Cât ne costă să construim o casă?
Să desenăm, să trăim.
înțelepciunea populară

Am un coșmar: un exces de birocrație în stat,
unde analfabetismul a fost eradicat recent.
Stanislav Jerzy Lec

1. Care este structura organizației (definiții)

Structura organizatorică și executarea sarcinilor

Structura organizației și executarea sarcinilor sunt foarte strâns legate. Atât de strâns încât dacă structura și alte elemente ale procesului organizațional nu se potrivesc împreună și nu se depune niciun efort pentru adaptarea structurii, atunci devine imposibilă îndeplinirea sarcinilor (Fig. 2).

Această prelegere descrie principalele opțiuni pentru structura întreprinderilor și caracteristicile acestora, care fac posibilă alegerea structurii necesare pentru implementarea strategiei alese.

Deci ce este structura organizatiei? Există diverse interpretări ale acestui concept.

Ansoff I. (1989) consideră că acestea sunt structuri statice de reglementare a activităţilor de producţie ale firmei şi repartizarea funcţiilor manageriale.

Folosind abordările lui Evenenko L.I. (1983) și Fatkhutdinova R.A. (1997), această formulă poate fi completată după cum urmează: structura organizationala- este un ansamblu de departamente ale organizației implicate în construirea și coordonarea funcționării sistemului de management, elaborarea și implementarea deciziilor de management, precum și legăturile și relațiile dintre acestea care decurg în procesul de management pentru realizarea scopurile propuse.

Există și alte definiții. Aici sunt câțiva dintre ei.

• Structura organizatorică arată aria de responsabilitate a fiecărui angajat și relația acestuia cu ceilalți angajați ai unităților structurale.
• Structura organizatorică arată cine este responsabil pentru ce domenii de activitate. Ea arată interacțiunea (comunicarea) secțiunilor individuale între ele, permite și necesită utilizarea bunului simț și capacitatea de a evalua situația la toate nivelurile de management.
• Structura organizatorică internă a întreprinderilor este concepută pentru a asigura efectiv integrarea științei și producției; producție, întreținere și marketing; producția și activitatea economică externă; responsabilitatea economică a organizaţiei în ansamblu şi a unităţilor sale individuale de producţie. Toate aceste definiții și abordări suferă de unele neajunsuri. În primul rând, aceasta este o abordare mecanicistă care exclude factorul uman, dar ia în considerare resursa umană. Cu toate acestea, în lumea modernă a afacerilor, factorului uman i se acordă prioritate. Și al doilea - organizația este considerată izolată de mediu. Dar nicio organizație nu poate trăi izolat.

Abordarea sistemică a organizației

Un alt punct de vedere oferă o abordare sistematică a organizației.

Înainte de a vorbi despre această abordare, să definim sisteme. Un sistem este un set de grupuri stabile, într-o anumită perioadă de timp, de elemente și de legături între aceste elemente. Sistemele pot fi închise, adică fără nicio legătură cu mediul sau alte sisteme, și deschise. Din acest punct de vedere, organizația poate fi definită ca un sistem deschis. Prin urmare, structura acestui sistem poate fi reprezentată ca o descriere a elementelor, amplasarea acestora și natura legăturilor dintre ele.

Ce elemente sunt prezente în organizație? Acestea sunt resursele: umană, materială, financiară, informațională. Aceste elemente, grupate diferit în diferite locuri ale sistemului, formează subsisteme sau diviziuni ale organizației, între care se formează legături. (Conexiunile, desigur, se formează și în cadrul subsistemelor). Cel mai complex element din sistemul organizatoric este. În primul rând, datorită unicității fiecărui individ. Din punctul de vedere al structurii organizatorice, mai ales la construirea sau modificarea acesteia, este important să se evalueze, iar la construirea structurii, să se distribuie astfel de caracteristici ale resursei umane precum Abilități, cunoștințe, abilități (inclusiv creative și intelectuale) astfel încât puterea, autoritatea și planificarea, organizarea muncii și controlul, dispunerea altor resurse și motivația, funcțiile și operațiunile să asigure realizarea cât mai eficientă a scopurilor și obiectivelor organizației.

În ceea ce privește legăturile dintre elementele structurii organizaționale și structura și mediul organizațional, acestea sunt definite și pot fi descrise prin fluxuri de resurse.

Astfel, putem propune următoarea definiție a structurii organizaționale: Structura unei organizații este un ansamblu de elemente-resurse distribuite în sistemul organizațional (umane, materiale, financiare, informaționale), ținând cont de trăsăturile și caracteristicile acestora și legăturile prin fluxurile de resurse între aceste elemente, elemente și mediu.

Adesea, atunci când construiesc o structură, organizațiile uită de astfel de caracteristici ale unei resurse umane precum motivația, leadershipul etc. Acest lucru duce la:

• apariția angajaților nemotivați în organizație;
• apariția unor grupuri cu lideri interni care realizează scopuri care nu sunt legate de scopurile organizației;
• un dezechilibru de putere, atunci când indivizii dintr-o organizație, după ce au câștigat putere, încep să-și rezolve propriile probleme în detrimentul acesteia și/sau folosesc puterea pentru a câștiga mai multă putere. Mai mult decât atât, din propria lor voință, oamenii caută puterea rar

opriți-vă și, pe măsură ce înaintează, încep să concureze pentru putere, inclusiv cu primul lider, sau părăsiți organizația în căutarea mai multor puteri (și pierderea unui angajat calificat nu este întotdeauna plăcut). Toate acestea reduc semnificativ eficiența organizației.

2. Cum este construită structura (opțiune) Ceea ce determină structura organizației, la ce ar trebui să acordați atenție în primul rând atunci când o construiți, acestea sunt aspecte foarte importante. Diferite organizații fac lucrurile diferit. Unii încep să construiască din resursele disponibile sau chiar din unele dintre caracteristicile lor, cum ar fi puteri sau din operațiuni și funcții.

Având în vedere că o organizație este un sistem deschis, de altfel, că viabilitatea unei organizații este determinată mai mult de conexiunile sale cu mediul extern decât de procesele interne, se pare că are sens să construim o structură organizațională din mediul extern, dar cel mai mult probabil de la clienți și legăturile cu aceștia. Aceasta este o abordare de marketing a construirii structurii și există de mult timp în mediul de piață.

Adică, atunci când construim o structură, trebuie, în primul rând, să stabilim ce resurse (materiale - produse și servicii, informații) ar trebui să fie transferate cumpărătorului sau societății pentru a primi în schimb alte resurse (financiare, informații). După aceea, analizăm posibilitatea de a crea resurse care sunt solicitate și, dacă ajungem la concluzia că acest lucru este real, începem să creăm o structură.

