Edvards Deming: Inqirozdan chiqish. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma

Manba: E. Demingning "Inqirozdan chiqish" kitobiga so'zboshi, Edvards Deming

"Rejalashtirishda boshqaruvning noto'g'ri hisob-kitoblari va muammolarni noto'g'ri ko'rib chiqish ishchilar va asbob-uskunalar, materiallarning ish vaqtining yo'qolishiga olib keldi va bularning barchasi ishlab chiqaruvchining xarajatlarini, shuning uchun xaridor to'lashi kerak bo'lgan narxni oshirdi. Lekin iste'molchiga yoqmaydi. bu yo‘qotishlarni o‘z cho‘ntagidan qoplash Muqarrar natija bozordagi yo‘qotish va ishsizlikdir. Boshqaruv faoliyati joriy chorakdagi dividendlar miqdori bilan emas, balki uning biznes barqarorligi va investitsiyalarni himoya qilish, kelajakdagi dividendlarni kafolatlash qobiliyati bilan o‘lchanishi kerak. mahsulot va xizmatlarni yaxshilash orqali ish o'rinlarini tejash.

Amerika iqtisodiyoti kasalligining asosiy sababi va natijada yuqori daraja yuqori boshqaruvning boshqaruvga qodir emasligidagi ishsizlik.

Buning sababi sifatida odatda bankrotlik keltiriladi yuqori xarajatlar yangi biznes loyihasini ishga tushirishga, haddan tashqari ko'p xarajatlarga, ortiqcha inventarning amortizatsiyasiga, raqobatga, ammo haqiqiy sabab - oddiy va tushunarli - yomon boshqaruv. Kompaniyani boshqaradiganlar haqida nima deyish mumkin? Biz yangicha ishlashimiz kerakligi mutlaqo aniq. Lekin rahbariyat kerakli o'zgarishlar haqida qayerdan bilib olishi mumkin?

Haqiqat shundaki, menejerlar faqat tajribaga tayanib, kompaniya sifati va unumdorligini, raqobatbardoshligini oshirish uchun nima qilish kerakligini o'rgana olmaydi.

Javob: "Har kim o'z ishini iloji boricha yaxshiroq qilsin" yaxshi emas.

Avvalo, odamlar nima qilish kerakligini bilishlari kerak. Chuqur o'zgarishlar kerak. Ularga birinchi qadam - qanday o'zgartirishni o'rganish, ya'ni 14 ballni o'rganish va undan foydalanish va kasalliklardan davolanish.

O'zgartirishni xohlaydigan har qanday menejer yangi bilim va yangi falsafaga uzoq muddatli sodiqlikni talab qiladi. Qo'rqoq va qo'rqoq, shuningdek, tez natijaga umid qiladiganlar umidsizlikka mahkum.

Katta va kichik muammolarni hal qilish Amerika iqtisodiyotining qulashini to'xtata olmaydi, masalan, kompyuterlashtirish, shuningdek, barcha turdagi qurilmalar va robototexnikadan foydalanish. Yangi asbob-uskunalarni keng miqyosda joriy etishning afzalliklari ham afsonadir. Sanoat korxonalarida ishchilarni statistik usullarga umumiy o'rgatish ham variant emas, shuningdek, o'simliklar sifati to'garaklari uchun ommaviy kampaniyalar. Bularning barchasi faqat bemorning hayotini uzaytirishi mumkin, ammo kasallikni to'xtata olmaydi. Faqat Amerika boshqaruv uslubining o'zgarishi va hukumat va ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi munosabatlar tanazzulni to'xtatishi va Amerika sanoatiga yana jahon yetakchisi bo'lish imkoniyatini berishi mumkin.

Kompaniyaning farovonligi bevosita rahbariyatning muvaffaqiyatli ishiga bog'liq. Amerika sanoati endi sakrab turgan menejerlarga toqat qila olmaydi. Katta menejer kelajak siyosatini e'lon qilishi kerak: biznesni saqlab qolish, xodimlarni ish bilan ta'minlash va yangi ish o'rinlarini yaratish. Menejer mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish usullarini, materiallarni etkazib berishni tashkil etishni, ishlab chiqarishni, jarayonni nazorat qilishni tushunishi va ishchini o'z hunarmandchiligi bilan faxrlanishning tabiiy huquqidan mahrum qiladigan to'siqlarni olib tashlashi kerak.

Barcha darajadagi rahbarlar boshlang'ich darajaga muhtoj ilmiy bilim xususan, ular o'zgaruvchanlik tabiati va operatsion ta'riflardan xabardor bo'lishlari kerak. Kitobdagi ko'plab misollar maxsus va umumiy sabablarga ko'ra ikki turdagi o'zgarishlarni ajratishdagi xatolar va operatsion ta'riflarni e'tiborsiz qoldirish yo'qotishlar va demoralizatsiyaga olib kelishini ko'rsatadi.

Inqirozdan chiqish yo'li. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma Edvards Deming

(Hali hech qanday baho yo'q)

Sarlavha: Inqirozdan chiqish. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma

“Inqirozdan chiqish” kitobi haqida. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma Edvard Deming

Bugungi kunda ko'pchilik o'z biznesini ochishga jur'at etmaydi, chunki bu nafaqat uzoq va murakkab jarayon, balki ma'lum bir xavf hamdir. Bundan tashqari, ba'zida biznes qurishning an'anaviy usullari ishlamaydi. Natijada, siz doimo ko'p pul sarflashingiz kerakligi ma'lum bo'ldi, lekin shu bilan birga, daromad bir xil bo'lib qoladi yoki hatto tushadi. Bu faqat bitta natijaga olib keladi - kompaniya rivojlanishga vaqt topa olmasdan yopiladi.

Edvards Demingning "Inqirozdan chiqish" kitobi. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarishning yangi paradigmasi” biznesni boshqarishning mutlaqo yangi usullarini taklif etadi. Muallif o'z fikrini baham ko'radi hayotiy tajriba va kompaniyangizga nafaqat oyoqqa turishga, balki tez o'sishiga ham yordam beradigan mutlaqo yangi usullarni taklif etadi.

Edvards Deming - taniqli amerikalik olim va menejment bo'yicha maslahatchi. U 1946 yilda Yaponiyaga tashrif buyurdi va menejment bo'yicha ma'ruzalar o'qidi. Yapon kompaniyalarining top-menejerlari nafaqat Demingning fikriga rozi bo'lishdi, balki taklif qilingan nazariyalar bo'yicha menejerlarni ommaviy ravishda o'qitishni boshladilar. Bu ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar sifatining sezilarli darajada yaxshilanganiga, shu bilan birga xarajatlarning oshganiga olib keldi. Bu jarayon “Yaponiya iqtisodiy mo‘jizasi” deb ataldi.

Edvards Deming o'zining "Inqirozdan chiqish" kitobida. “Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarishning yangi paradigmasi” koʻrsatadiki, agar yetarlicha vaqt va eʼtibor berilsa, ishlab chiqarilayotgan mahsulot sifati tez oʻsishi mumkin. Agar mahsulot ishlab chiqarish tezligiga ko'proq e'tibor berilsa, sifati pasaya boshlaydi va shuning uchun iste'molchilarning qiziqishi ham pasayadi.

Bundan tashqari, Edvards Deming kompaniyaning butun boshqaruv tizimi ma'lum qismlardan iborat emas, yaxlit bo'lishi kerakligini ta'kidlaydi. Ya'ni, har bir xodim, mutaxassis, rahbar o'z ishiga qiziqishi kerak. Ularning barchasi bitta maqsadga ega bo'lishi kerak, bu uzluksiz ishlab chiqarishga olib keladi, bu alohida shaxslar tomonidan emas, balki jamoa tomonidan ishlaydi. Bu ham kafolat beradi Yuqori sifat ishlab chiqarilgan mahsulotlar.

Kitobda Edvards Demingning ko'plab maslahatlari mavjud. U shuningdek, 14 tasini taklif qiladi asosiy tamoyillar. Misol uchun, ko'pgina kompaniyalar o'z ishlab chiqarishlari uchun eng ko'p materiallarni sotib olishga intilishadi past narxlar. Ya'ni ular uchun narx birinchi o'rinda turadi. Muallif sotib olingan tovarlarning sifatiga ko'proq e'tibor berishga chaqiradi, etkazib beruvchilardan buni tasdiqlashni talab qiladi va arzon xaridlarni butunlay unutadi. Shuningdek, muallif yangi muammolarni izlash orqali biznes yuritish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirishga chaqiradi turli bosqichlar: ishlab chiqarishdan sotishgacha.

Edvards Deming, shuningdek, kompaniya menejerlariga o'z xodimlarini o'qitish uchun rag'batlantirishni tavsiya qiladi. Axir, har bir kompaniya ishni monoton bajaradiganlarga emas, balki mutaxassislarga muhtoj. Agar siz hamkasblaringizni o'qishga undasangiz, o'rganing yangi material, yangi tizimlarni joriy qiling, bu usul biznesingiz rivoji uchun qanchalik samarali va foydali ekanligini ko'rasiz.

"Inqirozdan chiqish" kitobida. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarishning yangi paradigmasi” Edvards Demingning boshqa ko‘plab maslahatlari va nazariyalari mavjud. Bu odam nafaqat muvaffaqiyatga erishishni biladi, balki har bir o'quvchiga buni amalga oshirishga yordam beradi. Kitob o'z ishini sevimli va samarali qilishni xohlaydigan juda keng mutaxassislar uchun mo'ljallangan.

Bizning lifeinbooks.net kitoblari haqidagi saytimizda siz ro'yxatdan o'tmasdan bepul yuklab olishingiz yoki "Inqirozdan chiqish" kitobini onlayn o'qishingiz mumkin. Odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma” Edvards Deming tomonidan iPad, iPhone, Android va Kindle uchun epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarida. Kitob sizga juda ko'p yoqimli lahzalar va o'qishdan haqiqiy zavq bag'ishlaydi. Sotib olish to'liq versiya bizning sherigimiz bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, bu erda siz topasiz So'ngi yangiliklar adabiy dunyodan, sevimli mualliflaringizning tarjimai holini o'rganing. Yangi boshlanuvchilar uchun alohida bo'lim mavjud foydali maslahatlar va tavsiyalar, qiziqarli maqolalar, buning yordamida siz o'zingizni yozishda o'zingizni sinab ko'rishingiz mumkin.

