Ստանդարտ և ոչ ստանդարտ կառավարման որոշումներ:

Խոշոր բիզնեսի հիմնական նպատակներից մեկը մրցակիցներից գոնե մեկ քայլ առաջ լինելն է։ Սա կապահովի նոր հաճախորդների ի հայտ գալը, նոր վաճառքներն ու համաշխարհային համբավը։ Մեր օրերում, ձեր բիզնեսը կառավարելու աննշան որոշումները քիչ բանի կարող են հասնել: Վերևում լինելու համար պետք է ոչ ստանդարտ և օրիգինալ բան հորինել: Ընկերությունները, որոնք կքննարկվեն ստորև, կարողացան իրենց մատների շուրջ շրջանցել իրենց մրցակիցներին՝ շնորհիվ ստեղծագործական գաղափարներև լուծումներ։

Ներկայացված դեպքերից շատերն արդեն ներառված են համաշխարհային պատմությունբիզնեսը և կարող է հիանալի օրինակ ծառայել, թե ինչպես գտնել և իրականացնել հաջողության բաղադրատոմսեր:

Ռոբերտ Թեյլոր և հեղուկ օճառ

1970-ականներին կար մի ամերիկացի ձեռնարկատեր, ով հորինեց հեղուկ օճառև վաճառեց այն իր հետ փոքր բիզնես. Այնուամենայնիվ, գյուտը արտոնագրված չէր, քանի որ գաղափարն ինքնին արմատապես նոր չէր: Իսկ պոմպային մեխանիզմը, առանց որի հեղուկ օճառի օգտագործումը դժվար կլիներ, նույնպես շատ վաղուց է հորինվել։ Թեյլորը հասկանում էր, որ եթե խոշոր արտադրողները կենցաղային քիմիկատներզանգվածաբար կարտադրի հեղուկ օճառ դիսպենսերներում, ապա դրա զարգացման հեռանկարները փոքր բիզնեսչերեւալ:

Եվ հետո հնարամիտ ձեռներեցը որոշեց պարզապես թույլ չտալ այլ արտադրողներին ձեռք բերել բաղձալի պլաստիկ դիսպենսերային պոմպեր, որոնք ամրացված են հեղուկ օճառի շշերին: Այդ տարիներին Միացյալ Նահանգներում ընդամենը երկու գործարան կար, որոնք արտադրում էին նման պոմպեր, և Թեյլորը երկուսի հետ էլ պատվիրեց դրանց արտադրությունը տասներկու միլիոն դոլար արժողությամբ: Այս գումարով կարելի էր մոտ հարյուր միլիոն դիսպենսեր պատրաստել, և այսպիսով, հաջորդ մի քանի տարիների ընթացքում երկու գործարաններն էլ աշխատեցին միայն Թեյլորի պատվերը կատարելու համար։ Ռոբերտի մրցակիցները, իհարկե, կարող էին ինքնուրույն պատրաստել հեղուկ օճառ, բայց առանց դիսպենսերով հարմար փաթեթավորման՝ նման ապրանքը մրցունակ չէր։

Գիտակցաբար հսկայական ռիսկի դիմելով՝ Թեյլորը ճիշտ որոշում կայացրեց՝ մի քանի տարվա ընթացքում նրա փոքր ընկերությունը վերածվեց Colgate-Palmolive հսկայական բիզնեսի՝ արտադրելով հեղուկ օճառ, ատամի մածուկ և հիգիենայի այլ ապրանքներ:

Oakley և արևային ակնոցներ

2010 թվականի ամռանը Չիլիում հանքի փլուզում է տեղի ունեցել։ Այս ողբերգության հետևանքն այն էր, որ 33 աշխատող հայտնվեց մոտավորապես 700 մետր խորության վրա՝ առանց ինքնուրույն դուրս գալու հնարավորության։ Սկսվեցին փրկարարական աշխատանքները, որոնք տևեցին երեք ամիս։ Հոգատար մարդիկ և կազմակերպությունները սնունդ, ջուր և այլ անհրաժեշտ միջոցներ են ուղարկել տուժած հանքագործներին՝ ողջ մնալու համար: Oakley ընկերությունը որոշել է հանքագործներին ուղարկել նաև իրենց արտադրանքը՝ արևային ակնոցներ։

Երբ հանքափորների փրկությունը վերջապես հաջողվեց, և նրանք դուրս եկան գերությունից, նրանք պետք է հագնեին նվեր ստացած ակնոցները, քանի որ նրանց աչքերի համար դժվար էր նայել ցերեկային լույսին այդքան երկար մթության մեջ մնալուց հետո։ Դեպքի վայր են ժամանել գրեթե բոլոր հեռուստաալիքների և տպագիր լրատվամիջոցների թղթակիցները, ովքեր ֆոտո և տեսախցիկների վրա նկարահանել են փրկված աշխատակիցների դեմքերը՝ Oakley ակնոցներով։ Այսպիսով, ընկերությունն ինքն իրեն դարձրեց անվճար գովազդ, որը տեսավ բազմամիլիոնանոց լսարանը ամբողջ աշխարհում, ներառյալ դիտումները ինտերնետում:

Պումա և կոշիկ կապող

Մենք բոլորս գիտենք, որ մեծ է ֆուտբոլային հանդիպումներմիշտ հիանալի հարթակ են գովազդի համար: Որոշ ընկերություններ մարզադաշտերը ծածկում են գովազդային պաստառներով, մյուսները խաղերի ուղիղ հեռարձակման ժամանակ հեռուստատեսությամբ հեռարձակում են նորությունների ազդանշան: Puma-ում նրանք որոշեցին գործել շատ ավելի պարզ, և միևնույն ժամանակ շատ ավելի հնարամիտ։ Նրանք ֆուտբոլիստ Պելեին վճարել են միայն այն բանի համար, որ մարզադաշտում խաղի մեկնարկից անմիջապես առաջ կապի նրա մարզակոշիկների ժանյակները։ Իհարկե, նրա հագած սպորտային կոշիկները Puma-ից էին, և իհարկե, նման հիանալի ֆուտբոլիստի գործողությունները միշտ խոշոր պլանով հարվածում էին գլխավոր էկրաններին։

Asus-ի և համակարգիչների արտադրություն

Մի անգամ արտադրող մայրական տախտակներհամար ամերիկյան Dell ընկերությունը զբաղվում էր մեկով փոքր ֆիրմաԹայվանում։ Երկարատև համագործակցությունից հետո այս ընկերությունը ցանկանում էր Dell-ին մատակարարել նաև այլ բաղադրիչներ և թողարկել ամբողջ համակարգիչներ՝ որպես արդյունք: Դելը համաձայնեց, քանի որ նրանք դրանում միայն օգուտներ էին տեսնում։ Որոշ ժամանակ անց թայվանցի գործընկերն առաջարկեց մասնակցել նաև մատակարարման շղթայի կառավարմանը։ Դելը կրկին ուրախությամբ ընդունեց առաջարկը։ Համագործակցությունը սկսեց եռալ նոր թափով: Dell-ի համար նման համագործակցությունն ավելի քան շահավետ էր. նրանք իրենց արտադրանքը գովազդում էին շուկա, իսկ թայվանցի գործընկերը նրանց համար անում էր սովորական աշխատանքը։

Մի գեղեցիկ պահի թայվանցի մասնագետները կրկին եկան Ամերիկա, բայց ոչ Dell-ի հետ բանակցությունների։ Նրանք ուղիղ գնացին էլեկտրոնիկայի խանութների խոշորագույն ցանցերից մեկի գլխավոր գրասենյակ և վաճառքի առաջարկեցին համակարգիչներ։ սեփական արտադրություն. Այս համակարգիչներն էին Բարձրորակ, ինչպես Dell-ի արտադրանքը, բայց դրանց գինը մի փոքր ցածր էր։ Ի դեպ, խնդրո առարկա թայվանական ընկերությունն այժմ աշխարհում համակարգչային տեխնիկա արտադրող առաջատարներից է և կոչվում է Asus։

«MCI» և սպառողների անուշադրություն

1990-ականներին հեռահաղորդակցության միջազգային AT&T ընկերությունը սկսեց իր հաճախորդների համար ներկայացնել նոր ակցիա: Ըստ իր պայմանների՝ յուրաքանչյուր հաճախորդ տրված օպերատորկապը պետք է հավաքի 1-8-00 օպերատոր համարը, որից հետո նա կարող է օգտվել կապի նոր սակագներից էժան գնով։ AT&T-ի գլխավոր մրցակիցն այն ժամանակ MCI-ն էր: Նրա մասնագետներն անմիջապես հասկացան, որ այս դեպքում դուք կարող եք լավ օգուտներ ստանալ ինքներդ ձեզ համար։