Mai întâi, determinăm ce operațiuni finale trebuie făcute pentru a obține produsul final, apoi construim lanțul tehnologic înapoi din această operație (vezi Fig. 3). După ce am înregistrat toate operațiunile, începem să le grupăm după anumite criterii în funcții sau locuri de muncă. Gruparea funcțiilor sau joburilor după caracteristici ne va oferi diviziuni. După aceea, începem să alocăm resurse asociindu-le cu funcții și operațiuni. În același timp, pentru resursa umană, Responsabilități și calificări ale postului . Cerințele de calificare definesc cerințele Abilități, cunoștințe și abilități . În plus, este mai bine să determinați motivația, atitudinea față de conducere și responsabilitate, față de puterea angajaților existenți, în special din partea personalului de conducere, și abia apoi să luați o decizie cu privire la numirea lor în funcții.

Principiul Peter: În orice sistem ierarhic, fiecare angajat se străduiește să-și atingă nivelul de incompetență. Consecințe: În timp, fiecare post va fi ocupat de un angajat care este incompetent în îndeplinirea atribuțiilor sale. Munca este realizată de acei angajați care nu și-au atins încă nivelul de incompetență. Postulul ascuns al lui Peter după Godin: Fiecare angajat începe cu nivelul său de competență. Transformarea lui Peter: Consecvența internă este mai apreciată decât munca eficientă. Observația lui Peter: Supracompetența este mai nedorită decât incompetența. Legea evoluției a lui Peter: competența conține întotdeauna un sâmbure de incompetență.

De fapt, structura organizației nu este construită neapărat din client. Este construit și schimbat din cea mai rară resursă pentru organizație la momentul construcției. Și această resursă nu este întotdeauna banii cumpărătorilor.

Desigur, nu este întotdeauna posibilă implementarea unei astfel de metode de construire a unei structuri din diverse motive. De exemplu, în legătură cu tehnologia, structura sau cultura deja existente a organizației. Dar să țineți cont de o astfel de abordare atunci când dezvoltați structura, aparent, are sens.

Opțiuni de structură

Organizațiile variază foarte mult în ceea ce privește dimensiunea, capacitățile și obiectivele. Cu toate acestea, diferențele în structura lor sunt determinate doar de câțiva parametri. Prin înțelegerea acestor parametri, este posibil să se exploreze și să se construiască structura multor organizații, dacă nu toate. Acești parametri sunt: ​​specializarea, formalizarea, norma de gestionare, centralizarea.

1. Specializare

Una dintre principalele diferențe dintre organizații este modul în care sunt distribuite locurile de muncă și sarcinile. Există organizații cu un grad ridicat de specializare. Acestea sunt de obicei organizații mari. Există organizații mici în care angajații îndeplinesc o gamă largă de responsabilități. Astfel, într-o oarecare măsură, se poate spune că

că gradul de specializare este determinat de mărimea organizaţiei. Cu toate acestea, nu trebuie să vă așteptați ca oamenii care lucrează în organizații mici vor putea fi profesioniști în toate domeniile pentru care sunt responsabili. Pe de altă parte, este greu de așteptat ca personalul din organizațiile cu un grad ridicat de specializare să poată îndeplini în mod satisfăcător sarcini care nu le sunt caracteristice sau să suporte schimbări asociate reprofilării lor. În plus, sunt necesare eforturi semnificative pentru coordonarea activității specialiștilor. Adică, la început, organizația rezolvă problema specializării și, după ce a rezolvat-o, începe să se gândească la integrare și coordonare.

2. Formalizarea

La un capăt al scalei de formalizare se află organizațiile cu puține reguli scrise. Oamenii din astfel de organizații acționează cel mai adesea în conformitate cu situația predominantă. Pe de altă parte, există organizații cu reguli clare despre cine, când și cum ar trebui să se comporte, cine ia decizii, cine este responsabil pentru ce. Cel mai probabil, primul tip de organizație oferă mai multe oportunități de creativitate. Organizațiile de al doilea tip oferă mai multă siguranță angajaților și mai multă siguranță, dar există pericolul de a se îneca în hârtii. În același timp, organizațiile formale sunt greu de schimbat, dar sunt mai ușor de gestionat. Liderul trebuie să caute echilibrul optim între formalizare și management informal.

3. Norma de controlabilitate

Al treilea aspect foarte important al structurii este rata de gestionare. Acest indicator este determinat de numărul de persoane subordonate unei persoane. Din acest punct de vedere, există o structură de organizare plană și o structură de turn. Studiile spun că atunci când se execută o muncă de rutină, repetitivă, structurată, este posibil să ai până la 30 de persoane în subordonare directă. Acesta este momentul în care există instrucțiuni precise și angajații nu iau propriile decizii. Un manager de nivel mediu poate avea până la 10-12 subordonați. Deoarece subordonații săi sunt și manageri sau lucrători de birou, munca lor este mai puțin structurată și sunt capabili să ia decizii independente. La nivelul managementului întreprinderii, unde se iau decizii strategice, managerul poate fi subordonat nu mai mult de 5 persoane, altfel este cufundat în informații de rutină din mai multe surse, începe să ia un număr mare de decizii operaționale și nu face aveți timp pentru strategii și planificare.

În același timp, norma de controlabilitate poate fi mai largă cu personal bine pregătit și instruit sau un nivel ridicat de formalizare.

4. Centralizare versus descentralizare: cine ia deciziile?

În unele organizații, deciziile importante sunt luate doar de un anumit nivel de conducere, în altele, aproape tot personalul este implicat în procesul de luare a deciziilor, care poate aduce măcar o anumită contribuție la decizie. Atunci când se formează strategia organizațiilor mici, unde este ușor să se țină cont de opinia tuturor, a doua metodă poate fi cea mai eficientă, dar nu întotdeauna. Depinde de pregătirea și pregătirea personalului. Studiile efectuate au arătat că pentru țările CSI, implicarea angajaților este adesea ineficientă și nu găsește sprijin în rândul angajaților. Totuși, aceasta nu este o axiomă.

Putem spune că organizațiile de primul tip sunt centralizate, al doilea tip sunt descentralizate. Totodata, ambele sisteme au o serie de avantaje si dezavantaje in domeniile motivarii personalului, controlului asupra acestuia, delegarii de autoritate etc.

Tipuri de structuri organizatorice

Toate structurile organizatorice pot fi împărțite în următoarele tipuri:

• liniar simplu
• funcţional;
• divizional (produs; regional; proiect);
• matrice;
• adaptiv;
• organic;
• conglomerat etc.

În această prelegere, le vom considera pe primele trei drept cele de bază.

Design funcțional: când definesc sarcinile structura?

Acest tip de structură este adoptat de organizațiile nou create, deci poate fi considerată de bază. Pe baza acestui design, departamentele, diviziile și grupurile de lucru se bazează pe îndeplinirea unor sarcini specifice. Această structură permite, pe măsură ce organizația crește, adăugarea de departamente cu noi funcții. Deoarece angajații cu aceleași funcții nu sunt dispersați, economiile de scară sunt declanșate cu acest design, angajații sunt stimulați să se specializeze și să dezvolte abilități.

Dezavantajele includ că:

• un astfel de design provoacă unitățile să meargă pe drumul lor;
• angajații cu aceeași experiență și cunoștințe tind să se susțină reciproc și să se opună altor unități;
• managementul poate constata că este copleșit de munca de creare a unităților funcționale;
• o astfel de structură împinge angajații să efectueze munca de rutină, inhibă inovația și capacitatea de a răspunde la schimbările din condițiile externe.

