องค์กรแบบลีน metinvest พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ที่เป็นหัวใจของปรัชญาองค์กรด้านการผลิตสัมพันธ์ซึ่งปัจจุบันรู้จักกันในชื่อ เอียงโดยอาศัยประสบการณ์ของผู้นำอุตสาหกรรมยานยนต์ระดับโลกอย่างโตโยต้า ในการประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตของบริษัทนี้ ได้มีการกำหนดและทดสอบหลักการพื้นฐานของระบบการผลิตซึ่งปัจจุบันมีชื่อเสียงไปทั่วโลก มันคือระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) ซึ่งเต็มไปด้วยประสบการณ์จากบริษัทมากมาย และได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำเล่าด้วยผลลัพธ์เชิงปฏิบัติที่เป็นปรากฎการณ์ ซึ่งเป็นรากฐาน การผลิตแบบลีน. บทความกล่าวถึงหลักการทั่วไปขององค์กร การผลิตแบบลีนแนวคิดและเครื่องมือพื้นฐาน บทความนี้สามารถใช้เป็นคำอธิบายได้ (เพื่อจุดประสงค์นี้ ชื่อเรื่องของบทจะซ้ำกับชื่อเรื่องของแผ่นงานการนำเสนอ) ตลอดจนเนื้อหาอิสระ

สูตรการผลิต

การเปลี่ยนจากการผลิตแบบธรรมดาไปสู่การผลิตแบบลีนถือเป็นการยกเครื่องรากฐานขององค์กรทั้งด้านความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมภายในองค์กรและความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค ไม่เป็นความลับสำหรับผู้ผลิต (ต่อไปนี้ผู้ผลิตจะหมายถึงผู้ให้บริการด้วย) งานหลักในการจัดการองค์กรคืองานในการเพิ่มผลกำไรสูงสุด เงื่อนไขที่ดีในอดีตที่ผ่านมา - ความต้องการของผู้บริโภคสูงพร้อมสินค้าและบริการไม่เพียงพอส่งผลให้ราคาของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดตามต้นทุนขององค์กรสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์โดยเพิ่ม "โกง" ที่มักไม่สมเหตุสมผล

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป สถานการณ์ของตลาดก็เปลี่ยนไป ตลาดสินค้าและบริการค่อยๆ เข้าสู่โหมดอิ่มตัว ข้อเสนอจากผู้ผลิตหลายรายกระตุ้นการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์ในประเทศและต่างประเทศ สถานการณ์ที่อุปทานเกินอุปสงค์นำไปสู่การลดราคาในตลาดของสินค้าและบริการ และเป็นผลให้ผลกำไรขององค์กรลดลง วิธีเดียวที่จะหลีกเลี่ยงผลกำไรที่ตกต่ำในเงื่อนไขดังกล่าวคือการลดต้นทุนการผลิต เนื่องจากราคาวัตถุดิบและทรัพยากรจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ของตลาดด้วยเช่นกัน

แนวคิดพื้นฐาน

ความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการผลิตนั้นไม่ชัดเจนสำหรับผู้ผลิตเสมอไป บริษัทกำลังดำเนินการอยู่ เป็นไปตามบรรทัดฐานของการบริโภควัตถุดิบและวัสดุการผลิตกำลังเติบโต เราจะพูดถึงการลดต้นทุนได้อย่างไร? จะดีกว่าถ้ารัฐบาลสนับสนุนผู้ผลิตในประเทศและเปลี่ยนแปลงอากรขาเข้า-ส่งออกอีกครั้ง... อย่างไรก็ตาม การเพิ่มแรงกดดันต่อความสมเพชของรัฐบาลที่เชื่อมโยงกับการรวมเป็นชุมชนเศรษฐกิจเดียวทำได้ยากขึ้น และที่นี่คู่แข่งในประเทศกำลังจะหมดลง จะทำอย่างไร?

เหลือเพียงสิ่งเดียวที่จะกลับไปสู่การวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนการผลิต ประการแรก ค่าใช้จ่ายควรจำแนกเป็นรายจ่ายที่จำเป็นจริงๆ และรายจ่ายที่สามารถตัดทิ้งได้ ในการทำเช่นนี้ ลองจินตนาการว่าผู้บริโภคจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าที่ผลิตออกมาเพื่ออะไร ในแง่ของการผลิตแบบลีน ความสามารถของผลิตภัณฑ์ที่จะตอบสนองความคาดหวังของผู้บริโภคเรียกว่า ค่า. ผู้บริโภคพร้อมที่จะจ่ายเฉพาะการปฏิบัติตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ตามความคาดหวังของเขาเท่านั้น (สำหรับการทำงาน คุณภาพ ระยะเวลาในการสั่งซื้อ ราคา ฯลฯ) หากมีการดำเนินการใด ๆ ในกระบวนการผลิตที่ผู้บริโภคไม่ได้ตั้งใจจะจ่าย กล่าวคือ กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่ากิจกรรมดังกล่าวเรียกว่า การสูญเสีย. ในภาษาญี่ปุ่น คำนี้มีชื่อที่ไพเราะมาก - มูดา.

การสูญเสียแปดประเภท

เอียงระบุการสูญเสียแปดประเภท

1. การสูญเสียการผลิตมากเกินไป (การผลิตส่วนเกิน)

2. การสูญเสียการขนส่ง (การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ วัสดุมากเกินไป)

3. สูญเสียการรอ (ในระหว่างชั่วโมงทำงานไม่มีกิจกรรมการผลิต)

4. ขาดทุนจากสต๊อก (วัตถุดิบ วัตถุดิบ สินค้ากึ่งสำเร็จรูปส่วนเกิน)

5. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง (การแต่งงาน)

6. เสียการประมวลผลซ้ำซ้อน (การประมวลผลที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าหรือเพิ่มฟังก์ชันที่ไม่จำเป็น)

7. การสูญเสียการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินกิจกรรมการผลิต)

8. สูญเสียศักยภาพในการสร้างสรรค์ (ใช้ทรัพยากรมนุษย์ไม่สมบูรณ์)

ในบทต่อๆ ไป การสูญเสียเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม

การสูญเสีย 1: การผลิตมากเกินไป

วิธีหนึ่งที่ชัดเจนที่สุดในการเพิ่มผลกำไรคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในการแสวงหาผลผลิต ผู้จัดการระดับสูงมักลืมไปว่าปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคเต็มใจที่จะซื้อนั้นถูกกำหนดโดยความต้องการของตลาด ทันใดนั้น ชั่วขณะหนึ่งก็มาถึงเมื่อสินค้าซึ่งขาดไปเมื่อวานสะสมในคลังสินค้า (ด้วยเหตุผลบางอย่าง ช่วงเวลาดังกล่าวมักมาโดยฉับพลัน ไม่ว่าเราจะพูดถึงความต้องการที่ผันผวนตามฤดูกาลหรือการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด :)) . ผู้จัดการฝ่ายขายถูกบังคับให้พยายามขายสินค้าที่ค้างอยู่หรือของเน่าเสีย กำไรแค่ไหน! เพื่อชดเชยค่าใช้จ่ายหรือแย่กว่านั้น - เพื่อลดการสูญเสีย! สิ่งที่แปลกประหลาดที่สุดเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือสถานการณ์นี้ถือว่าเป็นเรื่องปกติ - ผู้บริโภคคุณไม่สามารถเดาเขาได้! และการสูญเสียบางอย่างอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์จะพิจารณาเป็นลำดับของสิ่งต่างๆ (แต่จากกระแสความต้องการ พวกเขาได้รับผลกำไรมหาศาล)

เป็นไปได้ไหมที่จะไม่รวมการสูญเสียดังกล่าวทั้งหมด? สามารถ. และวิธีแก้ไขปัญหานั้นไม่ได้หมายถึงยูโทเปียอย่างที่เห็นในแวบแรก อะไรที่คุณต้องการ:

ผลิตตรงเวลาและเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น (อันที่จริง ทำงานตามคำสั่งเท่านั้น);

ผลิตสินค้าเป็นชุดเล็กๆ ที่รับประกันว่าจะขายได้ (หากความต้องการลดลง ให้เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นอย่างรวดเร็ว)

เพื่อลดการสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลง ให้ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงให้เหลือน้อยที่สุด ทำให้มีกำไรในการผลิตเป็นชุดเล็ก

ทั้งหมดนี้หมายความว่าถึงเวลาที่จะลืมความสามารถในการทำกำไรของการผลิตในปริมาณมาก ลูกค้าปัจจุบันมีความต้องการ พวกเขาต้องการการแบ่งประเภท อะไรไม่ทำกำไร? และจะทำกำไรได้หรือไม่หากประสบกับความสูญเสียอันเนื่องมาจากการจัดเก็บสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง เนื่องจากการใช้วัตถุดิบเกินขนาด เนื่องจากปัญหากับลูกค้า?

การสูญเสีย 2: การขนส่ง

การผลิตที่ซับซ้อนไม่มากก็น้อยเป็นลำดับของการดำเนินการสำหรับการแปรรูปวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่ระหว่างการปฏิบัติงาน จะต้องเคลื่อนย้ายวัสดุเหล่านี้ทั้งหมด มีขั้นตอนการเคลื่อนย้ายค่าแม้ในการผลิตสายพานลำเลียง ท้ายที่สุดจำเป็นต้องนำวัตถุดิบไปที่สายพานลำเลียงหรือนำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปที่คลังสินค้า แน่นอน การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของการผลิต แต่น่าเสียดายที่มันไม่ได้สร้างมูลค่าเลย แม้ว่าจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับเชื้อเพลิงหรือไฟฟ้า การบำรุงรักษากองเรือขนส่ง การจัดระเบียบโครงสร้างพื้นฐานด้านการขนส่ง (ถนน อู่ซ่อมรถ สะพานลอย ฯลฯ) . นอกจากนี้ การขนส่งยังทำให้เสียเวลาและเสี่ยงต่อการเสียหายของผลิตภัณฑ์

เพื่อลดการสูญเสียระหว่างการขนส่ง จำเป็นต้องสร้างแผนที่เส้นทางยานพาหนะและทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดถึงความเป็นไปได้ของการเคลื่อนไหวเฉพาะ หลังจากนั้นคุณควรพยายามกำจัดการขนส่งที่ไม่จำเป็นผ่านการพัฒนาขื้นใหม่ การกระจายความรับผิดชอบ (เพื่อให้คุณไม่ต้องเดินทางผ่านเวิร์กช็อปสองแห่งที่ลงนามโดยผู้ควบคุม) กำจัดสต็อกระยะไกล (โดยทั่วไปควรกำจัดสต็อก แต่ถ้าเป็นเช่นนั้น ปล่อยให้พวกเขาอยู่ในมือ) เป็นต้น P. นอกจากนี้ ระบบจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับธุรกิจการขนส่ง: การเคลื่อนย้ายของมีค่าแต่ละครั้งต้องได้รับการพิสูจน์โดยเอกสารกำกับดูแลที่เกี่ยวข้อง และไม่มีผลงานของมือสมัครเล่น

การสูญเสีย 3: การรอคอย

ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการรอการเริ่มแปรรูปวัสดุ (บางส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) บ่งชี้ว่ากระบวนการวางแผนและกระบวนการผลิตไม่ประสานกัน สถานการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับวิสาหกิจในประเทศ กระบวนการวางแผนนั้นค่อนข้างซับซ้อน เนื่องจากต้องใช้การวิเคราะห์ปัจจัยจำนวนมาก ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง: โครงสร้างของคำสั่งซื้อของผู้บริโภค สถานะของตลาดวัตถุดิบ การผลิตอุปกรณ์ กำหนดการกะ ฯลฯ การวางแผนอย่างเหมาะสมที่สุดต้องใช้การฝึกอบรมทางคณิตศาสตร์อย่างจริงจังและปฏิสัมพันธ์ที่ละเอียดอ่อนระหว่างการขาย การจัดซื้อ และบริการด้านการผลิต อาจเป็นเรื่องยากในองค์กรใด ๆ ที่นักวิทยาศาสตร์มีส่วนร่วมในการวางแผนที่สามารถจัดระบบปัจจัยทั้งหมดและค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุด ตามกฎแล้ว กระบวนการวางแผนเป็นแบบหลอกที่เหมาะสมที่สุด และอิงตามแนวทางเชิงอัตวิสัยของผู้ที่มีประสบการณ์ในการผลิต เบื้องต้น เราสามารถสรุปได้ว่ามีโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการวางแผนอยู่เสมอ

นอกเหนือจากการจัดกำหนดการที่ไม่เหมาะสมแล้ว การสูญเสียการรอยังได้รับผลกระทบอย่างมากจากปริมาณงานของอุปกรณ์ที่ไม่สม่ำเสมอ ในกรณีนี้ การสะสมของผลิตภัณฑ์ที่รอการประมวลผลอาจเกิดขึ้นก่อนการดำเนินการที่มีปริมาณงานต่ำสุด ควรปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินการดังกล่าว หากไม่สามารถทำได้ ควรมีการเตรียมการสำหรับการจัดกำหนดการอุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นหรือการจัดวางบุคลากรใหม่ระหว่างการปฏิบัติงาน

ขาดทุน 4: หุ้น

คงมีคนไม่กี่คนที่ไม่สามารถตอบคำถามได้ - ทำไมหุ้นถึงแย่? หุ้นคือเงินที่ถูกแช่แข็ง กล่าวคือ ถอนเงินจากการหมุนเวียนและสูญเสียมูลค่า แต่ด้วยเหตุผลบางอย่าง การมีอยู่ของสต็อกในการผลิตถือว่าค่อนข้างธรรมดา และที่สำคัญที่สุดคือปรากฏการณ์ที่ยอมรับได้! ท้ายที่สุดต้องขอบคุณหุ้นที่สามารถชดเชยความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นได้ สต็อกทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าได้ในช่วงที่การจัดหาวัตถุดิบหยุดชะงัก สุดท้าย สินค้าคงคลังช่วยให้คุณปรับระดับขั้นตอนการผลิตได้ เป็นไปได้ไหมที่จะทำโดยไม่มีหุ้นถ้ามีประโยชน์? เพื่อตอบคำถามนี้ เราต้องมองปัญหาหุ้นในมุมมองที่ต่างออกไป ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องมีหุ้น แต่:

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว หุ้นเป็นเงินทุนหมุนเวียนที่ถูกแช่แข็ง

สินค้าคงคลังต้องการการบำรุงรักษา (พื้นที่จัดเก็บ บุคลากร โลจิสติกส์ ฯลฯ)

และที่สำคัญที่สุด สินค้าคงคลังซ่อนปัญหาการผลิต: การวางแผนที่ไม่ดี ความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับซัพพลายเออร์ ขั้นตอนการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ และอื่นๆ

อันที่จริง สต็อกซ่อนการสูญเสียของสายพันธุ์อื่น ทำให้นึกถึงสภาพแวดล้อมการผลิตที่เจริญรุ่งเรือง

การสูญเสีย 5: ข้อบกพร่อง

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของผู้บริโภคทำให้เกิดต้นทุนที่ชัดเจนของวัตถุดิบ เวลาทำงาน แรงงาน ค่าใช้จ่ายในการแปรรูปและการกำจัดข้อบกพร่อง มาตรการดั้งเดิมในการลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องคือองค์กรของแผนกควบคุมและบริการต่างๆ เป็นที่เชื่อกันว่าหน่วยงานดังกล่าวควรใช้มาตรการป้องกันมิให้มีการแต่งงาน ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับการแต่งงานก็ตกอยู่ที่บริการที่เกี่ยวข้อง! เป็นเพียงความจริงที่ว่าบริการควบคุมคุณภาพไม่มีเลเวอเรจที่จำเป็นเหนือหน่วยการผลิตมักจะไม่นำมาพิจารณา ปรากฎว่าการถามหน่วยงานกำกับดูแลเหมือนกับการรักษาอาการของโรคไม่ใช่สาเหตุของโรค

แนะนำให้ขจัดความสูญเสียในการผลิตการแต่งงานเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการทำงานของหน่วยควบคุม มันไม่เกี่ยวกับการค้นหาว่าผู้ควบคุมพลาดการแต่งงานหรือไม่ (แน่นอนว่าสิ่งนี้ก็สำคัญเช่นกัน) สิ่งสำคัญคือการทำความเข้าใจว่าบริการควบคุมมีส่วนช่วยในการกำจัดสาเหตุของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องอย่างไร ไม่ว่าในกรณีใด การควบคุมมักจะดำเนินการหลังจากผลิตผลิตภัณฑ์แล้วเท่านั้น ดังนั้นผู้ควบคุมจึงไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อคุณภาพในทันที ทางออกเดียวของสถานการณ์นี้คือการสร้างขั้นตอนการจัดการคุณภาพในกระบวนการผลิต

การสูญเสีย 6: การประมวลผลมากเกินไป

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้บริโภคยินดีจ่ายเฉพาะคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อเขาเท่านั้น หากผู้บริโภคต้องการ เช่น ทีวี เขาคาดหวังว่าจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเหมาะสม พร้อมด้วยทรัพย์สินของผู้บริโภคที่เหมาะสมในราคาหนึ่ง ดังนั้น หากคุณสร้าง เช่น ที่วางไม้ค้ำสกีลงในทีวีในขณะที่เพิ่มราคาเป็นสองเท่า ก็ไม่ใช่ความจริงที่ว่าทีวีจะหาผู้บริโภคเจอ เนื่องจากฟังก์ชันเพิ่มเติมไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับทีวี ตัวอย่างอื่น. หากผู้บริโภคคาดว่าเคสทีวีจะเป็นสีดำ (สีขาว สีเงิน ฯลฯ) และคุณมีพลาสติกสีเขียวเท่านั้น และทาสีใหม่เป็นสีที่ต้องการหลังจากทำเคสเสร็จแล้ว กระบวนการที่ไม่จำเป็นก็สูญเปล่าเช่นกัน ท้ายที่สุดมันต้องใช้เวลา คน อุปกรณ์ สี และเคสที่คุ้มค่าสำหรับผู้บริโภคจริงๆ ได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว การบำรุงรักษาอุปกรณ์อัตโนมัติควรเกิดจากการสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป ตัวอย่างเช่น ชิ้นส่วนเคลื่อนที่ไปตามสายพานลำเลียงที่หยุดเป็นประจำเนื่องจากการเบ้ พนักงานพิเศษคอยเฝ้าดูสายพานลำเลียงและแก้ไขชิ้นส่วนที่บิดเบี้ยว งานของผู้ปฏิบัติงานดังกล่าวก็เป็นการประมวลผลที่ไม่จำเป็นเช่นกัน

การสูญเสีย 7: การเคลื่อนไหว

การเคลื่อนไหวเพิ่มเติมที่นำไปสู่การสูญเสียสามารถเรียกได้ว่าง่ายกว่า - ความไร้สาระซึ่งเน้นความไร้เหตุผลและความสุ่ม จากภายนอก การเคลื่อนไหวเหล่านี้อาจดูเหมือนเป็นกิจกรรมที่วุ่นวาย แต่เมื่อมองเข้าไปใกล้ๆ คุณจะเห็นว่า เช่นเดียวกับการสูญเสียที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ การเคลื่อนไหวเหล่านี้ไม่ได้มีส่วนในการสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค แหล่งที่มาของการสูญเสียประเภทนี้มักจะเป็นการจัดระเบียบงานที่ไม่ดี ซึ่งอาจรวมถึงการขาดคำแนะนำที่จำเป็น การฝึกอบรมพนักงานไม่ดี หรือมีวินัยในการใช้แรงงานต่ำ การสูญเสียประเภทนี้มีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพวกเขาสามารถตรวจพบได้ค่อนข้างง่าย และเมื่อพบแล้ว มาตรการที่ชัดเจนก็สามารถนำมาใช้เพื่อกำจัดได้ เอียงมีเครื่องมือมากมายสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้: ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน ระบบองค์กรในที่ทำงาน (5S)

การสูญเสีย 8: การสูญเสียความคิดสร้างสรรค์

คุณรู้สถานะเมื่อคุณรู้สึกว่าตัวเองมีพลังที่จะทำมากขึ้นเมื่อคุณมีเจตจำนง ความรู้ แรงกระตุ้นที่สร้างสรรค์ แต่สถานการณ์ไม่อนุญาตให้คุณแสดงออกอย่างเหมาะสมหรือไม่? ในกรณีนี้ สถานการณ์ที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานแสดงออกอย่างเต็มที่ ได้แก่ เจตจำนงที่ไม่สมเหตุสมผลของเจ้าหน้าที่ การไม่มีเวลาและเงินทุนในการนำแนวคิดไปใช้ สถานการณ์ตึงเครียดในทีมงาน ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคน ๆ หนึ่งรู้สึกว่าเขาเป็นเพียงส่วนเสริมของระบบการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถเปลี่ยนได้ง่าย ในสภาพแวดล้อมดังกล่าว พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการให้น้อยที่สุดและรีบปล่อยให้องค์กรต่างด้าวไปหาเขา ในขณะเดียวกัน ทุกคนมีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์ในระดับหนึ่ง แม้ว่าความจำเป็นในการสร้างจะเกิดขึ้นจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงงานที่ไม่จำเป็นหรือลดภาระของกิจกรรมประจำ นอกจากนี้ ใครก็ตามที่ไม่ใช่ลูกจ้าง ซึ่งก็คือ บุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างมูลค่า สามารถสังเกตเห็นข้อบกพร่องและแนวทางในการปรับปรุงได้โดยสังเกตกิจกรรมเดิมทุกวัน นั่นคือเหตุผลที่งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่ต้องแก้ไขในระหว่างการดำเนินการ การผลิตแบบลีนประกอบด้วยการมีส่วนร่วมโดยทั่วไปของบุคลากรในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - ไคเซ็น (Kaizen) เพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงานแต่ละคนให้สูงสุด

แนวทางการกำจัดของเสีย

ดังนั้นจึงกำหนดประเภทการสูญเสียหลัก จะตรวจสอบสถานะของพวกเขาในการผลิตและเข้าใกล้การกำจัดได้อย่างไร? แนวทางที่เสนอภายในกรอบแนวคิด การผลิตแบบลีนอิงจากความเข้าใจที่จำเป็น ครอบคลุม และมีรายละเอียดเกี่ยวกับกลไกในการสร้างมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ด้วยเหตุนี้ ขั้นตอนแรกคือการจัดทำคำอธิบายโดยละเอียดของกระบวนการผลิตทั้งหมด หากการผลิตมีความซับซ้อน กระบวนการทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อย ซึ่งจะอธิบายและวิเคราะห์แยกกัน เพื่ออธิบายกระบวนการผลิต จะใช้การแสดงแผนผังที่มองเห็นได้ เรียกว่า value stream map ขั้นตอนการกำจัดของเสียที่สมบูรณ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. การพัฒนาแผนผังการสร้างกระแสคุณค่าของกระบวนการ

2. การพัฒนารายการตรวจสอบเพื่อช่วยระบุสาเหตุของการสูญเสียในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ

3. การรวบรวมข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับเวลาที่สร้างมูลค่าและเวลาที่สูญเสีย ตลอดจนข้อมูลอื่นๆ ที่บ่งชี้ถึงการสูญเสีย โดยใช้รายการตรวจสอบที่พัฒนาขึ้น

4. การสร้างแผนที่สตรีมมูลค่าในอนาคต (แบบไม่สูญเสีย)

5. การวิเคราะห์สาเหตุของการสูญเสียและการกำจัดขั้นตอนที่ไม่สร้างมูลค่า

6. การกำหนดมาตรฐานขั้นตอนการทำงานและการใช้งานในกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการนี้อาจทำซ้ำได้ นอกจากนี้ ยังสามารถดำเนินการตามเป้าหมายเพื่อกำจัดของเสียบางประเภทโดยใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนที่เหมาะสม (เพิ่มเติมในภายหลัง)

แผนที่สตรีมค่า

แผนผังสายธารคุณค่าเป็นคำอธิบายโดยละเอียดของกระบวนการผลิต เมื่อวาดแผนที่ คุณไม่ควรพลาดรายละเอียดแม้เพียงเล็กน้อยและดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญ หากการเคลื่อนย้ายของสินทรัพย์วัสดุถูกควบคุมโดยระบบการจัดการเอกสาร ประเภทและวิถีของเอกสารที่วาดควรแสดงบนแผนที่ บ่อยครั้งเป็นความไม่สมเหตุสมผลของเวิร์กโฟลว์ที่ทำให้เกิดการสูญเสียเวลาหรือการสะสมของหุ้น เพื่อความชัดเจน จำเป็นต้องเน้นบนแผนที่ในลักษณะพิเศษของสถานที่ที่อาจเกิดการสูญเสียใดๆ ข้างต้น (คลังสินค้า การขนส่ง คิว ฯลฯ) สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาแผนที่สตรีมมูลค่า โปรดดูเอกสารที่มีอยู่ เช่น หนังสือของ Mike Rother และ John Shook

แผ่นควบคุม

แผ่นควบคุมทำหน้าที่เป็นหลักฐานเอกสารเบื้องต้นที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการติดตามการดำเนินการตามขั้นตอนการผลิตเฉพาะ การทำรายการตรวจสอบให้เสร็จสิ้นควรมอบหมายให้ผู้สังเกตการณ์อิสระเพื่อแยกองค์ประกอบเชิงอัตนัยของการสังเกต นอกจากนี้ ในจุดที่สำคัญที่สุด ควรมอบความไว้วางใจให้กับผู้ควบคุมอิสระหลายราย ซึ่งจะทำให้ได้ตัวอย่างทางสถิติที่สอดคล้องกันของผลการสังเกต ในระหว่างการสังเกต ผู้ควบคุมควรทำบันทึกที่แสดงถึงคุณลักษณะของการปฏิบัติงานเฉพาะ รวมทั้งบันทึกที่บ่งชี้ถึงการมีอยู่ของการสูญเสียประเภทใดประเภทหนึ่ง จากการวิเคราะห์รายการตรวจสอบ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการมีอยู่หรือไม่มีการสูญเสียจากการดำเนินการ และมีการร่างแผนผังสายธารคุณค่า โดยคำนึงถึงสถานะที่ต้องการของสตรีม หลังจากนั้น กระบวนการที่ซับซ้อนและยาวนานในการกำจัดความสูญเสียที่ตรวจพบได้เริ่มต้นขึ้นด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือต่างๆ การผลิตแบบลีน.

เครื่องมือแบบลีน

ดังนั้น กระแสคุณค่าถูกอธิบาย ระบุการสูญเสีย สถานะที่ต้องการอธิบาย อะไรต่อไป? ต่อไปเป็นส่วนที่ยากที่สุด หากถึงจุดนี้ คุณสามารถแก้ปัญหาได้ โดยอาศัยเฉพาะกลุ่มคนที่มีสติสัมปชัญญะในสภาพแวดล้อมของคุณเท่านั้น จากนั้นเพื่อเริ่มการต่อสู้โดยตรงกับความสูญเสีย คุณจะต้องใช้ทรัพยากรของพนักงานทั้งหมดขององค์กร ผมขอเน้นว่า เอียงคุณไม่สามารถเอามันไปใช้งานได้เหมือนอุปกรณ์ใหม่ ประการแรก จำเป็นต้องสอนคนให้คิดในรูปแบบใหม่ จำเป็นต้องถ่ายทอดให้กับจิตสำนึกของบุคลากรทุกคนถึงความสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและกิจกรรมของตนเองจากตำแหน่งของการค้นหาจุดเริ่มต้นที่มีเหตุผลและความสูญเสีย นี่เป็นงานที่แยกจากกันและยากมาก ซึ่งการแก้ปัญหาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพร้อมของการจัดการขององค์กรสำหรับสิ่งนี้

เพื่อขจัดความสูญเสียรวมทั้งป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นภายในกรอบของ การผลิตแบบลีนมีการพัฒนาวิธีการจัดกิจกรรมการผลิตอย่างมีเหตุผลหลายวิธี ไม่สามารถหารือเกี่ยวกับวิธีการทั้งหมดภายในกรอบของบทความนี้ ขอให้เราอาศัยเฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดเท่านั้นซึ่งการใช้งานเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จ การผลิตแบบลีน.