«Օպերատոր» բառն ինքնին դժվար չէ հասկանալ, բայց դրանում սխալվել, այնուամենայնիվ, կարելի է։ MCI-ն իրենց թվերին ավելացրել է ևս մեկը, որն ունի հետևյալ տեսքը՝ 1-8-00-օպերատոր։ AT&T-ի գովազդային համարից այն տարբերվում էր ընդամենը մեկ տառով (նախավերջին), հակառակ դեպքում լրիվ համընկնում էր դրա հետ։ Այսպիսով, AT&T-ի բոլոր հաճախորդները, ովքեր սխալ են լսել կամ սխալ են գրանցել համարը, հայտնվել են MCI-ում: Դե, ուրեմն այս ընկերության մասնագետներն արդեն շփվել են նրանց հետ՝ օգտագործելով իրենց ողջ հմտություններն ու գիտելիքները՝ նրանց մշտական ​​հաճախորդ դարձնելու համար։

Երբ ատամի մածուկխողովակներում նրանք հենց նոր սկսեցին արտադրել, դրանց մեջ անցքը շատ նեղ էր՝ մոտ 2 միլիմետր: Իհարկե, նման անցքից ատամի մածուկ քամելը այնքան էլ հարմար չէր։ Մի օր Colgate ընկերությունը որոշեց մրցույթ անցկացնել իր մշտական ​​հաճախորդների միջև լավագույն գաղափարըարտադրանքի բարելավման համար: Մի սպառող առաջ քաշեց իր գաղափարը ատամի մածուկի խողովակների անցքի տրամագիծը մեծացնելու մասին: Colgate-ի աշխատակիցներն անմիջապես թշնամաբար ընդունեցին այս գաղափարը. նրանք չէին հասկանում, թե ինչպես դա կարող է մեծացնել վաճառքը:

Շատ մտորումների արդյունքում, այնուամենայնիվ, որոշվեց գործարկել ատամի մածուկի փորձնական խմբաքանակ՝ մեծացված բացվածքով խողովակներով: Վաճառքները կտրուկ աճել են. Ինչո՞ւ։ Դա պարզ է՝ սկսած մեծ անցքերմարդիկ միաժամանակ շատ ավելի շատ ատամի մածուկ էին քամում, ուստի խողովակն ավելի արագ էր վերջանում, և դուք ստիպված էիք ատամի մածուկ գնել շատ ավելի հաճախ, քան նախկինում:

Լեգո և ռենտգենյան ճառագայթներ

Լեգո բլոկները աշխարհի միլիոնավոր երեխաների սիրելի զվարճանքն են: Նրանց սիրում են նույնիսկ ամենափոքրը, ովքեր կարող են պատահաբար կուլ տալ դիզայների մանր մանրամասները։ Սպառողները սկսեցին ավելի ու ավելի շատ բողոքել, որ իրենց երեխաները «կերել են» Լեգոյի կտորներ, որոնք չափազանց դժվար էր հայտնաբերել ռենտգեն հետազոտության ժամանակ։

Lego-ն չի հրաժարվել փոքր մասերի արտադրությունից, քանի որ դա կարող է զգալիորեն նվազեցնել երեխաների հետաքրքրությունը իրենց արտադրանքի նկատմամբ։ Ընկերությունը խնդրին մոտեցել է մյուս կողմից՝ նրանք սկսել են նյութին, որից պատրաստված են դիզայների փոքր մասերը, ավելացնել հատուկ բաղադրիչ, որը հեշտությամբ երևում է ռենտգենի վրա։ Սա միգուցե չնվազեցրեց կուլ տված մասերի դեպքերը, բայց ծնողների և բժիշկների համար շատ ավելի դյուրին դարձավ երեխաների ստամոքսում այդ մասերի հայտնաբերումը:

Հաջողությունը երբեք հանկարծակի չի գալիս, դրան կամ նախորդում է երկար տարիների երկարատև աշխատանքը, կամ դրան նպաստում են ոչ ստանդարտ մտածելակերպն ու գործողությունները՝ անսպասելի ու հետաքրքիր։ Սահմանված շրջանակներից դուրս գալը հաջողության կեսն է էլեկտրոնային, արվեստում և սովորական կյանքում:

Դժվա՞ր է արկղից դուրս մտածել և գործել:

Ոչ մի վատ բան չկա ստանդարտ մտածողության և գործողությունների մեջ, մեզանից շատերն ունեն ստանդարտ կրթություն, բարոյական և վարքային սկզբունքներ: Ցանկացած հմտություններ (գործարար, սոցիալական, անձնական) ինքնաբերաբար կատարվող գործողություններ են, որոնք մարդը ենթագիտակցորեն ընկալում է որպես ճիշտ և անվտանգ: Սա նրանց առավելությունն ու թերությունն է միաժամանակ։

Թեև կյանքը կամ իրավիճակը ծանոթ է, ռեֆլեքսների մակարդակի գործողությունները օգնում են: Բայց, հենց իրավիճակը կտրուկ փոխվում է, նոր օբյեկտիվ գնահատական ​​է պահանջվում՝ կարծրատիպն անմիջապես վերածվում է խոչընդոտի։ Անսպասելի, ինքնատիպ և ստեղծագործական մտածելու և գործելու կարողության զարգացումը շատ կարևոր է հաջողակ գործարար. Այդ ժամանակ նա առաջիններից կլինի, ով կտեսնի հնարավորություններ ու հեռանկարներ, որոնք ակնհայտ չեն իր գործընկերների և մրցակիցների համար։ Բայց ամբողջ քսուքը նախ հանվում է:

Շատ դժվար է ստեղծագործ լինել: Դա անելու համար դուք պետք է սովորեք տեսնել ձեր մեջ թաքնված և հաղթահարել մի քանի արգելակող սովորություններ.

• Չափազանց ծույլ է մտածել: Հաճախ ավելի հեշտ է փախչել հարցից, խնդրից կամ իրավիճակից, քան առանց կորուստների կամ շահույթով դուրս գալու միջոց փնտրելը: Անօգնականություն է առաջանում.
• Լրացուցիչ հույզեր. Ինքնաբուխ որոշումըտրամադրության ազդեցության տակ կարող է լինել հնարամիտ, բայց ամենից հաճախ սխալվում է: Զգացմունքները չպետք է շփոթել առևտրային հմայքի կամ ինտուիցիայի հետ. բացառապես զգացմունքներով թելադրված գործողությունները կարող են կործանարար լինել (ինչպես բիզնեսում, այնպես էլ կյանքում):
• Ցրված, անկազմակերպ ու շփոթված։ Միաժամանակ շատ բաներ անելը, ինֆորմացիայով թունավորվելը բերում է մտքերի և գործերի քաոսի։ Նոր գաղափար հենց այդպես չի կարող ծնվել, հնարավոր է սկսել սխալվել սովորական արարքներում։

Ոչ ստանդարտ լուծումներ բիզնեսի համար

Բիզնեսում լավագույն կրեատիվները այն ձեռնարկատերերն են, ում համար ընտրված բիզնեսը իսկական հոբբի է, այլ ոչ թե գործ: Դա հաստատում են ամենաժամանակակիցների հաջողության բազմաթիվ օրինակներ։ Եթե ​​սեփականատերը անկեղծորեն կրքոտ է բիզնեսի նկատմամբ, նա միշտ գտնում է այն զարգացնելու օրիգինալ ուղիներ:

Այսպիսով, էլիտար ռեստորանի հաջողությունն անհնար է պատկերացնել, եթե նրա սեփականատերը իսկական գուրման չէ, ով ցանկանում է գոհացնել հյուրերին: գուրման ուտեստներ. Կարելի է գնալ նաև ոչ ավանդական ճանապարհով, ինչպես դա արեց McDonald's ռեստորանների ցանցը՝ ընդգծելով սպասարկման արագությունն ու ստանդարտ ճաշացանկը։ Արդյունքը միլիոնավոր երախտապարտ հաճախորդներ են ամբողջ աշխարհում:

Օրիգինալ հատկանիշը, փաթեթավորումը, շնորհանդեսը կամ այլ եռանդ կարող է հաջողություն բերել: Օրինակ, ուսումնասիրելով իր լսարանի կարիքները, ռուսական հրատարակչություններից մեկը թողարկեց թղթե թղթով դասականների «գրպանային» շարքը, որպեսզի հարմար լինի կարդալը շարժվելիս, և վաճառքը բարձրացավ: Ամերիկյան պիցցերիայի սեփականատերն իր մեքենաները սարքավորել է վառարաններով, և հաճախորդները սկսել են պիցցա ստանալ միայն տաք վիճակում, ինչը ազդել է եկամուտների վրա:

Բացարձակապես կա խենթ գաղափարներ, որոնք ճիշտ և համապատասխան ներկայացմամբ երաշխավորում են իրական սենսացիա։ Դրանք ներառում են ճապոնացի պարֆյումերների զարգացումը, ովքեր ստեղծեցին օծանելիքների նորաձև շարք՝ այրված կաուչուկի և ացետոնի հոտերով:

Իհարկե գտնել օրիգինալ լուծումբիզնեսում, և այն իրականացնելը բավականին դժվար և ռիսկային է, բայց դա քեզ ակնթարթորեն առանձնացնում է մրցակիցներից և բազմապատիկ արդյունք տալիս: Ի վերջո, սովորական եկամտաբեր խորշերը զբաղված են և շատ մրցունակ, միայն նոր տեսակծառայություններն ու ապրանքները տալիս են աննախադեպ հաջողություն: Դուք կարող եք ինչ-որ հին բան ներկայացնել օրիգինալ կամ անսովոր ձևով՝ փոփոխելով այն, բայց դրա համար անհրաժեշտ է իրական ձեռնարկատիրական տաղանդ:

Ստեղծագործությունն ամեն ինչ է

Շրջանակից դուրս մտածելու ունակությունը, շրջանակներից և կարծրատիպերից հրաժարվելը թույլ է տալիս ստեղծել սկզբունքորեն նոր և ապրել շատ ավելի հարուստ և հետաքրքիր: Ստեղծագործող մարդը միշտ տեսնում է նպատակը, հավատում է դրան և, չնայած շրջապատի խոչընդոտներին ու թերահավատությանը, միշտ հասնում է արդյունքի։

Ամենաշատ մտածող մարդիկ երեխաներն են: Նրանք անկեղծորեն հետաքրքրված են աշխարհով, փորձում են իրենց իրացնել դրանում, ստեղծագործում են։ Եվ միայն մեծահասակների կողմից սահմանափակումներն են նրանց վերածում թարթված արարածների՝ զուրկ ձեռնարկատիրական հատկանիշներից, մտքի ազատությունից և ստեղծագործական ունակություններից։

«Բոլորի նման» անելը, քանի որ «այդպես պետք է լինի», շատ վատ միջոց է բիզնեսի համար: Այո, դուք կարող եք լավ արդյունքների հասնել կամ, բայց դուք չեք կարողանա հասնել իրական հաջողության: Միայն անկախ մտածողություն, խնդրի կամ առաջադրանքի հայացք անսպասելի տեսանկյունից և բացարձակ անվախություն նպատակին հասնելու ճանապարհին` մեծատառով բիզնես տանող ճանապարհ:

Ճկուն միտք ունեցող մարդը իրեն կհայտնի ցանկացած բիզնեսում, հաջողակ կդառնա ցանկացած գործում, միշտ իր համար կընտրի լավագույն լուծումը։ Եվ դա կանի բնականաբար և հեշտությամբ։ Հիշեք, օրինակ, թե քանի որոշումներ, գործողությունների տարբերակներ և անմիջապես ձեր մտքում են գալիս, երբ ձեզ հարկավոր է ատելի աշխատանք կատարել:

Երբ մարդիկ խոսում են համոզմունքներ ունեցող մարդու մասին, դա ընկալվում է որպես դրական հատկանիշ։ Բայց ի՞նչ, եթե մեր համոզմունքները և իրադարձությունների վերաբերյալ ավանդական տեսակետն ունեն բացասական կողմ, որը մեզ խանգարում է հստակ հասկանալ աշխարհում տեղի ունեցող գործընթացները:

MakeRight գրքերի հաքերային ծառայության հիմնադիր Կոնստանտին Սմիգինը խոսում է Սթիվեն Դ. Լևիտի և Սթիվեն Ջ. Դուբների հանրաճանաչ «Freaky Thought» գրքի մասին:

«Խելահեղի պես մտածելը» նշանակում է անհասանելի լուծումներ գտնել, խուսափել ընդհանուր հոգեբանական թակարդներից և ներկա իրադարձություններին նայել այնպիսի տեսանկյունից, որը սովորաբար անհասանելի է թարթված մտքի համար:

Քչերն են ի վիճակի «խորհելու նման», և ահա թե ինչու.

1. Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ նույնիսկ ամենախելացի մարդիկ իրենց տեսակետն ապացուցելու համար ապացույցներ են փնտրում շրջապատող աշխարհում և պատրաստ չեն ընդունել աշխարհի մասին իրենց պատկերացումներին հակասող նոր տեղեկատվություն: Մեր գիտակցությունը խեղաթյուրում և կարգավորում է շրջապատող իրականությունը:
2. Բացի այդ, մարդկանց վրա մեծ ազդեցություն է թողնում իրենց շրջապատը, այն միջավայրը, որտեղ նրանք ապրում են: Մարդու համար որպես սոցիալական կենդանի ավելի հեշտ է համաձայնվել իրերի գոյություն ունեցող կարգի հետ, քան կասկածի տակ դնել այն՝ առաջացնելով ցեղակիցների զայրույթը: Հեղինակները այս երևույթն անվանում են «մտածողության գործընթացը մեկ ուրիշին փոխանցելը»:
3. Երրորդ պատճառը նույնպես բխում է մարդկային էության առանձնահատկություններից. «մարդիկ ժամանակ չունեն մտածելու, թե ինչպես են մտածում։ Ավելին, նրանք ընդհանրապես շատ ժամանակ չեն ծախսում մտածելու վրա»:

Իրենց գրքում Լևիտը և Դուբները պնդում են, որ ավելի շատ մարդիկ պետք է մտածեն «հրաշքների նման»: Այսինքն՝ ավելի արդյունավետ, հնարամիտ ու ռացիոնալ։

«Չգիտեմ»-ի ուժն ու փորձագետների հիվանդությունը

Մարդկանց մեծամասնությունը ամոթալի է համարում իրենց տգիտությունը ցույց տալը և անգրագետ երևալը: Նրանց կարծիքով, ավելի լավ է փորձեք նմանվել մի բանի մասնագետի, որը դուք ընդհանրապես չեք հասկանում։ Այս իրավիճակում էլեկտրոնային եղանակներհաղորդակցությունը պարզապես հարմար է: Մյուս կողմից, սեփական անտեղյակությունն ու անկարողությունը չընդունելու ցանկությունը նշանակում է, որ մարդու միտքը փակ է սովորելու և իրական գիտելիքի համար:

Վերջին ուսումնասիրությունները (օրինակ՝ Ֆիլիպ Տետլոկի կողմից) ցույց են տվել, որ փորձագետները ապագան միայն մի փոքր ավելի ճշգրիտ են կանխատեսում, քան «դետ նետող շիմպանզեի կամայական ընտրությունը»։ Նրանց կանխատեսումների ճշգրտությունը կազմում է ընդամենը մոտ 47,4%։ Սա համարժեք է պատահական կանխատեսմանը, միայն այն տարբերությամբ, որ դա ձեզ ոչինչ չի արժենա, մինչդեռ կանխատեսողներն իրենց ծառայությունների համար մեծ գումարներ կգանձեն:

Հետաքրքիր է, որ հետազոտող Ֆիլիպ Թեթլոկը բնութագրում է ամենավատ կանխատեսողներին որպես չափազանց ինքնավստահ, նույնիսկ եթե նրանց կանխատեսումը չի իրականանում:

Այնուամենայնիվ, մարդիկ շարունակում են ականջալուր լինել կանխատեսումների կամ տրվել կանխատեսելու գայթակղությանը։ Ինչո՞ւ։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ (հաշվի առնելով մեր աշխարհի չափազանց բարդ պատճառահետևանքային կապերը) քչերն են հիշում անհաջող կանխատեսումները: Բայց եթե կանխատեսումն իրականանա, ապա այն կատարողը կարող է մարգարեի համբավ ձեռք բերել կամ մեծ պարգև ստանալ:

Ինչպե՞ս խոստովանել անտեղյակությունը.

Հեղինակները կոչ են անում չամաչել իրենց անտեղյակությունն ընդունելու համար։ Որպեսզի ձեզ հիմար դրության մեջ չդնեք, ասեք ձեզ համար տհաճ մի բան և ավարտեք «... բայց միգուցե ես կարողանամ պարզել» արտահայտությամբ։ Ամենայն հավանականությամբ, մարդիկ դրականորեն կարձագանքեն նման անկեղծությանը, հատկապես, եթե նրանց վերադառնաք անհրաժեշտ տեղեկություններով։

Գնացեք արմատին:

Պատճառահետևանքային հարաբերությունները բարդ են, շփոթեցնող և ոչ ակնհայտ: Այնուամենայնիվ, մարդկանց մեծ մասը շարունակում է մտածել և բացատրել որոշ երևույթների պատճառները՝ ըստ իրենց ձևավորված օրինաչափությունների։

Տեսնել իրական պատճառներիրադարձություններ, դուք պետք է դուրս գաք գերակշռող գաղափարներից:

1. Ո՞րն է աղքատության և սովի պատճառը. Մի կողմից փողի ու սննդի բացակայությունն է։ միւս կողմէ պարենային պաշարներ եւ նյութական օգնությունսովամահ երկրները ոչինչ չեն փոխում. Խնդիրն անգործունակ տնտեսության մեջ է, երբ իշխանություն ունեցողները մտածում են առաջին հերթին սեփական կարիքները բավարարելու մասին։
2. Ինչու են այդքան շատ պատերազմներ Աֆրիկայում: Պատճառները, իհարկե, շատ են, բայց հիմնականը 19-րդ դարում եվրոպացիների կողմից Աֆրիկայի գաղութային բաժանումն է։ Եվրոպացիները տարածքները բաժանեցին՝ պարզապես նայելով քարտեզին (այսպես՝ սահմանների միջև Աֆրիկյան երկրներհաճախ կատարյալ ուղիղ գծեր են): Արդյունքում, բարեկամ աֆրիկյան ցեղերը կարող են հայտնվել սահմանի հակառակ կողմերում, իսկ պատերազմող ցեղերը կարող են լինել նույն երկրում:
3. Ինչու՞ է սրտի հիվանդությունն ավելի տարածված ԱՄՆ-ում սևամորթների շրջանում: Պարզվել է, որ ստրկատերերն ընտրել են ստրուկներին իրենց քրտինքի աղիության համար: Քանի որ աղը պահպանում է խոնավությունը, ավելի աղի քրտինքով ստրուկն ավելի հավանական է, որ գոյատևի ուժասպառության ժամանակ: ծովային ճանապարհորդությունդեպի Նոր աշխարհ և չմեռնել ջրազրկումից: Աղի նկատմամբ զգայունությունը ժառանգական է, և ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ աֆրոամերիկացիների մոտ 50%-ով ավելի հավանական է հիպերտոնիա ունենալ, քան սպիտակամորթները (և այլ երկրներում սևամորթները), և արդյունքում՝ սրտի հետ կապված խնդիրների ավելի բարձր ռիսկ:
4. Մինչև 1980-ական թվականները համարվում էր, որ ստամոքսի խոցը առաջանում է սթրեսից և կծու սննդից: Բարի Մարշալն ապացուցեց, որ խոցի պատճառը (որն այնուհետև կարող է հանգեցնել քաղցկեղային ուռուցք) Helicobacter pylori բակտերիան է։ Բժշկական հանրության դիմադրությունը հաղթահարելու համար, որը լուրջ չէր վերաբերվում Մարշալի վարկածին, նա հերոսություն արեց՝ խմեց բակտերիա պարունակող հեղուկ, որից հետո նրա մոտ գաստրիտի ախտանշաններ հայտնվեցին։

Մտածեք երեխայի պես

Freakout-ը հաճախ ներառում է երեխայի պես մտածելու կարողություն: Հեղինակները նշում են, որ սա մեկն է ավելի լավ ուղիներոչ ստանդարտ լուծումների որոնում և գաղափարների ստեղծում: Երեխաները հետաքրքրասեր են և տալիս են այնպիսի հարցեր, որոնք մեծահասակները վախենում են տալ: Ոչ մի նախապաշարմունք - հսկայական առավելություննրանց համար, ովքեր ցանկանում են հասնել ամեն ինչի հատակին:

Քանի որ մեծ խնդիրները սովորաբար բաղկացած են բազմաթիվ փոքր խնդիրներից, միանգամայն խելամիտ է սկսել՝ ուշադրություն դարձնելով դրանցից մեկի վրա: Այստեղ առավելությունը նաև այն է, որ փոքր առաջադրանքն ավելի հեշտ է իրականություն դարձնել:

Ֆրեկի կյանքի հիմնական սկզբունքը

Եթե ​​ցանկանում եք մտածել ինչպես ֆրիկան, ապա հեղինակները խորհուրդ են տալիս միշտ օգտագործել իրական խթաններ, որոնք գործում են մարդկանց վրա:

Խթանները շատ են՝ դրամական, սոցիալական, բարոյական։ Դրանք ճանաչելու և կիրառելու կարողությունը մի ամբողջ գիտություն է, քանի որ տարբեր ազդակներ գործում են որոշակի դեպքերում և որոշակի մարդկանց մոտ։

Որոշել այն խթանը, որը կազդի կոնկրետ անձի վրա, հեշտ չէ: Մարդիկ սովորաբար չեն խոստովանում, թե ինչից կարող են կախվածություն ունենալ, և հեղինակները խորհուրդ չեն տալիս որևէ մեկի խոսքը վերցնել այս հարցում։

Կա ևս մեկ էֆեկտ, այսպես կոչված, կոբրայի էֆեկտ: Դա կապված է այն բանի հետ, որ հաճախ մեծահոգության դրսեւորումները հակազդեցություն են առաջացնում։ Իր անունը ստացել է այն իրավիճակից, որում հայտնվել են անգլիացի գաղութարարները Հնդկաստանում։ Որոշելով նվազեցնել օձերի թիվը Դելիում, գաղութարարները դրամական պարգև են հայտարարել յուրաքանչյուր սպանված կոբրայի համար։ Արդյունքը հակառակն էր՝ հնդիկները սկսեցին կոբրաներ բուծել և աճեցնել՝ նրանց համար գումար ստանալով, իսկ երբ մրցանակները չեղարկվեցին, բոլոր կոբրաները բաց թողնվեցին վայրի բնություն։

Բացի այդ, խուսափեք խթաններից, որոնք նման են մանիպուլյացիայի քողարկված փորձերի: Մարդիկ իրենց լավ են զգում:

Խրախուսանքների կիրառումը օգտակար է նաև մեկ այլ առումով։ Հաճախ նա, ով խաբում է կամ ստում, արձագանքում է նրանց որոշակի ձևով: Ելնելով դրանից՝ հեղինակները բխում են մի սկզբունք, որը նրանք անվանում են «սովորեցրու քո այգին մոլախոտը ինքն իրեն մաքրել»: Բանն այն է, որ պետք է կանխատեսել, թե ինչ իրավիճակում կհայտնվի չար մտադրություն ունեցող մարդը։

Որպես օրինակ՝ հեղինակները տալիս են հայտնի պատմությունՍողոմոն թագավորի մասին. Մի անգամ նրա դատարան են եկել երկու երեխա ունեցող կին, որոնցից յուրաքանչյուրը պնդում էր, որ երեխան իրենն է։ Սողոմոնն ասաց նրանց, որ որոշել է կտրել երեխային և յուրաքանչյուր մոր կեսը տալ։ Սա օգնեց պարզել իրական մորը, ով սարսափով ասաց, որ ավելի լավ է, որ իր երեխան մեկ ուրիշը վերցնի, բայց ինքը կապրի: Խաբեբայը համաձայնել է սպանել երեխային.

Ինչպե՞ս եք համոզում մարդկանց, ովքեր չեն ցանկանում համոզվել:

Չափազանց հիմարություն է ձեր առաջարկը որպես իդեալական ներկայացնելը. դա միշտ տագնապ է առաջացնում մարդկանց, պարզապես այն պատճառով, որ դա տեղի չի ունենում: Որպեսզի մարդը բռնություն չզգա, պատմեք ինքներդ ձեր առաջարկի թույլ կողմերի մասին։

Բայց ինչ-որ մեկին համոզելը բարդ խնդիր է հոգեբանական ազդեցության պատճառով: Եթե ​​մարդու համոզմունքները (ինչը հաճախ է պատահում) հիմնված են կարծրատիպերի և նախիրի մտածողության վրա, տրամաբանությամբ և ողջախոհությամբ նրան համոզելը ժամանակի վատնում է: Ավելի լավ է աշխատել ոչ թե ապացույցների տրամաբանության, այլ դրանց արդյունավետության վրա։

Մեկ այլ հնարք է խոստովանել ուժեղ կողմերըհակառակորդի փաստարկները, որոնք կօգնեն նշանակություն տալ սեփական փաստարկներին։

Բացի այդ, ոչ մի դեպքում չի կարելի սահմանը հատել, պիտակներ կախել ու ներքև սահել՝ վիրավորանքների համար։ Սա ձեզ անմիջապես կզրկի բոլոր պաշտոններից։ Լավագույն ռազմավարությունհամոզում - պատմություններ պատմելը. Պատմությունները գրավում են ուշադրությունը և ձեզ տեղափոխում ըմբռնման մեկ այլ մակարդակ՝ ձեր փաստարկներն ու գաղափարները ավելի լավ հասկանալով:

Նահանջի առավելությունները

Կարևոր է չընկնել ընդհանուր մտավոր թակարդի մեջ. եթե մենք արդեն ժամանակ և գումար ենք ներդրել ինչ-որ բանի մեջ, ապա մենք շարունակում ենք գումար և ժամանակ ներդնել այս նախագծերում, նույնիսկ երբ դրանք ոչ մի օգտակար բան չեն բերում: Սա կոչվում է խորտակված ծախսերի մոլորություն: Այսպիսով, ժամանակին հետ կանգնելով Concorde-ի անշահավետ ծրագրից, Ֆրանսիայի և Մեծ Բրիտանիայի կառավարությունները կկարողանան խնայել իրենց բյուջեները միլիարդավոր դոլարների ծախսերից։

Մենք վախենում ենք կանգ առնել, քանի որ դա կլինի մեր սխալի ընդունումը։ Արդյունքում մենք ստիպված ենք շարունակել անհույս բիզնեսը։ Բայց, ինչպես նշվեց ավելի վաղ, խելագարի նման մտածելը նշանակում է չվախենալ ընդունել սեփական սխալները։

Սխալ ծախսերի սխալներից խուսափելու արդյունավետ միջոց է ձեզ հիշեցնել դրանց մասին: Միշտ փնտրեք տվյալ իրավիճակի այլընտրանքային ուղիներ և լուծումներ:

Հարցրեք ինքներդ ձեզ. «Ի՞նչ կանեի ես հիմա՝ օգտագործելով նույն ժամանակը, փողը և ռեսուրսները»:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Լավ գործ էկայք»>

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

ԴԱՇՆԱԿԱՆ ՊԵՏԱԿԱՆ ԲՅՈՒՋԵ ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՈՒՍՈՒԹՅԱՆ ՀԱՍՏԱՏՈՒԹՅՈՒՆ

«ՍԱՆԿՏ ՊԵՏԵՐԲՈՒՐԳԻ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ»

Կառավարման և տնտեսագիտության բաժին

ՇԱՐԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ

«Կառավարման որոշումներ» կարգապահության մեջ.