Orez. 4. Design funcțional simplu

Design divizional: atunci când produs, piață sau nișă geografică, proiectele definesc designul

Pe măsură ce o organizație crește și apar noi produse și piețe, designul funcțional poate deveni un obstacol pentru creștere. În acest caz, el începe să se schimbe. Departamente similare din punct de vedere funcțional apar și deservesc produse sau grupuri de produse individuale, grupuri individuale de clienți sau regiuni geografice. Printr-o serie de pași, structura începe să se transforme într-o structură de producție sau divizională (de exemplu, un departament de contabilitate, dar diferite departamente de marketing pentru diferite produse). Astfel, o singură organizație este împărțită în mai multe unități autonome, deși rămâne un număr de departamente comune tuturor departamentelor, de exemplu, financiar (a nu se confunda cu contabilitate). Acest lucru poate continua până la separarea completă a unităților de producție și auxiliare.

Sunt posibile variante în construcția unei astfel de structuri. Divizii speciale pot fi create pentru produse individuale, zone geografice, piețe etc. Acest design crește flexibilitatea organizației, sensibilitatea față de concurenți și nevoile clienților. Deoarece această separare reduce dimensiunea unităților la gestionabile, permite o mai bună coordonare a interacțiunii.

Dezavantajele includ separarea specialiștilor și pierderea economiilor de scară (de exemplu, echipamente separate și costisitoare). Al doilea dezavantaj este că reducerea departamentelor reduce oportunitățile de creștere a angajaților (demotivare).

După cum puteți vedea, abordările funcționale și divizionare au avantajele și dezavantajele lor. Capacitatea de a combina avantajele ambelor are o structură matriceală. Se realizeaza prin suprapunerea structurii de productie pe cea functionala. Pe de o parte, există manageri pentru diverse funcții care au putere asupra producției, marketingului etc. În același timp, există manageri ai planului de producție, a căror putere se extinde la tot ceea ce are legătură cu orice produs. Rezultatul este că există oameni care raportează la doi lideri. Este important de menționat că în acest caz există un număr mic de persoane în eșalonul superior sau în apropierea acestuia, raportând la doi manageri, restul raportând doar unui singur manager.

Orez. cinci

Într-o astfel de structură, există un lider principal, o persoană care controlează ambele linii. Apoi sunt oameni care conduc departamente sau proiecte individuale. Și în sfârșit, sunt manageri cu doi șefi.

Organizațiile trec la o structură matriceală cel mai adesea în anumite condiții, care includ: un mediu complex și incert, nevoia de a realiza economii de scară atunci când se utilizează resursele interne. Mai ales adesea această structură este adoptată de organizațiile mijlocii cu mai multe linii de producție, care nu pot organiza unități de producție separate pentru fiecare linie.

Figura 6 Un exemplu tipic de proiectare a matricei

Tabelul 1 Avantajele și dezavantajele structurii matriceale

8. Contradicții în structură

Ca în orice, în această lume, orice structură organizatorică, pe lângă aspectele pozitive, are și altele negative. Aspectele negative, pe lângă cele deja enumerate, includ contradicții interne, adesea înnăscute, care trebuie reținute și luate în considerare atunci când se lucrează. Aș dori să vă prezint câteva dintre ele.

Contradicțiile de bază construite în structură sunt:

• specializare versus integrare (mai întâi specializăm oameni și unități, apoi începem lucrul la integrare și coordonare;
• lipsa funcțiilor împotriva duplicării (unele funcții și operații nu sunt efectuate când altele sunt duplicate);
• subutilizarea resurselor versus supraîncărcare (unele resurse ale organizației sunt inactive, altele sunt supraîncărcate dincolo de normă);
• lipsa de claritate versus lipsa de creativitate (dacă organizația este complet clară cu privire la totul, atunci este dificil să te angajezi în rezolvarea creativă a problemelor și invers)
• autonomie versus dependență (ambele ar trebui să aibă limite rezonabile, cum să le definească);
• delegare versus centralizare;
• multe obiective împotriva absenței lor (lipsa de obiective nu duce organizația nicăieri, multe obiective distrug prioritățile);
• super-responsabilitate versus iresponsabilitate (responsabilitatea nu este delegată, este asumată de toată lumea. Și dacă o persoană și-a asumat multă responsabilitate, atunci asta înseamnă că alții fie nu vor să-și asume responsabilitatea, fie nu au primit nimic).

Un alt grup de contradicții sunt contradicțiile care dau naștere la conflicte între angajați. Aceste conflicte sunt adesea observate în organizațiile din țara noastră, iar mulți dintre voi le veți recunoaște.

Personal de linie vs normă întreagă: producție sau asistență

Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, în ea apare tot mai mult personal care nu este asociat cu procesul principal de producție sau de servicii. Aceștia sunt contabili, avocați, specialiști în resurse umane, specialiști în informatică, marketeri etc. Aceștia sunt, în primul rând, specialiști, iar în al doilea rând, sunt adesea destul de aproape de management (sunt mai apropiați fizic). Managerii își ascultă sfaturile sau sfaturile personalului de linie (de producție) și acceptă unul sau altul. Aceste situații plus diferite condiții de muncă duc inevitabil la conflicte între ele.

Contabilitate vs personal de dezvoltare

Multe organizații au departamente pentru planificare pe termen lung, planificare strategică, marketing etc. Aceste departamente gândesc în termeni de mai mult de un an. Financierii, în special contabilii, gândesc adesea în termeni de an financiar. Acest lucru creează controverse și neînțelegeri.

Personal de vânzări vs personal de producție

Personal de vânzări, marketing etc mereu concentrat pe client. Personalul departamentelor de producție este cel mai adesea concentrat pe procesul de producție. Acest lucru dă naștere la conflicte și contradicții între ele.

Ultimele trei contradicții se rezolvă cel mai adesea la nivelul liderului la care se întâlnesc liniile de subordonare a acestor divizii. Cel mai adesea acesta este primul lider. Aceste contradicții nu permit conducătorului să ia decizii raționale, întrucât este obligat, pentru a menține pacea în organizație, să satisfacă cerințele unuia sau altuia, adică să ia decizii politice. În plus, managerul pierde timp considerabil pentru a rezolva disputele. Probabil că puteți scăpa de aceste probleme prin management strategic (stabilirea obiectivelor, planificarea modului de realizare a acestora) și prin construirea culturii organizației (dezvoltarea unei misiuni, a unui cod etic, crearea de tradiții, norme etc.).

Din păcate, doar câteva organizații interne din Kazahstan sunt serios implicate în managementul strategic și foarte puține se gândesc la cultura organizațională.