Bugun men sevimli kitoblarimdan biri bilan tanishtirmoqchiman: Edvards Deming. Inqirozdan chiqish yo'li: odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma. – M.: Alpina nashriyoti, 2011. – 424 b. Aytgancha, kitob (Jek Kovert va Todd Satterstenga ko'ra) kiritilgan.

Bu kitobning nimasi ajoyib? Menimcha, u amaliyotchi menejerlar uchun tashkilotlarimizni boshqarish nima, u qanday fundamental tamoyillarga asoslanishi kerak, degan savolga kuchli nazariy va ma’lum darajada amaliy asos yaratadi. Demingning menejmentning o'n to'rtta tamoyili atrofida ko'plab nayzalar sindirilgan, menimcha, bunga yana dogmatik yondashmaslik kerak. Agar siz ushbu tamoyillarni "og'izdan ko'pik bilan" himoya qilsangiz, Demingning izdoshlari qanday qilib boshqa dogmatistlardan yaxshiroq bo'ladi!? Vaqt o'tadi va dogmalar (tamoyillar) o'zgarmas bo'lib qololmaydi. Shu bilan birga, Deming ta'limotining keyingi ikki ustuni - operativ ta'riflar va o'zgaruvchanlikni tushunish - asrlar davomida saqlanib qoladi!

Yuklab olish qisqacha xulosa formatda

Ilmiy muharrirlar tomonidan so'zboshi

Biznesga qo'llashda va ijtimoiy vazifalar asosiy tushunchalarning operatsion ta'riflari katta iqtisodiy yo'qotishlarning oldini olishga yordam beradi va xavflarni kamaytirishga yordam beradi. Operatsion ta'riflar odamlarning o'zaro tushunishi va birgalikdagi kognitiv faolligiga erishish uchun katta ahamiyatga ega. ... Butun dunyodagi menejerlar nega ibtidoiy soddalashtirilgan (“refleksiv”), qarama-qarshi boshqaruv uslubining stereotiplarini qayta ishlab chiqarishga moyilligi sabablarini tushunishga harakat qilib, Deming muammoning ildizi zarur bilimlarning etishmasligi degan xulosaga keldi. ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar samaradorligini shakllantirish qonuniyatlari haqida.

Ko'r-ko'rona ma'lum bir tamoyilga amal qilish, nusxa ko'chirish muvaffaqiyatli yo'l harakat potentsial xavf tug'diradi. Bunday tizimlarda boshqaruv sub'ektlari o'z harakatlarida uzluksiz rivojlanib borayotgan "dunyo modeli"ga amal qilgandagina muvaffaqiyatli boshqaruv kafolatlanadi. Menejment uchun dunyoning bunday modelini taqdim etish mumkin turli shakllar. Tarixiy jihatdan, Demingning mashhur 14 bandi - Amerika ishlab chiqaruvchilari uchun harakat dasturi birinchi bunday shaklga aylandi. Keyingi yillarda doktor Deming tashkiliy "dunyo modeli" ning yangi, yanada umumiy versiyasini - chuqur bilimlar tizimini yaratdi - shartli ravishda to'rtta asosiy yo'nalishga birlashtirilgan ilmiy tushunchalar va tamoyillar: tizim xususiyatlarini tushunish. tashkilotlar, o'zgaruvchanlik (o'zgaruvchanlik a) jarayonlar, ob'ektlar va atrof-muhit sharoitida optimal boshqaruv usullari to'g'risidagi ta'limot; bilish nazariyasi elementlari; individual va guruh psixologiyasi haqidagi bilim asoslari.

Bankrotlik odatda yangi biznes loyihasini boshlash uchun yuqori xarajatlar, haddan tashqari ko'p xarajatlar, ortiqcha inventarlarning qadrsizlanishi, raqobat - haqiqiy sababdan tashqari hamma narsa - oddiy va tushunarli - yomon boshqaruv.

1-bob.Zanjirli reaktsiya: sifat, mahsuldorlik, xarajatlarni kamaytirish, bozorga kirish

Ushbu bobning maqsadi sanoat korxonasida barqaror muammolar tizimi mavjudligini ko'rsatish va nima uchun tizim barqaror bo'lsa, menejment sifatni yaxshilash uchun javobgar ekanligini tushuntirishdan iborat. …Sifat va miqdor bir-biriga mos kelmaydi, degan umumiy eʼtiqod shuki – bir vaqtning oʻzida ikkalasiga ham ega boʻla olmaysiz. Buni da'vo qilayotganlar sifat nima ekanligini va unga qanday erishish mumkinligini bilishmaydi.

“Sifat oshsa, unumdorlik nima uchun oshadi?” degan savolga aniq va asosli javob. (1-rasm):

• Kamroq qayta ishlash.
• Yo'qotishlar ko'p emas.

Guruch. 1. Yaxshiroq sifat yuqori mahsuldorlikka olib keladi

Ishlab chiqarish xodimi uchun sifat, eng avvalo, mehnatdan qoniqish, o‘z mahorati bilan faxrlanish imkoniyatidir. Sifatni yaxshilash orqali biz behuda sarflangan odam-soat va kam foydalanilgan mashina vaqtini yuqori sifatli mahsulotlar va yuqori xizmatlarga aylantiramiz.

Sifatni yaxshilaganimizda nima bo'ladi? Sifatning yaxshilanishi fonida hosildorlikning oshishi tasviri:

Menejment nima qilishi mumkin edi? Menejer va ikkita usta bitta mezonni ishlab chiqdi va ishga kirishdi. Etti haftalik sinov va xatolikdan so'ng ular operatsion ta'riflarni ishlab chiqdilar, maqbul va qabul qilinishi mumkin bo'lmagan mahsulotlarning namunalarini tayyorladilar va ularni ommaviy namoyishga qo'yishdi. Bu tizimning o'zini o'zgartirish, ya'ni jarayonni murakkablashtirishdan ko'ra osonroq bajarish uchun menejment tomonidan ishlab chiqilgan ta'riflarni takomillashtirish bilan bog'liq bo'lgan unumdorlikning oshishiga misoldir (2-rasm). Keyingi qadam 5% nuqsonlardan xalos bo'lishdir.

Guruch. 2. Qaysi ishni maqbul deb hisoblashning operativ ta'rifi kiritilgandan so'ng nuqsonlar darajasini pasaytirish

Agar men bankir bo'lganimda, kredit olish uchun ariza bergan kompaniya mavjud asbob-uskunalar imkoniyatlaridan to'liq foydalanayotganligi to'g'risida statistik dalillar keltirmaguncha, men yangi asbob-uskunalar uchun qarz bermasdim ...

2-bob

Lloyd Nelsonning (Nashua korporatsiyasining statistik usullar bo'yicha direktori) yo'naltiruvchi savollari va sharhlari:

1. Menejmentning asosiy muammosi - bu o'zgaruvchanlik ma'nosini tushunmaslik va u o'z ichiga olgan ma'lumotlarni ajratib olishning iloji yo'qligi.
2. Agar siz unumdorlikni, sotishni yoki sifatni yoki boshqa narsani (aytaylik) 5% ga yaxshilasangiz Keyingi yil mantiqiy takomillashtirish rejasisiz, nega o'tgan yili buni qilmadingiz?
3. Ko'pchilik muhim omillar, har qanday tashkilotni boshqarish uchun zarur bo'lgan, qoida tariqasida, noma'lum va miqdoriy jihatdan noaniq.
4. Statistik nazorat holatida har qanday nuqsonning paydo bo'lishiga munosabat samarasiz bo'ladi va yangi qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Nima qilish kerak bo'lsa, o'zgaruvchanlikni kamaytirish yoki o'rtacha qiymatni o'zgartirish yoki ikkalasini qilish orqali jarayonni yaxshilashdir. Ishlab chiqarish jarayonining boshidanoq mahsulot xususiyatlarining manbalarini o'rganish takomillashtirish uchun kuchli dastak beradi.

"...Agar o'zingiz kela olmasangiz, hech kimni yubormang" ... Bular Uilyam Konvey (Prezident va Bosh direktor) tomonidan yozilgan maktubdagi so'zlar boshliq; direktor Nashua korporatsiyasi) vitse-prezidentlardan biriga Nashua korporatsiyasiga tashrif buyurish uchun taklifnoma yuborish so'roviga javoban. Bu ibora bilan janob Konvey, agar bu odam o'z ishini qilish uchun vaqt topa olmasa, demak u uchun hech narsa qila olmasligini aytdi.

Boshqaruv uchun 14 ball

1. Maqsadning doimiyligiga erishish - raqobatbardoshlikka erishish, biznesni tejash va ish o'rinlarini yaratish uchun mahsulot va xizmatlarni doimiy ravishda takomillashtirish.

2. Yangi falsafani qabul qiling. Biz yangi iqtisodiy davrdamiz. G'arb menejmenti muammoni qabul qilishi va o'zgarishlar yetakchisi bo'lish orqali o'z mas'uliyatini anglashi kerak.

3. Sifat nazoratiga qaramlikni tugatish. Sifatni birinchi navbatda mahsulotga aylantirish orqali ommaviy tekshiruvlarga bo'lgan ehtiyojni yo'q qiling. Sifat sinovdan emas, balki ishlab chiqarish jarayonini takomillashtirish orqali yaratiladi.

4. Yetkazib beruvchilarni faqat narxga qarab baholash va tanlash amaliyotini tugatish. Buning o'rniga, umumiy xarajatlarni minimallashtiring. Har bir ta'minot turi uchun bitta yetkazib beruvchini topishga intiling uzoq muddatli munosabatlar sodiqlik va ishonch.

5. Sifat va samaradorlikni oshirish uchun ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish tizimini doimiy va doimiy ravishda takomillashtirish va shu bilan doimiy ravishda xarajatlarni kamaytirish. Yong'inni o'chirish jarayonni yaxshilashni anglatmaydi. Nazorat jadvalidan tashqari nuqtalar bilan belgilangan o'zgaruvchanlikning maxsus sabablarini aniqlash va yo'q qilish ham yaxshilanish emas. Bu jarayonni boshidanoq bo'lishi kerak bo'lgan joyga qaytarishdir.

6. Ish joyidagi treningga kiring.

7. Rahbarlikni o'rnatish. Boshqaruvning vazifasi nazorat emas, balki etakchilikdir. Menejerlarning maqsadi odamlarga yordam berish, ular yaxshi ishlashi uchun mashinalar va jihozlarni yaxshilash bo'lishi kerak. Menejerlar va ishlab chiqarish xodimlariga nisbatan boshqaruv usullarini qayta ko'rib chiqish kerak.