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - ไคเซ็น

แนวคิดของไคเซ็นมาจากประเทศญี่ปุ่น เกิดขึ้นจากคำสองคำ: ไก่ (เปลี่ยน) และ Zen (Zen) ในทางที่ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในขั้นตอนเล็กๆ ที่ไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก นี่คือความหมายที่แนวคิดของ Kaizen ได้สรุปไว้ เพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะของเส้นทางไคเซ็น มักจะตรงกันข้ามกับการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมใหม่

นวัตกรรม
การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ.	การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย
ทุกๆ 5-10 ปี	ทุกวัน.
จัดทำโดยผู้บริหาร	ทำโดยคนงาน
พวกเขาต้องการค่าใช้จ่ายสูง	ค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดหรือไม่จำเป็น
ผลกระทบจะเกิดขึ้นในอนาคต	การปรับปรุงจะสังเกตเห็นได้ทันที
เน้นที่วิธีการผลิต (อุปกรณ์)	ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม (กระบวนการ)

การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน - 5S

วิธีการในที่ทำงาน 5ส เป็นเครื่องมือที่เข้าใจได้ง่ายแต่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงาน ในสภาวะที่มีกิจกรรมการผลิตที่รัดกุม พนักงานจะหยุดให้ความสนใจกับ "สิ่งเล็กน้อย" เช่น ความยุ่งเหยิง สิ่งสกปรก สิ่งพิเศษ ฯลฯ ในขณะเดียวกันสิ่งนี้ไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพของการกระทำของบุคลากรหรือความปลอดภัยของการผลิตเอง ระบบ 5ส กำหนดกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนห้าข้อในการจัดวางสิ่งของในที่ทำงาน: จัดเรียง จัดระเบียบ รักษาความสะอาด สร้างมาตรฐาน ปรับปรุง การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของงาน ระดับของวัฒนธรรมการผลิต และนำไปสู่การลดความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่แน่นอน

ขั้นตอนการดำเนินงาน

ในระดับชีวิตประจำวัน ในวงสังคมของเรา เรามักจะบรรลุถึงระดับของความเข้าใจซึ่งกันและกันว่าด้วยความช่วยเหลือจากคำอุทานหลายครั้ง เราสามารถถ่ายทอดความหมายไปยังคู่สนทนาได้ คนนอกที่ตกอยู่ในแวดวงการสื่อสารจะไม่เข้าใจอะไรเลย นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่คู่สนทนาเองซึ่งพัวพันกับความซับซ้อนของภาษาถิ่นของการสื่อสารหยุดเข้าใจซึ่งกันและกัน ความสนใจร่วมกันของกลุ่มงานยังนำไปสู่การเกิดขึ้นของภาษาเฉพาะของการสื่อสาร อย่างไรก็ตาม หากในระดับชีวิตประจำวัน ความผิดพลาดไม่น่าจะนำไปสู่ผลร้ายแรง จากนั้นในการผลิต ความเข้าใจผิดจะนำไปสู่การสูญเสียที่สำคัญของประเภทที่หลากหลายที่สุด

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มั่นคง กิจกรรมการผลิตใดๆ จะต้องดำเนินการอย่างเคร่งครัดในลักษณะที่กำหนด ขั้นตอนนี้ควรได้รับการควบคุมในลักษณะที่จะลบล้างข้อผิดพลาดในการดำเนินการตามขั้นตอนการทำงานใด ๆ และสามารถเข้าใจได้สำหรับผู้เริ่มต้น เอกสารที่อธิบายวิธีการดำเนินการในรูปแบบที่มองเห็นได้และสามารถเข้าถึงได้เรียกว่าขั้นตอนการดำเนินการมาตรฐาน (SOP) ตามหลักการแล้ว พนักงานควรสร้าง SOP สำหรับตนเอง หากเป็นไปไม่ได้ อย่างน้อยพวกเขาก็ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา อย่างน้อยก็ในขั้นตอนการทดสอบ ดังนั้นจะรับประกันความสอดคล้องที่สมบูรณ์ของเอกสาร

การบำรุงรักษาอุปกรณ์การผลิตทั้งหมด

สภาพของอุปกรณ์การผลิตเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในการบรรลุตัวชี้วัดการผลิตที่วางแผนไว้ ได้แก่ คุณภาพ ผลผลิต ความปลอดภัย ในกรณีที่ดีที่สุด อุปกรณ์ควรทำงานได้อย่างราบรื่นโดยไม่มีการเสียและอุบัติเหตุ เป็นไปได้ไหม? ค่อนข้างเป็นไปได้หากคุณเข้าใกล้ปัญหาการบำรุงรักษาอย่างถูกต้อง

ในสถานการณ์ปกติ การทำงานของอุปกรณ์ดำเนินการโดยบุคลากรทางเทคโนโลยี (ปฏิบัติการ) และการบำรุงรักษาเชิงป้องกันและการซ่อมแซมจะดำเนินการโดยบริการซ่อมแซม งานที่ต้องเผชิญกับบริการเหล่านี้แตกต่างกัน อย่างแรกคือการปฏิบัติตามตัวชี้วัดการผลิต อย่างหลังคือการบำรุงรักษาอุปกรณ์ให้อยู่ในสภาพดีและซ่อมแซมได้ทันท่วงที ความแตกต่างในเป้าหมายของการบริการนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้ประกอบการไม่สนใจปัญหาของบริการซ่อมและผู้ซ่อมไม่สนใจปัญหาของหน่วยการผลิต โดยธรรมชาติแล้ว ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ต้องทนทุกข์ทรมาน

เพื่อที่จะเชื่อมโยงการดูแลอุปกรณ์และกระบวนการผลิตเข้าด้วยกันอย่างแยกไม่ออก แนวทางการบำรุงรักษาอุปกรณ์ควรได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ หนึ่งในเครื่องมือช่วยให้คุณทำสิ่งนี้ได้ การผลิตแบบลีนเรียกว่า Total Productive Maintenance (TPM) วิธีการของ TPM ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่างานและการบำรุงรักษาแยกออกไม่ได้ ซึ่งหมายความว่างานบำรุงรักษาทั้งหมดที่ไม่ต้องการทักษะพิเศษต้องดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานอุปกรณ์การผลิตโดยตรง ขั้นตอนการบำรุงรักษาทั้งหมดควรมีมาตรฐาน ในระหว่างการซ่อมแซม อุปกรณ์จะต้องได้รับการบูรณะอย่างเต็มที่และทันสมัยเพื่อป้องกันการเกิดอุบัติเหตุซ้ำ รายละเอียดปัญหาควรได้รับการบันทึกและวิเคราะห์เพื่อวางแผนการดำเนินการบำรุงรักษา

มีการกล่าวถึง TPM ในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทความ "Total Productive Service - TPM" และใน

ทันเวลาพอดี

หนึ่งในความสูญเสียที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้เรียกว่ารอ การสูญเสียการรอเกิดขึ้นเมื่อชิ้นส่วนต่างๆ ออกจากการดำเนินการครั้งก่อน แต่ไม่สามารถดำเนินการในส่วนถัดไปได้ หากการดำเนินการก่อนหน้านี้ยังคงผลิตชิ้นส่วน จะเกิดการสูญเสียขึ้นอีก - สต็อค หากสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นเร็วเกินไป ก็จำเป็นต้องขนส่งไปยังคลังสินค้า (ขยะอื่น) อย่างที่คุณเห็น การส่งชิ้นส่วนสำหรับการดำเนินการในภายหลังเป็นสิ่งสำคัญมากเมื่อจำเป็นเท่านั้น วิธีการทำงานนี้เรียกว่า Just-In-Time (JIT) อันที่จริง JIT เป็นงานที่ต้องสั่งสำหรับการดำเนินการครั้งต่อไป เช่นเดียวกับงานสั่งทำอื่นๆ JIT ต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบเพื่อให้สามารถใช้อุปกรณ์ได้อย่างยืดหยุ่น ปัจจัยหลักสำหรับการวางแผนที่ประสบความสำเร็จคือการลดปริมาณการประมวลผลและโอนไปยังล็อตการทำงานถัดไป และการใช้วิธีการควบคุมขั้นตอนการผลิต การ์ดคัมบังเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำหรับควบคุมปริมาณงานของการดำเนินการผลิต

คัมบัง

คัมบังคือบัตรหรือป้ายกำกับที่สื่อถึงลักษณะหรือเงื่อนไขของรายการงาน สามารถใช้คัมบังเพื่อกำหนดจำนวนของสินค้าในล็อต เพื่อกำหนดว่าจำเป็นต้องดำเนินการกับล็อตหรือไม่ เพื่อกำหนดลำดับที่จะประมวลผลล็อต และอื่นๆ การ์ด Kanban มักจะมีการออกแบบที่สดใสและสะดุดตา ตัวอย่างเช่น ชุดที่ต้องดำเนินการก่อนจะได้รับใบแดง งานปาร์ตี้ที่เร่งด่วนน้อย - สีเขียว การใช้การ์ดช่วยขจัดความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น ทำงานทันเวลา และปรับปรุงวัฒนธรรมโดยรวมของการผลิต

เปลี่ยนด่วน

ตามเนื้อผ้าเชื่อกันว่าการผลิตจำนวนมากจะเป็นประโยชน์กับกระบวนการแปรรูปปริมาณมากเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ขนาดแบทช์ที่ใหญ่นำไปสู่การสูญเสียการรอ สินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้น และการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น การแข่งขันในระบบเศรษฐกิจตลาดนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรไม่ควรเน้นที่ปริมาณของผลิตภัณฑ์ แต่ให้เน้นที่ขอบเขตของผลิตภัณฑ์ การแบ่งประเภทที่หลากหลายเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อการผลิตดำเนินการในสินค้าจำนวนน้อยและเปลี่ยนอุปกรณ์เป็นผลิตภัณฑ์อื่นเป็นประจำ

การเปลี่ยนแปลงเป็นการเสียเวลา ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะลดเวลาของการเปลี่ยนแปลงหนึ่งครั้งให้เป็นค่าต่ำสุดที่เป็นไปได้ ในการทำเช่นนี้ คุณควรใช้เทคนิคในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ภายในเทคนิคนี้ การดำเนินการเปลี่ยนทั้งหมดจะถูกจัดประเภท หลังจากนั้นเวลาดำเนินการจะลดลงเหลือน้อยที่สุด สิ่งนี้ทำได้โดยการกำหนดมาตรฐานกระบวนการเปลี่ยน ปรับปรุงอุปกรณ์ ดำเนินการส่วนหนึ่งของขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงก่อนหยุดหรือหลังจากเริ่มกระบวนการ (เช่น สามารถเคลื่อนย้ายเครื่องมือระหว่างการทำงานโดยไม่สูญเสียคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิต)

คุณภาพในตัว

เพื่อให้บรรลุคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับสูง องค์กรส่วนใหญ่มีแผนกย่อยโครงสร้างองค์กรที่รับผิดชอบในการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (นี่คือแผนกควบคุมทางเทคนิคที่รู้จักกันในสมัยโซเวียต - QCD และแผนกการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย ​​- OUK และหน่วยขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน ). ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ผ่านการควบคุมโดยแผนกดังกล่าวอาจถูกปฏิเสธ กำจัด ปรับปรุง การลดเกรด ลดราคา ฯลฯ อันเป็นผลมาจากขั้นตอนเหล่านี้ อาจเกิดความสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลง (การประมวลผลเพิ่มเติม การประมวลผล และการจัดเก็บข้อบกพร่อง) หรือมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคลดลง เนื่องจากสินค้าที่ออกแล้วอยู่ภายใต้การควบคุม

เพื่อลดการสูญเสียเหล่านี้ ขอแนะนำให้ย้ายการควบคุมคุณภาพไปยังขั้นตอนก่อนหน้า ทางออกที่ดีที่สุดคือดำเนินการควบคุมคุณภาพโดยตรงในระหว่างดำเนินการผลิต เทคนิคของการรวมการดำเนินการผลิตและการดำเนินการควบคุมคุณภาพเรียกว่าคุณภาพในตัว วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับขั้นตอนมาตรฐานที่ช่วยให้คุณตรวจสอบความสอดคล้องของคุณภาพของผลิตภัณฑ์และควบคุมการดำเนินการในกรณีที่มีความคลาดเคลื่อน ไม่ควรแต่งงาน - นี่เป็นกฎหมายประเภทหนึ่งที่คนงานทุกคนต้องเรียนรู้ หากจำเป็นต้องหยุดสายพานลำเลียงสำหรับสิ่งนี้ ก็ต้องทำสิ่งนี้ การรีสตาร์ทสามารถทำได้หลังจากขจัดสาเหตุของการไม่เป็นไปตามข้อกำหนดแล้วเท่านั้น อีกวิธีหนึ่งในการลดโอกาสเกิดข้อบกพร่องคือความทันสมัยของอุปกรณ์การผลิต หรือมากกว่าการรวมกลไกสำหรับการตรวจจับผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถใช้งานได้ในเวลาที่เหมาะสม

สิ่งที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ

เอียงมันไม่ใช่แค่ชุดของแนวคิด เครื่องมือ และกฎเกณฑ์เท่านั้น ประการแรก นี่คือปรัชญาที่เปลี่ยนมุมมองที่กำหนดไว้เกี่ยวกับองค์กรของความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม ปรัชญาที่ส่งผลกระทบต่อทุกชั้นในโครงสร้างองค์กรขององค์กร ปรัชญาที่ต้องมีผู้พยากรณ์และผู้ติดตามในองค์กร พื้นฐาน การผลิตแบบลีนเป็นเรื่องง่าย และการนำไปปฏิบัติไม่ต้องการการลงทุนทางการเงินอย่างจริงจัง อย่างไรก็ตาม ความง่ายในการดำเนินการบนเส้นทางของปรัชญานี้ อยู่ติดกับความยากลำบากอย่างมากในการรักษาเส้นทางนี้

องค์ประกอบหลักสองประการกำหนดความสำเร็จอย่างมากของการดำเนินการตามปรัชญา การผลิตแบบลีน. ประการแรก บริษัทต้องการผู้นำที่สามารถ "จุดไฟ" ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยแนวคิดใหม่ ปลูกฝังความเชื่อมั่นในตัวพวกเขาถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และร่วมกับพวกเขาทีละขั้น อดทนต่อความยากลำบากทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาเก่า และประการที่สองคือระบบการสร้างแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรในสาเหตุทั่วไปของการใช้แนวทางใหม่ ๆ ที่ทุกคนเข้าใจได้ ในทางคณิตศาสตร์ องค์ประกอบทั้งสองนี้คือ จำเป็นเงื่อนไขการดำเนินการให้สำเร็จ การผลิตแบบลีน. อย่างอื่น (เครื่องมือ เทคนิค) เป็นด้านเทคนิคของปัญหา ซึ่งช่วยเสริมเงื่อนไขที่จำเป็นให้เพียงพอ

วรรณกรรม

1. Rother Mike, Shook John เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ แนวปฏิบัติในการสร้าง Value stream map / Per จากภาษาอังกฤษ 2nd ed. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 p.

ภายใต้ลัทธิสังคมนิยมที่อยู่ห่างไกล การแก้ปัญหาการเพิ่มผลิตภาพแรงงานโดยใช้ความสำเร็จขั้นสูงของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระบบเศรษฐกิจของประเทศเรียกว่ากิจกรรมการประดิษฐ์และหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง เมื่อเวลาผ่านไป จำนวนของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการประดิษฐ์ก็ลดลงอย่างช้าๆ แต่เมื่อต้นศตวรรษใหม่ในประเทศของเราการแข่งขันระหว่างผู้ผลิตทวีความรุนแรงขึ้นทั่วโลก มีความจำเป็นเร่งด่วนในการฟื้นฟูงานการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและเพื่อฟื้นฟูสู่ระดับใหม่ที่ทันสมัย ผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้เชื่อว่าในระบบเศรษฐกิจตลาด หนึ่งในองค์ประกอบหลักในการรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการปรับปรุงการเชื่อมโยงและกระบวนการทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้เป็นที่เข้าใจกันใน Metinvest Holding ซึ่งพวกเขาให้ความสนใจอย่างมากกับการแนะนำนวัตกรรมสู่การผลิต กล่าวคือ พวกเขามุ่งมั่นที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในเมืองของเรา การถือครองแสดงโดย LLC NPO Inkor and Co. และโรงงานฟีนอลก็เช่นที่เราคุ้นเคยเรียกว่าองค์กร ซึ่งกลายเป็นโรงงานแห่งหนึ่งที่เข้าร่วมการเคลื่อนไหวเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างแข็งขัน เรียกว่า Lean Enterprise ซึ่งครอบคลุมองค์กรทั้งหมดที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม Metinvest

สาระสำคัญของการเคลื่อนไหวนี้คือการสร้างสภาพการทำงานที่ช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบการผลิต ขจัดความสูญเสียให้มากที่สุด โดยมุ่งเป้าไปที่การออมทุกประเภท และวันนี้ความเป็นจริงในชีวิตของเราพิสูจน์ให้เห็นว่า Lean Enterprise มีส่วนช่วยในการสร้างการผลิตที่มีประสิทธิภาพจริงๆ

เขาพูดในรายละเอียดเกี่ยวกับนวัตกรรมที่โรงงาน Andrey Leonidovich Shabanov ผู้อำนวยการทั่วไปของ LLC NPO Inkor and Co.และทำให้เราได้รับข้อมูลล่าสุด โดยตั้งข้อสังเกตว่าแนวคิดหลักของ "องค์กรแบบลีน" คือการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กรมากที่สุด “ผู้คนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการกระทำของพวกเขาส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้ายอย่างไร และให้ความสนใจกับมัน ดังนั้นจึงควรส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงานในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้” เขากล่าวเน้น

ทุกวันนี้ พนักงานขององค์กรเกือบทั้งหมดมีส่วนร่วมในการเคลื่อนไหวขององค์กรแบบลีน (Lean Enterprise) และการทำงานในทิศทางนี้ก็มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพราะยิ่งขอบเขตกว้างขึ้น งานขององค์กรก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้น ที่น่าสนใจคือการเคลื่อนไหวนี้สร้างขึ้นจากเครื่องมือที่สำคัญหลายอย่างรวมถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก, ทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่อง, ระบบข้อเสนอ, ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน และระบบ 5S อย่างไรก็ตาม ระบบ 5S (จัดเรียง จัดระเบียบ รักษาความสะอาด มาตรฐาน ปรับปรุง) ถือเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญของ Lean Enterprise หลักการดังกล่าวช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าจุดไหนในที่ทำงานจำเป็นต้องทำความสะอาด ขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็น และนำสิ่งที่จำเป็นเข้ามาใกล้ยิ่งขึ้น เครื่องมือ 5S จริงๆ ช่วยให้กระบวนการผลิตมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพมากขึ้น NPO Incor & Co LLC เชื่อมั่น

Andrey Leonidovich กล่าวว่า "หลายคนลดระบบนี้ อย่างแรกเลยคือการจัดวางสิ่งของในที่ทำงาน" แต่มีขั้นตอนที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงที่ต้องทำเพื่อให้สถานที่ทำงานดูดีมาก สะดวกต่อการใช้งานและ ปลอดภัย. และในทิศทางนี้ บริษัทของเราทำงานอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบ, ดำเนินการแข่งขัน, ดิวิชั่นมีการจัดอันดับ - ใครในพื้นที่นี้จะได้รับคะแนนมากขึ้น และจากผลลัพธ์ที่ได้ ผู้คนและไซต์ได้รับรางวัล และสิ่งจูงใจค่อนข้างเป็นรูปธรรมทางการเงิน ดังนั้น ปีที่แล้ว เราจึงมอบรางวัลให้กับผู้ชนะในงานฉลองวันนักโลหะวิทยา หน่วยได้รับใบรับรองจำนวนหนึ่งซึ่งทีมงานสามารถใช้ซื้อของที่จำเป็นเพื่อความสะดวกในการทำงาน และแรงจูงใจดังกล่าวมีอยู่ในทิศทางที่ต่างกัน

แต่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเกี่ยวข้องกับการเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดของหน่วย ยกตัวอย่างเช่น ต้นทุนของแหล่งพลังงาน: ก๊าซ ไอน้ำ ไฟฟ้า ซึ่งถูกควบคุมในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แนวคิดคือการปรับปรุงโดยการลดต้นทุน โดยการกำจัดของเสีย และด้วยเหตุนี้ เครื่องจะย้ายไปยังโหมดการทำงานที่ประหยัดกว่า “เป็นเวลาหนึ่งปีครึ่งแล้วที่เราเฝ้าติดตามและดำเนินการเรื่องนี้ และกราฟก็แสดงให้เห็นการใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับแต่ละพารามิเตอร์ สิ่งนี้ถูกกระตุ้นด้วยความจริงที่ว่าโบนัสนั้นจ่ายด้วยความสำเร็จของตัวชี้วัดที่ดีที่สุด ไม่ใช่ทุกคนที่ประสบความสำเร็จเท่ากันในการเคลื่อนไหวในทิศทางนี้ ไม่ได้ทั้งหมดและไม่ใช่ทุกที่ที่สามารถควบคุมตัวบ่งชี้ได้ อย่างไรก็ตาม พนักงานทุกคนควรมีส่วนร่วมในการเคลื่อนไหว” A. L. Shabanov เน้นย้ำ

นอกจากนี้ยังมีการแข่งขันระหว่างแผนกต่างๆ กระบวนการนี้กำลังได้รับการศึกษาด้วยความสนใจอย่างมากจาก Holding ประสิทธิภาพของโรงงานฟีนอลนั้นถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ขององค์กรอื่น

มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรของ Metinvest รวมถึง Inkor & Co ซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญอีกประการหนึ่งคือระบบส่งข้อเสนอ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงาน มีส่วนร่วมในการลดการสูญเสียในการผลิต และเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

การมีส่วนร่วมกับพนักงานในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทำให้คุณสามารถกระตุ้นความปรารถนาของพวกเขาสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพและการพัฒนาการคิดหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและวัฒนธรรมของความประหยัดในองค์กร นอกจากนี้ ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์สามารถมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร: การผลิต การคุ้มครองแรงงาน การปกป้องสิ่งแวดล้อม หรือการปรับปรุงสภาพการทำงาน และเป้าหมายหลักของระบบนี้คือการตระหนักถึงศักยภาพที่สร้างสรรค์ของพนักงาน เนื่องจากพนักงานแต่ละคนสามารถเป็นผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นในด้านการผลิตของตน และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

แต่ละแผนกมีผู้รับผิดชอบงานด้านนี้ คือ ฝ่ายที่รับข้อเสนอ สนับสนุนพนักงานที่เสนอแนวคิดที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ ผู้คนต่างกระตือรือร้นที่จะตอบสนองต่อสิ่งนี้ โดยส่งข้อเสนอมากขึ้นเรื่อยๆ เฉพาะ 10 เดือนของปีที่แล้วเท่านั้นที่ได้รับข้อเสนอ 320 รายการจากคนงานของ Incor & Co. ซึ่งมีการดำเนินการ 282 รายการและ 7 รายการมีผลทางเศรษฐกิจ!

แยกจากกัน ฉันต้องการจะอาศัยเครื่องมือดังกล่าวของการเคลื่อนไหวขององค์กรแบบลีนเป็นขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) วลีที่ดูเหมือนซับซ้อนดังกล่าวประกอบด้วยสิ่งง่ายๆ จนถึงประเด็นที่ซ้ำซากจำเจ ซึ่งบ่งชี้ถึงวิธีการดำเนินการประจำวันในแต่ละวันอย่างถูกต้องและในลำดับใด นี่คือการสอนแบบง่ายพร้อมภาพประกอบสำหรับสถานที่ทำงานแห่งหนึ่ง

“พนักงานได้รับคำแนะนำจากคำแนะนำดังกล่าว พวกเขาต้องรู้จักพวกเขา สิ่งนี้รับประกันลำดับการกระทำที่เหมือนกันสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน ซึ่งหมายความว่าจะไม่มีข้อผิดพลาดและความไม่สมดุลของเวิร์กโฟลว์ - Mikhail Lazarevich Shkadron ผู้อำนวยการฝ่ายการขนส่งและการบริหารของ NPO Inkor and Co. บอกเรา

จากลักษณะทั้งหมดที่กล่าวมา รูปภาพได้ปรากฏขึ้นของแนวทางการทำงานใหม่ทั้งหมด แต่สร้างขึ้นจากความจริงที่เรียบง่ายและเป็นที่รู้จักกันดี ตลอดจนการก่อตัวของคนงานรูปแบบใหม่ จริงไม่ใช่ทุกอย่างและไม่ใช่ทันทีตามที่เราได้รับแจ้งในองค์กรซึ่งได้รับการยอมรับจากผู้คนจำนวนมาก ในทุกพื้นที่ที่ใช้แนวทางการผลิตแบบลีน ทุกที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนตามเงื่อนไขเฉพาะ เมื่อโรงงานเพิ่งเริ่มเคลื่อนไหว เราต้องเผชิญกับปัญหาบางอย่าง ไม่ใช่ว่าทุกอย่างจะราบรื่นในทุกที่ แต่ทั้งผู้บริหารและพนักงานทุกระดับได้รับการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ความรู้ได้รับการทดสอบ - Holding ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ผู้คนเริ่มชินกับความสนใจในการเพิ่มพูนความรู้มากขึ้น ด้วยเหตุนี้ Metinvest จึงดำเนินโครงการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของขบวนการการผลิตแบบลีน ปีที่แล้ว ผู้คนจาก Fenol ไปที่โรงงานโค้ก Yenakiyevo และผู้เชี่ยวชาญของ Yenakiyevo มาที่โรงงาน

มิคาอิล ลาซาเรวิชกล่าวว่า “เราสามารถภาคภูมิใจที่องค์กรของเรา ซึ่งก็คือแผนกสื่อมวลชน ดูมีค่า และทีมงานจากเยนากิเยโวยังต้องเรียนรู้อีกมากจากเรา” มิคาอิล ลาซาเรวิชกล่าว - เราเองแบ่งปันประสบการณ์ของเราด้วยความยินดีและรับรู้ประสบการณ์ของผู้อื่นด้วยความสนใจ ฉันหวังว่าการเยี่ยมชมจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งสองฝ่าย แม้ว่าฉันคิดว่าการไปพบผู้เชี่ยวชาญของ Enakiyev ในองค์กรของเรานั้นมีประโยชน์มากกว่าการเดินทางไปหาพวกเขา”

หนึ่งในความสำเร็จที่สำคัญของการดำเนินการตามการเคลื่อนไหว "Lean Enterprise" พร้อมกับการกำจัดความสูญเสียและการลดปัจจัยด้านต้นทุน A.V. Borisov ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในการปรับปรุงโรงงานฟีนอลอย่างต่อเนื่องเรียกว่าการเปลี่ยนแปลงโดยทั่วไป วัฒนธรรมการผลิต ถ้าก่อนหน้านี้มีกองขยะในที่ทำงานบางแห่ง วันนี้สถานที่ส่วนใหญ่เปลี่ยนไป มีแท่นยืนพร้อมเครื่องมือปรากฏขึ้น งานจำนวนมากใกล้เคียงกับอุดมคติแล้ว

แต่รองหัวหน้าคณะทำงานที่มีคุณภาพ AS Bespalchenko ยังให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรแบบลีนนั้นแสดงถึงความเคารพต่อผู้คน ความรับผิดชอบร่วมกัน และการทำงานเป็นทีมเดียว

“เราต้องการทำให้วันนี้ดีกว่าเมื่อวานผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นวิธีเดียวที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงและทำให้องค์กรดั้งเดิมสามารถแข่งขันได้” พนักงานของ NPO Incor & Co LLC มั่นใจ และพวกเขาทำมัน

Victoria Sheyanova

"องค์กรแบบลีน"- เป็นแนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิต การจัดระเบียบกระบวนการที่ต้องใช้พื้นที่ วัตถุดิบ เวลา และค่าแรงน้อยลงในทุกขั้นตอนของวงจรการผลิต นี่คือระบบของมาตรการเพื่อลดการสูญเสียในขณะที่สร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จในการบรรลุผลลัพธ์ที่สูงในทุกด้านของกิจกรรม

โรงงานท่อ Khartsyzsk เป็นโรงงานแห่งแรกในกลุ่มบริษัทยูเครนของ Metinvest Group ที่เริ่มดำเนินการโครงการ Lean Enterprise จนถึงปัจจุบัน โครงการครอบคลุมโรงผลิตหลักสองแห่ง ได้แก่ TESTS-2 และ TSTs-4

โปรแกรมเริ่มต้นที่ KhTZ ในปี 2010 ในขณะนี้ เครื่องมือของมันถูกนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในโรงงาน: 5C , TRMและ SMED. นอกจากนี้ในองค์กรภายใต้กรอบของโปรแกรมได้มีการแนะนำการจัดการภาพระบบสำหรับการส่งข้อเสนอทีมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ถูกสร้างขึ้นในโรงงานผลิตหลัก

ในระหว่างการดำเนินการ "Lean Enterprise" ที่ KhTZ ได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกในกิจกรรมเกือบทั้งหมดของโรงงาน:

• วัฒนธรรมการผลิตเพิ่มขึ้น
• ปรับปรุงสถานที่ทำงานและระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์
• ตัวบ่งชี้การผลิตที่มองเห็นได้
• เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของอุปกรณ์

"5ซี"เป็นระบบองค์กรในที่ทำงานที่ช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพและการจัดการพื้นที่ปฏิบัติการได้อย่างมาก ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และประหยัดเวลา นี่เป็นก้าวแรกสู่การสร้าง "Lean Enterprise" และการประยุกต์ใช้เครื่องมืออื่นๆ ของโปรแกรม

TRM- ระบบการดูแลอุปกรณ์ทั่วไปซึ่งผู้ปฏิบัติงานและเจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุงมีส่วนร่วมกันเพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์

SMED- ลดเวลาการตั้งค่า การเปลี่ยนเครื่องมือ และเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบการผลิต

การควบคุมด้วยสายตา- หมายถึงการควบคุมด้วยภาพซึ่งช่วยลดความยุ่งยากในการทำงานและเพิ่มผลผลิต ช่วยให้มองเห็นปัญหา จับสถานการณ์ในที่ทำงานอย่างต่อเนื่อง ทำให้วัตถุประสงค์ในการปรับปรุงชัดเจน (กำหนดเป้าหมายที่มองเห็นได้) ในเวลาเดียวกัน ทั้งผลลัพธ์ปัจจุบันและเป้าหมายจะมองเห็นได้พร้อมกันเสมอ

ทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่อง- กลุ่มพนักงานในโรงงานที่พบปะกันโดยสมัครใจเป็นประจำเพื่อระบุปัญหาและเตรียมข้อเสนอสำหรับการกำจัด ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่องของ KhTP เริ่มกิจกรรมได้ไม่นาน แต่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาข้อเสนอการปรับปรุง

ระบบข้อเสนอ -มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในกระบวนการ เริ่มดำเนินการที่ KhTZ เมื่อวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2554 จุดสนใจหลักของการพัฒนาพนักงานคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุน ขจัดความสูญเสีย ตลอดจนปรับปรุงการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย

การผลิตแบบลีนคืออะไร? METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบลีน - การลดเวลานำโดยการกำจัดของเสีย วิธีการดั้งเดิม มูลค่าสินค้าที่สั่งซื้อ การสูญเสีย การผลิตแบบลีน = ระยะเวลารอคอยสินค้าที่ลดลง ระยะสั้น 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean คืออะไร มูลค่า ในกระบวนการทั่วไป ส่วนแบ่งของการสูญเสีย > 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC องค์กรแบบลีนในอุตสาหกรรม ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพตามแนวคิดของ "องค์กรแบบลีน" ดำเนินการโดยบริษัทโลหะวิทยารายใหญ่ทั้งหมดของ CIS 7

การผลิตแบบ Lean ในโลก (1/2) METINVEST-MRMZ LLC วันนี้ หลักการของการผลิตแบบ Lean มีการใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ตั้งแต่โลหะและวิศวกรรมสถานประกอบการด้านการรักษาพยาบาลสำหรับประชากร การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค อุตสาหกรรมอาหาร เหมืองแร่ อุตสาหกรรม วิศวกรรมเครื่องกล อุตสาหกรรมโลหการ ภาคการเงิน ภาคบริการการค้า 8

METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean ในโลก (2/2) ระบบการผลิตแบบ Lean ไม่ใช่ความเชื่อหรือคำแนะนำสำหรับการใช้งานอย่างไม่หยุดยั้ง นี่คือชุดเครื่องมือและวิธีการที่บริษัทใช้สร้างรากฐานของเส้นทางการปรับปรุงของตนเอง บริษัทอเมริกันที่มีชื่อเสียง ALCOA ใช้ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) เป็นพื้นฐานและขยับไปสู่อุตสาหกรรมได้พัฒนา ระบบธุรกิจขององค์กร (APS - Alcoa Production System) บริษัท General Electric ก้าวไปอีกขั้นด้วยการทำความเข้าใจ ลดความซับซ้อน และกำจัดงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าก่อน จากนั้นจึงเริ่มต้นความพยายามที่มุ่งเน้นเพื่อลดการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการด้านการผลิตและการจัดการที่มีความคล่องตัวอยู่แล้วโดยใช้ วิธีการ Six Sigma (การรวมกันของวิธี Lean และ Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC การสร้างวัฒนธรรมของการผลิตแบบลีน (1/3) ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง: “มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำ…” ควรเปลี่ยนเป็น: “สามารถทำได้ถ้า…” “ไม่มีข้อบกพร่อง” วัฒนธรรม: “ใครคือ ที่จะตำหนิ…” ควรเปลี่ยนเป็น: “เรา - โดยรวม - หลีกเลี่ยงสิ่งนี้ได้อย่างไรในอนาคต? " สิบ