9. Structura organizatorica si mediul

După ce ne asigurăm că mediul extern și condițiile interne ale organizației determină în mare măsură structura organizației, și chiar stilul de conducere a organizației, ne putem adresa următoarea întrebare: mediul extern determină prin diverse efecte (complexitate, stabilitate, incertitudine, disponibilitatea resurselor)

executarea sarcinii? În ciuda simplității aparente a întrebării, răspunsul la aceasta este destul de complicat. Într-adevăr, pentru a explora relația dintre mediu, structura internă și performanță, trebuie să recunoaștem rolul principal al strategiei în acest sens. În primul rând, mediul influențează strategia. La rândul lor, diferite strategii definesc o structură diferită. Relația dintre structură și strategie este reciprocă. În ceea ce privește aceste concluzii, legătura dintre mediu, strategie, structură și execuție este asigurată. Organizațiile de succes sunt cele care asigură un nivel ridicat de congruență între aceste elemente.

10. Tehnologie și interdependență

O altă parte foarte importantă a structurii (din punct de vedere al tehnologiei) este interdependența, care este determinată de modul în care oamenii, departamentele sau unitățile de producție depind unul de celălalt pentru a îndeplini sarcinile.

Cel mai scăzut nivel este dependența colectivă. O astfel de dependență apare atunci când părți ale unei organizații lucrează independent și sarcinile nu sunt împărțite între ele.

Dependența în serie este atunci când produsul unei divizii este materia primă pentru alta.

Iar interdependența apare atunci când produsul unui departament este materia primă pentru altul și invers.

11. Când să schimbi structura?

Ultima întrebare la care aș dori să răspund în această prelegere este când să schimb structura?

Există diverse abordări ale clasificării structurilor de management organizațional.

În funcție de tipul de relație dintre participanții la procesul de management, se pot distinge următoarele tipuri de structuri de management:

Structura organizatorică liniară a managementului

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri. Utilizează principiile centralismului și unității de comandă. În fruntea fiecărei echipe se află un lider care răspunde în fața unui lider superior.

Liderul este responsabil pentru rezultatele muncii echipei. Subordonații execută ordine numai de la supervizorul lor imediat. Un manager superior nu poate da ordine angajaților, ocolind superiorul lor imediat. În procesul de conducere a unei întreprinderi, se formează o ierarhie de manageri (de exemplu, un director general - un director de producție - un șef - un maistru - un maistru).

Aspectele pozitive ale structurii liniare includ următoarele:

• eficienta in luarea si implementarea deciziilor manageriale;
• ușurință relativă de gestionare;
• asigurarea unității de comandă de sus în jos;
• coordonarea acţiunilor interpreţilor.

Dezavantajul acestei structuri este că managerul trebuie să aibă cunoștințe în multe domenii ale managementului, iar acest lucru duce la suprasolicitarea lui și lipsa de competență în luarea deciziilor. Odată cu aceasta, există o dezbinare a conexiunilor orizontale, iar în prezența unui număr mare de niveluri de conducere, adoptarea deciziilor manageriale este amânată.

Structura de management functionala

În această structură, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate. De exemplu, planificatorii lucrează în departamentul de planificare, specialiști în finanțe în departamentul de finanțe și specialiști în marketing în departamentul de marketing. Managementul, pornind de la veriga de mijloc, este construit pe o bază funcțională.

Avantajele structurii de management funcțional:

• specializarea managerilor și a specialiștilor îmbunătățește calitatea deciziilor manageriale;
• eliberarea managerilor de linie din funcții neobișnuite pentru ei.

Dezavantajele structurii funcționale includ lipsa unor relații apropiate la nivel orizontal de management. În plus, principiul unității de comandă încetează să funcționeze, deoarece executantul poate primi instrucțiuni de la mai mulți manageri funcționali.

Responsabilitatea fuzzy aparține și dezavantajelor, deoarece cel care pregătește decizia nu este de obicei implicat în implementarea acesteia.

Structura de management liniar-funcțională

O caracteristică a acestei structuri este că managementul este realizat de manageri de linie și funcționali. Managerul de linie dispune de un personal special (sediu), format din unitati de conducere (departamente, servicii, grupuri, specialisti individuali) care sunt specializate in indeplinirea unei singure functii de conducere. În același timp, managerul de linie are autoritate deplină asupra tuturor obiectelor și funcțiilor de management.

Managerii funcționali sunt de două tipuri: cei care implementează una sau mai multe funcții de management.

Această structură combină avantajele structurilor liniare și funcționale.

Dezavantajele structurii includ extinderea aparatului administrativ, birocratizarea acestuia, creșterea timpului de luare a deciziilor din cauza necesității de coordonare și problema coordonării serviciilor funcționale.

Structurile de management liniar-funcționale sunt în prezent cele mai comune tipuri de structuri. Tipul de structuri liniar-funcțional este eficient în special acolo unde aparatul de control efectuează proceduri standard repetitive. Creează un teren fertil pentru formalizarea competențelor și responsabilităților, dar nu are întotdeauna flexibilitatea necesară atunci când apar noi sarcini.

Structura de control matrice

Această structură vă permite să răspundeți rapid la schimbările pieței datorită flexibilității sale.

Se formează prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. În conformitate cu structura liniară, managementul se construiește pe verticală: se creează divizii care gestionează domenii individuale de activitate - producție, marketing, aprovizionare etc. În conformitate cu structura program-țintă, se realizează managementul orizontal - managementul programelor și proiectelor, adică sarcina principală este dezvoltarea programelor. Fiecare program poate include un număr de proiecte.

Pentru a dezvolta un program (proiect), un așa-numit grup de matrice , la care sunt trimiși muncitori din diverse departamente. Membrii grupului matrice (proiect) au subordonare dublă. Pe de o parte, raportează managerului de program, iar pe de altă parte, șefului funcțional al unității (departamentului) în care lucrează constant. Autoritatea managerului de proiect (program) este delegată de conducerea superioară, astfel încât acestea pot varia în funcție de complexitatea, importanța și urgența proiectului.

În structura matriceală, există o distribuție a responsabilităților pentru managerii de programe. Managerul de program este responsabil pentru calitatea și momentul dezvoltării programului. Este responsabilitatea managerilor funcționali să creeze condițiile necesare pentru dezvoltarea programelor.

Această structură este cea mai eficientă atunci când este nevoie de dezvoltarea și producția de produse intensive în știință, introducerea de inovații tehnologice și un răspuns rapid la fluctuațiile pieței.

Avantajele structurii matriceale includ faptul că devine posibilă reconstruirea rapidă a structurii echipei atunci când se stabilesc și se rezolvă sarcini noi (flexibilitate și adaptabilitate). Managerii și specialiștii de toate nivelurile sunt implicați în muncă creativă activă pentru îmbunătățirea producției. Eficiența utilizării resurselor și, mai ales, a resurselor umane este în creștere.

Cu toate acestea, aplicarea acestei structuri este asociată cu o serie de dificultăți.

Principalul dezavantaj este complexitatea, care este asociată cu necesitatea de a stabili și coordona numeroase conexiuni.

Dezavantajele includ și necesitatea unei recalificări periodice a angajaților în legătură cu o schimbare a programului.

Grupurile de matrice nu sunt o formațiune stabilă. Atunci când le folosesc, angajații trec constant de la locul de muncă principal la echipele de proiect și întreaga organizație devine, parcă, temporară.

