표준 및 비표준 관리 결정.

대기업의 주요 목표 중 하나는 경쟁업체보다 적어도 한 발 앞서는 것입니다. 이것은 새로운 고객, 새로운 판매 및 세계적인 명성의 출현을 보장합니다. 오늘날, 비즈니스를 관리하는 데 있어 사소한 결정은 거의 달성할 수 없습니다. 정상에 오르려면 비표준적이고 독창적인 것을 생각해 내야 합니다. 아래에서 논의할 회사는 다음 덕분에 경쟁업체에 동그라미를 칠 수 있었습니다. 창의적인 아이디어및 솔루션.

제시된 많은 사례는 이미 다음 문서에 포함되어 있습니다. 세계사성공을 위한 방법을 찾고 구현하는 방법에 대한 훌륭한 예가 될 수 있습니다.

로버트 테일러와 액체 비누

1970년대에 발명한 미국 기업가가 있었습니다. 액체 비누그리고 그와 함께 팔았다. 중소기업. 그러나 아이디어 자체가 근본적으로 새로운 것이 아니었기 때문에 발명은 특허를 받지 못했습니다. 그리고 액체 비누를 사용하기 어려운 펌프 메커니즘도 아주 오래전에 발명되었습니다. Taylor는 대형 제조업체가 가정용 화학 물질디스펜서용 액상비누 양산, 향후 개발 전망 중소기업볼 수 없습니다.

그런 다음 이 유능한 기업가는 다른 제조업체가 액체 비누 병에 부착된 탐나는 플라스틱 디스펜서 펌프를 얻지 못하도록 하기로 결정했습니다. 그 당시 미국에는 이러한 펌프를 생산하는 공장이 단 두 곳뿐이었으며 Taylor는 1200만 달러의 비용으로 두 공장 모두를 주문했습니다. 이 양으로 약 1억 개의 디스펜서를 만들 수 있으므로 향후 몇 년 동안 두 공장 모두 Taylor의 주문을 이행하는 데만 작동했습니다. 물론 Robert의 경쟁자들은 액체 비누를 자체적으로 만들 수 있었지만, 디스펜서가 있는 편리한 포장 없이 그러한 제품은 경쟁력이 없었습니다.

큰 위험을 무릅쓰고 의식적으로 테일러는 올바른 결정을 내렸습니다. 몇 년 만에 그의 작은 회사는 액체 비누, 치약 및 기타 위생 제품을 생산하는 거대한 Colgate-Palmolive 사업으로 변모했습니다.

오클리와 선글라스

2010년 여름 칠레에서 광산 붕괴가 발생했습니다. 이 비극의 결과로 33명의 작업자가 약 700미터 깊이에서 스스로 빠져나올 수 없는 자신을 발견했습니다. 구조 작업이 시작되었으며 무려 3개월이나 지속되었습니다. 돌보는 사람들과 단체들은 피해를 입은 광부들에게 생존을 위해 음식, 물 및 기타 필요한 수단을 보냈습니다. Oakley 회사는 광부들에게도 제품인 선글라스를 보내기로 결정했습니다.

마침내 구출에 성공하고 포로에서 풀려난 광부들은 오랜 시간 어둠 속에서 지내다 보면 대낮을 보는 눈이 어려워 선물로 받은 안경을 써야 했다. 물론 거의 모든 TV 채널과 인쇄 매체의 특파원이 사고 현장에 도착하여 사진과 비디오 카메라에 Oakley 안경을 쓰고 구조된 노동자들의 얼굴을 촬영했습니다. 따라서 회사는 인터넷 조회수를 포함하여 전 세계 수백만 달러의 청중이 본 무료 광고를 만들었습니다.

퓨마와 신발끈 묶기

우리 모두는 그 큰 것을 알고 있습니다. 축구 경기들항상 광고를 위한 훌륭한 플랫폼입니다. 일부 회사는 광고 포스터로 경기장을 덮고 다른 회사는 경기 생중계 중에 텔레비전에 뉴스 티커를 시작합니다. Puma에서 그들은 훨씬 단순하고 동시에 훨씬 더 독창적으로 행동하기로 결정했습니다. 그들은 축구 선수 펠레에게 경기 시작 직전 경기장에서 그의 운동화 끈을 묶는 데만 지불했습니다. 물론 그가 신고 있는 운동화는 퓨마의 것이었고, 물론 그런 위대한 축구 선수의 행동은 항상 클로즈업으로 메인 스크린을 강타했다.

ASUS 및 컴퓨터 제조

한때 제조사 마더보드미국 회사에서 Dell은 작은 회사대만에서. 오랜 협력 끝에 이 회사는 Dell에 다른 구성 요소도 공급하고 전체 컴퓨터를 출력으로 내놓기를 원했습니다. Dell은 이점만 보았기 때문에 이에 동의했습니다. 잠시 후 대만 파트너도 공급망 관리에 참여하겠다고 제안했습니다. Dell은 다시 기꺼이 그 제안을 수락했습니다. 새로운 활력으로 협력이 끓기 시작했습니다. Dell에게 이러한 협력은 수익성 그 이상이었습니다. 그들은 제품을 시장에 홍보하고 있었고 대만 파트너는 모든 일상적인 작업을 수행했습니다.

어느 좋은 순간에 대만 전문가들이 다시 미국에 왔지만 Dell과 협상하기 위해 온 것은 아닙니다. 그들은 가장 큰 전자 제품 체인점 중 하나의 본사로 곧바로 가서 컴퓨터를 판매했습니다. 자체 생산. 이 컴퓨터들은 고품질, Dell 제품과 비슷하지만 가격이 약간 낮습니다. 그건 그렇고, 문제의 대만 회사는 이제 세계 최고의 컴퓨터 장비 제조업체 중 하나이며 Asus라고합니다.

"MCI"와 소비자의 부주의

1990년대에 국제 통신 회사인 AT&T는 고객을 위한 새로운 프로모션을 도입하기 시작했습니다. 그 조건에 따르면, 각 클라이언트 주어진 연산자통신은 1-8-00 교환원 번호로 전화를 걸어야 하며, 그 후에 그는 할인된 가격으로 새로운 통신 요금을 사용할 수 있습니다. 당시 AT&T의 주요 경쟁자는 MCI였다. 전문가는이 경우 자신에게 좋은 혜택을 줄 수 있음을 즉시 깨달았습니다.

