Edwards Deming: Keluar dari Krisis. Paradigma baru untuk mengelola orang, sistem, dan proses

Sumber: Kata Pengantar buku E. Deming "Out of the Crisis", Edwards Deming

"Kesalahan manajemen dalam perencanaan dan pandangan ke depan masalah yang salah menyebabkan hilangnya waktu kerja untuk pekerja dan peralatan, bahan, dan semua ini meningkatkan biaya pabrikan, dan oleh karena itu harga yang harus dibayar pembeli. Tetapi konsumen tidak suka untuk menutupi kerugian ini dari kantongnya sendiri Hasil yang tak terelakkan adalah kerugian pasar dan pengangguran Kinerja manajemen harus diukur tidak dengan jumlah dividen pada kuartal saat ini, tetapi dengan kemampuannya untuk memastikan keberlanjutan bisnis dan perlindungan investasi, jaminan dividen masa depan, dan menyelamatkan pekerjaan melalui peningkatan produk dan layanan.

Penyebab utama penyakit ekonomi Amerika dan sebagai akibatnya level tinggi pengangguran dalam ketidakmampuan manajemen puncak untuk memerintah.

Kebangkrutan biasanya disebut sebagai alasan biaya tinggi untuk peluncuran proyek bisnis baru, biaya selangit, penyusutan persediaan berlebih, persaingan, apa pun kecuali penyebab sebenarnya - sederhana dan jelas - dari manajemen yang buruk. Bagaimana dengan mereka yang mengelola perusahaan? Sangat jelas bahwa kami perlu bekerja dengan cara baru. Tapi di mana manajemen dapat belajar tentang perubahan yang diperlukan?

Yang benar adalah bahwa manajer tidak akan dapat mempelajari apa yang perlu mereka lakukan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, daya saing perusahaan, hanya mengandalkan pengalaman.

Jawabannya: “Biarkan semua orang melakukan pekerjaannya sebaik mungkin” tidak baik.

Pertama-tama, orang harus tahu apa yang harus dilakukan. Dibutuhkan transformasi yang mendalam. Langkah pertama menuju mereka adalah belajar bagaimana berubah, yaitu belajar dan menggunakan 14 poin dan disembuhkan dari penyakit.

Manajer mana pun yang ingin berubah membutuhkan komitmen jangka panjang terhadap pengetahuan baru dan filosofi baru. Penakut dan pengecut, serta mereka yang mengharapkan hasil cepat, pasti akan kecewa.

Memecahkan masalah, besar dan kecil, tidak akan mampu menghentikan jatuhnya ekonomi Amerika, seperti halnya komputerisasi, serta penggunaan semua jenis perangkat dan robotika. Manfaat pengenalan peralatan baru dalam skala besar juga merupakan mitos. Pelatihan umum pekerja di perusahaan industri dalam metode statistik juga bukan merupakan pilihan, serta kampanye massal untuk menanam lingkaran kualitas. Semua ini hanya dapat memperpanjang umur pasien, tetapi tidak menghentikan penyakitnya. Hanya transformasi gaya manajemen Amerika dan hubungan antara pemerintah dan pabrikan yang dapat menghentikan penurunan dan memberikan kesempatan bagi industri Amerika untuk menjadi pemimpin dunia lagi.

Kesejahteraan perusahaan secara langsung tergantung pada keberhasilan kerja manajemen. Industri Amerika tidak bisa lagi menoleransi manajer yang terpental. Manajer senior harus mencanangkan kebijakan untuk masa depan: mempertahankan bisnis, menyediakan pekerjaan bagi karyawan, dan menciptakan lapangan kerja baru. Manajer harus memahami metode pengembangan produk dan layanan, mengatur pasokan bahan, masalah produksi, pengendalian proses dan menghilangkan hambatan yang menghilangkan hak alami pekerja untuk bangga dengan keahliannya.

Pemimpin dari semua tingkatan membutuhkan dasar pengetahuan ilmiah khususnya, mereka harus menyadari sifat variasi dan definisi operasional. Banyak contoh dalam buku ini menunjukkan bagaimana kesalahan dalam membedakan antara dua jenis variasi karena penyebab khusus dan umum dan pengabaian definisi operasional menyebabkan kerugian dan demoralisasi.

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baru untuk mengelola orang, sistem, dan proses Edwards Deming

(Belum ada peringkat)

Judul: Keluar dari Krisis. Paradigma baru untuk mengelola orang, sistem, dan proses

Tentang buku “Keluar dari Krisis. Paradigma Baru untuk Mengelola Orang, Sistem, dan Proses Edwards Deming

Saat ini, tidak banyak orang yang berani membuka usaha sendiri, karena ini bukan hanya proses yang panjang dan rumit, tetapi juga risiko tertentu. Plus, terkadang metode tradisional membangun bisnis tidak berhasil. Akibatnya, ternyata Anda perlu terus-menerus menginvestasikan banyak uang, tetapi pada saat yang sama, pendapatan tetap sama atau bahkan turun. Ini hanya mengarah pada satu hasil - perusahaan tutup tanpa punya waktu untuk berkembang.

Buku Edwards Deming Keluar dari Krisis. Paradigma baru untuk mengelola orang, sistem, dan proses” menawarkan metode manajemen bisnis yang benar-benar baru. Penulis membagikan karyanya pengalaman hidup dan menawarkan metode yang benar-benar baru yang akan membantu perusahaan Anda tidak hanya tetap bertahan, tetapi juga berkembang pesat.

Edwards Deming adalah seorang ilmuwan dan konsultan manajemen Amerika yang terkenal. Dia mengunjungi Jepang pada tahun 1946 dan memberikan kuliah tentang manajemen. Para eksekutif puncak perusahaan Jepang tidak hanya setuju dengan pendapat Deming, tetapi juga mulai melatih para manajer secara besar-besaran tentang teori-teori yang diajukan. Ini mengarah pada fakta bahwa kualitas produk manufaktur telah meningkat secara signifikan, sementara biaya tidak meningkat. Proses ini disebut sebagai "keajaiban ekonomi Jepang".

Edwards Deming dalam bukunya "Out of the Crisis. Paradigma Baru untuk Mengelola Orang, Sistem, dan Proses” menunjukkan bahwa kualitas produk manufaktur dapat berkembang pesat jika cukup waktu dan perhatian diberikan. Jika lebih memperhatikan kecepatan produksi produk, maka kualitasnya akan mulai turun dan, akibatnya, minat konsumen juga akan turun.

Selain itu, Edwards Deming menekankan bahwa seluruh sistem manajemen suatu perusahaan harus bersifat integral, dan tidak terdiri dari bagian-bagian tertentu. Artinya, setiap karyawan, spesialis, manajer harus tertarik dengan apa yang mereka lakukan. Mereka semua harus memiliki satu tujuan, yang akan mengarah pada produksi mulus yang akan dikerjakan oleh tim, dan bukan oleh individu. Ini juga akan menjamin Kualitas tinggi barang yang diproduksi.

Buku ini berisi banyak nasihat dari Edwards Deming. Dia juga menawarkan 14 prinsip utama. Misalnya, banyak perusahaan berusaha untuk membeli bahan untuk produksi mereka paling banyak Murah. Artinya, bagi mereka harga adalah yang utama. Penulis meminta perhatian lebih untuk diberikan pada kualitas barang yang dibeli, mengharuskan pemasok untuk mengkonfirmasinya, dan untuk sepenuhnya melupakan pembelian murah. Juga, penulis menyerukan untuk terus meningkatkan proses berbisnis dengan mencari masalah baru di tahapan yang berbeda: dari produksi hingga penjualan.

Edwards Deming juga merekomendasikan manajer perusahaan untuk mendorong karyawan mereka untuk pelatihan. Lagi pula, setiap perusahaan membutuhkan spesialis, dan bukan mereka yang akan melakukan pekerjaan secara monoton. Jika Anda memotivasi rekan kerja untuk belajar, belajarlah bahan baru, perkenalkan sistem baru, Anda akan melihat seberapa efektif dan berguna metode ini untuk pengembangan bisnis Anda.

Dalam buku "Keluar dari Krisis. A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” masih banyak lagi tips dan teori dari Edwards Deming. Orang ini tidak hanya tahu bagaimana untuk sukses, tetapi juga membantu setiap pembacanya untuk melakukannya. Buku ini ditujukan untuk khalayak yang sangat luas dari para profesional yang ingin membuat pekerjaan mereka dicintai dan efektif.

Di situs kami tentang buku lifeinbooks.net Anda dapat mengunduh secara gratis tanpa registrasi atau membaca online buku “Keluar dari Krisis. Paradigma Baru untuk Mengelola Orang, Sistem, dan Proses” oleh Edwards Deming dalam format epub, fb2, txt, rtf, pdf untuk iPad, iPhone, Android, dan Kindle. Buku ini akan memberi Anda banyak momen menyenangkan dan kesenangan nyata untuk dibaca. Membeli versi lengkap Anda dapat memiliki pasangan kami. Juga, di sini Anda akan menemukan berita terbaru dari dunia sastra, pelajari biografi penulis favorit Anda. Untuk penulis pemula ada bagian terpisah dengan tips bermanfaat dan rekomendasi, artikel menarik, berkat itu Anda sendiri dapat mencoba menulis.

