Teoretiska aspekter av arbetsstimulering. Funktioner av arbetsstimulering på företaget
Introduktion
Slutsats
Introduktion
I en snabbt föränderlig värld är det viktigt att hålla jämna steg med globala prestationer för att stimulera arbete. Avsaknaden av ett utvecklat system för att stimulera ett högkvalitativt och effektivt arbete skapar förutsättningar för en minskning av företagets konkurrenskraft, vilket kommer att påverka lönerna och den sociala atmosfären i teamet negativt.
Ett detaljerat system för att stimulera arbetskraftens effektivitet och kvalitet kommer att göra det möjligt att mobilisera arbetskraftspotentialer, skapa det nödvändiga intresset hos arbetarna för tillväxten av individuella resultat, manifestationen av kreativitet och öka deras kompetensnivå, vilket kommer att uttryckas i en minskning av andelen mänsklig arbetskraft per produktionsenhet och en ökning av kvaliteten på utfört arbete.
Det incitamentssystem som är inbyggt i den övergripande ekonomiska mekanismen ger ytterligare en möjlighet att påverka företagets konkurrenskraft. Att öka arbetstagarnas kvalifikationsnivå komplicerar innehållet och villkoren för deras arbete, effektiviteten utvärderas av ett ökande antal parametrar. Intervallet i mål och mål mellan medarbetaren och företaget minskar. Att förbättra kvaliteten på arbetskraften ökar kvaliteten på arbetskraften, vilket i sin tur tar sig uttryck i den höga kvaliteten på de producerade produkterna. Vikten av de skapade varorna inser man allt mer, att både deras egen och företagets framtid beror på deras arbete. Stimulering av arbete är ett sätt att kontrollera beteendet hos sociala system på olika hierarkiska nivåer, är en av metoderna för att motivera arbetsbeteendet hos förvaltningsobjekt.
Syftet med studien är att stimulera personalens arbete i organisationen, och ämnet är typen av arbetsbeteende hos personalen i organisationen.
Syftet med detta arbete är att fastställa vad som är kärnan i att stimulera arbetet för organisationens personal.
För att uppnå detta mål sattes följande uppgifter:
· ge begreppet incitament för arbetsverksamhet och deras typer;
· definiera konceptet att stimulera arbetet för organisationens personal;
· bedöma tillståndet för arbetsincitamentsystemet i organisationer;
· identifiera problem och i enlighet med dessa problempunkter ge rekommendationer och lägga fram förslag.
Strukturen på arbetet är som följer:
· det första kapitlet beskriver essensen och funktionerna av personalincitament för att kunna analysera dessa fenomen;
· det andra kapitlet analyserar metoderna för förlossningsstimulering;
· det tredje kapitlet diskuterar incitamentssystem och deras typer;
· det fjärde kapitlet analyserar sociala relationer och arbetsförhållanden;
· det femte kapitlet analyserar arbetsstimulans roll i systemet för sociala relationer och arbetsrelationer.
När du skrev arbetet användes följande metoder:
beskrivningsmetod;
· jämförelsemetod;
· materialanalysmetod;
· informationssyntesmetod.
Kapitel 1. Personalincitamentens väsen och funktioner
Stimulering - påverkan på den anställdes beteende med hjälp av incitament. "Ett incitament är en yttre motivation för handling, vars orsak är ett intresse (materiellt, moraliskt, personligt eller grupp), oftast en materiell belöning av en viss form."
Incitament fungerar som hävarmar för inflytande eller bärare av "irritation" som orsakar verkan av vissa motiv. Enskilda föremål, andra människors handlingar, löften, möjligheter som ges och mycket mer kan erbjudas som incitament till en person som kompensation för sina handlingar eller vad han skulle vilja få till följd av vissa handlingar.
Stimulering av arbetskraft innebär skapandet av förhållanden under vilka, som ett resultat av kraftfull arbetsaktivitet, den anställde kommer att arbeta mer effektivt och mer produktivt, det vill säga han kommer att utföra en större mängd arbete än vad som överenskommits i förväg.
Syftet med stimulering är inte bara att uppmuntra en person att arbeta i allmänhet, utan att uppmuntra honom att göra bättre (mer) vad som beror på arbetsrelationer.
Stimulering av arbetskraft är för det första en yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar mänskligt beteende i arbetets sfär, det materiella skalet för personalens motivation. Samtidigt medför det också en immateriell börda som gör att medarbetaren kan förverkliga sig själv som person och anställd på samma gång.
"Stimulering utför ett antal funktioner:
1.Den ekonomiska funktionen tar sig främst uttryck i att stimuleringen av arbetskraft bidrar till en ökad effektivitet i produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten.
2.Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt socialt klimat i samhället. Samtidigt är det viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet.
.Den sociala funktionen tillhandahålls av bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, också förutbestämd av arbetets organisation och stimulans i samhället.
Enskilda föremål, andra människors handlingar, löften, bärare av skyldigheter och möjligheter, erbjudanden till en person som ersättning för dennes handlingar eller vad han skulle vilja få till följd av vissa handlingar kan fungera som incitament. En person reagerar på många stimuli som inte nödvändigtvis är medvetet. På individuella stimuli kan hans reaktion till och med vara bortom medveten kontroll. Svaret på specifika stimuli är inte detsamma hos olika människor. Därför har stimuli i sig ingen absolut mening eller mening om människor inte svarar på dem. Till exempel, under villkoren för det monetära systemets kollaps, när det är praktiskt taget omöjligt att köpa något med pengar, förlorar löner och sedlar i allmänhet sin roll som incitament och kan användas i mycket begränsad utsträckning för att hantera människor. Processen att använda olika incitament för att motivera människor kallas incitamentsprocessen.
”Det finns vissa krav på organisationen av arbetsincitamenten. Dessa är komplexitet, differentiering, flexibilitet och effektivitet.
Komplexitetinnebär enheten av moraliska och materiella, kollektiva och individuella incitament, vars värde beror på systemet för tillvägagångssätt för personalledning, erfarenhet och traditioner i företaget.
Differentieringinnebär ett individuellt förhållningssätt för att stimulera olika skikt och grupper av arbetstagare. Det är känt att förhållningssätten till rika och låginkomsttagare borde skilja sig markant. Förhållningssätten till kvalificerade och unga arbetstagare bör också vara olika.
Flexibilitetoch effektivitet manifesteras i den ständiga revideringen av incitamenten beroende på de förändringar som sker i samhället och teamet.
Stimulering bygger på vissa principer. Dessa inkluderar:
1.Tillgänglighet. Varje incitament måste vara tillgängligt för alla anställda. Incitamentsvillkoren bör vara tydliga och demokratiska.
2.Uppfattbarhet. Det finns en viss tröskel för stimulans effektivitet, som varierar kraftigt i olika team. Detta måste beaktas vid bestämning av den nedre stimulitröskeln.
.Gradalitet. Väsentliga incitament är föremål för ständig korrigering uppåt, vilket måste beaktas, dock kommer en kraftigt uppblåst ersättning, som inte bekräftas i efterhand, negativt påverka den anställdes motivation i samband med att en förväntan om ökad ersättning bildas och uppkomsten av en ny lägre incitamentströskel som skulle passa den anställde.
.Minimera klyftan mellan resultatet av arbetet och dess betalning. Till exempel att byta till veckolön. Genom att följa denna princip kan du sänka ersättningsnivån, eftersom principen "Bättre mindre, men snabbare" gäller. Den ökade lönen, dess tydliga samband med resultatet av arbetet är en stark motivationsfaktor.
.Kombination av moraliska och materiella incitament. Både dessa och andra faktorer är lika starka i sin inverkan. Allt beror på platsen, tiden och föremålet för påverkan av dessa faktorer. Därför är det nödvändigt att på ett rimligt sätt kombinera dessa typer av incitament, med hänsyn till deras målmedvetna effekt på varje anställd.
.Kombination av positiva och negativa incitament. I ekonomiskt utvecklade länder råder övergången från negativa incitament (rädsla för att förlora jobb, hunger, böter) till positiva incitament (bonusar, ersättningar). Det beror på de traditioner som har utvecklats i ett samhälle eller ett team, åsikter, seder samt stil och metoder för ledarskap.
Stimulering, ur ledningens synvinkel, är en taktik för att lösa ett problem som tillfredsställer vissa anställdas motiv (i de flesta fall materiella) och låter honom arbeta mer effektivt.
kapitel 2
Totalt i världen finns det en enorm variation av metoder för att stimulera anställda till produktivt arbete. Vilken ska man välja? Det finns inget entydigt svar på denna fråga. Grejen är att varje företag arbetar efter ett individuellt schema, respektive olika former och metoder för att motivera medarbetare att arbeta kan påverka olika team. Det bör också noteras att samma form av motivation under olika tidsperioder kan få motsatt resultat. Så, låt oss säga, om den årliga bonusen som betalades ut till de bästa medarbetarna för två år sedan kunde påverka produktivitetsökningen för hela teamet, nu motiverade det absolut inte de funktioner som tilldelats det. Detta förklaras ganska enkelt. Med tiden förändras människors behov. Om de ursprungligen var intresserade av ekonomiska incitament, då med en ökning av lönerna, karriäravancemang, är det mest relevanta för dem möjligheten att studera utomlands, representera sin organisation vid olika forum och seminarier, etc. Så totalt finns det tre enorma områden med metoder för att stimulera anställda i organisationen att arbeta. Detta är en ekonomisk, organisatorisk-administrativ och sociopsykologisk metod. Låt oss överväga var och en av dem mer i detalj.
