Standartiniai ir nestandartiniai valdymo sprendimai.

Vienas pagrindinių stambaus verslo tikslų – būti bent vienu žingsniu priekyje savo konkurentų. Tai užtikrins naujų klientų atsiradimą, naujus pardavimus ir pasaulinę šlovę. Šiais laikais nereikšmingais sprendimais valdant verslą galima mažai ką pasiekti. Norėdami būti viršuje, turite sugalvoti ką nors nestandartinio ir originalaus. Įmonės, kurios bus aptariamos toliau, sugebėjo apjuosti savo konkurentus aplink pirštus kūrybinės idėjos ir sprendimai.

Daugelis pateiktų atvejų jau įtraukti pasaulio istorija verslui ir gali būti puikus pavyzdys, kaip rasti ir įgyvendinti sėkmės receptus.

Robert Taylor ir skystas muilas

Aštuntajame dešimtmetyje buvo amerikiečių verslininkas, kuris išrado skystas muilas ir pardavė su savo smulkus verslas. Tačiau išradimas nebuvo patentuotas, nes pati idėja nebuvo radikaliai nauja. O siurblio mechanizmas, be kurio būtų sunku naudoti skystą muilą, taip pat buvo išrastas labai seniai. Taylor suprato, kad jei didieji gamintojai buitinė chemija masiškai gamins skystą muilą dozatoriuose, tada jo plėtros perspektyvos smulkus verslas kad nesimatytų.

O tada išradingas verslininkas nusprendė tiesiog neleisti kitiems gamintojams gauti geidžiamų plastikinių dozatorių pompų, tvirtinamų prie skysto muilo butelių. Tais metais JAV buvo tik dvi gamyklos, gaminančios tokius siurblius, o Tayloras užsakė abu jų gamybą už dvylika milijonų dolerių. Su tokia suma būtų galima pagaminti apie šimtą milijonų dozatorių, taigi kelerius ateinančius metus abi gamyklos dirbo tik tam, kad įvykdytų Taylor užsakymą. Roberto konkurentai, žinoma, galėjo pasigaminti skystą muilą ir patys, tačiau be patogios pakuotės su dozatoriumi toks gaminys nebuvo konkurencingas.

Sąmoningai prisiėmęs didžiulę riziką, Tayloras padarė teisingą sprendimą – per kelerius metus jo nedidelė įmonė virto didžiuliu Colgate-Palmolive verslu, gaminančiu skystą muilą, dantų pastą ir kitas higienos priemones.

Oakley ir saulės akiniai

2010 m. vasarą Čilėje įvyko kasyklos griūtis. Šios tragedijos pasekmė buvo tai, kad 33 darbuotojai atsidūrė maždaug 700 metrų gylyje be galimybės išlipti patys. Prasidėjo gelbėjimo darbai, kurie truko net tris mėnesius. Rūpestingi žmonės ir organizacijos siuntė maistą, vandenį ir kitas reikalingas priemones nukentėjusiems kalnakasiams, kad jie išgyventų. Oakley kompanija nusprendė kalnakasiams atsiųsti ir savo gaminį – akinius nuo saulės.

Kai kalnakasius pagaliau pavyko išgelbėti ir jie išlipo iš nelaisvės, teko užsidėti dovanų gautus akinius, nes po tokio ilgo buvimo tamsoje akims buvo sunku žiūrėti į dienos šviesą. Žinoma, į incidento vietą atvyko beveik visų televizijos kanalų ir spaudos leidinių korespondentai, kurie foto ir vaizdo kameromis nufilmavo išgelbėtų darbuotojų veidus su Oakley akiniais. Taigi, bendrovė padarė sau nemokamą reklamą, kurią matė milijoninė auditorija visame pasaulyje, įskaitant peržiūras internete.

Puma ir batų raištelių rišimas

Mes visi žinome, kad didelis futbolo rungtynes visada yra puiki reklamos platforma. Kai kurios įmonės stadionus apdengia reklaminiais plakatais, kitos per televiziją paleidžia naujienas per tiesiogines rungtynių transliacijas. Pumoje jie nusprendė pasielgti daug paprasčiau, o kartu ir daug išradingiau. Jie futbolininkui Pele sumokėjo tik už tai, kad jis stadione prieš pat rungtynių pradžią užsirištų sportbačių raištelius. Žinoma, sportbačiai, kuriuos jis avėjo, buvo iš Pumos, ir, žinoma, tokio puikaus futbolininko poelgiai į pagrindinius ekranus visada patekdavo stambiu planu.

Asus ir kompiuterių gamyba

Kadaise gamintojas pagrindinės plokštės Amerikos kompanijai „Dell“ užsiėmė viena maža įmonė Taivane. Po ilgo bendradarbiavimo ši įmonė norėjo tiekti Dell ir kitus komponentus bei išleisti ištisus kompiuterius kaip išvestį. „Dell“ sutiko, nes jie matė tik naudą. Po kurio laiko partneris iš Taivano pasiūlė dalyvauti ir tiekimo grandinės valdyme. Dell vėl laimingai priėmė pasiūlymą. Bendradarbiavimas ėmė virti su nauja jėga. „Dell“ toks bendradarbiavimas buvo daugiau nei pelningas: jie reklamavo savo produktą į rinką, o Taivano partneris atliko visus įprastus darbus už juos.

Vieną gražią akimirką Taivano specialistai vėl atvyko į Ameriką, bet ne deryboms su „Dell“. Jie nuėjo tiesiai į pagrindinį vieno didžiausių elektronikos parduotuvių tinklų biurą ir pasiūlė parduoti kompiuterius. savos gamybos. Šie kompiuteriai buvo Aukštos kokybės, kaip ir Dell gaminiai, tačiau jų kaina buvo kiek mažesnė. Beje, ši Taivano įmonė dabar yra viena pirmaujančių kompiuterinės įrangos gamintojų pasaulyje ir vadinasi Asus.

„MCI“ ir vartotojų nedėmesingumas

Dešimtajame dešimtmetyje tarptautinė telekomunikacijų bendrovė AT&T pradėjo diegti naują reklamą savo klientams. Pagal jo sąlygas kiekvienas klientas duotas operatorius ryšys turi surinkti numerį 1-8-00-operatorius, po kurio jis galėtų naudotis naujais ryšio tarifais už sumažintą kainą. Pagrindinis AT&T konkurentas tuo metu buvo MCI. Jos specialistai iškart suprato, kad tokiu atveju galite gauti geros naudos sau.

Pats žodis „operatorius“ nėra sunkiai suprantamas, tačiau jame vis tiek galima suklysti. MCI prie savo numerių pridėjo dar vieną, kuris atrodė taip: 1-8-00-operatorius. Nuo AT&T reklaminio numerio skyrėsi tik viena raide (priešpaskutine), kitu atveju visiškai sutapo. Taigi visi AT&T klientai, kurie neteisingai išgirdo arba neteisingai įrašė numerį, atsidūrė MCI. Na, o tada su jais jau bendravo šios įmonės specialistai, pasitelkę visus įgūdžius ir žinias, kad jie taptų nuolatiniais klientais.