Hari ini saya ingin memperkenalkan salah satu buku favorit saya: Edwards Deming. Jalan keluar dari krisis: Sebuah paradigma baru untuk mengelola orang, sistem dan proses. – M.: Penerbit Alpina, 2011. – 424 hal. Omong-omong, buku itu disertakan (menurut Jack Covert dan Todd Sattersten).

Apa yang hebat dari buku ini? Menurut pendapat saya, ini memberikan landasan teoretis dan sebagian praktis yang paling kuat untuk melatih manajer dalam pertanyaan, apa manajemen organisasi kita, pada prinsip-prinsip dasar apa yang harus didasarkan. Banyak tombak telah dipatahkan di sekitar empat belas prinsip manajemen Deming, yang, sekali lagi, menurut pendapat saya, tidak boleh didekati secara dogmatis. Jika Anda mempertahankan prinsip-prinsip ini "dengan buih di mulut", lalu bagaimana pengikut Deming akan lebih baik daripada dogmatis lainnya!? Waktu berlalu, dan dogma (prinsip) tidak bisa tetap tak tergoyahkan. Pada saat yang sama, dua pilar berikutnya dari ajaran Deming - definisi operasional dan pemahaman tentang variabilitas - akan bertahan selama berabad-abad!

Unduh Ringkasan singkat dalam format

Kata Pengantar oleh editor sains

Dalam aplikasi untuk bisnis dan tugas sosial definisi operasional dari konsep-konsep kunci membantu mencegah kerugian ekonomi yang besar dan membantu mengurangi risiko. Definisi operasional sangat penting untuk mencapai saling pengertian dan aktivitas kognitif bersama orang-orang. … Mencoba memahami alasan mengapa manajer di seluruh dunia cenderung mereproduksi stereotip gaya manajemen konfrontatif yang disederhanakan secara primitif (“refleksif”), Deming sampai pada kesimpulan bahwa akar masalahnya adalah kurangnya pengetahuan yang dibutuhkan tentang pola-pola pembentukan efektivitas sistem sosial ekonomi.

Secara membabi buta mengikuti prinsip tertentu, menyalin cara sukses tindakan yang berpotensi menimbulkan ancaman. Manajemen yang berhasil dalam sistem seperti itu dijamin hanya jika dalam tindakan mereka subjek manajemen dipandu oleh "model dunia" yang terus berkembang. Dimungkinkan untuk menghadirkan model dunia seperti itu untuk manajemen dalam bentuk yang berbeda. Secara historis, 14 poin Deming yang terkenal - Program Aksi untuk Pabrikan Amerika - menjadi bentuk pertama. Pada tahun-tahun berikutnya, Dr. Deming menciptakan versi baru yang lebih umum dari "model dunia" organisasi - sistem pengetahuan mendalam - konsep dan prinsip ilmiah yang secara kondisional dikelompokkan ke dalam empat bidang utama: memahami properti sistem organisasi, doktrin metode manajemen yang optimal dalam kondisi variabilitas (variabilitas a) proses, objek dan lingkungan; unsur-unsur teori pengetahuan; dasar pengetahuan tentang psikologi individu dan kelompok.

Kebangkrutan biasanya disebut sebagai biaya tinggi untuk memulai proyek bisnis baru, biaya selangit, devaluasi persediaan berlebih, persaingan - apa pun kecuali alasan sebenarnya - sederhana dan jelas - manajemen yang buruk.

Bab 1.Reaksi berantai: kualitas, produktivitas, pengurangan biaya, penetrasi pasar

Tujuan bab ini adalah untuk menunjukkan adanya masalah sistem yang stabil dalam perusahaan industri dan untuk menjelaskan mengapa, ketika sistem stabil, manajemen bertanggung jawab untuk meningkatkan kualitas. …kepercayaan umum adalah bahwa kualitas dan kuantitas tidak sesuai - Anda tidak dapat memiliki keduanya secara bersamaan. Mereka yang mengklaim ini tidak tahu apa itu kualitas dan bagaimana mencapainya.

Jawaban yang jelas dan meyakinkan untuk pertanyaan, “Mengapa produktivitas meningkat ketika kualitas meningkat?” (Gbr. 1):

• Kurang pengerjaan ulang.
• Tidak banyak kerugian.

Beras. 1. Kualitas yang lebih baik mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi

Kualitas bagi seorang pekerja produksi, pertama-tama, adalah kesempatan untuk mendapatkan kepuasan dari pekerjaan, untuk bangga dengan keahliannya. Dengan meningkatkan kualitas, kami mengubah jam kerja yang terbuang dan waktu mesin yang kurang dimanfaatkan menjadi produk dan layanan unggulan.

Apa yang terjadi ketika kita meningkatkan kualitas? Ilustrasi peningkatan produktivitas dengan latar belakang peningkatan kualitas:

Apa yang bisa dilakukan manajemen? Manajer dan dua mandor menyusun satu kriteria dan mulai bekerja. Setelah tujuh minggu percobaan dan kesalahan, mereka mengembangkan definisi operasional, menyiapkan sampel produk yang dapat diterima dan tidak dapat diterima, dan menampilkannya di depan umum. Ini adalah contoh keuntungan produktivitas yang terkait dengan perubahan sistem itu sendiri, yaitu penyempurnaan definisi yang dikembangkan oleh manajemen untuk membuat proses lebih mudah dilakukan daripada memperumitnya (Gbr. 2). Langkah selanjutnya adalah menghilangkan 5% cacat.

Beras. 2. Mengurangi tingkat kerusakan setelah pengenalan definisi operasional tentang pekerjaan apa yang dianggap dapat diterima

Jika saya seorang bankir, saya tidak akan meminjamkan uang untuk peralatan baru sampai perusahaan yang mengajukan pinjaman memberikan bukti statistik bahwa itu sepenuhnya memanfaatkan potensi peralatan yang ada ...

Bab 2

Pertanyaan dan komentar panduan dari Lloyd Nelson (Direktur Metode Statistik di Nashua Corporation):

1. Masalah utama manajemen adalah kurangnya pemahaman tentang arti variabilitas dan ketidakmampuan untuk mengekstrak informasi yang dikandungnya.
2. Jika Anda dapat meningkatkan produktivitas atau penjualan atau kualitas atau apa pun dengan (katakanlah) 5% dalam tahun depan tanpa rencana perbaikan yang logis, mengapa Anda tidak melakukannya tahun lalu?
3. Paling faktor penting, yang diperlukan untuk mengelola organisasi apa pun, sebagai suatu peraturan, tidak diketahui dan secara kuantitatif tidak pasti.
4. Dalam keadaan terkendali secara statistik, respon terhadap munculnya cacat apapun akan menjadi tidak efektif dan akan menimbulkan kesulitan baru. Yang perlu dilakukan adalah memperbaiki proses dengan mengurangi variabilitas atau mengubah mean, atau melakukan keduanya. Mempelajari sumber sifat produk dari awal proses produksi memberikan tuas yang kuat untuk perbaikan.

“…dan jika kamu tidak bisa datang sendiri, maka jangan mengirim siapa pun”… Ini adalah kata-kata dari surat yang ditulis oleh William Conway (Presiden dan Kepala Direktur Eksekutif Nashua Corporation) kepada salah satu wakil presiden sebagai tanggapan atas permintaan untuk mengiriminya undangan untuk mengunjungi Nashua Corporation. Dengan ungkapan ini, Mr. Conway mengatakan bahwa jika orang ini tidak punya waktu untuk melakukan pekerjaannya, maka dia tidak dapat melakukan apa pun untuknya.

14 poin untuk manajemen

1. Mencapai tujuan yang konstan - perbaikan terus-menerus dari produk dan layanan untuk mencapai daya saing, menyelamatkan bisnis dan menciptakan lapangan kerja.

2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada di era ekonomi baru. Manajemen Barat harus menerima tantangan dan menyadari tanggung jawabnya dengan menjadi pemimpin perubahan.

3. Akhiri ketergantungan pada kendali mutu. Hilangkan kebutuhan akan inspeksi massal dengan membangun kualitas menjadi produk terlebih dahulu. Kualitas tidak diciptakan dengan pengujian, tetapi dengan meningkatkan proses manufaktur.

4. Akhiri praktik menilai dan memilih pemasok berdasarkan harga saja. Sebaliknya, meminimalkan biaya keseluruhan. Berusaha keras untuk menemukan pemasok tunggal untuk setiap jenis pasokan berdasarkan hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.

5. Secara terus menerus dan berkesinambungan meningkatkan sistem produksi dan pelayanan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian terus menerus mengurangi biaya. Memadamkan api tidak berarti memperbaiki proses. Mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab khusus variasi, yang ditentukan oleh titik-titik di luar peta kendali, juga tidak ada perbaikan. Ini hanya mengembalikan proses ke tempat yang seharusnya sejak awal.

