एडवर्ड्स डेमिंग: आउट ऑफ द क्राइसिस। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान

स्रोत: ई. डेमिंग की पुस्तक "आउट ऑफ द क्राइसिस" की प्रस्तावना, एडवर्ड्स डेमिंग

"योजना में प्रबंधन की गलत गणना और समस्याओं की गलत दूरदर्शिता के कारण श्रमिकों और उपकरणों, सामग्रियों के लिए काम के समय का नुकसान हुआ और यह सब निर्माता की लागत में वृद्धि हुई, और इसलिए वह कीमत जो खरीदार को चुकानी पड़ी। लेकिन उपभोक्ता को यह पसंद नहीं है अपनी जेब से इन नुकसानों को कवर करने के लिए अपरिहार्य परिणाम बाजार हानि और बेरोजगारी प्रबंधन प्रदर्शन को वर्तमान तिमाही में लाभांश की राशि से नहीं मापा जाना चाहिए, लेकिन व्यापार स्थिरता और निवेश सुरक्षा सुनिश्चित करने की क्षमता, भविष्य के लाभांश की गारंटी, और उत्पाद और सेवा सुधार के माध्यम से नौकरियों को बचाएं।

अमेरिकी अर्थव्यवस्था की बीमारी का मुख्य कारण और इसके परिणामस्वरूप ऊँचा स्तरशासन करने के लिए शीर्ष प्रबंधन की अक्षमता में बेरोजगारी।

दिवालियापन को आमतौर पर एक कारण के रूप में उद्धृत किया जाता है ऊंची कीमतेंएक नई व्यावसायिक परियोजना के शुभारंभ के लिए, अत्यधिक लागत, अतिरिक्त सूची का मूल्यह्रास, प्रतिस्पर्धा, वास्तविक कारण के अलावा कुछ भी - सरल और स्पष्ट - खराब प्रबंधन का। उन लोगों के बारे में जो कंपनी का प्रबंधन करते हैं? यह बिल्कुल साफ है कि हमें नए तरीके से काम करने की जरूरत है। लेकिन प्रबंधन आवश्यक परिवर्तनों के बारे में कहां से सीख सकता है?

सच्चाई यह है कि प्रबंधकों को केवल अनुभव पर भरोसा करते हुए, कंपनी की गुणवत्ता और उत्पादकता, प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार के लिए क्या करने की आवश्यकता है, यह सीखने में सक्षम नहीं होंगे।

उत्तर: "हर किसी को अपना काम यथासंभव सर्वश्रेष्ठ करने दें" अच्छा नहीं है।

सबसे पहले लोगों को पता होना चाहिए कि क्या करना है। गहरे बदलाव की जरूरत है। उनकी ओर पहला कदम यह सीखना है कि कैसे बदलें, यानी 14 बिंदुओं को सीखें और उनका उपयोग करें और बीमारियों से ठीक हो जाएं।

कोई भी प्रबंधक जो बदलना चाहता है, उसे नए ज्ञान और एक नए दर्शन के लिए दीर्घकालिक प्रतिबद्धता की आवश्यकता होती है। डरपोक और कायर, साथ ही साथ जो शीघ्र परिणाम की आशा करते हैं, वे निराशा के लिए अभिशप्त हैं।

समस्याओं को हल करना, बड़ी और छोटी, अमेरिकी अर्थव्यवस्था के पतन को रोकने में सक्षम नहीं होगा, वास्तव में, कम्प्यूटरीकरण, साथ ही साथ सभी प्रकार के उपकरणों और रोबोटिक्स का उपयोग। नए उपकरणों के बड़े पैमाने पर परिचय के लाभ भी एक मिथक हैं। सांख्यिकीय विधियों में औद्योगिक उद्यमों में श्रमिकों का सामान्य प्रशिक्षण भी एक विकल्प नहीं है, साथ ही गुणवत्ता मंडलों को लगाने के लिए बड़े पैमाने पर अभियान भी है। यह सब केवल रोगी के जीवन को लम्बा खींच सकता है, लेकिन रोग को रोक नहीं सकता। केवल अमेरिकी प्रबंधन शैली का परिवर्तन और सरकार और निर्माताओं के बीच संबंध गिरावट को रोक सकते हैं और अमेरिकी उद्योग को फिर से विश्व नेता बनने का मौका दे सकते हैं।

कंपनी की भलाई सीधे प्रबंधन के सफल कार्य पर निर्भर करती है। अमेरिकी उद्योग अब उछलते प्रबंधकों को बर्दाश्त नहीं कर सकता। वरिष्ठ प्रबंधक को भविष्य के लिए नीति की घोषणा करनी चाहिए: व्यवसाय को बनाए रखने के लिए, कर्मचारियों को काम देने के लिए और नई नौकरियां पैदा करने के लिए। प्रबंधक को उत्पादों और सेवाओं को विकसित करने, सामग्रियों की आपूर्ति को व्यवस्थित करने, उत्पादन के मुद्दों, प्रक्रिया नियंत्रण के तरीकों को समझना चाहिए और उन बाधाओं को दूर करना चाहिए जो कार्यकर्ता को उसके शिल्प कौशल पर गर्व करने के उसके प्राकृतिक अधिकार से वंचित करते हैं।

सभी स्तरों के नेताओं को प्राथमिक की आवश्यकता है वैज्ञानिक ज्ञानविशेष रूप से, उन्हें भिन्नता की प्रकृति और परिचालन परिभाषाओं के बारे में पता होना चाहिए। पुस्तक में कई उदाहरण दिखाते हैं कि कैसे विशेष और सामान्य कारणों से दो प्रकार की भिन्नताओं के बीच अंतर करने में त्रुटियां और परिचालन परिभाषाओं की उपेक्षा से नुकसान और मनोबल गिरता है।

संकट से बाहर निकलने का रास्ता। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमानएडवर्ड्स डेमिंग

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शीर्षक: संकट से बाहर। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान

"आउट ऑफ द क्राइसिस" पुस्तक के बारे में। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान एडवर्ड्स डेमिंग

आज, बहुत से लोग अपना खुद का व्यवसाय खोलने की हिम्मत नहीं करते हैं, क्योंकि यह न केवल एक लंबी और जटिल प्रक्रिया है, बल्कि एक निश्चित जोखिम भी है। इसके अलावा, कभी-कभी व्यवसाय बनाने के पारंपरिक तरीके काम नहीं करते हैं। नतीजतन, यह पता चला है कि आपको लगातार बहुत सारा पैसा निवेश करने की आवश्यकता है, लेकिन साथ ही, आय समान रहती है या गिरती भी है। यह केवल एक परिणाम की ओर जाता है - कंपनी विकसित होने के लिए समय के बिना बंद हो जाती है।

एडवर्ड्स डेमिंग की किताब आउट ऑफ द क्राइसिस। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान" व्यवसाय प्रबंधन के पूरी तरह से नए तरीके प्रदान करता है। लेखक अपने साझा करता है जीवन के अनुभवऔर पूरी तरह से नए तरीकों की पेशकश करता है जो आपकी कंपनी को न केवल बचाए रखने में मदद करेगा, बल्कि तेजी से विकास भी करेगा।

एडवर्ड्स डेमिंग एक प्रसिद्ध अमेरिकी वैज्ञानिक और प्रबंधन सलाहकार हैं। उन्होंने 1946 में जापान का दौरा किया और प्रबंधन पर व्याख्यान दिया। जापानी कंपनियों के शीर्ष अधिकारी न केवल डेमिंग की राय से सहमत हुए, बल्कि प्रस्तावित सिद्धांतों पर प्रबंधकों को बड़े पैमाने पर प्रशिक्षित करना शुरू कर दिया। इससे यह तथ्य सामने आया कि विनिर्मित उत्पादों की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ है, जबकि लागत में वृद्धि नहीं हुई है। इस प्रक्रिया को "जापानी आर्थिक चमत्कार" कहा गया है।

एडवर्ड्स डेमिंग ने अपनी पुस्तक "आउट ऑफ द क्राइसिस" में लिखा है। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान" दर्शाता है कि निर्मित उत्पादों की गुणवत्ता तेजी से बढ़ सकती है यदि इसे पर्याप्त समय और ध्यान दिया जाए। यदि उत्पादों के उत्पादन की गति पर अधिक ध्यान दिया जाता है, तो गुणवत्ता गिरना शुरू हो जाएगी और फलस्वरूप उपभोक्ताओं की रुचि भी गिर जाएगी।

इसके अलावा, एडवर्ड्स डेमिंग इस बात पर जोर देते हैं कि एक कंपनी की संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली अभिन्न होनी चाहिए, न कि कुछ टुकड़ों से मिलकर। यानी हर कर्मचारी, विशेषज्ञ, प्रबंधक की रुचि होनी चाहिए कि वे क्या करें। उन सभी का एक लक्ष्य होना चाहिए, जिससे एक निर्बाध उत्पादन हो, जिस पर एक टीम द्वारा काम किया जाएगा, न कि व्यक्तियों द्वारा। यह भी गारंटी देगा उच्च गुणवत्ताउत्पादित माल।

पुस्तक में एडवर्ड्स डेमिंग की सलाह का खजाना है। वह अपने 14 . भी प्रदान करता है प्रमुख सिद्धांत. उदाहरण के लिए, कई कंपनियां अपने उत्पादन के लिए अधिक से अधिक सामग्री खरीदना चाहती हैं कम मूल्य. यानी उनके लिए कीमत पहले स्थान पर है। लेखक खरीदे गए सामान की गुणवत्ता पर अधिक ध्यान देने के लिए कहता है, आपूर्तिकर्ताओं को इसकी पुष्टि करने की आवश्यकता होती है, और सस्ती खरीद के बारे में पूरी तरह से भूल जाती है। साथ ही, लेखक नई समस्याओं की तलाश में व्यवसाय करने की प्रक्रिया में लगातार सुधार करने का आह्वान करता है विभिन्न चरणों: उत्पादन से बिक्री तक।

एडवर्ड्स डेमिंग कंपनी प्रबंधकों को अपने कर्मचारियों को प्रशिक्षण के लिए प्रोत्साहित करने की भी सलाह देते हैं। आखिरकार, प्रत्येक कंपनी को विशेषज्ञों की आवश्यकता होती है, न कि उन्हें जो नीरस रूप से काम करेंगे। यदि आप सहकर्मियों को अध्ययन के लिए प्रेरित करते हैं, तो अध्ययन करें नई सामग्री, नई प्रणाली शुरू करें, आप देखेंगे कि यह तरीका आपके व्यवसाय के विकास के लिए कितना प्रभावी और उपयोगी है।

"आउट ऑफ द क्राइसिस" पुस्तक में। लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान" एडवर्ड्स डेमिंग के कई अन्य सुझाव और सिद्धांत हैं। यह व्यक्ति न केवल सफल होना जानता है, बल्कि अपने प्रत्येक पाठक को ऐसा करने में मदद करता है। पुस्तक उन पेशेवरों के बहुत व्यापक दर्शकों के लिए है जो अपने काम को प्यार और प्रभावी दोनों बनाना चाहते हैं।

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आज मैं अपनी पसंदीदा किताबों में से एक पेश करना चाहता हूं: एडवर्ड्स डेमिंग। संकट से बाहर निकलने का रास्ता: लोगों, प्रणालियों और प्रक्रियाओं के प्रबंधन के लिए एक नया प्रतिमान। - एम .: अल्पना प्रकाशक, 2011। - 424 पी। पुस्तक, वैसे, (जैक गुप्त और टॉड सैटरस्टेन के अनुसार) में शामिल थी।

इस पुस्तक के बारे में इतना अच्छा क्या है? मेरी राय में, यह प्रश्न में प्रबंधकों का अभ्यास करने के लिए सबसे शक्तिशाली सैद्धांतिक और आंशिक रूप से व्यावहारिक आधार प्रदान करता है, हमारे संगठनों का प्रबंधन क्या है, यह किन मूलभूत सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए। डेमिंग के प्रबंधन के चौदह सिद्धांतों के इर्द-गिर्द कई भाले टूट गए हैं, जिन्हें, फिर से, मेरी राय में, हठधर्मिता से संपर्क नहीं किया जाना चाहिए। यदि आप "मुंह पर झाग के साथ" इन सिद्धांतों का बचाव करते हैं, तो डेमिंग के अनुयायी किसी अन्य हठधर्मी से बेहतर कैसे होंगे!? समय बीत जाता है, और हठधर्मिता (सिद्धांत) अडिग नहीं रह सकते। साथ ही, डेमिंग के शिक्षण के अगले दो स्तंभ - परिचालन परिभाषाएं और परिवर्तनशीलता की समझ - सदियों तक जीवित रहेंगे!