Kada dantų pasta vamzdeliuose jie tik pradėjo gaminti, skylė juose buvo padaryta labai siaura - apie 2 milimetrus. Žinoma, iš tokios skylutės išspausti dantų pastą nebuvo labai patogu. Vieną dieną Colgate kompanija nusprendė surengti konkursą tarp savo nuolatinių klientų geriausia idėja produkto tobulinimui. Vienas vartotojas išsakė savo idėją padidinti dantų pastos tūbelėse esančios skylutės skersmenį. „Colgate“ darbuotojai šią idėją iškart priėmė priešiškai: nesuprato, kaip tai gali padidinti pardavimus.

Po ilgų svarstymų vis dėlto buvo nuspręsta išleisti bandomąją dantų pastos partiją tūbelėse su padidinta anga. Pardavimai šoktelėjo į viršų. Kodėl? Tai paprasta: nuo didelės skylėsžmonės vienu metu išspausdavo daug daugiau dantų pastos, todėl tūbelė greičiau pasibaigdavo ir dantų pastą tekdavo pirkti daug dažniau nei anksčiau.

Lego ir rentgeno spinduliai

Lego kaladėlės yra mėgstamiausia pramoga milijonams vaikų visame pasaulyje. Juos mėgsta net patys mažiausieji, netyčia galintys praryti smulkias dizainerio detales. Vartotojai vis dažniau ėmė skųstis, kad jų vaikai „suvalgė“ „Lego“ detales, kurias rentgeno tyrimo metu buvo itin sunku aptikti.

„Lego“ neatsisakė gaminti smulkių detalių, nes tai gali gerokai sumažinti vaikų susidomėjimą jų gaminiais. Įmonė į problemą pažvelgė iš kitos pusės: prie medžiagos, iš kurios buvo pagamintos smulkios dizainerio detalės, pradėjo dėti specialų komponentą, kuris lengvai atsispindi rentgeno nuotraukoje. Galbūt tai ir nesumažino nurytų dalių atvejų, tačiau tėvams ir gydytojams buvo daug lengviau aptikti šias dalis vaikų skrandžiuose.

Sėkmė niekada neateina staiga, prieš ją arba ilgas ilgas darbas, arba ją skatina nestandartinis mąstymas ir veiksmai, netikėti ir įdomūs. Peržengti nustatytus rėmus yra pusė sėkmės e, mene ir įprastame gyvenime.

Ar sunku mąstyti ir veikti už langelio ribų?

Standartiniame mąstyme ir veiksmuose nėra nieko blogo, dauguma iš mūsų turime standartinį išsilavinimą, moralės ir elgesio principus. Bet kokie įgūdžiai (verslo, socialiniai, asmeniniai) yra automatiškai atliekami veiksmai, kuriuos žmogus nesąmoningai suvokia kaip teisingus ir saugius. Tai jų privalumas ir trūkumas vienu metu.

Kol gyvenimas ar situacija pažįstama, padeda veiksmai refleksų lygmenyje. Tačiau, kai tik situacija kardinaliai pasikeičia, reikia naujo objektyvaus įvertinimo – stereotipas iškart virsta kliūtimi. Labai svarbu ugdyti gebėjimą mąstyti ir veikti netikėtai, originaliai ir kūrybiškai sėkmingas verslininkas. Tada jis vienas pirmųjų pamatys galimybes ir perspektyvas, kurios nėra akivaizdžios jo kolegoms ir konkurentams. Bet pirmiausia visas kremas pašalinamas!

Labai sunku būti kūrybingam. Norėdami tai padaryti, turite išmokti įžvelgti paslėptus dalykus ir įveikti keletą savyje slopinančių įpročių:

• Tingi galvoti. Dažnai lengviau pabėgti nuo klausimo, problemos ar situacijos, nei ieškoti būdo, kaip iš jos išeiti be nuostolių ar su pelnu. Atsiranda bejėgiškumas.
• Papildomos emocijos. Spontaniškai sprendimas veikiamas nuotaikos gali būti išradingas, bet dažniausiai klysta. Emocijos neturėtų būti painiojamos su komercine nuojauta ar intuicija, vien jausmų padiktuoti veiksmai gali būti destruktyvūs (tiek versle, tiek gyvenime).
• Išsibarstę, netvarkingi ir pasimetę. Daugelio dalykų darymas vienu metu, apsinuodijimas informacija veda į chaosą mintyse ir poelgiuose. Nauja idėja negali gimti būtent tokia, galima pradėti klysti įprastuose veiksmuose.

Nestandartiniai sprendimai verslui

Geriausi verslo kūrėjai yra tie verslininkai, kuriems pasirinktas verslas yra tikras hobis, o ne darbas. Tai patvirtina daugybė moderniausių sėkmės pavyzdžių. Jei savininkas nuoširdžiai domisi verslu, jis visada randa originalių būdų jį plėtoti.

Taigi elitinio restorano sėkmė neįsivaizduojama, jei jo savininkas nėra tikras gurmanas, norintis įtikti svečiams. gurmaniški patiekalai. Galima eiti ir netradiciniu būdu, kaip darė „McDonald's“ restoranų tinklas, akcentuojantis aptarnavimo greitį ir standartinį meniu. Rezultatas – milijonai dėkingų klientų visame pasaulyje.

Sėkmę gali atnešti originali savybė, pakuotė, pateikimas ar kita įkarštis. Pavyzdžiui, viena iš Rusijos leidyklų, ištyrusi savo auditorijos poreikius, išleido „kišeninę“ klasikos seriją minkštais viršeliais, kad būtų patogu skaityti keliaujant – ir pardavimai šoktelėjo. Amerikietiškos picerijos savininkas savo automobilius aprūpino orkaitėmis – ir klientai picą pradėjo gauti tik karštą, o tai turėjo įtakos pajamoms.

Yra absoliučiai beprotiškos idėjos, kurios tinkamai ir tinkamai pateikiamos garantuoja tikrą sensaciją. Tai apima japonų parfumerių vystymąsi, kurie sukūrė madingą kvepalų liniją su degintos gumos ir acetono kvapais.

Žinoma rasti originalus sprendimas versle ir jį įgyvendinti gana sunku ir rizikinga, tačiau tai akimirksniu išskiria iš konkurentų ir pasiteisina daug kartų. Juk paprastos pelningos nišos yra užimtos ir labai konkurencingos, tik naujos rūšies paslaugos ir produktai suteikia precedento neturinčią sėkmę. Keisdami galite pateikti kažką seno originaliai ar neįprastai, tačiau tam reikia tikro verslininko talento.