METINVEST-MRMZ LLC การสร้างวัฒนธรรมของการผลิตแบบลีน (3/3) องค์กรแบบดั้งเดิม คำแนะนำได้รับคำสั่งจากด้านบน ความรับผิดชอบขึ้นอยู่กับผู้จัดการเท่านั้น พนักงานถูกปลดออกเนื่องจากขาดโอกาสในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง “พวกเขาไม่ฟังสิ่งที่เราพูด” การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงการผลิตแบบลีนเกิดขึ้นที่ระดับต่ำสุดของบริษัท พนักงานมีส่วนร่วม เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงและมีส่วนร่วมในการปรับปรุง ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการสื่อสาร การปรับปรุงเป็นระยะ การสื่อสารที่ดีเกี่ยวกับสถานการณ์ใน องค์กร ข้อจำกัดในการเข้าถึงข้อมูล /จำกัดการสื่อสารในองค์กร ระดับสูงของความพึงพอใจของพนักงาน ระดับความพึงพอใจของพนักงานต่ำ 12

การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร LLC "METINVEST-MRMZ" การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรคือ: 1. การลงทุนขนาดใหญ่ - การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของกระบวนการ เทคโนโลยี อุปกรณ์อันเป็นผลมาจากการลงทุนทางการเงินจำนวนมาก ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับการกระจายงาน ผู้บริหารระดับสูง การลงทุน ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ ความเข้าใจในการกระจายงานในแง่ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การบำรุงรักษา การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานบำรุงรักษา 2. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (CI) - การปรับปรุงเล็กน้อยในระหว่างการทำงานต่อเนื่องที่ไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในเทคโนโลยี และอุปกรณ์ สิ่งเหล่านี้มีพื้นฐานมาจากการทำงานกับผู้คนและการกำจัดความสูญเสียขององค์กร สิบสาม

NC และนวัตกรรม - เพิ่มประสิทธิภาพของ METINVEST-MRMZ LLC การลงทุน NC Time การนำเสนอความก้าวหน้าในอุดมคติด้วยกลยุทธ์การลงทุน Investment NC Investment Time Investment plus NC - การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตสูงสุด Time โมเดลความก้าวหน้าที่แท้จริงพร้อมกลยุทธ์การลงทุน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่ปรับปรุงการผลิต ประสิทธิภาพแต่ช่วยให้การลงทุนด้านการผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น 14

METINVEST-MRMZ LLC หลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุง ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น แต่เคลื่อนที่ไปตามวงจรของ PDCA (Plan Do Check Act) – Plan Do Check Implement Plan Do (Try) Implement Check 15

LLC "METINVEST-MRMZ" การกระทำในแง่ของการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ การดำเนินการและการกระทำทั้งหมดของกระบวนการผลิตสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทเสมอ 1. การกระทำที่สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค - การดำเนินการที่ให้ผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติหรือคุณสมบัติเหล่านั้นอย่างแน่นอน ที่ผู้บริโภคจ่ายให้ ( ปั๊มชิ้นส่วนหรือเชื่อมโครงสร้าง) 2. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้ด้วยสาเหตุหลายประการ เช่น เทคโนโลยี - การดำเนินการที่สูญเสียประเภทแรก (เปลี่ยนสื่อ หรือการควบคุมรอยเชื่อม) 3. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าซึ่งสามารถแยกออกจากกระบวนการผลิตได้ทันที - การดำเนินการที่เสียประเภทที่สอง (ซ่อมแซมข้อบกพร่อง, รอช่องว่างก่อนที่จะปั๊ม, หรือการเคลื่อนย้ายและการขนส่งที่ไม่จำเป็น) โฟกัส กับกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า ในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การสูญเสียประเภทที่สองจะถูกลบออกก่อน จากนั้นการสูญเสียประเภทแรกจะลดลง 17

METINVEST-MRMZ LLC การสูญเสีย 8 ประเภท มีการสูญเสีย 8 ประเภท 1. การผลิตมากเกินไป 2. หุ้น 3. รอ 4. การประมวลผลมากเกินไป 5. การเคลื่อนไหวมากเกินไป 6. การขนส่ง 7. ข้อบกพร่อง 8. ศักยภาพของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง 18

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - การผลิตมากเกินไป - เกิดขึ้นเมื่อเราผลิต ประกอบ หรือปล่อยมากกว่าที่จำเป็น การผลิต "สำรอง" โดยไม่มีคำสั่งซื้อหรือในปริมาณที่มากกว่าที่ลูกค้าต้องการ การสร้างเอกสาร รายงาน จนกว่าพวกเขาจะต้องการ จัดส่งตาม คำสั่งก่อนหน้าสำหรับคำสั่งถัดไปที่ยังไม่ได้สั่ง (เช่น ยังไม่บังคับ) 20

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - หุ้น - ผลิตภัณฑ์ใดๆ ที่จัดเก็บโดยตรงที่โรงงานหรือภายนอก สต็อกของวัตถุดิบ วัตถุดิบ สินค้า ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สต็อกเอกสารที่รอลงนามหรือยืนยัน หุ้นที่โอนระหว่างแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ หุ้น ของไฟล์ในคอมพิวเตอร์ 22

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - การรอ - เกิดขึ้นเมื่อบุคลากร ฝ่ายปฏิบัติการ หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางส่วนถูกบังคับให้รอการดำเนินการ ข้อมูล หรือวัสดุเพิ่มเติม รอการจัดหาวัตถุดิบ วัตถุดิบ เอกสาร อุปกรณ์ รอการตรวจสอบ การควบคุมคุณภาพ กำลังรอ สำหรับหน่วยคุณภาพแรกหลังจากเปลี่ยน คอยเครื่องมือ เครื่องจักร รอบุคคลอื่น รอการตัดสินใจ 24

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - การประมวลผลมากเกินไป - การประมวลผลเพิ่มเติมแต่ละรายการหรือความพยายามที่เกินความจำเป็น การใช้เครื่องมือ ขั้นตอน และเทคนิคที่ซับซ้อน แทนการแก้ปัญหาง่ายๆ ทำซ้ำทุกงาน ทำซ้ำการกระทำเดิมหลายครั้ง ปริมาณข้อมูลไม่เพียงพอ - จำเป็นต้องถามอีกครั้ง ต. น. "สัมผัสมากกว่าหนึ่งครั้ง" 26

ประเภทของการสูญเสีย METINVEST-MRMZ LLC 1. การผลิตมากเกินไป 2. สินค้าคงคลัง 5. การเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 4. การประมวลผลที่มากเกินไป การสูญเสีย 3. การรอ 27

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย – การเคลื่อนไหวมากเกินไป – การเคลื่อนย้ายพนักงานทั้งหมดที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ค้นหาเครื่องมือ ชิ้นส่วน อุปกรณ์ ฯลฯ ค้นหาพนักงาน เดินหา (รับข้อมูล) ยากต่อ- การเข้าถึงและเครื่องมือที่อยู่ต่ำ 28

ประเภทของการสูญเสีย METINVEST-MRMZ LLC 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. หุ้น 5. การเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 4. การประมวลผลที่มากเกินไป LOSS 3. รอ 29

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทการสูญเสีย - การขนส่ง - การเคลื่อนย้ายใดๆ ของงาน วัสดุ ชิ้นส่วน อะไหล่ หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งที่ไม่เพิ่มมูลค่า โอน/ขนส่งวัสดุ วัตถุดิบจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง การคืนทั้งหมด ไปโกดัง ข้ามเส้นทางขนส่ง (แบบอาณาเขตที่ไม่เหมาะสม) 30

ประเภทของการสูญเสีย METINVEST-MRMZ LLC 7. ข้อบกพร่อง 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. หุ้น 5. การเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 4. การประมวลผลที่มากเกินไป LOSS 3. รอ 31

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย – ข้อบกพร่องและความจำเป็นในการทำใหม่ – งานทั้งหมดไม่ได้ทำอย่างถูกต้อง หรืองานที่ต้องทำซ้ำหรือทำซ้ำ ข้อผิดพลาดในกระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง การแก้ไขเนื่องจากการทำงานที่ไม่ดีของรุ่นก่อน ข้อมูลหรือเอกสารไม่ถูกต้อง 32

ประเภทของการสูญเสีย METINVEST-MRMZ LLC 8. ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นของพนักงาน 7. ข้อบกพร่อง 1. การผลิตมากเกินไป 6. การขนส่ง 2. หุ้น 5. การเคลื่อนไหวที่มากเกินไป 4. การสูญเสียการประมวลผลมากเกินไป 3. รอ 33

METINVEST-MRMZ LLC ประเภทของการสูญเสีย - ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นของพนักงาน ศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นของพนักงาน - การสูญเสียเวลา ความคิด ทักษะ โอกาสในการปรับปรุงและรับประสบการณ์อันเนื่องมาจากทัศนคติที่ไม่ตั้งใจต่อพนักงานที่ไม่มีเวลาฟัง พนักงานไม่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง กระบวนการ ขาดแรงจูงใจ กระจายงานในหมู่คนไม่สม่ำเสมอ ขาดความไว้วางใจในพนักงาน คุณสมบัติของบุคลากรในด้านเดียว การไม่ใช้ความสามารถ ความคิด ข้อเสนอแนะ 34

ระบบ 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 ระบบ 5 C หลักการง่ายๆ ห้าประการของการจัดระเบียบพื้นที่ทำงานอย่างมีเหตุผล 4 3 การปรับปรุง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 2 การกำหนดมาตรฐานของการดำเนินการสามข้อแรก C 1 รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด การทำความสะอาด ระบบมีอยู่ ที่สำหรับทุกสิ่งและทุกอย่างที่อยู่ในที่ของมัน คัดแยกทิ้ง ย้ายไปที่อื่น ขาย ยืม ฯลฯ 5 S คือก้าวแรกสู่การสร้าง "Lean Enterprise" และใช้เครื่องมืออื่นๆ ของ Lean Manufacturing 36

1 C - Sorting by METINVEST-MRMZ LLC งานหลัก: ขยะ แบ่งทุกอย่างที่อยู่ในพื้นที่ทำงานออกเป็นสามประเภท: 1. ใช้อย่างต่อเนื่องเพื่อทำงานหลัก 2. ไม่ได้ใช้ 3. ไม่ค่อยได้ใช้ / อาจจำเป็น กฎการเรียงลำดับหลัก: เขตกักกัน ส่วนเกินที่จำเป็น M สามารถทำได้ หากมีข้อสงสัยเกี่ยวกับวัตถุใด ๆ ให้ลบออกจากพื้นที่ทำงาน 37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - การจัดเรียง ตัวบ่งชี้หลักสามตัวที่ช่วยในการประเมินความจำเป็นของเรื่อง ความจำเป็นของตัวแบบในการปฏิบัติงานของกิจกรรมปัจจุบัน หากไม่ต้องการสินค้าก็ควรนำออกจากพื้นที่ทำงาน ความถี่ กับสินค้าที่ใช้ หากใช้น้อยชิ้นก็สามารถเก็บไว้นอกที่ทำงานได้ จำนวนรายการที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน หากต้องการจำนวนจำกัด ส่วนเกินสามารถลบออกหรือเก็บไว้นอกไซต์ได้ 38

2 C - การจัดระบบของ METINVEST-MRMZ LLC 2 C. การจัดระเบียบ: มีที่สำหรับทุกสิ่งและทุกอย่างอยู่ในที่ของมัน กฎ 4 ข้อสำหรับการจัดเรียง: ในที่ที่เห็นได้ชัดเจน ง่ายต่อการใช้งาน ง่ายต่อการใช้งาน คืนกลับได้ง่าย ไปยังที่ของมัน39

LLC "METINVEST-MRMZ" พื้นที่ทำงานสูงถึง 5 C 2 C - การจัดระบบ พื้นที่ทำงานถูกจัดตามหลักการ 5 C คอนเทนเนอร์ตั้งอยู่ในสถานที่สุ่ม ... สถานที่สำหรับจัดเก็บภาชนะมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน ... ไม่มี ทางที่ทำเครื่องหมายไว้ ... สถานที่จัดเก็บถูกทำเครื่องหมาย ... มีการจัดเตรียมและทำเครื่องหมายทางเดินที่ปลอดภัยซึ่งควรจะว่างเสมอ ... 40

METINVEST-MRMZ LLC พื้นที่ทำงานสูงถึง 5 C 2 C - การจัดระบบ พื้นที่ทำงานถูกจัดระเบียบตามหลักการของ 5 C HA! !! LU CET N Tools ถูกจัดเก็บเป็นจำนวนมากในตู้ ลิ้นชัก และบนโต๊ะ … เครื่องมือถูกจัดเรียงในที่ตายตัวตามความถี่ในการใช้งาน … ไม่สามารถตรวจพบเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่งได้ในทันที … มีความเป็นไปได้ในการควบคุมด้วยสายตาของ ไม่มีเครื่องมือ … 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – ความสะอาด 3 С. รักษาความสะอาด รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาดและเป็นระเบียบ ü แบ่งสถานที่ออกเป็นโซน ü กำหนดคนที่จะได้รับมอบหมายให้อยู่ในโซนใดโซนหนึ่ง ü กำหนดเวลาในการทำความสะอาดและวางสิ่งของตามลำดับ 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – ความสะอาดในพื้นที่ทำงานเป็นความรับผิดชอบของทุกคนที่ทำงานในนั้น! 44

4 C – Standardization of METINVEST-MRMZ LLC Standardization คือการกำหนดหลักการและมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติตาม “Cs” สามตัวแรก การจัดเรียงแบบคงที่ + มาตรฐานคงที่ = การยึดมั่นในกฎการจัดระบบอย่างต่อเนื่อง + ความสะอาดคงที่ จุดประสงค์ของเวทีไม่ใช่เพื่อสร้าง a แพ็คเกจของเอกสาร แต่เพื่อกำหนดและแสดงกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนและเรียบง่ายซึ่งจำเป็นต้องรักษาและปรับปรุงสถานะของสถานที่ทำงาน 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C - Standardization Step 1 - กำหนดว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำกิจกรรมบางอย่างภายในระบบ 5 S ขั้นตอนที่ 2 - ป้องกันการเบี่ยงเบนจากระบบ 5 S รับผิดชอบในการนำระบบ 5 S ไปใช้ในขั้นตอนการทำงานประจำวัน 3 – ตรวจสอบว่ารายการของกิจวัตรประจำวันสำหรับการนำระบบไปใช้ดีเพียงใด 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - การปรับปรุง - การก่อตัวของวินัยการดำเนินการตามกฎที่กำหนดไว้ขั้นตอนและการดำเนินงานทางเทคโนโลยีอย่างถูกต้อง วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: ь การตรวจสอบปกติ ь การกำหนดมาตรการแก้ไขที่จำเป็น การตรวจสอบ 5 С - การประเมินปกติของระดับและการเปลี่ยนแปลงของการใช้งานระบบ 5 С การตรวจสอบภายนอก - ดำเนินการโดยภัณฑารักษ์ของหน่วยโครงสร้าง 48

METINVEST MRMZ LLC กรณีศึกษาของ kaizen blitz MAKEEVSKAYA BRANCH ของ EMZ PJSC (ร้านสายไฟของโรงสี 390) ก่อนเปลี่ยนหลังจากเปลี่ยน

METINVEST MRMZ LLC ตัวอย่างการใช้งานจริงของ kaizen-blitz ที่ EMZ PJSC (ร้านกลิ้ง, โรงสี 360, ร้านค้าโรงสี) ก่อนการเปลี่ยนแปลง © METINVEST HOLDING LLC 2006 - หลังการเปลี่ยนแปลง

METINVEST MRMZ LLC ตัวอย่างการใช้งานจริงของไคเซ็นแบบสายฟ้าแลบของ EMZ PJSC (ร้านกลิ้ง, โรงสี 360, ร้านค้าโรงสี) ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังจากการเปลี่ยนแปลง

METINVEST MRMZ LLC แนวปฏิบัติระดับโลกของการนำ Lean Enterprise ไปใช้ CJSC ALCOA-SMZ (รัสเซีย ซามารา) เครื่องรีดแนวนอน

LLC METINVEST MRMZ World แนวปฏิบัติในการใช้ Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (รัสเซีย, Samara) ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังการเปลี่ยนแปลง

METINVEST MRMZ LLC แนวปฏิบัติระดับโลกของการนำ Lean Enterprise ไปใช้ CJSC ALCOA-SMZ (รัสเซีย ซามารา) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" แนวปฏิบัติระดับโลกในการใช้งาน "Lean Enterprise" "Zodiac, Nederland" (ร้านชุบสังกะสีแบบจุ่มร้อน) © LLC "METINVEST HOLDING" 2549 -

METINVEST MRMZ LLC กรณีศึกษาของ kaizen blitz PJSC MK Azovstal Forge และเวิร์กช็อปเหล็กเส้น OPKS ก่อนการเปลี่ยนแปลงหลังจากการเปลี่ยนแปลง

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC การผลิตแบบ Lean > 5 S การจัดการภาพ การป้องกันข้อผิดพลาดทันเวลาพอดี"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC การควบคุมด้วยภาพ 1. เครื่องมือควบคุมภาพที่ช่วยลดความยุ่งยากในการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างมาก 2. พวกเขาทำงานทันทีที่พนักงานมาที่องค์กร แอปพลิเคชัน ใช้ในทุกกระบวนการ รวมถึงการส่งมอบบริการ เพื่อแสดงการเบี่ยงเบนไปจากหลักสูตรมาตรฐานของงาน ปรับปรุงเวลาในกระบวนการ ประสิทธิภาพกระบวนการ เวลาเปลี่ยน เวลาเปลี่ยนสินค้า ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ ความตระหนักของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและความสูญเสียของบริษัท การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับความก้าวหน้าในการทำงาน ถนนปิด 72

LLC "METINVEST-MRMZ" การควบคุมด้วยภาพ - การจัดเรียงเครื่องมือ, ชิ้นส่วน, วัสดุ, การดำเนินการและตัวบ่งชี้ให้ทุกคนเห็นเพื่อให้สถานะของระบบมีความชัดเจนในทันทีที่การควบคุมด้วยภาพถูกใช้ ... .. . ไม่มีอะไรฟุ่มเฟือย ... คำสั่งและแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูง ... ปลอดภัย ... มาตรฐานของขั้นตอนการทำงาน ... เพียงเพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่ ... ความคลาดเคลื่อนในการทำงานจะสังเกตเห็นได้ทันที ... เป้าหมายเป็นที่รู้จักและผลงานสามารถมองเห็นได้ ... กระบวนการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือ เป็นไปได้ … เป้าหมายของผลิตภัณฑ์ที่ดี 100% นั้นเป็นจริง ระบบการจัดการภาพที่มีประสิทธิภาพคือเมื่อพนักงานแต่ละคนสามารถทำได้ภายใน 5 นาทีเพื่อค้นหาว่าใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม และอย่างไร 73

การควบคุมด้วยสายตาของ METINVEST-MRMZ LLC เราเห็นอะไรเมื่อดูที่อุปกรณ์วัดนี้ มันวัดอะไรกันแน่? การอ่านอยู่ในขอบเขตปกติหรือไม่? ไกลจากมูลค่าเป้าหมายเท่าไร? 40 60 20 80 0 100 C 74

การควบคุมด้วยสายตาของ METINVEST-MRMZ LLC เราเห็นอะไรเมื่อดูที่อุปกรณ์วัดนี้ มันวัดอะไรกันแน่? การอ่านอยู่ในขอบเขตปกติหรือไม่? ไกลจากมูลค่าเป้าหมายเท่าไร? 40 60 20 80 0 อุณหภูมิของสารป้องกันการแข็งตัวในหน่วย 7 B. ปกติ: 30ºС 100 C 75

ระบบช่วยด้วยภาพสำหรับการควบคุมการเบี่ยงเบน METINVEST-MRMZ LLC การแสดงภาพระหว่างการควบคุมพารามิเตอร์ - อุปกรณ์มองเห็นได้ชัดเจน พนักงานทุกคนสามารถแสดงสถานะกระบวนการได้ การแสดงภาพระหว่างการควบคุมการคลายการเชื่อมต่อแบบเกลียว ต้องจัดสรรโซนการทำงานปกติในพื้นที่ที่กำหนด สำหรับการใช้งานปกติของอุปกรณ์ การต่อเกลียวจะถูกขันให้แน่นตามปกติ - เส้นจะชิดกัน การคลายตัวของข้อต่อเกลียว - เส้นไม่ตรงกัน 76 35 0

ความช่วยเหลือด้านภาพแก่ผู้ปฏิบัติงาน METINVEST-MRMZ LLC MAX ความพร้อมของวัสดุในการทำงาน ระดับสินค้าคงคลัง สถานที่สำหรับจัดเก็บรายการ สถานที่สำหรับส่งมอบวัสดุ ขอบเขตพื้นที่ทำงาน การวัด การเบี่ยงเบน จังหวะการทำงาน การประสานงานของการกระทำ 77

METINVEST-MRMZ LLC ความช่วยเหลือด้วยสายตาสำหรับเจ้าหน้าที่บำรุงรักษา จุดควบคุมบังคับระหว่างการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ขั้นตอนการซ่อมแซม การจัดเก็บเครื่องมือ ค้นหาอะไหล่ ระยะเวลาของการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน MAX การเบี่ยงเบนในการใช้งานอุปกรณ์ 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN การป้องกันข้อผิดพลาดทางสายตา ระดับการหล่อลื่นที่อนุญาตจะถูกระบุด้วยสายตา - ไม่มีความเป็นไปได้ที่จะทำผิดพลาดเมื่อเปลี่ยนถ่ายน้ำมัน สถานที่จัดเก็บจะถูกระบุด้วยสายตา - หลังจากใช้งานรายการจะถูกส่งกลับไปยังโหนดสถานที่ 79

Visual Production LLC "METINVEST-MRMZ" "Visual Production" - โปร่งใสและง่ายต่อการจัดการ ผลิตภัณฑ์ การดำเนินการที่สำคัญ สัญญาณภาพ มาตรฐานภาพ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป หมายเลขการทำงาน ข้อมูลเกี่ยวกับบรรทัด การทำเครื่องหมาย สถานะของเสียและแผนการดำเนินงาน ปริมาณของวัตถุดิบ การกำหนดโซน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ดิบ การจัดเก็บวัสดุ ประเภทน้ำมัน หมายเลข มาโนมิเตอร์ที่มีขีดจำกัดบนและล่าง แรงดันน้ำมันและระดับของมัน ผู้ใดมาที่การผลิตควรปรับทิศทางตัวเองในกระบวนการภายใน 3-5 นาที 80

การป้องกันข้อผิดพลาด METINVEST-MRMZ LLC ระบบป้องกันข้อผิดพลาดแสดงถึงวิธี Doom Yoke (การป้องกันข้อผิดพลาด) - วิธีการที่ขจัดความเป็นไปได้ที่จะทำผิดพลาด รวมถึงการพัฒนาขั้นตอน วิธีการ และอุปกรณ์เพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ปรับปรุง − เวลาดำเนินการ − ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ − รอบเวลา − ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ − การสูญเสียผลิตภาพของมนุษย์ การป้องกันข้อผิดพลาดที่ใช้แล้วจะใช้ในทุกกระบวนการเพื่อตรวจจับข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องและป้องกันไม่ให้ไปถึงลูกค้าหรือการดำเนินการครั้งต่อไป − พื้นที่ที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์นี้ 83

METINVEST-MRMZ LLC ประวัติการพัฒนา SMED (การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ในนาทีเดียว - แท้จริงแล้วคือ "การเปลี่ยนแม่พิมพ์ในหนึ่งนาที") - การเปลี่ยนอุปกรณ์ในเวลาน้อยกว่า 10 นาที ประวัติการพัฒนาระบบ บิดาผู้ก่อตั้งระบบ SMED ถือเป็น Shigeo Shingo วิศวกรชาวญี่ปุ่นที่สร้างตัวเองให้เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของโลกในด้านแนวทางปฏิบัติด้านการผลิตและระบบการผลิตของโตโยต้า Shigeo Shingo ใช้เวลานานถึงสิบเก้าปี (1950-1969) ในการพัฒนาระบบ SMED ในญี่ปุ่น: Stage I - 1950, Mazda Toyo Industries, ลดการเปลี่ยนแปลงการปั๊มขึ้นรูป 50% กระบวนการเปลี่ยนแปลงแบ่งออกเป็นสองกลุ่มของการดำเนินงาน: ภายในและภายนอก; Stage II - 2500, Mitsubishi Heavy Industries, ลดการเปลี่ยนเครื่องไสลง 40% แทนที่การดำเนินการภายในด้วยการดำเนินการภายนอก ระยะที่ 3 - พ.ศ. 2512 บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ลดการเปลี่ยนเครื่องปั๊มขึ้นรูป 1,000 ตัน จาก 4 ชั่วโมง เป็น 3 นาที การปรับปรุงเทคนิคและวิธีการปรับภายในและภายนอก การสร้างและการกำหนดวิธีการหลักของการเปลี่ยนแปลง โดยพื้นฐานแล้ว ระบบ SMED คือชุดของวิธีการทางทฤษฎีและทางปฏิบัติที่สามารถลดเวลาในการติดตั้งอุปกรณ์และการดำเนินการเปลี่ยนเครื่องลงเหลือสิบนาที 85

ขั้นตอนการลดเวลาเปลี่ยน METINVEST-MRMZ LLC ขั้นตอนหลักในการลดเวลาการตั้งค่า t 0 1 การกำหนดเวลาเปลี่ยน ไม่มีความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานภายในและภายนอก 2 การแยกการดำเนินงานออกเป็นภายในและภายนอก 3 ที่มาของการดำเนินการภายนอกจากเวลาที่เปลี่ยนแปลง ดำเนินการด้วยอุปกรณ์ที่ทำงานอยู่ 4 การเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานภายในบางส่วนเป็นการดำเนินการภายนอก Internal External 5 ลดการดำเนินงานภายใน ภายนอก ภายใน ภายนอก 6 การลดการดำเนินงานภายนอก เวลาเปลี่ยน ภายใน ภายนอก ภายนอก t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC การกำหนดมาตรฐานของฟังก์ชัน ไม่ใช่รูปแบบ การกำหนดมาตรฐานของฟังก์ชัน - การรวมเฉพาะชิ้นส่วนที่ใช้ระหว่างการเปลี่ยน (การจัดตำแหน่ง การยึด การยึดจับ ฯลฯ) ต้องใช้ต้นทุนเพียงเล็กน้อย - ตัวอย่างเช่น การใช้เม็ดมีดสำหรับการแก้ไขที่แตกต่างกัน ความสูง มาตรฐานของแบบฟอร์ม - มาตรฐานของขนาดและขนาดของชิ้นส่วนและเครื่องมือทั้งหมด วิธีการที่มีค่าใช้จ่ายสูง - เช่น การเพิ่มขนาดของดายให้ใหญ่ที่สุด 80 50 320 ปะเก็นเพื่อรวมความสูงของแคลมป์ Die B เป็นผล: ขจัด ความจำเป็นในการปรับความสูงในการจับยึดของดาย - ลดเวลาการตั้งค่า ขจัดความจำเป็นในการเปลี่ยนตัวยึดระหว่างการเปลี่ยน - ใช้แคลมป์และโบลต์เดียวกัน 87

METINVEST-MRMZ LLC การใช้แคลมป์เพื่อการใช้งานหรือการขจัดสิ่งตรึงตราทั้งหมด ตัวยึดที่ใช้บ่อยที่สุดคือสลักเกลียว/สกรู แต่การใช้งานนั้นทำให้เสียเวลาในการคลายเกลียว/ขันให้แน่น ต้องหมุนโบลต์ 15 เกลียว 15 ครั้ง แต่ค่าจะถูกสร้างขึ้นเมื่อหมุนครั้งสุดท้ายเมื่อขันให้แน่นและหมุนครั้งแรกเมื่อคลาย เวลา ก่อนการปรับปรุง - สกรู หลังการปรับปรุง - ที่หนีบ 88

METINVEST-MRMZ LLC การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม ในระหว่างการเปลี่ยนแปลง ผู้ปฏิบัติงานมักจะดำเนินการแบบเดียวกันเพื่อติดตั้ง เชื่อมต่อ หรือซ่อมชิ้นส่วนเสริม ท่อ สายเคเบิล และเครื่องมือ - การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติมสามารถลดการทำงานภายในได้อย่างมากและขจัดการกระทำที่ไม่จำเป็นออกไป ใช้แท่นยึดตรงกลางเพื่อต่อ/ถอดท่อแรงดันสูงหลายท่อพร้อมกัน ติดตั้งและใช้งานกับแม่พิมพ์จำนวนมากหลายชุด อุปกรณ์เสริม (เพลท) ที่เหมือนกันทั้งหมดทำขึ้นสำหรับการวางแม่พิมพ์เหล่านี้ ในขณะที่ใช้แท่นพิมพ์แผ่นแรกที่มีแม่พิมพ์ติดตั้งอยู่บนแท่นพิมพ์ คนงานแก้ไขแม่พิมพ์ใหม่สองอันบนแท่นรองอันที่สองและวางไว้ตรงกลาง หลังจากหยุดอุปกรณ์เพื่อการปรับใหม่ พนักงานก็เพียงแค่เปลี่ยนเครื่องมือเหล่านี้ ดังนั้น การดำเนินการทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงภายในและการเริ่มการทำงานของสื่อจึงใช้เวลาเพียงไม่กี่นาที 89

METINVEST-MRMZ LLC แอปพลิเคชันของการดำเนินการแบบขนาน เมื่อการทำงานแบบขนานดำเนินการพร้อมกันโดยคนสองคน เวลาในการเปลี่ยนแปลงจะลดลงครึ่งหนึ่งเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่สั้นลง ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่มีทักษะอิสระสามารถเข้าร่วมในการดำเนินการเปลี่ยนแบบคู่ขนานได้ แม้จะไม่ได้ลดจำนวนชั่วโมงการทำงานสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนการทำงาน การทำงานแบบคู่ขนานก็ช่วยลดเวลาในการเปลี่ยนตัวได้อย่างมาก ตำแหน่งการจัดเก็บส่วนประกอบ ตำแหน่งการจัดเก็บเครื่องมือ แผนภาพสปาเก็ตตี้ที่วาดขึ้นก่อนการปรับปรุง ตำแหน่งเครื่องมือ ตำแหน่งการจัดเก็บส่วนประกอบ ตำแหน่งเครื่องมือ ตำแหน่งการจัดเก็บเครื่องมือ แผนภาพสปาเก็ตตี้ที่ออกแบบโดยคำนึงถึงการทำงานแบบขนาน 90