8. Hamma kompaniya uchun samaraliroq ishlashi uchun qo'rquvni yo'q qiling.

9. Bo'limlar orasidagi to'siqlarni yo'q qilish. Tadqiqot, dizayn, savdo va ishlab chiqarish bo'limlari mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va ishlatishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni oldindan bilish uchun bir jamoa bo'lib ishlashi kerak.

10. Ishchilar uchun "nol nuqson" talab qiladigan va ish joyiga borishni talab qiladigan shiorlar, shiorlar va maqsadlarni belgilashni rad eting. yangi daraja ishlash. Bunday murojaatlar faqat dushmanlikni keltirib chiqaradi, chunki ko'p hollarda past sifat va mahsuldorlik tizimning vijdoniga bog'liq va shuning uchun ishchilarga bo'ysunmaydi. Rahbariyat, albatta, yuqori mahsuldorlikni va kamroq nuqsonli mahsulotlarni ko'rishni xohlaydi. Ularning usuli ishchilarni yaxshiroq ishlashga chaqirishdir. Plakat noto'g'ri odamlarga qaratilgan.

11. a) Sexdagi ishchilar uchun miqdoriy me'yorlar va vazifalarni yo'q qilish. Ularni etakchilik bilan almashtiring.

6) Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni yo'q qilish. Raqamlar va miqdoriy natijalar bo'yicha boshqarishni to'xtating. Uni etakchilik bilan almashtiring. Boshqarish uchun siz etakchi bo'lishingiz kerak. Bir bo'lish uchun siz va sizning odamlaringiz mas'ul bo'lgan ishni tushunishingiz kerak. Iste'molchi kim (keyingi qadam) va ularga qanday qilib eng yaxshi xizmat ko'rsatishimiz mumkin? Boshlang'ich menejer etakchi bo'lishni va yaxshilanish manbalarini boshqarishni o'rganishi kerak. U o'z xodimlaridan nima qilayotganini, shuningdek, ko'plab yangi narsalarni o'rganishi kerak. Sifat hisobotlari, nosozliklar darajasi, nuqsonli stavkalar, inventar, savdo va odamlar bilan chiqishni boshqarish uchun burchaklarni kesish, kerakli bilimlarni tejash va jarayonning oxiriga e'tibor qaratish ancha oson. Biroq, natijaga e'tibor berish jarayon yoki faoliyatni takomillashtirishning samarali usuli emas.

12. a) Muntazam ishchilarni o'z mahorati bilan faxrlanish huquqidan mahrum qiladigan to'siqlarni yo'q qiling. Absenteizm asosan boshqaruv vijdoniga bog'liq. Odamlar o'zlarini ishda kerak deb his qilsalar, u erga borishadi. Magistrlar raqamli ko'rsatkichlar uchun emas, balki sifat uchun javobgar bo'lishi kerak.

6) Menejerlar va muhandislarni o'z hunari bilan faxrlanishdan mahrum qiladigan to'siqlarni yo'q qiling. Bu, boshqa narsalar qatori, yillik baholash yoki reytinglardan voz kechishni va maqsadlar bo'yicha boshqaruvni anglatadi.

13. Ta'lim va o'z-o'zini takomillashtirishning keng dasturini yarating.

14. Kompaniyadagi barchani fundamental o‘zgarishlar ustida birgalikda ishlashga majbur qiling. Transformatsiya hamma uchun ishdir (3-rasm).

Guruch. 3. Shewhart sikli (aka Deming tsikli, PDCA sikli: rejalashtirish, bajarish, tekshirish, harakat qilish)

3-bob

A. O'limga olib keladigan kasalliklar ro'yxati

1. Kompaniyani biznesda ushlab turadigan va ish bilan ta'minlaydigan mahsulot va xizmatlarni loyihalashda doimiy maqsad yo'qligi.
2. Qisqa muddatli e'tibor: qisqa muddatli fikrlash (bu biznesni saqlab qolish maqsadining qat'iyligiga mutlaqo mos kelmaydi), bankirlar va aktsiyadorlarning dushmanlik bilan egallashi va bosimidan qo'rqish bilan kuchaygan.
3. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va reytingi. Hisoblash tanazzulga olib keladigan yo'ldir. Faoliyatni baholashning asosiy natijalaridan biri bu qisqa muddatli fikrlash va qisqa muddatli ishlashni qo'llab-quvvatlashdir. Insonda baholash uchun taqdim etadigan narsa bo'lishi kerak. Uning boshlig'iga raqamlar kerak. Hisoblash oson. Va hisob-kitoblar boshqaruvni mazmunli ko'rsatkichlarni ishlab chiqish zaruratidan ozod qiladi.
4. Menejerlarni bir joydan ikkinchi joyga sakrash.
5. Faqat ma'lum miqdoriy mezonlarga asoslangan boshqaruv.

Aslida eng muhim raqamlar rahbariyat tomonidan talab qilinadi, noma'lum va miqdoriy jihatdan ifodalanishi mumkin, ammo muvaffaqiyatli boshqaruv ularni yodda tutishi kerak. Misol uchun:

1. Agar sizning mijozingiz mamnun bo'lsa, savdoni ko'paytirishning ta'siri va hafsalasi pir bo'lgan mijozning teskari ta'siri.

2. Har qanday oldingi bosqichda muvaffaqiyatli sifatni yaxshilash bilan jarayonning barcha bosqichlarida sifat va mahsuldorlikni oshirish.

3. Korxonaning sifati va unumdorligini oshirish, bunda menejment uning siyosati kompaniyani saqlab qolish, bozorga moslashish ekanligini va bunday siyosat hamma uchun buzilmas ekanligini yaqqol ko‘rsatib turibdi.

4. Jarayonni uzluksiz takomillashtirish natijasida, shuningdek, ishlab chiqarish standartlari va rad etilishi natijasida sifat va mahsuldorlikning oshishi. yaxshiroq ta'lim yoki yaxshiroq etakchilik.

5. Tanlangan yetkazib beruvchi, sotib olish bo'limi, dizaynerlar, savdo bo'limi, shuningdek, yangi komponentni ishlab chiqqan yoki mavjud qismni qayta loyihalashtirgan mijoz kompaniyasi vakillaridan iborat jamoa tufayli sifat va mahsuldorlikni oshirish.

6. Texnologlar, ishlab chiqaruvchilar, sotuvchilar va iste'molchi kompaniya vakillarining jamoaviy ishlashi tufayli sifat va mahsuldorlikni oshirish.

7. Yillik baholashlar tufayli yo'qotishlar.

8. Xodimlarning o'z mahorati bilan faxrlanishiga to'sqinlik qiladigan to'siqlar tufayli yo'qotish.

9. Avtotransport kompaniyasida bo'sh ishlagandan yoki noto'g'ri texnik xizmat ko'rsatishdan yo'qotishlarni ko'rsatadigan raqamlarni qayerdan topishingiz mumkin?

B. To'siqlar

• Tez pudingga umid qilaman
• Muammolarni hal qilish, avtomatlashtirish, armatura va yangi uskunalarni joriy etish orqali biz sanoatni o'zgartiramiz, degan taxmin.
• Misollar izlash... Nusxa ko'chirish xavfli.
• "Bizning muammolarimiz boshqacha"
• Ta'lim muassasalarida eskirgan dasturlar
• Sanoatda statistik usullarni yetarli darajada o‘rgatilmagan.
• Namunalarni qabul qilishni nazorat qilish uchun harbiy standart va boshqa jadvallardan foydalanish.
• "Bizning sifat nazorati bo'limi barcha sifat muammolarini hal qiladi."
• "Biz sifat menejmentini joriy qildik." "Sifat nazoratini amalga oshirish" haqida gapiradigan har bir kishi, afsuski, bu nima haqida kam biladi. Sifat va samaradorlikni oshirish har qanday kompaniyada samarali bo'lishi uchun top-menejment tomonidan yildan-yilga o'rganish shaklida bo'lishi kerak.
• "Insonsizlashtirilgan" kompyuter.
• Siz faqat qabulga kirishingiz kerakligiga ishonish. Dasturchida ham xuddi shunday muammo bor. Ishni tugatgandan so'ng, u TRga mos keladigan ajoyib dastur yozganligini bilib oladi, ammo TRning o'zi mukammal emas edi. Agar u ushbu dasturning maqsadini bilganida edi, u hatto nomukammal TR bilan ham uni shu maqsadga muvofiq qilgan bo'lishi mumkin edi.
• "Nol nuqsonlar" nazariyasining noto'g'riligi.
• "Bizga yordam berish uchun kelgan har bir kishi bizning biznesimizni yaxshi tushunishi kerak."

Sifat doiralari hech qachon menejmentning o'z rolini qayta belgilash va korporativ madaniyatni qayta shakllantirish bo'yicha o'zgarmas mas'uliyatini almashtira olmaydi.

4-bob. Qachon? Qancha muddatga; qancha vaqt?

Yetib olmoq, yetkazmoq? Odamlar Amerikaga Yaponiyaga yetib olish uchun qancha vaqt kerak bo'ladi, deb hayron bo'lishadi. Bu noto'g'ri tushunishdan tug'ilgan dolzarb, ammo noto'g'ri tushunilgan savol. Yaponlar orqaga o‘tirib, kimdir ularga yetib olishini kutishadimi? Doimiy tezlikni oshiruvchi odamni qanday qilib bosib o'tish mumkin? Endi biz faqat raqobatchilardan himoyalanishning o'zi etarli emasligini bilamiz. “Qo‘rg‘on qurish” bilan kun ko‘rishga umid qilayotganlar allaqachon yutqazgan.

5-bob. Menejerlarga yordam berish uchun savollar

Ushbu bobda boshqaruvga o'z mas'uliyatini tushunish uchun asos berishi mumkin bo'lgan savollar mavjud.

6-bob. Sifat va iste'molchi

Sifat uchta elementning o'zaro ta'siri natijasida o'lchanishi kerak (4-rasm).

Guruch. 4. Sifatning uchta burchagi

7-bob Xizmatlar sifati va unumdorligi

14 nuqta va boshqaruv kasalliklari haqida biz o'rgangan hamma narsa ikkalasiga ham tegishli ishlab chiqarish tashkilotlari shuningdek, xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalarga. Ushbu bobda biz xizmat ko'rsatish sohasiga e'tibor qaratamiz. Ishikawa jadvali (5-rasm) odatdagi xizmat ko'rsatish kompaniyasida kundan-kunga maqsadimizni topishga yordam beradi.

