantitatii y, frecvență ω 0 , alimentat la legătura de multiplicare MOH(detector sincron). Valoarea de referință este alimentată și la intrarea legăturii multiplicatorului v 1 =A păcat( ω 0 t + φ ). Fază φ tensiune de referință v 1 selectat în funcție de faza de ieșire a filtrului F 1 , deoarece filtrul f 1 introduce o schimbare de fază suplimentară.

Tensiunea de ieșire a multiplicatorului u=vv 1 . Cu o valoare X<X angro

u = vv 1 = b păcat( ω 0 t+ φ ) A păcat( ω 0 t+ φ ) = ab păcatul 2 ( ω 0 t + φ )==ab/ 2 .

Când valoarea semnalului la intrare X>X Valoarea semnalului 0PT la ieșirea legăturii multiplicatorului MOH este:

u = vv 1 = b păcat( ω 0 t + φ + 180°) A păcat( ω 0 t + φ ) = - ab păcatul 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

Orez. 12Natura căutării în CAO cu modulație auxiliară:

A - caracteristicile obiectului; b- schimbarea unei faze de fluctuaţii; în - vibratii armonice la intrare; G- semnal total de intrare; d - semnal la ieșirea legăturii multiplicatoare.

După semnalul multiplicator și aplicat unui filtru trece-jos F 2, care nu trece de componenta variabilă a semnalului și. semnal DC și=și 1 dupa filtru F 2 se aplică elementului releu RE. Elementul releu controlează actuatorul la o viteză de deplasare constantă. În loc de un element releu în circuit, poate exista un amplificator sensibil la fază; atunci actuatorul va avea o viteza variabila de miscare.

Pe fig. Figura 12 prezintă natura căutării unui extremum în ACS cu modulație auxiliară, a cărei diagramă bloc este prezentată în fig. 11. Să presupunem că starea inițială a sistemului este caracterizată de semnale la intrarea și respectiv la ieșirea obiectului X 1 și y 1 (punct M 1 în fig. 12a).

Pentru că la punct M 1 sens X 1 <х опт atunci când controlerul extrem este pornit, fazele oscilațiilor de intrare și de ieșire vor coincide. Să presupunem că în acest caz componenta constantă la ieșirea filtrului F 2 este pozitiv ( ab/2>0), care corespunde mișcării cu creștere X, adică dx 0 /dt>0.În acest caz, SAO se va deplasa către un extremum.

Dacă punctul de plecare M 2, care caracterizează poziția sistemului în momentul pornirii controlerului extrem, este astfel încât semnalul de intrare al obiectului X>X opt (Fig. 12, a), atunci oscilațiile semnalelor de intrare și de ieșire ale obiectului sunt în antifază. Ca rezultat, componenta constantă la ieșire F 2 va fi negativ ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). În acest caz, SAO se va apropia de extremum.

Astfel, indiferent de starea inițială a sistemului, se va asigura căutarea unui extremum.

În sistemele cu un actuator cu viteză variabilă, viteza mișcării sistemului până la extrem va depinde de amplitudinea oscilațiilor de ieșire ale obiectului, iar această amplitudine este determinată de abaterea semnalului de intrare. X din valoare X angro

Problema de optimizare constă de obicei în găsirea și menținerea unor astfel de acțiuni de control care să ofere un extremum al unui anumit criteriu pentru calitatea funcționării obiectului de control. Această problemă poate fi rezolvată automat cu ajutorul controlerelor extreme, care caută acțiuni de control optime în timpul funcționării. Sistemele care implementează căutarea și întreținerea automată a unui extremum al unui anumit indicator al calității funcționării unui obiect sunt numite sisteme de control extrem sau sisteme de optimizare automată. Sistemele de optimizare automată, datorită implementării în ele a algoritmilor optimi de căutare a controlului, prezintă o serie de avantaje, principala dintre acestea fiind capacitatea lor de a funcționa normal în condițiile unor informații a priori incomplete despre obiect și perturbațiile care acționează asupra acestuia. Utilizarea sistemelor de control extrem este recomandabilă în cazurile în care criteriul de calitate al obiectului are un extremum pronunțat și există oportunități de căutare și menținere a modului optim (extrem) de funcționare al acestuia. Dezvoltarea teoriei și tehnologiei sistemelor de control extrem a atins acum un nivel semnificativ. Industria produce controlere extreme tipice (optimizatoare automate) pentru o serie de procese tehnologice.

Sistemele de control extreme constituie una dintre cele mai dezvoltate clase de sisteme adaptive din punct de vedere teoretic și practic. Obiectele extreme sunt numite obiecte de control automat la care caracteristica statică are un extremum, a cărui poziţie şi mărime nu sunt cunoscute şi se pot schimba continuu.

De obicei, controlerul extrem caută și menține astfel de valori ale coordonatelor obiectului, la care ieșirea atinge o valoare extremă. Acest mod de funcționare a obiectului și a sistemului în ansamblu este optim în ceea ce privește minimul sau maximul criteriului de calitate. Un avion poate servi ca exemplu de obiect extremal unidimensional. Dependența de consumul de combustibil kilometric y de la viteza de zbor X caracterizat prin prezența unui extremum, a cărui valoare și poziție se modifică atunci când greutatea aeronavei se modifică din cauza consumului de combustibil.

În funcție de numărul de extreme, obiectele sunt împărțite în extreme simple și extreme multiple, iar în acest din urmă caz, problema de control este găsirea unui extremum global, i.e. cel mai mare maxim sau cel mai mic minim. În funcție de numărul de acțiuni de control generate în controlerul extremal, se disting sistemele de control extremă unidimensionale și multidimensionale. Prin natura muncii în timp, sistemele extreme pot fi continue și discrete. În funcție de natura semnalului de căutare, se disting sisteme extreme cu semnale de căutare deterministe și aleatorii.

Scopul XPM nu se limitează la dezvoltarea de software. Managementul extrem de proiect va fi eficient pentru echipele cu experiență care implementează proiecte inovatoare, start-up-uri, lucrează în condiții haotice, imprevizibile.

Ce este Extreme Project Management?

Conceptul XPM a fost dezvoltat în 2004. Dar să-l considerăm singurul dezvoltator ar fi nedrept. Doug a fost inspirat de o serie de tehnici de la alți autori:

• model de management radical al proiectelor Rob Thomseth,
• APM Jim Highsmith,
• conceptul de programare extremă Kent Back.

DeCarlo a investit în Extreme Project Management teoria haosuluiși sisteme adaptative complexe.

Teoria haosului este un domeniu matematic dedicat descrierii și studiului comportamentului sistemelor dinamice neliniare, care, în anumite condiții, sunt supuse așa-numitului haos dinamic.

Un sistem adaptiv complex este un sistem de multe componente care interacționează care îndeplinește o serie de condiții (structură fractală, capacitatea de activitate adaptativă etc.). Exemple de CAC includ orașul, ecosistemele, bursa.

Doug compară managementul extrem de proiect cu jazz-ul.

Deși jazz-ul poate suna haotic, are o structură proprie, datorită căreia muzicienii au ocazia să improvizeze și să creeze adevărate capodopere.

În loc să urmeze calea bătută, în Extreme Project Management, managerii de proiect discută cea mai bună alternativă cu clientul, experimentează, învață din rezultate și aplică aceste cunoștințe la următorul ciclu de proiect.