«Ստանդարտ և ոչ ստանդարտ կառավարման որոշումներ» թեմայով.

Կատարվում է ուսանողի կողմից

գր. SKT/SZ511-5/1

Վ.Ա. դիահերձարան

Վերահսկող

քնքուշ. տնտ գիտություններ, դոց

Է.Վ. Գապոնովա

Սանկտ Պետերբուրգ - 2015 թ

Ներածություն

Կառավարչի աշխատանքի արդյունքը կառավարչական որոշումն է։ Կազմակերպության ողջ գործունեությունը կախված է նրանից, թե ինչպիսին կլինի այս որոշումը, կախված է նաև նրանից, թե նպատակը կկատարվի, թե ոչ։ Հետևաբար, մենեջերի կողմից որոշման ընդունումը միշտ էլ որոշակի դժվարություններ է ներկայացնում։ Դա պայմանավորված է ինչպես մենեջերի պատասխանատվությամբ, այնպես էլ այլընտրանքներից մեկի ընտրության ժամանակ առկա անորոշությամբ: Որոշումներ կայացնելը միայն ղեկավարների իրավասությունը չէ: Ի վերջո, մենք բոլորս որոշումներ ենք կայացնում բառացիորեն ամեն օր: Ճիշտ է, մեր ոչ բոլոր որոշումներն են այնքան ճակատագրական, որքան նրանք, որոնք պետք է կայացնեն ընկերության ղեկավարները: Բայց այնուամենայնիվ, մեր որոշումները զգալի ազդեցություն ունեն մեր կյանքի վրա: Մեզնից գրեթե յուրաքանչյուրը երբեմն մտածում էր. դրա համար ես դա արեցի այդ պահին և ոչ այլ կերպ, քանի որ դրա պատճառով ես հիմա նոր խնդիրներ ունեմ: Ստացվում է, որ որոշ պահերին մենք ազատվում ենք որոշ խնդիրներից, բայց ապագայում բախվում ենք նորերի։

Բայց մյուս կողմից՝ անհնար է ընդհանրապես ոչինչ չորոշել ու թողնել ամեն ինչ իր հունով։ Այս դեպքում մարդը կորցնում է իրավիճակի ըմբռնումը եւ այլեւս չի կարողանում վերահսկել, թե ինչ է կատարվում։ Ընդունելով տարբեր լուծումներամեն օր մենք սկսում ենք գործել այնքան մեխանիկորեն, որ այլևս չենք նկատում բուն որոշմանը նախորդող գործընթացները։ AT Առօրյա կյանք, խնդրի մասին մեր տեղեկացվածության և դրա լուծման միջև, վայրկյանի կոտորակների միջև ընկած ժամանակահատվածում, և մենք հաճախ չենք կարող ասել, թե ինչու ենք դա արել այս կերպ, ոչ այլ կերպ: Սա բացատրվում է նրանով, որ եթե խնդիրն առաջանում է շատ հաճախ և ամեն անգամ, երբ այն լուծվում է նույն ձևով, ապա դրա լուծման ալգորիթմն արդեն դառնում է ծրագիր, որն ավտոմատ կերպով կատարում է մեր ուղեղը։ Բայց մենեջերի աշխատանքում առաջացող խնդիրների մեծ մասն այնքան էլ հաճախ չի կրկնվում, և, հետևաբար, դրանց լուծումը նաև ընտրության խնդիր է, որը միշտ չէ, որ հեշտ է անել:

Որոշումների կայացման գործընթացն ամենակարևորներից է կառավարման գործընթացները. Մենեջերի կողմից ձեռնարկվող ամեն ինչի հաջողությունը մեծապես կախված է դրա արդյունավետության ապահովումից։

Կառավարման բազմաթիվ որոշումներ կայացնելիս կարելի է հանդիպել անկանխատեսելիության, արդյունքի հավանականության, որի վրա ազդում են բազմաթիվ տարբեր գործոններ՝ և՛ ներքին, և՛ արտաքին: Արդյունքների անկանխատեսելիությունն ավելի բարձր է, այնքան ցածր է մենեջերի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը (կազմակերպության կառավարման ոլորտում անբավարար գիտելիքներ, անձնակազմի կառավարում, սոցիալ-հոգեբանական ազդեցության մեթոդների օգտագործման անբավարար հմտություններ, կառավարչական որոշումներ մշակելու և կայացնելու տեխնոլոգիա):

Միայն ղեկավարը, ով տիրապետում է կառավարման որոշումների մշակման, ընդունման և իրականացման տեխնոլոգիաներին, կարող է արդյունավետորեն կառավարել կազմակերպությունը բարդ, անընդհատ փոփոխվող տնտեսական միջավայրում:

1. Կառավարման որոշում, էություն և առաջադրանքներ

Կառավարչական որոշումը ներկայացվում է որպես խնդրահարույց իրավիճակի լուծմանն ուղղված սոցիալական ակտ:

Կառավարման ցանկացած որոշում անցնում է երեք փուլով.

1. Հասկանալով խնդիրը

2. Լուծման պլանի կազմում

3. Որոշման կատարումը

Կառավարման մեջ որոշումը կապում է ղեկավարի գործունեության բոլոր ասպեկտները՝ նպատակի ձևակերպումից, իրավիճակի նկարագրությունից, խնդրի բնութագրումից մինչև խնդրի հաղթահարման և նպատակին հասնելու ուղիների մշակումը: Կառավարման որոշումը, ներառյալ իրավիճակի գնահատումը, այլընտրանքների բացահայտումը, դրանցից լավագույնների ընտրությունը, առաջադրանքի ձևակերպումը և դրա իրականացման կազմակերպչական և գործնական աշխատանքը, ի վերջո որոշում է կառավարման ողջ համակարգի և գործընթացների արդյունավետությունը:

Կառավարման որոշումը վերլուծության, կանխատեսման, օպտիմալացման արդյունք է, բիզնես գործկառավարման համակարգի որոշակի նպատակին հասնելու համար տարբեր տարբերակներից այլընտրանք ընտրելը:

Կառավարչական որոշման դրդապատճառը արդիականությունը վերացնելու, նվազեցնելու կամ խնդիրը լուծելու անհրաժեշտությունն է, այսինքն՝ ապագայում օբյեկտի (երևույթի) իրական պարամետրերի մոտարկումը ցանկալիին, կանխատեսողներին:

2. Կառավարման որոշումների դասակարգում

Որոշումայլընտրանքի ընտրությունն է: Միևնույն ժամանակ, որոշումը կառավարչական աշխատանքի արդյունք է, որն ի վերջո բարձրացնում կամ նվազեցնում է ձեռնարկության արդյունավետությունը։

Սովորաբար ցանկացած որոշում կայացնելիս տարբեր աստիճանի երեք կետ կա՝ ինտուիցիա, դատողություն և ռացիոնալություն:

Զուտ ինտուիտիվ որոշում կայացնելիս մարդիկ հիմնված են իրենց սեփական զգացողության վրա, որ իրենց ընտրությունը ճիշտ է: Այստեղ կա «վեցերորդ զգայարան», մի տեսակ խորաթափանցություն, որին, որպես կանոն, այցելում են իշխանության ամենաբարձր էշելոնի ներկայացուցիչները։ Միջին մենեջերներն ավելի շատ հիմնվում են իրենց ստացած տեղեկատվության և համակարգիչների օգնության վրա: Չնայած այն հանգամանքին, որ փորձի ձեռքբերմանը զուգահեռ սրվում է ինտուիցիան, որի շարունակությունը պարզապես բարձր պաշտոն է, միայն դրա վրա կենտրոնացած մենեջերը դառնում է պատահականության պատանդ, իսկ վիճակագրական տեսակետից՝ նրա հնարավորությունները. ճիշտ ընտրությունոչ շատ բարձր:

Դատաստանի վրա հիմնված որոշումները շատ առումներով նման են ինտուիտիվ որոշումներին, հավանաբար այն պատճառով, որ առաջին հայացքից դրանց տրամաբանությունը վատ է երևում: Բայց, այնուամենայնիվ, դրանք հիմնված են գիտելիքների վրա և բովանդակալից, ի տարբերություն նախորդ դեպքի՝ անցյալի փորձի։ Օգտագործելով դրանք և հենվելով ողջախոհության վրա՝ այսօրվա փոփոխությամբ ընտրվում է նախկինում նմանատիպ իրավիճակում ամենամեծ հաջողությունը բերած տարբերակը։ Այնուամենայնիվ, ողջախոհությունը հազվադեպ է մարդկանց մոտ, ուստի այս կերպորոշումներ կայացնելը նույնպես այնքան էլ հուսալի չէ, թեև գերում է իր արագությամբ և էժանությամբ։