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विज्ञान संपादकों द्वारा प्राक्कथन

व्यापार के लिए आवेदन में और सामाजिक कार्यप्रमुख अवधारणाओं की परिचालन परिभाषाएं भारी आर्थिक नुकसान को रोकने में मदद करती हैं और जोखिमों को कम करने में मदद करती हैं। लोगों की आपसी समझ और संयुक्त संज्ञानात्मक गतिविधि को प्राप्त करने के लिए परिचालन परिभाषाओं का बहुत महत्व है। ... उन कारणों को समझने की कोशिश करते हुए कि क्यों दुनिया भर के प्रबंधक एक आदिम सरलीकृत ("रिफ्लेक्सिव"), प्रबंधन की टकराव की शैली की रूढ़ियों को पुन: पेश करते हैं, डेमिंग इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि समस्या की जड़ आवश्यक ज्ञान की कमी है। सामाजिक-आर्थिक प्रणालियों की प्रभावशीलता के गठन के पैटर्न के बारे में।

एक निश्चित सिद्धांत का आँख बंद करके पालन करना, नकल करना सफल तरीकाकार्रवाई संभावित रूप से खतरा पैदा करती है। ऐसी प्रणालियों में सफल प्रबंधन की गारंटी तभी दी जाती है जब उनके कार्यों में प्रबंधन के विषयों को लगातार विकसित हो रहे "दुनिया के मॉडल" द्वारा निर्देशित किया जाता है। प्रबंधन के लिए दुनिया का ऐसा मॉडल पेश करना संभव है अलग - अलग रूप. ऐतिहासिक रूप से, डेमिंग के प्रसिद्ध 14 अंक - अमेरिकी निर्माताओं के लिए कार्रवाई का कार्यक्रम - ऐसा पहला रूप बन गया। बाद के वर्षों में, डॉ। डेमिंग ने संगठनात्मक "दुनिया के मॉडल" का एक नया, और भी अधिक सामान्य संस्करण बनाया - गहन ज्ञान की एक प्रणाली - वैज्ञानिक अवधारणाएं और सिद्धांत जिन्हें सशर्त रूप से चार मुख्य क्षेत्रों में बांटा गया है: सिस्टम गुणों को समझना संगठनों की, परिवर्तनशीलता (परिवर्तनशीलता ए) प्रक्रियाओं, वस्तुओं और पर्यावरण की स्थितियों में इष्टतम प्रबंधन विधियों का सिद्धांत; ज्ञान के सिद्धांत के तत्व; व्यक्तिगत और समूह मनोविज्ञान के बारे में ज्ञान के आधार।

दिवालियापन को आमतौर पर एक नई व्यावसायिक परियोजना शुरू करने की उच्च लागत, अत्यधिक लागत, अतिरिक्त सूची का अवमूल्यन, प्रतिस्पर्धा - वास्तविक कारण के अलावा कुछ भी - सरल और स्पष्ट - के रूप में उद्धृत किया जाता है। खराब प्रबंधन।

अध्याय 1।श्रृंखला प्रतिक्रिया: गुणवत्ता, उत्पादकता, लागत में कमी, बाजार में पैठ

इस अध्याय का उद्देश्य एक औद्योगिक उद्यम में समस्याओं की एक स्थिर प्रणाली की उपस्थिति को इंगित करना है और यह बताना है कि जब व्यवस्था स्थिर होती है, तो गुणवत्ता में सुधार के लिए प्रबंधन जिम्मेदार क्यों होता है। ... आम धारणा यह है कि गुणवत्ता और मात्रा असंगत हैं - आपके पास एक ही समय में दोनों नहीं हो सकते। यह दावा करने वाले नहीं जानते कि गुण क्या है और उसे कैसे प्राप्त किया जाए।

प्रश्न का एक स्पष्ट और सम्मोहक उत्तर, "गुणवत्ता बढ़ने पर उत्पादकता क्यों बढ़ती है?" (चित्र .1):

• कम पुनर्विक्रय।
• कई नुकसान नहीं।

चावल। 1. बेहतर गुणवत्ता उच्च उत्पादकता की ओर ले जाती है

एक उत्पादन कार्यकर्ता के लिए गुणवत्ता, सबसे पहले, काम से संतुष्टि पाने का, किसी के कौशल पर गर्व करने का अवसर है। गुणवत्ता में सुधार करके, हम व्यर्थ मानव-घंटे और कम उपयोग किए गए मशीन समय को बेहतर उत्पादों और बेहतर सेवाओं में बदल देते हैं।

जब हम गुणवत्ता में सुधार करते हैं तो क्या होता है? बेहतर गुणवत्ता की पृष्ठभूमि में उत्पादकता में वृद्धि का एक उदाहरण:

प्रबंधन क्या कर सकता था? प्रबंधक और दो फोरमैन ने एक ही मानदंड पर काम किया और काम पर लग गए। सात सप्ताह के परीक्षण और त्रुटि के बाद, उन्होंने परिचालन परिभाषाएँ विकसित कीं, स्वीकार्य और अस्वीकार्य उत्पादों के नमूने तैयार किए और उन्हें सार्वजनिक प्रदर्शन पर रखा। यह प्रणाली को बदलने से जुड़े उत्पादकता लाभ का एक उदाहरण है, अर्थात् प्रबंधन द्वारा विकसित परिभाषाओं का शोधन ताकि प्रक्रिया को जटिल बनाने के बजाय इसे करना आसान हो (चित्र 2)। अगला कदम 5% दोषों से छुटकारा पाना है।

चावल। 2. किस कार्य को स्वीकार्य माना जाता है, इसकी परिचालन परिभाषा की शुरूआत के बाद दोष दर को कम करना

अगर मैं एक बैंकर होता, तो मैं नए उपकरणों के लिए पैसे उधार नहीं देता, जब तक कि ऋण के लिए आवेदन करने वाली कंपनी सांख्यिकीय साक्ष्य प्रदान नहीं करती है कि यह मौजूदा उपकरणों की क्षमता का पूरी तरह से दोहन कर रही है ...

अध्याय दो

लॉयड नेल्सन (नाशुआ कॉर्पोरेशन में सांख्यिकीय विधियों के निदेशक) से मार्गदर्शक प्रश्न और टिप्पणियाँ:

1. प्रबंधन की केंद्रीय समस्या परिवर्तनशीलता के अर्थ की समझ की कमी और इसमें शामिल जानकारी को निकालने में असमर्थता है।
2. यदि आप उत्पादकता या बिक्री या गुणवत्ता में सुधार कर सकते हैं या जो कुछ भी (मान लें) 5% in आगामी वर्षतार्किक सुधार योजना के बिना, आपने इसे पिछले साल क्यों नहीं किया?
3. ज़्यादातर महत्वपूर्ण कारक, किसी भी संगठन को प्रबंधित करने के लिए आवश्यक, एक नियम के रूप में, अज्ञात और मात्रात्मक रूप से अनिश्चित हैं।
4. सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, किसी भी दोष के प्रकट होने की प्रतिक्रिया अप्रभावी होगी और नई कठिनाइयाँ पैदा करेगी। परिवर्तनशीलता को कम करके या माध्य को बदलकर, या दोनों को करके प्रक्रिया में सुधार करने की आवश्यकता है। उत्पादन प्रक्रिया की शुरुआत से ही उत्पाद गुणों के स्रोतों का अध्ययन सुधार के लिए एक शक्तिशाली लीवर प्रदान करता है।

"...और अगर आप खुद नहीं आ सकते तो किसी को मत भेजना"...ये विलियम कॉनवे (राष्ट्रपति और प्रमुख .) द्वारा लिखे गए एक पत्र के शब्द हैं कार्यकारी निदेशकनैशुआ कॉर्पोरेशन) को उपाध्यक्षों में से एक को नैशुआ कॉर्पोरेशन का दौरा करने का निमंत्रण भेजने के अनुरोध के जवाब में। इस वाक्यांश के साथ मिस्टर कॉनवे ने कहा कि अगर इस व्यक्ति के पास अपना काम करने का समय नहीं है, तो वह उसके लिए कुछ नहीं कर सकता।

प्रबंधन के लिए 14 अंक

1. उद्देश्य की निरंतरता प्राप्त करना - प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने, व्यवसाय बचाने और रोजगार सृजित करने के लिए उत्पादों और सेवाओं में निरंतर सुधार।

2. एक नया दर्शन अपनाएं। हम एक नए आर्थिक युग में हैं। पश्चिमी प्रबंधन को इस चुनौती को स्वीकार करना चाहिए और परिवर्तन के नेता बनकर अपनी जिम्मेदारी का एहसास करना चाहिए।

3. गुणवत्ता नियंत्रण पर निर्भरता समाप्त करें। पहले उत्पादों में गुणवत्ता का निर्माण करके बड़े पैमाने पर निरीक्षण की आवश्यकता को समाप्त करें। गुणवत्ता परीक्षण से नहीं, बल्कि निर्माण प्रक्रिया में सुधार करके बनाई जाती है।

4. केवल कीमत के आधार पर आपूर्तिकर्ताओं को पहचानने और चुनने की प्रथा को समाप्त करें। इसके बजाय, कुल लागत को कम करें। के आधार पर प्रत्येक प्रकार की आपूर्ति के लिए एक एकल आपूर्तिकर्ता खोजने का प्रयास करें लंबा रिश्तावफादारी और विश्वास।

5. गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार के लिए उत्पादन और सेवा प्रणाली में लगातार और लगातार सुधार करना, और इस प्रकार लागत को लगातार कम करना। आग बुझाने का मतलब प्रक्रिया में सुधार करना नहीं है। नियंत्रण चार्ट के बाहर के बिंदुओं द्वारा परिभाषित भिन्नता के विशेष कारणों की पहचान करना और उन्हें समाप्त करना भी कोई सुधार नहीं है। यह केवल उस प्रक्रिया को वापस कर रहा है जहां इसे शुरू से ही होना चाहिए था।

6. ऑन-द-जॉब प्रशिक्षण दर्ज करें।

7. नेतृत्व स्थापित करें। प्रबंधन का काम निगरानी नहीं, बल्कि नेतृत्व करना है। प्रबंधकों का लक्ष्य लोगों की मदद करना, मशीनों और फिक्स्चर में सुधार करना होना चाहिए ताकि वे बेहतर काम कर सकें। प्रबंधकों और उत्पादन श्रमिकों दोनों के संबंध में प्रबंधन के तरीकों पर पुनर्विचार करना आवश्यक है।