METINVEST-MRMZ LLC การขจัดการปรับเปลี่ยนทำได้สามวิธี: การใช้มาตราส่วนดิจิตอลและการสร้างการตั้งค่ามาตรฐาน 1 การใช้ตัวเลขจะง่ายกว่าและเชื่อถือได้มากกว่าการพึ่งพาประสบการณ์และสัญชาตญาณทุกครั้ง การใช้เครื่องชั่งดิจิตอล คุณสามารถบรรลุความแม่นยำในการตั้งค่าได้อย่างรวดเร็วถึง 0.5 มม. 2 การแสดงภาพหรือการตรึงตำแหน่งทางกายภาพตามแกนกำหนดตำแหน่งปุ่ม การใช้อุปกรณ์ที่ได้มาตรฐานสำหรับการวางตำแหน่งที่ถูกต้องช่วยให้คุณขจัดข้อผิดพลาดได้มากที่สุดและลดการตั้งค่า การวางตำแหน่งตัวเครื่องที่จะกลึงให้สัมพันธ์กับโต๊ะเครื่องโดยใช้อุปกรณ์ตั้งศูนย์ 3 วิธีการของวิธีการหลายหลากและการเปลี่ยนแปลงการทำงาน 91 ก่อน - ลิมิตสวิตช์จะเคลื่อนที่ด้วยการปรับอย่างต่อเนื่องระหว่างการเปลี่ยนแต่ละครั้งเป็นขนาดใหม่ หลัง - แต่ละขนาดมีลิมิตสวิตช์ของตัวเอง การเปลี่ยนทำได้โดยเปิดสวิตช์ที่ต้องการ 91

World SMED Practices METINVEST-MRMZ LLC Firm Unit ก่อน SMED After SMED Total T Manufacturing 1 80 t press 4 h 0 min 4 min 18 s 98% S Metals 1 100 t press 40 min 26 s 94% 30 t press 50 extruder 4 '6 ” เครื่องกลึง 50 นาที 1 ชั่วโมง 10 นาที 4 ชั่วโมง 30 นาที 48 วินาที 7 นาที 36 วินาที 11 นาที 98% 89% 96% ศูนย์เครื่องจักรกล 139 นาที 59 วินาที 59 นาที 29 วินาที 57% น. โรงบรรจุขวด โรงงานบรรจุขวด 32 นาที 43 วินาที 23 นาที 33 วินาที 28% E Finishing Paint Plant 56 นาที 26 วินาที 23 นาที 12 วินาที 59% H กด 1 TT Industries Expanded Metal Co. เอส เอ็นจิเนียริ่ง 93

METINVEST-MRMZ LLC ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน - อัลกอริธึมมาตรฐานด้วยภาพที่อธิบายวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด SOP ถูกควบคุมโดย: 1. 2. 3. 4. เนื้อหาลำดับ (ข้อความ แผนภาพ หรือรูปถ่าย) เวลาที่ใช้ในการดำเนินการแต่ละครั้ง ผลที่คาดหวัง 95

METINVEST-MRMZ LLC ข้อดีของการใช้ SOP 1. มีการควบคุมกระบวนการทำงาน เป็นแนวทางที่ชัดเจนและเข้าใจในการดำเนินการ 2. พนักงานแต่ละคนมีแนวทางมาตรฐานในการดำเนินการในสถานที่และอุปกรณ์ใดๆ 3. การปรับตัวและการฝึกอบรมพนักงานคือ มีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น 4. ลดผลกระทบด้านลบของปัจจัย "มนุษย์" ให้น้อยที่สุด 5. รักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการทำงานที่มั่นคง 6. มีเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพพนักงานที่ชัดเจน 96

METINVEST-MRMZ LLC เกณฑ์สำหรับการพัฒนา SOPs 1. ในกระบวนการที่อิทธิพลของปัจจัยมนุษย์ที่มีต่อผลลัพธ์มีความสำคัญอย่างยิ่ง 2. ในสถานการณ์ที่ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในกรณีที่มีการเบี่ยงเบน 3. หากไม่มีความชัดเจน เกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน 4. เมื่องานเดียวกันจำเป็นต้องทำโดยพนักงานที่แตกต่างกัน 97

METINVEST-MRMZ LLC ข้อกำหนดสำหรับ SOP 1. ง่ายต่อการอ่าน (ควรเขียนในภาษาของพนักงานที่ตั้งใจไว้) 2. มองเห็นได้ชัดเจน (แผนภาพ/ภาพถ่าย) 3. รวมเฉพาะเครื่องมือและวัสดุที่ผ่านการทดสอบและพร้อมใช้งาน 4 . รับรองและรับรองโดยคนงานและผู้บริหาร 5. พึงพอใจกับมาตรฐานด้านสุขภาพและความปลอดภัย 99

METINVEST-MRMZ LLC อัลกอริธึมการพัฒนา SOP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ค้นหาว่า "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ของงานนี้คืออะไร ดำเนินการสังเกตผลงานที่ "ดีที่สุด" กำหนดลำดับของการดำเนินการ กำหนดเนื้อหาของ การดำเนินการแต่ละครั้ง ถ่ายภาพการดำเนินการแต่ละครั้ง บันทึกระหว่างการดำเนินการแต่ละครั้ง นักแสดง (คนงาน) ต้องมีส่วนร่วมในการพัฒนา SOP 8 จำเป็นต้องค้นหา "ประเด็นสำคัญ" สำหรับแต่ละการดำเนินการ § การตอบสนองในกรณีที่มีการเบี่ยงเบน § ข้อมูลสำคัญ (ความคลาดเคลื่อน การตีความ) § คำเตือนเกี่ยวกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสำหรับการคุ้มครองแรงงาน § ผลกระทบต่อคุณภาพ 100

METINVEST-MRMZ LLC TRM (การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลโดยรวม) เป็นวิธีการสำหรับการบำรุงรักษาทั่วไปและการทำงานของอุปกรณ์ ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงสุดตลอดวงจรชีวิตทั้งหมดด้วยการมีส่วนร่วมของบุคลากรขององค์กรทั้งหมด เป็นระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์รวม ซึ่งผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อมทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ แนวทางนี้ช่วยยืดอายุของอุปกรณ์อย่างมีนัยสำคัญและแก้ปัญหาเฉพาะที่ในระยะเริ่มต้น ช่วยป้องกันอุบัติเหตุที่มีค่าใช้จ่ายสูง 102

METINVEST-MRMZ LLC ระบบ TPM เพื่อลดเวลาหยุดทำงาน การหยุดทำงานฉุกเฉิน และความสูญเสียอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปิดอุปกรณ์โดยเพิ่มความเชื่อถือได้ สถานการณ์ก่อนการใช้งาน สถานการณ์หลังการติดตั้งใช้งาน พวกเขาใช้งานในทางที่ผิด... เราขาดงานอย่างต่อเนื่องเนื่องจากเหตุขัดข้องฉุกเฉิน……. 103

เป้าหมายหลักและหลักการของ TPM METINVEST-MRMZ LLC เป้าหมายของ TPM: ศูนย์ปฏิเสธ ข้อผิดพลาดเป็นศูนย์ อุบัติเหตุเป็นศูนย์ หลักการหลัก TPM: 1. 2. ไม่ซ่อมแซม 104

การปรับปรุงคุณภาพโดยการปรับปรุงอุปกรณ์ การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายบริหารและฝ่ายบริการ การจัดการการพัฒนาและการนำอุปกรณ์ใหม่ไปใช้ การฝึกอบรมการซ่อมบำรุงและซ่อมแซมอุปกรณ์สำหรับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม การปรับปรุงระบบสำหรับการวางแผนและการดำเนินการบำรุงรักษาอุปกรณ์ การปรับปรุงเป้าหมายของ อุปกรณ์ การบำรุงรักษาอุปกรณ์อัตโนมัติของอุปกรณ์ METINVEST-MRMZ LLC STRUCTURE ของระบบ TPM การสนับสนุนสำหรับการผลิตแบบ Lean การสร้างสภาพแวดล้อมการผลิตที่มีประสิทธิภาพโดยใช้กิจกรรม 5 S ของกลุ่มย่อย 105

ตัวอย่างการจัดการภาพใน TPM ของ METINVEST-MRMZ LLC แผนที่การบำรุงรักษาและทำความสะอาดของ FGM No. 1 ของร้านเชื่อมท่อไฟฟ้าหมายเลข 2 ของการทำความสะอาด KhTZ OJSC การตรวจสอบความสามารถในการซ่อมบำรุงของชิ้นส่วนทางกลของ LGM 3 การทำความสะอาด LGM และ สถานที่ทำงาน 2 การควบคุมสถานะของระบบควบคุม 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 GS No. 3, GS No. 4, ไม่มีการรั่วไหล GShch-1, GShch-2, มอเตอร์ไฮดรอลิก ไดรฟ์เพลาน้ำมัน 5 นาที ตรวจสอบ ไม่ควรเกิน 70 0.25 นาที °C อุณหภูมิน้ำมัน mm" ของน้ำมัน การตรวจสอบแรงดัน ค่าปกติ 200 ถึง 320 atm 0.25 นาที ในท่อน้ำมัน การตรวจสอบแรงดันอากาศ ขาด บรรทัดฐาน 4.5 ถึง 6 atm 0.25 นาทีของการรั่วไหลและคอนเดนเสท , 3, 4 และ 5) การตรวจสอบบรรทัดฐานของระบบไฮดรอลิก - ไม่มีการรั่วไหลของ LCM (รวมถึง HS No. 4) การกำจัดการรั่วไหลของน้ำมันที่ระบุ ตรวจสอบรัด niya ตรวจสอบเซ็นเซอร์เข้ารหัส, ความสามารถในการทำซ้ำของการโก่งตัวของเซ็นเซอร์โก่ง, ตรวจสอบการอ่านของเซ็นเซอร์สำหรับตำแหน่งของส่วนรองรับและกด กลไก การตรวจสอบโครงเครื่อง การตรวจสอบเพลา การตรวจสอบกลไกการจัดตำแหน่งแผ่น การตรวจสอบกลไกของโต๊ะลูกกลิ้ง ขจัดปัญหาที่ระบุ การทำความสะอาดส่วนที่ตายตัวของ LGM การทำความสะอาด PU LGM 16:00 -24:00 กะ 08:00 -16 :00 กะ 5 นาที 00:00 -08:00 ภาพบนหน้าจอแผงควบคุม 0.5 นาที ภาพ ความสมบูรณ์ 2 นาที ภาพ ความสมบูรณ์ ไม่มีการสะสมของอนุภาค 5 นาที ภาพ ความสมบูรณ์ การเคลื่อนไหว และการทำงานของเซนเซอร์ 2 นาที ภาพ , ความสมบูรณ์ 3 นาที 20 นาที กะ 08:00 -16:00 กะ 16:00 -24:00 น. ใส่ใจกลไกเครื่องสมบูรณ์ 10 นาที ทำความสะอาดแผงควบคุม บันได และทางเดิน 5 นาที ตามความจำเป็น -24:00 ดำเนินการโดย ลูกกลิ้งหากตรวจพบการเบี่ยงเบนจะถูกกำจัดโดยผู้ดูแลหลังจากกำจัดการรั่วไหลของน้ำมันแล้ว ช่างทำกุญแจมีหน้าที่ทำความสะอาดคราบของเขา! กะ 08: 00 -16: 00 รับผิดชอบในการตรวจสอบและบำรุงรักษา: Mr. Yanukovych A. B. Mr. Dyadyura A. I. Mr. Kovalenko A. P. Mr. Belousov M. A. Mr. Pedyk A. A. กะหมายเลข 2 กะหมายเลข 3 กะหมายเลข 1 20 นาทีโดย หากกำจัดไม่ได้ก็จำเป็นต้องออกป้ายแดงโดยช่างบริการรายวัน สำคัญ! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 กะ 00:00 -08:00 ลูกกลิ้ง 1. 3 เวลา ช่างกุญแจ 1 2 พื้นที่วิกฤต ( บรรทัดฐานและค่าเบี่ยงเบน) ลูกกลิ้ง 1 การบำรุงรักษาระบบไฮดรอลิกและนิวแมติก 1. 1 ใช้งานทุกกะ No. รายวัน ชื่อบริการทุกกะ No. shift No. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ ลดความซับซ้อนของการตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์ ตัวเครื่องโปร่งใสบนอุปกรณ์ - ไม่จำเป็นต้องถอดฝาครอบออกเพื่อตรวจสอบ 107

METINVEST-MRMZ LLC เครื่องมือในพื้นที่บนแผงไฮดรอลิก HS หมายเลข 4 ของเครื่องดัดแผ่น NKMZ คำจำกัดความของปัญหา ขาดการแสดงภาพการควบคุมพารามิเตอร์การทำงานของปั๊ม การดำเนินการ ผลลัพธ์ ชัดเจน วาดขอบเขตสีของโหมดการทำงาน การกำหนดโหมดปกติและวิกฤตของการทำงานของอุปกรณ์ หลัง 108

METINVEST-MRMZ LLC ข้อเสนอเป็นแนวคิดในการปรับปรุงที่มุ่งเป้าไปที่: § การปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ § การปรับปรุงสภาพการทำงาน § การปรับปรุงระดับความปลอดภัย § การลดต้นทุน และ … § … มาตรการอื่นๆ ที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ต่อไปนี้ไม่ใช่ข้อเสนอ: § กิจกรรมการบำรุงรักษาตามปกติ § ข้อเสนอที่อาจนำไปสู่การลดความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์และตัวชี้วัดคุณภาพ § ข้อเสนอที่ทำให้สภาพการทำงานแย่ลง คุณภาพของงาน § ข้อเสนอที่เพิ่มระดับมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม § ข้อเสนอที่กำหนดเฉพาะงานหรือกำหนดเฉพาะผลกระทบ (ผลประโยชน์) โดยไม่ระบุวิธีแก้ไข § ข้อเสนอที่รวมอยู่ในแผนวิสาหกิจแล้ว § 111 ข้อเสนอดำเนินการแล้ว

METINVEST-MRMZ LLC การส่งข้อเสนอที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจที่สำคัญ (มีผลมากกว่า UAH 50,000) การส่งข้อเสนอโดยไม่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจ (หรือมีผลเล็กน้อย) UAH 50 สำหรับการปรับปรุงที่ระดับสถานที่ทำงาน UAH 100 สำหรับการปรับปรุงที่ไซต์ ร้านค้าระดับ 1000 UAH สำหรับข้อเสนอที่ดำเนินการโดยมีผลกระทบทางเศรษฐกิจเล็กน้อย (UAH 10 50,000) ผู้รับริเริ่ม UAH 500 การชำระเงินล่วงหน้าสำหรับข้อเสนอที่ได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ ขึ้นอยู่กับผลของการดำเนินการขึ้นอยู่กับผลที่ได้รับ (ลบด้วยจำนวนเงินล่วงหน้า): ค่าตอบแทน ผลกระทบ (ต่อปี) 5 000 UAH สูงถึง 100,000 UAH 10,000 UAH สูงถึง 500,000 UAH 25,000 UAH สูงถึง 2 ล้าน UAH 50,000 UAH มากกว่า 2 ล้าน UAH 112

METINVEST-MRMZ LLC Scheme สำหรับยื่นข้อเสนอและการพิจารณาในระดับแผนก 1 ผู้ริเริ่มจัดทำแบบฟอร์มและส่งไปยังผู้รับผิดชอบในแผนกเพื่อลงทะเบียน 2 ผู้รับผิดชอบลงทะเบียนข้อเสนอและตรวจสอบความเป็นต้นฉบับส่งข้อเสนอ ให้คณะกรรมการกองฯ พิจารณา 3. จัดให้มีคณะกรรมการกองฯ อย่างน้อยเดือนละ 1 ครั้ง ประธานเป็นหัวหน้าแผนก ขึ้นอยู่กับผลของคณะกรรมการ การตัดสินใจจะทำ: § ปฏิเสธหรือส่งสำหรับการแก้ไข § ยอมรับสำหรับการดำเนินการ – ผลกระทบต่อสถานที่ทำงาน ü 100 UAH – ผลกระทบต่อไซต์ เวิร์กช็อป § ยอมรับสำหรับการดำเนินการ "โดยมีผลตั้งแต่ 10 ถึง 50,000 UAH " ตกลงที่จะชำระเงิน UAH 1,000 ที่คณะกรรมการองค์กร § เสนอให้คณะกรรมการขององค์กรพิจารณา "มีผลทางเศรษฐกิจที่สำคัญ" 113

OOO METINVEST-MRMZ Scheme สำหรับการพิจารณาข้อเสนอในระดับองค์กร 1 รับผิดชอบในการเตรียมข้อเสนอด้วยเงินออมที่สำคัญ ผลกระทบของหน่วยเตรียมแพ็คเกจของเอกสารและส่งไปยังเลขานุการของคณะกรรมการ SPP Enterprise 2 เลขานุการยื่นข้อเสนอต่อคณะกรรมการองค์กร 3 คณะกรรมการองค์กรจะจัดขึ้นอย่างน้อยเดือนละครั้ง ประธานกรรมการ - หัวหน้าวิศวกร. ขึ้นอยู่กับผลของคณะกรรมการ การตัดสินใจจะทำ: § ปฏิเสธหรือส่งสำหรับการแก้ไข § อนุมัติสำหรับการดำเนินการในระดับแผนก "ด้วยผล 10-50,000 UAH » UAH 1000 – การชำระเงินสำหรับข้อเสนอ § ยอมรับสำหรับการดำเนินการ ü 500 UAH - จ่ายทันที (จำนวนเงินล่วงหน้า) มีการสร้างทีมงานโครงการเพื่อดำเนินโครงการ หลังจากดำเนินการแล้ว ยืนยันผลกระทบประจำปี (ตามสถิติเป็นเวลาอย่างน้อย 3 เดือน) ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินการ ขึ้นอยู่กับผลที่ได้รับ จาก 5,000 ถึง จ่าย 50,000 UAH แล้ว (หักยอดล่วงหน้า) 114

METINVEST-MRMZ LLC ทีมพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (CIC) คือกลุ่มพนักงานที่รวมตัวกันโดยสมัครใจเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของรายละเอียดงาน 116

METINVEST-MRMZ LLC งานสำหรับ CSC ถูกกำหนดโดยเพื่อนร่วมงานภายในกรอบการทำงานของคณะกรรมการส่วนย่อยü รายการงานที่จะแก้ไขได้รับการอนุมัติโดยหัวหน้าร้านค้าü หลังจากอนุมัติรายการแล้ว จำนวนโบนัสสำหรับ การแก้ปัญหาของแต่ละงานจะถูกกำหนด ü จำนวนเงินที่ชำระสำหรับงานต้องไม่เกิน 3000 ฮรีฟเนีย สำหรับทีม 117

OOO METINVEST-MRMZ Scheme ของงาน CSC: เลือกงานจากรายการงาน CSC หรือเสนองานของคุณเอง รายการงานของ KNS อยู่ที่จุดยืนของ KNS หรือที่ผู้ช่วยของ NS กรอกแบบฟอร์มของ KNS และส่งไปยังบุคคลที่รับผิดชอบ KNS ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ แก้ไขปัญหา จัดทำรายงานเกี่ยวกับ งานที่ทำในรูปแบบของ KNS; รับการตัดสินใจในเชิงบวกของคณะกรรมการการประชุมเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับความสำเร็จของงาน KNS รับรางวัล 118

METINVEST-MRMZ LLC การวิเคราะห์ (การสลายตัว การแยกส่วน) คือการดำเนินการของการสลายตัวทั้งหมด (กระบวนการ ปัญหา) ออกเป็นส่วนๆ ของส่วนประกอบ ซึ่งดำเนินการในกระบวนการของสมองหรือกิจกรรมภาคปฏิบัติ ปัญหา การหาวิธีแก้ปัญหา ระดับ 1 ระดับ 2 ระดับ 3 120

METINVEST-MRMZ LLC วัตถุประสงค์ของวิธีการระดมความคิดคือเพื่อรวบรวมจำนวนผู้เข้าร่วมสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา และในกระบวนการของการเจรจาเชิงสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้น สร้างสรรค์ และเป็นระเบียบเพื่อระบุจำนวนสูงสุดที่เป็นไปได้ ความคิดและข้อเสนอ คิดนอกกรอบ – ใช้วิธีการต่างๆ เพื่อสร้างความคิด ไม่ยอมรับความเชื่อใดๆ ไม่มี “ความเป็นเจ้าของ” ในความคิดของฉัน – อย่าปกป้องความคิด – ใช้ความคิดที่หยิบยกมาเสนอแล้วเพื่อคิดใหม่ อย่าปฏิเสธข้อเสนอแนะ – – เริ่มแรก พิจารณาข้อเสนอแนะทั้งหมดที่ดี พัฒนาความคิดของคนอื่นเพื่อการปรับปรุง อย่า "เล่าเรื่อง" – ข้อสรุปที่ไม่มีเงื่อนไขจากประสบการณ์ของคุณโดยทั่วไปจะไม่เป็นประโยชน์ในการอภิปราย ทุกคนมีส่วนร่วม – – – ผู้เข้าร่วมแต่ละคนต้องเสนอแนวคิดอย่างน้อยหนึ่งข้อ ผลัดกันพูด ข้อเสนอแนะหนึ่งข้อใน turn Line สามารถข้ามได้ อย่า "ฆ่า" ความคิด - - ยินดีทุกความคิด - ปริมาณมากกว่าคุณภาพ แบ่งปันความคิดทั้งหมด - การอภิปรายเกิดขึ้นในภายหลัง อย่าบ่น - อย่าชี้ปัญหาส่วนตัวหากพวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่เป็น วิเคราะห์การโจมตี122

METINVEST-MRMZ LLC การระดมสมองเป็นวิธีการดำเนินการในการแก้ปัญหาโดยอิงจากกิจกรรมที่กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งผู้เข้าร่วมในการอภิปรายจะถูกขอให้แสดงวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ รวมถึงวิธีที่ยอดเยี่ยมที่สุด จากนั้นจึงเลือกแนวคิดที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดจากจำนวนรวมของแนวคิดที่นำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ ขั้นตอนและกฎของการระดมความคิด 1. คำชี้แจงของปัญหา ขั้นตอนเบื้องต้น § ในตอนต้นของขั้นตอนนี้ ควรระบุปัญหาให้ชัดเจน § มีการคัดเลือกผู้เข้าร่วมในการจู่โจม คำจำกัดความของหัวหน้าและการกระจายบทบาทอื่น ๆ ของผู้เข้าร่วม ขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้นและวิธีการโจมตีที่เลือก 2. การสร้างความคิด 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินความคิด 123

METINVEST-MRMZ LLC การระดมความคิด ขั้นตอนและกฎของการระดมความคิด 1. คำชี้แจงของปัญหา 2. การสร้างความคิด ขั้นตอนหลักซึ่งความสำเร็จของการระดมความคิดทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามกฎสำหรับขั้นตอนนี้: § สิ่งสำคัญคือจำนวนความคิด อย่าสร้างข้อจำกัดใดๆ § การห้ามโดยสมบูรณ์ในการวิจารณ์และการประเมินความคิดเห็นใดๆ (รวมถึงในเชิงบวก) เนื่องจากการประเมินจะเบี่ยงเบนความสนใจจากงานหลักและทำให้อารมณ์สร้างสรรค์ลดลง § ยินดีต้อนรับแนวคิดที่แปลกใหม่และไร้สาระ § รวมและปรับปรุงแนวคิดใดๆ 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินความคิด 124

METINVEST-MRMZ LLC การระดมความคิด ขั้นตอนและกฎของการระดมความคิด 1. คำชี้แจงของปัญหา 2. การสร้างความคิด 3. การจัดกลุ่ม การคัดเลือก และการประเมินความคิด § ในขั้นตอนนี้ ไม่เหมือนกับขั้นที่สอง การประเมินไม่ได้จำกัด แต่ค่อนข้างยินดี § วิธีการวิเคราะห์และประเมินความคิดอาจแตกต่างกันมาก § ความสำเร็จของขั้นตอนนี้โดยตรงขึ้นอยู่กับว่าผู้เข้าร่วมเข้าใจเกณฑ์ในการเลือกและประเมินความคิด "เท่าเทียมกัน" มากเพียงใด 125

แผนภูมิปาเก็ตตี้ METINVEST-MRMZ LLC คำอธิบายโดยย่อของเครื่องมือ DEFINITION AS IS หรือวัตถุดิบตามกระแสคุณค่าขององค์กร ชื่อนี้เกิดขึ้นเพราะเส้นทางนี้วุ่นวายอย่างสมบูรณ์และดูเหมือนจานปาเก็ตตี้ ESSENCE OF THE TO BE METHOD สาระสำคัญของวิธีการคือการวางแผนวิถีการเคลื่อนที่ของพนักงาน / ยานพาหนะหรือวัตถุอื่น ๆ ในแผนองค์กร การแสดงภาพดังกล่าวช่วยให้คุณระบุสาเหตุหลักของการเคลื่อนไหวเป็นเวลานานได้อย่างรวดเร็ว ระบุการสูญเสีย 1 ตัวอย่างแผนภูมิปาเก็ตตี้ก่อนและหลังการปรับกระบวนการให้เหมาะสม เครื่องมือทำให้สามารถประมาณการสูญเสียการเคลื่อนไหวเพื่อทำความเข้าใจว่าเส้นทางใดยาวที่สุดและทำซ้ำบ่อยที่สุด 127

LLC "METINVEST-MRMZ" "Spaghetti" Diagram ขั้นตอนของการวาด "Spaghetti" Diagram 1 การกำหนดประเด็นหลักของกระบวนการของวัตถุที่เป็นวัสดุ (สถานที่, ส่วนต่างๆ) ซึ่งหัวข้อของกระบวนการภายใต้การศึกษา (คนงาน, ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) โต้ตอบ 2 วาดในรูปแบบของโครงร่างโครงร่าง จุดที่ระบุ (วัตถุและสถานที่) 3 ภาพรวมของกระบวนการและแสดงบนไดอะแกรมของการเคลื่อนไหวจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง (วาดขึ้นไดอะแกรม "ตามที่เป็น") ในการนี้ เส้นต่อถูกใช้เพื่อแสดงวิถีการเคลื่อนที่ 4 การคำนวณและการเข้าในรูปแบบของระยะทางระหว่างแต่ละจุดกระบวนการต่อชั่วโมง / ต่อรอบ 5 การคำนวณเวลาแทค รอบเวลาของกระบวนการ รอบการผลิต และเวลารอ (1, 2, 3, 4) 6 การวิเคราะห์และออกแบบโซลูชันเพื่อลดของเสียและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ 7 การทำแผนที่แผนภาพการเดินทาง "TO BE" (1) Takt time (BT) คือเวลาในการผลิตที่ใช้ได้หารด้วยปริมาณความต้องการของลูกค้า (ตามทฤษฎี) เวลาในการผลิตหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อโดยผู้บริโภค) (2) รอบเวลา (TC) - แสดงว่ากระบวนการ "แจก" ชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์บ่อยเพียงใด (วัดระหว่างการสังเกต) นี่คือเวลาที่ผู้ปฏิบัติงานต้องดำเนินการทั้งหมดให้เสร็จสิ้นก่อนที่จะทำซ้ำอีกครั้ง เช่น เวลาในการดำเนินการกับผลิตภัณฑ์หนึ่งผลิตภัณฑ์ในที่ทำงานแห่งเดียว (3) เวลารอ (TO) - ความแตกต่างระหว่างเวลาที่ใช้กับรอบเวลา (4) ระยะเวลาในการดำเนินการ (CVF) คือเวลาที่ใช้ผลิตภัณฑ์หนึ่งผลิตภัณฑ์ในการดำเนินการทั้งหมดหรือสตรีมคุณค่าตั้งแต่ต้นจนจบ หากมีการแท็กส่วนใดส่วนหนึ่ง ระยะเวลารอคอยสินค้าคือเวลาที่ชิ้นส่วนที่ติดแท็กจะเดินทางตั้งแต่ต้นจนจบของวงจรการผลิต 128

METINVEST-MRMZ LLC ก่อนกำหนดมาตรฐาน (ความยาวเส้นทาง 1,037 ม.) แผนภาพเส้นสปาเก็ตตี้ หลังการปรับมาตรฐาน (ความยาวเส้นทาง 222 ม.) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 ทำไม "5 ทำไม" จึงเป็นวิธีการหาสาเหตุของปัญหาใด ๆ ซึ่งหมายความว่าเพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา จำเป็นต้องไปไกลกว่าการวิเคราะห์อาการที่ชัดเจนโดยถาม คำถาม "ทำไม" หลายครั้งติดต่อกัน » . ตัวอย่างการใช้วิธีการ: ปัญหาคือเครื่องหยุดทำงาน 1. ทำไม? โอเวอร์โหลดและฟิวส์ขาด 2. ทำไม? ตลับลูกปืนไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างเหมาะสม 3. ทำไม? ปั้มน้ำมันส่งน้ำมันไม่เพียงพอ 4. ทำไม? เพลาปั๊มสึก. 5. ทำไม? มันไม่ได้ป้องกันด้วยตาข่าย และชิ้นส่วนของโลหะเข้าไปข้างใน โดยไม่ต้องถามว่า "ทำไม" หลายครั้ง ผู้บริหารก็เปลี่ยนฟิวส์หรือปั๊มแล้วปัญหาก็ไม่ได้รับการแก้ไข สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าวิธีนี้ไม่ได้เกี่ยวกับการถามคำถามห้าข้อเท่านั้น สิ่งที่สำคัญกว่าคือต้องถามคำถามไปเรื่อยๆ จนกว่าจะพบสาเหตุที่แท้จริงและขจัดออกไป 131