"연산자"라는 단어 자체는 이해하기 어렵지 않지만 여전히 실수할 수 있습니다. MCI는 1-8-00-operator와 같이 번호에 다른 번호를 추가했습니다. AT&T 프로모션 번호와 한 글자(끝에서 두 번째 글자)만 다르고, 그 외에는 완전히 일치합니다. 따라서 번호를 잘못 듣거나 잘못 녹음한 모든 AT&T 고객은 MCI에 포함되었습니다. 글쎄, 그렇다면 이 회사의 전문가들은 이미 그들과 의사 소통을 했으며, 그들의 모든 기술과 지식을 사용하여 그들을 단골 고객으로 만들었습니다.

언제 치약그들이 막 생산하기 시작한 튜브의 구멍은 약 2밀리미터로 매우 좁게 만들어졌습니다. 물론 그런 구멍에서 치약을 짜내는 것은 그다지 편리하지 않았습니다. 어느 날, Colgate 회사는 단골 고객들 사이에서 경쟁을 열기로 결정했습니다. 최고의 아이디어제품 개선을 위해. 한 소비자는 치약 튜브의 구멍 직경을 늘리는 것에 대한 아이디어를 내놓았습니다. Colgate 직원들은 즉시 이 아이디어를 적대적으로 받아들였습니다. 그들은 그것이 어떻게 매출을 증가시킬 수 있는지 이해하지 못했습니다.

많은 숙고의 결과, 그럼에도 불구하고 확대된 입구가 있는 튜브에 치약의 시험 배치를 출시하기로 결정했습니다. 매출이 급증했습니다. 왜요? 간단합니다. 큰 구멍사람들이 한 번에 훨씬 더 많은 치약을 짜내다 보니 튜브가 더 빨리 고갈되고 전보다 훨씬 더 자주 치약을 사야 했습니다.

레고와 엑스레이

레고 블록은 전 세계 수백만 명의 어린이들이 가장 좋아하는 엔터테인먼트입니다. 그들은 실수로 디자이너의 작은 세부 사항을 삼킬 수있는 가장 작은 사람들에게도 사랑받습니다. 소비자들은 그들의 아이들이 엑스레이 검사 중에 발견하기 매우 어려운 레고 조각을 "먹었다"고 점점 더 불평하기 시작했습니다.

레고는 제품에 대한 어린이의 관심을 크게 줄일 수 있기 때문에 작은 부품 생산을 거부하지 않았습니다. 회사는 다른 측면에서 문제에 접근했습니다. 그들은 디자이너의 작은 부분을 만드는 재료에 엑스레이에 쉽게 나타나는 특수 구성 요소를 추가하기 시작했습니다. 이로 인해 부품을 삼키는 경우가 줄어들지는 않았지만 부모와 의사가 어린이의 위장에서 이러한 부품을 훨씬 쉽게 감지할 수 있게 되었습니다.

성공은 결코 갑자기 오지 않으며, 수년 간의 장기 작업이 선행되거나 예상치 못한 흥미로운 비표준적인 사고와 행동으로 촉진됩니다. 확립된 틀을 넘어서는 것은 e, 예술, 그리고 일상 생활에서 절반의 성공입니다.

틀 밖에서 생각하고 행동하는 것이 어렵습니까?

표준적인 사고와 행동에는 아무런 문제가 없습니다. 우리 대부분은 표준적인 교육, 도덕 및 행동 원칙을 가지고 있습니다. 모든 기술(비즈니스, 사회, 개인)은 사람이 무의식적으로 정확하고 안전한 것으로 인식하는 작업을 자동으로 수행합니다. 이것이 그들의 장점이자 동시에 단점입니다.

삶이나 상황이 친숙한 동안 반사 수준의 행동이 도움이됩니다. 그러나 상황이 극적으로 바뀌 자마자 새로운 객관적인 평가가 필요합니다. 고정 관념은 즉시 장애물로 바뀝니다. 의외의 독창적이고 창의적으로 생각하고 행동하는 능력을 개발하는 것은 매우 중요합니다. 성공적인 사업가. 그러면 그는 동료와 경쟁자에게 분명하지 않은 기회와 전망을 가장 먼저 보게 될 것입니다. 그러나 모든 크림이 먼저 제거됩니다!

창의력을 발휘하는 것은 매우 어렵습니다. 이렇게하려면 숨겨진 것을보고 자신의 몇 가지 억제 습관을 극복하는 법을 배워야합니다.

생각하기에는 너무 게으르다. 문제, 문제 또는 상황에서 손실 없이 또는 이익을 얻을 수 있는 방법을 찾는 것보다 종종 문제, 문제 또는 상황에서 벗어나는 것이 더 쉽습니다. 무력감이 생깁니다.
추가 감정. 자발적으로 결정기분의 영향으로 독창적 일 수 있지만 가장 자주 실수합니다. 감정은 상업적 감각이나 직관과 혼동되어서는 안 됩니다. 감정에 따라 결정되는 행동은 비즈니스와 삶 모두에서 파괴적일 수 있습니다.
흩어져 있고, 무질서하고 혼란스럽습니다. 동시에 많은 일을 하면서 정보에 중독되면 생각과 행동이 혼란스러워집니다. 새로운 아이디어는 정확히 그렇게 태어날 수 없으며 일상적인 행동에서 실수를 시작할 수 있습니다.

비즈니스를 위한 비표준 솔루션

비즈니스에서 최고의 크리에이티브는 선택한 비즈니스가 잡일이 아닌 진정한 취미인 기업가입니다. 가장 현대적인 것의 성공에 대한 수많은 예가 이를 확인시켜줍니다. 주인이 진심으로 사업에 열정을 가지고 있다면, 그는 항상 그것을 발전시키는 독창적인 방법을 찾습니다.

따라서 주인이 손님을 기쁘게 하려는 진정한 미식가가 아니라면 엘리트 레스토랑의 성공은 생각할 수 없습니다. 미식가 요리. 맥도날드의 체인점처럼 서비스의 속도와 표준 메뉴를 강조하면서 파격적인 방식으로 갈 수도 있다. 그 결과 전 세계 수백만 명의 고객이 감사하게 생각합니다.