Una dintre proprietățile unor sisteme haotice,
care sunt obiectele de considerare ale teoriei haosului - „efectul fluture”,
popularizată de „Thunder Came Out” de Ray Bradbury

Brian Warnham, autorul cărții „”, a subliniat cinci pași pe care trebuie să îi urmeze o echipă extremă de management de proiect pentru a finaliza cu succes un proiect:

1. Vedea- definiți clar viziunea proiectului înainte de a începe managementul de proiect extrem
2. crea- implicarea echipei în procesul de gândire creativă și brainstorming pentru a crea și selecta idei pentru a realiza viziunea stabilită a proiectului
3. Reîmprospăta— stimularea echipei să își testeze ideile prin implementarea de soluții inovatoare
4. supraestima- pe măsură ce ciclul de dezvoltare se apropie de sfârșit, echipa ar trebui să-și reevalueze munca
5. Distribui- După finalizarea instruirii, este important să diseminați cunoștințele și să le aplicați în etapele viitoare ale proiectului, precum și la proiecte noi în general.

Deoarece oamenii sunt în fruntea managementului de proiect extrem, acest lucru determină și specificul măsurării succesului unui proiect XPM:

• utilizatorii sunt mulțumiți de progresul și livrările intermediare - există sentimentul că proiectul se mișcă în direcția corectă, în ciuda instabilității din jur.
• utilizatorii sunt mulțumiți de livrarea finală.
• membrii echipei sunt mulțumiți de calitatea vieții lor în timp ce lucrează la proiect. Dacă îi întrebați dacă ar dori să lucreze la un proiect similar, cei mai mulți dintre ei vor spune da.

Avantaje și dezavantaje ale XPM

Printre principalele avantaje ale metodologiei, trebuie remarcate următoarele:

• integritate- În ciuda faptului că Extreme Project Management include o varietate de metode, instrumente și șabloane, acestea au sens doar atunci când sunt aplicate întregului proiect în ansamblu. Tu, în calitate de manager de proiect, poți vedea întregul proiect ca un singur sistem fără a fi nevoie să analizezi părțile individuale ale acestuia
• orientare umană- În XPM, se pune accent pe dinamica proiectului. Permite părților interesate să interacționeze și să comunice și, în cele din urmă, să satisfacă nevoile clientului.
• concentrare pe afaceri- odată atins rezultatul, vei avea o viziune clară asupra modului în care proiectul poate beneficia clientul tău. Echipa se concentrează în mod constant pe livrarea timpurie și frecventă a produselor
• umanism este unul dintre principiile Extreme Project Management. Constă în luarea în considerare a calității vieții persoanelor implicate în proiect. Fiind parte integrantă a proiectului, pasiunea pentru muncă și spiritul corporativ influențează puternic afacerea, astfel încât condiția fizică și morală a echipei este importantă în timpul lucrului la proiect.
• realitatea ca bază- managementul extrem de proiect vă permite să lucrați într-un mediu imprevizibil, haotic. Nu poți schimba realitatea pentru a se potrivi cu proiectul. Se întâmplă invers: adaptezi proiectul la factori externi.

Au fost și unele minusuri. Ele pot fi numărate:

• incertitudine- această caracteristică întrerupe un mare sector de proiecte, începând cu cele cu risc critic (facilități militare, centrale nucleare, aplicații de internet banking etc.), terminând cu proiecte de licitație cu buget, termene și alte proprietăți ale proiectelor strict specificate;
• cerințe ridicate pentru experiența și calificările echipei de proiect- este necesar să se adapteze constant la schimbările din mediul proiectului, să se stabilească o comunicare eficientă între ei, cu părțile interesate și cu managerul de proiect și să se lucreze în iterații scurte (aceasta din urmă este relevantă pentru sfera IT);
• nevoia de a schimba modul de gândire- spre deosebire de managementul de proiect tradițional, în care lucrul la proiect decurge conform etapelor obișnuite, conform planului și rolurilor aprobate, în XPM echipa trebuie să se reconstruiască și să fie pregătită pentru imposibilitatea controlului total asupra proiectului;
• imposibilitatea planificării pe termen lung- planul de relevanță de ieri nu va fi mai proaspăt decât știrile din ultima lună. Pentru ca munca corectă a echipei să atingă scopul proiectului, este necesar să se arate calitățile de flexibilitate și auto-organizare.

1. proiectul este în curs de creare într-un mediu dinamic- are loc o schimbare constantă a circumstanțelor, vitezei, cerințelor;
2. posibilă aplicare metoda de încercare și eroareîn lucrul la proiect;
3. La proiect lucrează o echipă cu experiență- spre deosebire de managementul de proiect traditional, oamenii sunt in frunte, nu procesele;
4. dezvolta o aplicatie— în timpul ciclului de viață al dezvoltării, software-ul reușește în majoritatea cazurilor să modifice funcționalitatea sau să extindă lista de platforme disponibile. Cu cât mai mulți utilizatori folosesc software-ul, cu atât se pot face mai multe modificări, ceea ce este excelent pentru managementul de proiect extrem.
5. acesta este un meta proiect- adică care este împărțit în multe proiecte mici. XPM în acest caz va ajuta să faceți față întârzierii începerii lucrărilor;
6. proprietarul afacerii este gata să participe la lucrul la proiect de la început până la sfârșit. Conexiunile trebuie făcute "director de proiect - om de afaceri",
   « manager de proiect— părțile interesate,
   „director de proiect – proprietar de afaceri – părți interesate”.

Părțile interesate sunt persoane și organizații care influențează proiectul într-un fel sau altul. Aceasta include pe cei implicați activ în acesta (echipa de proiect, sponsor), și pe cei care vor folosi rezultatele proiectului (client), și pe cei care pot influența proiectul, deși nu sunt implicați în el (acționari, companii partenere).

Managementul extrem de proiect necesită ca echipa să se adapteze rapid la mediul neobișnuit, în continuă schimbare, în care trebuie să lucreze. Prin urmare, există câteva reguli cheie care sunt obligatorii pentru utilizarea eficientă a Extreme Project Management:

1. condițiile în care se realizează proiectul sunt haotice și imprevizibile;
2. echipa trebuie să poată lucra în condiții de incertitudine;
3. controlul deplin asupra proiectelor din cadrul XPM nu este posibil;
4. schimbarea este inevitabilă;
5. Flexibilitatea și deschiderea sunt caracteristici importante pentru o echipă de proiect.

Un exemplu real al diferenței clasic management de proiect de la extrem. În primul, se atinge rezultatul planificat, în al doilea, cel dorit.

Managementul de proiect eXtreme:
Utilizarea leadershipului, principiilor și instrumentelor pentru a oferi valoare în fața volatilității Doug DeCarlo

#1 pentru oricine dorește să stăpânească managementul de proiect extrem. Pe baza experienței cu peste 250 de echipe de proiect, autorul a scris un ghid detaliat pentru managementul extrem de proiect. Managerii de proiect ai celor mai mari organizații internaționale sunt entuziasmați de carte: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited etc.

Management eficient de proiect: tradițional, adaptiv, extrem,
Ediția a treia Robert K. Vysotsky

După ce ați citit, vă puteți face o idee nu numai despre managementul de proiect extrem, ci și adaptiv. Dintre cele mai interesante - la finalul fiecărui capitol se pun întrebări pentru a eficientiza materialul transmis, care este saturat cu studii de caz reale ale proiectelor din diferite domenii.

Management radical de proiect Rob Thomsett

Extreme Project Management este prezentat de la „A” la „Z”, fiecare unealtă și tehnică este dezasamblată, cu ajutorul căreia este implementat Extreme Project Management. Informații practice maxime cu studii de caz.

Practici de arhitectură: management de proiect extrem pentru arhitecți

Nu o carte, dar, dar este imposibil să nu o includeți în selecție din cauza unicității sale. Aceasta este o resursă cuprinzătoare despre utilizarea XPM în arhitectură și construcții. Din păcate, autorul site-ului nu îl mai actualizează, dar pagina este totuși potrivită ca cheat sheet.

Verdict

arta și știința de a facilita și gestiona fluxul gândurilor, emoțiilor și acțiunilor în așa fel încât să se obțină rezultate maxime în condiții dificile și instabile.