Till den ekonomiska metoden incitament kan hänföras till alla typer av ekonomisk motivation för anställda att arbeta. Det är bonusar, procentuella bonusar för framgångsrikt utfört arbete, kontantersättning m.m. Tills nyligen trodde man att denna metod för motivation är den mest effektiva. Detta förklaras ganska enkelt. Varje specialist får ett jobb med huvudmålet: att ekonomiskt försörja sig själv och sin familj. Därför är ytterligare finansiering ett avgörande incitament i de anställdas arbete. Den ekonomiska metoden för att stimulera arbete har dock sina egna nyanser. För det första måste det vara tydligt synkroniserat med organisationens arbetsplaner. Monetär motivation är nödvändig för att snabbt och i tid uppnå målet. Därför är det nödvändigt att införa denna form av stimulering av anställdas arbete för att uppnå ett specifikt mål. Dessutom rekommenderas det på bolagsstämman att tillkännage för alla anställda på vilken grund kontantbonusen kommer att betalas ut, vilka kriterier som kommer att vara avgörande vid uppläggningen av ekonomin. För att behålla intresset för denna motivation är det möjligt att från tid till annan publicera i en företagspublikation, hänga på en gemensam monter preliminära resultat av specialisternas, avdelningarnas, avdelningarnas arbete, etc. Genom att se vem som leder och vem som ligger lite efter kommer specialister att mobilisera sina krafter för att få den önskade belöningen. För det tredje bör det finansiella systemet för motivation vara tydligt motiverat, det bör inte betalas ut till specialister systematiskt. Med andra ord, om du kvartalsvis tillför anställda ett visst belopp, kommer de snart att uppfatta det inte som en belöning för bra arbete, utan som en förväntad, på grund av löneökning. För det fjärde måste alla anställda tydligt förstå för vilka aktiviteter de krediterades ytterligare pengar. Om du beordrar att betala specialister som framgångsrikt slutfört kontraktet en viss summa pengar, och du inte varnar dem för vad och i vilken utsträckning detta belopp kommer att betalas, kommer de anställda helt enkelt inte att förstå varför dessa pengar överfördes till dem. Detta kan ge upphov till misstro i resten av teamets ögon i förhållande till kompetensen i ledarnas agerande. För det femte bör den monetära ersättningen vara direkt relaterad till resultatet av arbetet. Först då har det maximalt motiverande värde. Om du bestämmer dig för att betala en summa pengar, men gjorde det några månader efter slutförandet av kontraktet, kommer känslorna från en framgångsrik transaktion redan att avta, och din belöning kommer att uppfattas som ett efterlängtat tillägg till lönerna.
Organisatorisk-administrativ metodAtt stimulera personal att arbeta bygger inte bara på efterlevnad av lagen, Ryska federationens arbetslagstiftning, utan också på erkännandet av order från organisationens ledningspersonal som de enda sanna, inte föremål för diskussion eller tvivel. Ibland, i många organisationer, försöker ledningen etablera informell kommunikation med underordnade. Detta skämtar dock i första hand med regissörerna. Efter ett tag slutar medarbetarna att se auktoritet i ledningens ögon, vars ord inte är föremål för diskussion. Således kommer det allmänna systemet för interaktion mellan anställda, ledning, uppnående av gemensamma mål för företaget gradvis att tendera till noll. I varje organisation måste det finnas en viss hierarki som bestämmer på vilken nivå varje tjänsteman är, vilka anställda är underordnade, hur arbetet i hela företaget som helhet formas. Endast i detta fall kommer de anställdas arbete att samordnas, och instruktioner kommer att utföras snabbt och omedelbart.
Sociopsykologisk metodmotivation avgör de anställdas beteende. Ibland är det psykologiska klimatet i teamet mycket viktigare än ekonomisk motivation. Om anställda känner sig bekväma, trivs på arbetsplatsen, kan fritt kommunicera med kollegor, då utför de sitt arbete snabbare och mer effektivt. Dessutom bidrar ett positivt psykologiskt klimat i teamet till att undvika personalomsättning. Det är inte ovanligt att specialister, som får låga löner, håller fast vid sina jobb och utför sina officiella uppgifter bara för att de kände sig bekväma, trygga och skyddade i detta team. I praktiken är det möjligt att etablera ett positivt psykologiskt klimat i teamet med hjälp av olika utbildningar som syftar till teambuilding, att hålla olika festliga företagsevent tillägnad firandet av stora kalenderdatum, födelsedagar, studiebesök, etc.
Separat kan vi peka ut de så kallade "ovanliga" metoderna för att stimulera förlossningen. De kan delas in i två grupper: de som orsakar en positiv reaktion hos personalen och bidrar till att öka arbetstillfredsställelsen, och de som orsakar en motsägelsefull reaktion hos personalen (vilket samtidigt kan gynnsamt påverka vissa anställdas prestationer och reducera andras produktivitet).
Den första gruppen av ovanliga stimuleringsmetoder inkluderar följande metoder:
· uttrycka uppskattning och belöna anställda med en sång skriven för att hedra den anställde, vars ord inkluderar den anställdes namn och prestationer / resultat av arbetet;
· filmer om anställda, berättar historien om arbete, resultat;
· företagets hedersbok, som kort beskriver de anställdas viktigaste prestationer;
· middag med direktören för de bästa vanliga anställda, under vilken chefen kan lära känna de vanliga anställdas intressen och behov bättre, lära sig deras åsikt om företagets arbete, rekommendationer;
· tackbrev till anhöriga till anställda;
· bonusar "för en hälsosam livsstil", bonusar "för lojalitet mot företaget", ytterligare betalningar för fortbildning, bonusar för goda relationer med underordnade;
· ersättning för semesterkostnader, extra lediga dagar, kreativa semestrar m.m.
De listade och liknande metoderna för icke-materiella incitament är särskilt effektiva när de används för första gången. Sådana utmärkelser kommer man ihåg länge. Ovanliga metoder för materiella incitament kommer att vara effektiva om de används systematiskt. Som ett resultat av användningen av sådana metoder i företaget ökar medarbetarnas tillfredsställelse med arbetet, det sociopsykologiska klimatet förbättras och personalomsättningen minskar.
Den andra gruppen omfattar metoder som både kan öka arbetseffektiviteten och sänka den. Detta kommer att bero på i vilken situation metoden tillämpas, på de anställda som arbetar i företaget, på de mål som organisationen vill uppnå genom att utveckla ett personalincitamentssystem. Metoderna för denna grupp inkluderar följande: att flytta runt på kontoret på rullskridskor, skapa ett vilorum, möjligheten att ta med sig husdjur till jobbet, ringa på klockan i slutet av en affär/uppgift, möjligheten att göra det du älskar på arbete, närvaron av en bar på arbetsplatsen, bonusar för den bästa frisyren, etc.
Metoderna i den andra gruppen kan å ena sidan öka motivationen hos anställda, avslöja deras kreativa förmågor, ge en möjlighet att koppla av på arbetsplatsen och känna sig bekväma. Å andra sidan kan dessa metoder slå tillbaka och förvandla arbetet till en non-stop semester, orsaka omsättning av värdefulla medarbetare/skrämma iväg nya medarbetare för vilka en så ovanlig miljö kommer att vara ett hinder för effektivt arbete. Som ett resultat kommer detta att påverka arbetsproduktiviteten negativt, eftersom rullskridskor, husdjur etc. kan skapa buller och en obekväm miljö för andra. Därför måste företagen i förväg utvärdera den möjliga effekten av att använda ovanliga metoder för att stimulera arbetskraft.
I Fortune 100 Best Companies-Employers-rankingen är de första platserna upptagna av företag (Google, SAS, BCG, etc.) som använder ovanliga metoder för att stimulera sin personals arbete. Metodiken för forskning och rangordning tar hänsyn till policyn avseende personal, ersättningar och ersättningar etc. De flesta av de icke-standardiserade metoderna för arbetsstimulering utvecklades och tillämpades först i utländska företag. I ryska företag började ovanliga incitamentsmetoder användas senare, många utländska metoder började användas i organisationer utan anpassning. Erfarenheterna från ryska företag visar att användningen av vissa utländska metoder ger motsatta resultat. Detta kan förklaras av det faktum att majoriteten av de ryska anställda upplever förekomsten av ytterligare arbetsförhållanden annorlunda. Således är det bättre att införa ovanliga incitamentsmetoder i ryska företag delvis och gradvis, övervaka de anställdas reaktion och arbetsproduktivitet.
När man utvecklar ett arbetsincitamentssystem i en organisation är det nödvändigt att ta hänsyn till företagets särdrag, verksamhetens omfattning, personalens behov och motiv, för att uppnå de mål som satts upp med vanliga och ovanliga incitamentsmetoder.
På grund av det faktum att inte alla det enorma antalet former och typer av motiverande specialister att arbeta har ett positivt resultat, är det i vissa företag vanlig praxis för en specialist att självständigt välja de former av motivation som är mest intressanta för honom. En gång om året får varje anställd i företaget en komplett lista över motivationsformer som implementeras i en viss organisation. Detta kan inkludera: ytterligare kontantbetalningar, förmåner för resor till sanatorier, apotek, möjligheten att representera organisationen på allryska och internationella forum, ta avancerade utbildningar, förbättra den tekniska utrustningen på arbetsplatsen och mycket, mycket mer. Varje medarbetare väljer 5-10 motivationsformer som är mest intressanta för honom. I det här fallet är det nödvändigt att lägga ner numreringen från den mest populära formen av motivation till den minst intressanta. Således kommer chefen att kunna se vad som intresserar varje specialist i hans företag, samt analysera behoven hos hans anställda.