6. Ikuti pelatihan di tempat kerja.

7. Membangun kepemimpinan. Tugas manajemen bukanlah pengawasan, tetapi kepemimpinan. Tujuan manajer harus membantu orang, meningkatkan mesin dan perlengkapan sehingga mereka bekerja lebih baik. Penting untuk mempertimbangkan kembali metode manajemen dalam kaitannya dengan manajer dan pekerja produksi.

8. Buang rasa takut agar setiap orang dapat bekerja lebih efektif untuk perusahaan.

9. Hancurkan hambatan antar departemen. Departemen penelitian, desain, penjualan, dan manufaktur harus bekerja sebagai tim untuk mengantisipasi potensi masalah dalam pembuatan dan pengoperasian produk dan layanan.

10. Tolak slogan, slogan, dan penetapan tujuan bagi pekerja yang menuntut "zero defect" dan pergi ke tingkat baru pertunjukan. Seruan semacam itu hanya menghasilkan permusuhan, karena dalam banyak kasus kualitas dan produktivitas rendah merupakan kesadaran sistem dan, oleh karena itu, tidak tunduk pada pekerja. Manajemen, tentu saja, ingin melihat produktivitas yang lebih tinggi dan produk cacat yang lebih sedikit. Metode mereka adalah dengan mengajak para pekerja untuk bekerja lebih baik. Poster itu ditujukan kepada orang yang salah.

11. a) Menghilangkan norma dan tugas kuantitatif bagi pekerja di bengkel. Ganti mereka dengan kepemimpinan.

6) Hilangkan manajemen berdasarkan tujuan. Berhenti mengelola dengan angka dan hasil kuantitatif. Ganti dengan kepemimpinan. Untuk mengelola, Anda harus menjadi seorang pemimpin. Untuk menjadi satu, Anda harus memahami pekerjaan yang menjadi tanggung jawab Anda dan orang-orang Anda. Siapa konsumennya (langkah selanjutnya) dan bagaimana cara terbaik untuk melayani mereka? Manajer awal harus belajar menjadi pemimpin dan mengelola sumber-sumber perbaikan. Dia harus belajar dari karyawannya tentang apa yang mereka lakukan, serta banyak hal baru. Akan tetapi, jauh lebih mudah untuk mengambil jalan pintas, menghemat pengetahuan yang diperlukan, dan fokus pada akhir proses untuk mengelola output dengan laporan kualitas, tingkat kegagalan, tingkat cacat, inventaris, penjualan, dan orang. Namun, fokus pada output bukanlah pendekatan yang efektif untuk meningkatkan proses atau aktivitas.

12. a) Hancurkan penghalang yang merampas hak pekerja tetap untuk bangga dengan hasil kerja mereka. Ketidakhadiran sebagian besar terletak pada hati nurani manajemen. Ketika orang merasa dibutuhkan di tempat kerja, mereka pergi ke sana. Master harus bertanggung jawab bukan untuk indikator numerik, tetapi untuk kualitas.

6) Hancurkan penghalang yang menghilangkan kebanggaan manajer dan insinyur dalam keahlian mereka. Ini berarti, antara lain, pengabaian evaluasi tahunan atau penilaian dan manajemen berdasarkan tujuan.

13. Menetapkan program pembelajaran dan pengembangan diri yang luas.

14. Dapatkan semua orang di perusahaan untuk bekerja sama dalam perubahan mendasar. Transformasi adalah pekerjaan untuk semua orang (Gambar 3).

Beras. 3. Siklus Shewhart (alias siklus Deming, siklus PDCA: rencanakan, lakukan, periksa, tindakan)

bagian 3

A. Daftar penyakit mematikan

1. Kurangnya keteguhan tujuan dalam merancang produk dan layanan yang akan menjaga perusahaan dalam bisnis dan menyediakan pekerjaan.
2. Fokus jangka pendek: pemikiran jangka pendek (yang sama sekali tidak konsisten dengan tujuan mempertahankan bisnis), didorong oleh ketakutan akan pengambilalihan yang tidak bersahabat dan tekanan dari bankir dan pemegang saham.
3. Sertifikasi dan peringkat personel. Menghitung adalah jalan menuju degradasi. Salah satu hasil utama dari evaluasi kinerja adalah dukungan untuk pemikiran jangka pendek dan kinerja jangka pendek. Seseorang harus memiliki sesuatu yang dapat dia ajukan untuk evaluasi. Bosnya membutuhkan nomor. Sangat mudah untuk menghitung. Dan perhitungan membebaskan manajemen dari kebutuhan untuk mengembangkan indikator yang berarti.
4. Melompat manajer dari satu tempat ke tempat lain.
5. Manajemen hanya berdasarkan kriteria kuantitatif yang diketahui.

Sebenarnya angka yang paling penting dibutuhkan oleh manajemen, tidak diketahui dan dapat diukur, tetapi manajemen yang sukses tetap harus mengingatnya. Sebagai contoh:

1. Efek melipatgandakan penjualan jika pelanggan Anda senang, dan efek sebaliknya jika pelanggan kecewa.

2. Peningkatan kualitas dan produktivitas pada semua tahap proses dengan peningkatan kualitas yang berhasil pada tahap sebelumnya.

3. Meningkatkan kualitas dan produktivitas perusahaan, dimana manajemen dengan jelas menunjukkan bahwa kebijakannya adalah mempertahankan perusahaan, beradaptasi dengan pasar, dan kebijakan tersebut tidak dapat digoyahkan terhadap semua orang.

4. Peningkatan kualitas dan produktivitas sebagai akibat dari perbaikan proses yang berkesinambungan, serta karena penolakan standar produksi dan pendidikan yang lebih baik atau kepemimpinan yang lebih baik.

5. Peningkatan kualitas dan produktivitas berkat tim yang terdiri dari perwakilan pemasok terpilih, departemen pembelian, desainer, departemen penjualan, serta perusahaan pelanggan yang telah mengembangkan komponen baru atau mendesain ulang bagian yang sudah ada.

6. Meningkatkan kualitas dan produktivitas berkat kerjasama tim teknologi, produsen, tenaga penjualan dan perwakilan perusahaan konsumen.

7. Kerugian karena penilaian tahunan.

8. Kerugian karena hambatan yang menghalangi karyawan untuk bangga dengan keahliannya.

9. Di mana di perusahaan truk Anda dapat menemukan angka yang menunjukkan kerugian karena kosong atau karena perawatan yang tidak tepat?

B. Hambatan

• Harapan untuk puding instan
• Asumsi bahwa dengan memecahkan masalah, memperkenalkan otomatisasi, perlengkapan dan peralatan baru, kami akan mengubah industri.
• Mencari contoh... Menyalin itu berisiko.
• "Masalah kita berbeda"
• Program usang di lembaga pendidikan
• Pelatihan yang tidak memadai dalam metode statistik di industri.
• Penggunaan standar militer dan tabel lainnya untuk pengambilan sampel kontrol penerimaan.
• "Departemen kontrol kualitas kami memecahkan semua masalah kualitas."
• "Kami telah menerapkan manajemen mutu." Siapa pun yang berbicara tentang "menerapkan kontrol kualitas" sayangnya hanya tahu sedikit tentang apa itu. Peningkatan kualitas dan produktivitas, agar efektif di setiap perusahaan, harus berupa pembelajaran dari tahun ke tahun yang dipimpin oleh manajemen puncak.
• Komputer "tidak manusiawi".
• Keyakinan bahwa Anda hanya perlu masuk ke penerimaan. Programmer memiliki masalah yang sama. Setelah menyelesaikan pekerjaannya, dia mengetahui bahwa dia menulis program luar biasa yang memenuhi TR, tetapi TR itu sendiri tidak sempurna. Jika saja dia tahu tujuan dari program ini, dia mungkin membuatnya cocok untuk tujuan itu bahkan dengan TR yang tidak sempurna.
• Kekeliruan teori "nol cacat".
• "Siapa pun yang datang untuk mencoba membantu kami harus memiliki pemahaman yang sangat baik tentang bisnis kami."

Lingkaran kualitas tidak akan pernah bisa menggantikan tanggung jawab manajemen yang tak tergoyahkan untuk mendefinisikan kembali perannya sendiri dan membentuk kembali budaya perusahaan.

Bab 4. Kapan? Berapa lama?

Mengejar? Orang-orang bertanya-tanya berapa lama waktu yang dibutuhkan Amerika untuk mengejar ketinggalan dengan Jepang. Ini adalah pertanyaan yang relevan tetapi disalahpahami, lahir dari kesalahpahaman. Akankah orang Jepang duduk dan menunggu seseorang menyusul mereka? Bagaimana Anda bisa menyalip seseorang yang terus menambah kecepatan? Sekarang kita tahu bahwa tidak cukup hanya bertahan melawan pesaing. Mereka yang berharap puas dengan "membangun benteng" telah kalah.

Bab 5. Pertanyaan untuk Membantu Manajer

Bab ini berisi pertanyaan-pertanyaan yang dapat memberikan beberapa dasar bagi manajemen untuk memahami tanggung jawabnya.