독창적 인 기능, 포장, 프레젠테이션 또는 기타 열정이 성공을 가져올 수 있습니다. 예를 들어, 청중의 요구 사항을 연구한 러시아 출판사 중 한 곳은 "포켓" 시리즈의 고전을 단행본으로 출시하여 이동 중에도 편리하게 읽을 수 있게 되었고 판매도 급증했습니다. 미국 피자 가게의 주인은 자신의 차량에 오븐을 장착했고 고객은 피자를 뜨거운 상태로만 받기 시작하여 수입에 영향을 미쳤습니다.

절대적으로 있다 미친 아이디어, 적절하고 적절한 프레젠테이션으로 진정한 센세이션을 보장합니다. 여기에는 탄 고무와 아세톤 냄새가 나는 세련된 향수 라인을 만든 일본 조향사의 발전이 포함됩니다.

물론 찾아 원래 솔루션비즈니스에서 그것을 구현하는 것은 상당히 어렵고 위험하지만, 즉시 경쟁자와 차별화되고 몇 배의 성과를 거둘 수 있습니다. 결국, 평범한 수익성있는 틈새 시장은 바쁘고 경쟁이 치열합니다. 새로운 종류서비스와 제품은 전례 없는 성공을 제공합니다. 오래된 것을 수정하여 독창적이거나 특이한 방식으로 제시할 수 있지만 이는 진정한 기업가적 재능이 필요합니다.

창의력이 전부다

상자 밖에서 생각할 수있는 능력, 프레임 및 고정 관념을 거부하면 근본적으로 새롭고 훨씬 풍부하고 흥미로운 삶을 살 수 있습니다. 창조적 인 사람은 항상 목표를보고 그것을 믿으며 주변 사람들의 장애물과 회의에도 불구하고 항상 결과를 얻습니다.

가장 기본적으로 생각하는 사람들은 아이들입니다. 그들은 세계에 진심으로 관심을 갖고, 그 안에서 자신을 깨닫기 위해 노력하고, 창조합니다. 그리고 어른들의 제한만이 그들을 기업가적 자질, 사고의 자유와 창의성이 결여된 깜박거리는 생물로 만듭니다.

"이렇게 해야" 하기 때문에 "다른 사람들처럼" 하는 것은 비즈니스에 매우 나쁜 방법입니다. 예, 또는에서 좋은 결과를 얻을 수 있지만 진정한 성공을 얻을 수는 없습니다. 독립적 인 사고, 예기치 않은 각도에서 문제 또는 작업을 바라보고 목표로가는 길에 대한 절대 두려움 - 대문자로 비즈니스로가는 길.

유연한 마음을 가진 사람은 모든 사업에서 자신을 발견하고 모든 사업에서 성공하며 항상 자신에게 가장 적합한 솔루션을 선택합니다. 그리고 그것은 자연스럽고 쉽게 할 것입니다. 예를 들어, 얼마나 많은 결정과 행동 옵션을 기억하고 싫은 일을 해야 할 때 즉시 마음에 떠오릅니다.

사람들이 믿음이 있는 사람에 대해 이야기할 때 이것은 긍정적인 특성으로 인식됩니다. 그러나 우리의 신념과 사건에 대한 전통적인 관점에 세상에서 일어나는 과정을 명확하게 이해하지 못하는 단점이 있다면 어떻게 될까요?

MakeRight 책 해킹 서비스의 설립자인 Konstantin Smygin은 Stephen D. Levitt와 Stephen J. Dubner의 찬사를 받은 책 "Freaky Thought"에 대해 이야기합니다.

"괴짜처럼 생각하는 것"은 즉시 사용 가능한 솔루션을 찾고, 일반적인 심리적 함정을 피하고, 일반적으로 눈 깜짝할 사이에 접근할 수 없는 관점에서 현재 사건을 바라보는 것을 의미합니다.

"괴짜처럼 생각"할 수 있는 사람은 거의 없으며, 그 이유는 다음과 같습니다.

연구에 따르면 가장 똑똑한 사람들도 자신의 관점을 뒷받침하기 위해 주변 세계에서 증거를 찾고 있으며 세상에 대한 자신의 생각과 반대되는 새로운 정보를 받아들일 준비가 되어 있지 않습니다. 우리의 의식은 주변 현실을 왜곡하고 조정합니다.
또한 사람들은 자신이 살고 있는 환경, 즉 환경에 큰 영향을 받습니다. 사회적 동물인 사람은 사물의 기존 질서에 의문을 제기하는 것보다 동의하는 것이 동료 부족의 분노를 일으키는 것이 더 쉽습니다. 저자는 이 현상을 "사고 과정을 다른 사람에게 전가하는 것"이라고 부릅니다.
세 번째 이유는 또한 인간 본성의 특성에서 비롯됩니다. “사람들은 자신이 생각하는 방식에 대해 생각할 시간이 없습니다. 더군다나 그들은 생각하는 데 많은 시간을 보내지 않습니다.”

그들의 책에서 Levitt와 Dubner는 더 많은 사람들이 "괴짜처럼" 생각할 필요가 있다고 주장합니다. 즉, 더 생산적이고 창의적이며 합리적입니다.

'모른다'의 위력과 전문가의 병

대부분의 사람들은 자신의 무지를 드러내고 무지한 것처럼 보이는 것을 부끄러워합니다. 그들의 의견으로는 전혀 이해하지 못하는 것에 대해 전문가처럼 보이려고 노력하는 것이 좋습니다. 이러한 상황에서 전자 방식의사 소통이 편리합니다. 반면에 자신의 무지와 무능함을 인정하지 않으려는 것은 인간의 마음이 배움과 진정한 지식에 닫혀 있다는 것을 의미합니다.

최근 연구(예: Philip Tetlock)에 따르면 전문가들은 "임의로 다트 던지는 침팬지를 선택하는 것"보다 미래를 약간만 더 정확하게 예측합니다. 그들의 예측 정확도는 약 47.4%에 불과합니다. 이것은 비용이 전혀 들지 않는 반면 예측자는 서비스에 대해 많은 비용을 청구한다는 유일한 차이점을 제외하고 무작위로 예측하는 것과 같습니다.

흥미롭게도 연구원인 Philip Tetlock은 예측이 실현되지 않더라도 최악의 예측 변수를 과신하는 것으로 규정합니다.