8. डर को दूर भगाएं ताकि हर कोई कंपनी के लिए अधिक प्रभावी ढंग से काम कर सके।

9. विभागों के बीच बाधाओं को तोड़ें। उत्पादों और सेवाओं के निर्माण और संचालन में संभावित समस्याओं का अनुमान लगाने के लिए अनुसंधान, डिजाइन, बिक्री और विनिर्माण विभागों को एक टीम के रूप में काम करना चाहिए।

10. "शून्य दोष" की मांग करने वाले और जाने वाले कार्यकर्ताओं के नारे, नारे और लक्ष्य निर्धारण को अस्वीकार करें नया स्तरप्रदर्शन। इस तरह की अपील केवल शत्रुता उत्पन्न करती है, क्योंकि ज्यादातर मामलों में निम्न गुणवत्ता और उत्पादकता प्रणाली की दया पर होती है और इसलिए, श्रमिकों के नियंत्रण से बाहर होती है। प्रबंधन, निश्चित रूप से, उच्च उत्पादकता और कम दोषपूर्ण उत्पादों को देखना चाहता है। उनका तरीका श्रमिकों को बेहतर काम करने के लिए बुलाना है। पोस्टर में गलत लोगों को संबोधित किया गया है।

11. ए) दुकान में श्रमिकों के लिए मात्रात्मक मानदंडों और कार्यों को हटा दें। उन्हें नेतृत्व से बदलें।

6) लक्ष्यों से प्रबंधन को हटा दें। संख्याओं और मात्रात्मक परिणामों के आधार पर प्रबंधन करना बंद करें। इसे नेतृत्व से बदलें। प्रबंधन करने के लिए, आपको एक नेता होने की आवश्यकता है। एक होने के लिए आपको उस काम को समझना होगा जिसके लिए आप और आपके लोग जिम्मेदार हैं। उपभोक्ता कौन है (अगला कदम) और हम उनकी सर्वोत्तम सेवा कैसे कर सकते हैं? शुरुआत प्रबंधक को एक नेता बनना सीखना चाहिए और सुधार के स्रोतों का प्रबंधन करना चाहिए। उसे अपने कर्मचारियों से सीखना होगा कि वे क्या करते हैं, साथ ही साथ बहुत सी नई चीजें भी। हालाँकि, कोनों में कटौती करना, आवश्यक ज्ञान को बचाना और गुणवत्ता रिपोर्ट, विफलता दर, दोषपूर्ण दरों, इन्वेंट्री, बिक्री और लोगों के साथ आउटपुट को प्रबंधित करने के लिए प्रक्रिया के अंत पर ध्यान केंद्रित करना बहुत आसान है। हालांकि, किसी प्रक्रिया या गतिविधि में सुधार के लिए आउटपुट पर ध्यान केंद्रित करना एक प्रभावी तरीका नहीं है।

12. ए) उन बाधाओं को तोड़ें जो नियमित श्रमिकों को उनकी कारीगरी पर गर्व करने के अधिकार से वंचित करती हैं। अनुपस्थिति ज्यादातर प्रबंधन के विवेक पर निहित है। जब लोगों को लगता है कि काम पर उनकी जरूरत है, तो वे वहां जाते हैं। मास्टर्स को संख्यात्मक संकेतकों के लिए नहीं, बल्कि गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होना चाहिए।

6) उन बाधाओं को तोड़ें जो प्रबंधकों और इंजीनियरों को उनके शिल्प में गर्व से वंचित करती हैं। इसका अर्थ है, अन्य बातों के अलावा, उद्देश्यों द्वारा वार्षिक मूल्यांकन या रेटिंग और प्रबंधन का परित्याग।

13. सीखने और आत्म-सुधार का एक व्यापक कार्यक्रम स्थापित करें।

14. कंपनी के सभी लोगों को मूलभूत परिवर्तन पर एक साथ काम करने के लिए कहें। परिवर्तन सभी के लिए एक कार्य है (चित्र 3)।

चावल। 3. शेवार्ट चक्र (उर्फ डेमिंग चक्र, पीडीसीए चक्र: योजना, करो, जांच, कार्य)

अध्याय 3

A. घातक रोगों की सूची

1. उत्पादों और सेवाओं को डिजाइन करने में उद्देश्य की निरंतरता का अभाव जो कंपनी को व्यवसाय में रखेगा और रोजगार प्रदान करेगा।
2. अल्पकालिक ध्यान: अल्पकालिक सोच (जो एक व्यवसाय को बनाए रखने के लक्ष्य की दृढ़ता के साथ पूरी तरह से असंगत है), एक शत्रुतापूर्ण अधिग्रहण के डर और बैंकरों और स्टॉकहोल्डर्स के दबाव से प्रेरित है।
3. कर्मियों का प्रमाणन और रैंकिंग। गिनती पतन का मार्ग है। प्रदर्शन मूल्यांकन के मुख्य परिणामों में से एक अल्पकालिक सोच और अल्पकालिक प्रदर्शन के लिए समर्थन है। एक व्यक्ति के पास कुछ ऐसा होना चाहिए जिसे वह मूल्यांकन के लिए प्रस्तुत कर सके। उसके मालिक को नंबर चाहिए। गिनना आसान है। और गणना मुक्त प्रबंधन को सार्थक संकेतक विकसित करने की आवश्यकता से मुक्त करता है।
4. जगह-जगह कूदते हुए प्रबंधक।
5. प्रबंधन केवल ज्ञात मात्रात्मक मानदंडों पर आधारित है।

वास्तव में सबसे महत्वपूर्ण संख्या प्रबंधन द्वारा आवश्यक, अज्ञात और मात्रात्मक हैं, लेकिन सफल प्रबंधन को फिर भी उन्हें ध्यान में रखना चाहिए। उदाहरण के लिए:

1. यदि आपका ग्राहक खुश है, तो बिक्री बढ़ने का प्रभाव और निराश ग्राहक का उल्टा प्रभाव।

2. किसी भी पिछले चरण में सफल गुणवत्ता सुधार के साथ प्रक्रिया के सभी चरणों में बेहतर गुणवत्ता और उत्पादकता।

3. कंपनी की गुणवत्ता और उत्पादकता में वृद्धि, जिसमें प्रबंधन स्पष्ट रूप से दिखाता है कि उसकी नीति कंपनी को बाजार के अनुकूल रखना है, और ऐसी नीति सभी के प्रति अडिग है।

4. निरंतर प्रक्रिया सुधार के साथ-साथ उत्पादन मानकों की अस्वीकृति के परिणामस्वरूप गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार और बेहतर शिक्षाया बेहतर नेतृत्व।

5. चयनित आपूर्तिकर्ता, क्रय विभाग, डिजाइनरों, बिक्री विभाग के प्रतिनिधियों के साथ-साथ एक ग्राहक कंपनी जिसने एक नया घटक विकसित किया है या एक मौजूदा हिस्से को फिर से डिज़ाइन किया है, के प्रतिनिधियों की एक टीम के कारण बेहतर गुणवत्ता और उत्पादकता।

6. प्रौद्योगिकीविदों, निर्माताओं, सेल्सपर्सन और उपभोक्ता कंपनी के प्रतिनिधियों की टीम वर्क के कारण गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार।

7. वार्षिक मूल्‍यांकन के कारण हानियां।

8. बाधाओं के कारण नुकसान जो कर्मचारियों को अपने कौशल पर गर्व करने से रोकते हैं।

9. ट्रकिंग कंपनी में आपको ऐसे नंबर कहां मिल सकते हैं जो खाली चलने या अनुचित रखरखाव से होने वाले नुकसान का संकेत देते हैं?

बी बाधाएं

• तुरंत हलवा के लिए आशा
• यह धारणा कि समस्याओं को हल करके, स्वचालन, जुड़नार और नए उपकरण पेश करके हम उद्योग को बदल देंगे।
• उदाहरण खोज रहे हैं... नकल करना जोखिम भरा है।
• "हमारी समस्याएं अलग हैं"
• शिक्षण संस्थानों में पुराने कार्यक्रम
• उद्योग में सांख्यिकीय विधियों में अपर्याप्त प्रशिक्षण।
• नमूना स्वीकृति नियंत्रण के लिए सैन्य मानक और अन्य तालिकाओं का उपयोग।
• "हमारा गुणवत्ता नियंत्रण विभाग सभी गुणवत्ता समस्याओं का समाधान करता है।"
• "हमने गुणवत्ता प्रबंधन लागू किया है।" जो कोई भी "गुणवत्ता नियंत्रण को लागू करने" के बारे में बात करता है, वह दुर्भाग्य से इस बारे में बहुत कम जानता है कि यह क्या है। गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार, किसी भी कंपनी में प्रभावी होने के लिए, शीर्ष प्रबंधन के नेतृत्व में साल दर साल सीखने का रूप लेना चाहिए।
• "अमानवीय" कंप्यूटर।
• विश्वास है कि आपको बस प्रवेश में आने की जरूरत है। प्रोग्रामर को एक समान समस्या है। काम पूरा होने पर, उन्हें पता चलता है कि उन्होंने एक उत्कृष्ट कार्यक्रम लिखा है जो टीआर से मिलता है, लेकिन टीआर खुद सही नहीं था। यदि केवल उन्हें इस कार्यक्रम का उद्देश्य पता होता, तो हो सकता है कि उन्होंने अपूर्ण टीआर के साथ भी इसे उस उद्देश्य के लिए उपयुक्त बनाया हो।
• "शून्य दोष" सिद्धांत की भ्रांति।
• "जो कोई भी हमारी मदद करने के लिए आता है, उसे हमारे व्यवसाय की उत्कृष्ट समझ होनी चाहिए।"

गुणवत्ता मंडल कभी भी प्रबंधन की अपनी भूमिका को फिर से परिभाषित करने और कॉर्पोरेट संस्कृति को नया रूप देने की अटूट जिम्मेदारी को प्रतिस्थापित नहीं कर सकते हैं।

अध्याय 4. कब? कितना लंबा?

पकड़ो? लोग आश्चर्य करते हैं कि अमेरिका को जापान के साथ पकड़ने में कितना समय लगेगा। यह एक प्रासंगिक लेकिन गलत समझा जाने वाला प्रश्न है, जो गलतफहमी से पैदा हुआ है। क्या जापानी वापस बैठेंगे और उनके साथ पकड़ने के लिए किसी की प्रतीक्षा करेंगे? जो लगातार गति पकड़ रहा है, उसे आप कैसे पछाड़ सकते हैं? अब हम जानते हैं कि केवल प्रतिस्पर्धियों से बचाव करना ही काफी नहीं है। जो लोग "गढ़ों का निर्माण" करने की आशा रखते हैं, वे पहले ही हार चुके हैं।

अध्याय 5. प्रबंधकों की मदद करने के लिए प्रश्न

इस अध्याय में ऐसे प्रश्न हैं जो प्रबंधन को अपनी जिम्मेदारियों को समझने के लिए कुछ आधार दे सकते हैं।

अध्याय 6. गुणवत्ता और उपभोक्ता

गुणवत्ता को तीन तत्वों की परस्पर क्रिया के परिणाम के रूप में मापा जाना चाहिए (चित्र 4)

चावल। 4. गुणवत्ता के तीन कोने

अध्याय 7 सेवाओं में गुणवत्ता और उत्पादकता

हमने 14 बिंदुओं के बारे में जो कुछ भी सीखा है और प्रबंधन के रोग दोनों पर लागू होते हैं उत्पादन संगठनसाथ ही सेवा कंपनियों के लिए। इस अध्याय में, हम सेवा उद्योग पर ध्यान केंद्रित करेंगे। इशिकावा चार्ट (चित्र 5) हमें एक विशिष्ट सेवा कंपनी में दिन-ब-दिन टिके रहने के अपने लक्ष्य को खोजने में मदद करता है।