Kapitel 3. Incitamentssystem och deras typer
stimulering av arbetspersonal
Incitamentssystemet är en uppsättning sammanhängande och kompletterande incitament, vars inverkan aktiverar mänsklig aktivitet för att uppnå de uppsatta målen.
Typer av arbetsincitament kan avbildas schematiskt i fig. 1:
Värdet av materiella incitament ökar med en låg säkerhetsnivå för företagets anställda och, omvänt, minskar med en betydande ökning av dess genomsnittliga värden (för landet, industrin, etc.). Oftast används materiella (monetära) incitament, om det är möjligt att lyfta fram resultatet av en enskild anställd, grupp, enhet. Denna typ av incitament ger en viss svårighet när det kommer till chefsarbete.
Icke-monetära (sociala och funktionella) incitament bidrar till att aktivera behovet av trygghet, framtidstro. Dessa incitament blir aktuella under den ekonomiska instabiliteten i samhället, vid utförande av arbete med ökad fara, för personer med ökad oro etc.
Alla typer av icke-materiella incitament kan delas in i tre typer: företagssystemiska; socio-psykologiska; social och hushåll. Grunden för en sådan uppdelning är källan till den eller den uppmuntran, hur "paketet" av incitament bildas, vem som ansvarar för korrekt användning av vissa incitament, vilka behov den eller den uppmuntran tillfredsställer.
Företags-systemiska typer av icke-materiella incitament är idealiskt fastställda när man skapar ett företag eller en organisation. Deras bildande bygger på den affärsidé som dess ägare följer. Huvudansvaret för hur denna grupp av typer av icke-materiella incitament fungerar ligger hos organisationens högsta ledning, som beslutar om dess genomförande. HR-tjänsten tilldelas rollen som utvecklare och konsult.
Sociopsykologiska typer av icke-materiella incitament, som namnet antyder, påverkar först och främst bildandet av den psykologiska komforten för anställda på arbetsplatsen. Ansvaret för att denna grupp av icke-materiella incitament fungerar ligger i första hand på linjechefer som arbetar direkt med organisationens personal. HR-tjänstens roll är att hjälpa linjechefer att inse behovet av social och psykologisk stimulans, för att hjälpa till att identifiera specifika incitamentsmetoder. Dessutom bör HR-tjänsten tillhandahålla omfattande tekniskt stöd för att organisera nödvändiga evenemang.
En grupp av sociala och hushållstyper av incitament är nödvändiga för att hjälpa arbetare att organisera vardagen så att de fullt ut kan ägna sin kraft åt att lösa produktionsproblem. Men det huvudsakliga värdet av denna grupp är en demonstration av företagets omsorg om de anställda. HR-tjänsten utvecklar socialtjänstens system tillsammans med finansiärer (som kopplar kostnaderna för socialtjänsten till organisationens budget; de hjälper till med beräkningarna). Men HR-avdelningens roll är nyckeln, eftersom det är hon som kommer att behöva välja vilka specifika typer av incitament som ska användas så att de får maximal effekt på medarbetarnas tillfredsställelse.
Låt oss uppehålla oss mer i detalj vid några av de typer av icke-materiella incitament.
Corporate-systemic typer av incitament inkluderar organisatorisk stimulans -stimulering av arbetskraft, reglering av en anställds beteende baserat på en förändring i hans känsla av arbetstillfredsställelse i organisationen. Organisatoriska incitament innebär att anställda engageras i organisationens angelägenheter, anställda får rösträtt för att lösa ett antal problem, vanligtvis av social karaktär.
”Enligt en undersökning bland personalen på ett antal småföretag<#"justify">· En mängd olika färdigheter involverar utförandet av professionella uppgifter, med hänsyn till den anställdes olika förmågor. Monotont, monotont arbete som inte kräver användning av en mängd olika kompetenser minskar motivationen hos medarbetarna.
· Slutförande av uppgifter är förmågan att utföra vissa operationer, arbetsuppgifter från början till slut.
· Arbetets betydelse är den påverkan som det utförda arbetet har på andra människor (inom organisationen eller i den vidare miljön).
Den autonomi som utövaren ges är graden av frihet och rätten att planera, bestämma arbetsschemat och utföra arbete efter eget gottfinnande. Möjligheterna att fatta självständiga beslut ökar känslan av personligt ansvar för det utförda arbetet. En person som delar målen och värderingarna för sitt företag kan sätta uppgifter för sig själv, hitta sätt att lösa dem och kontrollera sig själv. Därför är det nödvändigt att inte påverka den anställde själv som sådan, utan hans verkliga mål och livsvärden för att påverka den anställdes beteende genom dem. Således står chefen inför en svår uppgift - att studera behoven, behoven, förväntningarna hos de människor som han arbetar med. Då blir det möjligt att sätta individuella mål och mål för var och en i enlighet med de anställdas individuella intressen.
Ledaren måste skapa förutsättningar för manifestation av individualitet och självständighet i arbetet. I inget fall bör en ledare tillåta sig själv att ta hand om anställda. Detta är deprimerande och orsakar en känsla av misstro hos underordnade. Chefen bör fråga den anställde om det slutliga resultatet av hans arbete och inte blanda sig utan anledning i processen för dess genomförande.
Feedback är information om effektiviteten i deras arbete som den anställde får. Om arbetet är organiserat på ett sådant sätt att människor får information om resultatet av sitt arbete, då har de en större förståelse för hur effektivt de arbetar. Om arbetet inte utförs tillräckligt framgångsrikt motiverar detta medarbetarna att göra ytterligare insatser, att göra vissa förändringar i sitt arbete. Ett framgångsrikt slutförande av arbetet i sig är ett ytterligare incitament som ökar motivationsnivån hos utföraren. Observationer visar att bristen på information om det egna arbetet ofta blir orsaken till passivitet. En person som arbetar med något uppfattar som en stimulans om han är informerad om tillståndet i sitt arbete. Detta ökar arbetsresultatet med 12-15%.
Det rekommenderas att på en iögonfallande plats där anställda i företaget samlas, står med information och en beskrivning av de tekniska produktionsprocesserna placeras, där betydelsen och beroendet av resultaten från varje steg i den tekniska processen bör noteras igen. .
Organisatoriska incitament inkluderar även personalförändringar och rotation. Det är intressant att nästan all personalombildning i samband med en ökning av professionell eller officiell status för de "omordnade" (i hans egna ögon, och inte objektivt!) har en positiv effekt. Tydligen beror detta på aktualiseringen av prestationsmotivation, tillfredsställelse av behovet av erkännande (positiv bedömning av betydande personer), behovet av risk, kanske till och med resonerar med behovet av självförverkligande. Rotation bör hanteras mer försiktigt. Å ena sidan kan det förena människor, tillfredsställa affiliativa behov (dvs en persons behov av att kommunicera med andra människor), behovet av en positiv bedömning och prestationsmotivation, behovet av risk och självförverkligande, tvinga en person att försöka på en ny plats för att inte vara sämre än en annan, å andra sidan, för att få en helt motsatt effekt, vilket ger upphov till ett system av kollektivt ansvarslöshet.
Omstrukturering, införandet av en flexibel funktionell struktur kan vara en av metoderna för organisatorisk stimulans . Att få ett nytt ansvarsområde i omstruktureringsprocessen fungerar för att möta behovet av risk, självförverkligande och ökar ansvaret.
Vid utvärdering och uppföljning är det viktigt att den vars arbete utvärderas är medveten om kraven på resultatet av sitt arbete. Därför stimulerar utvärdering och kontroll inte bara viljan att arbeta med hög avkastning, ge allt det bästa på jobbet, utan också stämningen att uppnå de arbetsresultat som krävs, att utföra sitt arbete i enlighet med uppställda krav eller ännu bättre.
Men man måste komma ihåg att fel i bedömningen och kontrollen av personalens arbete kan minska motivationen hos medarbetarna. Både bristen på kontroll och överdriven, småaktig kontroll eller orättvis bedömning kan ha en negativ inverkan på medarbetarens vilja att "ge det bästa".
Utvärdering av hans gårdagens arbete från chefens läppar på morgonen fem minuter kommer att hjälpa den anställde att anpassa sina handlingar och arbete.
Kreativ stimulans och utveckling av innovation- incitament baserade på att möta de anställdas behov av självförverkligande, självförbättring, självuttryck (utbildning, affärsresor). Möjligheterna till självförverkligande beror på utbildningsnivån, professionell utbildning av anställda, på deras kreativa potential. Stimulansen här är arbetets process, i vars innehåll det finns kreativa element. Kreativa incitament förutsätter förutsättningar för den anställde att fritt välja metoder för att lösa problem, välja bland lösningarna den optimala som ger störst resultat. Samtidigt visar en person sin potential, självförverkligar i arbetsprocessen, får tillfredsställelse från denna process. Att öka komplexiteten i arbetsverksamheten och de uppgifter som den anställde löser är grunden för att utöka omfattningen av kreativa incitament.
Stimulering av fritid. Denna del av icke-materiella incitament är utformad för att kompensera för de ökade fysiska eller neuro-emotionella kostnaderna för den anställde, gör arbetsläget bekvämare för personen och låter dig göra andra saker.
