Valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas. a) Nepakankamai aiškiai suformuluotas vadovo sprendimas

Valdymo sprendimas- svarbiausia vadovo darbo rūšis, taip pat tarpusavyje susijusių, kryptingų ir logiškai nuoseklių valdymo veiksmų visuma, užtikrinanti vadovavimo užduočių įgyvendinimą. Šis veiksmas susideda iš komandos veiklos tikslo, programos ir metodų pasirinkimo problemos sprendimo arba tikslo keitimo srityje.

Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas.

Vystymasis ir sprendimų priėmimas yra kūrybinis procesas bet kokio lygio vadovų veikloje, įskaitant:

1. tobulėjimas ir tikslų nustatymas;

2. problemos tyrimas remiantis gauta informacija;

3. efektyvumo (veiksmingumo) kriterijų ir galimų sprendimo pasekmių parinkimas ir pagrindimas;

4. įvairių problemos (užduoties) sprendimo variantų aptarimas su specialistais; optimalaus sprendimo parinkimas ir formulavimas; sprendimų priėmimas;

5. sprendimo konkretizavimas jo vykdytojams.

Ant sprendimo priėmimo stadija alternatyvių sprendimų ir veiksmų krypčių kūrimas ir įvertinimas remiantis daugiamatiais skaičiavimais; parenkami optimalaus sprendimo pasirinkimo kriterijai; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą.

Ant sprendimų įgyvendinimo etapai imamasi priemonių patikslinti sprendimą ir pateikti jį vykdytojams, stebėti jo įgyvendinimo eigą, atlikti reikiamus koregavimus ir įvertinti gautą rezultatą įgyvendinus sprendimą. Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo konkretų rezultatą, todėl valdymo veiklos tikslas – rasti tokias formas, būdus, priemones ir priemones, kurios padėtų pasiekti optimalų rezultatą konkrečiomis sąlygomis ir aplinkybėmis.

Galutinis darbo rezultatas – aprūpinti atlikėjus viskuo, ko reikia, ir sudaryti tinkamas sąlygas efektyviam jų darbui. Taip pat turėtų būti sukurtas ryšių tinklas, skirtas keistis informacija, o atitinkami dalyvių ataskaitų teikimo santykiai turėtų būti pakoreguoti.

Sprendimų priėmimo metodai skirti pasiekti numatytus tikslus, gali būti skirtingi:

1) metodą, paremtą vadovo intuicija, kurį lemia anksčiau sukauptos patirties buvimas ir tam tikros veiklos srities žinių kiekis, padedantis pasirinkti ir priimti teisingą sprendimą;

2) metodas, pagrįstas „sveiko proto“ sąvoka, kai vadovas, priimdamas sprendimus, juos pagrindžia nuosekliais įrodymais, kurių turinys grindžiamas jo sukaupta praktine patirtimi;

3) moksliniu ir praktiniu požiūriu pagrįstas metodas, apimantis optimalių sprendimų pasirinkimą, pagrįstą didelio kiekio informacijos apdorojimu, padedančiu pagrįsti priimtus sprendimus. Šis metodas reikalauja naudoti šiuolaikines technines priemones ir, visų pirma, elektroninius kompiuterius. Vadovo sprendimo pasirinkimo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikiniame vadybos moksle. Tai reiškia, kad vadovas turi visapusiškai įvertinti konkrečią situaciją ir turėti nepriklausomą jo sprendimą priimti vieną iš kelių galimų sprendimų variantų.

Remiantis grupės sprendimų priėmimu, metodai prisideda prie:

1) Smegenų ataka grupė atlieka kaip idėjų generavimo procesą, kai visos galimos alternatyvos yra įvertinamos kritiniu požiūriu.

2) Vardinės grupės metodas apriboja diskusijas ar bendravimą tarpusavyje iki tam tikros ribos. Grupės nariai dalyvauja posėdyje, bet veikia savarankiškai.

3) Delphi metodas panašus į vardinės grupės metodą, su tuo skirtumu, kad fizinis visų grupės narių buvimas nebūtinas. Delphi metodas nereikalauja, kad grupės nariai susitiktų vienas su kitu akis į akį.

Šis metodas apibūdina šiuos veiksmus:

1. Nustatyta problema ir grupės narių prašoma pateikti galimus sprendimus atsakant į kruopščiai parengtą klausimyną.

2. Kiekvienas grupės narys anonimiškai ir savarankiškai atsako į pirmąją anketą.

3. Centre surenkami pirmosios anketos rezultatai, iššifruojami ir apibendrinami.

4. Kiekvienas grupės narys gauna rezultatų kopiją.

5. Peržiūrėjus rezultatus ekspertų prašoma dar kartą priimti sprendimus. Paprastai pateikiami nauji sprendimai arba keičiama pradinė padėtis.

6. Šie veiksmai kartojami tiek kartų, kiek reikia, kol pasiekiamas sutarimas.

KLAUSIMAS 17. KOMUNIKACIJOS VALDYMO SAMPRATA. BENDRAVIMO PROCESO TURINYS.

Bendravimas informacijos perdavimo iš šaltinio gavėjui procesas.

Bendravimo tikslas yra pasiekti, kad gavėjas tiksliai suprastų išsiųstą pranešimą.

Visų rūšių valdymo veikla grindžiama informacijos mainais. Todėl ryšiai vadinami jungiamaisiais procesais. Bendravimas ir informacija yra skirtingos, bet susijusios sąvokos. Komunikacija apima ir tai, kas perduodama, ir kaip perduodama. Kad bendravimas vyktų, reikia bent dviejų žmonių.

išsiskirti keturi pagrindiniai elementai keitimosi informacija metu.

1. Siuntėjas- asmuo, kuris renka arba atrenka informaciją ir ją perduoda.

2. Pranešimas- informacijos, perduodamos žodžiu arba užkoduotos naudojant simbolius, esmė.

3. Kanalas- informacijos perdavimo priemonė.

4. Gavėjas– asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją suvokia.

Bendravimo procesas - yra keitimosi informacija tarp dviejų ar daugiau žmonių procesas .

Bendravimo proceso tikslas yra užtikrinant perduodamos informacijos supratimą iš jos gavėjo pusės.

Valdymo sprendimo įgyvendinimas yra padalintas į kelis etapus:

1) Pasirengimas valdymo sprendimo rengimui – apima tokius elementus kaip informacijos apie situaciją gavimas, tikslų išsikėlimas, vertinimo sistemos sukūrimas, valdymo situacijos analizė, situacijos diagnozavimas ir situacijos raidos prognozės sudarymas.