Guruch. 5. Mijozlarga xizmat ko'rsatish xarajatlarining tarkibiy qismlari elektr kompaniyasi(Ishikavaning "baliq skeleti" sxemasi)

8-bob O'qitish va etakchilikning ba'zi yangi tamoyillari

Rahbarning maqsadi. Rahbarlik odamlar va mashinalarning mahsuldorligini oshirish, sifatini yaxshilash, ishlab chiqarishni ko'paytirish va shu bilan birga odamlarda o'z ishi bilan faxrlanishga qaratilgan bo'lishi kerak. Rahbarlikning maqsadi insonning kamchiliklarini aniqlash va tuzatish bo'lmasligi kerak. Xatolarning sabablarini yo'q qilish odamlarga kamroq harakat bilan yaxshiroq ishlashga yordam beradi. Rahbar, shuningdek, tizimni takomillashtirish uchun mas'uldir, ya'ni. har bir kishiga o'z ish faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash va o'z ishidan ko'proq zavq olish uchun imkoniyatlar yaratadi.

Shubhasiz, yangi odamlarni o'z ishini boshlashlari bilanoq o'z ishlarini yaxshi bajarishga o'rgatish juda muhimdir. O'rganish egri chizig'i tekislanganda, nazorat jadvali o'quvchining statistik nazorat holatiga erishganligi va qachon erishganligini ko'rsatadi. U bu holatga erishgandan so'ng, xuddi shu usul bilan keyingi mashg'ulotlar hech narsa bermaydi. Agar insonning ishi statistik nazorat qilish holatidan uzoq bo'lsa, davomiy mashg'ulotlar hali ham o'z samarasini berishi mumkin.

Ishchiga xato haqida aytish kerakmi? Ko'rib chiqing:

1. Statistik nazoratning operativ holatiga erishildimi? yoki
2. Ishchi statistik nazorat holatiga etib bormagan.

Birinchidan, birinchi ishchi haqida gapiraylik. Statistik nazorat holatida savolga javob salbiy bo'lishi kerak. Agar uning jadvalida o'zgaruvchanlikning ma'lum bir sababi borligi ko'rsatilmagan bo'lsa, u holda u o'zining nazorat jadvalida buni allaqachon payqagan va uni yo'q qilgan bo'lishi kerak edi. Bu erda taklif qilingan asosiy tamoyil shundaki, hech kim nazorat qila olmaydigan natijalar uchun ayblanmasligi yoki jazolanmasligi kerak. Ushbu tamoyilning buzilishi faqat ishdan umidsizlikka va norozilikka va natijada ishlab chiqarish darajasining pasayishiga olib kelishi mumkin.

Noto'g'ri nazorat misoli. Noto'g'ri nazorat uch xil muammolarni keltirib chiqaradi: 1) ishlab chiqarish ishchilarining umidsizlikka tushishi; 2) noto'g'ri talqin qilish nazorat jadvalidagi nuqtalar; 3) nuqsonli mahsulot iste'molchiga yetkazilsa.

Nazorat xatolarini hal qilish usuli - bu nima maqbul va nima bo'lmasligini operativ aniqlash. Operatsion ta'rif sinov usulini, misolini va ish qismini nuqsonli yoki maqbul deb tasniflash mumkinligi to'g'risida qaror qabul qilish mezonlarini o'z ichiga oladi. Operatsion ta'rif - ma'nosi boshqalarga etkazilishi mumkin bo'lgan ta'rif; bu odamlar bir-birini tushunadigan tildir.

9-bob. Operatsion ta'riflar, muvofiqlik, samaradorlik

Ko'pgina sanoatchilarning fikriga ko'ra, biznes uchun operatsion ta'riflardan muhimroq narsa yo'q. Har bir mazmunli narsa inson miyasida tushunchalar (fikrlar, g'oyalar, tasvirlar) bilan boshlanadi. Har qanday so‘z, ko‘rsatma, ko‘rsatma, spetsifikatsiya, ko‘rsatkich, mulk, nizom, qonun, tizim, farmonning ma’nosini ma’lum bir operatsiya yoki sinov bajarilganda sodir bo‘lishini tasvirlash orqali yetkazishning yagona yo‘li.

Operatsion ta'rif tushunchaga hamma uchun tushunarli bo'lgan aniq shaklni berishga imkon beradi. "Yaxshi", "ishonchli", "bir hil", "yumaloq", "charchagan", "xavfsiz", "xavfsiz", "ishsiz" kabi sifatlarning ma'nosini ular namunalarning operativ terminlari orqali ifodalanmaguncha etkazish mumkin emas; testlar va mezonlar. Oddiy ta'rif tushunchasini ta'riflab bo'lmaydi: uni hech kimga etkazish mumkin emas. Operatsion ta'rif bu bilan bir xil aqlli odam rozi bo'lishi mumkin.

Operatsion ta'riflar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Materiallar yoki qismlarning namunalari uchun maxsus sinov usuli
2. Qaror qabul qilish mezoni (yoki mezonlari).
3. Qaror: ha yoki yo'q, ob'ekt yoki material mezon(lar)ga javob beradi yoki bajarmaydi.

Amaliyot sof fandan aniqroqdir; o'rganishdan ko'ra aniqroq. Shewhartning so'zlariga ko'ra, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish sohalarida talab qilinadigan bilim va malaka standartlari sof fanga qaraganda qat'iyroqdir. Operatsion ta'riflarsiz muammoni o'rganish qimmat va samarasiz bo'ladi, bu deyarli cheksiz munozaralar va tortishuvlarga olib keladi.

Davlat organlarining standartlari va qoidalari 10-bob

Men standartlashtirish funksiyasini hukumatga topshirish taklifiga qarshiman. Bu moslashuvchan tizim emas. Ixtisoslashgan va yaratish uchun ishlab chiqaruvchilardan birining standartdan chetga chiqishiga yo'l qo'ymaydi foydali biznes. Bunday sharoitlarda yaratilgan standartlar odatda cheklash, nazorat qilish va cheklash tartib-qoidalari shaklida bo'ladi. Ular iste'molchilar uchun tanlovni toraytiradi.

11-bob. O'zgaruvchanlikning umumiy va o'ziga xos sabablari va takomillashtirish imkoniyatlari. barqaror tizim.

Menejment va etakchilikning asosiy muammosi, mening hamkasbim Lloyd Nelsonning fikriga ko'ra, o'zgarishlardagi ma'lumotlarni sharhlay olmaslikdir. ...o'zgaruvchanlikning maxsus sabablarini kamaytirish uchun zarur bo'lgan harakatlar tizimning o'zi keltirib chiqaradigan o'zgarishlar va xatolar sonini kamaytirish uchun zarur bo'lgan harakatlardan tubdan farq qiladi. Menejerlar nima uchun sifat yaxshilansa, xarajatlar kamayishini tushunishlari kerak. Sanoat va fan uchun barqaror va beqaror tizim o'rtasidagi farqni tushunish va tizimning barqarorligi haqida oqilona xulosa chiqarish uchun ma'lumotlarni qanday qilib to'g'ri taqdim etishni tushunish juda muhimdir.

Boshqaruv diagrammasi tizimdan tashqarida joylashgan o'zgaruvchanlik sabablarining mavjudligini ko'rsatadi. U sababini oshkor etmaydi. Shunga ko'ra, ma'lumotlarni tekshirishda birinchi qadam, ular statistik nazorat holatida olingan yoki yo'qligini tushunishdir. Ma'lumotlarni tahlil qilishning eng oson yo'li nuqtalarni ular paydo bo'ladigan tartibda joylashtirishdan iborat bo'lib, ma'lumotlar tomonidan yaratilgan taqsimotdan qandaydir foyda borligini ko'rish mumkin.

Shaklda. 6-rasmda ma'lum turdagi kamerada ishlatiladigan bir xil turdagi 50 ta buloqning o'lchov natijalarini taqsimlash ko'rsatilgan. Buloqlar 20 g kuch ostida kuchlanishda o'lchandi. Tarqatish juda nosimmetrik ko'rinadi ... Shaklda ko'rsatilgan taqsimotdan foydalanishga har qanday urinish. 6 foydasiz. Misol uchun, berilgan taqsimot uchun standart og'ishni hisoblash bashorat qilish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan qiymatni bermaydi. Bu jarayon haqida hech narsa aytmaydi, chunki u beqaror.

Guruch. 6. Oddiy taqsimlangan, lekin statistik nazoratsiz ma'lumotlar

Jarayon faqat barqaror bo'lsa, takrorlanishi mumkin.

Kuzatishlarni izohlashda keng tarqalgan xato har bir hodisa (nuqson, xato, baxtsiz hodisa) kimgadir (odatda qo'l ostidagi) yoki biron bir muayyan hodisa bilan bog'liq bo'lishi mumkin deb taxmin qilishdir. Gap shundaki, xizmat ko‘rsatish sohasi va ishlab chiqarishdagi muammolarning aksariyati tizim bilan bog‘liq. Ba'zida nuqson haqiqatan ham mahalliy bo'lib, uni ishchining qobiliyatsizligi yoki dangasaligi bilan bog'lash mumkin. Biz tizim nuqsonlarini umumiy sabablar, oʻtkinchi, oʻtkinchi hodisalar bilan bogʻliq nuqsonlarni esa maxsus sabablar deb ataymiz.

Umumiy va maxsus sabablarning chalkashligi rejalarning buzilishiga, katta o'zgaruvchanlikka va xarajatlarning oshishiga olib keladi. O'z tajribamga asoslanib, ko'pchilik muammolar va yaxshilash imkoniyatlari uchun quyidagi baho berishim mumkin:

• Muammolarning 94% tizimga tegishli (boshqaruv mas'uliyati);
• Muammolarning 6% maxsusdir.

Yaxshi boshqaruv va yaxshi nazorat ikki turdagi sabablarni ajratish uchun hisob-kitoblarni amalga oshirish qobiliyatini nazarda tutadi.

Endi biz o'zgaruvchanlikning o'ziga xos va umumiy sabablari o'rtasidagi chalkashlikdan kelib chiqadigan ikkita chiqindilar manbasini shakllantirishimiz mumkin.