Dessutom, som ett resultat av bristen på fritid, arbetar många anställda med en känsla av kronisk trötthet och upplever konstant neuro-emotionell överbelastning. Arbetskraftsincitamentsystemet förutsätter ett optimalt förhållande mellan arbete och fritid, eftersom människor, utöver själva arbetet, kan ha andra lika viktiga saker att göra, till exempel att idrotta, ägna sig åt hobby eller bara koppla av. Om en anställd behöver ledig tid, och han är helt upptagen av arbete, kommer han att undvika det och därmed sänka arbetsproduktiviteten.
En amerikansk studie av Robert Half International, ett rekryteringsföretag baserat i Menlo Park, Kalifornien, fann att 76 % av de tillfrågade skulle ge upp karriärmöjligheter i utbyte mot flexibla timmar, och nästan 66 % sa att de skulle acceptera lägre löner för den skull. av fri regim.
Dess specifika uttrycksformer är: flexibel arbetstid eller förlängd, extra ledighet.
Företagskultur -en uppsättning av de viktigaste bestämmelserna i organisationens verksamhet, bestäms av dess uppdrag och utvecklingsstrategi och kommer till uttryck i helheten av sociala normer och värderingar som delas av majoriteten av anställda. Närvaron av hela komplexet av element i företagskulturen ger de anställda en känsla av att tillhöra företaget, en känsla av stolthet över det. Från olika människor förvandlas anställda till ett enda team, med sina egna lagar, rättigheter och skyldigheter.
En mycket allvarlig stimulerande (eller avskräckande) faktor är företagsstilen för relationer mellan överordnade och underordnade, stilen på möten och möten.
Att informera är den viktigaste delen av personalstimuleringen. Om medlemmar i en organisation är dåligt informerade om frågor som är av yttersta vikt för dem, minskar detta kraftigt deras humör för effektfullt arbete. Behovet av att vara informerad, för att övervinna osäkerheten, tvetydighet angående de viktigaste frågorna, är ett av de grundläggande mänskliga behoven.
Står med information om företaget, dess uppdrag, strategiska mål, planer för nästa månad, kvartal; information om ledarna för produktionen; Grattis på födelsedagen; placering av stadstidningen på montrar vid checkpointen kommer att muntra upp alla anställda, minska spänningen i teamet, öka förtroendet för organisationen och fattade beslut.
Arten av informationsförflyttningen i företaget är av stor betydelse. Ju mer aktuell information om företagets verksamhet, om skälen för att fatta vissa ledningsbeslut, den anställde får, ju mer han tillfredsställer behovet av kontroll, desto mer meningsfull blir hans verksamhet. "Dåliga nyheter" kan till och med stimulera det om systemet för informationsutbyte används regelbundet och inte är tendentiöst eller propagandistiskt.
Sammanhållningen i ledningsgruppen som helhet spelar en stor roll för att motivera medarbetarna . Relationernas karaktär i ledningslänken har alltid en oerhört motiverande eller demotiverande effekt på personalen. Denna faktor är direkt relaterad till de grundläggande behoven av säkerhet och stabilitet. "Personalombildning" (till skillnad från berättigade och planerade ombildningar) är nästan alltid demotiverande. Det demotiverar också chefernas pråliga "enhet".
Företagssymboler, företagsstil, företagstillbehör. Det är känt att närvaron av en sådan arsenal ofta är mycket effektiv för att motivera anställda, tillfredsställa behoven av identitet, tillhöra en viss social grupp. Det bör noteras att symboliken i sig inte ska strida mot en persons föreställningar om prestige och sociala bedömningar, de normer som accepteras i en given kultur, bör verka för att öka dess betydelse i ens egna ögon. Det är osannolikt att en person i Ryssland stolt kommer att bära ett stort märke med namnet på till och med ett mycket prestigefyllt företag. Nyanställda motiveras ofta allvarligt av utfärdandet av märkestillbehör: en dagbok, ett fodral för papper och en dator, märkesvaror, en plånbok för dokument till en bil och andra representativa tillbehör.
Traditioner, ritualer, händelser har också en stimulerande roll. Företagskulturen ska inte skapa problem, utan fungera som en företagsresurs. Det är nödvändigt att stödja och utveckla de element som verkar för behovet av stabilitet, tillfredsställer affiliativa behov, behovet av att tillhöra en betydande social grupp. Överdriven passion för företagsevent kan ha rakt motsatt effekt, förvandla arbetet till en rolig fest.
För många är det ett starkt incitament att tillhöra ett team. Ofta hindrar denna faktor inte bara anställda från att söka nytt jobb, utan skapar också deras önskan att öka effektiviteten. För att skapa ett sammanhållet lag kan man till exempel anordna extrema lekar, tävlingar i naturen. Som praktiken visar, för segerns skull börjar människor dela sig i ledare och artister, oavsett position börjar de uppfinna sätt att lösa uppgifterna. Medarbetarna har, förutom oförglömliga upplevelser, nya starka kontakter.
Man måste komma ihåg att relationer inom teamet är en viktig indikator på effektiviteten i arbetsprocessen och dessutom påverkar de indirekt (och ibland direkt) kundnöjdheten. I ett arbetskollektiv där relationer bygger på samarbete är medarbetarna mer arbetsföra, kreativa och motståndskraftiga mot stress. Denna arbetsmiljö uppmuntrar de anställda.
F. Whiteley skrev om betydelsen av företagskultur i personalens incitamentssystem: ”Att skapa en atmosfär av förtroende och deltagande av teamet i målsättningen verkar vara mer lovande för att förbättra effektiviteten än en rigorös analys av arbetsförhållandena och graden av individuell arbetstillfredsställelse.”
Karriärfrämjande är ett av de mest effektiva incitamenten, eftersom det för det första ökar materiella belöningar; för det andra utvidgas kretsen av befogenheter och följaktligen blir den anställde involverad i att fatta viktiga beslut; för det tredje ökar graden av ansvar, vilket gör att en person arbetar mer effektivt och undviker misstag och misstag; För det fjärde förbättrar det tillgången till information. Med ett ord, befordran tillåter medarbetaren att hävda sig, känna sig betydelsefull, vilket naturligtvis gör honom intresserad av sitt arbete.
Den motiverande effekten av att ha ständigt uppdaterade karriärplaner kombinerat med en-till-en-samtal med medarbetare är känd för de flesta ledare.
Stimulering genom att lära- utveckling av personal genom förbättring av dess kvalifikationer.
Personalutbildning omfattar utbildningsverksamhet inom och utanför organisationen samt egenutbildning. Schemalagd utbildning av personal möjliggör användning av egna produktionsresurser för anställda utan att söka efter ny högkvalificerad personal på den externa arbetsmarknaden.
I praktiken har två former av utbildning av organisationens personal utvecklats: på arbetsplatsen och utanför den.
Träning på jobbet är billig och snabb, kännetecknas av en nära koppling till det dagliga arbetet och underlättar inträdet i inlärningsprocessen för arbetare som inte är vana vid att lära sig i klassrummet. En viktig metod för lärande på arbetsplatsen är: metoden att öka kunskapen, förändra arbetsplatsen, rotation. Många utländska företag använder denna form av utbildning för att utbilda personal direkt för sin organisation. Exempel är sådana världsberömda företag som: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Dessa företag rekryterar varje år unga medarbetare, i syfte att vidareutbilda och sedan direkt engagera sig i verksamheten. Den främsta motivationen för unga anställda är möjligheten att ta sig upp på företagsstegen: genom att få erfarenhet, yrkeskunskaper och färdigheter får många av dem en position i företaget som ett resultat.
Utbildning utanför arbetsplatsen är mer effektiv, men är förknippad med ytterligare ekonomiska kostnader och distraktion av den anställde från sina officiella uppgifter. Samtidigt förändras miljön medvetet, och arbetaren bryter sig från det vardagliga arbetet. De viktigaste metoderna för att lära sig utanför arbetsplatsen är: föreläsa, genomföra affärsspel, utveckla en specifik produktionssituation, hålla seminarier.
Regelbundenhet och planering i att genomföra studier och gruppträningar fungerar som en motiverande faktor, eftersom det korrelerar med behoven av professionell och personlig utveckling, och även ingjuter en känsla av stabilitet och trygghet. I detta avseende har utbildningar som bygger på principen att uppnå framgång av deltagare i att lösa gruppproblem med ökande komplexitet visat sig väl.
Sociopsykologisk stimulans -stimulering av arbete, som reglerar en anställds beteende baserat på användningen av föremål och fenomen speciellt utformade för att uttrycka en anställds sociala erkännande och bidra till en ökning av hans prestige. Moraliska incitament kan uttryckas i att belöna den anställde med en värdefull gåva, men denna handling kommer att hänvisa till icke-materiella incitament, eftersom den moraliska betydelsen av en gåva, som ett uttryck för tacksamhet till arbetsgivaren, är mycket högre än dess kostnad.
Moralisk stimulans inkluderar följande huvudelement:
Skapande av förhållanden under vilka människor skulle uppleva yrkesstolthet över att det tilldelade arbetet på bästa sätt utförs, engagemang i det, personligt ansvar för dess resultat; känna värdet av resultaten. För att arbetet ska vara tillfredsställande måste uppgiften innehålla en viss risk och möjlighet att lyckas.
Närvaron av en utmaning, tillhandahållandet av möjligheter för alla på sin plats att visa sina förmågor, att uttrycka sig i arbetet, i dess resultat, att ha bevis för att de kan göra något, och detta "något" måste få namnet på sitt skapare. Till exempel får framstående medarbetare rätt att skriva under dokument som de deltagit i, vilket ger dem möjlighet att känna sin betydelse.