Մյուս թուլությունն այն է, որ դատողությունը չի կարող առնչվել նախկինում չկայացած իրավիճակի հետ, հետևաբար դրա լուծման փորձ պարզապես չկա։ Բացի այդ, այս մոտեցմամբ առաջնորդը ձգտում է գործել հիմնականում այն ​​ոլորտներում, որոնք իրեն ծանոթ են, ինչի արդյունքում նա ռիսկի է դիմում կորցնել լավ արդյունք մեկ այլ ոլորտում՝ գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար հրաժարվելով ներխուժել այն:

3. Կառավարման որոշումների տեսակները

Քանի որ որոշումները կայացվում են մարդկանց կողմից, նրանց բնավորությունը մեծ մասամբ կրում է նրանց ծննդյան մեջ ներգրավված մենեջերի անհատականության հետքը: Այս առումով ընդունված է տարբերակել հավասարակշռված, իմպուլսիվ, իներտ, ռիսկային և զգուշավոր որոշումներ.

Հավասարակշռված որոշումներընդունվում են մենեջերների կողմից, ովքեր ուշադիր և քննադատաբար են վերաբերվում իրենց գործողություններին, առաջադրում են վարկածներ և դրանց փորձարկում: Սովորաբար, որոշում կայացնելուց առաջ նրանք ձևակերպել են նախնական գաղափարը.

իմպուլսիվ որոշումներ, որոնց հեղինակները հեշտությամբ գեներացնում են գաղափարների լայն տեսականի՝ անսահմանափակ քանակությամբ, բայց չեն կարողանում պատշաճ կերպով ստուգել, ​​պարզաբանել և գնահատել դրանք։ Որոշումները, հետևաբար, ստացվում են անբավարար հիմնավորված և վստահելի. կառավարչական որոշումների ստանդարտ որոշում

Իներտ լուծումներմանրակրկիտ որոնման արդյունք են։ Դրանցում, ընդհակառակը, վերահսկիչ և հստակեցնող գործողությունները գերակշռում են գաղափարների առաջացմանը, ուստի դժվար է նման որոշումների մեջ հայտնաբերել ինքնատիպությունը, փայլը և նորարարությունը:

ռիսկային որոշումներԻմպուլսիվներից տարբերվում են նրանով, որ դրանց հեղինակները իրենց վարկածների հիմնավոր հիմնավորման կարիք չունեն, և եթե վստահ են իրենց վրա, կարող են չվախենալ որևէ վտանգից։

Զգույշ որոշումներբնութագրվում են մենեջերի կողմից բոլոր տարբերակների գնահատման մանրակրկիտությամբ, բիզնեսի նկատմամբ գերքննադատական ​​մոտեցմամբ: Անգամ իներտներից նվազ չափով նրանք առանձնանում են նորությամբ և ինքնատիպությամբ։

Կառավարման համակարգի ցանկացած ենթահամակարգի ռազմավարական և մարտավարական կառավարման համար. ռացիոնալ որոշումներ մեթոդների վրա հիմնված տնտեսական վերլուծություն, հիմնավորում և օպտիմալացում։

Ըստ լուծվելիք խնդիրների՝ առանձնացնում են տեղեկատվական, կազմակերպչական և.

Տեղեկատվության կառավարման լուծումներկոչված է հիմնել անհրաժեշտ կառուցվածքըկառավարում։ «Ի՞նչ կարելի է օգտագործել այստեղ» հարցին պատասխանում են.

Կոչ է արվել ստեղծել անհրաժեշտ կառավարման կառույց. «Ի՞նչ է պետք անել» հարցին պատասխանում են.

Գործառնական կառավարման որոշումներներկայացնել գործողությունների որոշումներ և պատասխանել «Ինչպե՞ս գործել» հարցին:

Կախված խնդիրների լուսաբանման աստիճանից՝ կառավարման որոշումները բաժանվում են պետական ​​և մասնավոր.

Ընդհանուր կառավարման որոշումներվերաբերում է կառավարման ողջ համակարգին, նրա գործունեության բոլոր ասպեկտներին:

Մասնավոր կառավարման լուծումներառնչվում են, որպես կանոն, առանձնահատուկ կարևորություն ունեցող մեկ խնդրի կամ արտադրամասի գործունեության ասպեկտներից մեկին:

Կախված ձեր նպատակներից՝ կարող եք ընդգծել ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման որոշումները:

Ռազմավարական (հեռանկարային) որոշումներորոշել կառավարման համակարգի երկարաժամկետ զարգացման ուղղություններն ու ուղիները.

Մարտավարական (միջնաժամկետ) որոշումներնախատեսված է ապահովելու մասնավոր նպատակների իրագործումը, մասնավոր խնդիրների լուծումը։

Գործառնական կառավարման որոշումներապահովել անհապաղ միջամտություն վերահսկվող համակարգի գործարկման գործընթացին. Այս որոշումները մշակվում են կառավարվող համակարգի և դրա տարրերի գործունեության վերաբերյալ ընթացիկ, գործառնական տեղեկատվության հիման վրա: Նման որոշումները պայմանավորված են վերահսկվող համակարգի գործունեության շեղումներով գործունեության պլանավորված գործընթացից, նախկինում դրված նպատակների լուծումից: Նման որոշումները կոչվում են կարգավորող կամ ուղղիչ:

Սանդղակի առումով կառավարման որոշումները կարող են լինել համաշխարհայինազդելով ամբողջ կազմակերպության վրա, և տեղականկապված միայն մեկ ստորաբաժանման կամ արտադրական գործունեության որոշակի ասպեկտի հետ:

Ըստ ժամանակային շրջանակի՝ կան հետադարձ որոշումներ, որի հետեւանքները կզգացվեն երկար ժամանակ, և ընթացիկ՝ կենտրոնացած ներկայի կարիքների վրա։

Կախված իրականացման ժամկետի տեւողությունից՝ կան երկարաժամկետ(ավելի քան հինգ տարի) միջնաժամկետ(մեկից հինգ տարի) և կարճաժամկետ(մինչև մեկ տարի) որոշումներ. Որքան երկար լինի այն ժամանակահատվածը, որի համար որոշում է կայացվել, այնքան ավելի անորոշ կլինի դրա արդյունքը, և որոշումն ինքնին ռիսկային, և հակառակը։

Ըստ հարկադրանքի աստիճանի՝ կառավարման որոշումները բաժանվում են հրահանգիչ, հանձնարարական և կողմնորոշիչ. Գործնականում նման բաժանումը կախված է բազմաթիվ գործոններից՝ որոշումների ընդունման մակարդակից, դրա վավերականության ժամկետներից և տվյալ ձեռնարկության համար նշանակությունից:

Օրինակ, քաղաքական որոշումներառավել հաճախ ընդունվում են բարձրագույն իշխանությունների կողմից կայուն պայմաններում ձեռնարկության կարևորագույն խնդիրների վերաբերյալ և նախատեսված են պարտադիր կատարման համար:

Առաջարկվող լուծումներսովորաբար պատրաստվում են խորհրդատվական մարմինների՝ տարբեր տեսակի հանձնաժողովների և հանձնաժողովների կողմից: Նման որոշումների կատարումը ցանկալի է, բայց ոչ պարտադիր, քանի որ նրանք, ում վրա տուժում են այդ որոշումները, պաշտոնապես ենթակա չեն դրանք կայացնողներին։

ԿողմնորոշվելովԿանխատեսող որոշումներ են համարվում, որոնք ուրվագծում են տվյալ ձեռնարկության զարգացման ցանկալի հեռանկարները:

Ֆունկցիոնալ առումով կարելի է դիտարկել կազմակերպչական, համակարգող, կարգավորող և վերահսկող որոշումներ.

Կազմակերպչական կառավարման որոշումներ, օրինակ, բաշխել ծառայողական պարտականությունները առանձին կատարողների միջև:

Օրինակ որոշումների համակարգում- կատարողների միջև ընթացիկ աշխատանքի բաշխման կարգը.

Կարգավորող կառավարման որոշումներառավել հաճախ նշանակում են որոշակի իրավիճակներում որոշակի գործողություններ իրականացնելու միջոց: Դրանք արտահայտվում են տարբեր տեսակի կանոններով, առօրյայում, ժամանակացույցով, նորմերով, չափորոշիչներով:

Վերահսկիչ լուծումներծառայում են որոշակի գործողությունների արդյունքների գնահատմանը:

Կախված տեղեկատվության ամբողջականության և հավաստիության աստիճանից՝ կան որոշիչ և հավանական լուծումներ.