Motivele succesului XPM printre alte metode de management se află în trei planuri:

1. Managementul Extrem de Proiect face posibil acest lucru autocorecție și autoperfecționare continuă in timp real;
2. XPM se concentrează pe definirea şi urmărirea misiunii proiectului prin insuflarea încrederii părților interesate și echipei de proiect;
3. orientare umană, umanismul și prioritatea oamenilor față de procese ca caracteristici cheie ale metodologiei.

Există multe cărți care pot fi numite utile. Dar există cărți – descoperiri, cărți – revelații, cărți – bombe. Ele excită mintea, trezesc intelectul, epuizați de rutină, creează speranță, vrei să te întorci la ele din nou și din nou. O astfel de carte, după părerea mea, este cartea lui Doug DeCarlo. Management de proiect extrem».

În 2005, am lucrat ca PM la un proiect destul de complex, cu risc ridicat. Compania în care lucram avea o cultură tradițională de management de proiect bazată pe șabloane de documente, grafice cu diagrame Gantt, bugete destul de strânse, rapoarte standard. Această cultură se bazează pe faptul că cerințele pentru rezultat, bugetul și programul trebuie aprobate o singură dată și orice modificare a acestora este nedorită. În această paradigmă, managerul de proiect trebuie să elaboreze un plan de la început și să-l urmeze cu strictețe, ca și cum îndeplinirea planului ar fi un scop în sine. Dacă ai reușit să te ții de plan, atunci ești un manager de proiect cu experiență, dacă nu, mai ai multe de învățat. Am înțeles că ceva nu este în regulă aici, dar nu am găsit oameni care au păreri asemănătoare. O mare parte din literatura de specialitate a fost de partea managementului șablonului.

Și acum o lovitură puternică a fost dată dogmei. A fost foarte neașteptat și la fel de plăcut să întâlnesc o persoană cu gânduri asemănătoare care a îndrăznit să scrie o carte întreagă despre noua abordare emergentă, în care au prevalat bunul simț și logica antreprenorială. Îmi doresc foarte mult să citească această carte. Dacă o carte ajută la schimbarea unei vechi paradigme, multe din viața și munca ta se vor schimba. Părerile lui Doug DeCarlo sunt destul de conforme cu principiile Lean.

Doug DeCarlo spune că nu este nevoie să te ascunzi de realitate cu planuri formale, bugete, proceduri aprobate, că este important să nu atingi scopul stabilit inițial, ci să cauți și să obții rezultatul dorit. El prezintă un proiect extrem ca tragerea într-o țintă în mișcare, ca o rachetă orientată care caută o țintă în timp real. Realitatea domnește! spune Doug DeCarlo A gestiona extrem de un proiect nu înseamnă a face un proiect „în genunchi”, este invers – acrobația. E ca F1 în cursele de mașini. Managementul extrem de proiect necesită abilități și abilități speciale, flexibilitate, viteză de luare a deciziilor, lărgime de acoperire.

„Oamenii ar dori ca lumea să fie un loc frumos, îngrijit, unde totul este deja sigur și previzibil. Știm cu toții că nu este real, dar ne comportăm așa cum ar fi și de aceea avem probleme. În managementul de proiect, de exemplu, estimăm cât timp vom petrece pentru o anumită sarcină, apoi includem calculele noastre în programul de planificare a progresului și, ca urmare, obținem un plan de lucru folosind metoda căii critice, la care vom l-au tratat deja ca pe ceva condiționat. Este o prostie absolută, pentru că programul din mintea managerilor superiori creează iluzia că avem o certitudine care nu există, iar aceste așteptări false ne creează probleme tuturor în viitor.

„Trăim într-o lume a proiectelor cuantice, în care schimbarea și incertitudinea sunt norma. Ce este atunci managementul de proiect în lumina unor astfel de circumstanțe?

„Ceea ce cred cu adevărat este că această carte fie va provoca o mare popularitate în lumea managementului de proiect, fie va fi declarată eretică. Poate fi, de asemenea, o sursă de schimbare de paradigmă. În orice caz, nu vei rămâne la fel după ce ai citit această carte. Nu mai găsești mângâiere în planul tău clar de lucru folosind metoda calea critică, atât de elegantă în iluzia lui de certitudine.

„Recent, lumea managementului de proiect s-a schimbat dramatic și ireversibil. Proiectele de azi pur și simplu nu seamănă nici pe departe cu cele de ieri. Însăși lumea în care a avut loc managementul de proiect s-a scufundat iremediabil în trecut.

"Aici caracteristicile principale ale unui proiect extrem:

Cerințele se schimbă peste noapte.

Proiectul necesită utilizarea de noi tehnologii și noi metode pe care nimeni nu le-a încercat până acum.

Timpul de finalizare a proiectului (comparativ cu un proiect convențional) este redus la jumătate.

Calitatea vieții în timpul lucrului la proiect este mai mult ca inexistență.

În mijlocul unui proiect, clientul decide brusc că are nevoie de un rezultat final diferit.

Mediul în care există proiectul poate fi descris ca haotic, imprevizibil și în schimbare aleatorie.”

„Managementul tradițional de proiect se ocupă de ceva cunoscut. Proiectele extreme se ocupă de necunoscut. Proiectele tradiționale se dezvoltă lent și constant, iar planificarea lor este metodică. Proiectele extreme sunt haotice, dezordonate și imprevizibile; viteza și inovația sunt esențiale, iar planificarea se face în ultimul moment.”

„Proiectele extreme sunt dezordonate. Aceasta este realitatea. Iar realitatea există independent de planurile întocmite, iar noi nu o putem preveni. Are propriile ei planuri. „Regulile realității!” . Și nu putem răspunde decât la schimbare. Acest punct este atât de fundamental și atât de important de reținut că, dacă sunteți implicat într-un proiect extrem, vă recomand cu tărie să scrieți pe frunte fraza „ Realitatea domnește!", și fă-o într-o imagine în oglindă."

„Dacă vă faceți timp pentru a planifica cu atenție fiecare pas, este probabil ca proiectul să-și piardă relevanța atunci când îl finalizați. În acest timp, problema sau oportunitatea pe care o studiați se poate schimba dincolo de recunoaștere. Și deoarece pentru proiectele extreme, schimbarea constantă este regula (și stabilitatea este excepția), planurile de ieri nu vor fi mai proaspete decât un sandviș cu pește de o lună».

„Inovația este extrem de importantă pentru proiectele extreme. Ele sunt însăși esența proiectelor extreme. Aici, în primul rând, se cere crearea de procese inovatoare și metode de management de proiect, în urma cărora apar produse și servicii avansate. Nu vă puteți înjumătăți timpul pentru proiect lucrând de două ori mai mult. Este o viziune asupra lumii iremediabil depășită.”

« Proiect Extrem este un proces de găsire a rezultatului dorit prin încercare și eroare. A lui poate fi comparat cu o rachetă care caută o țintă prin radiație termică. Un proiect extrem este un fenomen care se corectează și nu veți avea timp să discutați fiecare decizie cu managementul superior. Dar chiar dacă îl găsiți, oamenii din vârful ierarhiei nu vor fi întotdeauna disponibili. Echipele de proiect trebuie să ia decizii urgente și imediate în lumina cerințelor și circumstanțelor care se schimbă rapid. Scopul proiectelor tradiționale, dimpotrivă, este de a obține rezultatul stabilit cu eficiență maximă, minimizând în același timp abaterile de la planul inițial. Optimizarea și eficiența sunt scopul. Echipele de proiect merg la rezultatul stabilit urmând procese și reguli predefinite. Sunt adesea introduse principii de control strict pentru a se asigura că proiectul nu se abate de la obiectivele stabilite în ceea ce privește costul, calitatea sau programul. Abordarea tradițională a unui proiect extrem poate fi comparată cu încercarea de a conduce o mașină cu viteză maximă pe o autostradă în timp ce te uiți în oglinda retrovizoare.