Bekännelse. Kärnan i erkännandet är att särskilt framstående medarbetare nämns på bolagsstämmor, i särskilda rapporter till organisationens högsta ledning. Erkännande är ett av de mest kraftfulla incitamenten. Människor behöver inte bara veta hur väl de har uppnått sina mål eller gjort sitt jobb, utan också att deras prestationer utvärderas korrekt. Samtidigt bör beröm komma i rätt tid, och beröm bör förknippas med specifika prestationer.
Personligt erkännande innebär att särskilt framstående medarbetare kommer att noteras i särskilda rapporter till organisationens högsta ledning. De kan presenteras personligen för huvudet. Sådana arbetare i samband med helgdagar och årsdagar gratuleras personligen av administrationen.
Varje meriterande prestation av artister och även mindre resultat bör följas av beröm. Det har dock vissa krav. Beröm bör doseras, konsekvent, regelbundet, kontrasterande (pauser behövs, för om denna metod används för ofta försvagas dess effektivitet). Du behöver berömma för utfört arbete som för ett viktigt delresultat på vägen mot ett betydande slutmål. Den anställde måste förstå vad han får beröm för och hur betydande hans framgång är. Dessutom måste beröm ha objektiva kriterier, eftersom oärligt beröm eller dess frånvaro är demotiverande.
I händelse av att en anställd nyligen har kritiserats och som ett resultat har hans produktivitet blivit normal, bör detta berömmas. I alla andra fall hyllas inte normal produktivitet.
I enlighet med den ryska federationens arbetslagstiftning kan exemplariskt utföra arbetsuppgifter, öka arbetsproduktiviteten, förbättra produktkvaliteten, kontinuerligt och felfritt arbete, innovation i arbetet och andra prestationer belönas med ett tillkännagivande av tacksamhet, en värdefull gåva, en hedersbevis, inträde i hedersboken och hedersstyrelsen . Interna bestämmelser kan också tillhandahålla andra incitament, såsom hederstitlar för din organisation. Arbetslagstiftningen föreskriver det fall då stimulansåtgärder inte kan tillämpas på en anställd under disciplinpåföljdens tid. I det här fallet kan ett tidigt upphävande av straffavgiften vara ett slags incitament.
En annan faktor som säkerligen har en stark inverkan på arbetarnas effektivitet är arbetsvillkordär den anställde ska arbeta. Därför bör eliminering av fysiskt och moraliskt obehag vara en högsta prioritet för ledningen.
Dessa förhållanden inkluderar: den optimala organisationen av arbetsplatsen, frånvaron av distraherande ljud (särskilt monotont), tillräcklig belysning, tempo, arbetsschema och andra faktorer. Även om försök alltid har gjorts att standardisera arbetsvillkoren har ett antal forskningsstudier visat att den ideala arbetsplatsen inte existerar. Det är nödvändigt att skapa möjligheten att gå bort från det monotona till en mer intressant, kreativ, meningsfull arbetsprocess.
Tillhandahållande av hushållstjänster.Denna typ av incitament har sitt ursprung i USA som ett kompensationssvar på den då bildade kulturen med långa arbetstider. Användningen av denna typ av incitament är mycket viktig, eftersom resultatet av åtminstone en partiell lösning på de anställdas vardagliga problem är att de helt kan koncentrera sig på att utföra sina uppgifter utan att förlora kvaliteten på vardagen.
Hushållstjänster kan utföras på bekostnad av företagets interna resurser eller med inblandning av externa leverantörer.
Denna typ av incitament är särskilt viktigt för högsta ledningen, arbetande kvinnor, anställda med ett svårt arbetsschema.
Gåvorkan hänföras till de sociopsykologiska och sociala typerna av stimulering. Det beror på vad den är gjord för. Om gåvorna är "danska", så har organisationen som regel vissa idéer om deras lägsta och högsta värde. Dessa idéer kan återspeglas i traditioner, och kanske i normativa dokument. Kostnaden för gåvor i dessa fall beror i första hand på organisationens ekonomiska situation.
Om gåvor delas ut för några prestationer, så ska det ges en redogörelse för vilken typ av gåvor och för vilka prestationer som delas ut. Det måste finnas en differentiering i gåvans värde beroende på prestationsnivån så att gåvans värde i den anställdes ögon inte jämnas ut. Ett exempel på sådan differentiering ges i utländsk litteratur.<#"justify">Present Value Achievement ExempelUnder £25 · Frivillig hjälp till andra vid hög arbetsbelastning; · Ge ytterligare hjälp till klienten; · Arbeta sent eller på helger utan övertidsersättning för att slutföra en viktig uppgift i tid; · Tillfälligt ta på sig ytterligare en uppgift utanför normala arbetsuppgifter; · Demonstrera beteende i linje med företagets värderingar. Från £25 till £150 · Förbättra arbetsmetoder; · Ge kunderna en genomgående hög servicenivå; · Minskning av kostnader eller rekommendationer för deras minskning, om detta inte är en del av funktionaliteten; · Att visa beteende i linje med företagets värderingar som har en betydande kortsiktig inverkan på företagets prestation. Från £500 till £1.000 · Skapa en betydande extra inkomst, om den inte är en del av funktionaliteten; · Betydande kostnadsbesparingar om det inte ingår i funktionaliteten; · framgångsrikt slutförande av ett stort projekt; om det inte är en del av funktionen; · Att visa beteende som överensstämmer med företagets värderingar som har en betydande långsiktig inverkan på dess arbete.
Naturligtvis, under ryska förhållanden, kommer beloppen att vara något annorlunda, men själva principen är ganska förståelig och acceptabel för användning.
Kapitel 4. Sociala relationer och arbetsrelationer i organisationen
De sociala, ekonomiska, politiska förändringar som har ägt rum i Ryssland under det senaste decenniet har radikalt förändrat samhällets sociala struktur, väckt till liv kvalitativt nya sociala processer, skapat grunden för bildandet av nya sociala, inklusive sociala relationer och arbetsförhållanden.
"Sociala relationer är relationer mellan medlemmar av sociala gemenskaper och dessa gemenskaper när det gäller deras sociala status, livsstil och levnadssätt, ytterst om förutsättningarna för bildandet och utvecklingen av personlighet, sociala gemenskaper." Inom ramen för studien är det särskilt viktigt att betona att sociala relationer initialt är oupplösligt förbundna med arbetsrelationer och är betingade av dem.
I den ryska federationens arbetskod i art. 15 arbetsrelationer definieras som ”relationer grundade på en överenskommelse mellan en anställd och en arbetsgivare om en anställds personliga prestation av en arbetsfunktion (arbete inom en viss specialitet, kvalifikation eller befattning) mot ersättning, den anställdes underordnande till den interna arbetslagstiftningen samtidigt som man säkerställer att arbetsgivaren tillhandahåller arbetsvillkor som föreskrivs av arbetslagstiftningen , kollektivt.
Denna definition återspeglar kärnan i arbetsrelationer mellan en anställd och en arbetsgivare för löner, och återspeglar inte andra direkt relaterade relationer. Begreppet "sociala relationer och arbetsförhållanden" innefattar ett bredare spektrum av processer som uppstår i arbetslivet.
Det är sociala relationer och arbetsrelationer som gör det möjligt att fastställa och bestämma den sociala rollen, sociala ställningen för både individen och gruppen som helhet.
På tal om utvecklingen av en organisation, de innebär vanligtvis tillväxt av försäljning och vinst, att vinna en större marknadsandel, konsolidering, modernisering, optimering av personal, etc. Det stämmer, men en organisation är människor. Från hur relationer utvecklas i arbetskollektivet, hur rationella är interaktionerna mellan deltagarna i arbetsprocessen, fördelningen av uppgifter och funktioner, vilken nivå av användning av mänsklig potential, de anställdas personliga arbetsresultat och effektiviteten av ekonomisk aktivitet i allmänhet beror. ”Harmoniska, balanserade sociala relationer och arbetsrelationer i ett företag är en förutsättning för dess välstånd. Där det finns en konflikt, intrång i arbetstagarnas rättigheter, mobbning ((från den engelska pöbeln - crowd) - en form av psykiskt våld i form av trakasserier av en anställd i ett team, som regel, i syfte att hans efterföljande uppsägning), andra manifestationer av "asymmetri", progressiv utveckling om möjligt, det är mycket kortsiktigt, med betydande transaktionskostnader.
Under moderna förhållanden för bildandet av kunskapsekonomin har tillvägagångssätten för ledning i organisationen förändrats. Det "teknokratiska" förhållningssättet, med dess strikta organisation av arbete och disciplin, strikta reglering av arbetsprocesser, håller på att ersättas av ett "humanistiskt" förhållningssätt som tar hänsyn till arbetarnas psykologiska egenskaper, deras personliga ambitioner och intressen. På grundval av detta odlas ett ännu mer progressivt - "innovativt-intellektuellt" synsätt. Den fokuserar på att till fullo utnyttja den intellektuella, kreativa potentialen hos en person. Nyckeln till utvecklingen av organisationen är dess intellektuella resurser, vars bärare är bland annat anställda.