Informacija apie situaciją turi būti patikima, pakankamai išsami ir tuo pačiu ne perteklinė. Analitinę medžiagą turėtų rengti specialistai, turintys žinių ir patirties sprendžiamos valdymo problemos srityje.

Didelę reikšmę turi vadovo įtakos tikslų ugdymas. Tikslų apibrėžimas turėtų būti atliekamas tiesiogiai dalyvaujant sprendimus priimančiam asmeniui.

Valdymo sprendimų kūrimo procese svarbų vaidmenį atlieka adekvatus situacijos ir įvairių jos raidą įtakojančių veiksnių įvertinimas.

Šiuo tikslu būtina suformuoti vertinimo sistemą, kuri turėtų apimti:

• - vertinimo objektą apibūdinantys kriterijai;
• - rodiklių ir skalių sistema, pagal kurią objektas vertinamas pagal kiekvieną iš kriterijų;
• - valdymo sprendimų variantų ir jų pasirinkimo lyginamojo vertinimo atlikimo principai.

Situacijos analizė apima veiksnių, lemiančių jos vystymosi dinamiką, nustatymą. Šiuo atveju gali būti naudojami faktorinės ir koreliacinės analizės metodai.

Situacijos diagnozavimo užduotis yra nustatyti pagrindines jos problemas ir jų įtakos pobūdį. Šis elementas skirtas padėties raidos modeliams nustatyti; kryptingo poveikio jo raidai mechanizmai; įvairių išteklių, reikalingų valdymo sprendimui įgyvendinti, poreikis.

Didelę reikšmę turi laukiamų vadovo įtakos rezultatų pristatymas, kuris pasiekiamas sudarant situacijos raidos prognozę.

2) Valdymo sprendimo parengimas – susideda iš alternatyvių sprendimų generavimo, pagrindinių kontrolės veiksmų variantų parinkimo, situacijos raidos scenarijų kūrimo ir pagrindinių kontrolės veiksmų variantų ekspertinio įvertinimo.

Plačiai paplitusios tokios alternatyvių variantų generavimo procedūros kaip analogų metodas, smegenų šturmas, vadovų sprendimų sintezė ir kt. Pastaraisiais dešimtmečiais buvo pradėtos kurti automatizuotos sprendimų variantų generavimo sistemos.

Atrankos metu išbraukiami akivaizdžiai neperspektyvūs ar nekonkurencingi variantai. Atrenkant reikėtų vadovautis lyginamojo vertinimo lygiu ir reikalavimu, kad nebūtų dubliavimosi.

Pagrindinis scenarijų rengimo uždavinys – suteikti sprendimų priėmėjui situacijos supratimą ir labiausiai tikėtinus jos vystymosi būdus. Patartina apsvarstyti įvairius pagrindinių situacijos raidos veiksnių pokyčių dinamikos variantus.

Kitas etapas – pagrindinių kontrolės veiksmų variantų ekspertinis įvertinimas. Jos uždavinys – įvertinti svarstomų valdymo įtakų variantų ir užsibrėžtų tikslų pasiekimo pagrįstumą. Remiantis tuo, svarstomi variantai reitinguojami.

3) Sprendimo priėmimo etapas susideda iš trijų elementų: kolektyvinės tarpusavio peržiūros, sprendimų priėmėjo sprendimų priėmimo, veiksmų plano rengimo.

Kolektyvinė ekspertizė užtikrina geresnį valdymo sprendimų pagrįstumą ir efektyvumą. Tarp jo įgyvendinimo būdų yra šie: Delphi metodai, smegenų šturmas, komisiniai, Pattern ir kt.

Remdamasis alternatyvių variantų tyrimo rezultatais, atsižvelgdamas į papildomą informaciją, remdamasis asmenine patirtimi ir intuicija, sprendimų priėmėjas priima valdymo sprendimą. Tuo pačiu metu jis gali radikaliai skirtis nuo visų siūlomų variantų.

Perėjimas prie priimto sprendimo įgyvendinimo reikalauja veiksmų ir išteklių derinimo laiku ir vietoje. Tai pasiekiama planuojant priimto valdymo sprendimo įgyvendinimą. Valdymo sprendimų įgyvendinimo procese planus reikia koreguoti. Tai pagrįsta galimybe keisti išorines ir vidines sąlygas, teisės aktus, rinkos sąlygas, įmonės strategiją ir kt.

4) Vadovybės sprendimo įgyvendinimas remiantis parengtu veiksmų planu. Sprendimo įgyvendinimo etapas apima sprendimo pristatymą vykdytojams, vykdytojų aprūpinimą ištekliais, įgaliojimų delegavimą ir vykdytojų veiksmų koordinavimą visose sprendimo įgyvendinimo srityse.

Sprendimo atnešimas vykdytojams yra vienas iš svarbiausių sprendimo vykdymo organizavimo elementų. Jis vykdomas nustatant užduotis asmeniui, priimančiam sprendimą įsakymo, nurodymo, nurodymo ir kt. Kartu vadovas turi įsitikinti, kad suvokia atlikėjams keliamų užduočių ir terminų esmę, jų reikšmę bendro tikslo siekimui, kad kiekvienas atlikėjas suprastų teises ir pareigas, bendravimo su kitais atlikėjais tvarką. atlikėjai.

Priimto sprendimo įvykdymo efektyvumas didele dalimi priklauso nuo savalaikio vykdytojų aprūpinimo konkretiems uždaviniams spręsti numatytais ištekliais.

Kiekvienas vykdytojas turi turėti tam tikrus įgaliojimus ir turėti tam tikrą veiksmų laisvę netikėtai pasikeitus sprendimo įgyvendinimo sąlygoms. Būtina nustatyti situacijas, kuriose atlikėjas turi teisę priimti situacinius sprendimus, kurie yra aukštesnio lygio vadovybės prerogatyva.

Valdymo sprendimo įgyvendinimo efektyvumą lemia ir visų vykdytojų veiksmų nuoseklumas. Paprastai, įgyvendinant vadovo sprendimą, kai kurios užduotys atliekamos anksčiau nei numatyta, kai kurios atsilieka. Tai išspręsti galima tik nuolat koordinuojant atliekamus darbus, perskirstant tam tikrus išteklius (laiko, finansinius ir materialinius išteklius, darbuotojus ir kt.).

5) Įgyvendinimo stebėjimo ir situacijos po vadybinio poveikio raidos rezultatų analizės etapas.