चावल। 5. ग्राहक सेवा लागत के घटक इलेक्ट्रिक कंपनी(इशिकावा की "मछली कंकाल" योजना)

अध्याय 8 शिक्षण और नेतृत्व के लिए कुछ नए सिद्धांत

नेतृत्व का लक्ष्य।नेतृत्व का उद्देश्य लोगों और मशीनों की उत्पादकता में वृद्धि करना, गुणवत्ता में सुधार करना, उत्पादन बढ़ाना और साथ ही लोगों को अपने काम पर गर्व महसूस कराना होना चाहिए। इनकार में तैयार, नेतृत्व का लक्ष्य व्यक्ति के दोषों को खोजना और ठीक करना नहीं होना चाहिए। त्रुटियों के कारणों को समाप्त करना ही लोगों को कम प्रयास में बेहतर कार्य करने में मदद करेगा। नेता प्रणाली में सुधार के लिए भी जिम्मेदार है, अर्थात। यह हर किसी के लिए अपने प्रदर्शन में लगातार सुधार करने और अपने काम का अधिक से अधिक आनंद लेने के अवसर पैदा करता है।

जाहिर है, नए लोगों को अपना काम शुरू करते ही उसे अच्छी तरह से करने के लिए प्रशिक्षित करना बेहद जरूरी है। जैसे ही सीखने की अवस्था समतल होती है, नियंत्रण चार्ट दिखाएगा कि क्या और कब शिक्षार्थी सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में पहुंच गया है। एक बार जब वह इस अवस्था में पहुँच जाता है, तो उसी पद्धति से आगे की शिक्षा कुछ भी नहीं देगी। यदि किसी व्यक्ति का कार्य सांख्यिकीय नियंत्रणीयता की स्थिति से दूर है, तो निरंतर प्रशिक्षण अभी भी प्रभाव ला सकता है।

क्या आपको कार्यकर्ता को गलती के बारे में बताना चाहिए?विचार करना:

1. क्या सांख्यिकीय नियंत्रण की परिचालन स्थिति तक पहुंच गई है? या
2. कार्यकर्ता सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में नहीं पहुंचा है।

सबसे पहले, पहले कार्यकर्ता के बारे में बात करते हैं। सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, प्रश्न का उत्तर नकारात्मक होना चाहिए। जब तक कि उसका चार्ट भिन्नता का एक विशेष कारण नहीं दिखाता है, उस स्थिति में उसे अपने नियंत्रण चार्ट पर पहले से ही इसे नोटिस करना चाहिए और इसे समाप्त कर देना चाहिए। यहां सुझाया गया अंतर्निहित सिद्धांत यह है कि किसी को भी उन परिणामों के लिए दोषी या दंडित नहीं किया जाना चाहिए जिन्हें वे नियंत्रित नहीं कर सकते। इस सिद्धांत का उल्लंघन केवल काम से निराशा और असंतोष पैदा कर सकता है और परिणामस्वरूप, उत्पादन के स्तर में कमी हो सकती है।

गलत नियंत्रण का एक उदाहरण. गलत नियंत्रण से तीन प्रकार की समस्याएं होती हैं: 1) उत्पादन श्रमिकों की निराशा; 2) अशुद्ध अर्थनियंत्रण चार्ट पर अंक; 3) दोषपूर्ण उत्पादों को उपभोक्ता तक पहुंचाया जाता है।

नियंत्रण त्रुटियों से निपटने का तरीका यह है कि क्या स्वीकार्य है और क्या नहीं, इसका परिचालन निर्धारण है। परिचालन परिभाषा में परीक्षण विधि, उदाहरण और मानदंड शामिल हैं जिसके द्वारा निर्णय लिया जाता है कि क्या काम के एक टुकड़े को दोषपूर्ण या स्वीकार्य के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है। एक परिचालन परिभाषा एक परिभाषा है जिसका अर्थ दूसरों को संप्रेषित किया जा सकता है; यह एक ऐसी भाषा है जिसके माध्यम से लोग एक दूसरे को समझ सकते हैं।

अध्याय 9. परिचालन परिभाषाएं, अनुपालन, दक्षता

कई उद्योगपतियों के अनुसार, व्यवसाय के लिए परिचालन परिभाषाओं से ज्यादा महत्वपूर्ण कुछ नहीं है। मानव मस्तिष्क में हर सार्थक चीज की शुरुआत अवधारणाओं (विचारों, विचारों, छवियों) से होती है। किसी भी शब्द, नुस्खे, निर्देश, विनिर्देश, संकेतक, संपत्ति, विनियमन, कानून, प्रणाली, डिक्री के अर्थ को व्यक्त करने का एकमात्र तरीका यह है कि जब कोई निश्चित ऑपरेशन या परीक्षण किया जाता है तो क्या होता है।

एक परिचालन परिभाषा एक अवधारणा को एक निश्चित रूप देने की अनुमति देती है जो सभी के लिए स्पष्ट है। "अच्छा", "विश्वसनीय", "सजातीय", "गोल", "थका हुआ", "सुरक्षित", "असुरक्षित", "बेरोजगार" जैसे विशेषणों का अर्थ तब तक व्यक्त नहीं किया जा सकता जब तक कि उन्हें नमूनों की परिचालन शर्तों के माध्यम से व्यक्त नहीं किया जाता है, परीक्षण और मानदंड। एक साधारण परिभाषा की अवधारणा अकथनीय है: इसे किसी से संप्रेषित नहीं किया जा सकता है। एक परिचालन परिभाषा वह है जिसके साथ समझदार आदमीसहमत हो सकता है।

परिचालन परिभाषाओं में शामिल हैं:

1. किसी सामग्री या उपसमूह के नमूने के लिए विशिष्ट परीक्षण विधि
2. निर्णय लेने के लिए मानदंड (या मानदंड)।
3. निर्णय: हाँ या नहीं, वस्तु या सामग्री कसौटी पर खरी उतरती है या विफल होती है।

अभ्यास शुद्ध विज्ञान से अधिक सटीक है; सीखने से ज्यादा सटीक। शेवार्ट के अनुसार, विनिर्माण और सेवा उद्योगों में आवश्यक ज्ञान और कौशल के मानक शुद्ध विज्ञान की तुलना में अधिक कड़े हैं। परिचालन परिभाषाओं के बिना, समस्या अनुसंधान महंगा और अक्षम होगा, लगभग निश्चित रूप से अंतहीन बहस और विवाद की ओर ले जाएगा।

अध्याय 10. राज्य निकायों के मानक और नियम

मैं मानकीकरण समारोह सरकार को हस्तांतरित करने के प्रस्ताव का विरोध करता हूं। यह एक लचीली प्रणाली नहीं है। यह निर्माताओं में से एक को एक विशेष बनाने के लिए मानक से विचलित होने की अनुमति नहीं देता है और उपयोगी व्यवसाय. ऐसी स्थितियों के तहत बनाए गए मानक आमतौर पर नियंत्रण, नियंत्रण और सीमा प्रक्रियाओं का रूप लेते हैं। वे उपभोक्ताओं के लिए पसंद को सीमित करते हैं।

अध्याय 11. भिन्नता के सामान्य और विशिष्ट कारण और सुधार के अवसर। स्थिर प्रणाली।

मेरे सहयोगी लॉयड नेल्सन के अनुसार प्रबंधन और नेतृत्व की मुख्य समस्या विविधताओं में निहित जानकारी की व्याख्या करने में असमर्थता है। ...विविधता के विशेष कारणों को कम करने के लिए आवश्यक कार्रवाइयां मूल रूप से सिस्टम के कारण होने वाली विविधताओं और त्रुटियों की संख्या को कम करने के लिए आवश्यक कार्रवाइयों से भिन्न हैं। प्रबंधकों को यह समझना चाहिए कि गुणवत्ता में सुधार के साथ लागत में कमी क्यों आती है। उद्योग और विज्ञान के लिए एक स्थिर और अस्थिर प्रणाली के बीच अंतर को समझना और सिस्टम के स्थिर होने के बारे में उचित निष्कर्ष निकालने के लिए डेटा को सही ढंग से कैसे प्रस्तुत करना है, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है।

नियंत्रण चार्ट प्रणाली के बाहर मौजूद भिन्नता के कारणों के अस्तित्व को इंगित करता है। वह इसका कारण नहीं बताती। तदनुसार, डेटा की जांच करने में पहला कदम यह समझना है कि क्या यह सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में प्राप्त किया गया है। डेटा का विश्लेषण करने का सबसे आसान तरीका बिंदुओं को उस क्रम में व्यवस्थित करना है जिसमें वे यह देखते हैं कि डेटा द्वारा उत्पन्न वितरण से कोई लाभ प्राप्त होता है या नहीं।

अंजीर पर। 6 एक निश्चित प्रकार के कैमरे में उपयोग किए जाने वाले एक ही प्रकार के 50 स्प्रिंग्स के माप परिणामों के वितरण को दर्शाता है। स्प्रिंग्स को 20g के बल के तहत तनाव में मापा गया। वितरण बहुत सममित दिखता है ... अंजीर में दिखाए गए वितरण का उपयोग करने का कोई भी प्रयास। 6 बेकार है। उदाहरण के लिए, किसी दिए गए वितरण के लिए मानक विचलन की गणना करने से वह मान नहीं मिलेगा जिसका उपयोग भविष्यवाणी के लिए किया जा सकता है। यह प्रक्रिया के बारे में कुछ नहीं कहता क्योंकि यह अस्थिर है।

चावल। 6. सामान्य रूप से वितरित लेकिन सांख्यिकीय रूप से अनियंत्रित डेटा

एक प्रक्रिया प्रतिलिपि प्रस्तुत करने योग्य तभी होती है जब वह स्थिर हो।

अवलोकनों की व्याख्या करने में एक सामान्य गलती यह मान लेना है कि प्रत्येक घटना (दोष, त्रुटि, दुर्घटना) को किसी के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है (आमतौर पर कोई हाथ में है) या किसी विशेष घटना से जुड़ा हुआ है। तथ्य यह है कि सेवा क्षेत्र और उत्पादन की अधिकांश समस्याएं व्यवस्था से जुड़ी हैं। कभी-कभी दोष वास्तव में स्थानीय होता है और इसे कार्यकर्ता की अक्षमता या आलस्य के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है। हम सिस्टम दोषों को सामान्य कारण कहेंगे, और क्षणिक, क्षणभंगुर घटनाओं, विशेष कारणों से जुड़े दोष।

सामान्य और विशेष कारणों का भ्रम योजनाओं में व्यवधान, अधिक परिवर्तनशीलता और बढ़ी हुई लागत की ओर ले जाता है। अपने स्वयं के अनुभव के आधार पर, मैं अधिकांश समस्याओं और सुधार के अवसरों के लिए निम्नलिखित मूल्यांकन दे सकता हूं:

• 94% समस्याएं सिस्टम (प्रबंधन की जिम्मेदारी) से संबंधित हैं;
• 6% समस्याएं विशेष हैं।

अच्छा प्रबंधन और अच्छा नियंत्रण दो प्रकार के कारणों को अलग करने के लिए गणना करने की क्षमता को निर्धारित करता है।

अब हम भिन्नता के विशिष्ट और सामान्य कारणों के बीच भ्रम से उत्पन्न होने वाले कचरे के दो स्रोत बना सकते हैं।

1. किसी विशेष कारण में भिन्नता या त्रुटि को जिम्मेदार ठहराना जब वास्तव में कारण सिस्टम से संबंधित होता है (सामान्य कारण)
2. किसी प्रणाली (सामान्य कारण) में भिन्नता या त्रुटि का श्रेय देना जब वास्तव में वह कारण एक विशेष होता है।