Bab 6. Kualitas dan konsumen

Kualitas harus diukur sebagai hasil interaksi tiga elemen (Gbr. 4)

Beras. 4. Tiga sudut kualitas

Bab 7 Kualitas dan Produktivitas dalam Layanan

Semua yang telah kita pelajari tentang 14 poin dan penyakit manajemen berlaku untuk keduanya organisasi produksi juga kepada perusahaan jasa. Dalam bab ini, kita akan fokus pada industri jasa. Bagan Ishikawa (Gambar 5) membantu kami menemukan tujuan kami untuk tetap berpegang pada hari demi hari di perusahaan jasa biasa.

Beras. 5. Komponen biaya layanan pelanggan perusahaan Listrik(Skema "kerangka ikan" Ishikawa)

Bab 8 Beberapa Prinsip Baru untuk Pengajaran dan Kepemimpinan

Tujuan kepemimpinan. Kepemimpinan harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas orang dan mesin, meningkatkan kualitas, meningkatkan output, dan pada saat yang sama membuat orang merasa bangga dengan pekerjaannya. Diformulasikan dalam penyangkalan, tujuan kepemimpinan seharusnya tidak menemukan dan memperbaiki kesalahan orang tersebut. Menghilangkan penyebab kesalahan adalah apa yang akan membantu orang melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan sedikit usaha. Pemimpin juga bertanggung jawab untuk meningkatkan sistem, yaitu. itu menciptakan peluang bagi setiap orang untuk terus meningkatkan kinerja mereka dan lebih menikmati pekerjaan mereka.

Jelas, sangat penting untuk melatih orang baru untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik segera setelah mereka memulainya. Saat kurva belajar mendatar, bagan kontrol akan menunjukkan jika dan kapan pembelajar telah mencapai keadaan kontrol statistik. Begitu dia mencapai kondisi ini, pelatihan lebih lanjut dengan metode yang sama tidak akan memberikan apa-apa. Jika pekerjaan seseorang jauh dari keadaan pengendalian statistik, pelatihan lanjutan masih dapat membawa efek.

Haruskah Anda memberi tahu pekerja tentang kesalahan itu? Mempertimbangkan:

1. Apakah status operasional kontrol statistik telah tercapai? atau
2. Pekerja belum mencapai keadaan kontrol statistik.

Pertama, mari kita bicara tentang pekerja pertama. Dalam keadaan kontrol statistik, jawaban atas pertanyaan harus negatif. Kecuali jika bagannya menunjukkan penyebab variasi tertentu, dalam hal ini dia seharusnya sudah memperhatikannya di bagan kendalinya dan menghilangkannya. Prinsip dasar yang disarankan di sini adalah bahwa tidak seorang pun harus disalahkan atau dihukum untuk hasil yang tidak dapat mereka kendalikan. Pelanggaran terhadap prinsip ini hanya dapat menyebabkan kekecewaan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan dan, sebagai akibatnya, pada penurunan tingkat produksi.

Contoh kontrol yang salah. Kontrol yang salah menyebabkan tiga jenis masalah: 1) frustrasi pekerja produksi; 2) salah tafsir poin pada peta kendali; 3) produk cacat dikirim ke konsumen.

Metode menangani kesalahan kontrol adalah penentuan operasional apa yang dapat diterima dan apa yang tidak. Definisi operasional mencakup metode pengujian, contoh, dan kriteria yang dengannya keputusan dibuat apakah suatu pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai cacat atau dapat diterima. Definisi operasional adalah definisi yang maknanya dapat dikomunikasikan kepada orang lain; itu adalah bahasa di mana orang dapat memahami satu sama lain.

Bab 9. Definisi Operasional, Kepatuhan, Efisiensi

Menurut banyak industrialis, tidak ada yang lebih penting bagi bisnis daripada definisi operasional. Segala sesuatu yang bermakna dimulai di otak manusia dengan konsep (pikiran, ide, gambar). Satu-satunya cara untuk menyampaikan arti kata, resep, instruksi, spesifikasi, indikator, properti, peraturan, hukum, sistem, keputusan apa pun adalah melalui deskripsi tentang apa yang terjadi ketika operasi atau pengujian tertentu dilakukan.

Definisi operasional memungkinkan suatu konsep diberikan bentuk yang pasti dan jelas bagi semua orang. Arti kata sifat seperti "baik", "dapat diandalkan", "homogen", "bulat", "lelah", "aman", "tidak aman", "menganggur" tidak dapat disampaikan sampai mereka diungkapkan melalui istilah operasional sampel, tes dan kriteria. Konsep definisi biasa tidak dapat diungkapkan: tidak dapat dikomunikasikan kepada siapa pun. Definisi operasional adalah definisi yang orang yang berakal mungkin setuju.

Definisi operasional meliputi:

1. Metode pengujian khusus untuk sampel material atau subassembly
2. Kriteria (atau kriteria) untuk membuat keputusan.
3. Keputusan: ya atau tidak, objek atau bahan memenuhi atau gagal kriteria.

Praktek lebih tepat daripada sains murni; lebih akurat daripada belajar. Menurut Shewhart, standar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dalam industri manufaktur dan jasa lebih ketat daripada sains murni. Tanpa definisi operasional, penelitian masalah akan menjadi mahal dan tidak efisien, hampir pasti mengarah pada perdebatan dan kontroversi tanpa akhir.

Bab 10. Standar dan peraturan badan-badan negara

Saya menentang usulan pengalihan fungsi standardisasi kepada pemerintah. Ini bukan sistem yang fleksibel. Itu tidak memungkinkan salah satu produsen untuk menyimpang dari standar untuk membuat dan bisnis yang bermanfaat. Standar yang dibuat dalam kondisi seperti itu biasanya berbentuk prosedur penahanan, pengendalian, dan pembatasan. Mereka mempersempit pilihan bagi konsumen.

Bab 11. Penyebab umum dan khusus variasi dan peluang untuk perbaikan. sistem yang stabil.

Masalah utama manajemen dan kepemimpinan, menurut rekan saya Lloyd Nelson, adalah ketidakmampuan untuk menafsirkan informasi yang terkandung dalam variasi. …tindakan yang diperlukan untuk mengurangi penyebab khusus variasi pada dasarnya berbeda dari tindakan yang diperlukan untuk mengurangi jumlah variasi dan kesalahan yang disebabkan oleh sistem itu sendiri. Manajer harus memahami mengapa kualitas meningkat, biaya menurun. Sangat penting bagi industri dan sains untuk memahami perbedaan antara sistem yang stabil dan tidak stabil dan bagaimana menyajikan data dengan benar untuk membuat kesimpulan yang masuk akal tentang apakah sistem tersebut stabil.

Peta kendali menunjukkan adanya penyebab variasi yang berada di luar sistem. Dia tidak mengungkapkan alasannya. Oleh karena itu, langkah pertama dalam memeriksa data adalah memahami apakah data itu diperoleh dalam keadaan terkendali secara statistik. Cara termudah untuk menganalisis data adalah dengan mengatur titik-titik dalam urutan di mana mereka muncul untuk melihat apakah ada manfaat yang akan diperoleh dari distribusi yang dihasilkan oleh data.

pada gambar. Gambar 6 menunjukkan sebaran hasil pengukuran 50 pegas jenis yang sama yang digunakan pada kamera jenis tertentu. Pegas diukur dalam ketegangan di bawah kekuatan 20g. Distribusi terlihat cukup simetris... Setiap upaya untuk menggunakan distribusi yang ditunjukkan pada gambar. 6 tidak berguna. Misalnya, menghitung simpangan baku untuk distribusi tertentu tidak akan memberikan nilai yang dapat digunakan untuk prediksi. Ia mengatakan apa-apa tentang proses karena tidak stabil.

Beras. 6. Data terdistribusi normal tetapi tidak terkontrol secara statistik

Suatu proses hanya dapat direproduksi jika stabil.

Kesalahan umum dalam menafsirkan pengamatan adalah dengan menganggap bahwa setiap peristiwa (cacat, kesalahan, kecelakaan) dapat dikaitkan dengan seseorang (biasanya seseorang yang ada) atau terkait dengan beberapa peristiwa tertentu. Faktanya adalah bahwa sebagian besar masalah sektor jasa dan produksi terkait dengan sistem. Kadang-kadang cacat itu benar-benar lokal dan dapat dikaitkan dengan ketidakmampuan atau kemalasan pekerja. Kami akan menyebut kerusakan sistem sebagai penyebab umum, dan kerusakan yang terkait dengan peristiwa sementara yang bersifat sementara, penyebab khusus.

Kebingungan penyebab umum dan khusus menyebabkan terganggunya rencana, variabilitas yang lebih besar dan peningkatan biaya. Berdasarkan pengalaman saya sendiri, saya dapat memberikan penilaian berikut untuk sebagian besar masalah dan peluang untuk perbaikan:

• 94% masalah milik sistem (tanggung jawab manajemen);
• 6% masalah adalah khusus.

Manajemen yang baik dan kontrol yang baik mengandaikan kemampuan membuat perhitungan untuk memisahkan kedua jenis penyebab.

Kita sekarang dapat merumuskan dua sumber pemborosan yang timbul dari kebingungan antara penyebab variasi yang spesifik dan yang umum.