Structura de conducere divizială

Această structură folosește principiul democratic al guvernării. Centralizarea deciziilor strategice la cel mai înalt nivel de conducere este combinată cu activitățile independente ale diviziilor (diviziunilor) inferioare. Conducerea de vârf a companiei (președinte, consiliu de conducere, consiliu de administrație) determină liniile directoare pe termen lung și responsabilitatea pentru realizarea de profit.

Structura este adesea folosită de companiile internaționale cu filiale în diferite țări.

Structura de conducere divizială are o serie de varietăți. Principalele tipuri includ următoarele:

• regional;
• băcănie;
• consumator.

Structura regională presupune că managementul se realizează pentru anumite tipuri de produse fabricate în diferite părți ale țării sau în străinătate.

Structura permite luarea în considerare la maximum a particularităților legislației locale, obiceiurilor și nevoilor consumatorilor.

Particularitate structura produsului constă în faptul că autoritatea de a gestiona producția și comercializarea oricărui produs este transferată unui singur manager care este responsabil de acest tip de produs.

Acest tip de management este tipic pentru companiile cu o gamă de produse larg diferențiată.

Aplicând o structură de produs, o companie mare poate acorda atâta atenție unui anumit produs cât îi acordă firmele care produc unul sau două tipuri de produse.

În multe cazuri, cel mai înalt nivel de management are o structură liniar-funcțională, iar nivelul mediu poate avea întreaga varietate de structuri de management. Acest lucru vă permite să luați în considerare mai bine caracteristicile companiei și să profitați de diverse structuri de management.

Oferă o idee clară despre cine din întreprindere este responsabil pentru realizarea .

Orice structură organizatorică poate fi reprezentată sub formă de diagramă, ale cărei blocuri separate vor fi directorul sau șeful întreprinderii, diviziile sale structurale, unitățile individuale de management și conexiunile dintre acestea.

Înțelegerea structurii organizatorice a întreprinderii vă va permite să diagnosticați instantaneu problemele de interacțiune dintre subiecții gestionați și obiectele gestionate ale întreprinderii, să vedeți cum sunt aranjate, să le evaluați punctele forte și punctele slabe.

Cu cât structura este mai clară, cu atât este mai ușor să depășești neînțelegerile și să asigurăm mișcarea tuturor membrilor colectivului de muncă către realizarea unuia unitar.

O structură organizațională prost concepută, „concecuită cu ochii” este plină de o creștere semnificativă a timpului de lucru sau a serviciilor, confuzie în documente, mutarea sarcinilor unui angajat la altul (în absența unei împărțiri a sarcinilor formate în mod normal).

Structura organizatorică a întreprinderii- acesta este un sistem de relații între diviziunile structurale ale întreprinderii în procesul de producție.

Elementele unui astfel de sistem sunt:

• relații de conducere;
• reguli și reglementări interne;
• responsabilitatea personală a fiecărei unități pentru efectuarea unei anumite lucrări;
• repartizarea puterilor personalului si managerilor.

O structură bine construită, bine funcțională și bine gândită a organizației întreprinderii garantează o dezvoltare stabilă și dinamică și funcționarea cu drepturi depline a instituției în ansamblu.

Structura organizatorică se formează sub influența mai multor factori:

• forma juridică a întreprinderii;
• Activități;
• amploarea întreprinderii și volumul produselor;
• utilizate și tehnologii;
• modalități de vânzare a bunurilor și serviciilor;
• dimensiuni, disponibile etc.

Pentru a crea o structură de întreprindere de înaltă calitate, sunt necesare analize constante și ajustări în timp util pe baza datelor obținute în urma analizei.

Structura generală a întreprinderii include: departamente de producție, servicii, precum și conducerea structurii.

Pe exemplul unei fabrici de confectii, urmatoarele unitati de personal pot corespunde elementelor indicate:

• PRODUCȚIE: croitorese, tăietori, ambalatori;
• SERVICE: , furnizori de stofe, livrare articole gata confectionate, curatenitori;
• CONDUCEREA: și adjuncții săi.

O descriere textuală și grafică a structurii organizaționale a unei întreprinderi necesită nu numai o cunoaștere aprofundată a tipurilor de structuri organizaționale, ci și capacitatea de a observa subtil trăsăturile caracteristice, plusurile și minusurile fiecăreia dintre ele.

Cel mai adesea, întreprinderile implementează următoarele tipuri de structuri organizaționale:

• liniar;
• funcţional;
• personal de linie;
• matrice;
• proiecta.

Fiecare dintre aceste tipuri este discutat pe fond în continuare în secțiuni separate.

Tipuri mai puțin comune de structuri organizaționale includ:

• bugetar (construit în jurul procesului de bugetare și a întreprinderii);
• administrativ (leagă structura organizatorică internă a întreprinderii cu obiectele subordonate externe ale conducerii - sucursale, filiale,; șefii structurii pot numi și revoca directorii organizațiilor subordonate);
• divizional (gruparea posturilor - formarea diviziilor - depinde de natura produselor, industriei sau focalizarea regionala a unitatii de productie).

Există, de asemenea, structuri organizatorice economice, de rețea, combinate (mixte), tehnologice, regulate ale întreprinderii, cu accent pe diverse aspecte ale producției și activităților economice ale întreprinderii.

Adesea, o structură trece în alta sau pot exista mai multe structuri într-o instituție (de exemplu, liniară și proiect).

Video despre tipurile de structuri organizatorice:

Aceasta este o structură organizatorică extrem de simplă și cea mai solicitată, folosită de obicei în întreprinderile mijlocii și mari.

Cu o structură liniară, subordonaților li se cere să urmeze ordinele numai de la supervizorul lor imediat. Angajații nu mai raportează nimănui.

Nici fondatorul nu are dreptul de a comanda angajații fără acordul șefului întreprinderii.

Structura liniară a întreprinderii are o mulțime de avantaje, care includ:

• ușurința de implementare într-o economie modernă;
• conexiuni clare și scurte;
• împărțirea specifică a puterilor și responsabilităților;
• posibilitatea unei interacțiuni rapide între angajați și management;
• viteza maxima de executie a comenzii;
• posibilitatea de lucru coordonat și crearea unei structuri organizatorice regulate sau de proiect bazate pe una liniară;
• ușurința de a controla acțiunile unui subordonat, posibilitatea unor ajustări instantanee „în direcția de mers”;
• fiecare angajat sau departament este responsabil pentru o problemă, responsabilitatea personală a angajatului motivează să îndeplinească sarcinile eficient și profesional;
• viteza mare de lucru cu clientii in prestarea serviciilor.

Structura organizatorică liniară a întreprinderii are, de asemenea, dezavantaje:

• conflicte și neînțelegeri recurente din cauza „inaccesibilității” managementului de vârf;
• multe legături intermediare de management nu permit angajatului să contacteze rapid și să obțină un răspuns la întrebare din partea conducerii de top în sine;
• este dificil să se creeze legături între angajați în prezența mai multor sucursale și departamente mari (se aplică doar companiilor mari);
• volum mare de muncă al altor manageri seniori și mijlocii, ale căror greșeli duc la pierderea profitului și a reputației de afaceri a companiei;
• problemele locale devin o prioritate pentru rezolvare, iar sarcinile globale sunt retrogradate pe plan secund, ceea ce afectează foarte mult calitatea implementării lor.