1. O'zgaruvchanlik yoki xatoni ma'lum bir sababga bog'lash, agar aslida sabab tizimga tegishli bo'lsa (umumiy sabablar)
2. Tizimga o'zgaruvchanlik yoki xatolik kiritish (umumiy sabablar), aslida bu muayyan sababdir.

tartibga solish hisoblanadi umumiy xususiyat xatolar №1. Harakatsizlik, ma'lum bir sababni izlash o'rniga, №2 xatoning umumiy alomatidir.

Shewhart hatto yaxshi menejerlar ham vaqti-vaqti bilan u yoki bu turdagi xatolarga yo'l qo'yishini tan oldi. U har ikkala turdagi xatoliklardan kelib chiqadigan sof iqtisodiy zararni minimallashtirish uchun amaliy qoidalar zarurligini tushundi. Shu maqsadda u uch sigma nazorat chegaralarini hisoblab chiqdi. Ular kelajakdagi va o'tmishdagi noma'lum sharoitlarda ikkala turdagi xatolardan kelib chiqadigan iqtisodiy yo'qotishlarni minimallashtirish uchun ishonchli va iqtisodiy ko'rsatmalar beradi.

Barqaror jarayon, ya'ni. Shewhartdan keyin o'zgaruvchanlikning maxsus sabablari belgilari bo'lmagani statistik nazorat ostida yoki barqaror deb ataladi. Statistik nazorat holatida ilgari aniqlangan barcha maxsus sabablar allaqachon bartaraf etilgan. Qolgan o'zgaruvchanlik tasodifan, ya'ni umumiy sabablar bilan belgilanadi, agar to'satdan yangi maxsus sabab paydo bo'lmasa. Bu statistik nazorat holatida bizda hech qanday ish yo'q degani emas, shunchaki bum va bustlarga haddan tashqari munosabatda bo'lmaslik kerak, bunday reaktsiya faqat qo'shimcha o'zgarishlarga olib keladi va muammolar sonini oshiradi. Keyingi qadam - bu jarayonni yaxshilash uchun doimiy harakat. Jarayonni takomillashtirish faqat statistik nazorat holatiga erishilgandagina samarali bo'ladi.

Huni Monte-Karlo tajribasi. 4-qoidaning qo'rqinchli misoli yangi xodimni o'qitishdir. Bu yangi kelgan bir necha kundan keyin o'zi keyingi yangi kelganni o'rgatadi. Shu bilan birga, o'rgatilgan usullar cheksiz ravishda yomonlashadi. Lekin bu haqda kim biladi?

Nazorat chegaralari tolerantlik chegaralari emas. Nazorat chegaralari, biz haqiqatan ham statistik nazorat qilish holatiga erishganimizdan so'ng, bu jarayonni tavsiflaydi va ertangi kun uchun prognozni beradi. Nazorat jadvali bizning jarayonimizning ovozidir. Statistik nazorat ostida bo'lgan sifat ko'rsatkichining taqsimlanishi barqaror va oldindan aytib bo'ladigan, kundan kunga, haftadan haftaga. Chiqarish va xarajatlar ham bashorat qilinadi. Endi siz kanban tizimi yoki o'z vaqtida etkazib berish haqida o'ylashingiz mumkin.

Bundan tashqari, Uilyam Konvey ta'kidlaganidek, muhandislar va texnologlar jarayonning statistik nazorat ostida ekanligini ko'rgan zahoti, yanada ixtirochi, ijodiyroq bo'lib, jarayonni yaxshilash uchun ko'proq tashabbus ko'rsatishadi. Ular yanada takomillashtirishni ularning ishi deb bilishadi. Statistik usullarsiz, jarayonni takomillashtirishga urinishlar taxminlardir, bu odatda vaziyatni yomonlashtiradi.

Nazorat grafiklaridan foydalanishning ikkita asosiy usuli

1. Hukm chiqarish uchun. Jarayon (o'tmishda) statistik nazorat ostida bo'lganmi?
2. Harakatni oqlash uchun (uzluksiz). Nazorat jadvali ishlab chiqarish jarayonida statistik nazorat holatiga erishish va uni saqlash uchun ham ishlatilishi mumkin. Bunday holda, jarayon allaqachon statistik nazorat ostida bo'lgan holatga keltirildi. Biz nazorat chegaralarini kelajakka targ'ib qilamiz va nuqtalarni birma-bir chizamiz.

Ba'zan mehnat jamoasining har bir a'zosi uchun nazorat jadvalini tuzish foydali bo'ladi. Ishchi, nazorat chegaralaridan tashqaridagi nuqtani ko'rib, deyarli har doim maxsus sababni aniqlab, uni istisno qilishi mumkin. Bunday xaritani faqat ishchi va uning bevosita rahbari tahlil qiladi.

Qayta ishlab chiqarish haqida ko'plab noto'g'ri tushunchalar mavjud. Masalan, ma'lum miqdordagi mahsulotlarni, masalan, 8, 20, 50 yoki 100 ni olish, ularni o'lchash va bu o'lchovlardan olingan 6 ta standart og'ishlarni jarayonning takrorlanuvchanligi o'lchovi sifatida ishlatish mutlaqo noto'g'ri. Birinchi qadam, ishlab chiqarish jarayoni va o'lchash tizimi statistik nazoratga layoqatliligini ko'rsatadimi yoki yo'qligini aniqlash uchun texnologik oqim sxemasidan foydalangan holda ma'lumotlarni tahlil qilish bo'lishi kerak. Agar shunday bo'lsa, jarayonning takrorlanishi nazorat sxemasidan aniq bo'ladi. Agar yo'q bo'lsa, unda takroriylik mavjud emas.

Qizil boncuklar bilan tajriba shunchalik xarakterlidirki.

Statistik nazorat nuqsonli mahsulotlar mavjudligini istisno etmaydi. Statistik nazorat - bu o'zgarishlar tasodifiy va barqaror bo'lib, ularning chegaralarini oldindan aytish mumkin bo'lgan holat. Jarayon statistik nazorat ostida bo'lishi mumkin, natijada nuqsonli mahsulotlar paydo bo'ladi. O'z-o'zidan, jarayonning statistik nazorat qilinishi yakuniy maqsad emas. Jarayon barqaror bo‘lgach, ishlab chiqarish sifati va tejamkorligini oshirish bo‘yicha jiddiy ishlarni amalga oshirish mumkin.

Tushunmaslik misoli. Harakat chizig'i hisob-kitobga emas, balki mulohazaga asoslanadi. Biz bilib olganimizdek, nazorat jadvalidagi cheklovlar jarayondan nimani kutishimiz kerakligi haqida, biz xohlagan narsa emas. Aytaylik, ishchi xaritada kuniga nuqsonli buyumlarning foizini ko'rsatadigan chiziq chizadi. U (masalan) 4% chiziq chizadi, uning fikricha, bu maqsadga muvofiqdir. U menga bu chiziqdan baland nuqtani ko'rsatdi. Bu yerda, dedi u, nazoratdan chiqib ketgan nuqta. "Nazorat chegarasi hisob-kitoblaringiz qayerda?" Men so'radim. “Biz hisoblamaymiz; biz shunchaki chiziqni biz o'ylagan joyga qo'yamiz." Afsuski, ba'zi darsliklar o'quvchini tolerantlik yoki boshqa talablar asosida nazorat chegaralarini belgilashga ruxsat berishda chalg'itadi.

Odamlar tizimning bir qismidir; ularga yordam kerak. Menejment tizim yoki uning etishmasligi uchun javobgar bo'lsa-da, I o'z tajribasi tizim nimadan iboratligini kam odam bilishiga amin. Tizim haqida gapirganda, ko'p odamlar apparat va ma'lumotlarni qayta ishlash haqida o'ylashadi. Ishlab chiqarish ishchilarini yollash, o'qitish, nazorat qilish va yordam berish tizimning bir qismi ekanligini kam odam biladi.

12-bob

Tizimni takomillashtirish mas'uliyati vaziyatni tushunishi va vaziyatga qarab harakat qilishi shart bo'lgan boshqaruv zimmasida ekanligi ta'kidlangan misollar keltiriladi.

13-bob

Har bir muammoning yechimi bor: oddiy, oqlangan va noto'g'ri
(Ehtimol, X. Menkendan olingandir)

Ushbu kitobdagi misollar shuni ko'rsatadiki, odamlar to'rtta asosiy tamoyilni tushunmaydilar:

• Guruhdagi bir nechta ochkolar guruh oʻrtachasidan yuqori boʻlishi kerak.
• Hamma nuqtalar o'rta chiziqda yotmaydi (kamdan-kam uchraydigan tasodiflardan tashqari).
• Kamdan-kam hollarda statistik nazorat holati sifat va miqdor o'zgarishlari bilan birga keladi, ammo nuqtalarning yuqoriga va pastga sakrashlari tasodifiylik mezonini qondiradi. Boshqacha aytganda, o'zgarishlar barqaror. Nazorat qilinadigan sifat xarakteristikasi barqaror, doimiy; u soatdan soat o'ynaydi. O'zgaruvchanlikni kamaytirish va boshqalar uchun javobgarlik mos qiymat sozlash nuqtasi deyarli butunlay boshqaruvga bog'liq.
• Tizimdan kelib chiqadigan yo'qotishlar va o'zgarishlarning nafaqat maxsus, balki umumiy sabablari ham mavjud.

14-bob

Ushbu bobda kompaniya rahbariyati uchun tayyorlangan ikkita sifat auditi hisoboti mavjud bo'lib, unda uning haqiqiy muammolari tavsiflanadi va ularni bartaraf etish bo'yicha tavsiyalar beriladi. …to'siq - bu rahbariyatning ishlab chiqarish ishchilari o'z ishlarini noto'g'ri bajarayotgani uchun barcha muammolar uchun javobgar ekanligiga ishonishdir. Odamlarning har qanday ishlab chiqarish muammolariga tabiiy munosabati operatorlarni ayblashdir. Mening tajribamga ko'ra, ishlab chiqarish muammolarining aksariyati shundan kelib chiqadi umumiy sabablar, buni faqat boshqaruv hal qilishi yoki kamaytirishi mumkin.

Maxsus sabablarga kelsak. Men sizning kompaniyangizda tizim yo'qligini aniqladim fikr-mulohaza ishlab chiqarish ishchisi bilan, uning yordamida u o'z ishini yaxshilash uchun qachon harakat qilishi kerakligi haqida xabar beriladi. Maxsus sabablarni faqat to'g'ri statistik usullar bilan aniqlash mumkin. Ishchilarning statistik vositalarni o'zlashtirishlari uchun keng qamrovli o'qitish kerak. Yuzlab ishchilarni oddiy nazorat jadvallaridan foydalanishga o'rgatish kerak.