Kūryba yra viskas

Gebėjimas mąstyti už langelio ribų, rėmų ir stereotipų atmetimas leidžia kurti iš esmės naują ir gyventi daug turtingiau bei įdomiau. Kuriantis žmogus visada mato tikslą, juo tiki ir, nepaisant kliūčių bei aplinkinių skepticizmo, rezultato visada pasiekia.

Neįprastai mąstantys žmonės yra vaikai. Jie nuoširdžiai domisi pasauliu, stengiasi jame realizuoti save, kuria. Ir tik suaugusiųjų apribojimai paverčia juos blyksniais padarais, neturinčiais verslumo savybių, minties laisvės ir kūrybiškumo.

Daryti „kaip visi“, nes „taip turi būti“, yra labai blogas būdas verslui. Taip, jūs galite pasiekti gerų rezultatų arba, bet jūs negalėsite pasiekti tikros sėkmės. Tik savarankiškas mąstymas, žvilgsnis į problemą ar užduotį netikėtu kampu ir absoliutus bebaimis pakeliui į tikslą – kelią į verslą didžiąja raide.

Lanksčio proto žmogus atsidurs bet kuriame versle, taps sėkmingu bet kuriame versle, visada pasirinks sau geriausią sprendimą. Ir tai padarys natūraliai ir lengvai. Prisiminkite, pavyzdžiui, kiek sprendimų, veiksmų galimybių ir akimirksniu ateina į galvą, kai reikia atlikti nekenčiamą darbą.

Kai žmonės kalba apie asmenį, kuris turi įsitikinimų, tai suvokiama kaip teigiama savybė. Bet ką daryti, jei mūsų įsitikinimai ir tradicinis požiūris į įvykius turi neigiamą pusę, kuri neleidžia mums aiškiai suprasti pasaulyje vykstančių procesų?

Konstantinas Smyginas, „MakeRight“ knygų įsilaužimo paslaugos įkūrėjas, pasakoja apie Stepheno D. Levitto ir Stepheno J. Dubnerio knygą „Freaky Thought“.

„Mąstyti kaip keistuolis“ reiškia ieškoti nestandartinių sprendimų, vengti įprastų psichologinių spąstų ir pažvelgti į dabartinius įvykius iš perspektyvos, kuri paprastai yra neprieinama mirksinčiam protui.

Nedaug žmonių sugeba „mąstyti kaip keistuolis“ ir štai kodėl:

1. Tyrimai rodo, kad net patys protingiausi žmonės aplinkiniame pasaulyje ieško įrodymų, patvirtinančių savo požiūrį, ir nėra pasirengę priimti naujos informacijos, kuri prieštarauja jų idėjoms apie pasaulį. Mūsų sąmonė iškreipia ir koreguoja supančią tikrovę.
2. Be to, žmonėms didelę įtaką daro aplinka, aplinka, kurioje jie gyvena. Žmogui, kaip socialiam gyvūnui, lengviau sutikti su esama dalykų tvarka, nei suabejoti ja, sukeliant giminių rūstybę. Autoriai šį reiškinį vadina „mąstymo proceso perkėlimu kam nors kitam“.
3. Trečioji priežastis taip pat išplaukia iš žmogaus prigimties ypatumų: „žmonės neturi laiko galvoti, kaip galvoja. Be to, jie visai nepraleidžia daug laiko galvodami.

Savo knygoje Levittas ir Dubneris teigia, kad reikia daugiau žmonių mąstyti „kaip keistuoliai“. Tai yra, produktyvesnis, išradingesnis ir racionalesnis.

„Nežinau“ galia ir ekspertų liga

Daugeliui žmonių gėda parodyti savo neišmanymą ir atrodyti neišmanantiems. Jų nuomone, geriau pasistengti atrodyti kaip ekspertas to, ko visiškai nesupranti. Šioje situacijoje elektroniniais būdais bendrauti tiesiog patogu. Kita vertus, nenoras pripažinti savo neišmanymą ir nekompetenciją reiškia, kad žmogaus protas yra uždaras mokymuisi ir tikroms žinioms.

Naujausi tyrimai (pvz., Philipo Tetlocko) parodė, kad ekspertai ateitį prognozuoja tik šiek tiek tiksliau nei „savavališkai pasirinkę smiginį metančią šimpanzę“. Jų prognozių tikslumas siekia tik apie 47,4 proc. Tai prilygsta prognozavimui atsitiktine tvarka, tik tas skirtumas, kad tai jums nieko nekainuos, o sinoptikai už savo paslaugas ims didelius pinigus.

Įdomu tai, kad mokslininkas Philipas Tetlockas blogiausius prognozuotojus apibūdina kaip pernelyg pasitikinčius savimi – net jei jų prognozė nepasitvirtina.

Nepaisant to, žmonės ir toliau klauso prognozių arba pasiduoda pagundai prognozuoti. Kodėl? Taip yra dėl to, kad (atsižvelgiant į itin sudėtingus mūsų pasaulio priežastinius ryšius) mažai žmonių prisimena nesėkmingas prognozes. Bet jei spėjimas išsipildys, jį padaręs asmuo gali įgyti pranašo šlovę arba gauti didelį atlygį.

Kaip išpažinti neišmanymą?

Autoriai ragina nesidrovėti pripažinti savo neišmanymą. Kad nepastatytumėte savęs į kvailą padėtį, pasakykite tai, kas jums nemalonu, ir užbaikite fraze: „... bet gal aš išsiaiškinsiu“. Greičiausiai žmonės į tokį atvirumą atsilieps teigiamai, ypač jei grįšite pas juos su reikiama informacija.

Eik į šaknį!

Priežastiniai ryšiai yra sudėtingi, painūs ir nėra akivaizdūs. Tačiau dauguma žmonių toliau mąsto ir aiškinasi tam tikrų reiškinių priežastis pagal jiems susiformavusius šablonus.

Matyti tikros priežastysįvykių, reikia peržengti vyraujančias idėjas.