Numatytų veiklų ir veiksmų įgyvendinimo stebėjimas užtikrina organizacijos efektyvumą. Priklausomai nuo valdymo objekto pobūdžio, naudojami įvairūs valdymo tipai. Pagrindiniai valdymo tipai yra nuolatinis ir diskretinis valdymas. Jeigu valdymo sprendimų vykdymo procese kontroliuoti neįmanoma, taikoma galutinių vadovo įtakos rezultatų kontrolė. Pagrindinis kontrolės uždavinys – laiku fiksuoti nukrypimus nuo optimalaus proceso raidos, planuojamo tarpinio ar galutinio rezultato. Remiantis kontrolės rezultatais, planas ir kontrolės veiksmai yra koreguojami, siekiant visapusiškiau pasiekti užsibrėžtą valdymo tikslą.

Laiku koordinuoti veiksmus galima tik remiantis nuolatine priimtų planų įgyvendinimo, nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų stebėjimu.

Analizė skirta įvertinti priimtų valdymo sprendimų efektyvumą ir turėtų apimti:

• - sprendimų ir planų stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimas;
• - papildomos galimybės ir perspektyvos;
• - papildoma rizika.

Analizės rezultatai gali būti paskata iš naujo įvertinti organizacijos galimybes, paskatinti vadovybę permąstyti ir keisti savo misiją bei strategiją.

Tiriant sprendimų priėmimo procesus tiek teorijoje, tiek vadybos praktikoje, dar visai neseniai didžiausias dėmesys buvo skiriamas sprendimų alternatyvų kūrimo etapui ir klausimams, susijusiems su geriausio varianto paieška. Netgi buvo manoma, kad būtent sprendimo kūrimas užėmė daugiausia laiko ir lėšų, skiriamų iškilusiai problemai išspręsti.

Tačiau valdymo praktika rodo ką kita. Būtent sprendimų įgyvendinimas, kuris yra sudėtingiausias, daug darbo reikalaujantis ir ilgiausias PPR etapas, sunaudojantis didžiąją dalį laiko ir išteklių, yra ir silpniausia valdymo veiklos proceso grandis.

Šiuo metu valdymo praktikoje stebimas atotrūkis tarp vadovo sprendimo priėmimo ir jo įgyvendinimo, kuris išreiškiamas tiek įgyvendinimo laiko vilkinimu, tiek įgyvendintų sprendimų nepakankamu veiksmingumu, didžiąja dalimi yra nepakankamo vadovų dėmesio. tokia svarbi jų darbo sritis kaip asmeninis valdymas. Faktas yra tas, kad ne vienas, net ir pats nuostabiausias sprendimas, neįgyvendinamas automatiškai, jo įgyvendinimui reikia įdėti tam tikrų pastangų, organizuoti įgyvendinimą. Todėl viena pagrindinių valdymo funkcijų yra lyderystė (lyderystė), kurios esmė – asmeninis valdymas. Vadovavimo komponentai yra vadovavimas ir kontrolė. Valdžia organizacijoje išreiškiama realia galimybe galutinius sprendimus priimti vienam, o įsakymas – organizuojant ir kontroliuojant jų įgyvendinimą, t.y. paskirstant išteklius, parenkant ir įdarbinant atlikėjus, gebančius savarankiškai vykdyti užsakymus, sukurti efektyvias paskatas vykdyti.

Kaip jau minėta, šiuolaikinės vadybos sąlygomis dėl didelio specialistų skaičiaus dalyvavimo kūrimo ir sprendimų priėmimo procese jie tampa vis kolegialesni. Tai leidžia manyti, kad turėtų keistis vadovų pastangų, skiriamų priimant sprendimus ir organizuojant bei stebint jų įgyvendinimą, santykis. Svorio centras lyderio veikloje pamažu pereina iš sprendimų priėmimo sferos į jų įgyvendinimo organizavimo ir stebėjimo sferą, taip pat viso sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo proceso tęstinumo ir stabilumo palaikymą. Tačiau tai nė kiek nesumažina, o, priešingai, padidina vadovų atsakomybę, taigi ir jų vaidmenį organizacijoje.

Taigi sėkmingam priimtų sprendimų įgyvendinimui organizacija turi turėti jų įgyvendinimo mechanizmą. Sprendimų įgyvendinimo organizavimo sudėtingumas slypi būtinybėje koordinuoti daug tarpusavyje susijusių, vienu metu vykdomų valdymo sprendimų, kurie yra skirtinguose įgyvendinimo etapuose. Valdymo sprendimo įgyvendinimo etapą sudaro šios procedūros:

sprendimo įgyvendinimo plano parengimas;

įgyvendinimo valdymas;

sprendimų įgyvendinimo kontrolė;

įgyvendinimo rezultatų įvertinimas.

Atsižvelgdami į kiekvienos iš minėtų procedūrų turinį, galime nustatyti tokius pagrindinius valdymo sprendimų įgyvendinimo organizacinio mechanizmo uždavinius.

Sprendimo įgyvendinimo plano parengimas.

Būtinų darbų komplekso apibrėžimas.

Reikalingo išteklių kiekio nustatymas.

Atlikėjų skaičiaus nustatymas.

Darbų, išteklių ir atlikėjų pasiskirstymas pagal objektus, užduotis ir terminus.

Sprendimo įgyvendinimo valdymas.

Mokomosios ir metodinės veiklos su atlikėjais vykdymas.

Asmeninis valdymas sprendimų įgyvendinimo eigoje.

Pagalbos atlikėjams teikimas iškilus sunkumams.

Sprendimo įgyvendinimo kontrolė.

Stebėti, kaip laikomasi įdiegto sprendimo pagrindinių savybių.

Stebėti, kaip laikomasi terminų

Probleminės situacijos būklės kontrolė.

Nukrypimų priežasčių nustatymas įgyvendinant sprendimą.

Sprendimo įgyvendinimo programos pakeitimų atlikimas (jei reikia).

Įgyvendinimo rezultatų įvertinimas.

Periodinis sprendimo faktinio efektyvumo įvertinimas.

Sprendimo efektyvaus veikimo termino pabaigos prognozavimas.

Būtinybės koreguoti esamą arba priimti naują sprendimą nustatymas.

Patirties kaupimas, sisteminimas ir standartinių sprendimų įgyvendinimo algoritmų kūrimas.

Vadovybės sprendimų įgyvendinimo proceso modelis parodytas pav. 10.1.