5 ทำไม METINVEST-MRMZ LLC คำแนะนำ: เครื่องมือ “5 Whys” มีประสิทธิภาพเมื่อยังคงโฟกัสในระหว่างการวิเคราะห์เหตุผล: § เราไม่ได้มองหาคำอธิบายส่วนตัวว่าทำไมเราไม่ปฏิบัติตามสิ่งที่เราต้องปฏิบัติตาม! ทำไม ฟิวส์โอเวอร์โหลดขาด เพลาไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างดีด้วยน้ำมัน ฟิวส์โอเวอร์โหลดขาด ปั้มน้ำมันจ่ายน้ำมันไม่เพียงพอ ช่างที่ปฏิบัติหน้าที่ไม่ตรวจสอบการหล่อลื่น ทำไม? เนื่องจากไส้กรองน้ำมันเครื่องอุดตันด้วยน้ำมันหล่อลื่นใช้แล้วผสมกับฝุ่นโลหะ เงินเดือนช่างไม่จูงใจให้เขาบำรุงรักษาอุปกรณ์อย่างเหมาะสม ทำไม? เพราะไส้กรองไม่ได้รับการทำความสะอาดเป็นประจำ ตามผู้บริหาร กำไรน้อยเกินไปที่จะเพิ่มโบนัส ทำไม? ราคาสำหรับสินค้าต่ำเกินไป วัตถุประสงค์ กระจายความสนใจ 132

MEINVEST-MRMZ LLC แผนภาพ Ishikawa (แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ ก้างปลา) เป็นเครื่องมือสำหรับจัดระเบียบแนวคิดที่ช่วยในการระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องมีการศึกษาเพิ่มเติม แนวคิดในการระดมสมองมักจะถูกจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่ที่เรียกว่า “หกนาง”: § วิธีการ – วิธีการ § กำลังคน – บุคลากร § เครื่องจักร – อุปกรณ์ § วัสดุ – วัสดุ § การวัด – การวัด § ธรรมชาติของมารดา – สิ่งแวดล้อม § หมายเหตุสำคัญที่มีแผนภาพเหตุและผล เครื่องมือระดมความคิดที่มีโครงสร้าง ไม่ใช่ข้อมูล! § ค่าที่แสดงในแผนภูมิดังกล่าวยังไม่ได้ระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา § ทีมงานยังคงต้องรวบรวมข้อมูลเพื่อตรวจสอบว่าสาเหตุใดที่อาจก่อให้เกิดปัญหาได้จริง 134

LLC "METINVEST-MRMZ" Ishikawa Diagram Methodology สำหรับการสร้าง "Ishikawa Diagrams" 1 การกำหนดปัญหาของตัวบ่งชี้คุณภาพเพื่อการปรับปรุง (การวิเคราะห์) 2 ปัญหาภายใต้การศึกษาเขียนไว้ทางด้านขวาตรงกลางของแผ่นเปล่าของ กระดาษและอยู่ในกรอบซึ่งลูกศรแนวนอนหลักเข้าใกล้ด้านซ้าย - กระดูกสันหลัง 3 สาเหตุหลัก (สาเหตุระดับ 1) ที่มีผลต่อปัญหา/การวัดคุณภาพ กระดูกใหญ่ ระบุและวางแผน สาเหตุระดับ 1 ถูกใส่กรอบและเชื่อมโยงด้วยลูกศรเอียงไปยัง “กระดูกสันหลัง” 4 ถัดไป สาเหตุรอง (สาเหตุระดับ 2) จะถูกวางแผนซึ่งส่งผลต่อสาเหตุหลัก ("กระดูกใหญ่") และสาเหตุเหล่านั้นเป็นผลจาก สาเหตุรอง สาเหตุรองจะถูกบันทึกและจัดเรียงเป็น "กระดูกปานกลาง" ถัดจากสาเหตุ "ใหญ่" สาเหตุระดับ 3 ที่ส่งผลต่อสาเหตุระดับ 2 จะจัดเรียงเป็น "กระดูกเล็ก" ติดกับ "กลาง" เป็นต้น (ถ้าไม่ครบทุกสาเหตุในแผนภาพ ให้ปล่อยลูกศรหนึ่งลูกศรว่างไว้) 5 เพื่อการใช้เครื่องมืออย่างมีประสิทธิภาพ แนะนำให้แยกปัจจัย (เป็นปัจจัยระดับที่สี่ ห้า ฯลฯ) จนกว่าจะระบุสาเหตุที่ง่ายและไม่มีนัยสำคัญที่ส่งผลต่อวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางที่ถูกต้องและได้ผลที่สุดในการแก้ปัญหา 6 สาเหตุ /ปัจจัยต่างๆ ได้รับการประเมินและจัดอันดับตามความสำคัญ โดยเน้นที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่คาดว่าจะมีผลกระทบมากที่สุดต่อคะแนนคุณภาพ 135

METINVEST-MRMZ LLC แผนภาพอิชิกาว่า วิธีสร้างแผนภาพอิชิกาว่า (ต่อ) 7 เมื่อวาดลูกศรบนไดอะแกรม ความชันและขนาดของลูกศรนั้นไม่สำคัญ เมื่อสร้างไดอะแกรม จำเป็นต้องแสดงการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการพึ่งพาอาศัยกันของปัจจัยอย่างถูกต้อง รวมทั้งจัดเรียงไดอะแกรมในลักษณะที่อ่านง่าย ดังนั้น ขอแนะนำให้เขียนชื่อเหตุผล/ปัจจัยในแนวนอน 8 ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดจะถูกป้อนลงในแผนภาพ: ชื่อ, ชื่อผลิตภัณฑ์/กระบวนการ, ชื่อของผู้เข้าร่วม, วันที่, ฯลฯ 9 จำเป็นต้องประเมินระดับของ อิทธิพล (ความสำคัญ) ของแต่ละปัจจัยที่เล็กที่สุดที่สามารถมีอิทธิพลได้ 10 หากปัจจัยถูกเลือกสำหรับการแก้ไขซึ่งได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่มีขนาดเล็กกว่า ระดับของอิทธิพลที่มีต่อปัญหาจะคำนวณโดยการคำนวณทางคณิตศาสตร์สรุปความสำคัญของปัจจัยที่มีผลกระทบต่อมัน 11 ควรใช้ข้อมูลการวัด (รายการตรวจสอบ บันทึกการวัด ฯลฯ) เพื่อประเมินอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ หากไม่สามารถทำได้จะใช้วิธีการประเมินของทีม 12 เพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพควรใช้เฉพาะปัจจัยที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ในการทำเช่นนี้ ขอแนะนำให้ใช้แผนภูมิ Pareto 136

METINVEST-MRMZ LLC คำจำกัดความของแผนภูมิ Pareto แผนภูมิ Pareto คือกราฟที่แสดงการพึ่งพาผลลัพธ์ของกระบวนการบางอย่าง (Y) กับปัจจัย/สาเหตุส่วนใหญ่ (X) ภาพประกอบ กฎพาเรโตระบุว่า 20% ของปัจจัย X มีอิทธิพล 80% ของผลลัพธ์ที่เป็นปัญหา Y140

แผนภูมิ Pareto METINVEST-MRMZ LLC คำอธิบายโดยย่อของเครื่องมือ แผนภูมิ Pareto และการวิเคราะห์ ABC แผนภูมิ Pareto มักจะแสดงเป็นแผนภูมิแท่งที่แสดงการมีส่วนร่วมที่เกี่ยวข้องกันของแต่ละสาเหตุหรือองค์ประกอบต่อปัญหาโดยรวม โดยคอลัมน์จะจัดเรียงตามลำดับจากมากไปน้อย ในการประเมินระดับความสำคัญของสาเหตุของปัญหาที่วางแผนไว้ในแผนภาพ จะใช้เทคนิคการวิเคราะห์ ABC: แผนภูมิ Pareto ตัวอย่างการใช้การวิเคราะห์ ABC ภายในกรอบของแผนภูมิ Pareto A B C 141

Pareto Diagram LLC "METINVEST-MRMZ" คำอธิบายสั้น ๆ ของเครื่องมือการวิเคราะห์ ABC เป็นสิ่งจำเป็นในการระบุกลุ่มสามกลุ่มที่มีความสำคัญสามระดับ: กลุ่ม A ปัญหาที่สำคัญที่สุด สาเหตุ ข้อบกพร่อง เปอร์เซ็นต์สัมพัทธ์ของกลุ่ม A ในจำนวนข้อบกพร่อง (สาเหตุ) ทั้งหมดคือ 75% ดังนั้นการกำจัดสาเหตุของกลุ่ม A จึงมีลำดับความสำคัญสูงและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องนี้มีสาเหตุที่มีประสิทธิภาพสูงสุดกลุ่ม B ที่มีสาเหตุและปัญหาที่มีนัยสำคัญน้อยที่สุดรวมไม่เกิน 20% ตัวอย่างการใช้ การวิเคราะห์ ABC ภายในกรอบของแผนภาพ Pareto ABC 142

METINVEST-MRMZ LLC แผนภูมิควบคุมเป็นเครื่องมือที่มองเห็นได้ ซึ่งเป็นกราฟของการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์กระบวนการที่ประเมินจากตัวอย่างในช่วงเวลาหนึ่ง แผนภูมิควบคุมใช้เพื่อจัดเตรียมการควบคุมทางสถิติเพื่อความเสถียร จุดประสงค์ของการสร้างแผนภูมิควบคุมคือเพื่อระบุจุดออกจากกระบวนการจากสถานะคงตัวเพื่อกำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบนและการกำจัดในภายหลัง ตัวอย่างจากการปฏิบัติของร้านจับหมายเลข 1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC แผนภูมิควบคุม ความแตกต่างของอุณหภูมิระหว่างโซนการเชื่อมบนและล่างของเตาเผาวิธีหมายเลข 2 146

อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาการวัดระดับองค์กรของ METINVEST-MRMZ LLC ในการเลือกมาตรการขององค์กรที่ถูกต้อง จำเป็นต้องใช้อัลกอริทึมนี้: ปัญหา (ปัจจัย) มีพารามิเตอร์ที่เตือนและส่งสัญญาณเกี่ยวกับปัญหาหรือไม่ ใช่ เหตุการณ์ขององค์กร ใช่ ข้อมูลบนพารามิเตอร์เชื่อถือได้หรือไม่? * ไม่มี (เหตุผลในอุปกรณ์) การตั้งค่า / การดีบักอุปกรณ์วัดแสง * ไม่มี (เหตุผล ใช่ ใช่ มีขั้นตอนสำหรับการดำเนินการของบุคลากรหรือไม่ มีการปฏิบัติตามขั้นตอนที่อธิบายไว้หรือไม่ ) ไม่ใช่ การแนะนำพารามิเตอร์การควบคุม คำจำกัดความ: ข้อกำหนดเกี่ยวกับวิธีการควบคุมพารามิเตอร์ (การตรวจสอบด้วยภาพ อุปกรณ์วัดแสงหลัก ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ) ข้อกำหนดสำหรับพารามิเตอร์ เป็นระยะและการตอบสนอง เพื่อการควบคุม วิธีการรายงานการควบคุม (เครื่องหมายในวารสาร ฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์); การพัฒนาขั้นตอนการดำเนินการด้านบุคลากร (SOP, คำแนะนำในการผลิต, การ์ดบริการ) การพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับการดำเนินการกับการเบี่ยงเบน สนทนากับเจ้าหน้าที่. อบรมพนักงาน ทดสอบความรู้ * ในกรณีของการบัญชีรายการบันทึก ความน่าเชื่อถือของข้อมูลจะถูกตรวจสอบโดยการควบคุมด้วยภาพที่ไม่ได้กำหนดไว้และการเปรียบเทียบข้อมูลจากอุปกรณ์วัดแสงหลักและข้อมูลในวารสาร 148

METINVEST-MRMZ LLC ระบบ NS - กระบวนการทางธุรกิจที่มีโครงสร้างซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงบุคลากรทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมการทำงาน การประเมินและการปรับ การวิเคราะห์ การประเมินผลอย่างสม่ำเสมอในทุกระดับ การจัดการความรู้ การวิเคราะห์ศักยภาพ ZBB การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนเป็นประจำ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ / แนวทางการวิเคราะห์ปัญหาที่ดีที่สุด . . ภาวะผู้นำ สนทนากับเจ้าหน้าที่ ตัวอย่างส่วนบุคคล การนำไปปฏิบัติ การกำหนดเป้าหมาย การจัดระเบียบที่มีประสิทธิภาพของการปรับปรุง การนำไปปฏิบัติ วิธีการปรับปรุง เป้าหมายที่ทะเยอทะยานภายในระบบ KPI แนวทางส่วนบุคคล 150

Enterprise Maturity Matrix ของ METINVEST-MRMZ LLC สำหรับการประเมินวัตถุประสงค์ของระดับการใช้งานระบบ NS ที่องค์กรของกลุ่ม บริษัท ใช้ "Maturity Matrix" ของระบบ NS งานหลัก: เพิ่มความเที่ยงธรรมของการเปรียบเทียบองค์กรใน เงื่อนไขระดับการดำเนินการตามผลกระทบของระบบ NS) ระดับ/การประเมินวุฒิภาวะในแต่ละพื้นที่ 2 3 4 5 2 การวิเคราะห์ พื้นที่ของการประเมิน เมทริกซ์ครอบคลุมองค์ประกอบหลักของระบบ NC การวิเคราะห์: การระบุสาเหตุของการสูญเสียและการเบี่ยงเบน เป้าหมาย การตั้งค่า: การจัดการประสิทธิภาพการทำงานผ่านระบบ KPI การนำไปใช้: การกำจัดความสูญเสีย การประเมินผลลัพธ์และระดับการปรับ: การมีส่วนร่วมและการสนับสนุนสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรม NC ตัวอย่างส่วนบุคคล การสื่อสารของเป้าหมายและผลลัพธ์ (ตัวอย่าง) II R การตั้งค่าเป้าหมาย TE Implementation การประเมินและการปรับ การประเมินความเป็นผู้นำด้านการจัดการ C&R โดยรวม: เฉลี่ย = 3 5 2 4 3. 2 การประเมินเชิงปริมาณตามเกณฑ์คุณภาพห้าข้อสามารถ ไม่อยู่ในช่วง 2 5 151

LLC "METINVEST-MRMZ" การวิเคราะห์ การวิเคราะห์ - วิธีที่เรากำหนดสาเหตุของการสูญเสียและการเบี่ยงเบน งานวิเคราะห์ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริง ไม่ใช่การตัดสินและความคิดเห็น แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (วิธีการทางวิทยาศาสตร์) ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ของการวิเคราะห์ งานวิเคราะห์ดำเนินการในสองขอบฟ้า : 1) การวิเคราะห์ที่อาจเกิดขึ้น (ระยะยาว) - การวิเคราะห์ที่เน้นการขาดทุนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพบนตัวบ่งชี้เฉพาะ § ไม่ได้ดำเนินการตามข้อเท็จจริงของการเบี่ยงเบน แต่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการกำหนดลำดับความสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วย § ดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการ ZBB หรือบนพื้นฐานของการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การเปรียบเทียบ การสัมมนากลุ่มผู้เชี่ยวชาญ 2 ) การวิเคราะห์ค่าเบี่ยงเบนปัจจุบัน / ปัญหา (ระยะสั้น) ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานปัจจุบันของหน่วยงานที่ดำเนินการตามรายงานกะและกำหนดการประชุมเพื่อวิเคราะห์ "เหตุการณ์" อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ศักยภาพและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน ในหน่วย: § มีการสร้างมาตรการ § ระบบสำหรับควบคุมวัตถุดิบที่เข้ามา กระบวนการทางเทคโนโลยี อุปกรณ์ เครื่องมือวัด และวิธีปฏิบัติได้รับการพัฒนา / ปรับปรุง § มาตรฐานการปฏิบัติงานเกิดขึ้น / การปรับปรุงการดำเนินงาน (SOP) 152

METINVEST-MRMZ LLC การตั้งเป้าหมาย การตั้งเป้าหมาย – วิธีที่เรากำหนดขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตามแผนผัง KPI เป้าหมายจะถูกตั้งจากผู้จัดการถึงระดับของผู้ปฏิบัติงานอาวุโส/หัวหน้าคนงานของร้านค้า/แผนกเป้าหมายใน KPI ระบบ (การผลิต คุณภาพ การใช้ทรัพยากร): § ความทะเยอทะยาน – กำหนดโดยอิงจากศักยภาพ § เราต้องการการรับรู้เชิงบวกเกี่ยวกับกระบวนการ NC: ให้รางวัลสำหรับผลงานที่เกินความสามารถ แทนที่จะลงโทษหากผลงานไม่ดี เป้าหมาย KPI ไม่ซ้ำกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ทุกไตรมาส พนักงานมีโอกาสที่จะได้รับโบนัสเพิ่มเติมสำหรับการบรรลุ KPI ที่สูงมาก (ทะเยอทะยาน) § ส่วนบุคคลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ - เป้าหมายจะถูกย่อยสลายในลักษณะที่แต่ละคนรับผิดชอบเฉพาะสิ่งที่เขามีอิทธิพลโดยตรงต่อ § เรา ต้องการเลี่ยงการเรียงซ้อนของเป้าหมายระดับสูงของกรรมการถึงผู้จัดการสายงาน § วิธีที่โปร่งใสในการบรรลุเป้าหมาย - ผู้คนเข้าใจวิธีการบรรลุเป้าหมาย มีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนพร้อมเป้าหมายที่วัดได้ รับผิดชอบ งบประมาณเงิน เวลา ค่าแรง เราจัดการสิ่งที่เราวัด ดังนั้นเป้าหมายทั้งหมดต้องเป็น SMART S - เฉพาะ (เฉพาะ) M - วัดได้ (วัดได้) A - บรรลุได้ R - สมจริง & ที่เกี่ยวข้อง T - ระยะเวลา 153

METINVEST-MRMZ LLC การดำเนินการ การดำเนินการ - การดำเนินการ / การปรับระบบควบคุม มาตรการที่มุ่งเน้นเพื่อขจัดความสูญเสีย การปรับปรุงเป้าหมาย 1) การดำเนินการตามมาตรการเพื่อขจัดความสูญเสียตามตัวบ่งชี้ที่มีลำดับความสำคัญ รูปแบบงาน / แหล่งที่มาของเหตุการณ์: § "การปรับปรุงที่มุ่งเน้น" - การแยกจากกิจกรรมหลักในระยะสั้นเป็นทีม § ทีม SB ("แวดวงคุณภาพ") - องค์ประกอบถาวรสำหรับการทำงานหลังเลิกงาน § ระบบข้อเสนอ - ความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของ พนักงาน 2) กิจกรรม - ปฏิกิริยาต่อเหตุการณ์ / ความเบี่ยงเบน / ปัญหาในกระบวนการที่มีอยู่ในโหมดปัจจุบัน: § การปรับเปลี่ยนระบบควบคุมและมาตรฐานโดยตรง § สิ่งสำคัญคือต้องมีอัลกอริธึมการตอบสนองที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานในกรณีที่มีการเบี่ยงเบน (ระบบตอบสนองอย่างรวดเร็ว) โครงสร้างพื้นฐาน การปรับปรุง (การปรับปรุงที่ครอบคลุม) § การดำเนินการเสริม "วัฒนธรรม » ระบบ: 5 Cs, การจัดการภาพ, การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ... § มีผลกระทบทางอ้อมต่อประสิทธิภาพในการทำงาน § สนับสนุนวัฒนธรรม "ลีน" และกิจกรรมของผู้คนในกระบวนการ NC § ปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยอ้อม 154

LLC METINVEST-MRMZ การประเมินผลลัพธ์และการปรับ การประเมินผลลัพธ์และการปรับ - การตอบสนองที่รวดเร็วและการดำเนินการแก้ไข การประเมินแผนกเป็นประจำ - ตัวบ่งชี้ความคืบหน้าในการดำเนินการตามแนวทางของ NC § ในระดับองค์กร - ผลกระทบทางเศรษฐกิจ (ผ่าน KPI) และระดับวุฒิภาวะของ ระบบ NC (เมทริกซ์ครบกำหนด) § ที่ระดับของการประชุมเชิงปฏิบัติการ / ส่วน - ผลกระทบของกิจกรรมและการให้คะแนน / คะแนนสำหรับการปฏิบัติของ NC จากผลการประเมินจะมีการดำเนินการแก้ไข: § มีการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้เข้าร่วม: มืออาชีพ, ด้านพฤติกรรม (ความเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีม ...) วิธีการและเครื่องมือในการปรับปรุงประสิทธิภาพ § พื้นฐานสำหรับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการและขั้นตอนในการปรับปรุงประสิทธิภาพเป็นฐานความรู้ที่เข้าถึงได้แบบมีโครงสร้างของหน่วย NC § หน้าที่และความรับผิดชอบในทีมถูกแจกจ่ายซ้ำ ดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติม เพื่อดำเนินการตามภารกิจที่กำหนดไว้ § สนับสนุนพนักงานที่ดีที่สุด (ทางการเงิน สำรองบุคลากร การหมุนเวียน การเลื่อนตำแหน่ง) ทำงานล้าหลัง155

METINVEST-MRMZ LLC LEADERSHIP ภาวะผู้นำ - ผู้รับผิดชอบในการปรับปรุง ความสำเร็จของการสร้างระบบ NC ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับในกระบวนการ ในระยะเริ่มต้นของการสร้างระบบ NC ผู้นำของการเปลี่ยนแปลงควรเป็นผู้นำ ใคร § พัฒนาโปรแกรมปรับปรุงประสิทธิภาพ (แผนการเปลี่ยนแปลง) § จัดการกระบวนการดำเนินการ แผนการเปลี่ยนแปลง § สื่อสารกับเจ้าหน้าที่ ส่งเสริมกระบวนการ NC ในแผนกของตน เริ่มการทบทวนและพัฒนากิจกรรมเป็นการส่วนตัว ให้รางวัลส่วนตัวแก่ผู้ที่มีส่วนร่วมในการตรวจสอบ NC คณะกรรมการ การประชุมเป็นการส่วนตัว การระดมความคิดและการอภิปราย ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้กับผู้จัดการสายงานฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาในวิธีการและเครื่องมือของ Lean Enterprise เมื่อระบบ NS พัฒนาขึ้น การเปลี่ยนบทบาทนำจากผู้จัดการเป็นพนักงานและผู้จัดการสายงาน (หัวหน้างาน) ไปสู่กระบวนการของ NS อย่างค่อยเป็นค่อยไป คาดว่าระบบ 156

METINVEST-MRMZ LLC เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กร การวางแผนและดำเนินการตรวจสอบความสมบูรณ์ของระบบ NS การประเมินตามเมทริกซ์: การรายงาน - ดำเนินการเป็นเวลาครึ่งปี การประเมินตนเองระดับกลางจะดำเนินการทุกเดือน ผู้ตรวจสอบสำหรับการประเมินการรายงาน: คณะกรรมการประกอบด้วยตัวแทน ของ ONS ของแผนกและกลยุทธ์องค์กรของกลุ่มหรือตัวแทนของผู้ตรวจสอบ ONS ของแผนกสำหรับการตรวจสอบตนเอง: ค่าคอมมิชชั่นภายในโดยมีส่วนร่วมของผู้ช่วยหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมระหว่างการประเมิน: คัดเลือกแผนกหลักและส่วนเสริมของ องค์กรที่ได้รับการประเมินกระบวนการในระดับการจัดการองค์กร 157

Enterprise Maturity Matrix METINVEST-MRMZ LLC พื้นที่การประเมินองค์ประกอบระบบ 1. การวิเคราะห์ฐานความรู้ 2. การวิเคราะห์ศักยภาพในการปรับปรุง 3. การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ 4. การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในปัจจุบัน 5. การกำหนดเป้าหมายตามการตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ 6. เป้าหมายส่วนบุคคล 7. การวางแผนกิจกรรม 8. การดำเนินกิจกรรม 9. การกำหนดมาตรฐานการดำเนินงาน การนำไปปฏิบัติ 10. ทีมงาน SB 11. ระบบข้อเสนอ 12. 5 C 13. การประเมินแผนกเป็นประจำ การประเมินและการปรับปรุง 14. การฝึกอบรม 15. แผนพัฒนาองค์กร NS ความเป็นผู้นำ 16. แรงจูงใจ 17. การสนทนากับเจ้าหน้าที่ 158

Enterprise Maturity Matrix METINVEST-MRMZ LLC องค์ประกอบของระบบ การประเมินประสิทธิภาพ พื้นที่ 1. เกณฑ์การประเมินฐานความรู้ 5 (ดีเยี่ยม) เพิ่ม รายได้ การวิเคราะห์คอขวดขององค์กรและ/หรือส่วนศักยภาพของตัวบ่งชี้ทั้งหมดจากวรรค 2 1 การวิเคราะห์สาเหตุและแหล่งที่มาของการสูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างการคำนวณเป้าหมาย 3 5 ปีและ 1. 1 แก้ไขความรู้ใน ฐานความรู้ (การประเมิน 1. 1 มาตรการเพื่อให้บรรลุพวกเขาในปีปัจจุบัน การวิเคราะห์การสูญเสียคำนวณจากการทดลองหรือการเปรียบเทียบไม่สามารถสูงกว่าข้อ 2) (2) คู่มือการปรับปรุงอย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกหกเดือน และในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนการไม่เกินสามเดือน หลังจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ (3) >80% ของพนักงาน (วิศวกร) ทราบเนื้อหาของคู่มือในแง่ของขอบเขตความรับผิดชอบในหน่วย (4) เป้าหมายหลักของหน่วยสำเร็จ 100% 2. 1. ขอบเขตของการระบุศักยภาพและความพร้อมใช้งานของระเบียบวิธี (รวมถึง ZBB ความต้องการของลูกค้า การเปรียบเทียบอุตสาหกรรม) การวิเคราะห์ (1) รายการของ KPI หลักและ 1 3 ตัวชี้วัดที่กำหนดเป้าหมายหลักของหน่วยได้รับการกำหนด ตกลงกับ ONS ของ แผนก/บริการ NS MI SMC และมีตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง: การใช้วัตถุดิบ, 80% ของค่าใช้จ่ายในการแจกจ่ายซ้ำ (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและเงินเดือน), ผลผลิต, คุณภาพและการมุ่งเน้นที่ลูกค้า, การนำเสนอคุณค่าสำหรับลูกค้า, มาตรฐานการบริการ, เพิ่มเติม รายได้. (2) ศักยภาพในการปรับปรุงถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ: วัตถุดิบ ผลผลิต โดยมากกว่า 80% ของต้นทุนการประมวลผล (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและเงินเดือน) โดยคุณภาพและตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับการประมวลผลที่ตามมา (เน้นที่ลูกค้า) โดย เสนอคุณค่าให้กับลูกค้า ตามมาตรฐานการบริการ เพิ่มเติม . รายได้. (3) วิธีการกำหนดศักยภาพได้รับการตกลงกันในระดับผู้จัดการสายงาน/กรรมการของบริษัทจัดการ/แผนก วิธีการเหมือนกันสำหรับตัวบ่งชี้เดียวกันของการแจกจ่ายซ้ำแบบเดียวกัน 2. 2. มีการวิเคราะห์ปัจจัยเบื้องหลังความล้าหลังของมูลค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้จากค่าที่เป็นไปได้ (คะแนน 2. 2 ไม่สามารถสูงกว่า 2. 1) ผลผลิตและคุณภาพ รวมถึงตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่สำคัญ สำหรับการแจกจ่ายครั้งต่อไป (เน้นที่ลูกค้า) สำหรับการนำเสนอคุณค่าสำหรับลูกค้า สำหรับมาตรฐานการบริการ เพิ่ม รายได้. 2) ค่าของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ปัจจุบันจากค่าที่เป็นไปได้จะถูกกำหนดโดยการคำนวณตามเกณฑ์มาตรฐานหรือจากการทดสอบหรือการสำรวจลูกค้า 3) หัวหน้าแผนกสามารถอธิบายสาเหตุของการล้าหลังศักยภาพของตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้ 4) จากการวิเคราะห์ได้มีการพัฒนามาตรการ กิจกรรมรวมอยู่ในแผนงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือแนวทาง (ข้อ 1. 1) 2. การวิเคราะห์ศักยภาพในการปรับปรุง 159

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กร METINVEST-MRMZ LLC ระดับการดำเนินการตามเกณฑ์องค์ประกอบระบบการประเมินพื้นที่ เกณฑ์การประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 3. 1. การสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของหน่วยดังกล่าวไปยังพนักงาน: ดีขึ้น/แย่ลง และเหตุใด จึงมีการสื่อสารข้อมูลไปยัง รองหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ / ผู้อำนวยการสาขา , รองหัวหน้า / ผู้อำนวยการฐานและหัวหน้าคนงานอาวุโส / หัวหน้าส่วน / หัวหน้า คลังสินค้า หัวหน้ากะ (พนักงานในหมวดนี้รู้ระดับของตัวบ่งชี้ขององค์กรที่เกี่ยวข้องหรือคล้ายคลึงกันหรือองค์กรของคู่แข่งและผู้นำในแง่ของตัวบ่งชี้) 3. 2. การพัฒนาและดำเนินกิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพโดยอิงจากผลการวิเคราะห์แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด มากกว่า 3 กิจกรรมต่อปี มุ่งปรับปรุงตัวชี้วัดจากวรรค 2 1. 4. 1. วิเคราะห์สาเหตุของ ความเบี่ยงเบนใน KPI หลักของหน่วย (1) สาเหตุหลักถูกระบุมากกว่า 80% ของการเบี่ยงเบน (ในระหว่างการวิเคราะห์ ใช้วิธีการค้นหาสาเหตุหลัก: 5 เหตุผล Ishikawa ฯลฯ) (2) วัตถุประสงค์หลักของหน่วยคือบรรลุ 100% (3) การวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับผู้จัดการสายงานและสมาชิกในทีมภายใต้อำนาจของตนภายใต้การแนะนำของบุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิค (4) บันทึกทางประวัติศาสตร์และการวิเคราะห์ความถี่ของการเบี่ยงเบนและสาเหตุของการเบี่ยงเบนจะถูกเก็บไว้ขั้นต่ำ 12 เดือน หรือ 3 เดือน สำหรับองค์กรที่ดำเนินการตรวจสอบขั้นพื้นฐาน 4. 2. แนวทางการพัฒนามาตรการการเบี่ยงเบนปัจจุบัน (คะแนน 4. 2 ไม่สามารถสูงกว่า 4. 1) (1) จากผลการวิเคราะห์เสนอมาตรการแก้ไขมากกว่า 80% ของการเบี่ยงเบน (2 ) เหตุผลเดียวกันถูกทำซ้ำไม่เกิน 2 ครั้ง 3. การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การวิเคราะห์ 4. การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนปัจจุบัน 160