1. Kokia skurdo ir bado priežastis? Viena vertus, tai pinigų ir maisto trūkumas. Kita vertus, maisto atsargos ir materialinė pagalba badaujančios šalys nieko nekeičia. Problema yra neveikiančioje ekonomikoje, kai valdantieji pirmiausia galvoja apie savo poreikių tenkinimą.
2. Kodėl Afrikoje tiek daug karų? Žinoma, priežasčių yra daug, tačiau pagrindinė iš jų – europiečių kolonijinis Afrikos padalijimas XIX amžiuje. Europiečiai dalijo teritorijas tiesiog žiūrėdami į žemėlapį (taigi sienos tarp Afrikos šalys dažnai yra visiškai tiesios linijos). Dėl to draugiškos Afrikos gentys gali atsidurti priešingose ​​sienos pusėse, o kariaujančios gentys gali būti toje pačioje šalyje.
3. Kodėl JAV širdies ligos dažniau pasitaiko juodaodžiams? Nustatyta, kad vergų savininkai vergus rinkdavosi pagal jų prakaito druskingumą. Kadangi druska sulaiko drėgmę, vergas, turintis sūresnį prakaitą, buvo labiau linkęs išgyventi per išsekimą kelionė jūraį Naująjį pasaulį ir nemirti iš dehidratacijos. Jautrumas druskai yra paveldimas, o tyrimai rodo, kad afroamerikiečiai 50% dažniau serga hipertenzija nei baltieji (ir juodaodžiai kitose šalyse), todėl kyla didesnė širdies problemų rizika.
4. Iki devintojo dešimtmečio buvo manoma, kad skrandžio opą sukelia stresas ir aštrus maistas. Barry Marshall įrodė, kad opos priežastis (kuri vėliau gali sukelti vėžinis navikas) yra Helicobacter pylori bakterija. Norėdamas įveikti medikų bendruomenės pasipriešinimą, kuri rimtai nežiūrėjo į Maršalo hipotezę, jis atliko didvyrišką poelgį – išgėrė skystį, kuriame buvo bakterijų, po to jam pasireiškė gastrito simptomai.

Galvok kaip vaikas

Freakout dažnai apima gebėjimą mąstyti kaip vaikas. Autoriai pažymi, kad tai yra vienas iš geresnių būdų nestandartinių sprendimų paieška ir idėjų generavimas. Vaikai smalsūs ir užduoda klausimus, kurių suaugusieji bijo užduoti. Jokio išankstinio nusistatymo - didžiulis pranašumas tiems, kurie nori įsigilinti į reikalų esmę.

Kadangi didelės problemos paprastai susideda iš daugybės mažų užduočių, visai protinga pradėti nuo vienos iš jų dėmesio. Privalumas yra ir tai, kad nedidelę užduotį lengviau paversti realybe.

Pagrindinis keistuolio gyvenimo principas

Jei norite mąstyti kaip keistuolis, autoriai pataria visada naudoti tikras paskatas, kurios veikia žmones.

Paskatų yra daug – piniginių, socialinių, moralinių. Gebėjimas juos atpažinti ir pritaikyti yra visas mokslas, nes tam tikrais atvejais ir su tam tikrais žmonėmis veikia skirtingi dirgikliai.

Nustatyti paskatą, kuri paveiks konkretų žmogų, nėra lengva. Žmonės dažniausiai neprisipažįsta, nuo ko gali būti priklausomi, o autoriai šiuo klausimu nerekomenduoja niekam pritarti.

Yra dar vienas efektas – vadinamasis kobros efektas. Tai susiję su tuo, kad dažnai dosnumo apraiškos sukelia atsaką. Jis gavo savo pavadinimą dėl situacijos, kai Indijoje atsidūrė anglų kolonistai. Nusprendę sumažinti gyvačių populiaciją Delyje, kolonistai paskelbė piniginį atlygį už kiekvieną nužudytą kobrą. Rezultatas buvo priešingas – indėnai pradėjo veisti ir auginti kobras, gaudami už jas pinigų, o kai apdovanojimai buvo atšaukti, visos kobros buvo paleistos į laisvę.

Be to, venkite paskatų, kurios atrodo kaip menkai užmaskuoti bandymai manipuliuoti. Žmonės su jais jaučiasi gerai.

Paskatinimų naudojimas naudingas ir kitu būdu. Dažnai tas, kuris apgaudinėja ar meluoja, į juos reaguoja tam tikru būdu. Remdamiesi tuo, autoriai išveda principą, kurį vadina „išmokyk savo sodą ravėti pats“. Esmė ta, kad reikia numatyti situaciją, kurioje atsiskleis piktų kėslų turintis žmogus.

Kaip pavyzdį autoriai pateikia žinoma istorija apie karalių Saliamoną. Kartą į jo teismą atėjo dvi moterys su vaiku, kurių kiekviena tvirtino, kad vaikas yra jos. Saliamonas jiems pranešė, kad nusprendė nupjauti vaiką ir kiekvienai mamai duoti po pusę. Tai padėjo išsiaiškinti tikrąją mamą, kuri iš siaubo pasakė, kad geriau, kad jos vaikas gautų kitą, bet ji gyvens. Apgavikas sutiko nužudyti vaiką.

Kaip įtikinti žmones, kurie nenori būti įsitikinę?

Labai kvaila jūsų pasiūlymą laikyti idealu – jis visada kelia nerimą žmonėms, nes taip nebūna. Kad žmogus nesijaustų užkluptas, papasakokite apie savo pasiūlymo silpnąsias vietas.

Tačiau ką nors įtikinti yra sunki užduotis dėl psichologinių padarinių. Jei žmogaus įsitikinimai (o taip dažnai nutinka) yra pagrįsti stereotipais ir bandos mąstymu, įtikinti jį logika ir sveiku protu yra laiko švaistymas. Geriau dirbti ne su įrodymų logika, o su jų efektyvumu.

Kitas triukas – pripažinti stiprybės oponento argumentai, kurie padės suteikti reikšmę jų pačių argumentams.

Be to, jokiu būdu neturėtumėte peržengti ribos, kabinti etiketes ir slysti žemyn, norėdami įžeidinėti. Tai iš karto atims visas pareigas. Geriausia strategijaįtikinėjimas – pasakojimai. Istorijos patraukia dėmesį ir perkelia jus į kitą supratimo lygį, todėl jūsų argumentai ir idėjos tampa geriau suprantami.

Atsitraukimo privalumai

Svarbu nepakliūti į bendrus psichikos spąstus – jei jau į ką nors investavome laiką ir pinigus, tai ir toliau investuojame pinigus ir laiką į šiuos projektus, net kai jie nieko naudingo neduoda. Tai vadinama negrįžtamų išlaidų klaidingumu. Taigi, laiku atsitraukusios nuo nuostolingo „Concorde“ plėtros projekto, Prancūzijos ir Didžiosios Britanijos vyriausybės galėtų sutaupyti savo biudžetus nuo milijardų dolerių išlaidų.

Mes bijome sustoti, nes tai bus mūsų klaidos pripažinimas. Dėl to esame priversti tęsti beviltišką verslą. Tačiau, kaip minėta anksčiau, mąstyti kaip keistuolis reikia nebijoti pripažinti savo klaidų.

Veiksmingas būdas išvengti didelių išlaidų klaidų – jas sau priminti. Visada ieškokite alternatyvių būdų ir sprendimų tam tikrai situacijai.

Paklauskite savęs: „Ką aš daryčiau dabar, naudodamas tą patį laiką, pinigus ir išteklius?