Gerčikova Irina Nikonovna

Valdymo sprendimas yra konkrečios vadybinės valdymo veiklos rezultatas. Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Tobulėjimas ir sprendimų priėmimas yra kūrybinis procesas bet kurio lygio vadovų veikloje, įskaitant:

• tobulėjimas ir tikslų nustatymas;
• problemos tyrimas remiantis gauta informacija;
• veiksmingumo (veiksmingumo) kriterijų ir galimų sprendimo pasekmių parinkimas ir pagrindimas;
• įvairių problemos (užduoties) sprendimo variantų aptarimas su specialistais; optimalaus sprendimo parinkimas ir formulavimas; sprendimų priėmimas;
• sprendimo patikslinimas jo vykdytojams.

Valdymo technologija valdymo sprendimą laiko procesu, susidedančiu iš trijų etapų: sprendimo parengimas: sprendimo priėmimas; sprendimo įgyvendinimas.

Ant pasiruošimo etapai valdymo sprendimą, atliekama ekonominė situacijos analizė mikro ir makro lygmenimis, įskaitant informacijos paiešką, rinkimą ir apdorojimą, taip pat nustatomos ir formuojamos problemos, kurias reikia spręsti.

Ant sprendimo priėmimo stadija alternatyvių sprendimų ir veiksmų krypčių kūrimas ir įvertinimas remiantis daugiamatiais skaičiavimais; parenkami optimalaus sprendimo pasirinkimo kriterijai; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą.

Ant sprendimų įgyvendinimo etapai imamasi priemonių patikslinti sprendimą ir pateikti jį vykdytojams, stebėti jo įgyvendinimo eigą, atlikti reikiamus koregavimus ir įvertinti gautą rezultatą įgyvendinus sprendimą. Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo konkretų rezultatą, todėl valdymo veiklos tikslas – rasti tokias formas, būdus, priemones ir priemones, kurios padėtų pasiekti optimalų rezultatą konkrečiomis sąlygomis ir aplinkybėmis.

Valdymo sprendimai gali būti pagrįsti, priimti remiantis ekonomine analize ir daugiamačiu skaičiavimu bei intuityvūs, kurie nors ir taupo laiką, tačiau savyje talpina klaidų ir neapibrėžtumo galimybę.

Priimti sprendimai turi būti pagrįsti patikima, aktualia ir nuspėjama informacija, visų sprendimus įtakojančių veiksnių analize, atsižvelgiant į galimų jų pasekmių numatymą.

Vadovai privalo nuolat ir visapusiškai studijuoti gaunamą informaciją, kad galėtų pagal ją parengti ir priimti valdymo sprendimus, kurie turi būti derinami visuose įmonės vidaus hierarchinės valdymo piramidės lygiuose.

Informacijos, kurią reikia apdoroti, norint priimti efektyvius valdymo sprendimus, kiekis yra toks didelis, kad jau seniai viršijo žmogaus galimybes. Būtent šiuolaikinės stambios gamybos valdymo sunkumai lėmė platų elektroninių kompiuterių naudojimą, automatizuotų valdymo sistemų kūrimą, todėl reikėjo sukurti naują matematinį aparatą ir ekonominius bei matematinius metodus.

Sprendimų priėmimo metodai skirti pasiekti numatytus tikslus, gali būti skirtingi:

1) vadovo intuicija pagrįstas metodas, kurį lemia jo anksčiau sukaupta patirtis ir žinių kiekis konkrečioje veiklos srityje, padedantis pasirinkti ir priimti teisingą sprendimą;
2) metodas, pagrįstas „sveiko proto“ sąvoka, kai vadovas, priimdamas sprendimus, juos pagrindžia nuosekliais įrodymais, kurių turinys grindžiamas savo praktine patirtimi;
3) moksliniu ir praktiniu požiūriu pagrįstas metodas, apimantis optimalių sprendimų parinkimą, pagrįstą didelių informacijos kiekių apdorojimu, padedantis pagrįsti priimtus sprendimus. Šis metodas reikalauja naudoti šiuolaikines technines priemones ir, visų pirma, elektroninius kompiuterius. Vadovo sprendimo pasirinkimo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikiniame vadybos moksle. Tai reiškia, kad vadovas turi visapusiškai įvertinti konkrečią situaciją ir turėti nepriklausomą jo sprendimą priimti vieną iš kelių galimų sprendimų variantų.

Kadangi vadovas turi galimybę pasirinkti sprendimus, jis yra atsakingas už jų įgyvendinimą. Priimti sprendimai pateikiami vykdomosioms institucijoms ir jų vykdymas kontroliuojamas. Todėl valdymas turi būti kryptingas, turi būti žinomas valdymo tikslas. Kontrolės sistemoje turi būti laikomasi principo pasirinkti priimtiną sprendimą iš tam tikros sprendimų visumos. Kuo didesnis pasirinkimas, tuo efektyvesnis valdymas. Renkantis valdymo sprendimą, jam keliami šie reikalavimai: sprendimo pagrįstumas; optimalus pasirinkimas; sprendimo galiojimas; trumpumas ir aiškumas; specifiškumas laike; orientavimas į atlikėjus; vykdymo efektyvumas.

33. Reikalavimai valdymo sprendimams.

Valdymo technologijų reikalavimai ir svarbiausios sprendimų priėmimo sritys

Technologijų valdymo reikalavimus galima apibendrinti taip:

• problemų formulavimas, sprendimų kūrimas ir parinkimas turėtų būti sutelktas valdymo hierarchijos lygmenyje, kur yra tam aktuali informacija;
• informacija turėtų būti iš visų įmonės padalinių, esančių skirtinguose valdymo lygiuose ir atliekančių įvairias funkcijas;
• sprendimo pasirinkimas ir priėmimas turėtų atspindėti tų valdymo lygių, kuriems bus patikėtas sprendimą įgyvendinti arba kurie yra suinteresuoti jo įgyvendinimu, interesus ir galimybes;
• Santykiuose valdymo hierarchijoje turi būti griežtai laikomasi pavaldumo, griežtos disciplinos, aukštų reikalavimų ir neabejotino paklusnumo.

Priimant valdymo sprendimus, naudojami šie veiksniai: hierarchija; tikslinės tarpfunkcinės grupės; formalios taisyklės ir procedūros; planai; horizontalios jungtys.