1. Menghubungkan variasi atau kesalahan dengan penyebab tertentu padahal sebenarnya penyebab itu milik sistem (penyebab umum)
2. Menghubungkan variasi atau kesalahan ke sistem (penyebab umum) padahal sebenarnya penyebab itu adalah penyebab khusus.

regulasi adalah fitur umum kesalahan #1. Kelambanan, alih-alih mencari penyebab spesifik, adalah gejala umum kesalahan #2.

Shewhart menyadari fakta bahwa bahkan manajer yang baik pun membuat kesalahan dari waktu ke waktu. Dia menyadari bahwa aturan praktis diperlukan untuk mencoba meminimalkan kerugian ekonomi bersih yang disebabkan oleh kedua jenis kesalahan tersebut. Untuk tujuan ini, dia menghitung batas kendali tiga sigma. Mereka, dalam berbagai keadaan masa depan dan masa lalu yang tidak diketahui, memberikan panduan yang baik dan ekonomis untuk meminimalkan kerugian ekonomi dari kedua jenis kesalahan.

Proses yang stabil, mis. satu di mana tidak ada tanda-tanda penyebab khusus variasi, mengikuti Shewhart, disebut terkontrol secara statistik, atau stabil. Dalam keadaan kontrol statistik, semua penyebab khusus yang diidentifikasi sebelumnya telah dihilangkan. Variabilitas yang tersisa ditentukan secara kebetulan, yaitu oleh sebab-sebab umum, kecuali suatu sebab khusus yang baru tiba-tiba muncul. Ini tidak berarti bahwa kita tidak ada hubungannya dalam keadaan kontrol statistik, hanya saja kita tidak boleh bereaksi berlebihan terhadap boom dan bust, reaksi seperti itu hanya akan menyebabkan variasi tambahan dan meningkatkan jumlah masalah. Langkah selanjutnya adalah upaya terus menerus untuk meningkatkan proses. Peningkatan proses hanya efektif jika keadaan kontrol statistik tercapai dan dipertahankan.

Eksperimen corong Monte Carlo. Contoh menakutkan dari aturan 4 adalah dalam pelatihan karyawan baru. Pendatang baru ini dalam beberapa hari sendiri mengajar pendatang baru berikutnya. Pada saat yang sama, metode yang diajarkan menurun tanpa batas. Tapi siapa yang tahu tentang itu?

Batas kendali bukanlah batas toleransi. Batas kendali, segera setelah kita benar-benar mencapai keadaan keterkendalian statistik, mencirikan proses ini dan memberikan ramalan untuk hari esok. Bagan kendali adalah suara dari proses kami. Distribusi karakteristik kualitas yang berada dalam keadaan terkendali secara statistik stabil dan dapat diprediksi, hari demi hari, minggu demi minggu. Output dan biaya juga dapat diprediksi. Sekarang Anda dapat memikirkan sistem kanban atau pengiriman tepat waktu.

Selain itu, seperti yang ditunjukkan William Conway, para insinyur dan teknolog menjadi lebih inventif, lebih kreatif, lebih berinisiatif untuk meningkatkan proses, segera setelah mereka melihat bahwa proses tersebut dalam keadaan terkendali secara statistik. Mereka merasa bahwa perbaikan lebih lanjut adalah tugas mereka. Tanpa metode statistik, upaya untuk meningkatkan suatu proses hanyalah dugaan, yang biasanya hanya memperburuk keadaan.

Dua Cara Utama Menggunakan Diagram Kontrol

1. Untuk membuat penilaian. Apakah proses (di masa lalu) dalam keadaan terkendali secara statistik?
2. Untuk membenarkan tindakan (terus menerus). Bagan kendali juga dapat digunakan untuk mencapai dan mempertahankan keadaan kendali statistik selama produksi. Dalam hal ini, proses telah dibawa ke keadaan yang dikontrol secara statistik. Kami menyebarkan batas kontrol ke masa depan, dan plot poin satu per satu.

Terkadang berguna untuk membuat bagan kendali untuk setiap anggota tim kerja. Pekerja, melihat suatu titik di luar batas kendali, hampir selalu dapat segera mengidentifikasi penyebab khusus dan mengesampingkannya. Peta semacam itu hanya dianalisis oleh pekerja dan atasan langsungnya.

Ada banyak kesalahpahaman tentang reproduktifitas. Ini benar-benar salah, misalnya, untuk mengambil sejumlah produk, misalnya 8, 20, 50 atau 100, mengukurnya dan menggunakan 6 standar deviasi yang diperoleh dari pengukuran ini sebagai ukuran reproduktifitas proses. Langkah pertama harus menganalisis data menggunakan diagram alir proses untuk memutuskan apakah proses manufaktur dan sistem pengukuran menunjukkan kemampuan pengendalian statistik. Jika demikian, maka reproduktifitas proses akan terlihat dari peta kendali. Jika tidak, maka reproduktifitas tidak ada.

Eksperimen dengan manik-manik merah begitu khas.

Kontrol statistik tidak mengecualikan keberadaan produk yang cacat. Kontrol statistik adalah keadaan di mana variasi acak dan stabil dalam arti bahwa batasnya dapat diprediksi. Prosesnya mungkin dalam keadaan terkendali secara statistik, menghasilkan produk yang cacat. Dengan sendirinya, pengendalian statistik dari proses bukanlah tujuan akhir. Setelah prosesnya stabil, pekerjaan serius dapat dilakukan untuk meningkatkan kualitas dan ekonomi produksi.

Contoh kesalahpahaman. Garis tindakan dipetakan berdasarkan penilaian, bukan perhitungan. Seperti yang telah kita pelajari, batasan pada peta kendali adalah tentang apa yang diharapkan dari proses, bukan apa yang kita inginkan. Misalkan seorang pekerja memplot garis pada peta yang menunjukkan persentase barang cacat per hari. Dia menarik (misalnya) garis pada 4%, yang menurutnya akan menjadi target yang masuk akal. Dia menunjukkan titik tinggi di atas garis ini. Di sini, katanya, adalah titik yang sudah tidak terkendali. "Di mana perhitungan batas kendali Anda?" Saya bertanya. “Kami tidak menghitung; kami hanya menempatkan garis di mana kami pikir itu seharusnya." Sayangnya, beberapa buku teks menyesatkan pembaca untuk mengizinkan batas kontrol ditetapkan berdasarkan toleransi atau persyaratan lainnya.

Orang adalah bagian dari sistem; Mereka membutuhkan bantuan. Sementara manajemen bertanggung jawab atas sistem, atau kekurangannya, saya pengalaman sendiri yakin bahwa hanya sedikit orang yang tahu apa yang dimaksud dengan sistem. Ketika saya berbicara tentang sistem, banyak orang berpikir tentang perangkat keras dan pemrosesan data. Hanya sedikit orang yang tahu bahwa mempekerjakan, melatih, mengawasi, dan membantu pekerja produksi adalah bagian dari sistem.

Bab 12

Contoh diberikan, menekankan bahwa tanggung jawab untuk memperbaiki sistem terletak pada manajemen, yang berkewajiban untuk memahami situasi dan bertindak sesuai dengan keadaan.

Bab 13

Untuk setiap masalah ada solusi: sederhana, elegan dan salah
(Mungkin dipinjam dari H. Mencken)

Contoh-contoh dalam buku ini menunjukkan bahwa orang tidak memahami empat prinsip dasar:

• Beberapa poin dalam satu grup harus di atas rata-rata grup.
• Tidak semua titik akan terletak di garis tengah (kecuali untuk kebetulan yang jarang terjadi).
• Jarang sekali keadaan kontrol statistik disertai dengan variasi dalam kualitas dan kuantitas, namun lompatan poin ke atas dan ke bawah memenuhi kriteria keacakan. Dengan kata lain, variasi bersifat stabil. Karakteristik kualitas terkontrol stabil, konstan; itu diputar jam demi jam. Tanggung jawab untuk mengurangi variasi dan lebih banyak lagi nilai yang sesuai titik penyesuaian hampir seluruhnya terletak pada manajemen.
• Ada tidak hanya khusus, tetapi juga penyebab umum kerugian dan variasi akibat sistem.

Bab 14

Bab ini berisi dua laporan audit kualitas yang disiapkan untuk manajemen perusahaan, yang menjelaskan masalah sebenarnya dan memberikan rekomendasi untuk menghilangkannya. …kendalanya adalah keyakinan manajemen bahwa pekerja produksi bertanggung jawab atas semua masalah karena mereka melakukan pekerjaan yang salah. Reaksi alami orang terhadap masalah produksi adalah menyalahkan operator. Dalam pengalaman saya, sebagian besar masalah produksi berasal dari penyebab umum, yang hanya dapat dipecahkan atau dikurangi oleh manajemen.

Adapun alasan khusus. Saya menemukan bahwa perusahaan Anda tidak memiliki sistem masukan dengan pekerja produksi, yang dengannya dia diberitahu ketika dia sendiri harus bertindak untuk meningkatkan pekerjaannya. Penyebab khusus hanya dapat dideteksi dengan metode statistik yang tepat. Agar pekerja menguasai alat statistik, diperlukan pelatihan ekstensif. Anda harus melatih ratusan pekerja untuk menggunakan diagram kendali sederhana.