विनियमन है आम लक्षणगलतियाँ # 1। निष्क्रियता, एक विशिष्ट कारण की तलाश करने के बजाय, त्रुटि # 2 का एक सामान्य लक्षण है।

शेवार्ट ने इस तथ्य को पहचाना कि अच्छे प्रबंधक भी समय-समय पर किसी न किसी प्रकार की गलतियाँ करते हैं। उन्होंने महसूस किया कि दोनों प्रकार की त्रुटियों के कारण होने वाले शुद्ध आर्थिक नुकसान को कम करने के प्रयास के लिए व्यावहारिक नियमों की आवश्यकता थी। इसके लिए उन्होंने थ्री-सिग्मा नियंत्रण सीमा की गणना की। वे भविष्य और पिछली अज्ञात परिस्थितियों की एक विस्तृत श्रृंखला में, दोनों प्रकार की त्रुटियों से होने वाले आर्थिक नुकसान को कम करने के लिए ध्वनि और किफायती मार्गदर्शन प्रदान करते हैं।

स्थिर प्रक्रिया, अर्थात्। एक जिसमें शेवार्ट के बाद, भिन्नता के विशेष कारणों के कोई संकेत नहीं हैं, उसे सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित या स्थिर कहा जाता है। सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में, पहले से पहचाने गए सभी विशेष कारणों को पहले ही समाप्त कर दिया गया है। शेष परिवर्तनशीलता संयोग से, यानी सामान्य कारणों से निर्धारित होती है, जब तक कि कोई नया विशेष कारण अचानक प्रकट न हो जाए। इसका मतलब यह नहीं है कि सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में हमारा कोई लेना-देना नहीं है, बस हमें उछाल और हलचल पर अधिक प्रतिक्रिया नहीं देनी चाहिए, इस तरह की प्रतिक्रिया से केवल अतिरिक्त बदलाव होंगे और समस्याओं की संख्या में वृद्धि होगी। अगला कदम प्रक्रिया में सुधार के लिए एक सतत प्रयास है। प्रक्रिया में सुधार तभी प्रभावी होता है जब सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति हासिल की जाती है और उसे बनाए रखा जाता है।

फ़नल मोंटे कार्लो प्रयोग। नियम 4 का एक भयावह उदाहरण एक नए कर्मचारी के प्रशिक्षण में है। यह नवागंतुक कुछ ही दिनों में अगले नवागंतुक को स्वयं सिखा देता है। साथ ही, सिखाए जाने वाले तरीके अनिश्चित काल के लिए नीचा दिखाते हैं। लेकिन इसके बारे में कौन जानता है?

नियंत्रण सीमा सहनशीलता की सीमा नहीं है। नियंत्रण सीमा, जैसे ही हम वास्तव में सांख्यिकीय नियंत्रणीयता की स्थिति में पहुंच गए हैं, इस प्रक्रिया को चिह्नित करें और कल के लिए पूर्वानुमान दें। नियंत्रण चार्ट हमारी प्रक्रिया की आवाज है। एक गुणवत्ता विशेषता का वितरण जो सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में है, स्थिर और अनुमानित है, दिन-ब-दिन, सप्ताह-दर-सप्ताह। उत्पादन और लागत का भी अनुमान लगाया जा सकता है। अब आप कानबन प्रणाली या समय पर डिलीवरी के बारे में सोच सकते हैं।

इसके अलावा, जैसा कि विलियम कॉनवे ने बताया, इंजीनियर और प्रौद्योगिकीविद अधिक आविष्कारशील, अधिक रचनात्मक हो जाते हैं, प्रक्रिया को बेहतर बनाने के लिए अधिक पहल करते हैं, जैसे ही वे देखते हैं कि यह सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में है। उन्हें लगता है कि आगे सुधार उनका काम है। सांख्यिकीय विधियों के बिना, किसी प्रक्रिया को बेहतर बनाने के प्रयास अनुमान हैं, जो आमतौर पर केवल चीजों को बदतर बनाता है।

नियंत्रण चार्ट का उपयोग करने के दो मुख्य तरीके

1. निर्णय लेने के लिए। क्या प्रक्रिया (अतीत में) सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित अवस्था में थी?
2. कार्रवाई को सही ठहराने के लिए (निरंतर)। नियंत्रण चार्ट का उपयोग उत्पादन के दौरान सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति को प्राप्त करने और बनाए रखने के लिए भी किया जा सकता है। इस मामले में, प्रक्रिया को पहले ही सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में लाया जा चुका है। हम भविष्य में नियंत्रण सीमा का प्रचार करते हैं, और एक-एक करके प्लॉट पॉइंट करते हैं।

कार्य दल के प्रत्येक सदस्य के लिए नियंत्रण चार्ट बनाना कभी-कभी उपयोगी होता है। कार्यकर्ता, नियंत्रण सीमा के बाहर एक बिंदु को देखकर, लगभग हमेशा विशेष कारण की तुरंत पहचान कर सकता है और इसे रद्द कर सकता है। इस तरह के मानचित्र का विश्लेषण केवल कार्यकर्ता और उसके तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा किया जाता है।

प्रजनन क्षमता के बारे में कई भ्रांतियां हैं। यह बिल्कुल गलत है, उदाहरण के लिए, उत्पादों की एक निश्चित संख्या लेने के लिए, उदाहरण के लिए 8, 20, 50 या 100, उन्हें मापें और इन मापों से प्राप्त 6 मानक विचलन को प्रक्रिया पुनरुत्पादन के माप के रूप में उपयोग करें। निर्माण प्रक्रिया और माप प्रणाली सांख्यिकीय नियंत्रणीयता प्रदर्शित करती है या नहीं, यह तय करने के लिए प्रक्रिया प्रवाह चार्ट का उपयोग करके डेटा का विश्लेषण करने के लिए पहला कदम होना चाहिए। यदि ऐसा है, तो प्रक्रिया की पुनरुत्पादकता नियंत्रण चार्ट से स्पष्ट होगी। यदि नहीं, तो प्रतिलिपि प्रस्तुत करने योग्यता मौजूद नहीं है।

लाल मोतियों के साथ प्रयोग इतना विशिष्ट है कि।

सांख्यिकीय नियंत्रण दोषपूर्ण उत्पादों की उपस्थिति को बाहर नहीं करता है। सांख्यिकीय नियंत्रण एक ऐसी स्थिति है जिसमें विविधताएं इस अर्थ में यादृच्छिक और स्थिर होती हैं कि उनकी सीमाएं अनुमानित होती हैं। प्रक्रिया सांख्यिकीय रूप से नियंत्रित स्थिति में हो सकती है, दोषपूर्ण उत्पादों की उपज। अपने आप में, प्रक्रिया की सांख्यिकीय नियंत्रणीयता अंतिम लक्ष्य नहीं है। एक बार जब प्रक्रिया स्थिर हो जाती है, तो उत्पादन की गुणवत्ता और अर्थव्यवस्था में सुधार के लिए गंभीर काम किया जा सकता है।

गलतफहमी का एक उदाहरण।कार्रवाई की रेखा निर्णय के आधार पर मैप की जाती है, गणना के आधार पर नहीं। जैसा कि हमने सीखा है, नियंत्रण चार्ट पर सीमाएं इस बारे में हैं कि प्रक्रिया से क्या उम्मीद की जाए, न कि हम क्या चाहते हैं। मान लीजिए कि एक कार्यकर्ता प्रति दिन दोषपूर्ण वस्तुओं का प्रतिशत दिखाते हुए मानचित्र पर एक रेखा बनाता है। वह (उदाहरण के लिए) 4% पर एक रेखा खींचता है, जो उसे लगता है कि एक उचित लक्ष्य होगा। उसने मुझे इस रेखा से ऊपर एक बिंदु दिखाया। यहां, उन्होंने कहा, यह एक ऐसा बिंदु है जो नियंत्रण से बाहर हो गया है। "आपकी नियंत्रण सीमा गणना कहाँ हैं?" मैंने पूछ लिया। "हम गिनती नहीं करते; हम बस वही लाइन डाल रहे हैं जहां हमें लगता है कि यह होना चाहिए।" दुर्भाग्य से, कुछ पाठ्यपुस्तकें पाठक को सहिष्णुता या अन्य आवश्यकताओं के आधार पर नियंत्रण सीमा निर्धारित करने की अनुमति देने में गुमराह करती हैं।

लोग सिस्टम का हिस्सा हैं; उन्हें सहायता चाहिए। जबकि प्रबंधन प्रणाली, या इसकी कमी के लिए जिम्मेदार है, I अपना अनुभवआश्वस्त हैं कि बहुत कम लोग जानते हैं कि एक प्रणाली क्या होती है। जब मैं किसी सिस्टम की बात करता हूं, तो बहुत से लोग हार्डवेयर और डेटा प्रोसेसिंग के बारे में सोचते हैं। कम लोग जानते हैं कि उत्पादन श्रमिकों को काम पर रखना, प्रशिक्षण देना, पर्यवेक्षण करना और सहायता करना प्रणाली का हिस्सा है।

अध्याय 12

उदाहरण दिए गए हैं, इस बात पर जोर देते हुए कि व्यवस्था में सुधार की जिम्मेदारी प्रबंधन के पास है, जो स्थिति को समझने और परिस्थितियों के अनुसार कार्य करने के लिए बाध्य है।

अध्याय 13

हर समस्या का एक समाधान होता है: सरल, सुरुचिपूर्ण और गलत
(शायद एच मेनकेन से उधार लिया गया)

इस पुस्तक के उदाहरणों से पता चलता है कि लोग चार मूलभूत सिद्धांतों को नहीं समझते हैं:

• एक समूह में कई बिंदु समूह के औसत से ऊपर होने चाहिए।
• सभी बिंदु मध्य रेखा पर नहीं होंगे (दुर्लभ संयोगों को छोड़कर)।
• यह दुर्लभ है कि सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति गुणवत्ता और मात्रा में भिन्नता के साथ होती है, हालांकि, ऊपर और नीचे के बिंदुओं की छलांग यादृच्छिकता की कसौटी पर खरी उतरती है। दूसरे शब्दों में, विविधताएं स्थिर हैं। नियंत्रित गुणवत्ता विशेषता स्थिर, स्थिर है; यह घंटे के बाद घंटे खेलता है। भिन्नता को कम करने और अधिक के लिए जिम्मेदारी उपयुक्त मूल्यसमायोजन की बात लगभग पूरी तरह से प्रबंधन के पास है।
• सिस्टम के कारण होने वाले नुकसान और बदलाव के न केवल विशेष, बल्कि सामान्य कारण भी हैं।

अध्याय 14

इस अध्याय में कंपनी के प्रबंधन के लिए तैयार की गई दो गुणवत्ता लेखा परीक्षा रिपोर्ट शामिल हैं, जो इसकी वास्तविक समस्याओं का वर्णन करती हैं और उनके उन्मूलन के लिए सिफारिशें देती हैं। ...बाधा प्रबंधन का यह विश्वास है कि उत्पादन श्रमिक सभी समस्याओं के लिए जिम्मेदार हैं क्योंकि वे अपना काम गलत कर रहे हैं। किसी भी उत्पादन समस्या के लिए लोगों की स्वाभाविक प्रतिक्रिया ऑपरेटरों को दोष देना है। मेरे अनुभव में, अधिकांश उत्पादन समस्याएं उत्पन्न होती हैं सामान्य कारणों में, जिसे केवल प्रबंधन ही हल या कम कर सकता है।