1) Naudojant hierarchiją sprendimų priėmimą atlieka dauguma firmų, siekdamos koordinuoti veiklą ir sustiprinti valdymo centralizaciją.
Amerikos įmonėse vadovai dažniausiai deleguoja savo sprendimų priėmimo įgaliojimus tam lygiui, kuriame yra daugiau reikalingos informacijos ir kuris yra tiesiogiai susijęs su konkretaus sprendimo įgyvendinimu. Amerikos vadovai, priimdami sprendimus, nenori užmegzti tiesioginio kontakto su pavaldiniais, esančiais daugiau nei vienu hierarchiniu lygiu žemiau, kad nepažeistų valdymo sąsajų principo.

2) Tikslinių tarpfunkcinių grupių naudojimas priimant sprendimus gana paplitusi Amerikos firmose. Tokios darbo grupės paprastai sudaromos laikinai. Jų nariai atrenkami iš įvairių padalinių ir valdymo lygių. Kuriant tokias grupes siekiama panaudoti specialias grupės narių žinias ir patirtį priimant konkrečius ir sudėtingus sprendimus. Į naujų produktų kūrimą dažniausiai įtraukiamos tikslinės grupės. Tada jie apima inžinierius, rinkodaros specialistus, gamybos darbuotojus, finansininkus ir tiekėjus. Iš pradžių jie parengia aukšto profesinio lygio informaciją, kuria remdamiesi aukščiausioji vadovybė nusprendžia skirti kapitalo investicijas naujų produktų kūrimui ir diegimui. Tikslinės tarpfunkcinės grupės vadovas yra vienas iš jos narių arba aukštesnis vadovas, kurį darbo metu gali pakeisti kitas specialistas.

3) Formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas priimant sprendimus yra veiksmingas būdas koordinuoti veiksmus. Tačiau reglamentai ir taisyklės griežtina valdymo sistemą, o tai lėtina inovacijų procesus ir apsunkina planų taisymą dėl besikeičiančių aplinkybių.

4) Erškėčių naudojimas priimant sprendimus skirtas koordinuoti įmonės veiklą centre. Planavimas yra ta svarbi valdymo veiklos rūšis, kuriai vadovai praleidžia didelę savo laiko dalį. Rengiant planus vykdomas skirtingų valdymo lygių interesų ir tikslų derinimo procesas. Amerikos firmose valdymo problemoms spręsti yra pritaikytos kontrolės ir apskaitos sistemos, jų pagrindu kuriami planai. Vadovai nuolat stebi numatytų rodiklių įgyvendinimą ir turi galimybę juos koreguoti, jei toks poreikis yra pagrįstas aukščiausių įmonės vadovų ar gamybos padalinių vadovų akivaizdoje.

34. Sąlygos ir veiksniai, lemiantys valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą.

Valdymo sprendimų kokybė turėtų būti suprantama kaip jos atitikties sprendžiamų uždavinių pobūdžiui, siekiant funkcionuoti ir plėtoti gamybos sistemas. Kitaip tariant, kiek SD numato tolesnius gamybos sistemos plėtros būdus rinkos santykių formavimosi sąlygomis.

Valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą lemiančius veiksnius galima klasifikuoti pagal įvairius kriterijus – tiek vidinio pobūdžio (susijusius su kontrolės ir valdomomis sistemomis), tiek išorinius (aplinkos įtaka). Šie veiksniai apima:

1. objektyvaus pasaulio dėsniai, susiję su SD priėmimu ir įgyvendinimu;
2. aiškus tikslo išdėstymas – kodėl priimamas SD, kokių realių rezultatų galima pasiekti, kaip išmatuoti, susieti tikslą ir pasiektus rezultatus;
3. turimos informacijos apimtis ir vertė - sėkmingam SD pritaikymui svarbiausia ne informacijos apimtis, o vertė, kurią lemia personalo profesionalumo lygis, patirtis, intuicija;
4. SD kūrimo laikas - kaip taisyklė, valdymo sprendimas visada priimamas esant laiko spaudimui ir ekstremalioms aplinkybėms (resursų trūkumas, konkurentų aktyvumas, rinkos sąlygos, nenuoseklus politikų elgesys);
5. valdymo organizacinės struktūros;
6. valdymo veiklos įgyvendinimo formos ir būdai;
7. SD kūrimo ir diegimo metodai ir technikos (pavyzdžiui, jei įmonė pirmauja, metodika yra viena, jei seka kitas – kitokia);
8. sprendimo pasirinkimo varianto vertinimo subjektyvumas. Kuo SD nepaprastesnis, tuo vertinimas subjektyvesnis.
9. valdymo ir valdomų sistemų būklė (psichologinis klimatas, vadovo autoritetas, personalo profesinė ir kvalifikacinė sudėtis ir kt.);
10. SD kokybės ir efektyvumo lygio ekspertinių vertinimų sistema.

Valdymo sprendimai turėtų būti pagrįsti objektyviais socialinės raidos dėsniais ir modeliais. Kita vertus, SD reikšmingai priklauso nuo daugelio subjektyvių veiksnių – sprendimų kūrimo logikos, situacijos įvertinimo kokybės, užduočių ir problemų struktūrizavimo, tam tikro valdymo kultūros lygio, sprendimų įgyvendinimo mechanizmo, vykdomosios disciplinos ir kt. kartu visada reikia atsiminti, kad net ir kruopščiai apgalvoti sprendimai gali būti neveiksmingi, jei negali numatyti galimų situacijos, gamybos sistemos būklės pokyčių.

35. Galia ir valdymas. Galios formos.

36. Lyderystė ir lyderystė. Pagrindiniai požiūriai į lyderystės problemą.

37. Pagrindinių vadovavimo stilių klasifikacija.

Yra keletas vadovavimo stilių klasifikacijų, tačiau labiausiai paplitusi iš jų yra pagrįsta Kurto Lewino idėjomis. Pagal tai išsiskirti autokratinis(autoritarinis), demokratinis ir liberalus stiliai, kurie skiriasi valdymo funkcijų vadovo koncentracijos laipsniu ir jo bei jo vadovaujamos komandos dalyvavimu priimant sprendimus.

Autokratinis (autoritarinis) stilius reiškia griežtą vadovavimą – įsakymus, nurodymus, kurių reikalaujama iš grupės griežtai laikytis. To besilaikantis vadovas nustato visą grupės veiklą, nurodo visas technikas ir veiksmus.

Šiam stiliui būdingas aiškus veiklos tikslų išsikėlimas, energinga įsakymų, įsakymų davimo forma, nepakantumas viskam, kas prieštarauja vadovo nuomonei. Tokio lyderio grupės nariai nuolat yra netikrumo būsenoje dėl savo būsimų veiksmų, žino tik savo konkrečias užduotis.