Pekerja produksi, ketika dia mencapai keadaan kontrol statistik, telah memasukkan semua yang dia miliki ke dalam proses. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk memberikan keseragaman bahan masukan yang lebih besar, keseragaman operasi hulu yang lebih besar, pengaturan peralatan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih baik, perubahan proses, perubahan urutan, atau beberapa perubahan mendasar lainnya.

…meskipun banyaknya angka yang diberikan begitu banyak perhatian di perusahaan Anda, Anda tidak menemukan akar masalahnya Kualitas buruk. Komputer mahal yang memproses banyak data tidak akan meningkatkan kualitasnya.

Perlu disebutkan juga kesalahpahaman yang dimiliki banyak manajer, yaitu bahwa untuk bekerja dengan suatu proses, konsultan harus mengetahui segala sesuatu tentangnya. Praktek menunjukkan sebaliknya. Orang yang kompeten di setiap tempat, mulai dari pekerja hingga manajemen puncak, tahu segalanya tentang pekerjaannya, kecuali bagaimana cara meningkatkannya. Bantuan untuk meningkatkan hanya bisa datang dari luar.

Bab I5. Rencanakan untuk meminimalkan biaya rata-rata pengendalian bahan masuk dan produk jadi

Prinsip kontrol input "semua atau tidak sama sekali".

Teori di atas berlaku untuk operasional bank, department store, perusahaan perdagangan membuat kesalahan pada penggajian, dan sebagian besar situasi lainnya. Alur kerja bergerak dari tahap ke tahap, titik akhirnya adalah rekening konsumen, atau angka pada cek, atau laporan. Pekerjaan dapat melalui beberapa tahap sebelum kesalahan ditemukan. Pada titik ini, biaya untuk memperbaikinya bisa menjadi 20,50 atau 100 kali lipat biaya untuk menemukannya dan memperbaikinya di titik asal.

Menemukan kesalahan dalam operasi layanan mungkin bahkan lebih sulit daripada di manufaktur. Pemverifikasi hanya dapat mendeteksi setengah dari kesalahan yang dibuat, atau dalam kasus terbaik dua dari tiga. Pengalaman saya adalah bahwa pekerjaan paralel karyawan dan perbandingan hasil dengan bantuan mesin adalah satu-satunya cara yang memuaskan untuk memeriksa pekerjaan kritis.

Konsensus yang dihasilkan dari diskusi di mana orang tidak takut untuk mengungkapkan pikiran mereka dan mengajukan pertanyaan, berbicara tentang semangat tim yang sehat dan manfaat melalui interaksi dan belajar dari satu sama lain. Sayangnya, kesepakatan pada tahap kontrol atau di tempat lain hanya dapat berarti bahwa yang satu memaksakan pendapatnya pada yang lain.

Bab 16

Masalah utama manajemen, kepemimpinan, dan produksi, seperti yang dirumuskan oleh teman saya Lloyd Nelson dan seperti yang telah kami tekankan dalam bab-bab sebelumnya, adalah kesalahpahaman tentang sifat variasi dan ketidakmampuan untuk menafsirkannya. Upaya dan penerapan metode untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas di sebagian besar perusahaan dan lembaga pemerintah terfragmentasi, tidak memerlukan kepemimpinan yang kompeten secara keseluruhan, atau sistem perbaikan berkelanjutan yang koheren. Setiap orang, terlepas dari posisinya, membutuhkan pelatihan dan pengembangan. Dalam suasana usaha yang terfragmentasi, orang-orang bergerak ke arah mereka sendiri, tidak mampu membawa manfaat besar bagi perusahaan, dan terlebih lagi untuk berkembang.

Perusahaan menimbun komponen material tetapi mengabaikan kebutuhan akan pengetahuan.

Bab 17

Pembaca pasti telah memperhatikan dengan kegigihan apa, halaman demi halaman, saya menyerukan kerangka acuan dan instruksi kerja yang jelas.

Data insiden tidak mempengaruhi pengurangan jumlahnya. Langkah pertama untuk mengurangi frekuensi insiden adalah menentukan siapa atau apa yang menyebabkannya: apakah sistem yang salah, atau orang tertentu, atau serangkaian kondisi tertentu. Metode statistik hanya memberi jalan yang benar analisis untuk memahami sifat insiden dan mengurangi jumlahnya.

Orang cenderung mencari pelakunya langsung di tempat kejadian. Reaksi khas dari hampir setiap orang untuk peristiwa yang tidak menyenangkan- mengaitkannya dengan kelalaian atau kegagalan peralatan orang lain. Lebih bijaksana untuk menahan diri dari kesimpulan tergesa-gesa yang penuh dengan kesimpulan yang salah, itu salah keputusan, masalah lanjutan, peningkatan jumlah insiden. Sistem memastikan bahwa jumlah rata-rata insiden (berdasarkan lokasi dan waktu) tidak dapat diprediksi.

Lampiran. Transformasi di Jepang

Gairah serius mengamuk di sekitar penulisan nama penulis ... Di satu sisi, di situs Asosiasi Deming namanya dieja Edward. Di sisi lain, dalam tulisan bahasa Inggris, huruf s jelas ada - Edwards. Akhirnya, pada prinsipnya tidak ada nama seperti itu bahasa Inggris. Tapi nama keluarga Edwards sangat populer dan bahkan di antara 100 nama keluarga bahasa Inggris yang paling umum. Saya tidak tahu harus berpikir apa… Dengan asumsi bahwa saya akan menjadi sasaran kritik yang mengerikan, saya mengambil risiko berhipotesis bahwa dalam menulis William Edwards Deming, kata pertama adalah nama yang diberikan, dan yang kedua dan ketiga adalah nama keluarga ganda…

Perbarui 4 Oktober 2017 Dugaan saya terbukti: Edwards adalah nama keluarga ibu.

Menurut saya, kata pengantar oleh Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper sangat penting dan independen. Yang juga perlu diperhatikan adalah daftar pustaka di akhir kata pengantar.

Deming, William Edwards (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993), juga dikenal sebagai Edward Deming, adalah seorang akademisi, ahli statistik, dan konsultan teori manajemen mutu Amerika. Deming terkenal karena proposal inovatifnya untuk reorganisasi perusahaan, banyak digunakan di Jepang dan negara-negara lain dengan nama "manufaktur ramping".

Deming menempuh pendidikan di Yale State University.
Dia adalah salah satu pendiri American Society for Quality Control, yang didirikan pada tahun 1946. Dia dianugerahi salah satu penghargaan paling bergengsi yang didirikan oleh masyarakat ini - Medali Shewhart.

Kunjungan pertama ke Jepang dalam quality control terbukti dirasakan oleh para eksekutif puncak perusahaan Jepang. Kebutuhan untuk mempelajari dan menerapkan metode pengendalian statistik diakui, dan proses pelatihan besar-besaran untuk para manajer diselenggarakan di Jepang.

Sebagai pengakuan atas jasa E. Deming, pada tahun 1951, sebuah penghargaan yang dinamai menurut namanya didirikan di Jepang, yang telah diberikan setiap tahun sejak saat itu kepada perusahaan-perusahaan atas keberhasilan luar biasa dalam meningkatkan kualitas dan individu untuk kontribusi yang signifikan terhadap teori dan praktik manajemen mutu. Penghargaan tersebut diberikan dalam bentuk diploma dan medali perak dengan profil Dr. E. Deming.
Dr. Deming telah dianugerahi US National Medal of Technology dan terdaftar di Hall of Fame untuk pencapaiannya di bidang sains dan teknologi. Pada tahun 1960, Dr. E. Deming dianugerahi Ordo Harta Karun Yang Diberkati, gelar ke-2. Ini adalah salah satu perintah tertinggi Jepang, diberikan atas nama kaisar.
Ada asosiasi yang dinamai menurut namanya di banyak negara di dunia.

Buku ini ditujukan bagi mereka yang telah memahami bahwa bisnis tidak dapat dilakukan dengan cara tradisional, karena dunia telah berubah.
Edwards Deming, konsultan terkemuka abad ke-20, salah satu penulis "keajaiban ekonomi Jepang", memberikan tantangan intelektual dan moral terhadap stereotip manajemen tradisional. Teori revolusionernya menawarkan filosofi, metode, dan teknologi manajemen yang diperlukan untuk membangun bisnis yang berkelanjutan dan efisien yang menyeimbangkan kepentingan semua pemangku kepentingan: konsumen, karyawan, pemilik, pemasok, masyarakat secara keseluruhan.
Prinsip dan konsep yang diusulkan diilustrasikan oleh banyak contoh dari: berbagai industri industri, jasa dan manajemen.