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กร LLC "METINVEST-MRMZ" ระดับของการดำเนินการตามองค์ประกอบระบบเกณฑ์ของเกณฑ์การประเมินของการประเมิน 5. 1. แนวทางในการกำหนดค่า KPI เป้าหมายที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มการตั้งค่าเป้าหมาย 6. เป้าหมายเป็นส่วนบุคคล 7. เหตุการณ์ การวางแผน 6. 1. แนวทางส่วนบุคคลในการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานแต่ละคน (KPI) 5 (ดีเยี่ยม) (1) เป้าหมายสำหรับ KPI มากกว่า 80% (จาก 2. 1 และอนุพันธ์) ถูกกำหนดอย่างทะเยอทะยาน (กล่าวคือ สูงกว่าที่เคยทำมาในอดีต) ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาอย่างไม่ต่อเนื่องกันต่อไตรมาส) และมีความสมเหตุสมผล (มีการคำนวณ การเปรียบเทียบ การทดลอง) สำหรับตัวชี้วัดที่มีค่าเทียบเคียงกับช่วงเวลาก่อนหน้าอันเนื่องมาจากอิทธิพลของปัจจัยภายนอก การเปลี่ยนแปลงในตลาด กลยุทธ์ของบริษัท ( 2) เป้าหมายหลัก (ไม่ว่า) ของหน่วยจะสำเร็จ 100% (1) พนักงานมากกว่า 80% ที่รวมอยู่ในระบบ KPI ทราบเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาและสามารถอธิบายบทบาทของพวกเขาในการบรรลุค่าตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้อย่างชัดเจน เช่น สิ่งที่บุคคลจะทำในยุคใหม่ (เหตุการณ์ กระบวนการ องค์กร) เพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้เฉพาะเมื่อเทียบกับงานในงวดก่อน 7. 1. มีกิจกรรมให้บรรลุมูลค่าเป้าหมาย 1) ตัวบ่งชี้มากกว่า 80% (ของแผนที่ประสิทธิภาพทั้งหมดในหน่วย) (KPI ของหน่วยครอบคลุมโดยกิจกรรมเฉพาะ คุณภาพ ประสิทธิภาพการทำงาน และต้นทุน) 7. 2. การวางแผนกิจกรรม (1) กิจกรรมการประชุมเชิงปฏิบัติการมากกว่า 80% มีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน (วันที่ไม่ใช่ไตรมาสและครึ่งปี) รับผิดชอบ (2) วัตถุประสงค์หลักของหน่วยคือบรรลุ 100% 161

Enterprise Maturity Matrix OOO METINVEST-MRMZ ประสิทธิภาพระดับองค์ประกอบการประเมินพื้นที่ เกณฑ์การประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 1) มากกว่า 80% ของกิจกรรม (กิจกรรม KPI ทีม SPP ผลการตรวจสอบ) และการตัดสินใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพจะเสร็จสิ้นตรงเวลา 2) เป้าหมายหลัก (ไม่ว่า) ของหน่วยจะสำเร็จ 100% 9. 1. มาตรฐานการดำเนินงาน (1) มี SOPs (2) พลวัตเชิงบวกมากกว่า 75% ของ KPI (2. 1) (3) มีและดำเนินการใน >80% ของกรณีที่มีขั้นตอนบางอย่างในการเรียกมาตรฐาน (ในกรณีที่เกิดขึ้นหรือซ้ำซ้อนของปัญหา / การเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ กับ "ปัจจัยมนุษย์" ) [ตัวอย่างเช่น จากการวิเคราะห์การดำเนินการแก้ไขทั้งหมด มีการระบุ 3 รายการว่าเป็นการพัฒนา SOP หรือการแก้ไข SOP หรือการเปลี่ยนแปลงในเอกสารกำกับดูแลอื่นๆ มันตรวจสอบว่าสามสิ่งนี้ทำเสร็จแล้วจริง ๆ กี่ชิ้น] 9. 2. การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการทำงานกับ SOP (1) พนักงานมากกว่า 80% ได้รับการฝึกอบรม/สั่งสอนการปฏิบัติงานตาม SOP และมีการจัดทำเป็นเอกสาร (2) 100% ของผู้ตอบแบบสอบถามรู้ว่า SOP คืออะไร 100% ของพนักงานที่สัมภาษณ์ที่ปฏิบัติงานจาก SOP รู้ว่า SOP ถูกจัดเก็บไว้ที่ใด สถานที่จัดเก็บอยู่ใกล้กับสถานที่ปฏิบัติงาน (3) SOPs ได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงานและสมาชิกในทีม (4) SOPs ได้รับการปรับปรุงตามความจำเป็น แต่ไม่น้อยกว่าข้อกำหนดของเอกสารเชิงบรรทัดฐาน 10. 1. แจ้งกิจกรรมของทีม SB และกิจกรรมของเจ้าหน้าที่ 8. การดำเนินการตามมาตรการ 8. 1. ระดับของวินัยในการดำเนินการตามมาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (มาตรการ KPI, ทีม, SPP, ผลการทบทวน) (1) พนักงานมากกว่า 80% ตระหนักถึงความเป็นไปได้ที่จะเข้าร่วมในทีม NS (2) จำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการทำงานของ SB Teams ตั้งแต่ 15% ขึ้นไปของจำนวนประจำปี (3) งานปัจจุบันของหน่วยสำหรับทีมของรัฐสภาถูกแสดงเป็นภาพ 70% ของพนักงานรู้งานปัจจุบัน หรือเรียนรู้/ดูงานได้ที่ไหน 10. 2. ประสิทธิภาพของทีมคณะกรรมการกำกับดูแล (1) มากกว่า 80% ของงานที่กำหนดได้รับการแก้ไขโดยทีมคณะกรรมการกำกับภายใต้เงื่อนไขที่ตกลงกับฝ่ายจัดการ กล่าวคือ งานเสร็จสมบูรณ์ (2) 100% ของการตัดสินใจของทีมมุ่งไปที่ตัวชี้วัดเฉพาะในสกุลเงินดอลลาร์หรือในรูปแบบที่ส่งผลต่อ KPI (2.1) รายงานของทีมจะแสดงผลกระทบของกิจกรรมต่อตัวชี้วัดเหล่านี้ (3) พลวัตเชิงบวกมากกว่า 75% ของ KPI (2. 1) (4) ในรายการงานสำหรับทีมไม่มีงานประเภท: "ทาสี .... . ทำการซ่อมแซมเครื่องสำอาง .... . คืนค่าระดับเดิมของห้องหรือวัตถุ .... ติดตั้งประตู / หน้าต่าง .... เป็นต้น " 9. มาตรฐานการดำเนินงาน 10. คำสั่งรัฐสภา 162

เมทริกซ์ความสมบูรณ์ขององค์กร METINVEST-MRMZ LLC ระดับของการดำเนินการตามเกณฑ์องค์ประกอบระบบการประเมินพื้นที่ เกณฑ์การประเมิน 5 (ดีเยี่ยม) 11. 1. หน้าที่ของ SPP 11. ระบบส่งข้อเสนอ ตามตัวอย่างการควบคุม 3 ข้อเสนอจาก 3 สอดคล้องกัน ไปยังเอกสารกำกับดูแลที่มีอยู่ 11. 2. การปรากฏตัวของพลวัตเชิงบวกในจำนวนข้อเสนอ จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการ (เสร็จสมบูรณ์) ≥ 1 ชิ้น /ปี ต่อพนักงานในแผนก 11. 3 จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการ (เสร็จสมบูรณ์) พร้อมข้อเสนอทางเศรษฐกิจที่มีผลเท่ากับหรือมากกว่า 0, 12 ชิ้น /ปี ต่อพนักงานในแผนก ผลกระทบทางเศรษฐกิจ การดำเนินการ 11. 4. จำนวนข้อเสนอด้วย จำนวนข้อเสนอที่ดำเนินการแล้ว (เสร็จสมบูรณ์) ที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจที่สำคัญเท่ากับหรือมากกว่า 0, 005 ชิ้น /ปีต่อพนักงานหนึ่งคนโดยผลกระทบทางเศรษฐกิจในหน่วย (อย่างน้อย 1) (50,000 UAH. . และมากกว่าหรือ 1% ของค่าใช้จ่ายประจำปีของร้านค้า). 12.5 C 12. 1. แจ้งเกี่ยวกับระบบ 5 C พนักงานมากกว่า 80% รู้ขั้นตอนในการนำระบบ 5 C ไปใช้ พวกเขารู้บทบาทของตนในการดำเนินการ 12. 2. ระดับการนำไปปฏิบัติในคะแนน 10 12. เวิร์กช็อป 163

Enterprise Maturity Matrix LLC "METINVEST-MRMZ" ระดับการดำเนินการขององค์ประกอบระบบเกณฑ์การประเมินพื้นที่ 13. การประเมินเป็นประจำของเกณฑ์การประเมินหน่วย 5 (ดีเยี่ยม) 13. 1. การประเมินหน่วยเป็นประจำ ) โดยมีรายละเอียดต่ำกว่าระดับการแบ่งสำหรับ "โซนสีแดง" " ฝ่าย. อย่างน้อย 20% ของหน่วยตกอยู่ใน "เขตสีแดง" (2) ระดับหน่วย: สำหรับหน่วย Red Zone แผนปฏิบัติการแก้ไขได้รับการจัดทำและอนุมัติโดยหัวหน้าหน่วย (หากมีระบบการกำกับดูแล) หรือหน่วยงาน / ซีอีโอ (3) ไม่มีหน่วยงานใดอยู่ใน "เขตแดง" ติดต่อกันเกิน 4 ไตรมาส 14. 1. การวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม บริษัทจัดการ (2) มีขั้นตอนการประเมินอย่างสม่ำเสมอ (ปีละครั้ง) ความรู้สำหรับบุคลากรทุกประเภทโดยคำนึงถึงการประเมินนี้กำหนดตารางการฝึกอบรมซ้ำ ๆ หลังจากการประเมินเป็นประจำ (จาก (2) ด้านบน) การประเมินและการปรับปรุง 14. การฝึกอบรม 164

การผลิตแบบลีนคือ:

แนวทางที่เป็นระบบในการระบุความสูญเสียและค้นหาวิธีการกำจัด เพื่อลดเวลาระหว่างคำสั่งซื้อของลูกค้าและการจัดส่งสินค้า
กระบวนการทางธุรกิจที่ต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ การลงทุน พื้นที่การผลิต วัสดุ และเวลาน้อยลงในทุกขั้นตอน

วิธีการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อต่อสู้กับความสูญเสียในทุกรูปแบบ: สินค้าคงคลังส่วนเกิน งานในมือ เวลาหยุดทำงาน การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น โดยคำนึงถึงความสะดวกและความปลอดภัยของการปฏิบัติงานสำหรับบุคลากร

แผนปฏิบัติการ:

1. กำหนดมูลค่าที่คาดหวังของผลิตภัณฑ์เฉพาะที่มีลักษณะเฉพาะและราคาที่แน่นอนผ่านการพูดคุยกับผู้บริโภคที่สนใจ
2. กำหนดขั้นตอนทั้งหมดในการสร้างมูลค่าที่ผู้บริโภคคาดหวังสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท: จากแนวคิดสู่ผลิตภัณฑ์ที่เข้าถึงผู้บริโภค
3. จัดระเบียบความเคลื่อนไหวของกระแสการสร้างมูลค่าที่ผู้บริโภคคาดหวัง เช่น ไม่ได้มุ่งเน้นที่องค์กรและอุปกรณ์ แต่เน้นที่ผลิตภัณฑ์และ "ความต้องการ"
4. ฟังเสียงของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ทำให้เขาสามารถดึงผลิตภัณฑ์ออกจากองค์กรได้เมื่อต้องการ

G. Ford เป็นผู้เสนอวิธีการหลักและแนวคิดหลักในการผลิตแบบลีนและถูกนำมาใช้ในโรงงานของ Ford ในช่วงทศวรรษที่ 20 ของศตวรรษที่ผ่านมา แต่เป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้ดำเนินการอย่างเต็มที่ในญี่ปุ่น โตโยต้าได้สร้างระบบที่มีเป้าหมายเพื่อลดหรือขจัดกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรและไม่เพิ่มมูลค่า กล่าวคือ ระบบที่ผู้บริโภคไม่ต้องการจ่าย

วันนี้ระบบนี้เรียกว่า Toyota Production System (TPS) ซึ่งเป็นหลักการและเครื่องมือที่สะท้อนให้เห็นในเวอร์ชันอเมริกัน - ระบบการผลิตแบบ Lean องค์ประกอบหลายอย่างยังคงอยู่ในเวอร์ชันโซเวียต - องค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน (NOT)

การผลิตแบบลีนคือแนวทาง วิธีการที่มุ่งลดต้นทุนที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเพิ่มผลผลิต เครื่องมือเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ส่วนการผลิตของบริษัทเป็นหลัก ด้วยการเปลี่ยนระบบการผลิตตามหลักการของการผลิตแบบลีน เราลดความสูญเสียภายใน (สต็อค การเคลื่อนย้าย ฯลฯ) และในขณะเดียวกันก็ปล่อยผู้คน สถานที่ และพลังงานออกไป

ความพยายามของพนักงานมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค ดังนั้นจึงไม่เพิ่มมูลค่าเพิ่ม (เพิ่มขึ้น) ให้กับบริษัท

ข้อมูลเพิ่มเติม:

1. แนวคิดของการผลิตแบบลีนนั้นเข้าใจง่าย แต่สิ่งที่ยากที่สุดคือการทำให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวัน
2. การดำเนินการผลิตแบบลีนที่ประสบความสำเร็จต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัท
3. แนวคิดของการผลิตแบบลีนมุ่งเน้นไปที่การพิจารณาความสนใจและความต้องการของผู้บริโภคสูงสุด
4. หากคุณให้ความสำคัญกับการลดการสูญเสียทุกประเภท ประโยชน์ที่จะได้รับก็แทบไม่มีขีดจำกัด
5. การผลิตแบบลีน - แนวทางที่มุ่งเป้าไปที่คุณภาพของการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ หลักการทำงานอย่างมีคุณภาพตามระบบ TPS มีคำอธิบายเป็น 3 ประการคือ ห้ามนำชิ้นงานที่มีข้อบกพร่อง ห้ามผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง ห้ามโอนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องไปยังการดำเนินการถัดไป
6. ตัวย่อ TPS - Toyota Production System (ระบบการผลิตโตโยต้า) ถูกถอดรหัสโดยเฉพาะดังนี้: Thinking Production System - Thinking ระบบการผลิต

การจัดระเบียบกระบวนการที่สูงช่วยให้เราสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้อย่างสมบูรณ์และประสบความสำเร็จในการแข่งขันในตลาดปัจจุบัน

ขาดการมีส่วนร่วมของพนักงานและความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลงบริษัท

จัดส่งในเวลาที่สั้นที่สุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ต้องการในกรณีที่ได้รับคำสั่งซื้อโดยไม่มีการสะสมของสต็อคขั้นกลาง

การนำการผลิตแบบลีนมาใช้

การผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมด้วยการวางแนวตลาดสูงสุดและคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน การผลิตแบบลีนเป็นพื้นฐานของปรัชญาการจัดการแบบใหม่ เป้าหมายคือ: การลดต้นทุนแรงงานและข้อกำหนดในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ การรับประกันการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า คุณภาพสูงสุดด้วยต้นทุนขั้นต่ำ แนวคิดหลักคือการขจัดความสูญเปล่าของกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างมูลค่า

Taiichi Ohno ผู้ก่อตั้งระบบนี้ ระบุขยะเจ็ดประเภท: เนื่องจากการผลิตมากเกินไป เวลาเนื่องจากการรอ ในกรณีของการขนส่งที่ไม่จำเป็น เนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น เนื่องจากสต็อกส่วนเกิน; เนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น เนื่องจากสินค้าชำรุด นอกจากนี้ยังมีแหล่งของเสียอีกสองแห่ง ได้แก่ "โหลดเกินความจุ" และ "โหลดไม่สม่ำเสมอ" ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

การผลิตมากเกินไป การผลิตมากเกินไปมักเรียกว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่มากเกินไปหรือการผลิตก่อนกำหนดก่อนที่ความต้องการที่แท้จริงจะเกิดขึ้น ในร้านค้า การผลิตมากเกินไปนำไปสู่การผลิตสินค้าส่วนเกิน และในสำนักงาน - สู่การสร้างเอกสารที่ไม่จำเป็นหรือข้อมูลซ้ำซ้อน การผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่มากเกินไปหรือการผลิตก่อนเวลาอันควรไม่ได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานเพิ่มเติม ความจำเป็นในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน สิ่งนี้บังคับให้พนักงานทำงานเร็วกว่าความจำเป็นซึ่งมาพร้อมกับความสูญเสียอื่นๆ

เพื่อขจัดความสูญเสียที่เกิดจากการผลิตมากเกินไป จำเป็นต้อง:

พัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยีในลักษณะที่การดำเนินการก่อนหน้านี้มีความน่าเชื่อถือ
- กำหนดบรรทัดฐานและมาตรฐานการผลิตสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งของกระบวนการ
- ให้สัญญาณป้องกันการเริ่มผลิตก่อนกำหนด

ความคาดหวัง. ความคาดหวัง ไม่ว่าจะเป็นผู้คน เอกสาร อุปกรณ์หรือข้อมูล ล้วนเป็นความสูญเสีย การรอหมายถึงการทำงานที่ไม่ได้ใช้งาน และทำให้กระบวนการทั้งหมดหยุดลง การรอไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่ม และโดยธรรมชาติแล้วผู้บริโภคไม่เต็มใจที่จะจ่ายเงินสำหรับการหยุดทำงาน การสูญเสียประเภทนี้ง่ายที่สุดในการตรวจจับ พวกมันสร้างความรำคาญให้กับคนงานเป็นพิเศษ ในสำนักงานใด ๆ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานจะรอเป็นเวลานานสำหรับลายเซ็นจากผู้บังคับบัญชา โอกาสในการใช้อุปกรณ์ที่ถูกครอบครอง, โทรศัพท์, การรับวัสดุจากซัพพลายเออร์ ฯลฯ

วิเคราะห์ว่าลายเซ็นใดบนเอกสารที่จำเป็นจริงๆ ขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมด และทำให้ขั้นตอนใหม่เป็นมาตรฐาน
- อบรมพนักงานในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกันให้สามารถทดแทนกันได้
- กระจายปริมาณงานอย่างสม่ำเสมอตลอดทั้งวันเพื่อใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่อย่างเหมาะสมที่สุด
- เพื่อให้การผลิตด้วยอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมดและการส่งมอบผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ซื้อทันเวลา

การประมวลผลเกิน การดำเนินการที่ผู้บริโภคไม่ต้องการซึ่งไม่ต้องการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับการดำเนินการนั้นถือว่าไม่จำเป็น บ่อยครั้งที่การดำเนินการดังกล่าวกลายเป็นการกระทำที่ไม่จำเป็น (เช่น การตรวจสอบร่วมกันของงานที่ทำโดยพนักงานที่แตกต่างกัน) การได้รับลายเซ็นจำนวนมากเกินไป การพิจารณาเอกสารและผลงานโดยไม่จำเป็น

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

วิเคราะห์งานทั้งหมดที่สร้างมูลค่าเพิ่ม เพิ่มประสิทธิภาพ หรือขจัดการดำเนินการที่ไม่จำเป็นทั้งหมด
- กำหนดว่าลายเซ็นประสานงานบนเอกสารใดที่จำเป็นจริง ๆ และกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมด

สินค้าคงคลังส่วนเกิน สินค้าคงคลังส่วนเกินที่องค์กรถืออยู่ถือเป็นของเสีย การจัดเก็บสต็อคดังกล่าวต้องใช้พื้นที่เพิ่มเติม ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อความปลอดภัยโดยการปิดกั้นทางเดินและพื้นที่การผลิต สินค้าคงเหลือเหล่านี้อาจไม่จำเป็นต้องใช้เลยและล้าสมัยเมื่อความต้องการผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแปลงไป การผลิตแบบลีนจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีที่เราดูสินค้าคงคลัง การมีสินค้าคงคลังมากเกินไปหมายถึงความจำเป็นในการดำเนินการเพิ่มเติมเพื่อจัดการ มันสามารถชะลอการไหลของกระบวนการผลิตอื่น ๆ เนื่องจากจำเป็นต้องเปลี่ยนกองกระดาษและวัสดุเพื่อค้นหาสิ่งจำเป็น

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

เพื่อผลิตในแต่ละไซต์หรือที่ทำงานเฉพาะปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคต้องการในขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนการผลิต
- สร้างมาตรฐานให้กับเลย์เอาต์ของไซต์การผลิตและการโหลด
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับส่วนต่อไปของกระบวนการผลิตมาถึงตรงเวลาที่กำหนด และหลีกเลี่ยงความล่าช้าในการเคลื่อนย้ายวัสดุเพิ่มเติมผ่านกระบวนการผลิต

การเคลื่อนไหวพิเศษ การเคลื่อนไหวใด ๆ ที่ไม่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่เป็นปัญหาให้เสร็จสิ้นถือเป็นการสิ้นเปลือง การเคลื่อนไหวดังกล่าวถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการสูญเสีย เนื่องจากการเคลื่อนไหวแต่ละครั้งจะต้องเพิ่มมูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์หรือบริการ บ่อยครั้งที่การจัดระเบียบกระบวนการแรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพและรูปแบบสถานที่ทำงานที่ไม่ถูกต้องทำให้เกิดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของนักแสดง - การเดิน การยืดกล้ามเนื้อ การโค้งงอ ฯลฯ

เพื่อกำจัดการสูญเสียประเภทนี้ คุณต้อง:

สร้างมาตรฐานโฟลเดอร์เอกสาร ลิ้นชัก และตู้ทั่วทั้งสำนักงาน ใช้รหัสสีให้กว้างขวางที่สุด
- จัดเรียงไฟล์ (พร้อมเอกสารบนโต๊ะหรือไฟล์อิเล็กทรอนิกส์ในคอมพิวเตอร์) เพื่อให้เข้าถึงได้ง่ายขึ้น
- หาอุปกรณ์สำนักงานส่วนกลางบริเวณส่วนกลางของสำนักงาน ซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติมเพื่อลดจำนวนพนักงานที่เคลื่อนที่ไปรอบๆ สำนักงาน

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องหรือการเปลี่ยนแปลง ค่าใช้จ่ายในการทำใหม่หรือการทำงานซ้ำที่ได้ทำไปแล้วซึ่งพบข้อบกพร่องนั้นเป็นของประเภทการสูญเสียอย่างแน่นอนเนื่องจากงานใด ๆ ที่เกินความจำเป็นนั้นไม่จำเป็นซึ่งจะเป็นการเพิ่มการสูญเสียขององค์กร การสูญเสียจากข้อบกพร่องยังรวมถึงการสูญเสียความสามารถในการผลิตเนื่องจากการหยุดชะงักของขั้นตอนการทำงานปกติเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องหรือผลิตภัณฑ์ที่ทำใหม่ ค่าโสหุ้ยประเภทนี้ระบุได้ง่ายกว่าขยะประเภทอื่นมาก

เพื่อขจัดความสูญเสียจากข้อบกพร่อง จำเป็น:

แนะนำวิธีการทำงานและรูปแบบเอกสารสำนักงานที่ได้มาตรฐาน
- พัฒนาและใช้เครื่องมือเพื่อให้การทำงานง่ายขึ้น

การขนส่ง. การขนส่งในระยะทางที่ไกลเกินความจำเป็น หรือการสร้างที่พักชั่วคราว การจัดเก็บและคลังสินค้า การเคลื่อนย้ายวัสดุ คน ข้อมูล หรือเอกสารโดยไม่จำเป็นจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสูญเสียเวลาและพลังงาน วัสดุและรายการที่ซื้อมักจะถูกย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งภายในสถานที่แห่งหนึ่งหลายครั้งจนกว่าจะถึงจุดหมายปลายทางสุดท้าย โดยธรรมชาติแล้ว การเคลื่อนไหวทั้งหมดนี้นำไปสู่การสูญเสีย นอกจากนี้ การวางผลิตภัณฑ์ในสถานที่จัดเก็บชั่วคราวจะเพิ่มโอกาสเกิดความเสียหาย การสูญหาย และการโจรกรรม และขัดขวางการเคลื่อนไหวตามปกติภายในองค์กร

เพื่อขจัดความสูญเสียที่เกิดจากการขนส่งส่วนเกิน จำเป็นต้อง:

ลดระยะทางของการขนส่งใด ๆ
- กำจัดสถานที่จัดเก็บชั่วคราวหรือจัดเก็บวัสดุทั้งหมด

ปัญหาของการกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกำหนดไว้ล่วงหน้าว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงและวิเคราะห์ระดับและขอบเขตของการดำเนินการตามมาตรการสำหรับการผลิตแบบลีนอย่างถูกต้อง ซึ่งหมายความว่าคำจำกัดความของประสิทธิภาพต้องใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและการวัดซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มขนาดของการดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนและการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กร

การผลิตแบบลีนในองค์กร

เมื่อมองแวบแรก ความตระหนี่ก็คือเศรษฐกิจ ความตระหนี่ ความตระหนี่ ในความเป็นจริง การผลิตแบบลีนไม่สามารถลดต้นทุนได้ ซึ่งอาจส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง แต่ด้วยการลดความสูญเสียที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นช่างกลึง นายธนาคาร ข้าราชการ ผู้อำนวยการ แนวทางนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ รับรองการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและระดับแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในท้ายที่สุด

การผลิตแบบลีนคือระบบองค์กรการผลิตที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและบรรลุความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว

ประสบการณ์ทั่วโลกแสดงผลต่อไปนี้ของการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้:

การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 35-70%;
ลดรอบเวลาการผลิตลง 25-90%;
ลดการแต่งงานลง 58-99%;
เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ 40%;
เพิ่มเวลาทำงานของอุปกรณ์สูงถึง 98.87%;
ปล่อยพื้นที่การผลิต 25-50%

ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่การผลิตและการประกอบไปจนถึงการบริการ การดูแลสุขภาพ การขนส่ง และการบริการทางสังคม มีความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินได้หลายล้านดอลลาร์ต่อปีสำหรับองค์กรที่ประเมินประสิทธิภาพการทำงานตามมาตรฐานการผลิตแบบลีนเป็นประจำ ความสูญเสียเหล่านี้เพิ่มต้นทุนการผลิตโดยไม่เพิ่มมูลค่าที่ลูกค้าต้องการจริงๆ พวกเขายังเพิ่มระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนและทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง จำเป็นต้องระบุและกำจัดความสูญเสียเหล่านี้

ควรสังเกตว่าแนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" นั้นถูกสร้างขึ้นครั้งแรกและนำไปใช้โดย Henry Ford แต่ความคิดเหล่านี้มีลักษณะเป็นเหตุการณ์ที่แตกต่างกันและไม่ส่งผลกระทบต่อทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน กระแสการผลิตที่มีต้นทุนต่ำถูกสร้างขึ้น และรถยนต์แบรนด์ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกทั้งในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่ความคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศมีการพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดปิดให้บริการในรัฐอื่น ๆ และมีโอกาสสำหรับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้นจึงใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลในทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ บริษัทรถยนต์โตโยต้าได้กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามหลักการและวิธีการของ "การผลิตแบบลีน" โดยยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัทต่างๆ ทั่วโลก เมื่อถึงปี 80 ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ฟื้นฟูเศรษฐกิจและสร้างระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังเริ่มขยายไปยังประเทศอื่นๆ ด้วย

เมื่อกลับมาที่รัสเซีย ฉันต้องการเน้น 9 เหตุผลว่าทำไมจึงแนะนำให้นำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร:

1. ต้นทุนการผลิตสูง
2. สินค้าคุณภาพต่ำ
3. เทคโนโลยีที่ล้าสมัย
4. อุปกรณ์ที่ล้าสมัย
5. ความเข้มของพลังงานสูง
6. ต้นทุนการผลิตสูง
7. การละเมิดเงื่อนไขการส่งมอบ
8. ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ
9. การแข่งขันสูงในตลาด

เป็นเครื่องมือของการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ

เมื่อมีคนพูดถึงการผลิตแบบลีน การจัดการแบบลีนและความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นโตโยต้ามักถูกกล่าวถึง มีอีกคำหนึ่ง - ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

ถ้อยคำเหล่านี้ซึ่งไม่ธรรมดาสำหรับเรา บ่งบอกว่าองค์กรกำหนดภารกิจระดับโลก - เพื่อปรับปรุงทุกวันเพื่อความก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับผู้นำ เพราะการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการ พฤติกรรมของผู้จัดการ

ประเด็นเหล่านี้จะถูกกล่าวถึงในการประชุมที่เมือง Izhevsk "วิสัยทัศน์และการใช้ Lean ในตัวอย่างของ Toyota" เป็นสิ่งสำคัญที่การประชุมจะหารือเกี่ยวกับประเด็นที่ใช้งานได้จริงของการนำเครื่องมือการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรสมัยใหม่

ลีนคือวิธีคิด

ในการผลิตแบบลีน ความสนใจของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลแรกในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากบุคคลแรกกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน ผลลัพธ์จะเป็นการเสียเวลาหากไม่สนใจ ลีนเป็นประเภทของความคิด ประสบการณ์ในการใช้ Lean Manufacturing ในรัสเซียและในประเทศที่พัฒนาแล้วมีคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง ที่องค์กรรัสเซีย ให้ความสำคัญกับเครื่องมือในการผลิตแบบลีน ในองค์กรต่างประเทศ - การก่อตัวของอุดมการณ์ของการผลิตแบบลีน วัฒนธรรมองค์กรของการจัดการ โปรดทราบว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนจะไม่ทำงานหากไม่มีอุดมการณ์ ประเด็นหลักคือการคิดและดำเนินการตามข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง จำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามระบบนี้ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมองค์กรมักขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำและทีมของเขา และการกระทำจะตามมาด้วยความคิดซึ่งเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องรู้ ดังนั้นรถจักรไอน้ำจึงเป็นวิธีคิดที่ถูกต้อง และจากนั้นเกวียนก็เข้าแถวแล้ว ซึ่งเป็นเครื่องมือแบบลีนบางตัว

กฎ - 5 ทำไม

เท่าที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้จัดการ ในระบบการผลิตแบบลีน คุณจะต้องปรับทิศทางตัวเองใหม่เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา และไม่ลงโทษพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดความล้มเหลว สาเหตุของข้อผิดพลาดคืออะไร? ความเห็นของผู้จัดการว่าทุกสิ่งทุกอย่างควรทำโดยไม่มีปัญหาใดๆ ถือเป็นความผิด ไม่ว่าในธุรกิจใดๆ จะไม่มีใครรอดพ้นจากความผิดพลาด และต้องเรียนรู้บทเรียนจากพวกเขา ข้อผิดพลาดเป็นสิ่งจูงใจในการปรับกระบวนการให้เหมาะสม ซึ่งเป็นวิธีการให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก เพื่อกำจัดทิ้งทันทีและสำหรับทั้งหมด ผู้นำสมัยใหม่ในการแสวงหาความไม่ผิดพลาดนั้นตั้งตัวเองเป็นงานง่าย ๆ สิ่งนี้ผิด - งานควรซับซ้อน และความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหานั้นอยู่ในลำดับของสิ่งต่าง ๆ