Dalyvių bendravimą vadovas sumažina iki minimumo, todėl jis vyksta tik jam tarpininkaujant arba jam prižiūrint. Jei reikia, vadovas suskirsto pavaldinius į grupes, nepaisydamas jų nuomonės. Girdamas ir kritikuodamas jis laikosi tik savo nuomonės.

• Sunku. Toks vadovas griežtas, bet teisingas, išlaiko jau susiklosčiusius santykius kolektyve net pasikeitus situacijai; pavaldumo šalininkas, gerai elgiasi su pavaldiniais, kurie „žino savo vietą“. Daugelis priima tokį vadovavimo metodą, nes sumažina jų asmeninę atsakomybę už komandos nesėkmes. Tuo pačiu metu pavaldiniai mano, kad vykdo tik individualius įsipareigojimus.
• magistro. Toks vadovas savo pavaldiniams primeta tėviško rūpestingumo poziciją, kreipia dėmesį į jų materialinės gerovės gerinimą, kišasi į jų reikalus, net asmeninius. Toks vadovavimo stilius ypač paplitęs tarp sporto komandų trenerių. Perdėta pavaldinių apsauga ir globa gali sukelti tų agresyvų atsaką. Jie rimtai pasipriešins lyderiui, kuris, anot jų, neleis jiems „net kvėpuoti“. Kiti pripranta prie tokios lyderystės sistemos ir kartais stengsis ją išlaikyti, nes bet kokie jų veiksmai ir norai šiuo atveju jau yra „užprogramuoti“. Dėl to toks vadovavimo postilius mažina pavaldinių dalykinį ir socialinį aktyvumą, o kai kuriais atvejais atima iš jų galimybę gyventi savarankišką gyvenimą.
• Nenuoseklus. Tai yra neveiksnus, nesurinktas, kaip taisyklė, despotiškas lyderis. Jis rodo galią, tačiau nepasitiki savimi, jam labiau patinka iškelti silpnesnį, bet paklusnesnį turtą, o ne labiau išmanantį, bet nepriklausomą. Smulkus išrankus, pasiruošęs kompromisams, o tai padės jam išsisukti nuo atsakomybės nesėkmės atveju.

At demokratinis stilius valdymo grupė vienaip ar kitaip yra susijusi su veiklos organizavimu. Vadovas leidžia grupės nariams dalyvauti (ir net sveikina tai) nustatant jos veiklos turinį, paskirsto jiems atsakomybę, skatina ir plėtoja pavaldinių santykius, siekdamas sumažinti grupės viduje įtampą; kuria draugystės ir verslo bendradarbiavimo atmosferą. Visi grupės nariai paprastai žino visus pagrindinius veiklos etapus. Kai kas nors paklausia patarimo, vadovas siūlo rinktis ne vieną, o kelis būdus, kaip pasiekti tikslą. Darbuotojai skirstomi į grupes pagal jų norą. Lyderis stengiasi būti objektyvus, girdamas ir kritikuodamas jų dalyvius.

Demokratinio stiliaus besilaikančio lyderio poziciją galima apibūdinti taip „pirmas tarp lygių“. Jo galia yra būtina racionaliam komandai tenkančių užduočių vykdymui, tačiau nėra pagrįsta įsakymais ir represijomis. Toks vadovas labiau prieinamas pavaldiniams, kurie su juo jaučiasi laisvai ir noriai bendrauja. Pavaldiniams suteikimas kai kuriais atvejais savarankiškumas ir iniciatyvumas prisideda prie jų socialiai brandaus elgesio formavimo.

Tačiau nelankstumo ir agresyvumo nebuvimas toks vadovas turi kompensuoti didesnį nei įprasta įsitraukimą į darbą. Atkaklumas, nuoseklumas ir taktiškumas – pagrindiniai tokį vadovavimo stilių demonstruojančių lyderių „ginklai“.

At liberalus stilius vadovas įsikiša, dalyvauja organizuojant grupės veiklą tik tada, kai pastarosios nariai kreipiasi į jį, o jo įsikišimas realizuojamas patarimo ir paaiškinimo forma. Grupės nariams suteikiama visiška laisvė patiems priimti sprendimus. Medžiaga ir informacija jiems teikiama tik jiems patiems to paprašius. Tokį stilių demonstruojantys lyderiai retai komentuoja.

38. Valdymo tinklelis R. Blake'as ir J. Moutonas.

Devintojo dešimtmečio pradžioje atsirado „valdymo tinklelio“ koncepcija, kurią sukūrė amerikiečių psichologai Robertas Blake'as ir Jane Mouton.

Šios diagramos vertikalioji ašis įvertina „susirūpinimą žmonėmis“ skalėje nuo 1 iki 9. Horizontalioji ašis taip pat vertina „rūpestį dėl gamybos“ skalėje nuo 1 iki 9. Vadovavimo stilių lemia abu šie kriterijai. Blake'as ir Moutonas apibūdina vidurinę ir keturias kraštutines gardelės pozicijas kaip

1. 1. - skurdo baimė. Norint pasiekti tokią darbo kokybę, kuri leis išvengti atleidimo iš darbo, reikia tik minimalių vadovo pastangų.

1. 9. - poilsio namai. Vadovas orientuojasi į gerus, šiltus žmonių santykius, bet mažai rūpinasi užduočių atlikimu.

5. 5. - organizavimas. Vadovas pasiekia priimtiną užduočių atlikimo kokybę, rasdamas efektyvumo ir geros moralės balansą.

9. 9. - komanda. Padidindamas dėmesį pavaldiniams ir efektyvumą, vadovas užtikrina, kad pavaldiniai sąmoningai prisijungtų prie organizacijos tikslų. Tai užtikrina aukštą moralę ir aukštą efektyvumą.

Valdymo tinklelis apima du vadovo darbo komponentus. Pirmasis – dėmesys sprendžiant gamybos problemas ir užduotis, antrasis – dėmesys žmonėms. Sąvoka „gamyba“ reiškia ne tik materialinių gėrybių gamybą, bet ir pardavimų įgyvendinimą, atsiskaitymus, klientų aptarnavimą ir kt.

Mažas dėmesys gamybinių problemų ir žmonių sprendimui veda prie vadinamojo „apgailėtino“ valdymo stiliaus (1.1).

Vadovai svyruoja tarp 1.9 stiliaus (santykių valdymas) ir 9.1 stiliaus (valdymas, pagrįstas veiklos tikslais). Norėdami padidinti grąžą, lyderiai „užveržia varžtus“, o kai pradeda kentėti santykiai tarp žmonių, jų „švytuoklė“ grįžta į 1,9 poziciją.