Odată cu ajustarea corespunzătoare a sistemului organizatoric, prezența personalului competent și a unui lider competent, structura liniară poate deveni ideală pentru orice volum de muncă prestată sau servicii furnizate de instituție.

Structura funcțională a unei întreprinderi este adesea denumită multiliniară din cauza prezenței mai multor manageri în performanții obișnuiți, care sunt responsabili pentru diferite domenii de producție și activitate economică.

Structura funcțională a întreprinderii are avantaje incontestabile:

• prezența unui număr minim de legături în sistemul de control;
• eliminarea dublării sarcinilor și reducerea personalului;
• conexiuni verticale de cea mai înaltă calitate și „rapide”;
• ușurința de a controla angajații și sarcinile care le sunt atribuite;
• capacitatea de a concentra eforturile pe rezolvarea sarcinilor complexe și consumatoare de energie, cu stres emoțional ridicat și implicare a angajaților;
• menținerea unui nivel ridicat de calificare și competențe profesionale ale specialiștilor prin comunicare și cooperare constantă.

Printre deficiențele structurii organizaționale funcționale a întreprinderii se numără:

• frecare neîncetată între unități „concurente” de același nivel;
• coordonarea problemelor urgente și adoptarea deciziilor manageriale sunt extrem de lente, motiv pentru care toate procesele de lucru din companie sunt încetinite;
• dificultăți în stabilirea cooperării între angajați la toate nivelurile;
• este dificil sau imposibil să faci modificări în forma organizatorică a firmei cu acest tip de structură.

Alegerea tipului de structură organizatorică a întreprinderii (liniară, funcțională) depinde de specificul producției, numărul de angajați, obiectivele și afilierea în industrie a întreprinderii și de mulți alți factori.

În mod ideal, structura organizatorică ar trebui să fie flexibilă, ușor de adaptat la noile condiții de activitate economică și, în același timp, să contribuie la realizarea indicatorilor economici prevăzuți ai companiei.

Se caracterizează prin prezența managerilor de linie și a departamentelor, care de fapt nu sunt autorizați să ia decizii independente.

Scopul principal al acestor unități (sediu) este de a ajuta managerul în gestionarea și îndeplinirea funcțiilor individuale.

De fapt, sediul este un consiliu de experți, care include experți cheie în anumite probleme (avocați, economiști, ofițeri de personal și alții).

Acesta este un organ colegial, al cărui membru este și șeful întreprinderii.

În primul rând, problema este supusă discuției de către sediu. În procesul dezbaterii, se formulează o soluție la problema pe care directorul întreprinderii sau managerul de vârf trebuie să o implementeze ulterior.

Avantajul acestei forme de management este reducerea poverii managerilor de linie. Dezavantajele sunt „neputința” imperioasă a sediului și estomparea responsabilității șefului întreprinderii pentru deciziile luate (caz în care totul poate fi „învinuit” sediului).

Structura organizatorică a proiectului (echipei) este creată pentru o perioadă limitată de timp pentru a rezolva o problemă specifică. Poate fi creat în situații de urgență.

Existența sa este limitată de perioada de relevanță a problemei.

Structura proiectului implică de obicei doar o parte din personalul de management cu cunoștințele și competența necesare.

Pe perioada de existență a structurii, membrii grupului nu sunt distrași pentru a rezolva alte sarcini, datorită cărora se atinge gradul necesar de concentrare a eforturilor pe un singur proiect.

Acesta este principalul avantaj al structurii organizatorice a proiectului a întreprinderii.

Dezavantajele structurii proiectului sunt dificultățile cu alocarea țintită a resurselor, asigurarea volumului de muncă complet al membrilor echipei în timpul procesului de implementare și angajarea acestora după finalizarea acestuia.

O variație a structurii de proiectare este structura organizatorică a magazinului, care este implementată, de regulă, în producția de masă.

Se caracterizează printr-un amestec de proprietăți ale designului și structurilor organizaționale funcționale ale întreprinderii.

O trăsătură distinctivă este prezența a doi manageri de același nivel simultan, dintre care unul este liderul direct datorită repartizării responsabilităților postului, celălalt este managerul responsabil de implementarea proiectului.

Managerii de proiect raportează conducerii de vârf a întreprinderii.

Specialiștii implicați în proiect raportează la doi manageri deodată: managerul de proiect pentru tot ce ține de proiect și managerul funcțional pentru orice altceva.

Avantajul unor astfel de relații de management este adaptabilitatea excelentă la condiții externe dificile și posibilitatea alocării eficiente a resurselor în beneficiul implementării proiectelor în derulare.

Dezavantajele structurii organizatorice matriceale a întreprinderii constă în încălcarea principiului de bază al unității de comandă, care dă naștere unor situații de conflict interpersonal („cine este mai important”) și provoacă dispute cu privire la drepturile la.

Îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii este o condiție prealabilă pentru construirea unei companii puternice și în creștere de la an la an.

Optimizarea proceselor de producție și maximizarea sunt posibile doar cu o analiză constantă a eficacității structurii organizaționale și o comparație a rezultatelor analizei cu rezultatele economice specifice.

În procesul de modernizare a structurii organizatorice a întreprinderii, sunt rezolvate următoarele sarcini:

• starea actuală cantitativă și statistică a structurii organizatorice a întreprinderii;
• verificarea funcționalității companiei în ansamblu și a unităților sale structurale de bază (departamente, ateliere, echipe);
• simplificarea descrierii și automatizării sarcinilor repetitive;
• alocarea sarcinilor importante din punct de vedere strategic și determinarea domeniilor prioritare de producție;
• delimitarea competențelor și responsabilităților fiecărui departament, depanând cooperarea funcțională a acestora;
• separarea maximă și simplificarea funcțională a activității verigii manageriale - manageri, șefi de departamente;
• proiectarea structurii organizatorice a întreprinderii în vederea îmbunătățirii semnificative a companiei;
• reorganizarea structurii companiei ținând cont de cerințele modificate;
• schimbarea planificată în structura organizatorică a întreprinderii;
• evaluarea eficacității interacțiunii tuturor elementelor structurii organizaționale;
• dând o opinie asupra succesului măsurilor luate pentru optimizarea și îmbunătățirea structurii organizatorice.

Introducerea unor abordări inovatoare în managementul producției și al personalului afectează în mod direct starea calitativă a structurii organizatorice a întreprinderii, creând condiții pentru dezvoltarea afacerii și maximizarea profiturilor.

Instruire

Există mai multe tipuri de structuri organizatorice management: liniar, liniar-personal, funcțional, liniar-funcțional, matrice și divizional. Alegerea structurii este influențată de strategia muncii viitoare a întreprinderii. Structura management are o structură ierarhică.