Modern teknik både inom produktion och ledning är allt mindre en faktor som begränsar en persons funktioner och beslutsfattande. Tvärtom är handlingsfriheten i arbetsfördelning och byggande av arbete inneboende i tekniska lösningar och med utvecklingen av datateknik ökar den ännu mer. Till exempel väljer en programmerare själv ett programmeringsspråk, en kontrollmetod och en typ av dialogläge. Det finns en diversifiering av anställningsformer och -sätt, anställningskontrakt, arbetsledning. Kriteriet för framgång på råvarumarknaden är nyheten i tekniska lösningar, individualitet, originalitet. Arbetsmarknaden svarar på detta med högre krav på personalens kvalitet vad gäller kvalifikationer, förmåga att vara kreativ, utveckling av nya idéer och beredskap att lära. Karaktären av sociala relationer och arbetsrelationer (SRT) och band håller på att förändras. Den "lag"-formen av arbetsorganisation, som integrerar mänskliga resurser, blir mer efterfrågad. Villkoret för dess höga effektivitet är partnerskap och ömsesidig förståelse mellan deltagarna, bildandet av ett gynnsamt psykologiskt klimat - en slags "noosfär" av kreativitet på arbetsplatsen.
Som svar på kunskapsekonomins utmaningar ställs följande mål upp i arbetsledningssystemet på makronivå:
· ytterligare humanisering och demokratisering:
kontrollsystem,
institutioner och kontraktsformer;
·socialisering:
stärka arbetsgivarens och arbetstagarens sociala ansvar,
utveckling av socialt partnerskap;
· rättsfältskorrigering:
skärpning av den statliga kontrollen och mekanismen för att skydda mänskliga rättigheter på jobbet i det nuvarande skedet, följt av dess försvagning när informella institutionella mekanismer bildas;
förbättring av lagstiftningen i riktning mot rättslig registrering av brådskande och icke-standardiserade sociala relationer och arbetsförhållanden.
STO-utvecklingshanteringsverktyg beror på ett antal faktorer:
situationer i den yttre miljön (i ekonomin som helhet och på denna marknad);
ledningskoncept och utvecklingsstrategi för företaget (organisationen);
arbetsorganisationssystem, särskilt arbetsplatser;
personalpolitik;
arbetsnormer etc.
Specifika mål för utvecklingsledning sätts med hänsyn till budgetrestriktioner och beror på stadiet i organisationens livscykel. De är olika i varje skede.
Man tror att stadierna i en organisations livscykel liknar stadierna för levande organismer, där det finns perioder av ungdom, välstånd och ålderdom. Arten av utvecklingen av organisationer, såväl som andra levande organismer, manifesteras i förhållandet mellan faktorer för flexibilitet och hanterbarhet. Det förändras, vilket påverkar problemens natur i systemet för sociala relationer och arbetsrelationer. En betydande obalans leder till en kritisk massa av "asymmetri", stoppar den naturliga utvecklingen av organisationen, förnyas med hjälp av externa konsulter eller genom intern omstrukturering. "Kontrollerbarhet" i detta sammanhang är identisk med "kontrollerbarhet", "byråkrati" (särskilt i makroaspekten). Om tyngdpunkten i de tidiga stadierna av utvecklingen av en organisation ligger på att stärka kontroll, centralisering och formalisering av reglerna i förvaltningen av bensinstationer, så ligger det i senare skeden på decentralisering, demokratisering och flexibilisering av relationerna mellan deltagare i arbetsprocess. Hantering av utvecklingen av SRT i en organisation bör syfta till att upprätthålla en balans mellan flexibilitet - hanterbarhet (kontrollerbarhet). Förstärkningen av den första eller andra aspekten bestäms av stadiet i organisationens livscykel, med förbehåll för en a priori strävan efter utveckling. Förhållandet mellan "flexibilitet - kontrollerbarhet" STO i olika skeden av organisationens livscykel.
Kapitel 5. Analys av arbetsincitamentens roll i systemet för sociala relationer och arbetsrelationer
Utvecklingen av effektiva lösningar inom området för att stimulera arbetskraft är omöjligt utan en detaljerad analys. Definitionen av mål och mål som tar hänsyn till specifikationerna för en viss organisation (verksamhetsområde, personalens tillstånd, dess professionella specialisering), såväl som valet av forskningsmetoder, vars användning kommer att ge den information som krävs, låter dig bilda den nödvändiga grunden för att analysera motivationssystemet. Nästa steg i studien blir att bedöma huruvida det befintliga motivationssystemet överensstämmer med principerna för effektiv personalledning.
Studien av incitamentssystemet genomförs för att avgöra i vilken utsträckning motiverande aktiviteter bidrar till företagets effektivitet.
Målen för studien av det befintliga motivationssystemet:
analys av personalarbetets resultat och effektivitet;
analys av personalens arbetstillfredsställelse;
analys av företagets motiverande aktivitet.
För att lösa dessa problem används följande grundläggande metoder för att studera motivationssystemet:
analys av organisationens problem;
dokumentanalys;
analys av externa faktorer;
sociologisk undersökning;
observation.
Organisationsproblemanalysbestår för det första i att samla in information om företagets planer och nuvarande arbetsproduktivitet, personalrörelser, och för det andra i att bedöma effekten av dessa indikatorer på företagens resultat. Förekomsten av organisatoriska problem inom motivationsområdet indikeras alltid av:
omsättningsnivån, om dess indikatorer för en tillräckligt lång period (minst sex månader) överstiger 7 - 10 %;
Minskar under den angivna perioden, dynamiken i arbetsproduktiviteten, om denna trend inte är förknippad med säsongsbetonad karaktär av organisationens verksamhet.
Dessutom, om företagets planer är förknippade med förändringar inom själva organisationen, indikerar detta direkt behovet av att förbättra motivationssystemet.
Dokumentanalys.Företagsdokument ger officiell information om alla delar av motivationssystemet. Således avslöjar förordningen om ersättning strukturen för de tillämpade formerna och systemen för materiell ersättning, samt villkoren för att erhålla den för anställda; förordningen om certifiering bestämmer metoderna och förfarandet för att bestämma resultaten och effektiviteten av personalens arbete; interna regelverk innehåller en uppsättning krav (regler) för anställdas beteende, samt en lista över disciplinpåföljder m.m.
Analys av yttre faktorerutförs för att i tid identifiera villkoren för den yttre miljön (arbetsmarknaden, konkurrerande företag, arbetslagstiftning), vilket skapar både gynnsamma förutsättningar för genomförandet av en viss motivationspolitik och komplicerar dess genomförande.
Syftet med en sociologisk undersökning är att studera anställdas inställning till de former och metoder för incitament som används, befintliga ledarstilar, befintliga relationer, som genomförs antingen skriftligt (enkäter) eller muntligt (intervjuer) om förutbestämda ämnen och om relevanta ämnen till dessa ämnen.
Observation består i att studera anställdas reaktion på pågående händelser, inklusive tillämpning eller införande av vissa incitament. Samlingen av problem som anställda möter i sitt arbete gör det möjligt att specificera forskningens inriktning. Till exempel kan anställdas missnöje med chefens ouppmärksamhet på deras förslag indikera närvaron av aktiva prestationsmotiv, vars genomförande är begränsat av den befintliga ledarstilen.
Analys av arbetsresultat och personaleffektivitetär huvuduppgiften, vars lösning tydligt kommer att definiera gränserna och inriktningen för den kommande forskningen. I själva verket, under loppet av en sådan analys, klargörs själva behovet av att förbättra motivationssystemet och dess uppgifter specificeras.
För att analysera resultaten av personalens arbete är det nödvändigt att samla in följande information:
indikatorer som kännetecknar dynamiken i arbetsproduktiviteten (kvantitet, kvalitet, arbetsvillkor);
indikatorer som återspeglar trender i personalomsättning;
företagsplaner som definierar kraven på de viktigaste resultaten av arbete.
Analys av företagsplanerär en nödvändig länk i strukturen för studiet av motivationssystemet. Aktivitetsplanering säkerställer stabiliteten i organisationen. Planerna uttrycker kraven på resultatet (produktiviteten) av personalens arbete under en viss tidsperiod. De utförs om de är baserade på arbetsnormer som tar hänsyn till de anställdas förmåga, inklusive fysiska. Överuppfyllelse av planen kan bara bero på tillämpningen av överdrivna ansträngningar från anställda. Därför, om planerna ständigt implementeras utöver de normativa (planerade) indikatorerna, indikerar detta inte de anställdas otroliga entusiasm, utan eftersläpningen av regelverket från villkoren för en viss produktion (till exempel användningen av av högpresterande utrustning minskar arbetskostnaderna) eller inkonsekvensen av de tillämpade metoderna för materiella incitament med de uppnådda resultaten. Egentligen kan orsakerna till att planerna inte uppfylls vara desamma, förutom de fall då till exempel material inte levererades i tid, utrustningen gick sönder, etc. I varje fall indikerar varje stabilt observerad avvikelse av arbetsresultat från planerade indikatorer ineffektiv användning av personal, såväl som ofullkomlighet i kostnadsstrukturen för dess underhåll.
Utvärderingen av all denna information bör börja med en analys av arbetsproduktiviteten, samtidigt som man tar hänsyn till följande generaliseringar.
Om arbetsproduktiviteten hålls stabilt på nivån för planerade indikatorer, omsättningsnivån inom sex månader inte överstiger 7-10%, och det inte finns några förändringar i företagets verksamhet, är ytterligare forskning inte meningsfull. Eftersom motivationssystemet är balanserat med hänsyn till organisationens mål, d.v.s. de tillämpade formerna och metoderna för stimulering är kopplade både till företagets uppgifter och till de anställdas förväntningar.
Om avvikelser observeras för någon av ovanstående parametrar eller för flera av dem bör en omfattande studie av motivationssystemet utvecklas och planeras.
Analys av arbetsglädje.