그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 예측에 귀를 기울이거나 예측의 유혹에 굴복합니다. 왜요? 이것은 (우리 세계의 극도로 복잡한 인과 관계를 고려할 때) 실패한 예측을 기억하는 사람이 거의 없다는 사실 때문입니다. 그러나 그 예언이 이루어진다면 그 예언을 한 사람이 선지자의 명성을 얻거나 큰 상을 받을 수 있습니다.

무지를 고백하는 방법?

저자는 자신의 무지를 인정하는 것을 부끄러워하지 말라고 촉구합니다. 자신을 어리석은 입장에 두지 않으려면 불쾌한 말을하고 "...하지만 알 수 있습니다."라는 문구로 끝내십시오. 아마도 사람들은 특히 필요한 정보를 가지고 그들에게 돌아갈 때 그러한 솔직함에 긍정적으로 반응할 것입니다.

루트로 이동!

인과 관계는 복잡하고 혼란스럽고 명확하지 않습니다. 그러나 대부분의 사람들은 특정 현상에 대해 형성된 패턴에 따라 원인을 계속 생각하고 설명합니다.

보다 진짜 이유이벤트를 진행하려면 기존의 아이디어를 뛰어넘어야 합니다.

가난과 굶주림의 원인은 무엇입니까? 한편으로는 돈과 식량이 부족합니다. 한편, 식자재․ 물질적 원조굶주린 국가는 아무것도 바꾸지 않습니다. 문제는 권력자들이 무엇보다도 자신의 필요를 충족시키는 것에 대해 생각할 때 작동할 수 없는 경제에 있습니다.
아프리카에 전쟁이 왜 이렇게 많아? 물론 여러 가지 이유가 있겠지만 가장 큰 이유는 19세기 유럽인들이 아프리카를 식민화한 데 있다. 유럽인들은 단순히 지도를 보고 영토를 나누었습니다. 아프리카 국가종종 완벽하게 직선입니다). 결과적으로 우호적인 아프리카 부족은 국경의 반대편에 있게 될 수 있고 전쟁을 하는 부족은 같은 국가에 있을 수 있습니다.
미국 흑인들 사이에서 심장병이 더 흔한 이유는 무엇입니까? 노예 주인들은 땀의 염도를 보고 노예를 선택한 것으로 나타났습니다. 소금은 수분을 유지하기 때문에 짠 땀을 많이 흘리는 노예는 기진맥진한 기간 동안 생존할 가능성이 더 높았습니다. 바다 여행탈수로 죽지 않고 신세계로. 염분 민감성은 유전적이며 연구에 따르면 아프리카계 미국인은 백인(및 다른 국가의 흑인)보다 고혈압에 걸릴 확률이 50% 더 높으며 결과적으로 심장 문제의 위험이 더 높습니다.
1980년대까지만 해도 위궤양은 스트레스와 매운 음식이 원인으로 여겨졌다. Barry Marshall은 궤양의 원인이 암성 종양) 헬리코박터 파일로리균입니다. Marshall의 가설을 진지하게 받아들이지 않은 의료계의 저항을 극복하기 위해 그는 영웅적인 행동을 취했습니다. 그는 박테리아가 포함된 액체를 마신 후 위염 증상을 보였습니다.

어린아이처럼 생각하라

Freakout은 종종 어린아이처럼 생각하는 능력을 포함합니다. 저자는 이것이 다음 중 하나임을 언급합니다. 더 나은 방법비표준 솔루션을 찾고 아이디어를 생성합니다. 아이들은 호기심이 많고 어른들이 묻기를 두려워하는 질문을 합니다. 편견 없음 - 엄청난 이점사물의 바닥에 도달하려는 사람들을 위해.

큰 문제는 일반적으로 많은 작은 작업으로 구성되기 때문에 그 중 하나에 주의를 돌리는 것으로 시작하는 것이 매우 합리적입니다. 여기의 장점은 또한 작은 작업이 현실로 번역되기 더 쉽다는 사실입니다.

괴물의 주요 생활 원리

괴물처럼 생각하고 싶다면 저자는 항상 사람들에게 작용하는 실제 인센티브를 사용하라고 조언합니다.

금전적, 사회적, 도덕적인 많은 인센티브가 있습니다. 다른 자극이 특정한 경우에 특정한 사람들에게 작용하기 때문에 그것들을 인식하고 적용하는 능력은 전체 과학입니다.

특정인에게 영향을 미칠 인센티브를 결정하는 것은 쉽지 않습니다. 사람들은 일반적으로 자신이 중독될 수 있는 것에 대해 인정하지 않으며 저자는 이 문제에 대해 다른 사람의 말을 받아들이는 것을 권장하지 않습니다.

이른바 코브라 효과라는 또 다른 효과가 있습니다. 관대함의 표현이 종종 반발을 일으킨다는 사실과 관련이 있습니다. 영국 식민지 개척자들이 인도에서 자신들을 발견한 상황에서 이름을 따왔습니다. 델리의 뱀 개체수를 줄이기로 결정한 식민지 주민들은 코브라를 죽일 때마다 금전적 보상을 발표했습니다. 결과는 정반대였습니다. 인디언들은 코브라를 번식시키고 키우기 시작했고, 그들에게 돈을 받았고, 상이 취소되자 모든 코브라는 야생으로 풀려났습니다.

또한 은밀하게 위장한 조작 시도로 보이는 인센티브를 피하십시오. 사람들은 그들에 대해 좋게 생각합니다.

인센티브의 사용은 다른 방식으로도 유용합니다. 종종 속이거나 거짓말을 하는 사람은 그들에게 특정한 방식으로 반응합니다. 이를 바탕으로 저자는 "정원에 잡초를 가르친다"는 원칙을 도출합니다. 요점은 악의를 가진 사람이 자신을 드러낼 상황을 예견해야 한다는 점이다.

예를 들어 저자는 다음을 제공합니다. 알려진 역사솔로몬 왕에 대해 한번은 아이를 안고 있는 두 명의 여성이 그의 법정에 찾아왔고, 그들은 각각 그 아이가 자신의 것이라고 주장했습니다. 솔로몬은 아기를 잘라서 각 어머니에게 반씩 주기로 결정했다고 그들에게 알렸습니다. 이것은 그녀의 아이가 다른 아이를 얻는 것이 더 나을 것이지만 그녀는 살 것이라고 공포에 질린 진짜 어머니를 알아내는 데 도움이 되었습니다. 사기꾼은 아이를 죽이기로 동의했습니다.