Dupa structura tehnologica, atelierele sau sectiile sunt grupate dupa principiul omogenitatii tehnologiilor folosite pe ele. De obicei, o fază separată producție corespunde unei anumite diviziuni. La fabricile de mașini se disting ateliere de turnătorie, mecanică, forjare, în cadrul cărora funcționează mai multe secții, de exemplu, în cadrul unei lucrări mecanice. producție lucrari de strunjire, frezare etc.

Cu structura subiectului producție magazinele sunt împărțite în funcție de tipul de produse (articole) pe care le fabrică sau de componentele acestora. De exemplu, în fabricile de automobile, atelierele sunt structurate în funcție de tipul de piese de mașini pe care le produc: șasiu, cadre, poduri etc.

La subdiviziunile auxiliare ale atelierului sau secțiilor care sunt reparații curente sau programate de utilaje, serviciu de transport. Exemple: magazine de scule, modele, transport etc. Cele auxiliare se formează după aceleași principii ca și cele principale: tehnologice, de tip subiect și mixt.

Organizarea aparatului administrativ presupune crearea mai multor niveluri de conducere. La întreprinderile mari - 8-12 niveluri. Toate nivelurile sunt interconectate ierarhic, iar structura unității de management depinde de natură producție, industria muncii, domeniul de aplicare producție, precum și nivelul de dotare tehnică a întreprinderii.

Videoclipuri similare

Sfat 4: Care este structura organizatorică a unei întreprinderi

Toate întreprinderile moderne au practic o structură organizatorică diferită care acoperă toate domeniile de activitate. Este scheletul oricărei companii, așa că trebuie să vă dați seama care este structura organizatorică a unei întreprinderi.

Definiție

Structura organizatorică a întreprinderii ca atare a fost discutată la începutul secolului al XX-lea, când a avut loc un salt calitativ rapid în producție, care a necesitat o revizuire a abordărilor manageriale. Structura organizatorică a unei întreprinderi în termeni generali este un set de reguli, conexiuni, atitudini și subordonări ale tuturor nivelurilor de management al întreprinderii, de la manageri de top până la performeri. Structura organizatorică a întreprinderii a existat încă înainte de începutul secolului al XX-lea, altfel nu ar fi apărut mari întreprinderi și industrii, totuși, din punct de vedere teoretic, au început să se gândească la asta tocmai în această epocă. În prezent, există multe tipuri de structuri organizatorice, dar cele mai elementare sunt ierarhice, divizionare și organice.

Structura organizatorica ierarhica

Acesta este cel mai clasic și canonic tip de structură organizațională posibil într-o întreprindere. După cum sugerează și numele, această structură se bazează pe o ierarhie clară între nivelurile de conducere, există o distribuție clară a atribuțiilor și puterilor și, în consecință, o diviziune clară a muncii, în raport cu care se conduce politica de personal a întreprinderii. Această structură organizatorică are dezavantaje precum o slabă coordonare a interacțiunii între departamentele conexe, o atitudine dezvoltată și impersonală față de personal. Acest tip de structură organizatorică este caracteristică marilor întreprinderi industriale și întreprinderi din Rusia și țările CSI.

Cel mai mare teoretician și practician al structurilor organizaționale este Henry Ford, al cărui stil de management a fost adoptat de multe firme de producție din acea epocă.

Structura organizatorică divizială

Datorită apariției întreprinderilor diversificate și extinderii domeniilor de activitate ale corporațiilor internaționale, până la sfârșitul secolului al XX-lea a fost nevoie urgentă de a crea noi tipuri de structuri organizaționale. Una dintre ele a fost structura organizatorică divizială, care se caracterizează prin împărțirea ariilor de activitate ale întreprinderii în divizii/divizii, conduse de manageri responsabili. O divizie poate include câteva mii de angajați care acționează în aceeași direcție. De asemenea, diviziunile pot fi divizate pe o bază teritorială, acest lucru este valabil mai ales pentru cele internaționale. O astfel de structură organizatorică are și dezavantaje, dintre care cele mai mari sunt un sistem de management prea ramificat, duplicarea responsabilităților funcționale între divizii, precum și sarcina diviziilor de a forma structuri organizatorice ierarhice în interiorul lor.

Structurile organizatorice existente sunt cel mai adesea mixte. În cadrul structurilor ierarhice pot exista diviziuni de proiecte și invers - o structură organică poate avea elemente de una ierarhică.

Organigrama organică

Acest tip de structură organizatorică a apărut ca urmare a necesității unui răspuns rapid al întreprinderii la condițiile de piață în schimbare, în cadrul cărora concurența este extrem de densă. Există mai multe tipuri de structuri organizatorice organice: proiect, matrice și echipă. Fiecare dintre aceste tipuri se caracterizează prin caracteristici precum formarea unor grupuri responsabile (proiect sau echipă) pe o bază profesională, împărțirea puterilor în cadrul acestora și responsabilitatea fiecăruia pentru rezultatul final. Structura organizatorica organica este caracteristica companiilor mari care activeaza in domeniul IT, atunci cand realizeaza multe proiecte. Creșterea profesională și munca bine coordonată într-o echipă sunt binevenite aici, unde toată munca din proiect se poate muta datorită unui singur link.

Structura de management

Atunci când se înființează orice entitate juridică - o organizație comercială sau o întreprindere industrială - este întotdeauna determinată inițial. Alegerea unui sistem de management parcurge mai multe etape principale. În primul rând, se selectează care dintre structurile de management vor fi aplicate în organizație. Poate fi o structură de raportare ierarhică, funcțională sau directă.

A doua etapă definește competențele și repartizează responsabilitățile între principalele niveluri, personal de conducere și departamente. În sfârșit - a treia etapă, când sunt indicate în cele din urmă competențele aparatului administrativ, atribuțiile și gradul de responsabilitate al acestuia. În ciuda faptului că în prezent există un număr suficient de sisteme de management, cel mai adesea în organizații predomină o structură de management ierarhică.

Principiile unui sistem de management ierarhic

Sistemul de control ierarhic este în esență o piramidă în care orice nivel inferior este supus subordonării și controlului unui nivel superior. O astfel de structură presupune o mare responsabilitate a managementului de vârf în comparație cu cei de jos. Repartizarea forței de muncă între angajații organizației are loc în funcție de specializare în conformitate cu funcțiile îndeplinite.

Angajarea se bazează pe abilitățile profesionale ale solicitantului. În plus, ei acordă atenție cât de mult este gestionabilă o persoană și dacă el însuși poate juca rolul unui manager. Conform structurii ierarhice, toți angajații sunt împărțiți în trei grupe: manageri, specialiști, angajați executivi.

Principalele tipuri de structuri ierarhice

Principalele tipuri de structuri ierarhice sunt:
- o structură în care conducerea organizației este direct în mâinile șefului - acest lucru este posibil în organizațiile mici, când managerul dă personal sarcini fiecărui subordonat;
- funcţional, în care fiecare verigă îşi îndeplineşte sarcinile, conform specializării unităţii pentru scopul său funcţional.