„În cazul proiectelor extreme care sunt dezordonate în natură, vom face concentrați-vă mai degrabă pe performanță decât pe eficiență. Încercăm atinge rezultatul dorit, care poate să semene doar de departe cu scopul inițial. Triunghiul de aur al managementului de proiect tradițional - realizarea la timp, cu calitate și la buget - nu va ajuta în condiții extreme. De ce? Da, pentru că definiția termenilor, a calității și a bugetului este în continuă schimbare în cursul lucrărilor la proiect».

« Proiectul tradițional este ca o cascadă- cu diagramele Gantt care descresc lin, merg secvențial și opt niveluri de detaliu. Managementul proiectului în cascadă este adecvat în condiții de viteză relativ scăzută de lucru și incertitudine scăzută. Acest model este potrivit pentru proiectele de inginerie tradiționale care au un obiectiv clar și un plan dovedit pentru a-l atinge. Procesul de închidere a unei centrale nucleare și proiectul de creare a unui nou restaurant McDonald's pot fi bine reprezentate folosind un model în cascadă.

Modelul mental al unui proiect tradițional

În schimb, proiectele extreme, caracterizate prin schimbarea cerințelor și a termenelor limită, imprevizibilitate, dezordine, viteză și inovație, nu se încadrează în acest model. Proiectul extrem seamănă mai degrabă cu pastele răsucite suprafierte».

Model mental de proiect extrem

„De obicei le ofer clienților mei următoarea definiție a unui proiect extrem: Un proiect extrem este o întreprindere complexă, de mare viteză, auto-corectivă, în care oamenii interacționează în căutarea unui rezultat dorit într-un mediu de incertitudine extremă, schimbare constantă și stres intens. ».

„Proiectele tradiționale se țin de schema clasică” pregăti, țintește, trage". Dimpotrivă, în proiectele extreme noi mai întâi tragem, apoi schimbăm traiectoria glonțului. Aceasta este realitatea în care trăiesc oamenii de afaceri, managerii de proiect și echipele de profesioniști. Birocrația, regulile rigide și abordarea mecanicistă a proiectelor tradiționale nu se aplică proiectelor extreme, în care incertitudinea, improvizația și spontaneitatea înlocuiesc predictibilitatea, comandă și control. Rezultă că trebuie să adoptăm o cu totul altă abordare atunci când planificăm și gestionăm proiecte extreme – acceptabile și adaptabil la schimbare».

„Când gestionăm proiecte extreme, înțelegem că planul trebuie să se schimbe, corespunzător stării lumii exterioare. Dacă lumea se va schimba mâine, atunci se va schimba și planul nostru. Schimbarea este norma. Incertitudinea este evidentă. Stabilitatea este o abatere de la normă. Managementul tradițional de proiect este orientat spre trecut. Managementul extrem de proiect este orientat spre viitor ».

„Abordarea „ready-aim-fire” caracterizează un proces de mare viteză, cu ritm rapid. Accentul este pus pe client, a cărui participare activă la proiect este de neprețuit. Clientul este principalul stakeholder și, împreună cu managerul de proiect, direcționează constant progresul proiectului către obiectivul stabilit, care se schimbă continuu și devine mai clar cu fiecare iterație.”

„Dacă nu cunoști viitorul, de ce să pierzi timpul planificându-l? Managementul extrem de proiect nu face asta.

Managementul tradițional de proiect îi obligă pe oameni să servească procesul. Managementul extrem de proiect face ca procesul să servească oamenilor.

Managementul tradițional de proiect este un set de practici, abordări și metode care fac din oameni servitorii procesului. Diagramele Gantt, protocoalele, rapoartele și alte procese sunt concepute pentru a limita activitățile oamenilor. Managementul extrem de proiect se bazează pe premisa că oamenii sunt cheia succesului: gândurile, emoțiile și contactele interpersonale stau la baza creativității. Dacă echipa este demoralizată, proiectul se va derula în întârziere, peste buget și va avea performanțe insuficiente. Astfel, managementul extrem de proiect pune accent serios pe calitatea vieții și pune participanții la proiect controlul asupra procesului, mai degrabă decât invers.

Managementul tradițional de proiect controlează în mod centralizat oamenii, procesele și instrumentele. În proiectele extreme, controlul este distribuit uniform.

Managementul tradițional urmărește să minimizeze schimbarea și să stabilească un control strict asupra proceselor.. Șeful proiectelor extreme este conștient că este imposibil să gestionezi ceva necunoscut și imprevizibil cu aceleași metode ca înainte. Încercarea de a face realitatea să se potrivească cu planul proiectului este o pierdere de timp.. Într-un proiect extrem organizat corespunzător, nimeni nu este sub control. Dimpotrivă, toată lumea deține controlul.

Managementul tradițional provoacă întreaga lume (obiecte, oameni, timp). În proiectele extreme, provocarea este în primul rând către sine, atitudinea cuiva, abordarea cuiva față de lume.

Managementul tradițional de proiect urmărește ca oamenii, bugetul și programul să se potrivească cu planul. Extreme Project Management anticipează schimbarea utilizând o abordare minimalistă a planificării și distribuirii controlului.

Managementul tradițional de proiect - lead-uri. Managementul de proiect extrem - deschide calea.

„Clișeele tradiționale de management - aderarea la un plan, reducerea la minimum a schimbării, controlul strict - sunt funcții pur administrative. Managerii de proiect tradiționali sunt ca supraveghetorii și pot doar să gestioneze procese stabile. Într-o lume a proiectelor extreme în care planificarea este minimă și schimbarea este constantă și imprevizibilă, managerul de proiect este mai mult un lider. După cum se va vedea mai târziu, un lider bun care conduce un proiect extrem va permite oamenilor să găsească soluția optimă și să efectueze o autocorecție constantă.

„În ceea ce privește proiectele de astăzi de mare viteză, predispuse la schimbare, lumea tradițională a managementului de proiect este o relicvă a trecutului.”

Cele două pătrate din partea stângă a figurii reprezintă lumea tradițională a managementului de proiect- o disciplină care s-a născut în industria ingineriei și construcțiilor. Aici, abordarea managementului de proiect este strâns legată de lumea științifică a fizicii newtoniene.. Viziunea asupra lumii a lui Newton se bazează pe determinism și reducționism - o paradigmă conform căreia lumea poate fi împărțită într-un set previzibil de relații cauză-efect între părțile sale separate. Aceasta este gândirea logică și liniară a creierului stâng în cea mai bună formă. Este analitic. Această abordare așa-numită mecanicistă a dat naștere la ideea că proiectele pot fi planificate cu un grad ridicat de certitudine. A fost pionier în managementul proiectelor de cascadă. Dar pe cealaltă parte este emisfera dreaptă, care funcționează neliniar. Principiul muncii sale este relativ și arbitrar și rezolvă probleme folosind gândirea sistemică.

« În lumea proiectelor extreme, planul nu este o dogmă. Și, spre deosebire de lumea lui Newton, proiectele extreme se supun legilor noii științe: lumea fizicii cuantice, sistemele de auto-organizare și teoria haosului.”

„Multe companii și-au dat seama abia recent de importanța organizării corecte a unui proces numit „management de proiect”, iar acum se grăbesc să stăpânească abordările tradiționale prezentate de organizații precum Institutul de Inginerie Software (SEI), PMI si altii. Din păcate, aceste organizații par să-și piardă timpul. Bob Kulin, un PMP (Project Management Professional), a făcut următoarea declarație: „Întotdeauna am simțit că profesia de management de proiect își face ea însăși un deserviciu dacă nu înțeleg că multe proiecte, dacă nu majoritatea, nu respectă principiile fundamentale. stabilit de PMI în standardul Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Este timpul să vă deschideți ochii la realitățile mediului de afaceri de astăzi și să găsiți o modalitate de a supraviețui și de a prospera în aceste noi circumstanțe.”