विशेष कारणों से। मैंने पाया कि आपकी कंपनी के पास सिस्टम नहीं है प्रतिक्रियाउत्पादन कार्यकर्ता के साथ, जिसके माध्यम से उसे सूचित किया जाता है कि उसे अपने काम को बेहतर बनाने के लिए स्वयं कब कार्य करना चाहिए। सही सांख्यिकीय विधियों से ही विशेष कारणों का पता लगाया जा सकता है। श्रमिकों को सांख्यिकीय उपकरणों में महारत हासिल करने के लिए व्यापक प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है। सरल नियंत्रण चार्ट का उपयोग करने के लिए आपको सैकड़ों श्रमिकों को प्रशिक्षित करना होगा।

उत्पादन कार्यकर्ता, जब वह सांख्यिकीय नियंत्रण की स्थिति में पहुंचा, तो उसने पहले से ही अपना सब कुछ इस प्रक्रिया में लगा दिया था। इनपुट सामग्री की अधिक एकरूपता, अपस्ट्रीम संचालन की अधिक एकरूपता, बेहतर उपकरण सेटअप, बेहतर रखरखाव, प्रक्रिया परिवर्तन, अनुक्रम परिवर्तन, या कुछ अन्य मौलिक परिवर्तन प्रदान करना प्रबंधन की जिम्मेदारी है।

...संख्याओं की प्रचुरता के बावजूद, जिन पर आपकी कंपनी में इतना अधिक ध्यान दिया जाता है, आप मूल कारणों की खोज नहीं करते हैं बुरा गुण. बहुत सारे डेटा को संसाधित करने वाले महंगे कंप्यूटर गुणवत्ता में सुधार नहीं करेंगे।

कई प्रबंधकों की गलत धारणा का भी उल्लेख किया जाना चाहिए, अर्थात् एक प्रक्रिया के साथ काम करने के लिए, सलाहकार को इसके बारे में सब कुछ पता होना चाहिए। अभ्यास विपरीत दिखाता है। हर जगह एक सक्षम व्यक्ति, कार्यकर्ता से लेकर शीर्ष प्रबंधन तक, अपने काम के बारे में सब कुछ जानता है, सिवाय इसके कि इसे कैसे सुधारें। सुधार में मदद केवल बाहर से ही आ सकती है।

अध्याय I5। आने वाली सामग्री और तैयार उत्पादों के नियंत्रण की औसत लागत को कम करने की योजना

इनपुट नियंत्रण का सिद्धांत "सभी या कुछ भी नहीं"।

उपरोक्त सिद्धांत बैंक, डिपार्टमेंट स्टोर के संचालन पर लागू होता है, ट्रेडिंग कंपनीपेरोल, और अधिकांश अन्य स्थितियों में गलतियाँ करना। कार्य का प्रवाह एक चरण से दूसरे चरण में चलता है, अंतिम बिंदु उपभोक्ता का खाता है, या चेक पर नंबर, या रिपोर्ट। त्रुटि का पता चलने से पहले कार्य कई चरणों से गुजर सकता है। इस बिंदु तक, इसे ठीक करने की लागत इसे खोजने और इसे मूल स्थान पर ठीक करने की लागत का 20.50 या 100 गुना हो सकती है।

सर्विस ऑपरेशंस में एरर ढूंढना शायद मैन्युफैक्चरिंग से भी ज्यादा मुश्किल है। सत्यापनकर्ता केवल आधी गलतियों का ही पता लगा सकता है, या में सबसे अच्छा मामलातिन मे से दो। मेरा अनुभव है कि कर्मचारियों का समानांतर काम और मशीन की मदद से परिणामों की तुलना करना ही महत्वपूर्ण काम की जाँच करने का एकमात्र संतोषजनक तरीका है।

आम सहमति जो एक चर्चा से उत्पन्न होती है जिसमें लोग अपने मन की बात कहने और सवाल पूछने से नहीं डरते हैं, एक स्वस्थ टीम भावना की बात करते हैं और एक दूसरे से बातचीत और सीखने के माध्यम से लाभान्वित होते हैं। दुर्भाग्य से, नियंत्रण स्तर पर या कहीं और समझौते का मतलब केवल यह हो सकता है कि एक दूसरे पर अपनी राय थोपता है।

अध्याय 16

प्रबंधन, नेतृत्व और उत्पादन की मुख्य समस्या, जैसा कि मेरे मित्र लॉयड नेल्सन ने इसे तैयार किया था और जैसा कि हमने पिछले अध्यायों में जोर दिया है, भिन्नता की प्रकृति की गलतफहमी और उनकी व्याख्या करने में असमर्थता है। अधिकांश कंपनियों और सरकारी एजेंसियों में गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार के तरीकों के प्रयास और अनुप्रयोग खंडित हैं, एक समग्र सक्षम नेतृत्व की आवश्यकता नहीं है, न ही निरंतर सुधार की एक सुसंगत प्रणाली की आवश्यकता है। प्रत्येक व्यक्ति को, चाहे उसकी स्थिति कुछ भी हो, प्रशिक्षण और विकास की आवश्यकता होती है। खंडित प्रयासों के माहौल में, लोग अपनी दिशा में आगे बढ़ते हैं, कंपनी के लिए महान लाभ लाने में सक्षम नहीं होते हैं, और इससे भी अधिक विकास के लिए।

कंपनियां भौतिक घटकों पर स्टॉक करती हैं लेकिन ज्ञान की आवश्यकता को अनदेखा करती हैं।

अध्याय 17

पाठक ने ध्यान दिया होगा कि किस दृढ़ता के साथ, पृष्ठ दर पृष्ठ, मैंने स्पष्ट रूप से परिभाषित संदर्भ शर्तों और कार्य निर्देशों के लिए कहा।

घटनाओं पर डेटा उनकी संख्या में कमी को प्रभावित नहीं करता है। घटनाओं की आवृत्ति को कम करने के लिए पहला कदम यह निर्धारित करना है कि कौन या क्या कारण है: क्या सिस्टम गलती है, या एक विशिष्ट व्यक्ति, या कुछ निश्चित शर्तें। सांख्यिकीय विधियाँ ही देती हैं सही तरीकाघटनाओं की प्रकृति को समझने और उनकी संख्या को कम करने के लिए विश्लेषण।

लोग अपराधी को सीधे घटनास्थल पर ही ढूंढते हैं। लगभग हर व्यक्ति की विशिष्ट प्रतिक्रिया अप्रिय घटना- इसका श्रेय किसी और की लापरवाही या उपकरण की विफलता को दें। गलत निष्कर्ष से भरे जल्दबाजी में निष्कर्ष निकालने से बचना बुद्धिमानी है, यह गलत है फेसला, निरंतर परेशानी, घटनाओं की संख्या में वृद्धि। सिस्टम सुनिश्चित करता है कि घटनाओं की औसत संख्या (स्थान और समय के अनुसार) अप्रत्याशित है।

अनुबंध। जापान में परिवर्तन

लेखक के नाम के लेखन को लेकर गंभीर जुनून व्याप्त है... एक ओर, साइट पर डेमिंग एसोसिएशननाम एडवर्ड की वर्तनी है। दूसरी ओर, अंग्रेजी लेखन में, अक्षर s स्पष्ट रूप से मौजूद है - एडवर्ड्स। अंत में, सिद्धांत रूप में ऐसा कोई नाम नहीं है अंग्रेजी भाषा. लेकिन उपनाम एडवर्ड्स बहुत लोकप्रिय है और बीच में भी है 100 सबसे आम अंग्रेजी उपनाम. मुझे नहीं पता कि क्या सोचना है ... यह मानते हुए कि मुझे भयानक आलोचना का सामना करना पड़ेगा, मुझे यह अनुमान लगाने का जोखिम है कि विलियम एडवर्ड्स डेमिंग को लिखने में, पहला शब्द एक दिया गया नाम है, और दूसरा और तीसरा एक डबल उपनाम है ...

अपडेट 4 अक्टूबर, 2017मेरे अनुमान की पुष्टि हो गई: एडवर्ड्स माँ का उपनाम है।

मेरी राय में, Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper की प्रस्तावना का बहुत स्वतंत्र महत्व है। प्रस्तावना के अंत में ग्रंथ सूची भी उल्लेखनीय है।

डेमिंग, विलियम एडवर्ड्स (14 अक्टूबर, 1900 - 20 दिसंबर, 1993), जिन्हें एडवर्ड डेमिंग के नाम से भी जाना जाता है, एक अमेरिकी अकादमिक, सांख्यिकीविद् और गुणवत्ता प्रबंधन सिद्धांत सलाहकार थे। डेमिंग को उद्यमों के पुनर्गठन के लिए उनके अभिनव प्रस्तावों के लिए जाना जाता है, जिसका व्यापक रूप से जापान और अन्य देशों में "लीन मैन्युफैक्चरिंग" नाम से उपयोग किया जाता है।

डेमिंग की शिक्षा येल स्टेट यूनिवर्सिटी में हुई थी।
वह 1946 में स्थापित अमेरिकन सोसाइटी फॉर क्वालिटी कंट्रोल के संस्थापकों में से एक हैं। उन्हें इस समाज द्वारा स्थापित सबसे प्रतिष्ठित पुरस्कारों में से एक - शेवार्ट मेडल से सम्मानित किया गया था।

गुणवत्ता नियंत्रण में जापान का दौरा पहली बार जापानी कंपनियों के शीर्ष अधिकारियों द्वारा माना जाता था। सांख्यिकीय नियंत्रण के तरीकों का अध्ययन करने और उन्हें लागू करने की आवश्यकता को पहचाना गया, और जापान में प्रबंधकों के लिए एक बड़े पैमाने पर प्रशिक्षण प्रक्रिया का आयोजन किया गया।

ई. डेमिंग के गुणों की मान्यता में, 1951 में, उनके नाम पर एक पुरस्कार जापान में स्थापित किया गया था, जो तब से गुणवत्ता में सुधार करने में उत्कृष्ट सफलता के लिए कंपनियों को प्रतिवर्ष प्रदान किया जाता है और व्यक्तियोंगुणवत्ता प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में महत्वपूर्ण योगदान के लिए। यह पुरस्कार डॉ. ई. डेमिंग के प्रोफाइल के साथ एक डिप्लोमा और एक रजत पदक के रूप में दिया जाता है।
डॉ. डेमिंग को यूएस नेशनल मेडल ऑफ टेक्नोलॉजी से सम्मानित किया गया है और विज्ञान और प्रौद्योगिकी में उपलब्धियों के लिए हॉल ऑफ फेम में अंकित किया गया है। 1960 में, डॉ. ई. डेमिंग को आर्डर ऑफ़ द धन्य खजाना, द्वितीय डिग्री से सम्मानित किया गया। यह जापान के सर्वोच्च आदेशों में से एक है, जो सम्राट की ओर से दिया जाता है।
दुनिया के कई देशों में उनके नाम पर संस्थाएं हैं।

यह पुस्तक उन लोगों के लिए है जो पहले ही समझ चुके हैं कि व्यापार पारंपरिक तरीकों से नहीं किया जा सकता, क्योंकि दुनिया बदल गई है।
एडवर्ड्स डेमिंग, 20वीं सदी के एक उत्कृष्ट सलाहकार, "जापानी आर्थिक चमत्कार" के लेखकों में से एक, पारंपरिक प्रबंधन की रूढ़ियों को एक बौद्धिक और नैतिक चुनौती देते हैं। उनका क्रांतिकारी सिद्धांत एक स्थायी, कुशल व्यवसाय बनाने के लिए आवश्यक दर्शन, विधियों और प्रबंधन तकनीकों की पेशकश करता है जो सभी हितधारकों के हितों को संतुलित करता है: उपभोक्ता, कर्मचारी, मालिक, आपूर्तिकर्ता, समाज समग्र रूप से।
प्रस्तावित सिद्धांतों और अवधारणाओं को से कई उदाहरणों द्वारा सचित्र किया गया है विभिन्न उद्योगउद्योग, सेवाएं और प्रबंधन।