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Geras darbasį svetainę">

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

RUSIJOS FEDERACIJOS KULTŪROS MINISTERIJA

FEDERALINĖS VALSTYBĖS BIUDŽETO AUKŠTOJO MOKSLO MOKYMO INSTITUCIJA

"SANKT PETERBURGO VALSTYBINIS KULTŪROS INSTITUTAS"

Vadybos ir ekonomikos katedra

ESĖ

disciplinoje „Valdymo sprendimai“

tema „Standartiniai ir nestandartiniai valdymo sprendimai“

Atlieka studentas

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. lavoninė

Prižiūrėtojas

cand. ekonomika Mokslai, docentas

E.V. Gaponova

Sankt Peterburgas – 2015 m

Įvadas

Vadovo darbo rezultatas – vadovo sprendimas. Nuo to, koks bus šis sprendimas, priklauso visa organizacijos veikla, priklauso ir nuo to, ar tikslas bus pasiektas, ar ne. Todėl vadovui priimant sprendimą visada kyla tam tikrų sunkumų. Taip yra dėl atsakomybės, kurią prisiima vadovas, ir dėl neapibrėžtumo, kuris yra renkantis vieną iš alternatyvų. Sprendimų priėmimas nėra vien vadovų prerogatyva. Juk mes visi priimame sprendimus tiesiogine prasme kiekvieną dieną. Tiesa, ne visi mūsų sprendimai yra tokie lemtingi, kaip tie, kuriuos turi priimti įmonių vadovai. Tačiau mūsų sprendimai daro didelę įtaką mūsų gyvenimui. Beveik kiekvienas iš mūsų kartais pagalvodavo: tai kodėl aš tą akimirką dariau, o ne kitaip, nes dėl to dabar turiu naujų problemų? Pasirodo, kai kuriais momentais atsikratome kai kurių problemų, tačiau ateityje susiduriame su naujomis.

Bet iš kitos pusės, neįmanoma visiškai nieko nenuspręsti ir leisti viskam eiti savo vaga. Tokiu atveju žmogus praranda situacijos supratimą ir nebegali kontroliuoti to, kas vyksta. Paėmimas įvairių sprendimų kiekvieną dieną pradedame veikti taip mechaniškai, kad nebepastebime procesų, vykstančių prieš patį sprendimą. AT Kasdienybė, tarp mūsų problemos suvokimo ir jos sprendimo praeina sekundės dalys, ir dažnai negalime pasakyti, kodėl taip pasielgėme, o ne kitaip. Tai paaiškinama tuo, kad jei problema iškyla labai dažnai ir kiekvieną kartą ji sprendžiama taip pat, tai jos sprendimo algoritmas jau tampa programa, kurią mūsų smegenys vykdo automatiškai. Tačiau dauguma vadovo darbe iškylančių problemų ne taip dažnai kartojasi, todėl jų sprendimas yra ir savotiška pasirinkimo problema, kurią padaryti ne visada paprasta.

Sprendimų priėmimo procesas yra vienas iš svarbiausių valdymo procesai. Visko, ko imasi vadovo, sėkmė labai priklauso nuo to, ar bus užtikrintas jos efektyvumas.

Priimant daugybę valdymo sprendimų galima susidurti su nenuspėjamumu, rezultato tikimybe, kurią įtakoja daug įvairių veiksnių: tiek vidinių, tiek išorinių. Rezultatų nenuspėjamumas didesnis, tuo žemesnis vadovo profesionalumo lygis (nepakankamos žinios organizacijos valdymo, personalo valdymo srityje, nepakankami socialinio-psichologinio poveikio metodų naudojimo įgūdžiai, valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo technologijos).

Tik lyderis, turintis valdymo sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo technologijas, gali efektyviai valdyti organizaciją sudėtingoje, nuolat kintančioje ekonominėje aplinkoje.

1. Valdymo sprendimas, esmė ir uždaviniai

Vadybos sprendimas pristatomas kaip socialinis veiksmas, nukreiptas į probleminės situacijos sprendimą.

Bet koks valdymo sprendimas susideda iš trijų etapų:

1. Problemos supratimas

2. Sprendimo plano sudarymas

3. Sprendimo įgyvendinimas

Valdyme sprendimas susieja visus vadovo veiklos aspektus: nuo tikslo formulavimo, situacijos aprašymo, problemos apibūdinimo iki problemos įveikimo ir tikslo siekimo būdų kūrimo. Valdymo sprendimas, apimantis situacijos įvertinimą, alternatyvų nustatymą, geriausių iš jų parinkimą, užduoties formulavimą ir organizacinį bei praktinį jos įgyvendinimo darbą, galiausiai lemia visos valdymo sistemos ir procesų efektyvumą.

Valdymo sprendimas yra analizės, prognozavimo, optimizavimo, verslo byla ir alternatyvos pasirinkimas iš įvairių variantų tam tikram valdymo sistemos tikslui pasiekti.

Valdymo sprendimo impulsas yra poreikis pašalinti, sumažinti aktualumą ar išspręsti problemą, tai yra, faktinių objekto (reiškinio) parametrų priartinimas ateityje prie norimų, nuspėjamųjų.

2. Valdymo sprendimų klasifikacija

Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Tuo pačiu sprendimas yra vadovo darbo rezultatas, kuris galiausiai padidina arba sumažina įmonės efektyvumą.

Paprastai priimant bet kokį sprendimą yra trys skirtingo laipsnio taškai: intuicija, sprendimas ir racionalumas.

Priimdami grynai intuityvų sprendimą, žmonės remiasi savo pačių jausmu, kad jų pasirinkimas yra teisingas. Čia yra „šeštasis jausmas“, savotiška įžvalga, kurią, kaip taisyklė, aplanko aukščiausios valdžios ešelono atstovai. Vidurinės grandies vadovai labiau pasikliauja gaunama informacija ir kompiuterių pagalba. Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu aštrėja intuicija, kurios tęsinys tėra aukštos pareigos, tik į ją susitelkęs vadovas tampa atsitiktinumo įkaitu, o statistiniu požiūriu jo šansai teisingas pasirinkimas nelabai aukštai.

Sprendimais pagrįsti sprendimai daugeliu atžvilgių yra panašūs į intuityvius, tikriausiai todėl, kad iš pirmo žvilgsnio jų logika yra prastai matoma. Bet vis tiek jie yra pagrįsti žiniomis ir prasminga, priešingai nei ankstesniu atveju, praeities patirtimi. Naudojantis jais ir pasikliaujant sveiku protu, su korekcija šiai dienai pasirenkamas tas variantas, kuris praeityje atnešė didžiausią sėkmę panašioje situacijoje. Tačiau sveikas protas žmonėms yra retas, todėl šis metodas sprendimų priėmimas taip pat nėra labai patikimas, nors žavi savo greičiu ir pigumu.