Grotelės viduryje yra „aukso vidurio“ stilius arba balansas tarp „morkos ir lazdelės“.

9.9 punktui būdingas ryšys tarp dėmesio žmogui ir gamybos problemų sprendimo. Vadovavimo stiliui būdingas rezultatų siekimas per santykius ar žmogiškąjį faktorių.

Blake'as ir Moutonas rėmėsi tuo, kad efektyviausias vadovavimo stilius – optimalus stilius – buvo 9 poziciją užimančio lyderio elgesys. 9. Jų nuomone, toks lyderis sujungia didelį dėmesį savo pavaldiniams ir tokį patį dėmesį. į pasirodymą. Jie taip pat suprato, kad yra daug veiklų, kuriose sunku aiškiai ir nedviprasmiškai identifikuoti vadovavimo stilių, tačiau tikėjo, kad profesionalus mokymas ir sąmoningas požiūris į tikslus leidžia visiems lyderiams priartėti prie 9. 9 stiliaus, taip padidinant savo efektyvumą.

Blake'o ir Mouton valdymo tinklelis turėjo didelės įtakos organizacijų diagnozei ir vadovų veiklai, leido nustatyti apribojimus ir tuo remiantis kurti bei įgyvendinti organizacijos plėtros programas.

• Pagrindiniai valdymo sprendimų rengimo ir įgyvendinimo etapai
• Kolektyvinės valdymo sprendimų kūrimo formos

Vienas iš svarbiausių aspektų, apibūdinančių bet kurios organizacijos veiklą, yra valdymo sprendimo kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas. Žvelgiant į šį aspektą, organizaciją laikome socialiniu organu, kurio funkcija yra valdymo sprendimų rengimas ir (ar) įgyvendinimas. Sprendimų priėmimas kaip psichinis aktas pasireiškia įvairiomis žmogaus veiklos apraiškomis – visur, kur iškyla probleminė situacija. Todėl pirmas dalykas, kurį reikia padaryti pradedant svarstyti šią temą, yra nustatyti valdymo sprendimo specifiką, t.y. sprendimus, parengtus, priimtus ir įgyvendintus organizacijos sąlygomis, organizuojamos jungtinės veiklos sąlygomis. Daugiausia bus kalbama apie psichologinius ir pedagoginius valdymo sprendimų aspektus.

Valdymo sprendimo specifika ir valdymo užduočių rūšys

Kuo vadovybės sprendimas skiriasi nuo sprendimų, kuriuos žmogus priima kasdieniame gyvenime?

Pagrindinis valdymo sprendimo bruožas yra tas, kad jis vykdomas organizacijos, sukurtos tam tikrai tikslinei funkcijai atlikti, pavyzdžiui, gaminių išleidimui ar specialistų išleidimui, sąlygomis. Ši tikslinė funkcija, lemianti šios organizacijos egzistavimo prasmę, lemia ir visų problemų, kylančių organizacijos valdymo procese, sprendimą. Iš pagrindinės ypatybės išvedamos visos kitos. Įvardinkime kai kuriuos iš jų.

Pirmas bruožas yra priimamo sprendimo konkretumas. Darbuotojas, įtrauktas į organizaciją, užimantis joje tam tikras pareigas, randa paruoštus ne tik tikslus, priemones ir metodus kylančioms problemoms spręsti, bet, kaip taisyklė, netgi motyvaciją, lemiančią jo veiklos prasmę. Be to, dauguma darbuotojo sprendimų yra gana griežtai nulemti jei ne jo paties anksčiau priimtų sprendimų, tai bet kokiu atveju aukštesnės vadovybės priimtų sprendimų. Prisiminkite, kad darbuotojo priimtų sprendimų nepriklausomumo laipsnio klausimas yra pagrindinis visų organizacijos teorijų klausimas.

Antrasis bruožas – valdymo sprendimo kūrimas ir vykdymo organizavimas yra ne tik mąstymo procesas, bet ir socialinė veikla, apimanti daugelio žmonių dalyvavimą, funkcijų pasidalijimą tarp jų, sąveikos organizavimą ir perėjimą. sprendimo kūrimo proceso laiko etapų skaičius. Vėlgi, svarbiausias bet kurios organizacijos teorijos klausimas yra žmonių dalyvavimo sprendimų priėmimo procese mastas. Bet bet kurioje organizacijoje net ir esant kraštutinėms administracinės savivalės formoms, vadovo sprendimo subjektas yra ne individas, o žmonių grupė. Kodėl? Atsakymą į tai duoda trečioji savybė.

Trečias bruožas – priklausomybė nuo subjektyvių informacijos šaltinių. Iškilusią vadovo užduoties idėją, jos sprendimo sąlygas ir priemones, kurias formuoja sprendimų priėmėjas, daugiausia lemia informacija, kurią jam pasako kiti žmonės jo prašymu, įsakymu ar prašymu. Ši informacija kažkaip atspindi informaciją pranešančio ar perduodančio asmens nuomonę ar požiūrį. Todėl kiekvienas sprendimas, kad ir koks nepriklausomas jis atrodytų, suponuoja kitas nuomones, į kurias jis lygiuojasi arba kurioms prieštarauja.

Ketvirtas požymis – atsakomybė už sprendimo pasekmes. Bet koks vadybinis sprendimas, kuris yra neatskiriama organizacijos valdymo proceso dalis, susijusi su materialinių ir finansinių išteklių paskirstymu ir reprezentuoja ne tik protinį, bet ir socialinį veiksmą, reiškia atsakomybę už rezultatus ir pasekmes. Todėl vadovas visas su sprendimo parengimu, paieška, rengimu ir įgyvendinimu susijusias procedūras gali perduoti savo pavaldiniams, tačiau sprendimo priėmimas ir atsakomybė už jo pasekmes išlieka prerogatyva, t.y. išskirtinė teisė, vadovas.

Penktas bruožas – „žmogiškojo faktoriaus“ įtaka. Valdymo sprendimas yra socialinio valdymo momentas, o tai reiškia, kad valdymo objektai yra sistemos, apimančios žmones. Šiuo atžvilgiu vadybinis sprendimas priimamas ir įgyvendinamas stipraus grįžtamojo ryšio, tiek teigiamo, tiek neigiamo, sąlygomis, t.y. pats vadovas patiria rimtų valdymo objekto įtakų. Teigiamas grįžtamasis ryšys pasireiškia pritarimu, palaikymu, reikalavimais paspartinti reikalus; neigiamas grįžtamasis ryšys gali pasireikšti kaip kritika, kuri verčia suabejoti sprendimo teisingumu arba panaikina pastangas jį įgyvendinti.