„Modelul extrem de management al proiectelor constă din seturi de reguli, valori, abilități, instrumente și practici bazate pe principiul schimbării și incertitudinii, care alcătuiesc partea software și hardware a managementului extrem de proiect:

Accelerator – principii care dau libertate motivației și inovației.

Valori Partajate - Un set de valori care stabilesc încredere între părțile interesate.

Întrebări de afaceri - întrebări, răspunsuri care ajută la oferirea clientului rezultate valoroase des și rapid.

Factorii critici de succes - abilitățile și instrumentele, precum și sprijinul organizațional, joacă un rol cheie în obținerea succesului.

« Pentru un proiect extrem, există doar o idee generală a scopului final, și se știe puțin despre cum se poate realiza. Este evident că Abordarea tradițională, liniară a managementului de proiect pur și simplu nu va funcționa aici.. Instrumentele, șabloanele și procesele standard ale managementului tradițional nu sunt de nicio utilitate practică pentru managerul de proiect extrem. În schimb, managerul de proiect, împreună cu clientul, selectează unul sau mai multe domenii probabile de lucru, studiază ceea ce se întâmplă și se pregătește pentru etapa următoare. Acest ciclu se repetă de mai multe ori în timp ce managerul de proiect și clientul caută un punct de convergență între rezultatul actual și obiectiv, care, cel mai probabil, a suferit deja modificări în lumina noilor cunoștințe și descoperiri făcute în timpul iterațiilor anterioare. Gestionarea unui proiect extrem poate fi o provocare palpitantă și emoționantă pentru o echipă atunci când vine vorba de dominarea pieței, distrugerea unui concurent major, redobândirea unui client important sau reînvierea unei linii de produse aflate pe moarte. Managementul extrem de proiect nu trebuie să fie o muncă debilitantă și epuizantă împotriva realității - desigur, dacă abandonați metodele tradiționale de management și îmbrățișați un nou mod de gândire cuantic.

„Acceptarea lumii proiectelor extreme necesită mai întâi să facem schimbări în viziunea noastră asupra lumii.”

„Ca orice software, creierul nostru are o „setare implicită”, adică un mod de a gândi. Prin mentalitate, mă refer la un set de ipoteze și ipoteze despre modul în care funcționează lumea. Și acesta este programul nostru intern.”

„Iată o scurtă listă de idei cheie pe care nu trebuie să le uitați:

Prin gândire cuantică, mă refer la o viziune asupra lumii care acceptă schimbarea și imprevizibilitatea. Gândirea cuantică presupune că schimbarea este norma.

Viziunea newtoniană sau liniară asupra lumii consideră stabilitatea ca o normă dată.

Proiectele extreme ar trebui gestionate predominant din punct de vedere al gândirii cuantice.

O încercare de a folosi o abordare cuantică în gestionarea proiectelor tradiționale va duce la rezultate dezastruoase.

Aplicarea gândirii newtoniene la un proiect extrem îl va distruge complet.”

„Spre deosebire de modul de gândire newtonian cauza-efect, managementul extrem de proiect implică faptul că, deși scopul final al proiectului este realizabil, este imposibil de prezis prin ce metode îl vom atinge. Prin urmare, adaptabilitate peste predictibilitate».

„Vestea bună este că conducerea organizației realizează mai devreme sau mai târziu că vechea abordare nu funcționează. Vestea proastă este că sunt adesea alese metode greșite pentru a remedia situația. De obicei, acest proces începe cu concluzia că nu toți angajații au stăpânit noul software și metodologia de proiect necesară. În această etapă, gândirea newtoniană ajunge la concluzia că dacă toată lumea ar urma regulile stabilite, atunci compania ar putea în sfârșit să obțină rezultate clare și previzibile. „Trebuie să înăsprim disciplina”, spun ei. Cu alte cuvinte, filosofia dominantă a managementului tradițional constă în următoarele cuvinte: „ Dacă metoda nu funcționează, să o înăsprim.”».

„Se irosesc milioane de dolari pe programe de formare și certificare a angajaților în abordarea tradițională a managementului de proiect, care nu fac decât să încetinească implementarea proiectelor extreme. Pe măsură ce instabilitatea proiectului crește, dorința de a străluci totul spre un model liniar devine doar o obsesie și duce inevitabil la ceea ce eu numesc „nebunie liniară”.

„Realitatea este că proiectul extrem este o linie întortocheată. Pare pastele răsucite suprafierte de care am menționat mai devreme. Dar mulți manageri de proiect formați în mod clasic au, chiar și în mod inconștient, opinii foarte diferite despre modul în care ar trebui să fie realizat un proiect. Ei vor ca proiectul să arate astfel:

Această gândire ponderală și lineară a creierului stâng este cauza principală a Nevroza newtoniană: străduința de a construi un proiect extrem de-a lungul unei linii drepte. Tim Lister, consultant senior la Consorțiul Cutter, îi numește pe managerii care gândesc în acest fel „căptușeli drepte”. Acești lideri nefericiți încearcă fără milă să controleze fiecare element în schimbare al proiectului prin utilizarea excesivă a instrumentelor, regulilor, șabloanelor, politicilor și procedurilor proiectului.

„De asemenea, își recunosc cu ușurință propriile greșeli. Dacă ai putea să asculti cu urechea la un manager de proiect disperat, vorbirea lui de sine ar fi cam așa: Lumea nu se potrivește cu planurile mele. Nu trebuie să fiu un lider atât de bun pe cât credeam. Trebuie să urmez cursuri suplimentare de management de proiect. Voi încerca și promit că voi folosi mai multe șabloane și instrumente generice”».

„Lumea nu se potrivește cu planurile mele. Să ne gândim. Și de ce naiba ar trebui lumea să corespundă planurilor proiectului tău? Ce poate fi mai ridicol? Nevroza newtoniană conduce la încercările inutile de a schimba lumea în conformitate cu planurile tale care în sine este ficțiune. Cine se poate gândi să schimbe realitatea în conformitate cu ficțiunea? Persoanele care suferă de nevroză newtoniană.

"Nu ma intelege gresit. Cred că o certificare de management de proiect este un serviciu valoros pentru un candidat și cu siguranță adaugă valoare CV-ului tău. Astfel, puteți prezenta cu mândrie certificarea dvs. PMP altora. Fă-ți un tatuaj dacă vrei. Dar nu presupuneți că instrumentele și conceptele pe care le-ați învățat la curs sunt aplicabile universal. În proiectele extreme, majoritatea sunt practic inutile.”

„Nevroza newtoniană nu este nicidecum o boală specifică a managerilor de proiect extremi. Această suferință insidioasă este larg răspândită în rândul sponsorilor de proiecte, clienților și conducerii superioare care insistă să folosească o abordare liniară newtoniană pentru a stabiliza o lume în schimbare imprevizibilă.

Am întâlnit destul de mulți manageri de proiect care cred că sunt într-un mod cuantic de gândire, deși acţionează după modelul newtonian. Comportamentul lor nu corespunde opiniilor lor, deși intențiile lor sunt destul de nobile. Acest fenomen cunoscut sub numele de „newtonianism inconștient” este cel care stă la baza nevrozei newtoniene”.

« Proiectele extreme sunt ca jazzul. Pentru un ascultător fără experiență, jazz-ul poate părea întâmplător și haotic, dar nu este. Jazzul are structură, iar muzicienii de jazz au o oportunitate uriașă de improvizație. Jazzul nu are un set clar. Nu există nici în managementul proiectelor extreme.

„Proiectele tradiționale seamănă mai mult cu muzica clasică. Ele sunt coordonate. Trebuie să rămâi la scor, altfel dirijorul va ajunge la tine cu bagheta lui. Cu toate acestea, unele organizații încep deja să vadă lumina. Ei înțeleg că cele mai dificile proiecte tind să se destrame atunci când se folosesc metode dure, un număr excesiv de modele, practici și politici dovedite.