Missnöje med arbetet visar sig i låga arbetsresultat, hög personalomsättning, dess instabilitet, hög sjuklighet, brott mot beteendenormer, inklusive säkerhetsregler, och en minskning av arbetsaktiviteten. Dessa indikatorer bör bedömas som en helhet. Till exempel kan hög arbetsproduktivitet mycket väl åtföljas av hög omsättning, och omvänt låg arbetsproduktivitet - låg omsättning. I båda fallen kan man hävda att personalens beteende påverkas av de faktorer i den organisatoriska miljön som är ansvariga för att skapa en normal arbetsatmosfär.
“De faktorer som påverkar bildandet av hög arbetstillfredsställelse inkluderar: materiell ersättning; arbetsvillkor; relationer med ledning och kollegor; Verkets innehåll; Anställningsstatus; framtidsutsikter och möjligheter; garantier och stabilitet.
lön, om den ger förvärv av de förmåner som är nödvändiga för den anställde.
materiella belöningar, om de motsvarar de arbetsinsatser som arbetstagaren tillämpar och av honom accepteras som rättvisa.
bedömning av meriter, som manifesteras i den anställdes individuella förmågor och egenskaper, om den belyser hans prestationer.
professionell utveckling, om den gör det möjligt att utöka individuella arbetsmöjligheter.
Alla dessa faktorer bör endast beaktas i kombination, eftersom uteslutningen av minst en av studiestrukturen leder till en förvrängning av analysresultaten. Till exempel, utan att ta hänsyn till faktorerna för professionell självförverkligande (innehåll, status, utveckling), kan man få data som indikerar hög arbetstillfredsställelse hos personalen. Men i verkligheten kommer dessa uppgifter bara att visa att vissa kategorier av anställda, och som regel de mest talrika i personalstrukturen, är helt nöjda med ersättningsnivån, vilket förklarar deras lojalitet mot organisationen. Därför, när man genomför en studie av tillfredsställelse med arbetet hos anställda i ett företag, är de viktigaste, generaliserande aspekterna, med hänsyn till inflytandet på den anställdes motivationssfär av alla dessa faktorer i den organisatoriska miljön, materiell tillfredsställelse, psykologisk komfort och tillfredsställelse med arbetsförhållandena.
Nöjd med lönerna.
Materiell tillfredsställelse kännetecknar graden av efterlevnad av medarbetarens förväntningar på löner. Denna komponent av arbetstillfredsställelse bildas i systemet för individuell bedömning av en anställds inkomstbelopp beroende på nivån på hans anspråk genom att jämföra dess värde med lönen för andra anställda, inklusive de i andra organisationer, samt genom att jämföra erforderliga arbetsinsatser och ersättning. Med andra ord är den anställde nöjd med lönen om den ger förvärvet av de varor han behöver och om materiella belöningar av honom uppfattas som rättvisa. De utvärderar: graden av tillfredsställelse med ersättningsbeloppet (allmän tillfredsställelse), förhållandet mellan dess delar (grundlön och flexibla betalningar), tillfredsställelse med utnämningsförfarandet och beloppet av bonusbetalningar.
Psykologisk komfortberor på hur medarbetaren utvärderar kvaliteten på mellanmänskliga relationer, hans position i företaget, innehållet i hans arbete, möjligheter till professionell utveckling och tillväxt samt hans inställning till organisationen som helhet. Om en anställd inte ständigt upplever negativa känslor i förhållande till kollegor, är en chef nöjd med sin position och bedömningen av resultatet av sitt arbete, trivs med sin verksamhet, har en positiv inställning till organisationen och föreställer sig realistiskt sin framtid i den. , då kan det hävdas att han är i ett tillstånd av psykologisk komfort. Naturligtvis, i det verkliga livet, uppstår situationer då och då som för en anställd ut ur detta tillstånd - konflikter, meningsskiljaktigheter, motsägelser, svårigheter att utföra vissa arbetsuppgifter, brist på utbildning eller ett hinder för dess genomförande. Om sådana situationer ständigt skapar spänningar i arbetsmiljön leder detta till ihållande psykiskt obehag. För att bedöma den personliga komponenten av arbetstillfredsställelse används därför kriterier som konfliktnivån i teamet, möjligheten att höja de anställdas status (utbildning, befordran) och anställdas lojalitet till organisationen.
Nöjd med arbetsförhållandena.
Arbetsförhållandena är en viktig faktor för arbetsglädje. Arbetsmiljöns tillstånd (arbetsplats, utrustning, teknik, verktyg, material, kommunikation, externa relationer), tillgång på resurser (material, information), arbetsschema (arbets- och vilolägen) bedöms av den anställde i termer av bekvämlighet, fysisk komfort, säkerhet i arbetsprocessen allt nödvändigt. Missnöje med arbetsförhållandena uppstår om de skadar en anställds hälsa eller utgör ett hot mot livet (defekt utrustning), stör det normala arbetet (stillestånd, brist på nödvändigt material och utrustning), inte ger möjlighet att återställa fysisk kondition (för korta pauser eller deras frånvaro, godtyckliga arbetstider, övertidstimmar). Utvärdera: säkerheten i arbetsprocessen, säkerhet, komfort, reglering.
Genom att utföra alla ovanstående analyser bidrar alltså till möjligheten att presentera en bild av arbetsstimulans roll i systemet för sociala relationer och arbetsrelationer.
Slutsats
Omärkligt för ett oerfaret öga, processen att förlora en anställds intresse för arbetet, hans passivitet ger så påtagliga resultat som personalomsättning, chefen upptäcker plötsligt att han måste fördjupa sig i alla detaljer i alla företag som utförs av underordnade, som i sin tur , visa inte det minsta initiativ. Organisationens effektivitet faller.
För att förhindra förlust av potentiella vinster måste chefen uppnå maximal avkastning från sina underordnade. För att effektivt hantera en så dyr resurs som människor, måste chefen lyfta fram vissa parametrar för det arbete som tilldelas underordnade, genom att ändra vilket han kan påverka utövarnas psykologiska tillstånd och därigenom motivera eller demotivera dem.
Generellt sett är stimulering ett begrepp som används för att förklara sekvensen av beteendehandlingar som syftar till ett specifikt mål, vilket kan variera beroende på olika omständigheter och situationer. Begreppet "stimulus" inkluderar ögonblick av aktivering, hantering och implementering av målmedvetet mänskligt beteende. Med hjälp av stimulering kan du svara på frågan: varför agerar denna person på detta sätt och inte på annat sätt.
Under författandet av kursarbetet genomfördes alla uppgifter.
I synnerhet övervägdes de teoretiska och metodologiska grunderna för studiet av personalincitament, metoder, system och deras typer av arbetsincitament studerades, sociala relationer och arbetsrelationer övervägdes och en analys gjordes av arbetsincitamentens roll i systemet. sociala relationer och arbetsförhållanden.
Därmed uppnåddes målen för kursarbetet och sociologisk forskning.
Utsikterna för ytterligare arbete med ämnet ligger i sökandet efter de mest avancerade modellerna för arbetsincitament för personal, samt att identifiera sätt att skapa de mest bekväma arbetsförhållandena, både för anställda i organisationen och för dess ledare, baserat på ömsesidigt förtroende och respekt.
"Så kan man sammanfattningsvis notera att varje ledare, om han vill uppnå effektiva prestationer för sina underordnade, inte får glömma incitamenten för dem att arbeta. Traditionellt tror man att när en anställd får betalt för sitt arbete, då borde han vara nöjd. Vid dålig inställning till officiella uppgifter kan han få sparken. Så han har incitament. En sådan felaktig tanke bör inte tillåtas.”
Nästan alla har sin egen syn på hur man kan förbättra sitt arbete. Förlita sig på det intresserade stödet från ledningen, utan rädsla för sanktioner, bör arbetet organiseras så att den anställde inte förlorar lusten att förverkliga sina planer.
Varje person strävar efter framgång. Framgång är de uppnådda målen, för uppnåendet av vilka medarbetaren har ansträngt sig. Framgång utan erkännande leder till besvikelse, dödar initiativ. Detta kommer inte att hända om chefen har nödvändiga kunskaper inom området för att stimulera personalens arbete och framgångsrikt tillämpar dem i praktiken.
Bibliografi
1. Ryska federationens arbetslag av 30 december 2001 N 197-FZ
Armstrong M, Stevens T. Pay. En praktisk guide för att bygga ett optimalt system för ersättning och ersättning till personal. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 sid.
3. Genkin BM Ekonomi och arbetssociologi: lärobok. för universitetsstudenter som studerar ekonomi. specialist. B.M. Genkin. - 5:e uppl., tillägg. - M.: Norma, 2011. - 402 sid.
Egorshin, A. P. Livskvalitet för befolkningen i regionen A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Befolkning. - 2010. - N 1. - Bibliografi: sid. 27 (3 titlar) . Ill.: grafer, tabeller.
Zhulina E. G. Sociala faktorer i bildandet av arbetslivets kvalitet / E. G. Zhulina // Citizen and Law. - 2008. - N 5. - Bibliografi. fotnoter
6. Ivanova S. 50 tips för icke-materiell motivation. - M.: Alpina Publisher, - 2012. - 238 sid.
Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Bildande av ett företag inom ramen för en organisations livscykel // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.
Loylova I.V. Hur man "dödar" anställdas motivation // personalledning. - 2013. - Nr 11 (141).
9. Mazaeva N. Arbetslivets kvalitet är en viktig komponent i personalledning / N. Mazaeva // Problem med teori och praktik för ledning. - 2004. - N 3.
Makhmutova A. Fortbildning och kvaliteten på ungdomsarbetslivet / Makhmutova A. // Människor och arbete. - 2009. - N 1.