Būdama valdymo proceso momentu, vadybinė užduotis kyla ir formuojasi ryšium su vadybinės veiklos dinamika. Yra du būdai formuoti valdymo užduotis pagal dvi valdymo rūšis – valdymą pagal nukrypimus ir programinį valdymą.

Pirmuoju atveju problema kyla dėl nukrypimo nuo nurodyto darbo režimo, dėl valdymo objekto veikimo pažeidimo. Antruoju atveju uždavinys formuojamas išsikėlus tikslą ir parengus veiksmų programą, kuri suponuoja tam tikras, kitokias, nei numatyta, tikslo įgyvendinimo sąlygas. Taigi pirmuoju atveju užduotis formuojama nepriklausomai nuo vadovo, jis įtraukiamas į ją, verčiamas imtis veiksmų ir ieškoti sprendimo susiklosčiusių aplinkybių jėga. Antruoju atveju užduotį kuria pats vadovas, nulemtas jo tikslų ir veiksmų, t.y. yra jo paties darbo produktas.

Atsižvelgiant į tai, kad bet kurio vadovo veiksmus kontroliuoja ir pavaldi aukštesnė vadovybė, reikėtų nustatyti dar vieną vadovavimo užduočių formavimo būdą – jų gavimą iš aukštesnės organizacijos.

Atkreipkite dėmesį, kad prieš mus yra ne tik vadybinių užduočių formavimo būdai, bet ir skirtingi lyderystės tipai bei skirtingi lyderių tipai (funkcininkas, reformatorius, atlikėjas). Funkcinis- lyderis, išmanantis savo verslą ir dirbantis savarankiškai, tačiau tik tam tikros taisyklių ir normų sistemos rėmuose, veikiantis kaip tvarkos sergėtojas. Reformatorius- vadovas iniciatyvus, iniciatyvus, siekiantis ne tik pašalinti sistemoje atsirandančius sutrikimus ir pažeidimus, bet pertvarkyti pačią sistemą, keisdamas nusistovėjusias taisykles ir esamą tvarką. Pagaliau, vykdytojas- vadovo tipas, kuris yra įpratęs dirbti pagal įsakymus, nurodymus, pagal pavedimą. Kiekvienai valdymo užduočių rūšiai reikalingas tam tikro tipo vadovo leidimas.

Be valdymo užduočių, išsiskiriančių atsiradimo metodu, galima išskirti užduotis, kurios skiriasi valdymo objekto supratimo ypatumais. Kalbame apie skirtumą tarp pačios užduoties ir konflikto.

Užduotis gali būti apibrėžta kaip neatitikimas tarp to, kas duota (esamos sąlygos) ir to, ką reikia pasiekti (sąlygos, būtinos tikslui pasiekti). Kitaip tariant, kaip neatitikimą tarp trokštamo ir tikrojo, kaip trūkumą, trūkumą, netobulumą, kurį reikėtų pašalinti, užpildyti. Skirtingai nuo užduoties konfliktas- tai dviejų nuomonių, dviejų požiūrių ta pačia tema prieštaravimas, nenuoseklumas, nesuderinamumas. Paprastai šį prieštaravimą lemia konflikto dalyvių interesų, motyvų ir tikslų skirtumai. Taigi, užduotis yra prieštaravimas tarp individo ir valdymo objekto. BET konfliktas yra prieštaravimas tarp individų.

Vadovaujančioje veikloje susiduriama su abiejų tipų vadybinėmis užduotimis, tačiau ne kiekvienas vadovas vienodai sėkmingai išsprendžia abu. Skirtumas tarp gebėjimų spręsti įvairių tipų vadovavimo užduotis aiškiai pasireiškia dviejų sprendimų stilių priėmimu - inžinerija ir politinis, atspindintis požiūrį į iškylančias problemas atitinkamai kaip užduotį ir kaip konfliktą.

Pirmoji iš jų, kuriai būdingas vyraujantis formalių administracinės valdžios taisyklių taikymas, grindžiamas požiūriu į žmogų kaip į valdymo objektus. Afektiniai žmonių santykiai yra slopinami arba ignoruojami. Savarankiškumo ir iniciatyvumo pasireiškimai vertinami kaip nustatytos tvarkos pažeidimai, kaip nukrypimai valdomoje sistemoje. Bet kokią iškylančią problemą toks vadovas vertina kaip užduotį, kurioje žmonės veikia kaip priemonė, instrumentas jai išspręsti. Sprendimas priimamas vienašališkai.

Antrasis stilius, politinis, priešingai, apima iniciatyvos ir nepriklausomybės pasireiškimą tarp darbuotojų, kaip būtiną sėkmingo valdymo sąlygą. Darbuotojų nuotaika, tarpasmeniniai, emociniai santykiai tarp jų laikomi veiksniu, lemiančiu kolektyvo darbo efektyvumą.

Darbuotojai veikia ne kaip paprasti vykdytojai, o kaip žmonės, turintys savo nuomonę, gebantys patarti, padėti ieškant sprendimo, patys priimti sprendimą savo versle. Sprendimas priimamas diskusijos metu, susitarus dėl įvairių požiūrių.

Inžinerinis sprendimų priėmimo stilius šia prasme pasižymi noru kiekvieną probleminę situaciją redukuoti į problemos sprendimą; šis požiūris dar vadinamas technokratiniu. Politiniam stiliui būdingas siekis kiekvieną probleminę situaciją redukuoti iki konflikto sprendimo, suprantamas kaip įvairių individų nuomonių, požiūrių, interesų ir tikslų susidūrimas, toks požiūris dar vadinamas žmogiškuoju, humanistiniu.

Konkretaus sprendimų priėmimo stiliaus veiksmingumo ar priimtinumo klausimas turėtų būti sprendžiamas taip pat, kaip buvo nuspręsta aukščiau, kalbant apie vadovavimo stilius: atsižvelgiant į sąlygas, kuriomis priimamas sprendimas. Gryna technokratija, reiškianti visišką žmogaus interesų nepaisymą, gali būti lygiai taip pat nepriimtina, kaip ir perteklinė politika, kurioje bet koks lyderio žingsnis yra jo vertinamas iš to, ką apie tai pasakys „grafienė Marya Alekseevna“.