설득하고 싶지 않은 사람들을 어떻게 설득합니까?

귀하의 제안을 이상적인 것으로 전달하는 것은 매우 어리석은 일입니다. 단순히 이것이 일어나지 않기 때문에 항상 사람들을 놀라게 합니다. 그 사람이 캐치를 느끼지 않도록 제안의 약점에 대해 스스로에게 말하십시오.

그러나 누군가를 설득하는 것은 심리적인 영향으로 인해 어려운 작업입니다. 사람의 신념(종종 발생)이 고정 관념과 무리한 사고에 기반을 둔 경우 논리와 상식을 사용하여 그를 설득하는 것은 시간 낭비입니다. 증명의 논리가 아니라 효율성에 대해 작업하는 것이 좋습니다.

또 다른 트릭은 인정하는 것입니다. 강점상대방의 주장은 자신의 주장에 의미를 부여하는 데 도움이 됩니다.

또한 어떤 경우에도 선을 넘거나 레이블을 걸고 모욕을 당해서는 안됩니다. 이것은 즉시 모든 직위를 박탈합니다. 최고의 전략설득 - 이야기하기. 이야기는 주의를 끌고 이해의 다른 수준으로 이동하는 데 도움이 되므로 주장과 아이디어를 더 잘 이해할 수 있습니다.

후퇴 혜택

일반적인 정신적 함정에 빠지지 않는 것이 중요합니다. 이미 무언가에 시간과 돈을 투자했다면 유용한 것을 가져오지 않더라도 이러한 프로젝트에 계속해서 돈과 시간을 투자합니다. 이것을 매몰비용의 오류라고 합니다. 따라서 수익성이 없는 콩코드 개발 프로젝트에서 제때 물러남으로써 프랑스와 영국 정부는 수십억 달러의 비용에서 예산을 절약할 수 있을 것입니다.

그것은 우리의 실수를 인정할 것이기 때문에 멈추기를 두려워합니다. 결과적으로 우리는 희망 없는 사업을 계속할 수밖에 없습니다. 그러나 앞서 언급했듯이 괴짜처럼 생각하는 것은 자신의 실수를 인정하는 것을 두려워하지 않는 것과 관련이 있습니다.

매몰 비용 실수를 피하는 효과적인 방법은 그 실수를 스스로 상기시키는 것입니다. 항상 주어진 상황에 대한 대안적인 방법과 솔루션을 찾으십시오.

"같은 시간, 돈, 자원을 사용하여 지금 무엇을 할 것인가?"라고 자문해 보십시오.

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하십시오

연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.

게시일 http://www.allbest.ru/

러시아 연방 문화부

연방 주예산 고등 교육 기관

"상트페테르부르크 문화원"

경영경제학과

수필

"경영 결정"분야에서

"표준 및 비표준 관리 결정"주제

학생이 한다

그르. SKT/SZ511-5/1

V.A. 시체 임시 안치소

감독자

캔디. 경제 과학, 부교수

E.V. 가포노바

상트페테르부르크 - 2015

소개

관리자의 작업 결과는 경영상의 결정입니다. 조직의 전체 활동은이 결정이 무엇인지에 달려 있으며 목표 달성 여부에 달려 있습니다. 따라서 관리자의 결정을 채택하는 것은 항상 특정 어려움을 수반합니다. 이는 관리자가 떠맡는 책임과 대안 중 하나를 선택할 때 존재하는 불확실성 때문입니다. 의사결정은 경영자만의 전유물이 아니다. 결국, 우리 모두는 문자 그대로 매일 결정을 내립니다. 사실, 우리의 모든 결정이 회사 관리자가 내려야 하는 것만큼 운명적인 것은 아닙니다. 그러나 여전히 우리의 결정은 우리 삶에 중대한 영향을 미칩니다. 우리 중 거의 모든 사람들은 때때로 생각했습니다. 그것이 내가 그 순간에 이것을 한 이유이고 그렇지 않은 이유는 아닙니다. 이것 때문에 이제 새로운 문제가 발생하기 때문입니까? 어떤 순간에는 몇 가지 문제를 제거하지만 앞으로는 새로운 문제에 직면하게 됩니다.

그러나 한편으로 아무 것도 결정하지 않고 모든 것이 순조롭게 진행되도록 하는 것은 불가능합니다. 이 경우 사람은 상황에 대한 이해를 잃고 더 이상 무슨 일이 일어나고 있는지 통제할 수 없습니다. 취득 다양한 솔루션매일 우리는 너무 기계적으로 행동하기 시작하여 결정 자체에 선행하는 과정을 더 이상 알아차리지 못합니다. 에 일상 생활, 문제에 대한 우리의 인식과 그 해결책 사이, 두 번째 통과의 분수, 그리고 우리는 종종 우리가 왜 이런 식으로 했고 그렇지 않았는지 말할 수 없습니다. 문제가 아주 자주 발생하고 매번 같은 방식으로 풀린다면 이를 해결하기 위한 알고리즘은 이미 우리 뇌가 자동으로 실행하는 프로그램이 된다는 사실로 설명된다. 그러나 경영자의 업무에서 발생하는 대부분의 문제는 그렇게 자주 반복되지 않기 때문에 그들의 해결책은 항상 만들기 쉽지 않은 일종의 선택 문제이기도 하다.

의사결정 과정은 가장 중요한 것 중 하나입니다. 관리 프로세스. 관리자가 수행하는 모든 작업의 성공은 효율성을 보장하는 데 크게 좌우됩니다.

많은 관리 결정을 내릴 때 예측 불가능성과 결과의 확률적 특성에 직면할 수 있으며 이는 내부 및 외부 요인의 영향을 많이 받습니다. 결과의 예측 불가능성이 높을수록 관리자의 전문성 수준이 낮아집니다(조직 관리, 인사 관리 분야에 대한 지식 부족, 사회 심리적 영향 방법 사용 기술 부족, 관리 결정 개발 및 결정 기술).

경영상의 의사결정을 개발, 채택 및 실행하기 위한 기술을 소유한 리더만이 복잡하고 끊임없이 변화하는 경제 환경에서 조직을 효과적으로 관리할 수 있습니다.

1. 경영의사결정, 본질과 과제

관리 결정은 문제 상황을 해결하기 위한 사회적 행동으로 제시됩니다.