„Nu încerc să argumentez că designul extrem nu are loc pentru principiile rigide clasice sau newtoniene. Unele componente ale unui proiect extrem necesită rigiditate necondiționată, de exemplu, atunci când se testează software sau se efectuează un experiment științific. Trebuie folosite atât metodele newtoniene, cât și cele cuantice. Dar pentru implementarea cu succes a unui proiect extrem, gândirea cuantică trebuie să prevaleze în toate aspectele întreprinderii.”

« Modul de gândire newtonian se bazează pe frica de schimbare, frica de a greși.. Sarcina lui principală este să prevină lucruri rele. El încearcă să schimbe realitatea în funcție de ideile cuiva despre ceea ce ar trebui să fie. El încercând să câștige prin forță. Încercarea de a aplica abordarea tradițională în fața impredictibilității poate fi periculoasă atât pentru proiectul în sine, cât și pentru sănătatea și bunăstarea ta.”

„A gestiona proiecte extreme înseamnă să vezi lumea așa cum este, în starea ei actuală și să nu te lupți cu ea la fiecare pas. La urma urmei, când se întâmplă ceva, devine deja realitate. A încerca să schimbi realitatea echivalează cu a încerca să schimbi istoria. Este nefolositor. În schimb, iertăm greșelile trecute, ne confruntăm cu realitatea și ne schimbăm planul în conformitate cu ea și nimic altceva. Nu există niciun buton Anulare realitate pe computer. Într-un mediu cu termene limită strânse, schimbare constantă, incertitudine mare și complexitate ridicată, folosirea abordării tradiționale echivalează cu un eșec.”

„Managementul extrem de proiect este un nou tip de gândire și management care se potrivește naturii proiectelor implementate într-un mediu de „turbulență mare”, schimbare rapidă și incertitudine constantă. Este vorba despre menținerea controlului și obținerea de rezultate într-un mediu în schimbare rapidă.”

„Alegând o mentalitate care este rezistentă la schimbare, alegi o mentalitate care este „sincronizată” cu haosul și imprevizibilitatea și puneți mai mult accent pe oameni și relații decât pe instrumente și procese.

Liderul unui proiect extrem trebuie să direcționeze curentele de gânduri, emoții și atitudini pentru a obține rezultate valoroase.”

« Îmi propun să consider proiectul ca un organism viu, în schimbare:

Gânduri își găsesc exprimarea sub formă de idei, soluții, fapte noi, date și realizări. Când gândurile și emoțiile converg într-un punct de convergență, ele își găsesc expresie în întâlniri folosind diagrame simple, în conversații la cafea, în întocmirea unor diagrame simple, informale. Ele prind viață sub formă de prototipuri fizice, desene, memorii, prezentări PowerPoint, planuri de proiect, documente de proiectare și decizii finale de proiectare.

Emoții își găsesc în mod constant expresia în forme fizice și corporale: atunci când oamenii se încruntă sau zâmbesc, când trimit un e-mail supărat sau sărbătoresc victoria asociată cu apariția primelor rezultate de succes ale muncii experimentale. În schimb, managementul tradițional se bazează în mare măsură pe o abordare mecanicistă (a se citi newtonian) și refuză să acorde atenție factorului uman. Fundamentul său intelectual constă în practici, proceduri și politici care îi fac pe oameni servitori ai procesului. Ne putem permite să dezumanizăm proiectul? Nu, nu în lumea cuantică.

Relații reprezintă o rețea complexă de comunicare care apare atunci când apar noi informații, inclusiv gânduri și emoții care sunt schimbate între participanții la proiect. Când te uiți la rezultatele unui proiect, vezi suma totală de gânduri, emoții și relații aduse la viață în formă fizică.”

„Astfel, un proiect este un proces prin care gândurile și emoțiile prind contur. Puteți privi rezultatul dorit al proiectului ca pe o ființă în curs de formare. Și odată cu creșterea volumului de gânduri și emoții pe care participanții la proiect le schimbă între ei, rezultatul final devine din ce în ce mai distinct.

„Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de proiect extrem este compresia perioadei de timp necesare pentru ca gândurile, emoțiile și relațiile să se materializeze în formă fizică.”

„Managementul de proiect, extrem sau tradițional, nu este doar procesul de dezvoltare și implementare a unui produs nou sau de îmbunătățire a performanței unui serviciu pe care clientul l-a căutat. De asemenea, nu este crearea de tot felul de artefacte (diagrame Gantt, jurnale, rapoarte și alte nenumărate documentații). Este mult mai mult decât atât: managementul de proiect este știința și arta de a dirija curentele de gânduri, emoții și relații pentru a obține rezultate semnificative.”

„Dacă proiectele sunt oameni (gândurile, emoțiile și atitudinile lor), atunci managementul relațiilor devine sarcina principală a managerului de proiect extrem. Oamenii sunt cheia succesului unui proiect extrem.”

„Orice persoană care participă la proiect sau este afectată de acesta (înainte sau după finalizare) este un participant la acesta. Participanții la proiect oferă produse și servicii vitale proiectului, inclusiv guvernanță, execuția altor proiecte, informații, feedback, forță de muncă, colaborare, decizii, aprobări și sfaturi. Proiectele care depind de proiectul tău sunt, de asemenea, membri ai acestuia.”

„În plus, va trebui să te ocupi de factorii interni ai organizației. Acestea includ sisteme, politici și proceduri (bazate pe gândirea newtoniană, desigur) cu care va trebui să trăiți până când veți găsi un înger păzitor care să vă ajute să evitați aceste neplăceri enervante. Cultura organizațională – felul în care faci lucrurile într-o anumită organizație – poate avea, de asemenea, un impact semnificativ asupra ta. Dacă vă aflați într-o organizație de comandă și control, este puțin probabil să vă puteți baza pe luarea deciziilor colective, care este un factor cheie de succes pentru un proiect extrem.

« Fă-ți prieteni cu schimbarea . Schimbările au un impact negativ asupra proiectului. Ele perturbă ordinea lucrurilor. Schimbarea este, în general, tratată cu prudență, motiv pentru care managementul tradițional pune atât de mult accent pe managementul schimbării. Managementul extrem de proiect necesită o atitudine diferită față de schimbare, una care schimbarea este văzută ca o oportunitate , iar acceptarea modificărilor crește șansele de a obține rezultatul dorit (care poate diferi semnificativ de cel planificat).”

« Joacă-te cu pasiunile oamenilor . Nu cred că mulți oameni sunt entuziasmați de ideea de a trebui să se întoarcă la lucru la un proiect dimineața. De fapt, cuvântul proiect conține o anumită conotație deprimantă. Oamenii vor lucra cu mai mult entuziasm dacă știu că sunt într-o misiune; dacă văd proiectul nu ca pe un „proiect” ci ca pe un motiv pentru acțiunile lor. Trebuie să le arăți oamenilor că munca lor face parte din ceva mai mare. oferindu-le o idee clară despre scopuri și mijloace.

« Nu complica procesul . Pentru un proiect extrem, vechiul principiu „mai puțin este mai mult” nu este o frază goală. Este foarte grav. În practică, mai puțin devine mai mult: mai puține procese, mai puțină guvernanță, mai puține politici și proceduri standard.”

„Sarcina principală a managerului de proiect extrem este să realizeze și să mențină angajamentul față de misiunea proiectului. Puteți vorbi în siguranță despre construirea angajamentului atunci când membrii echipei sunt foarte motivați și o mare parte a comunității proiectului vă sprijină.”