Dar viena silpnybė – teismo sprendimas negali būti siejamas su anksčiau neįvykusia situacija, todėl tiesiog nėra jos sprendimo patirties. Be to, vadovaudamasis šiuo požiūriu, lyderis yra linkęs veikti daugiausia tose srityse, kurios jam yra žinomos, dėl ko jis rizikuoja praleisti gerą rezultatą kitoje srityje, sąmoningai ar nesąmoningai atsisakyti į ją įsiveržti.

3. Valdymo sprendimų tipai

Kadangi sprendimus priima žmonės, jų charakteris didžiąja dalimi turi vadovo, dalyvaujančio jų gimime, asmenybės įspaudą. Šiuo atžvilgiu įprasta atskirti subalansuoti, impulsyvūs, inertiški, rizikingi ir atsargūs sprendimai.

Subalansuoti sprendimai priima vadovai, kurie yra dėmesingi ir kritiški savo veiksmams, kelia hipotezes ir jų patikrinimą. Paprastai, prieš pradėdami priimti sprendimą, jie suformuluoja pirminę idėją.

impulsyvūs sprendimai, kurių autoriai lengvai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai patikrinti, patikslinti ir įvertinti. Todėl sprendimai pasirodo nepakankamai pagrįsti ir patikimi; valdymo sprendimų standartinis nutarimas

Inertiniai tirpalai yra kruopštaus paieškų rezultatas. Juose, priešingai, kontrolės ir aiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą.

rizikingi sprendimai nuo impulsyviųjų skiriasi tuo, kad jų autoriams nereikia nuodugniai pagrįsti savo hipotezes ir, jeigu jie pasitiki savimi, gali nebijoti jokių pavojų.

Atsargūs sprendimai pasižymi kruopštumu vadovo visų variantų įvertinimu, superkritišku požiūriu į verslą. Net ir mažiau nei inertiški, jie išsiskiria naujumu ir originalumu.

Bet kurios valdymo sistemos posistemio strateginiam ir taktiniam valdymui, racionalius sprendimus pagrįsti metodais ekonominė analizė, pagrindimas ir optimizavimas.

Pagal sprendžiamus uždavinius jie išsiskiria informacinės, organizacinės ir.

Informacijos valdymo sprendimai raginama nustatyti būtina struktūra valdymas. Jie atsako į klausimą: "Ką čia galima panaudoti?"

Pakviesta sukurti reikiamą valdymo struktūrą. Jie atsako į klausimą: "Ką reikia padaryti?"

Operatyvaus valdymo sprendimai atstovauti veiksmų sprendimus ir atsakyti į klausimą: "Kaip elgtis?"

Atsižvelgiant į problemų aprėpties laipsnį, valdymo sprendimai skirstomi į viešas ir privatus.

Bendrieji valdymo sprendimai yra susiję su visa valdymo sistema, su visais jos veiklos aspektais.

Privatūs valdymo sprendimai paprastai yra susiję su viena ypač svarbia problema arba su vienu iš gamybos vietos veiklos aspektų.

Priklausomai nuo jūsų tikslų, galite išryškinti strateginius, taktinius ir operatyvinio valdymo sprendimus.

Strateginiai (į ateitį nukreipti) sprendimai nustatyti vadybos sistemos plėtros kryptis ir būdus ilgalaikiam laikotarpiui.

Taktiniai (vidutinės trukmės) sprendimai skirtas privačių tikslų siekimui, privačių problemų sprendimui užtikrinti.

Operatyvaus valdymo sprendimai numatyti neatidėliotiną įsikišimą į valdomos sistemos veikimo procesą. Šie sprendimai rengiami remiantis dabartine, operacine informacija apie valdomos sistemos ir jos elementų veikimą. Tokius sprendimus lemia valdomos sistemos funkcionavimo nukrypimai nuo planuojamo veiklos proceso, nuo anksčiau užsibrėžtų tikslų sprendimo. Tokie sprendimai vadinami reglamentuojančiais arba korekciniais.

Kalbant apie mastą, valdymo sprendimai gali būti globalus turi įtakos visai organizacijai, ir vietinis susiję tik su vienu padaliniu arba konkrečiu gamybinės veiklos aspektu.

Pagal laiko tarpą yra retrospektyviniai sprendimai, kurių pasekmės bus jaučiamos ilgas laikas, ir dabartinis, orientuotas į dabarties poreikius.

Priklausomai nuo įgyvendinimo laikotarpio trukmės, yra ilgas terminas(daugiau nei penkeri metai) vidutinės trukmės(nuo vienerių iki penkerių metų) ir trumpalaikis(iki vienerių metų) sprendimus. Kuo ilgesniam laikotarpiui bus priimtas sprendimas, tuo neapibrėžtesnis bus jo rezultatas, o pats sprendimas rizikingas, ir atvirkščiai.

Pagal prievartos laipsnį valdymo sprendimai skirstomi į direktyvinis, rekomendacinis ir orientacinis. Praktiškai toks skirstymas priklauso nuo daugelio veiksnių: sprendimų priėmimo lygio, jo galiojimo laiko ir reikšmės konkrečiai įmonei.

Pavyzdžiui, politinius sprendimus dažniausiai priimamos aukščiausių valdžios institucijų stabiliomis sąlygomis apie svarbiausias įmonės problemas ir yra skirtos privalomai vykdyti.

Rekomenduojami sprendimai dažniausiai rengia patariamieji organai – įvairių rūšių komitetai ir komisijos. Tokių sprendimų vykdymas yra pageidautinas, bet neprivalomas, nes tie, kuriems šie sprendimai turi įtakos, formaliai nėra pavaldūs juos priimantiems asmenims.

Orientavimasis nuspėjami sprendimai, nubrėžiantys pageidaujamas konkrečios įmonės plėtros perspektyvas.

Funkciniu požiūriu galima svarstyti organizacinius, koordinuojančius, reguliuojančius ir kontroliuojančius sprendimus.

Organizacijos valdymo sprendimai, pavyzdžiui, paskirstyti oficialias pareigas tarp atskirų atlikėjų.

Pavyzdys derinant sprendimus- esamo kūrinio paskirstymo tarp atlikėjų tvarka.

Reguliavimo valdymo sprendimai dažniausiai nurodo tam tikrų veiksmų atlikimo būdą tam tikrose situacijose. Jie išreiškiami įvairiomis taisyklėmis, rutinomis, tvarkaraščiais, normomis, standartais.

Kontroliniai sprendimai padeda įvertinti tam tikrų veiksmų rezultatus.

Atsižvelgiant į informacijos išsamumo ir patikimumo laipsnį, yra deterministiniai ir tikimybiniai sprendimai.

Deterministiniai valdymo sprendimai priimamas esant išsamiai ir patikimai informacijai. Tokie sprendimai dažniausiai yra nesunkiai formalizuojami ir gali būti priimami naudojant ekonominius ir matematinius metodus bei kompiuterius.