모든 관리 결정은 세 단계를 거칩니다.

1. 문제 이해

2. 솔루션 계획 수립

3. 결정의 이행

관리에서 결정은 관리자 활동의 모든 측면을 연결합니다. 목표의 공식화, 상황 설명, 문제의 특성화, 문제를 극복하고 목표를 달성하는 방법 개발에 이르기까지. 상황 평가, 대안 식별, 최선의 선택, 작업 구성 및 구현에 대한 조직 및 실제 작업을 포함한 경영 결정은 궁극적으로 전체 경영 시스템 및 프로세스의 효율성을 결정합니다.

경영의사결정은 분석, 예측, 최적화, 비즈니스 사례및 관리 시스템의 특정 목표를 달성하기 위해 다양한 옵션 중에서 대안을 선택하는 단계를 포함합니다.

관리 결정의 충동은 문제를 제거하거나 관련성을 줄이거나 문제를 해결할 필요가 있다는 것입니다.

2. 경영 결정의 분류

결정대안의 선택이다. 동시에 결정은 관리 작업의 산물이며 궁극적으로 기업의 효율성을 높이거나 낮춥니다.

일반적으로 어떤 결정을 내릴 때 직관, 판단 및 합리성의 세 가지 정도가 다릅니다.

순전히 직관적인 결정을 내릴 때 사람들은 자신의 선택이 옳았다는 느낌에 근거합니다. 여기에는 일종의 통찰인 "육감"이 있으며, 일반적으로 최고 권력층의 대표자들이 방문합니다. 중간 관리자는 받는 정보와 컴퓨터의 도움에 더 의존합니다. 직관은 경험의 획득과 함께 날카로워지지만, 그 연속성은 높은 직위에 불과하지만, 직관에만 집착하는 경영자는 우연의 인질이 되고, 통계적 관점에서 볼 때 그의 기회는 옳은 선택그다지 높지 않습니다.

판단에 기반한 결정은 직관적인 결정과 여러 면에서 유사합니다. 아마도 언뜻 보기에 그들의 논리가 잘 보이지 않기 때문일 것입니다. 그러나 여전히 지식에 기초하고 있으며 이전의 경우와 달리 과거의 경험에 의미가 있습니다. 그것들을 사용하고 상식에 의존하여 오늘의 수정으로 과거에 비슷한 상황에서 가장 큰 성공을 거둔 옵션이 선택되었습니다. 그러나 인간에게는 상식이 드물기 때문에 이 방법의사 결정은 속도와 비용이 저렴하기는 하지만 그다지 신뢰할 수 없습니다.

또 다른 약점은 판단이 이전에 발생하지 않은 상황과 관련될 수 없기 때문에 단순히 해결한 경험이 없다는 것입니다. 또한이 접근 방식을 사용하면 리더는 자신에게 익숙한 영역에서 주로 행동하려고하므로 의식적으로 또는 무의식적으로 침략을 거부하여 다른 영역에서 좋은 결과를 놓칠 위험이 있습니다.

3. 경영 결정의 유형

결정은 사람들이 하기 때문에 그들의 성격은 주로 그들의 출생에 관련된 관리자의 성격을 반영합니다. 이와 관련하여 구별하는 것이 일반적입니다. 균형 잡히고 충동적이며 불활성이며 위험하고 신중한 결정.

균형 잡힌 결정자신의 행동에 대해 세심하고 비판적이며 가설과 테스트를 제시하는 관리자가 인정합니다. 일반적으로 결정을 내리기 전에 초기 아이디어를 공식화합니다.

충동적인 결정, 저자는 무제한으로 다양한 아이디어를 쉽게 생성하지만 적절하게 검증, 명확화 및 평가할 수 없습니다. 따라서 결정은 충분히 입증되지 않고 신뢰할 수 있는 것으로 판명되었습니다. 경영결정기준판결

불활성 용액신중하게 검색한 결과입니다. 반대로 그들에서는 통제와 명료한 행동이 아이디어의 생성보다 우세하므로 그러한 결정에서 독창성, 탁월함 및 혁신을 감지하기가 어렵습니다.

위험한 결정저자가 자신의 가설을 철저히 입증할 필요가 없고 자신만 있다면 어떤 위험도 두려워하지 않는다는 점에서 충동적인 것과 다릅니다.

신중한 결정모든 옵션에 대한 관리자의 철저한 평가, 비즈니스에 대한 초 비판적 접근이 특징입니다. 불활성 물질보다 정도는 적지만 참신함과 독창성으로 구별됩니다.

관리 시스템의 모든 하위 시스템의 전략적 및 전술적 관리를 위해, 합리적인 결정 방법 기반 경제 분석, 입증 및 최적화.

해결해야 할 과제에 따라 구분합니다. 정보 제공, 조직 및.

정보 관리 솔루션설립을 촉구했다 필요한 구조관리. 그들은 "여기에 무엇을 사용할 수 있습니까?"라는 질문에 답합니다.

필요한 거버넌스 구조를 수립하기 위해 부름 받았습니다. 그들은 "무엇을 해야 합니까?"라는 질문에 답합니다.

운영 관리 결정행동 결정을 대표하고 질문에 대답하십시오: "행동하는 방법?"

문제의 적용 정도에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다. 공개 및 비공개.

일반 경영 결정전체 관리 시스템, 활동의 모든 측면과 관련됩니다.

개인 관리 솔루션일반적으로 특히 중요한 하나의 문제 또는 생산 현장의 활동 측면 중 하나와 관련됩니다.

목표에 따라 다음을 수행할 수 있습니다. 전략적, 전술적, 운영적 관리 결정을 강조합니다.

전략적(미래 지향적인) 결정장기적으로 관리 시스템의 발전 방향과 방법을 결정합니다.

전술적(중기) 결정사적 목표의 달성, 사적 문제의 해결을 보장하도록 설계되었습니다.

운영 관리 결정제어 시스템의 작동 과정에서 즉각적인 개입을 제공합니다. 이러한 결정은 관리 대상 시스템 및 해당 요소의 기능에 대한 최신 운영 정보를 기반으로 개발됩니다. 이러한 결정은 계획된 활동 프로세스, 이전에 설정된 목표의 솔루션에서 제어 시스템 기능의 편차로 인해 발생합니다. 그러한 결정을 규제 또는 시정이라고 합니다.