Ishlab chiqarish ishchisi, statistik nazorat holatiga kelganida, allaqachon mavjud bo'lgan hamma narsani jarayonga qo'ygan edi. Kirish materiallarining ko'proq bir xilligini, yuqori oqim operatsiyalarining ko'proq bir xilligini, uskunalarni yaxshiroq sozlashni, yaxshi texnik xizmat ko'rsatishni, jarayonni o'zgartirishni, ketma-ketlikni o'zgartirishni yoki boshqa fundamental o'zgarishlarni ta'minlash rahbariyatning mas'uliyatidir.

...kompaniyangizda katta e'tibor berilgan raqamlarning ko'pligiga qaramay, siz asosiy sabablarni aniqlay olmaysiz. Yomon sifat. Ko'p ma'lumotlarni qayta ishlovchi qimmat kompyuterlar sifatni yaxshilamaydi.

Ko'pgina menejerlarda mavjud bo'lgan noto'g'ri tushunchani ham eslatib o'tish kerak, ya'ni jarayon bilan ishlash uchun maslahatchi u haqida hamma narsani bilishi kerak. Amaliyot buning aksini ko'rsatadi. Ishchidan tortib to yuqori rahbariyatgacha hamma joyda barkamol shaxs o‘z ishini yaxshilashdan tashqari hamma narsani biladi. Yaxshilash uchun yordam faqat tashqaridan kelishi mumkin.

I5-bob. Kiruvchi materiallar va tayyor mahsulotlarni nazorat qilishning o'rtacha narxini minimallashtirishni rejalashtirish

"Hammasi yoki hech narsa" kiritishni boshqarish printsipi.

Yuqoridagi nazariya bank, univermag faoliyatiga, savdo kompaniyasi ish haqi to'lashda xatolarga yo'l qo'yish va boshqa ko'plab vaziyatlar. Ish oqimi bosqichdan bosqichga o'tadi, yakuniy nuqta - iste'molchining hisobi yoki chekdagi raqamlar yoki hisobot. Xato aniqlanmaguncha ish bir necha bosqichlardan o'tishi mumkin. Shu nuqtaga kelib, uni tuzatish qiymati uni topish va kelib chiqish joyida tuzatish xarajatlaridan 20,50 yoki 100 barobar ko'p bo'lishi mumkin.

Xizmat operatsiyalarida xatolarni topish, ehtimol ishlab chiqarishga qaraganda ancha qiyin. Tekshiruvchi yo'l qo'yilgan xatolarning faqat yarmini yoki ichida aniqlay oladi eng yaxshi holat uchtadan ikkitasi. Mening tajribam shundan iboratki, xodimlarning parallel ishlashi va natijalarni mashina yordamida taqqoslash tanqidiy ishlarni tekshirishning yagona qoniqarli usuli hisoblanadi.

Odamlar o'z fikrlarini aytishdan va savollar berishdan qo'rqmaydigan munozara natijasida yuzaga keladigan konsensus sog'lom jamoa ruhi va o'zaro hamkorlik va bir-biridan o'rganish orqali foyda haqida gapiradi. Afsuski, nazorat bosqichida yoki boshqa joyda kelishuv faqat birining o'z fikrini boshqasiga yuklashini anglatishi mumkin.

16-bob

Menejment, etakchilik va ishlab chiqarishning asosiy muammosi, buni mening do'stim Lloyd Nelson ta'kidlaganidek va oldingi boblarda ta'kidlaganimizdek, o'zgaruvchanlik tabiatini noto'g'ri tushunish va ularni sharhlay olmaslikdir. Aksariyat kompaniyalar va davlat idoralarida sifat va samaradorlikni oshirishga qaratilgan sa'y-harakatlar va usullarni qo'llash tarqoq bo'lib, umumiy vakolatli rahbarlikni va doimiy takomillashtirishning izchil tizimini talab qilmaydi. Har bir inson, o'z lavozimidan qat'i nazar, o'qitish va rivojlanishga muhtoj. Parchalangan sa'y-harakatlar muhitida odamlar kompaniyaga katta foyda keltira olmasdan va undan ham ko'proq rivojlanish uchun o'z yo'nalishi bo'yicha harakat qilishadi.

Kompaniyalar moddiy komponentlar bilan ta'minlaydi, ammo bilimga bo'lgan ehtiyojni e'tiborsiz qoldiradi.

17-bob

O'quvchi men qanday qat'iyat bilan, sahifadan sahifaga aniq belgilangan texnik topshiriq va ish ko'rsatmalariga chaqirganimni payqagan bo'lishi kerak.

Hodisalar haqidagi ma'lumotlar ularning sonining qisqarishiga ta'sir qilmaydi. Hodisalar chastotasini kamaytirishning birinchi bosqichi ularning kim yoki nima sabab bo'lganini aniqlashdir: tizim aybdormi yoki ma'lum bir shaxs yoki muayyan shartlar to'plami. Statistik usullar faqat beradi to'g'ri yo'l hodisalarning mohiyatini tushunish va ularning sonini kamaytirish uchun tahlil qilish.

Odamlar jinoyatchini bevosita voqea joyidan qidirishga moyil. Deyarli har bir insonning odatiy reaktsiyasi yoqimsiz hodisa- buni boshqa birovning beparvoligi yoki uskunaning ishdan chiqishi bilan bog'lash. Noto'g'ri xulosaga olib keladigan shoshqaloq xulosalardan qochish oqilona, ​​bu noto'g'ri qaror, davomli muammolar, hodisalar sonining ko'payishi. Tizim hodisalarning o'rtacha soni (joy va vaqt bo'yicha) oldindan aytib bo'lmaydigan bo'lishini ta'minlaydi.

Ilova. Yaponiyadagi o'zgarishlar

Muallifning ismini yozish atrofida jiddiy ehtiroslar avj oldi... 🙂 Bir tomondan, saytda Deming uyushmalari ism Edvard deb yozilgan. Boshqa tomondan, ingliz yozuvida s harfi aniq mavjud - Edvards. Nihoyat, printsipial jihatdan bunday nom yo'q Ingliz tili. Ammo Edvards familiyasi juda mashhur va hatto ular orasida 100 ta eng keng tarqalgan ingliz familiyasi. Men nima deb o'ylashni bilmayman ... Men dahshatli tanqidga duchor bo'laman deb taxmin qilsam, men Uilyam Edvards Demingni yozishda birinchi so'z ma'lum bir ism, ikkinchi va uchinchi so'z esa qo'sh familiyadir ... 🙂

Yangilash 2017 yil 4 oktyabr Mening taxminim tasdiqlandi: Edvards onaning familiyasi.

Menimcha, Y.Adler, Y.Rubanik, V.Shper so‘zboshilari katta mustaqil ahamiyatga ega. Muqaddima oxiridagi bibliografiya ham diqqatga sazovor.

Deming, Uilyam Edvards (1900 yil 14 oktyabr - 1993 yil 20 dekabr), Edvard Deming nomi bilan ham tanilgan, amerikalik akademik, statistik va sifat menejmenti nazariyasi bo'yicha maslahatchi edi. Deming korxonalarni qayta tashkil etish bo‘yicha o‘zining innovatsion takliflari bilan mashhur bo‘lib, u Yaponiya va boshqa mamlakatlarda “tejamkor ishlab chiqarish” nomi ostida keng qo‘llaniladi.

Deming Yel davlat universitetida tahsil olgan.
U 1946 yilda tashkil etilgan Amerika sifat nazorati jamiyatining asoschilaridan biridir. U ushbu jamiyat tomonidan ta'sis etilgan eng nufuzli mukofotlardan biri - Shewhart medali bilan taqdirlangan.

Yaponiyaga birinchi bo'lib tashrif buyurgan sifat nazorati yapon kompaniyalarining top-menejerlari tomonidan qabul qilingan. Statistik nazorat usullarini o'rganish va joriy etish zarurligi e'tirof etildi va Yaponiyada menejerlar uchun ommaviy o'quv jarayoni tashkil etildi.

E. Demingning xizmatlarini e’tirof etish maqsadida 1951 yilda Yaponiyada uning nomidagi mukofot ta’sis etilgan bo‘lib, o‘shandan buyon har yili kompaniya sifati va sifatini oshirishdagi ulkan muvaffaqiyatlari uchun taqdirlanadi. shaxslar sifat menejmenti nazariyasi va amaliyotiga qo'shgan katta hissasi uchun. Mukofot doktor E. Deming profili bilan diplom va kumush medal shaklida beriladi.
Doktor Deming AQSH Milliy texnologiya medali bilan taqdirlangan va fan va texnologiya sohasidagi yutuqlari uchun Shon-sharaf zaliga yozilgan. 1960 yilda doktor E.Deming 2-darajali Muborak xazina ordeni bilan taqdirlangan. Bu imperator nomidan beriladigan Yaponiyaning eng yuqori ordenlaridan biridir.
Dunyoning ko'plab mamlakatlarida uning nomi bilan atalgan uyushmalar mavjud.

Ushbu kitob biznesni an'anaviy usullar bilan amalga oshirish mumkin emasligini allaqachon tushunganlar uchundir, chunki dunyo o'zgargan.
20-asrning taniqli maslahatchisi, "Yaponiya iqtisodiy mo''jizasi" mualliflaridan biri Edvards Deming an'anaviy boshqaruv stereotiplariga intellektual va axloqiy qarshilik ko'rsatadi. Uning inqilobiy nazariyasi barcha manfaatdor tomonlar: iste'molchilar, xodimlar, mulkdorlar, etkazib beruvchilar, butun jamiyat manfaatlarini muvozanatlashtiradigan barqaror, samarali biznesni qurish uchun zarur bo'lgan falsafa, usullar va boshqaruv texnologiyalarini taklif qiladi.
Taklif etilgan tamoyillar va tushunchalar ko'plab misollar bilan tasvirlangan turli sanoat tarmoqlari sanoat, xizmatlar va menejment.