Fiecare divizie raportează șefului de departament. Un tip mixt de control, în care, împreună cu un aparat liniar, există o ierarhie extinsă a diferitelor grupuri funcționale. În ei, managerii de linie au manageri de linie, iar cei funcționali au puteri funcționale față de subordonații lor.

Videoclipuri similare

Conceptul de structuri organizaționale tradiționale, sau așa-numitele ierarhice, a fost formulat de Max Weber. Conform acestui concept, structurile sunt liniare și funcționale.

ÎN structura liniaraîmpărțirea sistemului de control în părțile sale constitutive se realizează pe bază de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse și alte caracteristici.

Structura liniară funcționează în mod clar în rezolvarea problemelor cu efectuarea de operații repetitive, dar este dificil să se adapteze la noi scopuri și obiective. Structura de management liniară este utilizată pe scară largă de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6

Structura organizatorică liniară

Zona de aplicare structură funcțională- Acestea sunt întreprinderi cu un singur produs; întreprinderi care implementează proiecte complexe și inovatoare pe termen lung; întreprinderi mijlocii înalt specializate; organizații de cercetare și proiectare; marile întreprinderi specializate (Tabelul 5.7).

Sarcini specifice ale managementului la utilizarea structurii funcționale:

kvvad selecția atentă a specialiștilor-șefi de divizii funcționale;

echilibrarea sarcinii unității kvvad;

kvvad asigurarea coordonării activităților unităților funcționale;

kvvad dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

Tabelul 5.7

Structura organizatorica functionala

kvvad asigurarea dezvoltării autonome a unităților funcționale;

kvvad prioritate a specialiștilor față de managerii de linie.

Structura organizatorică modernă este structură funcțională liniară, care asigură diviziunea muncii manageriale. În același timp, nivelurile liniare de management sunt chemate să comandă, iar cele funcționale sunt chemate să consilieze, să asiste la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate. Șefii serviciilor funcționale exercită influență asupra unităților de producție în mod formal, fără ca, de regulă, să aibă dreptul de a le da ordine în mod independent (Tabelul 5.8).

Structura organizațională liniar-funcțională a oferit o nouă diviziune a muncii în management, dar devine ineficientă în rezolvarea sarcinilor problematice.

Îmbunătățirea structurii organizatorice liniar-funcționale a dus la apariția structura organizatorica diviziala management, atunci când unități separate cu o anumită independență intră în relații contractuale între ele pe bază de autofinanțare. Luarea deciziilor strategice este lăsată în sarcina conducerii de top.

Tabelul 5.8

Structura organizatorică liniar-funcțională

Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice. Personajele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: după produse fabricate, orientare către client, regiuni deservite. Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție. Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale, coordonându-și activitățile pe orizontală (Tabelul 5.9).

Tabelul 5.9

Structura organizatorică divizială

Domeniul de aplicare este întreprinderi diversificate; întreprinderi situate în diferite regiuni; întreprinderi care implementează proiecte complexe inovatoare.

Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură organizatorică divizială:

kvvad fundamentarea criteriilor de selectare a proiectelor și grupelor de produse;

kvvad selecția atentă a șefilor de departament;

kvvad asigurarea unei politici unificate de inovare în toate grupele de produse;

kvvad prevenirea competiției intracompanii între grupurile de produse;

kvvad prevenirea dezvoltării autonome a grupelor de produse;

kvvad dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea între companii;

kvvad prioritate a managerilor de linie față de specialiști.

Când se caută o structură de management eficientă, accentul a fost întotdeauna pus pe echilibrul corect între centralizare și descentralizare în management. În practică, nu există structuri complet centralizate sau descentralizate. În organizațiile cu structuri foarte descentralizate, cele mai importante decizii sunt luate adesea doar de angajații care se află în poziții destul de înalte (nu mai jos decât șeful de departament). Această formă de descentralizare în firmele mari se numește descentralizare federală.

Pentru a determina gradul de centralizare a unei organizații în comparație cu altele, se folosesc următoarele caracteristici:

kvvad numărul de decizii luate la nivelurile inferioare de management: cu cât este mai mare numărul de decizii luate de managerii inferiori, cu atât este mai mic gradul de centralizare;

kvvad importanța deciziilor luate la niveluri inferioare;

kvvad consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare. Dacă managerii de mijloc pot lua decizii care afectează mai multe funcții, atunci organizația este slab centralizată;

kvvad control asupra muncii subordonaţilor. Într-o organizație puțin centralizată, conducerea de vârf analizează rareori deciziile de zi cu zi ale liderilor subordonați. Evaluarea acţiunilor se face pe baza rezultatelor totale obţinute.

Rezolvarea problemei centralizarii si descentralizarii in management a dus la aparitia structurilor de tip organic. Astfel de structuri se caracterizează prin responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru rezultatul general. Principala proprietate a unor astfel de structuri, cunoscute în practica de management ca flexibile și adaptative, este capacitatea lor inerentă de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la noile condiții, de a se potrivi organic în sistemul de management (Tabelul 5.10).

Structurile de tip organic sunt orientate spre implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe în cadrul marilor întreprinderi și asociații, industrii și regiuni întregi.

De regulă, structurile de guvernare organică sunt formate temporar, adică. pentru perioada de implementare a proiectului, programului, rezolvarii problemelor sau atingerii obiectivelor.

Tabelul 5.10

Caracteristici comparative ale tipurilor de management ierarhic și organic

Varietățile de structuri de tip organic sunt structuri organizaționale program-țintă. Astfel de structuri se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice proces de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii, construcția de instalații etc.

În contextul gestionării programelor multifuncționale care necesită o creștere a numărului de manageri de proiect și funcționali, devine necesară crearea unui personal coordonator special la nivel mediu. Sarcinile acestuia: furnizarea managerilor de proiect cu informațiile necesare, analiza soluțiilor organizatorice și tehnice, fixarea termenelor de implementare a programelor etc. O astfel de structură se numește matrice-personal. Ea reflectă toate tipurile de conducere: liniară, funcțională, divizionară, asigurând coordonarea activităților între acestea.

Una dintre cele mai recente evoluții care a dezvoltat ideea structuri organizatorice flexibile este construcția lor sub forma unei piramide inversate, în care specialiștii profesioniști sunt aduși la nivelul superior al ierarhiei, în timp ce șeful organizației se află în partea de jos a diagramei (Fig. 5.3).

Orez. 5.3. Structura organizatorica flexibila

Astfel de structuri organizatorice pot fi utilizate acolo unde profesioniștii au experiența și cunoștințele care le permit să acționeze independent și competent pentru a răspunde nevoilor clienților, de exemplu, în organizațiile de sănătate și educație, unde un număr mare de specialiști lucrează independent, cu sprijinul auxiliarului. sau personalului de service.

În condiţiile pieţei apar noi forme de integrare a întreprinderilor de tip diversificat (Tabelul 5.11). Principiul creării unor astfel de structuri: concentrarea resurselor, capacităților, industriilor de diferite profiluri pentru producția de produse la cerere în masă, posibilitatea de manevrare a mijloacelor, reducerea costurilor de producție, crearea premiselor pentru introducerea inovațiilor științifice și tehnice.

| |