14 डेमिंग सिद्धांत।

1. उद्देश्य की संगति: प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने के लिए, दीर्घकालिक लक्ष्यों और जरूरतों को पूरा करने के लिए संसाधनों को आवंटित करके निरंतर उत्पाद और सेवा सुधार के अपने घोषित लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक लक्ष्य निर्धारित करें और लगातार दृढ़ और सुसंगत रहें, न कि केवल अल्पकालिक लाभप्रदता। , व्यवसाय को बनाए रखना, और लोगों को रोजगार प्रदान करना।
2. न्यू फिलॉसफी: एक नया फिलॉसफी अपनाएं। हम जापान में शुरू हुए एक नए आर्थिक युग में हैं। हम अब सामान्य स्तर की देरी, त्रुटियों, सामग्रियों में दोष, कारीगरी में दोषों के साथ नहीं रह सकते हैं। अर्थव्यवस्था की चल रही गिरावट को रोकने के लिए प्रबंधन की पश्चिमी शैली के परिवर्तन की आवश्यकता है।
3. बड़े पैमाने पर निरीक्षण पर निर्भरता समाप्त करें: गुणवत्ता प्राप्त करने के तरीके के रूप में बड़े पैमाने पर परीक्षण और निरीक्षण की आवश्यकता को समाप्त करें, मुख्य रूप से उत्पादों में गुणवत्ता का निर्माण करके। उत्पादन के दौरान और क्रय कार्यों में "अंतर्निहित" गुणवत्ता के सांख्यिकीय साक्ष्य की मांग करें।
4. सबसे सस्ती कीमत पर खरीदारी करने की प्रथा को समाप्त करें। इसके बजाय, कीमत के साथ, इसकी गुणवत्ता की गंभीर पुष्टि की मांग करें। उन लोगों की सेवाओं को समाप्त करके एक ही उत्पाद के आपूर्तिकर्ताओं की संख्या कम करें जो सांख्यिकीय रूप से इसकी गुणवत्ता की पुष्टि नहीं कर सके। आपसी वफादारी और विश्वास के दीर्घकालिक संबंध स्थापित करने के आधार पर, केवल एक निर्माता से किसी दिए गए घटक की सभी आपूर्ति प्राप्त करने का प्रयास करें। इस मामले में लक्ष्य केवल प्रारंभिक लागत ही नहीं, बल्कि कुल लागत को कम करना है।
5. हर प्रक्रिया में सुधार करें। सेवाओं की योजना, उत्पादन और वितरण की सभी प्रक्रियाओं में लगातार, आज और हमेशा सुधार करें। कंपनी में सभी गतिविधियों और कार्यों को बेहतर बनाने, गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार करने और इस तरह लगातार लागत कम करने के लिए समस्याओं की तलाश करें। विकास और डिजाइन, घटकों और सामग्रियों की आपूर्ति, उपकरण संचालन के रखरखाव और सुधार, प्रबंधन और संगठन के तरीकों, कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण सहित प्रणाली का निरंतर सुधार, प्रबंधन की पहली जिम्मेदारी है।
6. अभ्यास प्रशिक्षण और पुन: प्रशिक्षण: प्रबंधकों और प्रबंधकों सहित सभी कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के आधुनिक तरीकों को व्यवहार में लाएं, ताकि उनमें से प्रत्येक के अवसरों का बेहतर उपयोग किया जा सके। सामग्री, विधियों, उत्पाद डिजाइन, उपकरण, प्रौद्योगिकी, कार्यों और रखरखाव के तरीकों में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए नए कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है।
7. नेतृत्व स्थापित करें। लोगों को अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने में मदद करने के लिए काम करने के तरीके के रूप में नेतृत्व को समझें और अभ्यास करें। सभी स्तरों पर प्रबंधकों को केवल संख्या के लिए नहीं, बल्कि गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। गुणवत्ता में सुधार स्वचालित रूप से उत्पादकता में वृद्धि की ओर जाता है। पर्यवेक्षकों और प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि दोष, दोषपूर्ण या खराब उपकरण, खराब उपकरण, अस्पष्ट कार्य निर्देश, और गुणवत्ता के लिए हानिकारक अन्य कारकों की सूचना मिलने पर तत्काल कार्रवाई की जाए।
8. डर को दूर भगाओ। प्रभावी दो-तरफा संचार को प्रोत्साहित करें और संगठन के भीतर भय, भय और शत्रुता को जड़ से खत्म करने के लिए अन्य साधनों का उपयोग करें ताकि हर कोई कंपनी की भलाई के लिए अधिक कुशलता और उत्पादक रूप से काम कर सके। कोई भी कर्मचारी जो अपने वरिष्ठ से डरता है, उसके साथ ठीक से सहयोग नहीं कर सकता। ऐसी परिस्थितियों में सबसे अच्छी उम्मीद की जा सकती है, आक्रोशपूर्ण विनम्रता, जो कि ऐसा नेता चाहता है। हालाँकि, यह स्थिति कभी भी अच्छे परिणाम की ओर नहीं ले जाएगी। सच्चा सहयोग अलग-अलग व्यक्तिगत प्रयासों से कहीं अधिक पूरा करता है। लेकिन अगर आपसी विश्वास, विश्वास और सम्मान की खेती नहीं की जाती है तो यह बातचीत अच्छी नहीं हो सकती। जो लोग डर के मारे काम करते हैं, वे डरने वालों की नज़रों से ओझल हो जाते हैं। और आप उन लोगों से संभावित अवसरों के अनुरूप वापसी की उम्मीद कैसे कर सकते हैं जिनकी मुख्य इच्छा पर ध्यान नहीं दिया जाना है?
9. डिवीजनों, सेवाओं, विभागों के बीच की बाधाओं को नष्ट करें। विभिन्न कार्यात्मक विभागों के लोगों - शोधकर्ताओं, डेवलपर्स, निर्माताओं, वाणिज्यिक और प्रशासनिक सेवाओं के प्रतिनिधियों - को उत्पादों या सेवाओं के साथ उत्पन्न होने वाली समस्याओं को खत्म करने के लिए टीमों (टीमों) में काम करना चाहिए। अधिकांश कंपनियां कार्यात्मक आधार पर संगठित होती हैं, लेकिन उन्हें कार्यात्मक बातचीत की स्थितियों में काम करना चाहिए।
10. खाली नारे और अपीलें छोड़ दें। उन श्रमिकों को पोस्टर, स्लोगन और कॉल का उपयोग करने से मना करें जो उनसे दोष-मुक्त काम, उत्पादकता के एक नए स्तर आदि की मांग करते हैं, लेकिन इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों के बारे में कुछ नहीं कहते हैं। ऐसी अपीलें केवल शत्रुता पैदा करती हैं; खराब गुणवत्ता और उत्पादकता समस्याओं का बड़ा हिस्सा सिस्टम से संबंधित है और इस प्रकार सामान्य श्रमिकों की हल करने की क्षमता से परे है।
11. मनमाने संख्यात्मक मानदंडों और असाइनमेंट को हटा दें। काम के निर्देशों और मानकों को हटा दें जो मनमाने मानदंड, श्रमिकों के लिए कोटा और प्रबंधकों के लिए मात्रात्मक लक्ष्य निर्धारित करते हैं। गुणवत्ता और उत्पादकता में निरंतर सुधार प्राप्त करने के लिए उन्हें वरिष्ठ प्रबंधन से समर्थन और सहायता से बदलें।
12. कर्मचारियों को उनके काम पर गर्व करने का अवसर दें। श्रमिकों और प्रबंधकों को उनके काम पर गर्व करने से रोकने वाली बाधाओं को दूर करें। इसका तात्पर्य है, अन्य बातों के अलावा, वार्षिक मूल्यांकन (कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन) और उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन के तरीकों का परित्याग। और फिर, प्रबंधकों, पर्यवेक्षकों, स्वामी की जिम्मेदारियों को विशुद्ध रूप से मात्रात्मक संकेतक प्राप्त करने से गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए स्थानांतरित किया जाना चाहिए।
13. शिक्षा की खोज को प्रोत्साहित करें। सभी कर्मचारियों के लिए एक जोरदार आत्म-सुधार शिक्षा और सहायता कार्यक्रम स्थापित करें। एक संगठन को सिर्फ लोगों से ज्यादा की जरूरत होती है, उसे ऐसे कार्यकर्ताओं की जरूरत होती है जो शिक्षा के परिणामस्वरूप सुधार करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करने में सफल प्रगति का स्रोत ज्ञान है।
गुणवत्ता सुधार और शीर्ष प्रबंधन प्रभावशीलता के लिए प्रतिबद्धता।
14. गुणवत्ता और प्रदर्शन में निरंतर सुधार के लिए शीर्ष प्रबंधन की अटूट प्रतिबद्धता और ऊपर चर्चा किए गए सभी सिद्धांतों को व्यवहार में लाने की उनकी प्रतिबद्धता को स्पष्ट रूप से परिभाषित करें। हालांकि, न केवल शीर्ष प्रबंधन ईमानदारी से गुणवत्ता और प्रदर्शन के लिए अपनी शाश्वत प्रतिबद्धता की घोषणा करेगा। यह भी पता होना चाहिए कि वे किस चीज के लिए प्रतिबद्ध हैं, यानी उन्हें क्या करना चाहिए। वरिष्ठ प्रबंधन में एक ऐसी संरचना स्थापित करें जो प्रतिदिन उपरोक्त 13 सिद्धांतों की ओर प्रगति को गति प्रदान करे और परिवर्तन लाने के लिए कार्य करे। यहां समर्थन काफी नहीं है, ठोस कार्यों की जरूरत है।

क्या किया तुमने

उन्होंने जापानियों को काम करने के तरीके सिखाए जो उनके उद्योग को आज के सबसे अच्छे उदाहरणों में से एक बनाते हैं। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद पूरे जापान को उठाया।

हालांकि जापान की सफलता को कोई दोहरा नहीं पाया है। अमेरिकी भी नहीं कर सके। यह सब जापानियों की विशेष मानसिकता के बारे में है:

महान प्रबंधन सलाहकार अपनी पुस्तक में वास्तव में किसकी आलोचना कर रहे हैं?