Tikimybiniai sprendimai turi būti priimami esant nepakankamai ir neišsamiai informacijai. Tokiems sprendimams pagrįsti dažnai naudojami ekspertinio vertinimo metodai, žaidimo teorija, žiuri nuomonė, smegenų šturmas ir kt.

Pagal valdymo lygius išskiriami valdymo sprendimai teritorinis, sektorinis, atskiros firmos, įmonės, įstaigos, padaliniai, skyriai.

Pagal veiklos sritį valdymo sprendimai skirstomi į socialinių, ekonominių, organizacinių, techninių, technologinių, aplinkosauginių, teisinių ir kt.

Pagal plėtros organizavimą valdymo sprendimai gali būti skirstomi į individualus, kolegialus, kolegialus.

Vieninteliai valdymo sprendimai yra priimami vadovo nesusitarus su specialistais, be diskusijų kolektyve. Prie tokių sprendimų priskiriami operatyviniai sprendimai, numatantys greitą įsikišimą į valdomos sistemos veiklą.

Kolegialaus valdymo sprendimai priimtas sunkūs klausimai reikalaujantis nuodugnios diskusijos. Kuriant tokius sprendimus dalyvauja vadovai. įvairių lygių ir atitinkamos srities ekspertai.

Kolektyvinio valdymo sprendimai kolektyvų susirinkimuose priimami visų dalyvių.

Pagal rengimo ir priėmimo tvarką galima išskirti standartiniai ir nestandartiniai valdymo sprendimai.

4. Standartiniai ir nestandartiniai valdymo sprendimai

Standartas (jie dar vadinami programa arba standartas) apima valdymo sprendimus, kurių esmė yra aiškiai apibrėžta, priėmimo procedūra yra gerai išvystyta ir įgyvendinimas pasižymi tam tikru dažnumu. Standartinis sprendimas yra toks, kuris numato nedviprasmišką varianto pasirinkimą. Standartiniai sprendimai, kaip taisyklė, priimami gerai žinomose (standartinėse), pasikartojančiose situacijose. Priimdamas tokį sprendimą vadovas supranta, kad jis gali būti ne pats geriausias, tačiau dėl įvairių aplinkybių (riboto laiko, noro laikytis tradicijų, nenoro ieškoti optimalaus sprendimo ir pan.) renkasi gerai žinomą, įrodyta su geresnė pusė praeityje – veiksmų kryptis.

Standartinio sprendimo pavyzdžiai būtų: papeikimas darbuotojui, padariusiam šiurkštų pažeidimą darbo drausmė; surengti padalinių vadovų susirinkimą jų veiksmams derinti Pradinis etapas bet kokio plano įgyvendinimas; banko paskolos gavimas finansiniams ištekliams naujam projektui suteikti ir kt.

Tokie sprendimai labai supaprastina valdymo procesą. Todėl būtina siekti kuo didesnio valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo metodų ir procedūrų struktūros standartizacijos.

Nestandartinis (probleminis, netipinis) kūrybinis problemų sprendimas, reikalaujantis naujos informacijos, kitų sprendimų priėmimo derinių paieška, anksčiau nežinomų alternatyvų kūrimas ir įvertinimas ir kt.

Tokie valdymo sprendimai negali būti suformuluoti ir planuoti iš anksto. Jie atsiranda valdymo procese, kai iškyla problemų, kurių nenumato standartiniai uždaviniai ir sprendimai, o lemia valdymo objekto būklė, išorinių ir vidinių sąlygų įtaka.

Nestandartinio valdymo sprendimo pavyzdys.

Antarktida. Mokslinis kaimas. Žmonės dirbo kelis mėnesius ir skaičiavo dienas, kol jiems atplauks laivas. Tačiau kažkodėl laivo atplaukimas vėluoja mėnesį ar du. Įtampa komandoje tokia, kad susidūrimo atveju lekia kibirkštys. Žiūrėk, kažkas ką nors nužudys! Ir tada stoties viršininkas nusprendžia imtis ugnies ant savęs: ima ieškoti visų kaltų, tyčiojasi iš darbininkų, sugalvoja kvailiausių draudimų. Netrukus visa komanda susivienija į kovą su valdžia. Tada jie prisipažino galvojantys apie maištą ir jo izoliavimą nuo komandos. Tačiau tikslą jis pasiekė: žmonės laukė laivo, niekas neišprotėjo ir bendražygių neskaudė.

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Vadovo sprendimo samprata ir jo taikymo sritis – jų uždavinių ypatumai, rengimas ir priėmimas. Problemų ir užduočių tipologija valdymo veikla. Atsakomybė už kuriamus valdymo sprendimus ir pareigūnų profesionalumas.

santrauka, pridėta 2008-07-01


Valdymo sprendimų rengimo metodika. Daugiakriterinės sprendimų priėmimo problemos. Daugiakriterinio valdymo sprendimo pasirinkimo ypatumai „Novokuznecko miesto administracijos gyvenamųjų patalpų apskaitos ir privatizavimo skyriuje“.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-10-05


Valdymo sprendimas kaip alternatyvos pasirinkimas pagrindinių valdymo funkcijų įgyvendinimo procese, valdymo sprendimo ypatumai ir skirtumai nuo kitų sprendimų tipų. Valdymo sprendimų kokybę įtakojantys veiksniai, neapibrėžtumo esmė.

paskaitų kursas, pridėtas 2009-05-05


Probleminės situacijos įveikimo varianto nustatymas. Formalus pagrindas veiksmingiems sprendimams priimti. Valdymo sprendimų alternatyvų palyginimas. Alternatyvos pasirinkimas. Valdymo sprendimų alternatyvų palyginimas naudojant informacines sistemas.

santrauka, pridėta 2008-11-15


Sprendimų priėmimas kaip svarbiausia valdymo funkcija. Valdymo sprendimų rūšys ir jų priėmimo būdai. Sprendimų priėmimo teorijos funkcijos ir uždaviniai. James March „šiukšlių krepšelio“ modelio naudojimas kuriant ir priimant valdymo sprendimus.

santrauka, pridėta 2013-05-21


Racionalaus valdymo sprendimo pasirinkimo problemos unikaliose situacijose. Sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo mechanizmo, jo metodų ir modelių analizė. Elgesio strategijos pasirinkimo problemos sprendimų medis. Sprendimų priėmimą įtakojantys veiksniai.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-07-05


Pagrindiniai reikalavimai moderni technologija valdymas. „Šeštojo pojūčio“ vaidmuo versle. Ar galite pasitikėti intuicija. Sprendimo, kurį reikia priimti, pasirinkimo iš tam tikros sprendimų visumos principas. Problemų formulavimas, sprendimų kūrimas ir pasirinkimas.

pristatymas, pridėtas 2014-12-16


Sprendimų priėmimo procesas, struktūra. Valdymo sprendimai, jų rūšys. Valdymo sprendimų priėmimo modelis. Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Pagrindinių savybių, turinčių įtakos valdymo sprendimų priėmimo procesui, tyrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-10-03


„Valdymo sprendimų“ sąvokos esmė, jų klasifikavimas pagal įvairius kriterijus ir požymius, požymius ir praktinis naudojimas. Kūrimo ir sprendimų priėmimo proceso etapai. Aibės formavimas alternatyvių sprendimų. Alternatyvų įvertinimas ir parinkimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-01-24


Valdymo sprendimo pasirinkimo sampratos charakteristikos. Kokybinio sprendimo sąlygų analizė. Pagrindinių reikalavimų sprendimams studija. Sprendimų pasirinkimo įtakos organizacijos dalyvių vadybinei sąveikai ypatumų tyrimas.