เครื่องมือแบบลีนนั้นเรียบง่ายในตัวเอง แต่การนำไปใช้นั้นต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ตามปรัชญาของโตโยต้า Lean เป็นวิทยาศาสตร์ที่บังคับให้เราเสนอสมมติฐาน ทดสอบ มองหาการยืนยัน ในทุกด้าน: ความปลอดภัย คุณภาพ ต้นทุน - ปัจจัยความสำเร็จหลักจะเป็นวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของผู้นำ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนความคิดของเขาอย่างรวดเร็ว (โตโยต้าทำสิ่งนี้มานานกว่า 60 ปีแล้ว) แต่ถ้าคุณแสดงให้พนักงานเห็นถึงแนวทางใหม่ ช่วยพวกเขาเลือกเครื่องมือ พวกเขาจะมองเห็นประโยชน์ทั้งหมดจากงานดังกล่าวด้วยตัวเขาเอง

การผลิตแบบ Lean ขึ้นอยู่กับระบบ 5 C - ระบบการจัดวางสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบ ความสะอาด เสริมสร้างวินัย เพิ่มผลผลิต และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยด้วยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ระบบนี้ช่วยให้ใช้งานได้จริงโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่จะคืนค่าคำสั่งซื้อในองค์กรเท่านั้น (เพิ่มผลผลิต ลดการสูญเสีย ลดระดับของข้อบกพร่องและการบาดเจ็บ) แต่ยังสร้างเงื่อนไขเริ่มต้นที่จำเป็นสำหรับการนำการผลิตที่ซับซ้อนและมีราคาแพง และนวัตกรรมขององค์กรไปใช้ ที่มีประสิทธิภาพสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของจิตสำนึกของพนักงานทัศนคติต่อการทำงานของพวกเขา

ระบบการผลิตแบบลีน

คำจำกัดความที่นำเสนอของระบบการผลิตแบบลีนแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงแก่นแท้ของแนวคิดนี้ เรามาลองค้นพบบทบัญญัติบางประการของคำจำกัดความนี้กัน

หลักการสำคัญของแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ของทั้งทีม

“การสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าอย่างชัดเจน” เกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจว่าคุณค่าต่อลูกค้าคืออะไร และที่นี่คุณไม่สามารถพึ่งพาความรู้ของคุณเองเท่านั้น ควรดำเนินการเพื่อระบุองค์ประกอบทั้งหมดที่มีคุณค่าของลูกค้า บางครั้งโดยตรงกับผู้บริโภคปลายทางของผลิตภัณฑ์/บริการ นี่คือการรับประกันว่าความต้องการของผู้บริโภคจะได้รับการตอบสนองอย่างเต็มที่และมีค่าใช้จ่ายต่ำสุด (ไม่รวมงานที่มากเกินไป)

หากบริษัทมีส่วนร่วมในการผลิตแบบลีน หมายความว่าจะให้ความสำคัญกับลูกค้า ผู้ซื้อ ลูกค้า คู่ค้า และพนักงานของบริษัทอยู่ในระดับแนวหน้า และทุกคนได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้ ดังนั้นการแนะนำการผลิตแบบลีนจึงเป็นนามบัตรที่ดีที่สุดสำหรับการนำเสนอบริษัทต่อคู่ค้าและลูกค้า

“ด้วยแรงงานน้อยลง ในพื้นที่น้อยลง ด้วยทุนน้อยลงและในเวลาที่น้อยลง” - ในแนวคิดของการผลิตแบบลีน นี่หมายถึงการกำจัดความสูญเสียทุกประเภท (การผลิตมากเกินไป การประมวลผลมากเกินไป การสูญเสียการรอ การสูญเสียจากการขนส่ง การเคลื่อนย้ายบุคลากร การสูญเสีย เนื่องจากข้อบกพร่อง / การเปลี่ยนแปลง ฯลฯ )

แนวคิดของการผลิตแบบลีนขึ้นอยู่กับหลักการ 5 ประการที่แนะนำผู้จัดการในการเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบลีน:

การกำหนดมูลค่าของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า
- ระบุทุกขั้นตอนของกระแสคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละตระกูลและกำจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าในขอบเขตที่เป็นไปได้
- ดำเนินการสร้างมูลค่าให้สอดคล้องตามลำดับที่เข้มงวดเพื่อให้แน่ใจว่าการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในโฟลว์ที่ส่งถึงลูกค้าจะราบรื่น

ในตอนท้ายของการก่อตัวของการไหล - การสร้างความเป็นไปได้ในการ "ดึง" มูลค่าของลูกค้าจากขั้นตอนก่อนหน้า

เมื่อระบุมูลค่าแล้ว ระบุกระแสคุณค่า ขจัดขั้นตอนของเสีย และสร้างระบบดึง—ทำซ้ำกระบวนการทั้งหมดหลาย ๆ ครั้งตามความจำเป็นเพื่อให้ได้สถานะที่สมบูรณ์แบบซึ่งสร้างมูลค่าที่แน่นอนและไม่มีของเสียเกิดขึ้น

จำเป็นต้องชี้แจงว่าการผลิตแบบผลักและการผลิตแบบดึงคืออะไร

การผลิตแบบพุชคือการประมวลผลผลิตภัณฑ์ในแบทช์จำนวนมากด้วยความเร็วสูงสุดตามความต้องการที่คาดการณ์ไว้ โดยมีการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ไปยังขั้นตอนการผลิตหรือคลังสินค้าถัดไป โดยไม่คำนึงถึงจังหวะที่แท้จริงของกระบวนการถัดไปหรือความต้องการของลูกค้า ( ผู้บริโภค). ภายในระบบดังกล่าว แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบดึงเป็นวิธีการจัดการการผลิตซึ่งการดำเนินการที่ตามมาส่งสัญญาณความต้องการของพวกเขาไปยังการดำเนินงานก่อนหน้า

ระบบดึงซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นที่นิยมมากที่สุด ในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะมีคลังสินค้า - ซูเปอร์มาร์เก็ตซึ่งจัดเก็บผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่งที่ผลิตในขั้นตอนนี้ ในแต่ละขั้นตอน มีการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากเท่ากับที่ถูกถอนออกจากซูเปอร์มาร์เก็ต ตามกฎแล้ว เมื่อผลิตภัณฑ์ถูกถอนออกจากซูเปอร์มาร์เก็ตโดยกระบวนการที่ตามมา - ผู้บริโภค หลังส่งข้อมูลกระบวนการก่อนหน้าเกี่ยวกับการถอนเงินโดยใช้บัตรพิเศษ (คัมบัง) หรืออย่างอื่น

แต่ละกระบวนการมีหน้าที่ในการเติมสต๊อกซูเปอร์มาร์เก็ต ดังนั้นการจัดการการปฏิบัติงานและการค้นหาวัตถุแห่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) จึงไม่ใช่เรื่องใหญ่ อย่างไรก็ตาม การใช้งานมีความซับซ้อนเมื่อมีผลิตภัณฑ์หลายประเภท

ขอแนะนำให้ใช้ระบบการดึงแบบต่อเนื่องกับผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่ผลิตขึ้นโดยกระบวนการเดียว กล่าวคือ เมื่อเป็นเรื่องยากหรือแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรักษาสต็อกสินค้าแต่ละประเภทในซูเปอร์มาร์เก็ต สินค้าเป็นสินค้าสั่งทำโดยพื้นฐาน โดยมีสต็อคทั้งหมดในระบบให้เหลือน้อยที่สุด ระบบที่สอดคล้องกันต้องการการรักษาระยะเวลารอคอยสินค้าที่สั้นและคาดการณ์ได้ และความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับขั้นตอนการสั่งซื้อจากลูกค้า การทำงานของระบบดังกล่าวต้องการความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งมาก

ระบบดึงแบบผสม - เกี่ยวข้องกับการรวมกันของสองระบบที่อยู่ในรายการ ขอแนะนำให้ใช้เมื่อกฎ 80/20 มีผลบังคับใช้ กล่าวคือ เมื่อประเภทผลิตภัณฑ์ในสัดส่วนเล็กน้อย (ประมาณ 20%) เป็นส่วนที่ใหญ่ที่สุดของผลผลิตรายวัน (ประมาณ 80%)

ผลิตภัณฑ์ทุกประเภทแบ่งออกเป็นกลุ่มตามปริมาณการส่งออก: ปริมาณมาก ปริมาณปานกลาง ปริมาณน้อย และคำสั่งซื้อที่หายาก สำหรับกลุ่ม "สินค้าหายาก" แนะนำให้ใช้ระบบดึงตามลำดับ สำหรับกลุ่มอื่นๆ - ระบบดึงของซูเปอร์มาร์เก็ต ด้วยระบบดึงแบบผสม การจัดการการปรับปรุงและตรวจจับการเบี่ยงเบนอาจทำได้ยากขึ้น

แนวคิดของการผลิตแบบลีนมุ่งเป้าไปที่การประหยัดทรัพยากรสูงสุดในกระบวนการผลิต โดยส่วนใหญ่จะเป็นการชั่วคราว หลักการพื้นฐานของแนวคิดนี้คือการระบุและกำจัดกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มหรือลดจำนวนลง (เช่น กระบวนการที่นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกิน กระบวนการรอ กระบวนการของการขนส่งส่วนเกิน กระบวนการของการประมวลผลที่มากเกินไป กระบวนการที่สร้างข้อบกพร่อง เป็นต้น) .

กระแสคุณค่าหมายถึงกิจกรรมทั้งหมด ทั้งการสร้างมูลค่าและไม่ใช่การสร้างมูลค่า ที่อนุญาตให้ผลิตภัณฑ์ผ่านทุกขั้นตอนของกระบวนการ:

1) ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แรก
2) ตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบ กิจกรรมเหล่านี้รวมถึงการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ตลอดจนการดำเนินการเพื่อแปลงผลิตภัณฑ์เมื่อย้ายไปยังลูกค้า

เมื่อการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้อย่างกว้างขวางในแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการ กลับกลายเป็นว่าจำเป็นต้องมีคำอธิบายกระบวนการของธุรกิจอย่างมาก

ธุรกิจสามารถมีลักษณะเป็นชุดของกระบวนการที่สัมพันธ์กันและมีปฏิสัมพันธ์ จากนั้น หากเราอธิบายแต่ละกระบวนการอย่างรอบคอบและศึกษาความสัมพันธ์ของกระบวนการ เราจะเข้าใจว่าธุรกิจทำงานอย่างไร และเราสามารถใช้คำอธิบายนี้เพื่อวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย

สำหรับการใช้งานจริงของระบบการผลิตแบบลีน จำเป็นต้องสามารถอธิบายกระบวนการทางธุรกิจอย่างเป็นระบบ นั่นคือกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดที่นำเงินมาจ่ายให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการของเรา

วิธีการเรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการ? ที่องค์กร อย่างแรกเลย เราเห็นเครื่องจักร เครื่องมือ ระบบขนส่ง ผู้คนมีส่วนร่วมในงานของพวกเขา

กระบวนการคือลำดับของการกระทำที่มุ่งหมายเพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการบางอย่าง นอกจากนี้ การกระทำเหล่านี้ยังกระจายอยู่ในเวลาและพื้นที่ ไม่ค่อยเห็นการกระทำเหล่านี้พร้อมกันจากจุดเดียว "แล้วไง" - คุณพูด. กระบวนการทำงานทุกอย่างทำงาน เหตุใดจึงบันทึกพวกเขา อธิบายพวกเขา ยังไม่เพียงพอที่จะเก็บทุกอย่างไว้ในหัวเหมือนตอนนี้หรือไม่?

ประการแรก คำอธิบายของกระบวนการช่วยเพิ่มความเร็วในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและลดความเสี่ยงของการตัดสินใจและการกระทำที่ไม่เหมาะสมและผิดพลาด

สามารถอธิบายกระบวนการเป็นคำพูดได้ แต่คำศัพท์จะเข้าใจต่างกัน ในเรื่องนี้ สิ่งที่ชัดเจนและเข้าถึงได้มากที่สุดคือการแสดงภาพกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้ภาพที่มองเห็นได้ของกระบวนการ

ก่อนอื่น เราต้องการคำอธิบายของกระบวนการตามที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เพื่อที่จะได้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุงต่อไป การมีคำอธิบายที่เป็นปัจจุบันของกระบวนการ เราสามารถสร้างกระบวนการ "ในอุดมคติ" และร่างแผนการเปลี่ยนแปลงได้ และหลังจากนั้นก็เริ่มการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน

เครื่องมือแบบลีน

Total Productive Maintenance (TPM) เป็นหนึ่งในเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่สามารถใช้เพื่อลดต้นทุนของการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากการเสียและการบำรุงรักษาที่มากเกินไป แนวคิดหลักของ TPM คือการมีส่วนร่วมกับบุคลากรทั้งหมดขององค์กรในกระบวนการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ไม่ใช่แค่บริการที่เกี่ยวข้องเท่านั้น ความสำเร็จของการนำ TPM ไปใช้ เช่นเดียวกับเครื่องมืออื่นๆ ของการผลิตแบบลีนนั้น เกี่ยวข้องกับขอบเขตที่แนวคิดของระเบียบวิธีได้รับการถ่ายทอดไปยังจิตใจของพนักงานและรับรู้ในเชิงบวกจากพวกเขา

ลักษณะเฉพาะของวิธีการ TPM คือบนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่นและวางแผนของระบบบริการที่มีอยู่ให้เป็นระบบที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

ด้วยเหตุนี้ จึงสะดวกที่จะนำเสนอเส้นทางการนำ TPM ไปปฏิบัติเป็นลำดับขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีเป้าหมายที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง และที่สำคัญที่สุด ให้ผลที่เป็นรูปธรรม:

1. การซ่อมแซมข้อผิดพลาดในการปฏิบัติงาน - ความพยายามในการปรับปรุงระบบบริการที่มีอยู่และค้นหาจุดอ่อน
2. การบำรุงรักษาตามการคาดการณ์ - จัดระเบียบการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาอุปกรณ์และการวิเคราะห์ที่ตามมา การวางแผนการบำรุงรักษาเชิงป้องกันของอุปกรณ์
3. การบำรุงรักษาแก้ไข - การปรับปรุงอุปกรณ์ระหว่างการบำรุงรักษาเพื่อขจัดสาเหตุของความล้มเหลวอย่างเป็นระบบ
4. บริการอัตโนมัติ - การกระจายฟังก์ชั่นสำหรับการบำรุงรักษาอุปกรณ์ระหว่างเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการและบำรุงรักษา
5. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับเครื่องมือแบบลีนใดๆ อันที่จริงหมายถึงการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการค้นหาแหล่งที่มาของการสูญเสียการดำเนินงานและการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องตลอดจนข้อเสนอวิธีการกำจัด

การจัดการภาพคือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ขั้นตอนการผลิต และข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของระบบการผลิตทั้งหมดเพื่อให้มองเห็นได้ชัดเจน และเพื่อให้ผู้เข้าร่วมในกระบวนการสามารถประเมินสถานะของระบบได้อย่างรวดเร็ว

การจัดการภาพถูกนำมาใช้ในหลายขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1 สถานที่ทำงานกำลังถูกจัดระเบียบ นี่คือขั้นตอนที่คุณต้องใช้พลังและความสามารถทั้งหมดของ 5S
ระยะที่ 2 ข้อมูลสำคัญที่ตั้งอยู่ในสถานที่ทำงานจะแสดงเป็นภาพ: ข้อมูลเกี่ยวกับความปลอดภัย คุณภาพ วิธีดำเนินการ และอะไรและวิธีการใช้อุปกรณ์
ด่าน 3 ผลลัพธ์และตัวชี้วัดประสิทธิภาพของกระบวนการเฉพาะนั้นถูกแสดงเป็นภาพ
ขั้นที่ 4 การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลที่แสดงเป็นภาพจะถูกนำไปใช้

ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) - เอกสารที่กำหนดขั้นตอนโดยขั้นตอนของการดำเนินการผลิตใด ๆ :

คำแนะนำด้วยวาจาถูกลืมและบิดเบี้ยว ดังนั้นต้องแทนที่ด้วยคำสั่งที่เป็นลายลักษณ์อักษร - SOP
- SOP ไม่ควรใช้เวลามากในการทำความเข้าใจ ดังนั้นควรใช้สัญลักษณ์ภาพ ภาพวาด ไดอะแกรม รูปถ่าย ฯลฯ
- SOPs ควรได้รับการอัปเดตอยู่เสมอเพื่อสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในลำดับการดำเนินการ
- ในการพัฒนา SOP พนักงานควรมีส่วนร่วม ซึ่งรับประกันความน่าเชื่อถือและจะไม่ทำให้เกิดการปฏิเสธ

ทันเวลาพอดี (Just-In-Time - JIT) - วิธีการลดเวลาของวงจรการผลิต เมื่อมีการจัดหาวัสดุ บริการ และทรัพยากรอื่น ๆ เมื่อจำเป็นเท่านั้น:

การลดขนาดแบทช์ให้เหลือน้อยที่สุดในเชิงเศรษฐกิจ (ควรเป็นหนึ่งหน่วยการผลิต)
- ปรับสมดุลจำนวนบุคลากร ปริมาณวัสดุและอุปกรณ์
- ผลิตภัณฑ์ "ดึง" ประสิทธิภาพของการดำเนินการปัจจุบันถูกกำหนดโดยความต้องการของการดำเนินการต่อไป
- การใช้สื่อโสตทัศน์เพื่อติดตามสถานะของสินค้าและปริมาณงานของอุปกรณ์
- มอบหมายกระบวนการตัดสินใจในการจัดการการเคลื่อนย้ายสินค้าไปยังระดับที่ต่ำที่สุด

การทำแผนที่ Value stream เป็นไดอะแกรมกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเป็นภาพซึ่งแสดงถึงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับผู้บริโภคปลายทาง แผนผังสายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของสตรีมได้ทันที และจากการวิเคราะห์ ระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุง

การทำแผนที่เป็นคำอธิบายภาพในรูปแบบที่แน่นอนของโฟลว์ (วัสดุ ข้อมูล) ของการสร้างมูลค่าของกระบวนการทางธุรกิจ การทำแผนที่จะดำเนินการในเงื่อนไขของ "ตามที่เป็น" "ตามที่ควรจะเป็น" และ "ตามที่ควรจะเป็น"

ด้วยเครื่องมือนี้ แผนผังสายธารคุณค่าจะถูกสร้างขึ้นซึ่งจะระบุเวลาของการสร้างมูลค่าและการสูญเสียที่มีอยู่ในกระแสคุณค่าอย่างชัดเจน

การสร้างแผนผังลำดับงานเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ในการแมปวัสดุและกระแสข้อมูลในระหว่างการสร้างมูลค่า เวลาสร้างมูลค่าถือเป็นเวลาในการทำงานเพื่อเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ให้เสร็จลุล่วงเพื่อให้ผู้บริโภคยินดีจ่าย กระแสคุณค่าคือกิจกรรมทั้งหมด (การเพิ่มมูลค่าและไม่เพิ่มมูลค่า) ที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์

น่าเสียดายที่การฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าการสูญเสียของเราเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการซึ่งมีขนาดถึง 80% - นี่คือกิจกรรมสำหรับระบบ Kaizen: การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิธีการมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศผ่านการขจัดความสูญเสีย ข้อเสนอเพื่อขจัดความสูญเสีย

ทุกคนรู้ดีว่าความต้องการของผู้บริโภคมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่ากระบวนการปรับปรุงก็ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องเช่นกัน เนื่องจากมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนความต้องการของผู้บริโภคให้เป็นผลิตภัณฑ์เฉพาะ

การทำแผนที่ Value stream ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

ในขั้นตอนนี้ จะมีการสร้างคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ (หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์) ซึ่งระบุการดำเนินการและสถานะทั้งหมด เวลาที่ต้องการ จำนวนพนักงาน กระแสข้อมูล ฯลฯ

จุดประสงค์ของการสร้างแผนที่สถานะปัจจุบันคือเพื่อระบุ: การกระทำที่สร้างมูลค่าผู้บริโภคใดๆ และการกระทำที่ไม่ได้สร้าง

อย่างหลัง บางอย่างอาจจำเป็นและไม่สามารถกำจัดได้ (เช่น การบัญชี) กิจกรรมดังกล่าวควรได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุดเท่าที่จะทำได้ กิจกรรมอื่นๆ สามารถลดหรือปรับให้เหมาะสมได้ (เช่น การขนส่งหรือคลังสินค้า) ในการทำเช่นนี้ข้อกำหนดของลูกค้าสำหรับคุณภาพและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์จะได้รับการชี้แจง

กำหนดลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้สถานการณ์ใด ๆ และลักษณะที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามข้อตกลงจะกำหนด บนพื้นฐานของข้อมูลดังกล่าวเท่านั้นที่สามารถระบุได้อย่างแม่นยำว่ามูลค่าของลูกค้าถูกสร้างขึ้นและที่ใด

แผนที่สถานะในอนาคตสะท้อนถึงสถานะในอุดมคติหลังจากการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ทั้งหมดแล้ว การสูญเสียที่ซ่อนอยู่ยังถูกระบุด้วยมุมมองต่อการกำจัดในภายหลัง

การกำหนดวิธีการเปลี่ยนไปสู่สถานะในอนาคต การมอบหมายงานเฉพาะ กำหนดเวลา และบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

คุณภาพในตัวเป็นเทคนิคในการจัดการคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยตรง ณ สถานที่ผลิต

หลักการพื้นฐานของคุณภาพในตัว:

1. ความสามารถในการหยุดสายพานลำเลียงโดยพนักงานในกรณีที่เกิดการสมรสหรืออุปกรณ์ขัดข้อง (Jidoka)
2. การออกแบบอุปกรณ์ให้ตรวจจับการเบี่ยงเบนและการปิดระบบเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ
3. ใช้ระบบแจ้งปัญหาสายการผลิต (อันดน)
4. ใช้วิธีการป้องกันข้อผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงานโดยไม่ได้ตั้งใจหรือข้อบกพร่องของเทคโนโลยี (Poka-Yoke)
5. การกำหนดมาตรฐานขั้นตอนการควบคุมคุณภาพและการกำหนดหน้าที่ควบคุมให้กับผู้ปฏิบัติงานอุปกรณ์

ตัวอย่างการผลิตแบบลีน

ที่สถานประกอบการของตาตาร์สถานตามความคิดริเริ่มของกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าของสาธารณรัฐเป็นเวลาเกือบสามปีแล้วที่มีการดำเนินการอย่างแข็งขันเพื่อแนะนำวิธีการ "การผลิตแบบลีน"

วันนี้องค์กรและองค์กรมากกว่า 80 แห่งในภาคต่างๆของเศรษฐกิจของสาธารณรัฐได้เข้าร่วมการพัฒนาโครงการเพื่อแนะนำเทคโนโลยีแบบลีน: วิศวกรรมเครื่องกล, อุตสาหกรรมเบา, ปิโตรเคมี, พลังงาน, เกษตรกรรม, การขนส่งและการสื่อสาร, ที่อยู่อาศัยและชุมชน บริการ, การดูแลสุขภาพ: OJSC KAMAZ, OJSC Production Association Elabuga โรงงานผลิตรถยนต์", Federal State Unitary Enterprise "สมาคมการผลิต "โรงงานตั้งชื่อตาม Sergo", OJSC "Kazan Engine-Building Production Association", OJSC "Kazan Aviation Production Association ตั้งชื่อตาม S.P. Gorbunov " และคนอื่น ๆ.

การทำงานของคณะทำงานระหว่างแผนกมีส่วนทำให้เกิดการกระจายและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีแบบลีนในวงกว้างในกิจกรรมการผลิตขององค์กรต่างๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ

ผลกระทบของการนำเทคโนโลยี "การผลิตแบบลีน" มาใช้ในองค์กรของสาธารณรัฐซึ่งใช้เทคโนโลยีแบบลีนอย่างเป็นระบบมาหลายปีนั้นสามารถสังเกตได้ชัดเจนเป็นพิเศษ

ในการดำเนินโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน KAMAZ ได้เพิ่มพื้นที่ว่าง 360,000 ตร.ม. m ของพื้นที่ได้รับผลทางเศรษฐกิจ 16 พันล้านรูเบิลต้นทุนในการพัฒนาระบบการผลิตมีจำนวนน้อยกว่า 1% ของผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ในฤดูใบไม้ร่วงปีนี้ KAMAZ ได้เปิดตัวโครงการ Mayak ซึ่งเป็นระบบสำหรับจัดระเบียบและจัดการการผลิตโดยใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบ Lean ซึ่งเป็นโครงการร่วมระหว่าง KAMAZ และ Daimler การดำเนินการตามโครงการ Mayak บนสายการประกอบหลักในสายการผลิตเดียวจะเพิ่มปริมาณการผลิตรถยนต์ได้ถึง 48,000 คันต่อปีเมื่อทำงานในสองกะ

พนักงานมากกว่าหนึ่งพันคนได้รับการฝึกอบรมที่ ElAZ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามปรัชญาการผลิตแบบลีน โดยมีผู้ฝึกอบรมภายในองค์กร 37 คนได้รับการฝึกอบรม มีการสร้างไซต์อ้างอิง 11 แห่ง มีการแนะนำข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงประมาณ 2,000 รายการ มีการดำเนินการ 180 โครงการแล้ว ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการประหยัดทรัพยากรมีจำนวนมากกว่า 290 ล้านรูเบิล

อีกตัวอย่างหนึ่งคือสมาคมการสร้างยานยนต์คาซาน การใช้เครื่องมือ "การผลิตแบบลีน" ที่ไซต์นำร่องขององค์กรทำให้สามารถลดจำนวนการดำเนินการได้ 2 เท่า ระยะการเดินทาง - 22 เท่า และรอบการผลิตของการแปรรูปชิ้นส่วน - 4 เท่า

โดยทั่วไปแล้ว องค์กรตามเส้นทางของการนำหลักการและเครื่องมือของ "การผลิตแบบลีน" ไปใช้บรรลุผลดังต่อไปนี้ด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย: การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน - มากถึง 70%; การเติบโตที่มีคุณภาพ - มากถึง 60%; การปล่อยพื้นที่การผลิต - มากถึง 50%; ลดการแต่งงาน - เฉลี่ย 65%; ลดเงื่อนไขการดำเนินโครงการลงทุน - มากถึง 20%

ควรสังเกตว่าเป็นผลมาจากการแนะนำปรัชญาของ "การผลิตแบบลีน" จิตวิทยา ความคิดของพนักงาน วิศวกรรมและบุคลากรด้านเทคนิคและผู้จัดการองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง

แนวคิดการผลิตแบบลีน

แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" (การผลิตแบบลีน) ปรากฏขึ้นเกือบพร้อมกันกับระบบ "ไคเซ็น" อุดมการณ์ของ "การผลิตแบบลีน" คือการที่บริษัทมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีการแต่งงาน ขยะ ขยะ พื้นที่ทำงานน้อยที่สุด และไม่ทำงานพิเศษ

ที่มาของแนวคิดการผลิตแบบ Lean ก็มาจาก Engineer Co. T. Ohno ผู้เยี่ยมชมโรงงานในอเมริกากับเพื่อนร่วมงานในช่วงปลายทศวรรษ 1940 และวางรากฐานสำหรับการจัดระบบการผลิตของบริษัท Toyota Motor

T. Ono ได้พัฒนาชุดเป้าหมายง่ายๆ สำหรับการสร้างระบบการผลิตรถยนต์: ผลิตรถตามความต้องการของลูกค้า ส่งมอบทันที และไม่เก็บสต๊อกสินค้าขั้นกลาง เขาได้ข้อสรุปว่าสิ่งนี้สามารถทำได้โดยการรับรองคุณภาพในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตเท่านั้น

ระบบนี้กลายเป็นที่รู้จักในชื่อ Toyota Production System (TPS) และหลักการและวิธีการของระบบนี้ได้ถูกนำกลับมาใช้ใหม่และเป็นที่นิยมในอเมริกาในเวลาต่อมา แต่ภายใต้ชื่อ Lean Production

ในระยะเริ่มต้นของการสร้าง TPS มีการใช้เครื่องมือต่อไปนี้:

1. การปฏิเสธระบบ "ดัน" ที่สร้างสต็อกที่ไม่จำเป็นในทุกขั้นตอนของการผลิตโดยไม่คำนึงถึงความต้องการและการเปลี่ยนไปใช้ระบบ "ดึง" ของ "ทันเวลา"
2. การทำให้เป็นอัตโนมัติ - ให้สิทธิ์แก่คนงานในการหยุดสายพานลำเลียงหรือการผลิตเพื่อป้องกันการรับชิ้นส่วนหรือการประกอบที่บกพร่องสำหรับการดำเนินการในภายหลัง
3. การกระจายอำนาจของผู้บริหาร - การเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบเปิด การขยายความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน
4. คำนึงถึงข้อกำหนดของการผลิตในการออกแบบผลิตภัณฑ์ - การออกแบบโมดูลาร์และการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในการออกแบบส่วนประกอบที่จัดหา
5. การยกเว้นข้อบกพร่องเนื่องจากมิฉะนั้นในกรณีที่ไม่มีงานในมือ (สต็อค) ของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปการผลิตเป็นไปไม่ได้

ในการผลิตจำนวนมากแบบดั้งเดิม ขยะส่วนใหญ่มีแปดประเภท โดยเป้าหมายของการผลิตแบบลีนคือการกำจัดทิ้ง:

การผลิตมากเกินไป - การผลิตในปริมาณที่มากขึ้นก่อนหน้านี้และเร็วกว่าที่จำเป็นในขั้นตอนต่อไปของกระบวนการ
ส่วนเกินทุน - การไหลส่วนเกินของการไหลหนึ่งเรื่องในกระบวนการผลิต ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง หรือ
สินค้าชำรุด - ผลิตภัณฑ์ที่ต้องตรวจสอบ คัดแยก กำจัด ดาวน์เกรด ทดแทน หรือซ่อมแซม
การประมวลผลหรือการเคลื่อนไหวเพิ่มเติม (มากเกินไป) - ความพยายามเพิ่มเติมซึ่งตามความเห็นของผู้บริโภคจะไม่เพิ่มมูลค่าส่วนเกิน (มูลค่า)
รอ - พักงานที่เกี่ยวข้องกับการรอทรัพยากรบุคคล (แรงงาน) วัสดุอุปกรณ์และข้อมูล
คน - การใช้ทักษะและประสบการณ์ที่ไม่สมบูรณ์ ความสามารถทางจิตและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน
การสูญเสียระหว่างการขนส่ง - การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนและวัสดุโดยไม่จำเป็นภายในการผลิต