14 Prinsip Deming.

1. Konsistensi Tujuan: Tetapkan tujuan dan secara konsisten tegas dan konsisten dalam mencapai tujuan yang Anda nyatakan untuk peningkatan produk dan layanan berkelanjutan dengan mengalokasikan sumber daya untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan jangka panjang, bukan hanya profitabilitas jangka pendek, untuk mencapai daya saing , mempertahankan bisnis, dan menyediakan pekerjaan bagi orang-orang.
2. Filosofi Baru: Mengadopsi filosofi baru. Kita berada di era ekonomi baru yang dimulai di Jepang. Kita tidak bisa lagi hidup dengan tingkat keterlambatan yang biasa, kesalahan, cacat bahan, cacat dalam pengerjaan. Transformasi gaya manajemen Barat diperlukan untuk menghentikan kemerosotan ekonomi yang sedang berlangsung.
3. Mengakhiri ketergantungan pada inspeksi massal: Hilangkan kebutuhan akan pengujian dan inspeksi massal sebagai cara untuk mencapai kualitas, terutama dengan membangun kualitas menjadi produk. Menuntut bukti statistik kualitas "bawaan", baik selama produksi maupun dalam fungsi pembelian.
4. Akhiri praktik pembelian dengan harga termurah. Sebaliknya, seiring dengan harganya, mintalah konfirmasi yang serius tentang kualitasnya. Kurangi jumlah pemasok produk yang sama dengan menghilangkan layanan dari mereka yang secara statistik tidak dapat mengkonfirmasi kualitasnya. Berusaha keras untuk mendapatkan semua pasokan komponen tertentu hanya dari satu pabrikan, atas dasar membangun hubungan jangka panjang yang saling setia dan percaya. Tujuannya dalam hal ini adalah untuk meminimalkan total biaya, bukan hanya biaya awal.
5. Tingkatkan setiap proses. Tingkatkan terus-menerus, hari ini dan selalu, semua proses perencanaan, produksi, dan penyampaian layanan. Terus-menerus mencari masalah untuk meningkatkan semua aktivitas dan fungsi di perusahaan, meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian terus-menerus mengurangi biaya. Perbaikan sistem yang berkelanjutan, termasuk pengembangan dan desain, penyediaan komponen dan bahan, pemeliharaan dan peningkatan operasi peralatan, metode manajemen dan organisasi, pelatihan dan pelatihan ulang personel, adalah tanggung jawab pertama manajemen.
6. Mempraktikkan pelatihan dan pelatihan ulang: Menerapkan pendekatan modern untuk pelatihan dan pelatihan ulang bagi semua karyawan, termasuk manajer dan manajer, agar dapat menggunakan peluang masing-masing dengan lebih baik. Mengikuti perubahan bahan, metode, desain produk, peralatan, teknologi, fungsi, dan metode pemeliharaan membutuhkan keterampilan dan kemampuan baru.
7. Membangun kepemimpinan. Memahami dan mempraktikkan kepemimpinan sebagai cara kerja untuk membantu orang melakukan pekerjaan terbaik mereka. Manajer di semua tingkatan harus bertanggung jawab bukan hanya untuk jumlah, tetapi untuk kualitas. Meningkatkan kualitas secara otomatis mengarah pada peningkatan produktivitas. Supervisor dan manajer harus memastikan bahwa tindakan segera diambil ketika cacat dilaporkan, peralatan yang rusak atau tidak berfungsi, alat yang buruk, instruksi kerja yang tidak jelas, dan faktor-faktor lain yang merusak kualitas.
8. Buang rasa takut. Mendorong komunikasi dua arah yang efektif dan menggunakan cara lain untuk menghilangkan ketakutan, ketakutan, dan permusuhan dalam organisasi sehingga setiap orang dapat bekerja lebih efisien dan produktif untuk kebaikan perusahaan. Setiap karyawan yang takut pada atasannya tidak dapat bekerja sama dengan baik dengannya. Hal terbaik yang dapat diharapkan dalam keadaan seperti itu adalah kerendahan hati yang penuh kebencian, yang persis seperti yang diinginkan oleh pemimpin seperti itu. Namun, keadaan ini tidak akan pernah mengarah pada hasil yang baik. Kolaborasi sejati mencapai lebih dari sekadar upaya individu yang terisolasi. Namun interaksi ini tidak dapat berjalan dengan baik jika tidak dipupuk rasa saling percaya, percaya diri dan rasa hormat. Mereka yang bekerja dalam ketakutan cenderung menyelinap keluar dari pandangan orang-orang yang mereka takuti. Dan bagaimana Anda bisa mengharapkan pengembalian yang sesuai dengan peluang potensial dari orang-orang yang keinginan utamanya tidak diperhatikan?
9. Hancurkan penghalang antara divisi, layanan, departemen. Orang-orang dari departemen fungsional yang berbeda - peneliti, pengembang, produsen, perwakilan layanan komersial dan administrasi - harus bekerja dalam tim (tim) untuk menghilangkan masalah yang mungkin timbul dengan produk atau layanan. Sebagian besar perusahaan diorganisir secara fungsional, tetapi mereka harus bekerja dalam kondisi interaksi fungsional.
10. Tinggalkan slogan dan seruan kosong. Menolak untuk menggunakan poster, slogan, dan panggilan kepada pekerja yang menuntut pekerjaan bebas cacat dari mereka, tingkat produktivitas baru, dll., tetapi jangan katakan apa pun tentang metode untuk mencapai tujuan ini. Seruan semacam itu hanya membangkitkan permusuhan; sebagian besar masalah kualitas dan produktivitas yang buruk terkait dengan sistem dan dengan demikian di luar kemampuan pekerja biasa untuk menyelesaikannya.
11. Hilangkan norma dan tugas numerik yang sewenang-wenang. Hilangkan instruksi dan standar kerja yang menetapkan norma yang sewenang-wenang, kuota untuk pekerja, dan target kuantitatif untuk manajer. Ganti mereka dengan dukungan dan bantuan dari manajemen senior untuk mencapai peningkatan kualitas dan produktivitas yang berkelanjutan.
12. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bangga dengan pekerjaannya. Hilangkan hambatan yang merampok pekerja dan manajer dari kebanggaan dalam pekerjaan mereka. Ini menyiratkan, antara lain, ditinggalkannya penilaian tahunan (penilaian kinerja karyawan) dan metode Manajemen berdasarkan Tujuan. Dan lagi, tanggung jawab manajer, supervisor, master harus dialihkan dari pencapaian indikator kuantitatif murni ke pencapaian kualitas.
13. Mendorong mengejar pendidikan. Membangun program pendidikan dan dukungan peningkatan diri yang kuat untuk semua karyawan. Sebuah organisasi membutuhkan lebih dari sekedar orang, ia membutuhkan pekerja yang meningkat sebagai hasil dari pendidikan. Sumber kemajuan yang berhasil dalam mencapai daya saing adalah pengetahuan.
Komitmen terhadap peningkatan kualitas dan efektivitas manajemen puncak.
14. Jelas mendefinisikan komitmen teguh manajemen puncak untuk perbaikan terus-menerus dalam kualitas dan kinerja dan komitmen mereka untuk menempatkan semua prinsip yang dibahas di atas ke dalam praktek. Namun, manajemen puncak tidak hanya akan dengan tulus menyatakan komitmen abadi mereka terhadap kualitas dan kinerja. Ia juga harus mengetahui apa yang menjadi komitmen mereka, yaitu apa yang harus mereka lakukan. Membangun struktur dalam manajemen senior yang akan memberikan dorongan untuk kemajuan menuju 13 prinsip di atas setiap hari, dan bertindak untuk membawa perubahan. Dukungan tidak cukup di sini, diperlukan tindakan nyata.

Apa yang kamu lakukan?

Dia mengajari orang Jepang metode kerja yang menjadikan industri mereka salah satu contoh terbaik saat ini. Dibesarkan seluruh Jepang setelah Perang Dunia II.

Namun, belum ada yang mampu mengulang kesuksesan Jepang. Bahkan orang Amerika tidak bisa. Ini semua tentang mentalitas khusus orang Jepang:

Apa sebenarnya yang dikritik oleh konsultan manajemen legendaris dalam bukunya?

Analisis kutipan dari buku:
Di Amerika, secara luas diyakini bahwa kualitas dan volume tidak sesuai, Anda tidak dapat memilih keduanya secara bersamaan. Jawaban yang jelas untuk pertanyaan "Mengapa produktivitas meningkat ketika kualitas meningkat?" Saya menerima dari 22 pekerja industri saat bertemu dengan saya "Lebih sedikit pengerjaan ulang. Dan lebih sedikit pemborosan."

- Berapa banyak kita dapat mengurangi kualitas tanpa kehilangan pelanggan?
- Pertanyaan ini adalah puncak kesalahpahaman masalah. Orang Jepang berada di jalur untuk meningkatkan kualitas tanpa melihat angka. Jadi mereka meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya, dan menaklukkan pasar.

Orang Jepang bukan idiot, tapi orang Amerika juga bukan idiot, jangan la-la. Orang Amerika itu kembali bertanya tentang pemrosesan yang berlebihan, tentang operasi tambahan. Orang Amerika tahu bahwa meningkatkan sistem juga bukan kesenangan gratis, dan terlebih lagi puncak tinggi kami mencoba untuk mendaki, semakin mahal setiap langkah berikutnya.