Bet kuri gyvenimo užduotis turi keletą tobulėjimo galimybių. Kaip atsiriboti nuo šablonų ir rasti nestandartinį problemos sprendimą? Knygoje „Šoninis mąstymas“ maltiečių gydytojas Edwardas De Bono paaiškina, kaip būti kūrybiškam sprendžiant savo problemas. Pagrindinė knygos prielaida yra ta, kad žmogaus mintis labai priklauso nuo nuspėjamų linijinių modelių, kurie leidžia daryti ribotas išvadas. Siekdamas išspręsti visus problemos aspektus, De Bono siūlo naudoti „šešių spalvų skrybėlių“ metodą. Skrybėlės simbolizuoja įvairių būdų taikyti iš eilės. Tiesą sakant, tokias „kepures“ nešiojame nuolat ir keičiame pagal situaciją: jos reprezentuoja mūsų mentalitetą.

Taigi, kaip išspręsti problemas.

Pirmasis metodas yra Edwardo De Bono metodas.

Užduokite sau 6 klausimus ir užsirašykite kiekvieną mintį, kuri ateina į galvą.

1. Kokius faktus turite? (balta skrybėlė).

Atsakyme į šį klausimą neturėtų būti jokių savo nuomones ir spėjimai: tik faktai ir patikima informacija. „Filtruokite“ duomenis, kad pamatytumėte kuo aiškesnį vaizdą (kiek įmanoma). Apsvarstykite, kokios informacijos jums trūksta.

2. Ką sako tavo intuicija? (raudona KEPURĖ).

3. Kokie yra pavojai ir trūkumai? (juoda kepurė).

Būtina atidžiai apsvarstyti visus galimos neigiamos įvykių raidos aspektus ir pasirinkti apsaugos būdą.

4. Kokią naudą gali duoti šis produktas? (geltona skrybėlė).

Kaip žinoma, net ir bloga situacija yra kažkas naudingo. Galvokite teigiamas mintis, tuo pačiu atsisakydami neigiamų minčių.

5. Kaip galiu išspręsti problemą? (žalia skrybėlė).

Tai smegenų priepuolis, kurio metu reikia surašyti absoliučiai visus būdus, negalvojant, ar jie geri, ar blogi.

6. Ar pilnai atsakėte į ankstesnius penkis klausimus? (mėlyna skrybėlė).

Peržiūrėkite savo atsakymus ir patikrinkite, kiek ir kiek išsamiai aptarėte kiekvieną dalyką.

Pratimo efektyvumą lemia tai, kad negalvoji apie viską iš karto, o nukreipi savo mintis tam tikra linkme. Tai leidžia pamatyti problemą iš visų pusių.

Antrasis metodas

Jame taip pat pateikiami atsakymai į klausimus, tačiau jų yra tik keturi ir jie šiek tiek skiriasi:

1. Ką tai man duos?

Formuluotė gali būti skirtinga („Kaip tai paveiks mano gyvenimą?“ arba „Ką aš gausiu?“), Tačiau prasmė ta pati - vidinis tikras motyvas.

2. Ar tai veiks?

Kiek pastangų reikia norint pasiekti rezultatą? Ir ar išlaidos pasiteisins?

Priimant tikrai reikia atsižvelgti į tai, kokie ištekliai yra prieinami ir kaip sukurti sąlygas, kuriomis „tai tikrai veikia“.

3. Ar tai logiška?

Nupjaukite komponentą ir „įjunkite“ logiką. Stenkitės vertinti savo sprendimą ne „gerai ar blogai“, o pagal „ar tai prasminga“. Aistringas, kruopštus tyrimas duos tikrų žinių.

4. Kaip tai paveiks kitus?

Klausimą užduoda tie, kurie nenori su pralaimėti išorinis pasaulis. Jei jums svarbi emocinė sąveika, o gerai jaustis galite tik tada, kai jūsų artimieji, tuomet sprendimą daugiausia lems harmonijos pozicijos.

Čia svarbu „neeiti per toli“, nes tai gali būti išreikšta perdėta kontrole („Aš geriau žinau, kaip priversti visus jaustis gerai“). Norint pasiekti tikrą harmoniją, kartais reikia. Be to, jūs taip pat esate visumos dalis, o savo poreikių ignoravimas jokiu būdu nepadės sukurti visiškos harmonijos. Atkreipkite dėmesį į save ir kitus, tada rasite tinkamą sprendimą.

Tikrai pastebėjote, kad kitų žmonių problemos atrodo lengvesnės nei jūsų. Taip yra todėl, kad dažnai turime iškreiptą požiūrį į tai, kas mums nutiko. Kiti žmonės bando sugalvoti racionalų išeitį iš susidariusios situacijos, o mes norime apsisaugoti nuo problemos pasekmių ir nesigilinti į jos esmę. Su tuo susijęs kitas būdas rasti sprendimą, kuris galbūt yra lengviausias.

Trečiasis metodas

90-aisiais JAV tarp tikinčių paauglių buvo labai populiarios apyrankės su užrašu „Ką darytų Jėzus?“. Su tokia pačia sėkme galite įsivaizduoti, ką darytų bet kuris jums autoritetingas asmuo (tėvas, mėgstamas herojus, visuomenės veikėjas). Tai leis jums peržengti savo emocinį požiūrį į problemą ir rasti protingesnį sprendimą.

Kai žmogus yra sotus, jis ne visada sugeba blaiviai samprotauti. Be to, jis gali priešiškai priimti visus pašalinius patarimus, pamiršdamas, kad žmonėms, kurie jo situaciją mato „iš kitos pusės“, yra daug lengviau atskirti kelią, kuriuo reikia plaukti.

Pabandykite klausytis, ką sako jūsų draugai, arba pagalvokite, ką jūsų mėgstamiausias veikėjas darytų, jei būtumėte jūsų vietoje. Sėkmės!