ผู้เขียนหลายคนยังระบุประเภทของการสูญเสียเพิ่มเติมเช่น "การออมที่ผิดพลาด" ซึ่งประกอบด้วยการดำเนินการต่อไปนี้: การใช้วัตถุดิบและวัสดุราคาถูกและคุณภาพต่ำ ความเรียบง่ายของการออกแบบทำให้คุณภาพลดลง การลดขนาดซึ่งนำไปสู่การไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ที่จำเป็น องค์ประกอบโครงสร้าง วิธีการ และวิธีการผลิตที่หลากหลาย เมื่อสามารถสร้างมาตรฐานและรวมเป็นหนึ่งเดียวได้

แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน" มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าหากคุณให้ความสำคัญกับการลดของเสียทุกประเภทอย่างต่อเนื่อง ผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นก็ไม่มีขีดจำกัด

นอกเหนือจากเครื่องมือ TRS ที่ตรวจสอบก่อนหน้านี้แล้ว ระบบยังเสนอให้ใช้:

1. "5ส" เพื่อปรับปรุงองค์กรของแรงงานและคุณภาพในที่ทำงานโดยฟื้นฟูความสงบเรียบร้อยรักษาความสะอาดและมีระเบียบวินัย
2. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง "ไคเซ็น";
3. การจัดการกระแสคุณค่า (VSM);
4. การทำแผนที่กระบวนการ - การแสดงภาพกราฟิกของกระบวนการที่ระบุการไหลของข้อมูล วัสดุ สต็อค ตัวชี้วัด (ลักษณะมาตรฐาน) ของการดำเนินงาน
5. ระบบป้องกันข้อผิดพลาด - การตัดสินใจตามการวิเคราะห์ความเสี่ยง ความล้มเหลวและผลที่ตามมาหลายระดับ
6. ลดขนาดแบทช์ให้เหลือน้อยที่สุด
7. การควบคุมด้วยภาพ - เครื่องมือ ชิ้นส่วน กิจกรรมการผลิต และตัวบ่งชี้ทั้งหมดอยู่ในมุมมอง เพื่อให้ผู้สนใจและผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคนในกระบวนการสามารถเข้าใจสถานะของระบบได้อย่างรวดเร็ว มีการใช้ข้อมูลภาพ (การ์ด แผนที่ ไดอะแกรม ฯลฯ) อย่างกว้างขวาง โดยแสดงให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรทำอย่างไร
8. แผนการจัดวางอุปกรณ์อย่างรอบคอบโดยพิจารณาจากลำดับการทำงานที่เหมาะสมที่สุด การวางชิ้นงานและเครื่องมือที่ใกล้และสะดวก
9. งานปกติ ปฏิบัติงานตามวิธีการที่จัดตั้งขึ้น (มาตรฐาน) โดยไม่สูญเสียโดยคำนึงถึงการเคลื่อนไหวของคนงาน (การยศาสตร์) ใช้มาตรฐานและการรวมจากขั้นตอนของการออกแบบผลิตภัณฑ์และการดำเนินงาน
10. การทำงานเป็นทีม ทั้งในการทำงานและการปรับปรุง
11.คุณภาพในกระบวนการทำงาน การตรวจสอบและการจัดการกระบวนการประกันคุณภาพดำเนินการโดยผู้ดำเนินการ ซึ่งตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่เข้าสู่ขั้นตอนถัดไปของกระบวนการนั้นมีคุณภาพตามที่ต้องการ
12. ที่สำหรับเก็บสิ่งของจำเป็น วัตถุดิบ ชิ้นส่วน ข้อมูล เครื่องมือ มาตรฐานการทำงาน และขั้นตอนการทำงานเป็นสิ่งที่จำเป็น
13. ความยืดหยุ่นในการผลิต ความสามารถในการกำหนดค่าอุปกรณ์ใหม่และเปลี่ยนเครื่องมือได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้คุณผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายขึ้น และลดขนาดแบทช์ในที่ทำงานเดียวกัน
14. โครงการนำร่อง คอขวดในการผลิตถูกเลือก โดยใช้วิธีการที่เรียกว่า "Kaizen Blitz" (การโจมตีแบบเซอร์ไพรส์) พวกเขาทำการปรับปรุงที่ก้าวล้ำ จากนั้นจึงย้ายการดำเนินการไปยังพื้นที่ปัญหาที่สำคัญที่สุดอื่นๆ
15. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพและความสูญเสียของอุปกรณ์โดยรวม ใช้แผนภูมิ Pareto ระบุการขาดทุน การกำจัดที่จะได้รับผลตอบแทนสูงสุด

การปรับใช้ Lean Manufacturing รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

1. มีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อใช้ "การผลิตแบบลีน" ในขั้นตอนนี้ พนักงานจำเป็นต้องอธิบายเหตุผลในการตัดสินใจ เลือกเป้าหมาย สร้างทีม ร่างแผน และจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ "การผลิตแบบลีน" ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงความสนใจอย่างต่อเนื่อง มีส่วนร่วมในการทำงานประจำวัน และให้การสนับสนุน
2. การเลือกวัตถุเริ่มต้นของการดำเนินการ (โครงการนำร่อง) เพื่อจุดประสงค์นี้ มีการเลือกกระบวนการที่ใช้วัสดุและใช้แรงงานมากตั้งแต่ 1 ถึง 3 กระบวนการ ซึ่งการปรับปรุงอาจมีผลอย่างมีนัยสำคัญ
3. การฝึกอบรมบุคลากร ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการปรับใช้ "การผลิตแบบลีน" ทั้งผู้บริหารและผู้ดำเนินการตามปกติของกระบวนการ จะต้องได้รับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ - การทำความเข้าใจเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย (เทคโนโลยี "ทันเวลา", วิธีที่ใช้, วิธีการประเมินกระบวนการและผลิตภัณฑ์)
4. การทำแผนที่กระบวนการจัดโครงสร้างใหม่ "ตามที่เป็น"
5. การคำนวณคุณสมบัติ (ตัวชี้วัด) ของกระบวนการปัจจุบัน
6. การทำแผนที่กระบวนการ "ตามที่ควรจะเป็น"
7. การคำนวณตัวชี้วัดของกระบวนการจัดโครงสร้างใหม่และการปรับปรุงเพิ่มเติมด้วยประสิทธิภาพต่ำ
8. การดำเนินโครงการ
9. การสร้างและการดำเนินการตามแผนเพื่อปรับปรุงกระบวนการไคเซ็นอย่างต่อเนื่อง
10. ประสบการณ์แบบลีนที่ได้รับจากโครงการนำร่องกำลังค่อยๆ ขยายไปสู่กระบวนการอื่นๆ

แนวคิดของผู้เชี่ยวชาญ "การผลิตแบบลีน" พิจารณาชุดเครื่องมือแบบบูรณาการสำหรับการจัดการการผลิต โดยทั่วไปแล้วจะกำหนดผ่านระบบ "ทันเวลาพอดี" (JIT) การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (TPM) และ ชุดของวิธีการบริหารงานบุคคลรวมถึงการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญหลายคนสังเกตว่าในแง่ของงาน เนื้อหาและเครื่องมือที่ใช้ ไม่ได้มีความแตกต่างจากระบบ “ไคเซ็น” โดยพื้นฐาน

หลักการผลิตแบบลีน

Lean เป็นสิ่งประดิษฐ์ของญี่ปุ่นที่ได้รับแรงบันดาลใจจากประวัติศาสตร์ของ Ford Motors ในปี 1950 หลังจากที่ได้เห็นว่าโรงงานประกอบรถยนต์ในอเมริกาสร้างรถยนต์ได้อย่างไร และพวกเขาก็ทำงานที่นี่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าที่บ้าน ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสองคนจึงพัฒนาระบบการผลิตของโตโยต้า (Toyota Production System - TPS) แนวทางนี้ช่วยเปลี่ยนโตโยต้าจากบริษัทญี่ปุ่นที่ถ่อมตนให้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ด้านยานยนต์ระดับสากล ในช่วงเวลาที่ผู้ผลิตรถยนต์ส่วนใหญ่ประสบภาวะถดถอย Toyota มีรายได้สุทธิเพิ่มขึ้น 23.2% เมื่อเทียบเป็นรายปีในช่วงครึ่งแรกของปี ควรสังเกตว่าผลกำไรที่เพิ่มขึ้นนี้เกิดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นของรายได้องค์กรเพียง 8% เท่านั้น "วันนี้ ในขณะที่บริษัทอื่นกำลังดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด โตโยต้ายังคงทำเงินได้" ชาร์มากล่าว

หลังจากที่ระบบ TPS ถูกปรับใช้ที่ Toyota เป็นที่ชัดเจนว่าประโยชน์ที่เป็นไปได้มากมายของระบบจะไม่เกิดขึ้นจริงหากไม่ได้รวมพันธมิตรขององค์กรไว้ด้วย ดังนั้นในปี 1970 Yoshiki Iwata และผู้ที่ชื่นชอบหลักการใหม่ของ Toyota ได้ก่อตั้ง Shingijutsu ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่อุทิศตนเพื่อส่งเสริมหลักการนี้อย่างกว้างขวาง ที่ Shingijutsu เธอทำงานร่วมกับโรงงานเบรก Jacobs Equipment Company ของ Danaher และช่วยเปลี่ยนให้เป็นโรงงานผลิตที่ "ลีน" แห่งแรกในสหรัฐอเมริกา เป็นผลให้หลังจากการเปิดศูนย์สนับสนุนซัพพลายเออร์โตโยต้า (TSSC) ในรัฐเคนตักกี้ของสหรัฐอเมริกา ระบบ TPS ได้กลายเป็นที่แพร่หลายในสหรัฐอเมริกา

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานับตั้งแต่มีการคิดค้นระบบ TPS หลักการของ "ลีน" ได้ก้าวข้ามอุตสาหกรรมยานยนต์ของญี่ปุ่นไปสู่อุตสาหกรรมและดินแดนอื่นๆ องค์กรระหว่างประเทศส่วนใหญ่ที่ตั้งอยู่ในเอเชียมีส่วนร่วมในโปรแกรมแบบลีนอยู่แล้ว ผู้ผลิตยานยนต์ในสหรัฐฯ ยอมรับหลักการแบบลีนอยู่แล้ว แต่อุตสาหกรรมอื่นๆ เพิ่งจะเริ่มใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่นี้

บริษัทผู้ผลิตในสหรัฐฯ ที่ใช้วิธีการอื่นๆ เช่น หลักการผลิตแบบทันเวลา สามารถนำไปใช้และกำหนดแนวทางปฏิบัติด้านการผลิตแบบลีนในโรงงานของตนได้อย่างรวดเร็ว อุตสาหกรรมที่มีอัตรากำไรต่ำ เช่น บริษัทยานยนต์และผู้ผลิต อยู่ในกลุ่มผู้นำ

หลักการแบบลีนมักถูกรวมเข้ากับวิธีการแบบ Six Sigma ซึ่งช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าวงจรจะมีคุณภาพที่ไร้ที่ติและทำซ้ำได้ แนวคิดนี้พัฒนาขึ้นในสหรัฐอเมริกาเมื่อ Bill Smith นักวิทยาศาสตร์และวิศวกรอาวุโสของ Motorola (USA) คิดค้นวิธีการนับข้อบกพร่องที่เป็นมาตรฐาน ชื่อของแนวคิดนี้ใช้ตัวอักษรของซิกมาของตัวอักษรกรีก ซึ่งมักใช้ในสถิติเพื่อแสดงค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน ใช้โดยบริษัทที่มีความหลากหลายเช่น GE, Allied Signal และ Tyco โปรแกรม Six Sigma ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลโดยละเอียดเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด เป้าหมายสูงสุดของการนำวิธีการนี้ไปใช้คือการบรรลุอัตราการปฏิเสธที่ไม่เกิน 3.4 ต่อล้าน การผสมผสานหลักการ Lean และ Six Sigma ช่วยให้มั่นใจได้ถึงคุณค่าที่ยั่งยืน

หลักสิบประการของการผลิตแบบลีน:

1. รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ก่อนดำเนินการใดๆ ให้ขอความช่วยเหลือจากผู้มีอำนาจตัดสินใจในบริษัทของคุณ "ถ้าคุณต้องการทำให้ธุรกิจของคุณเป็นแบบลีน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้บริหารระดับสูงเข้าใจว่าจะเกิดอะไรขึ้น" ชาร์มาของ TBM กล่าว Hamby ของ Emerson กล่าวเสริมว่า "จำเป็นต้องมีแนวทางที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทุกระดับจากบนลงล่าง ไม่ใช่แค่ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารเท่านั้น"
2. พับแขนเสื้อขึ้น หลักการแบบลีนสามารถให้ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าจะทำได้ง่าย "หลายคนกำลังมองหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนอย่างรวดเร็ว" ชาร์มากล่าว "พวกเขาไม่ทราบว่ามีงานบางอย่างที่ต้องทำก่อน"
3. สื่อสารและเรียนรู้ “เราใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสื่อสารทั้งก่อน ระหว่าง และหลังงานเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้” Van Zanten จาก Pella กล่าว - การสื่อสารเป็นสิ่งจำเป็น เมื่อเราคืบหน้า เราจะรายงานเรื่องนี้จริงๆ" Stephen of Emerson กล่าวเสริม: "มีอะไรให้เรียนรู้อีกมาก สร้างบรรยากาศของการรับรู้ ให้ความรู้แก่ผู้คน และรับผลการบันทึก"
4. อย่าหวงการศึกษา หลักการของการผลิตแบบ "ลีน" นั้นขัดแย้งกับประเพณีมากมาย “วางแผนกรอบเวลาให้นานพอที่จะเปลี่ยนวิธีคิดของบริษัท” Parker ให้คำแนะนำ “อย่าลืมบรรลุระดับความเข้าใจที่จำเป็น การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร พึงระลึกว่าการนำหลักการแบบลีนไปใช้ไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตเท่านั้น กิจกรรมของบริษัททุกด้านอาจมีการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่วิธีการกำหนดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานไปจนถึงวิธีการกำหนดวันที่สำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับลูกค้า
5. ใช้เมตริกที่เหมาะสม เปลี่ยนวิธีการวัดความสำเร็จและความล้มเหลวของคุณ “ในระบบบัญชีต้นทุนแบบเก่า ผลลัพธ์จะถือว่าดีมากหากอุปกรณ์ที่แพงที่สุดทำงานตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันไม่เว้นวันหยุด” Parker กล่าว "หลักการแบบลีนจะไม่ทำงาน" เขากล่าว "เว้นแต่ว่าเกณฑ์การประเมินจะมีการเปลี่ยนแปลง" เกณฑ์ดั้งเดิมเพื่อความสำเร็จ - ประสิทธิภาพและการใช้งาน - ควรถูกแทนที่ด้วยประสิทธิภาพ เวลารอคอยสินค้า เวลาตอบสนองของสินค้าคงคลัง และคุณภาพของผลิตภัณฑ์
6. ช่วยเหลือพันธมิตร "ถ้าคุณไม่ขยายขอบเขตของ Lean ไปเกินกว่าองค์กรของคุณเอง คุณจะไม่พอใจกับซัพพลายเออร์ของคุณ" Modi แห่ง Oracle Corporation เตือน "บริษัทที่ประสบความสำเร็จได้สอนหลักการของ Lean ให้กับซัพพลายเออร์ของพวกเขา" ในความเป็นจริง บริษัท Lean ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อปรับปรุงคุณภาพและทำให้การผลิตง่ายขึ้น นอกจากนี้ พวกเขากำลังทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงวิธีการสื่อสารและลดระยะเวลารอคอยสินค้าตลอดห่วงโซ่อุปทาน
7. คิดการใหญ่ เนื่องจากบริษัทลดรอบการผลิตลง การทดลองจึงสามารถทำได้เร็วขึ้นและไม่ยุ่งยากมากขึ้น ดังนั้น ความพยายามในการปรับปรุงแต่ละครั้งจึงมีศักยภาพมหาศาล และสามารถนำไปปฏิบัติได้โดยไม่มีผลกระทบร้ายแรง แม้ในกรณีที่เกิดความล้มเหลว "ในสถานการณ์ที่น่าสงสัย จงกล้าหาญยิ่งขึ้น" Van Zanten ให้คำแนะนำ "เราตั้งเป้าหมายที่ก้าวร้าว คุณไม่สามารถทำตามขั้นตอนเล็ก ๆ ได้"
8. เปลี่ยนจุดสังเกต "อย่ารีบเร่งในการประกาศชัยชนะ" ชาร์มาแนะนำ และ Van Zanten ของ Pella ชอบที่จะหวนคิดถึงว่าหนึ่งปีหลังจากนำแนวทางปฏิบัติในการประหยัดทรัพยากรไปใช้อย่างไร CIO ขอให้เขาเตรียมรายงานเกี่ยวกับผลลัพธ์ "ประมาณ 25%" Van Zanten ประมาณการ หนึ่งปีต่อมา CIO ถามคำถามเดียวกัน แต่คราวนี้คำตอบคือ 10% ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า Lean เปรียบเสมือนแว่นคู่ใหม่ที่ช่วยให้คุณมองเห็นวิธีใหม่ๆ ในการลดของเสียและปรับปรุงธุรกิจของคุณอย่างต่อเนื่อง "ยิ่งคุณทำมากเท่าไร โอกาสก็เปิดกว้างสำหรับคุณมากขึ้นเท่านั้น" ปริ๊นซ์ ออฟ เพลลา คอร์ปอเรชั่น กล่าว
9. เชื่อในความสำเร็จ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) เป็นวิถีชีวิตของเรา" Danaher กลุ่ม บริษัท อุตสาหกรรมที่นำแนวปฏิบัติในการประหยัดทรัพยากรมาใช้ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 กล่าว ความสนใจและความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องในหลักการใหม่เท่านั้นที่จะยอมให้บริษัทได้รับผลประโยชน์ "เราพบว่าลูกค้าที่นับถือ Lean เป็นศาสนามีผลชัดเจนมากขึ้น" Modi กล่าว
10. เตรียมพร้อมสำหรับการเดินทางไกล ความประหยัดไม่ได้หยุดหลังจากบรรลุเป้าหมายชุดแรก ไม่ได้เป็นโครงการจำกัดที่มีวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดที่ชัดเจน แต่เป็นรูปแบบธุรกิจที่ต้องได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างต่อเนื่อง “ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องระมัดระวัง” ปาร์กเกอร์กล่าว "มีวิธีที่ดีกว่าอยู่เสมอ" Robert Azavedo ผู้อำนวยการของ Oracle ผู้ดูแลอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วนในยุโรปกล่าวเสริม "การเดินทางไม่เคยสิ้นสุด"

ประสิทธิภาพการผลิตแบบลีน

แนวทาง LEAN ช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้นในขณะที่ใช้ทรัพยากรน้อยลง ใช้พื้นที่น้อยลง ใช้อุปกรณ์น้อยลง ใช้แรงงานคนน้อยลง และใช้เวลาน้อยลง

บริษัทแบบลีนสามารถเพิ่มผลผลิตได้ประมาณสองเท่าและเร่งเวลาในการผลิต ลดพื้นที่การผลิตลงครึ่งหนึ่ง และลดสินค้าคงคลังลงครึ่งหนึ่งโดยแทบไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ

ไม่เสมอไป แต่บ่อยครั้งที่ไม่จำเป็นต้องซื้ออุปกรณ์ราคาแพงใหม่ ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนไปใช้วัสดุและเทคโนโลยีใหม่ ไม่จำเป็นต้องคำนวณการผลิตด้วยคอมพิวเตอร์และแนะนำระบบ ERP ราคาแพง ฯลฯ จำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการองค์กร ระบบความสัมพันธ์ระหว่างระดับและแผนกต่างๆ ขององค์กร ระบบการวางแนวค่านิยมของพนักงานและความสัมพันธ์เท่านั้น

ดังนั้น การใช้หลักการของการผลิตแบบลีนจึงมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ศาสตราจารย์ O.S. Vikhansky ให้เหตุผลว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการผลิตแบบลีนสามารถบรรลุการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในประสิทธิภาพขององค์กร ผลผลิตแรงงาน ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก

ของเสียในการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีนแยกขยะเจ็ดประเภท:

1. การสูญเสียการผลิตมากเกินไป (การผลิตส่วนเกิน)
2. การสูญเสียการขนส่ง (การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ วัสดุมากเกินไป)
3. สูญเสียการรอ (ในระหว่างชั่วโมงทำงานไม่มีกิจกรรมการผลิต)
4. ขาดทุนจากสต๊อก (วัตถุดิบ วัตถุดิบ สินค้ากึ่งสำเร็จรูปส่วนเกิน)
5. ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง (การแต่งงาน)
6. เสียการประมวลผลซ้ำซ้อน (การประมวลผลที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าหรือเพิ่มฟังก์ชันที่ไม่จำเป็น)
7. การสูญเสียการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินกิจกรรมการผลิต)

เวลาทำงานส่วนใหญ่ใช้จ่ายไปกับการสูญเสีย และเพียง 1/8 เท่านั้น - ในการสร้างมูลค่าและตามผลกำไร

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่งคือ muri และ mura ซึ่งหมายถึง "โอเวอร์โหลด" และ "ความไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

Mura - ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวน ไม่ได้เกิดจากความผันผวนในความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะเฉพาะของระบบการผลิต หรือขั้นตอนการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเร่งรีบก่อนแล้วจึงค่อยทำ รอ. ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่สม่ำเสมอได้ด้วยการจัดตารางเวลาและคำนึงถึงความเร็วของงาน
Muri - อุปกรณ์หรือตัวดำเนินการเกินพิกัดที่เกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงขึ้นและด้วยความพยายามที่มากกว่าในระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ, มาตรฐานแรงงาน)

การสูญเสียการผลิตมากเกินไป

วิธีหนึ่งที่ชัดเจนที่สุดในการเพิ่มผลกำไรคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในการแสวงหาผลผลิต ผู้จัดการระดับสูงมักลืมไปว่าปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคเต็มใจที่จะซื้อนั้นถูกกำหนดโดยความต้องการของตลาด ทันใดนั้นก็มีช่วงเวลาที่สินค้าซึ่งเมื่อวานขาดจนสะสมอยู่ในโกดัง

การผลิตมากเกินไปคือการผลิตสินค้ามากกว่าความต้องการของลูกค้า

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

ค่าจัดเก็บเพิ่มเติม
การใช้วัสดุและทรัพยากรมากเกินไป
การละเมิดกำหนดการส่งมอบ
บังคับลดราคาขาย

วิธีปรับปรุง:

ผลิตตรงเวลาและเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น
การผลิตเป็นชุดเล็ก
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การสูญเสียของการขนส่ง

การผลิตที่ซับซ้อนไม่มากก็น้อยเป็นลำดับของการดำเนินการสำหรับการแปรรูปวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่ระหว่างการปฏิบัติงาน จะต้องเคลื่อนย้ายวัสดุเหล่านี้ทั้งหมด แน่นอน การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของการผลิต แต่น่าเสียดายที่มันไม่ได้สร้างมูลค่าเลย แม้ว่าจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับเชื้อเพลิงหรือไฟฟ้า การบำรุงรักษากองเรือขนส่ง การจัดระเบียบโครงสร้างพื้นฐานด้านการขนส่ง (ถนน อู่ซ่อมรถ สะพานลอย ฯลฯ) . นอกจากนี้ การขนส่งยังทำให้เสียเวลาและเสี่ยงต่อการเสียหายของผลิตภัณฑ์

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

เสียเวลาในการเคลื่อนย้ายวัสดุ / ผลิตภัณฑ์จนกว่าจะส่งมอบให้กับผู้บริโภคภายในหรือภายนอก
การผลิตผลิตภัณฑ์มากเกินไปและการเน่าเสียระหว่างการเก็บรักษา

วิธีปรับปรุง:

ควบคุมวิธีการขนย้ายของมีค่า ลดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นเนื่องจากการพัฒนาขื้นใหม่ การกระจายความรับผิดชอบ การกำจัดสต็อกระยะไกล
การลดระยะการเคลื่อนที่ของของมีค่า
การลดระยะห่างระหว่างตัวดำเนินการและอุปกรณ์

รอการสูญเสีย

ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการรอการเริ่มแปรรูปวัสดุ (บางส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) บ่งชี้ว่ากระบวนการวางแผนและกระบวนการผลิตไม่ประสานกัน กระบวนการวางแผนนั้นค่อนข้างซับซ้อน เนื่องจากต้องใช้การวิเคราะห์ปัจจัยจำนวนมาก ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง: โครงสร้างของคำสั่งซื้อของผู้บริโภค สถานะของตลาดวัตถุดิบ การผลิตอุปกรณ์ กำหนดการกะ ฯลฯ การวางแผนอย่างเหมาะสมที่สุดต้องใช้การฝึกอบรมทางคณิตศาสตร์อย่างจริงจังและปฏิสัมพันธ์ที่ละเอียดอ่อนระหว่างการขาย การจัดซื้อ และบริการด้านการผลิต

เหตุผลในการรอ:

ปริมาณงานที่แตกต่างกันของการดำเนินงาน
การวางแผนไม่ใช่เพื่อความต้องการของผู้บริโภค แต่เพื่อการบรรจุอุปกรณ์
สต็อกสำหรับการดำเนินการที่มีปริมาณงานสูง

วิธีปรับปรุง:

การวางแผนการผลิตที่ยืดหยุ่นตามคำสั่งซื้อ
การเพิ่มกำลังการผลิตของส่วนที่มีประสิทธิผลน้อยที่สุด
ระงับกระบวนการผลิตในกรณีที่ไม่มีคำสั่งซื้อ
ตารางงานที่ยืดหยุ่นสำหรับคนงานและอุปกรณ์

ขาดทุนจากสินค้าคงคลัง

หุ้นคือเงินที่ถูกแช่แข็ง กล่าวคือ ถอนเงินจากการหมุนเวียนและสูญเสียมูลค่า

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

คลังสินค้าพิเศษสำหรับวัสดุและผลิตภัณฑ์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบตรงเวลาซึ่งซ่อนปัญหาการผลิตและไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า
วัสดุและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่จ่ายโดยองค์กร แต่อยู่ในขั้นตอนของการจัดส่ง

แนวทางการปรับปรุง:

การวิเคราะห์ความต้องการสินค้าที่มีอายุการเก็บรักษานาน
การวิเคราะห์ความทันเวลาของการเปลี่ยนแปลงราคาสำหรับหุ้นที่มีสภาพคล่องน้อย การวิเคราะห์การเรียกร้องสำหรับหุ้นที่มีสภาพคล่องต่ำ
สร้างสมดุลระหว่างการผลิตและการขาย
การวิเคราะห์พลวัตของสต็อคและการลดสต็อควัสดุและวัตถุดิบระหว่างการดำเนินงาน

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากความบกพร่อง

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของผู้บริโภคทำให้เกิดต้นทุนที่ชัดเจนของวัตถุดิบ เวลาทำงาน แรงงาน ค่าใช้จ่ายในการแปรรูปและการกำจัดข้อบกพร่อง

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและควบคุม
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง
การกำจัดการแต่งงานที่ไม่สามารถแก้ไขได้

แนวทางการปรับปรุง:

การตรวจสอบประสิทธิภาพและความได้เปรียบของการตรวจสอบ
การสร้างความเชื่อมโยงระหว่างพารามิเตอร์กระบวนการและคุณภาพ
การคำนวณความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการกำจัดเศษเหล็กที่เกี่ยวข้องกับการหยุดการผลิต
ให้รางวัลกับงานที่ดีและลงโทษงานที่ไม่ดี
ฝังการควบคุมคุณภาพในกระบวนการผลิต
ระบบป้องกันการฝังตัว (Poka-Yoke)

เสียของการประมวลผลมากเกินไป

ผู้บริโภคยินดีจ่ายเฉพาะคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีค่าสำหรับเขาเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากผู้บริโภคคาดหวังว่าเคสทีวีควรเป็นสีดำ (สีขาว สีเงิน ฯลฯ) และคุณมีพลาสติกสีเขียวเท่านั้น และทาสีใหม่เป็นสีที่ต้องการหลังจากผลิตเคสแล้ว ถือเป็นการสิ้นเปลืองโดยไม่จำเป็น กำลังประมวลผล. ท้ายที่สุดมันต้องใช้เวลา คน อุปกรณ์ สี และเคสที่คุ้มค่าสำหรับผู้บริโภคจริงๆ ได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

การนำผลิตภัณฑ์ไปสู่สภาพที่ผู้บริโภคต้องการ
อุปกรณ์อัตโนมัติที่ต้องการผู้ปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง
ทำให้ผลิตภัณฑ์ดีกว่าที่ลูกค้าต้องการ เพิ่มคุณสมบัติที่ไม่จำเป็นหรือขั้นตอนการผลิตที่ปกปิดข้อบกพร่อง

แนวทางการปรับปรุง:

การซื้อวัตถุดิบที่ไม่ต้องการการประมวลผลเพิ่มเติม
ผลลัพธ์ของกระบวนการประมวลผลเพิ่มเติมภายนอกองค์กร (การเอาท์ซอร์ส)
ศึกษาความจำเป็นในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์
บรรลุผลลัพธ์ที่มั่นคงมากกว่าการปรับปรุง

สูญเสียการเคลื่อนไหวพิเศษ

การเคลื่อนไหวเพิ่มเติมที่นำไปสู่การสูญเสียสามารถเรียกได้ว่าง่ายกว่า - ความไร้สาระซึ่งเน้นความไร้เหตุผลและความสุ่ม จากภายนอก การเคลื่อนไหวดังกล่าวอาจดูเหมือนเป็นกิจกรรมที่วุ่นวาย แต่เมื่อมองเข้าไปใกล้ๆ คุณจะเห็นว่าการเคลื่อนไหวดังกล่าวไม่ได้มีส่วนในการสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

แหล่งที่มาของการสูญเสีย:

การเปลี่ยนผ่าน การเคลื่อนไหว การตั้งค่าที่ไม่จำเป็นเมื่อทำงาน
ขาดหรือไม่ถูกต้องตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน
ขาดวินัยแรงงาน

แนวทางการปรับปรุง:

ติดตามการปฏิบัติตามกิจกรรมที่มีมาตรฐาน
การพัฒนาหรือปรับปรุงมาตรฐานการปฏิบัติงาน
การระบุและกำจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า
การกระจายความรับผิดชอบต่อผลงาน
การฝึกอบรมบุคลากรในการทำงานที่ถูกต้อง (5S)