Դետերմինիստական ​​կառավարման որոշումներընդունվում է ամբողջական և հավաստի տեղեկատվության առկայության դեպքում: Նման որոշումները սովորաբար հեշտությամբ ձևակերպվում են և կարող են ընդունվել տնտեսական և մաթեմատիկական մեթոդների և համակարգիչների միջոցով:

Հավանական որոշումները պետք է կայացվեն անբավարարության և թերի տեղեկատվության պայմաններում։ Նման որոշումներն արդարացնելու համար հաճախ օգտագործվում են փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ, խաղերի տեսություն, ժյուրիի կարծիք, ուղեղային գրոհ և այլն։

Ըստ կառավարման մակարդակների՝ առանձնանում են կառավարման որոշումները տարածքային, ոլորտային, առանձին ֆիրմաներ, ձեռնարկություններ, մարմիններ, բաժիններ, բաժիններ.

Ըստ գործունեության ոլորտի՝ կառավարման որոշումները բաժանվում են սոցիալական, տնտեսական, կազմակերպչական, տեխնիկական, տեխնոլոգիական, բնապահպանական, իրավական և այլն:

Ըստ զարգացման կազմակերպման՝ կառավարման որոշումները կարելի է բաժանել անհատական, կոլեգիալ, կոլեգիալ.

Միանձնյա կառավարման որոշումներկառավարչի կողմից ընդունվում են առանց մասնագետների հետ համաձայնության, առանց թիմում քննարկման: Նման որոշումները ներառում են գործառնական որոշումներ, որոնք ապահովում են արագ միջամտություն կառավարվող համակարգի գործունեությանը:

Կոլեգիալ կառավարման որոշումներընդունվել է դժվար հարցերպահանջում է խորը քննարկում: Կառավարիչները ներգրավված են նման լուծումների մշակման մեջ: տարբեր մակարդակներև համապատասխան ոլորտի փորձագետներ:

Կոլեկտիվ կառավարման որոշումներկոլեկտիվների ժողովներում ընդունվում են բոլոր մասնակիցների կողմից:

Ըստ պատրաստման եւ ընդունման կարգի՝ կարելի է առանձնացնել ստանդարտ և ոչ ստանդարտ կառավարման որոշումներ.

4. Ստանդարտ և ոչ ստանդարտ կառավարման լուծումներ

Ստանդարտը (դրանք կոչվում են նաև ծրագիր կամ ստանդարտ) ներառում են կառավարման որոշումներ, որոնց էությունը հստակորեն սահմանված է, ընդունման կարգը լավ մշակված է և իրականացումը բնութագրվում է որոշակի հաճախականությամբ: Ստանդարտ լուծումն այն լուծումն է, որը ենթադրում է տարբերակի միանշանակ ընտրություն: Ստանդարտ որոշումները ընդունվում են, որպես կանոն, հայտնի (ստանդարտ), կրկնվող իրավիճակներում։ Նման որոշում կայացնելիս մենեջերը հասկանում է, որ դա կարող է լավագույնը չլինել, բայց տարբեր հանգամանքների պատճառով (սահմանափակ ժամանակ, ավանդույթներին հետևելու ցանկություն, օպտիմալ լուծում փնտրելու չկամություն և այլն) նա ընտրում է հայտնի, ապացուցված է ավելի լավ կողմանցյալում, գործողությունների ընթացք:

Ստանդարտ լուծման օրինակներ կլինեն՝ նկատողություն լուրջ խախտում թույլ տված աշխատողին աշխատանքային կարգապահություն; վարչությունների ղեկավարների խորհրդակցության անցկացում` նրանց գործողությունները համակարգելու նպատակով սկզբնական փուլցանկացած պլանի իրականացում; նոր նախագծի համար ֆինանսական միջոցներ տրամադրելու համար բանկային վարկ ստանալը և այլն:

Նման լուծումները մեծապես պարզեցնում են կառավարման գործընթացը։ Հետևաբար, անհրաժեշտ է ձգտել կառավարման որոշումների կայացման և իրականացման տեխնիկայի և ընթացակարգերի կառուցվածքի առավելագույն հնարավոր ստանդարտացմանը:

Ոչ ստանդարտ (խնդրահարույց, անտիպ) ստեղծագործական խնդիրների լուծում, որը պահանջում է նոր տեղեկատվություն, որոշումների կայացման այլ համակցությունների որոնում, նախկինում անհայտ այլընտրանքների մշակում և գնահատում և այլն:

Նման կառավարչական որոշումները չեն կարող նախապես ձևակերպվել և պլանավորվել։ Դրանք հայտնվում են կառավարման գործընթացում, երբ առաջանում են խնդիրներ, որոնք նախատեսված չեն ստանդարտ առաջադրանքներով և լուծումներով և որոշվում են հսկողության օբյեկտի վիճակով, արտաքին և ներքին պայմանների ազդեցությամբ:

Կառավարման ոչ ստանդարտ որոշման օրինակ.

Անտարկտիկա. Գիտական ​​գյուղ. Մարդիկ մի քանի ամիս աշխատեցին և հաշվեցին օրերը, մինչև նավը կհասնի իրենց համար։ Բայց ինչ-ինչ պատճառներով նավի ժամանումը մեկ-երկու ամսով հետաձգվում է։ Թիմում լարվածությունն այնպիսին է, որ բախման դեպքում կայծեր են թռչում: Տեսեք, ինչ-որ մեկը պատրաստվում է սպանել մեկին: Եվ այդ ժամանակ կայարանի պետը որոշում է կրակն իր վրա վերցնել. նա սկսում է բոլորին սխալներ գտնել, ծաղրել աշխատողներին, հանդես է գալիս ամենահիմար արգելքներով։ Շուտով ամբողջ թիմը համախմբվում է իշխանությունների դեմ պայքարում։ Հետո նրանք խոստովանեցին, որ մտածում էին ապստամբության և նրան թիմից մեկուսացնելու մասին։ Բայց նա հասավ իր նպատակին՝ մարդիկ սպասեցին նավին, ոչ ոք չխելագարվեց և չվնասեց իր ընկերներին։

Հյուրընկալվել է Allbest.ru-ում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կառավարչական որոշման հայեցակարգը և դրա կիրառման շրջանակը `դրանց առաջադրանքների առանձնահատկությունները, մշակումը և ընդունումը: Խնդիրների և առաջադրանքների տիպաբանություն կառավարման գործունեություն. Պատասխանատվություն մշակված կառավարման որոշումների և պաշտոնյաների պրոֆեսիոնալիզմի համար:

վերացական, ավելացվել է 07/01/2008 թ


Կառավարման որոշումների մշակման մեթոդաբանություն: Բազմաչափ որոշումների կայացման խնդիրներ. Կառավարման որոշման բազմաչափ ընտրության առանձնահատկությունները «Նովոկուզնեցկի քաղաքի վարչակազմի բնակելի տարածքների հաշվառման և սեփականաշնորհման վարչությունում»:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.10.2014թ


Կառավարման որոշումը որպես այլընտրանքի ընտրություն կառավարման հիմնական գործառույթների, կառավարման որոշման առանձնահատկությունների և տարբերությունների իրականացման գործընթացում այլ տեսակի որոշումներից: Կառավարման որոշումների որակի վրա ազդող գործոններ, անորոշության էությունը:

դասախոսությունների դասընթաց, ավելացվել է 05/05/2009 թ


Խնդրահարույց իրավիճակի հաղթահարման տարբերակի որոշում. Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու պաշտոնական հիմքեր: Կառավարման որոշումների այլընտրանքների համեմատություն: Այլընտրանքային տարբերակի ընտրություն. Տեղեկատվական համակարգերի օգտագործմամբ կառավարման որոշումների այլընտրանքների համեմատություն:

վերացական, ավելացվել է 15.11.2008թ


Որոշումների կայացումը՝ որպես կառավարման ամենակարևոր գործառույթ: Կառավարման որոշումների տեսակները և դրանց ընդունման մեթոդները: Որոշումների կայացման տեսության գործառույթներն ու խնդիրները. Ջեյմս Մարչի «թափոնների զամբյուղի» մոդելի օգտագործումը կառավարչական որոշումների մշակման և կայացման գործընթացում։

վերացական, ավելացվել է 21.05.2013թ


Եզակի իրավիճակներում կառավարման ռացիոնալ որոշման ընտրության խնդիրները: Որոշումների ընդունման և իրականացման մեխանիզմի, դրա մեթոդների և մոդելների վերլուծություն: Վարքագծի ռազմավարության ընտրության խնդրի որոշման ծառը: Որոշումների կայացման վրա ազդող գործոններ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.07.2016թ


Հիմնական պահանջները ժամանակակից տեխնոլոգիակառավարում։ «Վեցերորդ զգայարանի» դերը բիզնեսում. Կարող եք վստահել ինտուիցիային։ Որոշումների որոշակի փաթեթից կայացվելիք որոշման ընտրության սկզբունքը. Խնդիրների ձևակերպում, լուծումների մշակում և ընտրություն:

ներկայացում, ավելացվել է 16.12.2014թ


Որոշումների կայացման գործընթաց, կառուցվածք: Կառավարման որոշումները, դրանց տեսակները: Կառավարչական որոշումների կայացման մոդել: Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ. Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի վրա ազդող հիմնական բնութագրերի ուսումնասիրություն:

թեզ, ավելացված 03.10.2008թ


«Կառավարման որոշումներ» հասկացության էությունը, դրանց դասակարգումը ըստ տարբեր չափանիշների և առանձնահատկությունների, առանձնահատկությունների և գործնական օգտագործում. Մշակման և որոշումների կայացման փուլերը. Կոմպլեկտի ձեւավորում այլընտրանքային լուծումներ. Այլընտրանքների գնահատում և ընտրություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.01.2009թ


Կառավարման որոշման ընտրության հայեցակարգի բնութագրերը. Որակական լուծման պայմանների վերլուծություն. Լուծումների հիմնական պահանջների ուսումնասիրություն. Կազմակերպության մասնակիցների կառավարչական փոխազդեցության վրա որոշումների ընտրության ազդեցության առանձնահատկությունների ուսումնասիրություն:

Ցանկացած կյանքի առաջադրանք զարգացման մի քանի տարբերակ ունի։ Ինչպե՞ս կտրվել կաղապարներից և գտնել խնդրի ոչ ստանդարտ լուծում: Lateral Thinking-ում մալթացի բժիշկ Էդվարդ Դե Բոնոն բացատրում է, թե ինչպես պետք է ստեղծագործ լինել ձեր խնդիրները լուծելիս: Գրքի հիմնական նախադրյալն այն է, որ մարդկային միտքը խիստ պայմանավորված է կանխատեսելի գծային օրինաչափություններով, որոնք հանգեցնում են սահմանափակ եզրակացությունների: Խնդրի բոլոր ասպեկտներին անդրադառնալու համար Դե Բոնոն առաջարկում է օգտագործել «վեց գունավոր գլխարկներ» մեթոդը։ Գլխարկները խորհրդանշում են տարբեր ուղիներհաջորդականությամբ կիրառվելու համար։ Փաստորեն, մենք անընդհատ նման «գլխարկներ» ենք կրում և փոխում ենք՝ կախված իրավիճակից. դրանք ներկայացնում են մեր մտածելակերպը։

Այսպիսով, ինչպես լուծել խնդիրները:

Առաջին մեթոդը Էդվարդ Դե Բոնոյի մեթոդն է։

Ինքներդ ձեզ 6 հարց տվեք և գրեք ձեր գլխում ծագած յուրաքանչյուր միտք:

1. Ի՞նչ փաստեր ունեք: (սպիտակ գլխարկ):

Այս հարցի պատասխանը չպետք է պարունակի որևէ մեկը սեփական կարծիքներըև ենթադրություններ՝ միայն փաստեր և հավաստի տեղեկություններ։ «Զտեք» տվյալները՝ հնարավորինս պարզ պատկերը տեսնելու համար: Մտածեք, թե ինչ տեղեկատվություն եք բացակայում:

2. Ի՞նչ է ասում ձեր ինտուիցիան: (Կարմիր գլխարկ).

3. Որո՞նք են վտանգները և բացասական կողմերը: (սև գլխարկ):

Անհրաժեշտ է ուշադիր դիտարկել իրադարձությունների հնարավոր բացասական զարգացման բոլոր ասպեկտները և ընտրել պաշտպանության մեթոդ:

4. Ի՞նչ պոտենցիալ օգուտներ կարող է բերել այս ապրանքը: (դեղին գլխարկ):

Ինչպես հայտնի է, նույնիսկ ք վատ վիճակօգտակար բան կա. Մտածեք դրական մտքեր՝ միաժամանակ կտրելով բացասական մտքերը:

5. Ինչպե՞ս կարող եմ լուծել խնդիրը: (կանաչ գլխարկ):

Սա ուղեղի նոպա է, որի ժամանակ պետք է գրի առնել բացարձակապես բոլոր եղանակները՝ առանց մտածելու՝ դրանք լավն են, թե վատը:

6. Նախորդ հինգ հարցերին ամբողջությամբ պատասխանել եք: (կապույտ գլխարկ):

Վերանայեք ձեր պատասխանները և ստուգեք, թե որքան և մանրամասն եք անդրադարձել յուրաքանչյուր կետին:

Վարժության արդյունավետությունը պայմանավորված է նրանով, որ դուք միանգամից չեք մտածում ամեն ինչի մասին, այլ ուղղորդում եք ձեր մտքերը որոշակի ուղղությամբ։ Սա թույլ է տալիս տեսնել խնդիրը բոլոր կողմերից:

Երկրորդ մեթոդ

Այն նաև ներկայացնում է հարցերի պատասխաններ, բայց դրանցից միայն չորսն են, և դրանք մի փոքր տարբերվում են.

1. Ի՞նչ կտա այն ինձ:

Ձևակերպումը կարող է տարբեր լինել («Ինչպե՞ս դա կազդի իմ կյանքի վրա» կամ «Ի՞նչ կստանամ ես»), բայց իմաստը նույնն է՝ ներքին իրական շարժառիթը:

2. Արդյո՞ք այն կաշխատի:

Որքա՞ն ջանք է պահանջվում արդյունքի հասնելու համար: Իսկ ծախսերը արդարացվա՞ծ են լինելու։

Ընդունումը իսկապես պետք է հաշվի առնի, թե ինչ ռեսուրսներ կան և ինչպես ստեղծել այն պայմանները, որոնց դեպքում «այն իսկապես աշխատում է»:

3. Արդյո՞ք դա տրամաբանական իմաստ ունի:

Կտրեք բաղադրիչը և «միացրեք» տրամաբանությունը: Փորձեք գնահատել ձեր որոշումը ոչ թե «լավ, թե վատ», այլ «իմաստ ունի՞»: Անկիրք, զգույշ հետազոտությունը կտա իրական գիտելիքներ:

4. Ինչպե՞ս դա կազդի ուրիշների վրա:

Հարցը տալիս են նրանք, ովքեր չեն ցանկանում պարտվել հետ արտաքին աշխարհ. Եթե ​​էմոցիոնալ փոխազդեցությունը ձեզ համար կարևոր է, և դուք կարող եք ձեզ լավ զգալ միայն այն ժամանակ, երբ ձեր սիրելիները, ապա որոշումը մեծապես որոշվելու է ներդաշնակության դիրքերից:

Այստեղ կարևոր է «շատ հեռու չգնալ», քանի որ դա կարող է արտահայտվել չափից դուրս վերահսկողության մեջ («Ես ավելի լավ գիտեմ, թե ինչպես ստիպեմ բոլորին լավ զգան»): Իրական ներդաշնակության հասնելու համար երբեմն անհրաժեշտ է: Բացի այդ, դուք նույնպես ամբողջի մի մասն եք, և ձեր սեփական կարիքներն անտեսելը ոչ մի կերպ չի օգնի ստեղծել ամբողջական ներդաշնակություն: Ուշադրություն դարձրեք ինքներդ ձեզ և ուրիշներին, և այդ ժամանակ կգտնեք ճիշտ լուծումը։

Անշուշտ դուք նկատել եք, որ ուրիշների խնդիրներն ավելի հեշտ են թվում, քան ձերը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ մենք հաճախ խեղաթյուրված պատկերացում ունենք մեզ հետ կատարվածի վերաբերյալ: Մյուս մարդիկ փորձում են իրավիճակից դուրս գալու ռացիոնալ ելք գտնել, իսկ մենք ցանկանում ենք պաշտպանվել խնդրի հետևանքներից և չխորանալ դրա էության մեջ։ Սրա հետ կապված է լուծում գտնելու մեկ այլ մեթոդ, որը, թերեւս, ամենահեշտն է:

Երրորդ մեթոդ

90-ականներին ԱՄՆ-ում հավատացյալ դեռահասների շրջանում շատ տարածված էին «Ի՞նչ կաներ Հիսուսը» գրությամբ ապարանջանները։ Նույն հաջողությամբ կարող եք պատկերացնել, թե ինչ կաներ ձեզ համար հեղինակավոր ցանկացած մարդ (հայր, սիրելի հերոս, հասարակական գործիչ): Սա թույլ կտա ձեզ դուրս գալ խնդրի վերաբերյալ ձեր սեփական զգացմունքային տեսակետից և ավելի խելամիտ լուծում գտնել:

Երբ մարդը կուշտ է, միշտ չէ, որ կարողանում է սթափ տրամաբանել։ Ավելին, նա կարող է թշնամաբար ընդունել բոլոր կողմնակի խորհուրդները՝ մոռանալով, որ այն մարդկանց համար, ովքեր տեսնում են իր իրավիճակը «մյուս կողմից», շատ ավելի հեշտ է տարբերակել այն ճանապարհը, որով պետք է լողալ։

Փորձեք լսել, թե ինչ են ասում ձեր ընկերները, կամ մտածեք, թե ինչ կաներ ձեր սիրելի հերոսը, եթե դուք լինեիք ձեր տեղում: Հաջողություն!