14 Deming tamoyillari.

1. Maqsadning izchilligi: Raqobatbardoshlikka erishish uchun nafaqat qisqa muddatli rentabellikni, balki uzoq muddatli maqsadlar va ehtiyojlarni qondirish uchun resurslarni taqsimlash orqali mahsulot va xizmatlarni uzluksiz takomillashtirish bo'yicha belgilangan maqsadingizga erishishda maqsad qo'ying va izchil qat'iy va izchil bo'ling. , biznesni qo'llab-quvvatlash va odamlarni ish bilan ta'minlash.
2. Yangi falsafa: Yangi falsafani qabul qiling. Biz Yaponiyada boshlangan yangi iqtisodiy davrdamiz. Biz endi odatdagidek kechikishlar, xatolar, materiallardagi nuqsonlar, ishlov berishdagi nuqsonlar bilan yashay olmaymiz. Iqtisodiyotning davom etayotgan tanazzulini to'xtatish uchun boshqaruvning G'arb uslubini o'zgartirish zarur.
3. Ommaviy tekshirishga qaramlikni tugatish: Sifatga erishish usuli sifatida, birinchi navbatda, mahsulot sifatini yaratish orqali ommaviy sinov va tekshirish zaruriyatini yo'q qiling. Ishlab chiqarish jarayonida ham, sotib olish funktsiyalarida ham "o'rnatilgan" sifatning statistik dalillarini talab qiling.
4. Eng arzon narxda sotib olish amaliyotiga chek qo'ying. Buning o'rniga, narx bilan birga, uning sifatini jiddiy tasdiqlashni talab qiling. Uning sifatini statistik tasdiqlay olmaganlarning xizmatlarini yo'q qilish orqali bir xil mahsulotni etkazib beruvchilar sonini kamaytirish. O'zaro sodiqlik va ishonchning uzoq muddatli munosabatlarini o'rnatish asosida ushbu komponentning barcha ta'minotini faqat bitta ishlab chiqaruvchidan olishga intiling. Bu holatda maqsad faqat boshlang'ich xarajatlarni emas, balki umumiy xarajatlarni minimallashtirishdir.
5. Har bir jarayonni takomillashtirish. Xizmatlarni rejalashtirish, ishlab chiqarish va yetkazib berishning barcha jarayonlarini doimo, bugun va doimo takomillashtirish. Kompaniyadagi barcha faoliyat va funktsiyalarni yaxshilash, sifat va samaradorlikni oshirish va shu bilan doimiy ravishda xarajatlarni kamaytirish uchun muammolarni doimiy ravishda izlang. Tizimni doimiy ravishda takomillashtirish, jumladan, ishlab chiqish va loyihalash, butlovchi qismlar va materiallar bilan ta'minlash, uskunaning ishlashini ta'minlash va takomillashtirish, boshqaruv va tashkil etish usullari, xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash rahbariyatning birinchi mas'uliyati hisoblanadi.
6. Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashni amaliyotga tatbiq etish: ularning har birining imkoniyatlaridan to‘g‘ri foydalanish maqsadida barcha xodimlarni, shu jumladan, rahbar va rahbarlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga zamonaviy yondashuvlarni amaliyotga tatbiq etish. Materiallar, usullar, mahsulot dizayni, uskunalar, texnologiya, funktsiyalar va texnik xizmat ko'rsatish usullaridagi o'zgarishlarni kuzatib borish yangi ko'nikma va qobiliyatlarni talab qiladi.
7. Rahbarlikni o'rnatish. Etakchilikni odamlarga o'zlarining eng yaxshi ishlarini bajarishlariga yordam berish uchun ishlash usuli sifatida tushuning va amalda qo'llang. Barcha darajadagi menejerlar yalang'och raqamlar uchun emas, balki sifat uchun javobgar bo'lishlari kerak. Sifatni yaxshilash avtomatik ravishda hosildorlikni oshirishga olib keladi. Nazoratchilar va menejerlar nuqsonlar, noto'g'ri yoki noto'g'ri ishlayotgan asbob-uskunalar, yomon asboblar, tushunarsiz ish ko'rsatmalari va sifatga zarar etkazuvchi boshqa omillar haqida xabar berilganda darhol choralar ko'rilishini ta'minlashi kerak.
8. Qo'rquvni yo'q qiling. Samarali ikki tomonlama aloqalarni rag'batlantirish va tashkilot ichidagi qo'rquv, qo'rquv va dushmanlikni yo'q qilish uchun boshqa vositalardan foydalaning, shunda har bir kishi kompaniya manfaati uchun yanada samarali va samarali ishlashi mumkin. O'z boshlig'idan qo'rqqan har qanday xodim u bilan to'g'ri hamkorlik qila olmaydi. Bunday sharoitda kutilishi mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa bu norozi kamtarlikdir, bu esa bunday rahbarning xohishidir. Biroq, bu holat hech qachon yaxshi natijalarga olib kelmaydi. Haqiqiy hamkorlik alohida individual harakatlardan ko'ra ko'proq narsani amalga oshiradi. Ammo o'zaro ishonch, ishonch va hurmat o'stirilmasa, bu o'zaro munosabatlar yaxshi bo'lmaydi. Qo'rquv bilan ishlaydiganlar qo'rqqanlarning ko'z o'ngidan chiqib ketishga moyildirlar. Va asosiy istagi shunchaki e'tiborga olinmaslik bo'lgan odamlardan potentsial imkoniyatlarga mos keladigan qaytishni qanday kutish mumkin?
9. Bo'limlar, xizmatlar, bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni yo'q qilish. Turli funktsional bo'limlarning odamlari - tadqiqotchilar, ishlab chiquvchilar, ishlab chiqaruvchilar, tijorat va ma'muriy xizmatlar vakillari - mahsulot yoki xizmatlar bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni bartaraf etish uchun jamoalarda (jamoalarda) ishlashlari kerak. Aksariyat kompaniyalar funktsional asosda tashkil etilgan, ammo ular funktsional o'zaro ta'sir sharoitida ishlashi kerak.
10. Bo'sh shior va murojaatlardan voz keching. Ishchilarga nuqsonsiz ishlash, mehnat unumdorligining yangi darajasini va hokazolarni talab qiladigan plakatlar, shiorlar va chaqiriqlardan foydalanishdan saqlaning, lekin bu maqsadlarga erishish usullari haqida hech narsa aytmang. Bunday murojaatlar faqat dushmanlikni keltirib chiqaradi; sifatsiz va ishlash bilan bog'liq muammolarning asosiy qismi tizim bilan bog'liq va shuning uchun oddiy ishchilarning hal qilish imkoniyatidan tashqarida.
11. O'zboshimchalik bilan sonli me'yorlar va topshiriqlarni yo'q qiling. O'zboshimchalik bilan me'yorlar, ishchilar uchun kvotalar va menejerlar uchun miqdoriy maqsadlarni belgilovchi ish ko'rsatmalari va standartlarini bekor qiling. Sifat va samaradorlikning doimiy yaxshilanishiga erishish uchun ularni yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlash va yordam bilan almashtiring.
12. Xodimlarga o'z ishlari bilan faxrlanish imkoniyatini bering. Ishchilar va menejerlarni o'z ishlari bilan faxrlanishdan mahrum qiladigan to'siqlarni yo'q qiling. Bu, boshqa narsalar qatorida, yillik baholashdan (xodimlarning ish faoliyatini baholash) va Maqsadlar bo'yicha boshqarish usullaridan voz kechishni nazarda tutadi. Va yana, menejerlar, nazoratchilar, magistrlarning mas'uliyatini sof miqdoriy ko'rsatkichlarga erishishdan sifatga erishishga o'tkazish kerak.
13. Ta'lim olishga intilishni rag'batlantirish. Barcha xodimlar uchun kuchli o'z-o'zini takomillashtirish va qo'llab-quvvatlash dasturini yarating. Tashkilotga nafaqat odamlar, balki ta'lim natijasida yaxshilanadigan ishchilar kerak. Raqobatbardoshlikka erishishdagi muvaffaqiyatning manbai bilimdir.
Sifatni yaxshilash va yuqori boshqaruv samaradorligiga sodiqlik.
14. Yuqori rahbariyatning sifat va samaradorlikni doimiy ravishda yaxshilashga bo'lgan qat'iy majburiyatini va yuqorida muhokama qilingan barcha tamoyillarni amalda qo'llash majburiyatini aniq belgilang. Biroq, yuqori boshqaruv nafaqat sifat va ishlashga bo'lgan abadiy sadoqatini chin dildan e'lon qiladi. Shuningdek, ular nimaga sodiqliklarini, ya'ni nima qilishlari kerakligini bilishlari kerak. Yuqori boshqaruvda yuqoridagi 13 tamoyilga har kuni turtki beradigan tuzilmani yarating va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun harakat qiling. Bu yerda yordam yetarli emas, aniq ishlar kerak.

Nima qilding?

U yaponlarga o'z sanoatini bugungi kunda uning eng yaxshi namunalaridan biriga aylantiradigan ish usullarini o'rgatdi. Ikkinchi jahon urushidan keyin butun Yaponiyani ko'tardi.

Biroq Yaponiya muvaffaqiyatini hech kim takrorlay olmadi. Hatto amerikaliklar ham qila olmadilar. Bu yaponlarning o'ziga xos mentaliteti haqida:

Afsonaviy boshqaruv maslahatchisi kitobida aynan nimani tanqid qiladi?

Kitobdan iqtiboslarni tahlil qilish:
Amerikada sifat va hajm mos kelmaydi, degan fikr keng tarqalgan, siz ikkalasini bir vaqtning o'zida tanlay olmaysiz. “Sifat oshsa, unumdorlik nima uchun oshadi?” degan savolga aniq javob. Men bilan uchrashganimda 22 ta sanoat ishchisidan "Kamroq qayta ishlash. Va kamroq isrofgarchilik"ni oldim.

- Mijozlarni yo'qotmasdan sifatni qanchalik pasaytirishimiz mumkin?
- Bu savol muammoni noto'g'ri tushunish balandligi. Yaponlar raqamlarga qaramay sifatni oshirish yo'lidan bormoqda. Shunday qilib, ular mahsuldorlikni oshiradi, xarajatlarni kamaytiradi va bozorlarni zabt etadi.

Yaponlar ahmoq emas, lekin amerikaliklar ham ahmoq emas, la-la qilmang. Amerikalik yana ortiqcha ishlov berish, qo'shimcha operatsiyalar haqida so'raydi. Amerikalik tizimni takomillashtirish ham bepul zavq emasligini biladi va yana ko'p baland cho'qqi biz ko'tarilishga harakat qilamiz, har bir keyingi qadam qimmatroq.