पुस्तक से उद्धरणों का विश्लेषण:
अमेरिका में, यह व्यापक रूप से माना जाता है कि गुणवत्ता और मात्रा असंगत हैं, आप एक ही समय में दोनों का चयन नहीं कर सकते। प्रश्न का स्पष्ट उत्तर "गुणवत्ता बढ़ने पर उत्पादकता क्यों बढ़ती है?" मुझसे मिलने पर मुझे 22 औद्योगिक श्रमिकों से मिला "कम पुनर्विक्रय। और कम अपव्यय।"

- ग्राहकों को खोए बिना हम गुणवत्ता को कितना कम कर सकते हैं?
- यह सवाल समस्या की गलतफहमी की हद है। जापानी संख्या को देखे बिना गुणवत्ता में सुधार की राह पर हैं। इसलिए वे उत्पादकता बढ़ाते हैं, लागत कम करते हैं और बाजारों पर विजय प्राप्त करते हैं।

जापानी बेवकूफ नहीं हैं, लेकिन अमेरिकी भी बेवकूफ नहीं हैं, ला-ला मत करो। अमेरिकी फिर से अत्यधिक प्रसंस्करण, अतिरिक्त संचालन के बारे में पूछता है। अमेरिकी जानता है कि व्यवस्था में सुधार करना भी एक स्वतंत्र आनंद नहीं है, और भी बहुत कुछ ऊंची चोटीहम चढ़ने की कोशिश करते हैं, प्रत्येक अगला कदम जितना महंगा होगा।

चीनियों से पूछिए, जिन्होंने पहले ही विश्व उत्पादन में शेर के हिस्से का अधिग्रहण कर लिया है। क्या वे गुणवत्ता में सुधार करके बाजार जीतते हैं? हाहा! नहीं! अधिक:

जापानी संख्या की परवाह किए बिना गुणवत्ता में सुधार करते हैं। ठीक है, एक प्रतिवाद है। एक कंपनी ने अपने नियमित ग्राहक के लिए धातु का उत्पादन किया। धातु में कुछ हद तक शुद्धि होती थी, यानी इसमें हमेशा कुछ अशुद्धियाँ होती थीं, जिनसे पूरी तरह छुटकारा पाना मुश्किल होता है। सामान्य तौर पर, सब कुछ उपभोक्ता के अनुकूल होता है, लेकिन निर्माता ने अशुद्धियों से धातु शोधन की डिग्री को और बढ़ाकर गुणवत्ता में सुधार करने का निर्णय लिया। इससे कीमतों में मामूली बढ़ोतरी हुई है। उपभोक्ता हैरान था कि धातु अचानक पहले की तुलना में अलग क्यों हो गई। प्रौद्योगिकी के अनुसार, प्रदूषण की उस डिग्री के साथ, उन्हें ठीक वही चाहिए जो उन्होंने खरीदा था। इसलिए उन्होंने इसे स्वयं पिघलाया और इसमें संदूषक मिलाए। यह कोई आविष्कार नहीं है।

और ऐसे कई उदाहरण हो सकते हैं। गुणवत्ता "नेग्लायड्या" में सुधार करने की आवश्यकता नहीं है। इसे समझदारी से उठाना जरूरी है, जिसमें अमेरिकी की दिलचस्पी थी।
और इससे भी अधिक, यह 8 घातक पापों में से एक के साथ मेल खाता है - "ज्यादा प्रॉसेसिंग". यह ग्राहक की आवश्यकता से अधिक मूल्य और गुणवत्ता जोड़ने का एक प्रयास है, जितना ग्राहक भुगतान करने को तैयार है।

जापान में मैन्युफैक्चरिंग वर्कर्स हमेशा से जानते हैं कि उपभोक्ता को दिखाई देने वाली कमियां और अशुद्धियां बाजार को नुकसान पहुंचाती हैं और उन्हें उनकी नौकरी से हाथ धोना पड़ सकता है।

रूसी संघ में, मैंने कार्यकर्ताओं को इस तरह बात करते नहीं देखा। सामान्य तौर पर, प्रेरणा के साथ समस्याओं के बारे में जापानी उत्पादन के बारे में किसी भी पुस्तक में एक भी पंक्ति नहीं है। ऐसा लगता है कि ऐसी कोई समस्या नहीं है। उन्हें श्रद्धांजलि अर्पित करने की आवश्यकता है, यदि केवल इसलिए कि उनके पास देश में कोई प्राकृतिक संसाधन नहीं थे।

एक 200% ओटीसी चेक 100% की तुलना में कम विश्वसनीय है, क्योंकि प्रत्येक नियंत्रक दूसरे नियंत्रक के लिए आशा करता है, और बिना देखे संकेत देता है। साझा जिम्मेदारी का मतलब है कि कोई जिम्मेदार नहीं है।

वह पक्का है।

डेमिंग के 14 प्रमुख सिद्धांत

मैं प्रबंधन की अमेरिकी शैली के लिए अधिक हूं। यह 100% तार्किक है। जापानी शैली हमेशा तर्क के लिए उधार नहीं देती है, और कभी-कभी दुश्मनों के लिए विशेष रूप से लिखी गई बुरी सलाह की तरह दिखती है। लेकिन वास्तव में, ये युक्तियाँ हानिकारक तभी दिखती हैं जब वे अमेरिकी प्रबंधन में टुकड़ों में सन्निहित हों। तो हां। वे अन्य सिद्धांतों के साथ प्रबंधन की जापानी शैली में ही जैविक दिखते हैं।

1. एक लक्ष्य निर्धारित करें और निरंतर उत्पाद और सेवा सुधार के अपने घोषित लक्ष्य को प्राप्त करने में निरंतर दृढ़ और सुसंगत रहें, न कि केवल क्षणिक लाभप्रदता, दीर्घकालिक लक्ष्यों और जरूरतों को पूरा करने के लिए संसाधनों को आवंटित करके, प्रतिस्पर्धा को प्राप्त करने के लिए, व्यवसाय को बनाए रखने और लोगों को रोजगार में रखने के लिए .

इसके विपरीत इस तरह दिखता है:

2. नया दर्शन: एक नए दर्शन को गले लगाओ। हम जापान में शुरू हुए एक नए आर्थिक युग में हैं। हम अब सामान्य स्तर की देरी, त्रुटियों, सामग्रियों में दोष, कारीगरी में दोषों के साथ नहीं रह सकते हैं। अर्थव्यवस्था की चल रही गिरावट को रोकने के लिए प्रबंधन की पश्चिमी शैली के परिवर्तन की आवश्यकता है।

3. : गुणवत्ता प्राप्त करने के तरीके के रूप में बड़े पैमाने पर परीक्षण और निरीक्षण की आवश्यकता को समाप्त करें, मुख्य रूप से उत्पादों में गुणवत्ता का निर्माण करके। उत्पादन और क्रय कार्यों दोनों के दौरान "अंतर्निहित" गुणवत्ता के सांख्यिकीय साक्ष्य की मांग करें।

4. इसके बजाय, कीमत के साथ, इसकी गुणवत्ता के गंभीर प्रमाण की मांग करें। उन लोगों की सेवाओं को समाप्त करके एक ही उत्पाद के आपूर्तिकर्ताओं की संख्या कम करें जो सांख्यिकीय रूप से इसकी गुणवत्ता की पुष्टि नहीं कर सके। आपसी वफादारी और विश्वास के दीर्घकालिक संबंध स्थापित करने के आधार पर, केवल एक निर्माता से किसी दिए गए घटक की सभी आपूर्ति प्राप्त करने का प्रयास करें। इस मामले में लक्ष्य केवल प्रारंभिक लागत ही नहीं, बल्कि कुल लागत को कम करना है।

5. सेवाओं के नियोजन, उत्पादन और वितरण की सभी प्रक्रियाओं में लगातार, आज और हमेशा सुधार करें। कंपनी में सभी गतिविधियों और कार्यों को बेहतर बनाने, गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार करने और इस तरह लगातार लागत कम करने के लिए समस्याओं की तलाश करें। विकास और डिजाइन, घटकों और सामग्रियों की आपूर्ति, उपकरण संचालन के रखरखाव और सुधार, प्रबंधन और संगठन के तरीकों, कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण सहित प्रणाली का निरंतर सुधार, प्रबंधन की पहली जिम्मेदारी है।

6. उनमें से प्रत्येक के अवसरों का बेहतर उपयोग करने के लिए प्रबंधकों और प्रबंधकों सहित सभी कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के आधुनिक तरीकों को व्यवहार में लाएं। सामग्री, विधियों, उत्पाद डिजाइन, उपकरण, प्रौद्योगिकी, कार्यों और रखरखाव विधियों में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए नए कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है।

7. लोगों को अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने में मदद करने के लिए काम करने के तरीके के रूप में नेतृत्व को समझें और अभ्यास करें। सभी स्तरों पर प्रबंधकों को केवल संख्या के लिए नहीं, बल्कि गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। गुणवत्ता में सुधार स्वचालित रूप से उत्पादकता में वृद्धि की ओर जाता है। पर्यवेक्षकों और प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि दोष, दोषपूर्ण या खराब उपकरण, खराब उपकरण, अस्पष्ट कार्य निर्देश, और गुणवत्ता के लिए हानिकारक अन्य कारकों की सूचना मिलने पर तत्काल कार्रवाई की जाए।

8. प्रभावी दो-तरफा संचार को प्रोत्साहित करें और संगठन के भीतर भय, भय और शत्रुता को जड़ से खत्म करने के लिए अन्य साधनों का उपयोग करें ताकि हर कोई कंपनी की भलाई के लिए अधिक कुशलता और उत्पादक रूप से काम कर सके। कोई भी कर्मचारी जो अपने वरिष्ठ से डरता है, उसके साथ ठीक से सहयोग नहीं कर सकता। ऐसी परिस्थितियों में सबसे अच्छी उम्मीद की जा सकती है, आक्रोशपूर्ण विनम्रता, जो कि ऐसा नेता चाहता है। हालाँकि, यह स्थिति कभी भी अच्छे परिणाम की ओर नहीं ले जाएगी। सच्चा सहयोग अलग-अलग व्यक्तिगत प्रयासों से कहीं अधिक पूरा करता है। लेकिन अगर आपसी विश्वास, विश्वास और सम्मान की खेती नहीं की जाती है तो यह बातचीत अच्छी नहीं हो सकती। जो लोग डर के मारे काम करते हैं, उनसे डरने वालों की नज़रों से ओझल होने की कोशिश करते हैं। और आप उन लोगों से संभावित अवसरों के अनुरूप वापसी की उम्मीद कैसे कर सकते हैं जिनकी मुख्य इच्छा पर ध्यान नहीं दिया जाना है?

यह स्पष्ट है कि किसी व्यक्ति को कभी भी कर्मचारियों की प्रेरणा का सामना नहीं करना पड़ा है। ऐसा लगता है कि जापान को ये समस्याएँ बिल्कुल भी नहीं हैं। रूसी संघ में, नियोक्ता कर्मचारियों को अच्छे जीवन से नहीं डराने की कोशिश करता है, लेकिन क्योंकि अक्सर उन्हें काम पर लाने का यही एकमात्र तरीका है। नहीं, गंभीरता से, आप इस सिद्धांत को कैसे लागू करने जा रहे हैं? बताएं कि अराजकता और अराजकता क्यों नहीं पैदा होगी?

ठीक है, इस पर एक नज़र डालें:

वे अनुवाद में कुछ इस तरह चिल्लाते हैं "मैं यह करूँगा, और आज !!!"

वे ऐसा करने के लिए तैयार हैं। इसलिए, मैं विश्वास कर सकता हूं कि उन्हें अतिरिक्त रूप से भय से प्रेरित होने की आवश्यकता नहीं है।

और आप इन लोगों को उसी तरह चिल्लाते हैं (या काम के साथ व्यवहार करते हैं):

दोबारा। यह एक प्रबंधन पुस्तक नहीं है। यह जापान के प्रबंधन पर एक किताब है। यहां तक ​​कि अमेरिकी भी उस तरह काम नहीं करना चाहते थे। खैर, यहाँ पर , उदाहरण के लिए, ऐसा नहीं है। यह सब डर और हिंसा के बारे में है। तो क्या? उसके पास अंतरिक्ष में उड़ने वाले रॉकेट हैं!

डर की असली ताकत देखना चाहते हैं? ये रही वो:

यह लेख इस तथ्य के बारे में है कि प्रमुख पूंजीवादी देशों की तुलना में यूएसएसआर आर्थिक रूप से तेजी से विकसित हुआ। लेख में प्रस्तुत अधिकांश डेटा पश्चिमी वैज्ञानिकों, सीआईए, आईएमएफ, संयुक्त राष्ट्र और विश्व बैंक के सांख्यिकीय अध्ययनों में इंगित किया गया था।चित्र में दिखाया गया ग्राफ 1885-2006 के लिए यूएसएसआर, रूसी संघ और यूएसए प्रति व्यक्ति के सकल घरेलू उत्पाद के अनुपात को दर्शाता है। ग्राफ को इलारियोनोव ए.एन. द्वारा संकलित किया गया था।