„Când angajamentul slăbește sau dispare, câmpul energetic al proiectului cade în decădere, iar proiectul cade într-o dispoziție sumbră. Imediat există riscul nerespectării termenului, pierderea calității, perturbarea așteptărilor financiare și eșecul complet al proiectului.

„Autodisciplina este primul factor critic de succes în managementul extrem de proiect. În cazul unui proiect extrem, aceasta înseamnă capacitatea de a se autogestiona în condiții ostile. Nu poți stabiliza lumea din jurul tău, poți doar să-ți stabilești starea. Aceasta este singura ta oportunitate. Și când te stabilizezi, lumea din jurul tău, ca prin farmec, devine mai stabilă.. Dacă nu îți menții autodisciplina atunci când lucrezi în condiții ostile, te vei condamna la suferință.

„Angajamentul este energia pozitivă, sentimentul înălțător care străbate un proiect și îl propulsează către succes. Indiferența sau ridicolul este o energie negativă care împiedică dezvoltarea proiectului.”

„Nouă motive pentru care un manager de proiect extrem eșuează.

Managerii de proiect extremi eșuează atunci când privesc în interiorul proiectului și se concentrează pe detaliile tehnice și dezvoltarea produsului (conținut), uitând de mediul care înconjoară proiectul: situația economică generală, așteptările participanților și starea emoțională a proiectului. În acest sens, apar conflicte nerezolvate, care duc la pierderea angajamentului și incapacitatea de a crea un produs sau serviciu final acceptabil. Următorii factori de eroare pentru managerii de proiect sunt legați în primul rând de mediul proiectului. Se găsesc în toate proiectele, dar capătă o semnificație deosebită în condiții extreme:

1. Lipsa unui binefăcător - incapacitatea de a găsi un sponsor potrivit care să aibă calități de campionat și capacitatea de a zdrobi obstacolele.

2. Abilități slabe de comunicare (comunicare, negociere, rezolvare a conflictelor, sprijin și influență).

3. Sindromul crabului pustnic: managerul de proiect stă în fața unui ecran de computer în loc să stea în fața contributorilor cheie.

4. Sindromul soldatului bun: moliciune excesivă; admirația pentru conducere și renunțarea la pozițiile lor; executarea simplă a comenzilor.

5. Pierderea concentrării asupra afacerii: aplicarea greșită a patru întrebări de afaceri (care vor fi tratate în următorul capitol):

Intruziune pe teritoriul străin: o încercare de a răspunde la prima întrebare a afacerilor („ Cine are nevoie și de ce?”). La această întrebare ar trebui să răspundă sponsorul proiectului.

Fuga de pe câmpul de luptă: teama de a-și asuma responsabilitatea pentru a răspunde la a doua întrebare de afaceri („ Ce trebuie făcut pentru asta?”), permițând sponsorului proiectului să gestioneze bugetul. Aceasta este prerogativa managerului de proiect.

Timiditate excesivă: incapacitatea de a obține ceea ce va duce proiectul la succes (a treia întrebare a afacerii este „ Ne putem descurca?”). Trebuie să fii capabil să negociezi.

Obsechiozitate răuvoitoare: managerul de proiect continuă munca, având un răspuns negativ la a patra întrebare a afacerii („ Se merită?”). Este la fel cu a începe un proiect sau a continua cu el, știind că nu are șanse de reușită. În același timp, acuzând managerul de proiect pentru greșeli, ei uită de adevăratul motiv al eșecului: justificarea economică a proiectului s-a dovedit a fi neviabilă.

6. Metodologie incorectă: utilizarea unei metodologii de implementare a proiectelor antiproductive.

7. Totalitarismul (sau managementul șablonului): managerul de proiect crede că poate gestiona dinamica unui proiect extrem, determinând oamenii să completeze formulare de raportare, în loc să se concentreze pe descoperirea motivației, crearea inovației și construirea încrederii, ceea ce necesită un stil de management bazat pe pe valori și principii.

8. Complezență naivă: incapacitatea de a înțelege că implementarea proiectului nu rezolvă problema.

9. Nu este în largul tău: neînțelegerea faptului că managementul de proiect extrem (și eventual orice management de proiect) este o meserie în care poți folosi cât mai bine talentele tale înnăscute și abilitățile motivate.

„Cheia pentru întâlniri eficiente de grup constă în în capacitatea ta de a gestiona energia participanților, nu timpul. „Să uităm de sentimente și emoții”, a spus un lider de proiect în mijlocul întâlnirii. A fost o sugestie greșită. În calitate de facilitator profesionist cu 30 de ani de experiență, cea mai importantă abilitate a mea este să fiu deschis cu sentimentele participanților. Model " Sentimente -> Fapte -> Decizii” joacă un rol important pe tot parcursul întâlnirii. Dacă membrii trupei sunt într-o dispoziție proastă, nu te baza pe progres până nu le abordezi sentimentele.”

„Oamenii fac adesea greșeala de a crede că diferența dintre managementul de proiect tradițional și extrem este prezența sau absența planificării. Această noțiune este departe de adevăr. Managementul ambelor tipuri de proiecte presupune planificare, iar în ambele cazuri scopul acesteia este menținerea controlului asupra proiectului.

„O altă diferență fundamentală între managementul de proiect tradițional și cel extrem este că managementul de proiect tradițional începe din etapa de proiectare a proiectului și se termină în etapa de implementare a acestuia, în timp ce managementul de proiect extrem acoperă proiectul mult mai larg - de la idee la efect economic».

„Proiectele extreme se dezvoltă în „organizații flexibile”, adică în organizații cu o cultură adaptată la schimbare, favorabilă proiectelor, care recunoaște și răspunde nevoilor speciale diverse proiecte- de la extrem la tradițional.

„Proiectele sunt ca florile. Dacă solul este otrăvit, una sau două flori vor supraviețui, dar restul vor muri mai devreme sau mai târziu.”

„Birocratia, regulile rigide și abordarea mecanicistă newtoniană care caracterizează proiectele tradiționale nu se aplică proiectelor extreme, în care incertitudinea, improvizația și spontaneitatea exclud predictibilitatea și controlul. Proiectele extreme necesită o nouă mentalitate și un nou model de management care să permită managerilor de proiect și oamenilor de afaceri să păstreze controlul într-un mediu în schimbare. Modelul de management ar trebui să se concentreze pe profitabilitate și să nu piardă din vedere calitatea vieții.”

„Liderii a căror viziune asupra lumii vizează întărirea mecanicii proiectului, face o greseala grava. Ei se străduiesc să dezvolte un plan dur și să-l pună în aplicare cu strictețe.. Dar într-o lume a proiectelor extreme care sunt influențate de concurenți, ordine guvernamentale, preferințele în schimbare ale consumatorilor și noile tehnologii, planurile de ieri nu vor fi mai relevante decât un ziar publicat în urmă cu o lună.

„Motivele succesului proiectelor extreme sunt, în primul rând, managementul competent al dinamicii, și nu mecanica proiectului.”

„Situația se agravează și mai mult după depecherea angajaților, uneori în foarte mult în număr mare, la cursuri și certificări în managementul proiectelor, care predau tehnici tradiționale de management de proiect care nu fac decât să reducă productivitatea proiectelor extreme volatile și în mod inerent complexe. Rezultatul este o pierdere de timp și bani.”

„Combinația dintre gândirea newtoniană, totalitarismul și birocrația proiectului are ca rezultat blocarea proiectului într-o cămașă de forță. Această practică înăbușă motivația și inovația care este sânul vital al unui proiect extrem. În loc de câștigurile de productivitate dorite, organizația se confruntă cu incapacitatea pe măsură ce oamenii încep să lucreze pentru sistem și nu invers.”