Jahon ishlab chiqarishining asosiy ulushini allaqachon egallab olgan xitoyliklardan so‘rang. Ular sifatni yaxshilash orqali bozorlarni yutadimi? Haha! Yo'q! Ko'proq:

Yaponlar raqamlardan qat'iy nazar sifatni yaxshilaydi. OK, bunga qarshi misol bor. Bitta kompaniya doimiy mijozi uchun metall ishlab chiqardi. Metall ma'lum darajada tozalashga ega edi, ya'ni har doim ba'zi iflosliklar mavjud edi, ulardan butunlay qutulish qiyin. Umuman olganda, hamma narsa iste'molchiga mos keldi, ammo ishlab chiqaruvchi metallni aralashmalardan tozalash darajasini yanada oshirish orqali sifatni yaxshilashga qaror qildi. Bu narxning biroz oshishiga olib keldi. Iste'molchi nima uchun metall to'satdan avvalgisidan farq qilganiga hayron bo'ldi. Texnologiyaga ko'ra, ular aynan shunday ifloslanish darajasi bilan sotib olingan narsaga muhtoj edilar. Shunday qilib, ular o'zlari eritib, ifloslantiruvchi moddalarni qo'shishdi. Bu ixtiro emas.

Va bunday misollarni ko'p keltirish mumkin. "Neglyadya" sifatini yaxshilash kerak emas. Buni amerikalik qiziqtirgan aql bilan ko'tarish kerak.
Va bundan ham ko'proq, u 8 ta o'limli gunohlardan biriga to'g'ri keladi - "Ortiqcha ishlov berish". Bu mijoz to'lashga tayyor bo'lganidan ko'ra, mahsulotga mijozning ehtiyojlaridan ko'ra ko'proq qiymat va sifat qo'shishga urinishdir.

Yaponiyadagi ishlab chiqarish ishchilari har doim iste'molchiga ko'rinadigan nuqsonlar va noaniqliklar bozorni yo'qotishga olib kelishini va ularning ish joyiga tushishi mumkinligini bilishgan.

Rossiya Federatsiyasida ishchilarning bunday gaplashishini ko'rmaganman. Umuman olganda, yapon ishlab chiqarishi haqida biron bir kitobda motivatsiya bilan bog'liq muammolar haqida bitta satr yo'q. Aftidan, bunday muammo yo'q. Ular o'lpon to'lashlari kerak, faqat mamlakatda tabiiy boyliklari yo'qligi uchun.

200% OTC tekshiruvi 100% dan kamroq ishonchli, chunki har bir nazoratchi boshqa nazoratchiga umid qiladi va qaramasdan imzo chekadi. Umumiy javobgarlik hech kim javobgar emasligini anglatadi.

Bu aniq.

Demingning 14 ta asosiy tamoyillari

Men ko‘proq amerikacha boshqaruv uslubi tarafdoriman. bu 100% mantiqiy. Yapon uslubi har doim ham mantiqqa to'g'ri kelmaydi va ba'zida dushmanlar uchun maxsus yozilgan yomon maslahatga o'xshaydi. Ammo, aslida, bu maslahatlar, agar ular Amerika boshqaruvida bo'laklarga kiritilgan bo'lsa, zararli ko'rinadi. Keyin ha. Ular boshqa tamoyillar bilan bir qatorda faqat yapon boshqaruv uslubida organik ko'rinadi.

1. Maqsad qo'ying va raqobatbardoshlikka erishish, biznesni saqlab qolish va odamlarni ish bilan ta'minlash uchun faqat bir lahzalik rentabellikni emas, balki uzoq muddatli maqsadlar va ehtiyojlarni qondirish uchun resurslarni taqsimlash orqali mahsulot va xizmatlarni uzluksiz yaxshilash bo'yicha belgilangan maqsadingizga erishishda qat'iy va izchil bo'ling. .

Buning aksi quyidagicha ko'rinadi:

2. Yangi falsafa: Yangi falsafani qabul qiling. Biz Yaponiyada boshlangan yangi iqtisodiy davrdamiz. Biz endi odatdagidek kechikishlar, xatolar, materiallardagi nuqsonlar, ishlov berishdagi nuqsonlar bilan yashay olmaymiz. Iqtisodiyotning davom etayotgan tanazzulini to'xtatish uchun boshqaruvning G'arb uslubini o'zgartirish zarur.

3. : Sifatga erishish yo'li sifatida, birinchi navbatda, mahsulot sifatini yaratish orqali ommaviy sinov va tekshirishga bo'lgan ehtiyojni yo'q qiling. Ishlab chiqarish jarayonida ham, sotib olish funktsiyalarida ham "o'rnatilgan" sifatning statistik dalillarini talab qiling.

4. Buning o'rniga, narx bilan birga, uning sifatining jiddiy dalillarini talab qiling. Uning sifatini statistik tasdiqlay olmaganlarning xizmatlarini yo'q qilish orqali bir xil mahsulotni etkazib beruvchilar sonini kamaytirish. O'zaro sodiqlik va ishonchning uzoq muddatli munosabatlarini o'rnatish asosida ushbu komponentning barcha ta'minotini faqat bitta ishlab chiqaruvchidan olishga intiling. Bu holatda maqsad faqat boshlang'ich xarajatlarni emas, balki umumiy xarajatlarni minimallashtirishdir.

5. Xizmatlarni rejalashtirish, ishlab chiqarish va yetkazib berishning barcha jarayonlarini doimo, bugun va doimo takomillashtirish. Kompaniyadagi barcha faoliyat va funktsiyalarni yaxshilash, sifat va samaradorlikni oshirish va shu bilan doimiy ravishda xarajatlarni kamaytirish uchun muammolarni doimiy ravishda izlang. Tizimni doimiy ravishda takomillashtirish, jumladan, ishlab chiqish va loyihalash, butlovchi qismlar va materiallar bilan ta'minlash, uskunaning ishlashini ta'minlash va takomillashtirish, boshqaruv va tashkil etish usullari, xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash rahbariyatning birinchi mas'uliyati hisoblanadi.

6. Ularning har birining imkoniyatlaridan to‘g‘ri foydalanish maqsadida barcha xodimlarni, shu jumladan, rahbar va rahbarlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga zamonaviy yondashuvlarni amaliyotga joriy etish. Materiallar, usullar, mahsulot dizayni, uskunalar, texnologiya, funktsiyalar va texnik xizmat ko'rsatish usullaridagi o'zgarishlarni kuzatib borish yangi ko'nikma va qobiliyatlarni talab qiladi.

7. Etakchilikni odamlarga o'zlarining eng yaxshi ishlarini bajarishlariga yordam berish uchun ishlash usuli sifatida tushuning va amalda qo'llang. Barcha darajadagi menejerlar yalang'och raqamlar uchun emas, balki sifat uchun javobgar bo'lishlari kerak. Sifatni yaxshilash avtomatik ravishda hosildorlikni oshirishga olib keladi. Nazoratchilar va menejerlar nuqsonlar, noto'g'ri yoki noto'g'ri ishlayotgan asbob-uskunalar, yomon asboblar, tushunarsiz ish ko'rsatmalari va sifatga zarar etkazuvchi boshqa omillar haqida xabar berilganda darhol choralar ko'rilishini ta'minlashi kerak.

8. Samarali ikki tomonlama aloqalarni rag'batlantirish va tashkilot ichidagi qo'rquv, qo'rquv va dushmanlikni yo'q qilish uchun boshqa vositalardan foydalaning, shunda har bir kishi kompaniya manfaati uchun yanada samarali va samarali ishlashi mumkin. O'z boshlig'idan qo'rqqan har qanday xodim u bilan to'g'ri hamkorlik qila olmaydi. Bunday sharoitda kutilishi mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa bu norozi kamtarlikdir, bu esa bunday rahbarning xohishidir. Biroq, bu holat hech qachon yaxshi natijalarga olib kelmaydi. Haqiqiy hamkorlik alohida individual harakatlardan ko'ra ko'proq narsani amalga oshiradi. Ammo o'zaro ishonch, ishonch va hurmat o'stirilmasa, bu o'zaro munosabatlar yaxshi bo'lmaydi. Qo'rquv bilan ishlaydiganlar qo'rqqanlaridan uzoqlashishga harakat qilishadi. Va asosiy istagi shunchaki e'tiborga olinmaslik bo'lgan odamlardan potentsial imkoniyatlarga mos keladigan qaytishni qanday kutish mumkin?

Biror kishi hech qachon xodimlarning motivatsiyasiga duch kelmagani aniq. Yaponiyada bunday muammolar umuman bo'lmaganga o'xshaydi. Rossiya Federatsiyasida ish beruvchi xodimlarni yaxshi hayotdan emas, balki qo'rqitishga harakat qiladi, lekin ko'pincha bu ularni ishga olishning yagona yo'li. Yo'q, jiddiy, bu tamoyilni qanday amalga oshirmoqchisiz? Nima uchun anarxiya va tartibsizlik yuzaga kelmasligini tushuntiring?

OK, buni ko'rib chiqing:

Ular tarjimada "Men buni qilaman, bugun esa!!!"

Ular buni qilishga tayyor. Shuning uchun, men ularga qo'shimcha qo'rquvni qo'zg'atishga hojat yo'qligiga ishonishim mumkin.

Va siz bu odamlarni xuddi shunday qichqirishga (yoki ish bilan munosabatda bo'lishga) majbur qilasiz:

Yana bir marta. Bu boshqaruv kitobi emas. Bu Yapon tilini boshqarish bo'yicha kitob. Hatto amerikaliklar ham bunday ishlashni xohlamagan. Xo'sh, bu erda , masalan, unday emas. Hammasi qo'rquv va zo'ravonlik haqida. Nima bo `pti? Uning koinotga uchadigan raketalari bor!

Qo'rquvning haqiqiy kuchini ko'rishni xohlaysizmi? Mana u:

Ushbu maqola SSSRning iqtisodiy jihatdan yetakchi kapitalistik mamlakatlarga qaraganda tezroq rivojlanganligi haqida. Maqolada keltirilgan ma'lumotlarning aksariyati G'arb olimlari, Markaziy razvedka boshqarmasi, XVF, BMT va Jahon bankining statistik tadqiqotlarida ko'rsatilgan.Rasmda ko'rsatilgan grafik 1885-2006 yillardagi SSSR, Rossiya Federatsiyasi va AQSH yalpi ichki mahsulotining aholi jon boshiga nisbatini ko'rsatadi.Grafikni Illarionov A.N.