Tanyakan kepada Cina, yang telah mengambil alih bagian terbesar dari produksi dunia. Apakah mereka memenangkan pasar dengan meningkatkan kualitas? Ha ha! Bukan! Lagi:

Orang Jepang meningkatkan kualitas terlepas dari jumlahnya. Oke, ada contoh tandingannya. Satu perusahaan memproduksi logam untuk pelanggan tetapnya. Logam memiliki tingkat pemurnian tertentu, yaitu selalu memiliki beberapa kotoran, yang sulit untuk dihilangkan sepenuhnya. Secara umum, semuanya cocok untuk konsumen, tetapi pabrikan memutuskan untuk meningkatkan kualitas dengan lebih meningkatkan tingkat pemurnian logam dari kotoran. Hal ini menyebabkan sedikit kenaikan harga. Konsumen terkejut mengapa logam tiba-tiba menjadi berbeda dari sebelumnya. Menurut teknologi, mereka membutuhkan persis yang mereka beli, dengan tingkat polusi itu. Jadi mereka melelehkannya sendiri dan menambahkan kontaminan. Ini bukan penemuan.

Dan bisa ada banyak contoh seperti itu. Tidak perlu meningkatkan kualitas "neglyadya". Penting untuk mengangkatnya dengan bijak, yang diminati oleh orang Amerika.
Dan terlebih lagi, itu bertepatan dengan salah satu dari 8 dosa mematikan - "Pemrosesan berlebihan". Ini adalah upaya untuk menambahkan lebih banyak nilai dan kualitas pada produk daripada yang dibutuhkan pelanggan, daripada yang bersedia dibayar pelanggan.

Pekerja manufaktur di Jepang selalu mengetahui bahwa cacat dan ketidakakuratan yang terlihat oleh konsumen menyebabkan hilangnya pasar dan dapat membuat mereka kehilangan pekerjaan.

Di Federasi Rusia, saya belum pernah melihat pekerja berbicara seperti itu. Secara umum, tidak ada satu baris pun dalam buku apa pun tentang produksi Jepang tentang masalah motivasi. Tampaknya tidak ada masalah seperti itu. Mereka perlu membayar upeti, jika hanya karena mereka tidak memiliki sumber daya alam di negara ini.

Cek OTC 200% kurang dapat diandalkan daripada cek 100%, karena setiap pengontrol berharap untuk pengontrol lain, dan menandatangani tanpa melihat. Tanggung jawab bersama berarti tidak ada yang bertanggung jawab.

Itu sudah pasti.

14 Prinsip Utama Deming

Saya lebih menyukai gaya manajemen Amerika. itu 100% logis. Gaya Jepang tidak selalu cocok dengan logika, dan terkadang terlihat seperti nasihat buruk yang khusus ditulis untuk musuh. Namun pada kenyataannya, tips ini terlihat berbahaya hanya jika mereka tertanam dalam manajemen Amerika. Lalu ya. Mereka terlihat organik hanya dalam gaya manajemen Jepang, bersama dengan prinsip-prinsip lainnya.

1. Tetapkan tujuan dan tetap teguh dan konsisten dalam mencapai tujuan yang Anda nyatakan untuk peningkatan produk dan layanan berkelanjutan dengan mengalokasikan sumber daya untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan jangka panjang, bukan hanya profitabilitas sesaat, untuk mencapai daya saing, mempertahankan bisnis, dan membuat orang tetap bekerja .

Kebalikan dari ini terlihat seperti ini:

2. Filosofi baru: Menerima filosofi baru. Kita berada di era ekonomi baru yang dimulai di Jepang. Kita tidak bisa lagi hidup dengan tingkat keterlambatan yang biasa, kesalahan, cacat bahan, cacat dalam pengerjaan. Transformasi gaya manajemen Barat diperlukan untuk menghentikan kemerosotan ekonomi yang sedang berlangsung.

3. : Hilangkan kebutuhan akan pengujian dan inspeksi massal sebagai cara untuk mencapai kualitas, terutama dengan membangun kualitas menjadi produk. Menuntut bukti statistik kualitas "terpasang" baik selama produksi maupun dalam fungsi pembelian.

4. Sebaliknya, seiring dengan harganya, mintalah bukti yang serius tentang kualitasnya. Kurangi jumlah pemasok produk yang sama dengan menghilangkan layanan dari mereka yang secara statistik tidak dapat mengkonfirmasi kualitasnya. Berusaha keras untuk mendapatkan semua pasokan komponen tertentu hanya dari satu pabrikan, atas dasar membangun hubungan jangka panjang yang saling setia dan percaya. Tujuannya dalam hal ini adalah untuk meminimalkan total biaya, bukan hanya biaya awal.

5. Tingkatkan terus-menerus, hari ini dan selalu, semua proses perencanaan, produksi, dan penyampaian layanan. Terus-menerus mencari masalah untuk meningkatkan semua aktivitas dan fungsi di perusahaan, meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian terus-menerus mengurangi biaya. Perbaikan sistem yang berkelanjutan, termasuk pengembangan dan desain, penyediaan komponen dan bahan, pemeliharaan dan peningkatan operasi peralatan, metode manajemen dan organisasi, pelatihan dan pelatihan ulang personel, adalah tanggung jawab pertama manajemen.

6. Menerapkan pendekatan modern untuk pelatihan dan pelatihan ulang bagi semua karyawan, termasuk manajer dan manajer, agar dapat menggunakan peluang masing-masing dengan lebih baik. Mengikuti perubahan bahan, metode, desain produk, peralatan, teknologi, fungsi, dan metode pemeliharaan membutuhkan keterampilan dan kemampuan baru.

7. Memahami dan mempraktikkan kepemimpinan sebagai cara kerja untuk membantu orang melakukan pekerjaan terbaik mereka. Manajer di semua tingkatan harus bertanggung jawab bukan hanya untuk jumlah, tetapi untuk kualitas. Meningkatkan kualitas secara otomatis mengarah pada peningkatan produktivitas. Supervisor dan manajer harus memastikan bahwa tindakan segera diambil ketika cacat dilaporkan, peralatan yang rusak atau tidak berfungsi, alat yang buruk, instruksi kerja yang tidak jelas, dan faktor-faktor lain yang merusak kualitas.

8. Mendorong komunikasi dua arah yang efektif dan menggunakan cara lain untuk menghilangkan ketakutan, ketakutan, dan permusuhan dalam organisasi sehingga setiap orang dapat bekerja lebih efisien dan produktif untuk kebaikan perusahaan. Setiap karyawan yang takut pada atasannya tidak dapat bekerja sama dengan baik dengannya. Hal terbaik yang dapat diharapkan dalam keadaan seperti itu adalah kerendahan hati yang penuh kebencian, yang persis seperti yang diinginkan oleh pemimpin seperti itu. Namun, keadaan ini tidak akan pernah mengarah pada hasil yang baik. Kolaborasi sejati mencapai lebih dari sekadar upaya individu yang terisolasi. Namun interaksi ini tidak dapat berjalan dengan baik jika tidak dipupuk rasa saling percaya, percaya diri dan rasa hormat. Mereka yang bekerja dalam ketakutan mencoba untuk menyelinap keluar dari pandangan orang-orang yang mereka takuti. Dan bagaimana Anda bisa mengharapkan pengembalian yang sesuai dengan peluang potensial dari orang-orang yang keinginan utamanya tidak diperhatikan?

Jelas bahwa seseorang tidak pernah menemukan motivasi staf. Jepang tampaknya tidak memiliki masalah ini sama sekali. Di Federasi Rusia, majikan mencoba mengintimidasi karyawan bukan dari kehidupan yang baik, tetapi karena seringkali ini adalah satu-satunya cara untuk membuat mereka bekerja. Tidak, serius, bagaimana Anda akan menerapkan prinsip ini? Jelaskan mengapa anarki dan chaos tidak akan muncul?

Oke, lihat ini:

Mereka berteriak dalam terjemahan sesuatu seperti "Saya akan melakukannya, dan hari ini!!!"

Mereka siap melakukannya. Oleh karena itu, saya percaya bahwa mereka tidak perlu dimotivasi oleh rasa takut.

Dan Anda membuat orang-orang ini berteriak (atau memperlakukan pekerjaan) dengan cara yang sama:

Lagi. Ini bukan buku manajemen. Ini adalah buku tentang mengelola bahasa Jepang. Bahkan orang Amerika tidak mau bekerja seperti itu. Nah, di sini di , misalnya, tidak begitu. Ini semua tentang ketakutan dan kekerasan. Terus? Dia memiliki roket yang terbang ke luar angkasa!

Ingin melihat kekuatan ketakutan yang sebenarnya? Ini dia:

Artikel ini adalah tentang fakta bahwa Uni Soviet berkembang secara ekonomi lebih cepat daripada negara-negara kapitalis terkemuka. Sebagian besar data yang disajikan dalam artikel itu ditunjukkan dalam studi statistik ilmuwan Barat, CIA, IMF, PBB dan Bank Dunia.Grafik yang ditunjukkan pada gambar menunjukkan rasio PDB Uni Soviet, Federasi Rusia dan Amerika Serikat per kapita untuk 1885-2006. Grafik disusun oleh Illarionov A.N.