„În lumea managementului tradițional de proiect, succesul este determinat de principiile învechite de îndeplinire a programelor, bugetelor și a tuturor cerințelor stabilite în timpul fazei de planificare. Într-o lume a proiectelor extreme, aceste valori de succes nu au sens. La ce folosește îndeplinirea tuturor criteriilor dacă proiectul devine neprofitabil după implementarea sa? Desigur, managerii de proiect extremi se îngrijorează de program, buget, obiective și calitate, dar sunt, de asemenea, foarte conștienți că acești factori nu determină succesul unui proiect.”

„Un lider cuantic își vede proiectul astfel:

Secretul principal pentru menținerea controlului asupra unui proiect extrem este să nu încerca să-l întinzi de-a lungul unei linii drepte. Această aspirație este în mod inerent greșită. În schimb, este necesar să se stabilească limitele implementării proiectului și creați mai multe puncte de control. Granițele fac posibilă improvizația în limitele date.

„Liderul newtonian vrea să-și vadă proiectul astfel:

Acest tip de gândire ne îndepărtează de realitate pentru că o contrazice. Gândirea newtoniană ne încurajează să rămânem cu orice preț la un plan stabilit și încurajează crearea de practici și sisteme care rezistă sau caută să minimizeze schimbările. cap newtonian încearcă să schimbe realitatea în conformitate cu planul și conduce oamenii pe principiul supunerii ascultătoare. Dar realitatea domnește. Pentru personalitatea newtoniană, eficiența este mai importantă decât rezultatele (citește, profituri). El se întreabă: „Proiectul este peste timp și buget?”.

„Metricile tradiționale nu sunt suficiente, deoarece sunt legate de program, buget, cerințe și calitate, mai degrabă decât de alinierea rezultatelor proiectului cu valorile afacerii. Dacă un proiect este livrat la timp și în limita bugetului, dar nu este profitabil și nu îndeplinește cerințele de bază, valoarea sa practică este aproape de zero.”

„Proiectele extreme nu trăiesc complet izolate. Sunt conectați la alte proiecte și probleme de afaceri globale.”

„Aceasta este o carte despre cum să schimbi lumea din jurul tău... deghizat într-o carte despre managementul extrem de proiect. Și acesta este conceptul de bază al managementului de proiect: schimbarea lumii cu fiecare proiect nou. Când vine vorba de schimbare, indiferent de poziția pe care o ocupați - manager de proiect, sponsor sau Director executiv organizații, managementul extrem de proiect echivalează câmpul de joc. Când realitatea se schimbă, nu-i pasă de poziția ta, locul de reședință sau suma de bani din contul bancar. Schimbarea stabilește alte priorități.”

„Lumea în care trăim a fost mult timp considerată extremă. Nimeni nu poate schimba realitatea. Rămâne de sperat că cel mai important lucru pe care îl putem face într-o lume extremă pentru noi înșine și pentru cei din jurul nostru este o schimbare a tipului nostru de gândire și adoptarea unei noi viziuni asupra lumii, a unei noi realități cuantice».

Ți-au fost utile articolul sau alte materiale ale site-ului? Autorii site-ului și toți membrii comunității vă vor fi foarte recunoscători dacă susțineți proiectul sub orice formă care vă este accesibilă și convenabilă. . Susținând portalul, veți contribui la creșterea popularității resursei și atrageți o gamă mai largă de vizitatori pentru a rezolva problemele discutate pe site.

Când citați materialele articolului, este obligatoriu să indicați un link către sursă. Retipărirea integrală a textului articolului este posibilă numai cu permisiunea autorului.

Sisteme de control adaptive și extreme

Necesitatea sistemelor de control adaptabile (adaptabile) apare în legătură cu complicarea problemelor de control în absența posibilității practice a unui studiu detaliat și a descrierii proceselor care au loc în obiectele de control în prezența perturbărilor externe în schimbare. Efectul de adaptare se realizează datorită faptului că o parte din funcțiile de recepție, procesare și analiză a proceselor din obiectul de control este realizată în timpul funcționării sistemului. Această împărțire a funcțiilor contribuie la o utilizare mai completă a informațiilor despre procesele în desfășurare în formarea semnalelor de control și poate reduce semnificativ impactul incertitudinii asupra calității controlului. Astfel, controlul adaptiv este necesar în acele cazuri când influența incertitudinii sau „incompletitudinii” informațiilor a priori despre funcționarea sistemului devine semnificativă pentru a asigura calitatea specificată a proceselor de control. În prezent, există următoarea clasificare a sistemelor adaptive: sisteme cu autoajustare, sisteme cu adaptare în stări speciale de fază și sisteme de învățare.

Clasa sistemelor de control automat auto-reglabile (extreme) are utilizare largăîn vederea unei implementări tehnice destul de simple. Această clasă de sisteme se datorează faptului că o serie de obiecte de control sau procese tehnologice au dependențe extreme (minime sau maxime) ale parametrului de funcționare de acțiunile de control. Acestea includ motoare puternice curent continuu, procese tehnologiceîn industria chimica, Tipuri variate cuptoare, motoare cu reacție de avioane etc. Luați în considerare procesele care au loc în cuptor în timpul arderii combustibilului. Cu alimentare insuficientă cu aer, combustibilul din cuptor nu arde complet și cantitatea de căldură generată scade. Cu surplusul de aer, o parte din căldură este dusă cu aerul. Și numai la un anumit raport între cantitatea de aer și căldură, se atinge temperatura maximă din cuptor. Într-un motor turborreactor de avion, prin modificarea consumului de combustibil, se poate realiza presiune maxima aer după compresor și, în consecință, forța maximă a motorului. La un consum mic și ridicat de combustibil, presiunea aerului din spatele compresorului și tracțiunea scade. În plus, trebuie remarcat faptul că punctele extreme ale obiectelor de control „plutesc” în timp și spațiu.

În cazul general, putem afirma că există un extremum, iar la ce valori ale acțiunii de control se realizează este a priori necunoscut. În aceste condiții, sistemul de control automat în timpul funcționării trebuie să formeze o acțiune de control care să aducă obiectul într-o poziție extremă, și să-l mențină în această stare în condiții de perturbații și caracterul „plutitor” al punctelor extreme. În acest caz, dispozitivul de control este un regulator extrem.

Conform metodei de obținere a informațiilor despre starea curentă a obiectului, sistemele extreme sunt sisteme de non-căutare și de căutare. În sistemele fără căutare, cel mai bun control este determinat prin utilizarea dependențelor analitice între valoarea dorită a parametrului de funcționare și parametrii controlerului. În motoarele de căutare care sunt lente, se poate găsi extremul căi diferite. Cea mai răspândită metodă este detecția sincronă, care se reduce la estimarea derivatei dy/du, unde y este parametrul controlat (de lucru) al obiectului de control, u este acțiunea de control. O diagramă bloc care ilustrează metoda de detectare sincronă este prezentată în fig. 6.1.

Orez. 6.1 Structura de detecție sincronă

La intrarea obiectului de control, care are o dependență extremă y(u), împreună cu acțiunea de control U, se aplică o perturbație nesemnificativă sub forma unui semnal periodic regulat f(t) = gsinwt, unde g este mai mare decât zero și suficient de mic. La ieșirea obiectului de control, obținem y = y(u + gsinwt). Valoarea rezultată a lui y este înmulțită cu semnalul f(t). Ca rezultat, semnalul A va prelua valoarea

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Presupunând că dependența y(u) este o funcție suficient de netedă, poate fi extinsă într-o serie de puteri și, cu un grad suficient de precizie, este limitată la primii termeni ai expansiunii

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Deoarece valoarea lui g este mică, atunci putem neglija termenii de ordin superior și, ca rezultat, obținem

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Apoi, ca urmare a înmulțirii, semnalul A va lua valoarea

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du).

La ieșirea filtrului trece-jos F, obținem semnalul B

.

Dacă constanta de timp a filtrului T suficient de mare, primim

.

Prin urmare, semnalul B la ieșirea filtrului este proporțional cu derivata dy/du