규모 측면에서 관리 결정은 다음과 같습니다. 글로벌조직 전체에 영향을 미치고, 그리고 지역하나의 부서 또는 생산 활동의 특정 측면에만 관련됩니다.

기간에 따라 다음이 있습니다. 소급 결정, 그 결과를 느낄 것입니다 장기, 그리고 현재, 현재의 필요에 초점을 맞췄습니다.

시행 기간에 따라 다음이 있습니다. 장기간(5년 이상) 중기(1~5년) 및 단기(최대 1년) 결정. 결정이 내려지는 기간이 길수록 그 결과가 더 불확실해지고 결정 자체가 위험해지며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

강박의 정도에 따라 경영상의 의사결정은 다음과 같이 나뉜다. 지시, 추천 및 오리엔테이션. 실제로 그러한 구분은 의사결정 수준, 유효성의 시기 및 주어진 기업에 대한 중요성과 같은 많은 요인에 따라 달라집니다.

예를 들어, 정책 결정가장 자주 기업의 가장 중요한 문제에 대해 안정적인 조건에서 최고 권위자가 채택하고 강제 실행을위한 것입니다.

권장 솔루션일반적으로 다양한 종류의 위원회 및 위원회와 같은 자문 기관에서 준비합니다. 그러한 결정의 실행은 바람직하지만 이러한 결정의 영향을 받는 사람들이 결정을 내리는 사람들에게 공식적으로 종속되지 않기 때문에 의무적인 것은 아닙니다.

오리엔테이션예측 결정은 주어진 기업의 발전에 대한 바람직한 전망을 개략적으로 설명하는 것으로 간주됩니다.

기능적으로 고려할 수 있는 조직, 조정, 규제 및 통제 결정.

조직 관리 결정예를 들어, 개별 연주자에게 공식 업무를 분배합니다.

예시 조정 결정- 출연자들 사이의 현재 작업 배포 순서.

규제 관리 결정가장 자주 특정 상황에서 특정 행동을 수행하는 방법을 처방합니다. 그것들은 다양한 종류의 규칙, 루틴, 일정, 규범, 표준으로 표현됩니다.

제어 솔루션특정 행동의 결과를 평가하는 역할을 합니다.

정보의 완전성과 신뢰성에 따라 결정론적 및 확률적 솔루션.

결정적 관리 결정완전하고 신뢰할 수 있는 정보가 있는 경우 수락됩니다. 그러한 결정은 일반적으로 쉽게 공식화되며 경제적, 수학적 방법과 컴퓨터를 사용하여 내릴 수 있습니다.

확률적 결정은 정보가 불충분하고 불완전한 조건에서 내려야 합니다. 이러한 결정을 정당화하기 위해 전문가 평가, 게임 이론, 배심원 의견, 브레인 스토밍 등의 방법이 자주 사용됩니다.

관리 수준에 따라 관리 결정이 구별됩니다. 영토, 부문, 개별 회사, 기업, 기관, 부서, 부서.

활동 분야에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나뉩니다. 사회, 경제, 조직, 기술, 기술, 환경, 법률 등

개발 조직에 따라 관리 결정은 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 개인, 단체, 단체.

단독 경영 결정팀의 논의없이 전문가와 동의없이 관리자가 수락합니다. 이러한 결정에는 관리 대상 시스템의 활동에 대한 신속한 개입을 제공하는 운영 결정이 포함됩니다.

공동 경영 결정~에게 인정 받다 어려운 질문심도 있는 논의가 필요하다. 관리자는 이러한 솔루션 개발에 참여합니다. 다양한 수준및 관련 분야의 전문가.

공동 경영 결정모든 참가자가 집단 회의에서 수락합니다.

준비 및 수락 절차에 따라 다음을 선택할 수 있습니다. 표준 및 비표준 관리 결정.

4. 표준 및 비표준 관리 솔루션

표준(프로그램 또는 표준이라고도 함)에는 관리 결정이 포함되며, 그 본질은 명확하게 정의되고 채택 절차는 잘 개발되었으며 구현은 특정 빈도로 특징 지어집니다. 표준 솔루션은 모호하지 않은 변형 선택을 가정하는 솔루션입니다. 일반적으로 잘 알려진(표준) 반복적인 상황에서 표준 결정이 내려집니다. 이러한 결정을 내릴 때 관리자는 그것이 최선이 아닐 수도 있음을 이해하지만 다양한 상황(시간 제한, 전통을 따르고자 하는 욕구, 최적의 솔루션을 찾지 않으려는 마음 등)으로 인해 잘 알려진, 로 입증 더 나은 쪽과거에는 조치를 취했습니다.

표준 솔루션의 예는 다음과 같습니다. 심각한 위반을 저지른 직원을 견책 노동 규율; 에 대한 조치를 조정하기 위해 부서장 회의를 개최합니다. 첫 단계모든 계획의 구현; 새로운 프로젝트에 자금을 제공하기 위해 은행 대출을 받는 것 등

이러한 솔루션은 관리 프로세스를 크게 단순화합니다. 따라서 관리 의사 결정을 내리고 구현하기위한 기술 및 절차 구조의 가능한 최대 표준화를 위해 노력해야합니다.

새로운 정보를 필요로 하는 비표준(문제적, 비정형적) 창의적 문제 해결, 의사 결정의 다른 조합 검색, 이전에 알려지지 않은 대안 개발 및 평가 등

그러한 경영상의 결정은 사전에 공식화되고 계획될 수 없습니다. 관리 프로세스에서 표준 작업 및 솔루션에서 제공하지 않는 문제가 발생할 때 나타나며 제어 대상의 상태, 외부 및 내부 조건의 영향에 의해 결정됩니다.

비표준 관리 결정의 예.

남극. 과학마을. 사람들은 몇 달 동안 일했고 배가 도착할 때까지 날을 세었습니다. 그런데 무슨 사정이 있어서 배의 도착이 한 두 달 정도 늦어지고 있습니다. 팀의 긴장은 충돌 시 불꽃이 튀는 것과 같습니다. 봐봐, 누군가가 누군가를 죽일거야! 그런 다음 역장은 스스로 불을 지르기로 결정합니다. 그는 모든 사람의 잘못을 찾기 시작하고 노동자를 조롱하고 가장 어리석은 금지 사항을 제시합니다. 곧 전체 팀이 당국과의 싸움에서 단결합니다. 그런 다음 그들은 반란을 생각하고 팀에서 그를 고립시키는 것을 인정했습니다. 그러나 그는 그의 목표를 달성했습니다. 사람들은 배를 기다렸고 아무도 미쳐 갔고 동지를 다치게하지 않았습니다.

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모든 생활 과제에는 개발을 위한 몇 가지 옵션이 있습니다. 템플릿에서 벗어나 문제에 대한 비표준 솔루션을 찾는 방법은 무엇입니까? 측면적 사고에서 몰타의 의사인 Edward De Bono는 문제를 창의적으로 해결하는 방법을 설명합니다. 이 책의 주요 전제는 인간의 사고는 제한된 결론으로 이어지는 예측 가능한 선형 패턴에 의해 크게 좌우된다는 것입니다. 문제의 모든 측면을 다루기 위해 De Bono는 "6색 모자" 방법을 사용할 것을 제안합니다. 모자는 상징 다양한 방법순차적으로 적용됩니다. 사실, 우리는 항상 그러한 "모자"를 착용하고 상황에 따라 변경합니다. 그것들은 우리의 정신을 나타냅니다.

그래서, 문제를 해결하는 방법.

첫 번째 방법은 Edward De Bono의 방법입니다.

스스로에게 6가지 질문을 하고 떠오르는 생각을 모두 적어보세요.

1. 어떤 사실을 알고 있습니까? (흰색 모자).

이 질문에 대한 답변에는 다음이 포함되어서는 안 됩니다. 자신의 의견그리고 추측: 사실과 신뢰할 수 있는 정보만. 데이터를 "필터링"하여 가장 선명한 그림을 봅니다(가능한 한). 어떤 정보가 누락되었는지 고려하십시오.

2. 당신의 직관은 무엇을 말합니까? (빨간 모자).

3. 위험과 단점은 무엇입니까? (검은 모자).

사건의 가능한 부정적인 발전의 모든 측면을 신중하게 고려하고 보호 방법을 선택해야합니다.

4. 이 제품이 가져올 수 있는 잠재적인 이점은 무엇입니까? (노란 모자).

알려진 바와 같이 국내에서도 안좋은 상황유용한 것이 있습니다. 부정적인 생각을 차단하면서 긍정적인 생각을 하십시오.

5. 어떻게 문제를 해결할 수 있습니까? (녹색 모자).

좋은지 나쁜지 생각하지 않고 무조건 쭉 써내려가야 하는 두뇌공격이다.

6. 앞의 5개 질문에 완전히 답하셨습니까? (파란 모자).

답변을 검토하고 각 항목을 얼마나 자세하게 다루었는지 확인하십시오.

운동의 효과는 한 번에 모든 것을 생각하지 않고 생각을 특정 방향으로 향하게 하기 때문입니다. 이를 통해 모든 측면에서 문제를 볼 수 있습니다.

두 번째 방법

또한 질문에 대한 답변을 나타내지만 그 중 4개만 있으며 약간 다릅니다.

1. 그것은 나에게 무엇을 줄 것인가?

표현은 다를 수 있지만("이것이 내 삶에 어떤 영향을 미칠까요?" 또는 "나는 무엇을 얻을 수 있나요?") 그러나 의미는 동일합니다. 즉, 내면의 진정한 동기입니다.

2. 효과가 있을까요?

결과를 얻으려면 얼마나 많은 노력이 필요합니까? 비용이 정당화될까요?

수락은 실제로 어떤 리소스를 사용할 수 있는지와 "실제로 작동하는" 조건을 만드는 방법을 고려해야 합니다.

3. 논리적으로 말이 되나요?

구성 요소를 잘라내고 논리를 "켜십시오". 당신의 결정을 “좋고 나쁨”의 관점에서가 아니라 “그것이 말이 되는가”의 관점에서 평가하려고 노력하십시오. 냉정하고 세심한 연구는 진정한 지식을 얻을 것입니다.

4. 이것은 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칩니까?

함께 잃고 싶지 않은 사람들이 묻는 질문 외부 세계. 감정적 인 상호 작용이 중요하고 사랑하는 사람이있을 때만 기분이 좋을 수 있다면 결정은 주로 조화의 위치에서 결정됩니다.

여기서 "너무 멀리 가지 않는 것"이 중요합니다. 이는 과도한 통제로 표현될 수 있기 때문입니다("나는 모두를 기분 좋게 만드는 방법을 더 잘 알고 있습니다"). 진정한 조화를 이루기 위해서는 때때로 필요합니다. 또한, 당신은 또한 전체의 일부이며, 자신의 필요를 무시하는 것은 완전한 조화를 만드는 데 도움이 되지 않습니다. 자신과 다른 사람에게 주의를 기울이면 올바른 해결책을 찾을 수 있습니다.

분명히 당신은 다른 사람들의 문제가 당신의 문제보다 쉬워 보인다는 것을 알아차렸습니다. 우리는 종종 우리에게 일어난 일에 대해 왜곡된 견해를 갖고 있기 때문입니다. 다른 사람들은 상황에서 합리적인 방법을 찾으려고 노력하고 있으며 문제의 결과로부터 자신을 보호하고 본질을 탐구하지 않습니다. 이와 관련하여 가장 쉬운 솔루션을 찾는 또 다른 방법이 있습니다.

세 번째 방법

90년대 미국에서는 "예수라면 어떻게 하시겠습니까?"라는 문구가 새겨진 팔찌가 믿는 십대들 사이에서 매우 인기가 있었습니다. 같은 성공을 거두었다면 당신에게 권위 있는 사람(아버지, 좋아하는 영웅, 공인)이 무엇을 할 것인지 상상할 수 있습니다. 이렇게 하면 문제에 대한 자신의 감정적 관점을 넘어 더 합리적인 해결책을 찾을 수 있습니다.

사람이 배부르면 항상 냉정하게 추리할 수는 없습니다. 또한, 그는 자신의 상황을 "다른 쪽에서"보는 사람들이 수영 할 경로를 구별하는 것이 훨씬 쉽다는 것을 잊어 버리고 적대감을 가지고 모든 관련 없는 조언을 받아들일 수 있습니다.

친구들의 말을 듣거나 내가 좋아하는 캐릭터가 당신의 입장이라면 어떻게 했을지 생각해 보세요. 행운을 빕니다!