Mikhailov A. Arbetsvillkor som en del av arbetslivets kvalitet / Mikhailov A. // Människan och arbetet. - 2010. - N 2. - Bibliografi. fotnoter
12. Nelson B. "1001 sätt att motivera en anställd." Moskva: OOO I. D. Williams, 2011.
Protasov V.F. Obalans mellan "stimulans" och "morot" // Personalledning. - 2006. - Nr 21 (151).
14. Raizberg B. A. Fundamentals of Economics: lärobok. bidrag / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 sid.
15. Whiteley F. "Motivation". Ed. Williams, 2010.
16. Khavricheva E. Ta betalt för ett bra jobb. Icke-ekonomiska incitament för personal i småföretag / / "Personal. Personalhantering" - 2007 - Nr 5.
17. Tsygankov V. Arbetslivskvalitet. Vilken modell väljer Ryssland? / Vladimir Tsygankov // Människan och arbetet. - 2010. - N 9.
Tsygankov V. Om frågan om att bedöma arbetslivets kvalitet / Vladimir Tsygankov // Man and Labour. - 2009. - N 2.
Shapiro S.A. Grunderna för arbetsmotivation: lärobok. - M. : KNORUS, 2011.
Webbplatser som används:
1. Ordbok http://vslovare.ru/slovo/stimul
2. Ekonomisk ordbok
Http://www.rb.ru - företagsportal "Ryskt företag"
4. http://www.money.cnn.com - tjänst från CNN, Fortune & Money
Handledning
Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?
Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.
Den ekonomiska funktionen att stimulera arbetskraften tar sig uttryck i att den bidrar till en ökad effektivitet i produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten.
Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt socialt klimat i samhället. Det är viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet.
Den sociala funktionen tillhandahålls av bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, förutbestämd av arbetets organisation och stimulans i samhället.
För närvarande särskiljs följande principer för stimulering.
Tillgänglighet. Varje incitament bör vara tillgängligt för alla anställda, och incitamentsvillkoren bör vara demokratiska och begripliga för all personal.
Uppfattbarhet. Praxis visar att det finns en viss tröskel för incitamentets effektivitet. Det skiljer sig markant i olika länder och regioner. Detta måste beaktas vid bestämning av den nedre stimulitröskeln.
Gradalitet. Materiella incitament är föremål för ständig förändring uppåt. Detta måste beaktas i praktiken. När väl en kraftigt uppblåst ersättning, sedan inte bekräftad, kommer att påverka den anställdes motivation negativt i samband med förväntan om ökad ersättning och uppkomsten av en ny lägre incitamentströskel.
Differentiering. Det innebär ett individuellt förhållningssätt för att stimulera olika lager och grupper av arbetare.
Flexibilitet och effektivitet. De manifesteras i den ständiga översynen av incitament beroende på förändringar i organisationens interna och externa miljö.
Komplexitet innebär enheten av moraliska och materiella, kollektiva och individuella incitament. Deras värde beror på systemet för tillvägagångssätt för personalhantering, företagets erfarenhet och traditioner. Komplexitet innebär också närvaron av anti-stimuli.
Väsentliga incitament kan villkorligt delas in i monetära och icke-monetära. De förra inkluderar löner, bonusar, förmåner, betalning för vanliga semester, sjukskrivningar. Den andra inkluderar kuponger, studieavgifter etc. Icke-materiella incitament inkluderar arbetets prestige, uppmärksamhet på människor, förmånliga anställningsvillkor, offentligt erkännande, daglig kommunikation mellan ledning och anställda i en informell miljö, anställdas deltagande i ledningen, förvaltningens uppmärksamma inställning till produktionen och personliga problem med anställda och hjälp med att lösa dem. I allmänhet är de indelade i tre stora grupper: social, moralisk, kreativ.
Icke-materiella incitament omfattar allt som bidrar till att stärka känslan av självkänsla (bilaga 8).
I arbetsincitamentssystemet ingår också olika former av materiella straff. Dessa inkluderar fråntagande, helt eller delvis, av bonus eller andra tilläggsbetalningar till lönerna; återvinning från arbetstagaren av skada som åsamkats arbetsgivaren; vägran att tillhandahålla hela eller delar av de materiella förmåner som vanligtvis tillhandahålls arbetstagaren.
Formerna för icke-materiell bestraffning inkluderar en minskning av den sociala statusen för en anställd i ett team (berövande av hederstitlar, avlägsnande från utförda funktioner etc.), övergång till en lägre position, disciplinära sanktioner, tillfälligt fråntagande av en eller fler förmåner.
Sålunda innebär stimuleringen av arbetskraft skapandet av förhållanden under vilka aktiv arbetsverksamhet, som ger vissa, förutbestämda resultat, blir en nödvändig och tillräcklig förutsättning för att tillgodose den anställdes betydande och socialt bestämda behov, som bildar hans arbetsmotiv. För närvarande används följande incitamentssystem i praktiken av ryska och utländska företag (se bilaga 4)
Grunden för det moderna tillvägagångssättet för att stimulera personalens arbetsaktivitet är ett tillvägagångssätt som bygger på övergången från positionen för personalledning till positionen för personalledning. Genom att erkänna mänskliga resurser som företagets mest värdefulla och unika resurs, har personalhanteringssystemet tagit positionen som ekonomisk genomförbarhet för att underhålla, utveckla och förbättra denna resurs. Tack vare detta tillvägagångssätt har studiet och utvecklingen av den anställdes motivationssfär och systemet för att stimulera hans arbetsaktivitet blivit en av de viktigaste aspekterna av personalledningstjänster och en nödvändig förutsättning för en effektiv drift av organisationen. Incitamenten för anställda i organisationen påverkas direkt av effektiviteten i personalförvaltningen, arbetsförhållandena, arbetets organisation och ersättningssystemet.
I en marknadsekonomi, i förhållandet mellan den anställde och företaget, intas den centrala platsen av helheten av alla typer av ersättningar som tillhandahålls av företaget. Samtidigt förstås ersättning som allt som är värdefullt för arbetstagaren eller kan verka värdefullt för honom.
Klassificeringen av former för ersättning till personal är viktig för alla aspekter av arbetsrelationer. Den kan användas av arbetsgivaren för att genomföra sina chefsfunktioner för att påverka personalen. För en anställd gör kunskap om ersättningsformerna det möjligt att fatta beslut vid val av arbetsplats; jämför din nuvarande inkomst med framtiden för att förverkliga dina materiella, sociala och andliga behov, känna till normerna för ditt ansvar gentemot arbetsgivaren och ändra ditt arbetsbeteende. En analys av essensen av ersättning som ett element i processen för arbetsmotivation gör att vi kan klassificera den enligt ersättningskällan i förhållandet "yttre miljö - personlighet". Det finns två typer av belöning: extern och intern.
Externa belöningar är former av påverkan på de anställdas produktionsbeteende som används av organisationen. De kan klassificeras:
Enligt uttrycksformen - påtagligt och immateriellt (tack, diplom);
Efter måttenheter - monetära och naturliga;
Enligt metoden för mottagande av en anställd - direkt (löner) och indirekt (sociala betalningar och förmåner, gåvor);
Enligt betalningsvillkor - löpande (lön), engångsersättning (årlig ersättning, ersättning för utförandet av särskilt viktiga uppgifter), periodisk (bonusar)
Av effekternas varaktighet - på kort och lång sikt;
Genom obligatoriska betalningar - obligatoriska löner, semesterersättning, sjukskrivning, etc.) och valfria (ytterligare förmåner);
Genom organisatoriska och juridiska former - i enlighet med Ryska federationens arbetskod, lokala bestämmelser, kollektivavtal och avtal;
Enligt mottagningskällorna - stat eller företag.
Intern belöning är ett psykologiskt tillstånd hos individen, bestämt av känslan av tillfredsställelse från arbetet, innehållet i arbetet, betydelsen av det utförda arbetet. Formerna för inflytande på intern ersättning inkluderar: involvering av personal i beslutsfattande, ge större ansvar; handlingsfrihet och auktoritet; möjlighet till karriärtillväxt; olika aktiviteter.
Ersättningens roll och plats i personalledningssystemet framgår av bilaga 4. Ersättningens storlek beror på den rådande ägarformen i den sociala produktionen, samhällsekonomins utvecklingsnivå, den statliga politiken för att säkerställa minimilönen, landets nationalförmögenhet m.m.
Processen för att fastställa en anställds materiella ersättning bör å ena sidan ta hänsyn till den anställdes aktivitet, å andra sidan motivera honom att uppnå önskad aktivitetsnivå.
Även om ekonomisk belöning spelar en grundläggande roll för motivation, utan att ta hänsyn till andra faktorer, uppnår den inte sina mål. Det måste kombineras med sociopsykologiska och organisatoriskt-administrativa faktorer: erkännande av teamet, deltagande i ledningsbeslut, makt, privilegier, intressant arbete, befordran m.m.
Materiell motivation betraktas som ett sätt att tillfredsställa inte bara fysiologiska behov, utan också behovet av säkerhet. Storleken på ersättningen kan ses som en återspegling av graden av respekt och nivån på befattningen. Om ökningen av ersättningen återspeglar den anställdes förtjänster, är detta en indikator på den höga uppskattningen av den anställde genom ledning, prestige och speciell status.
Det huvudsakliga värdet av ersättningssystemet är att stimulera de anställdas produktionsbeteende, att stimulera produktionsbeteendet för företagets anställda, styra det att uppnå sina strategiska mål. De där. koppla samman anställdas materiella intressen med organisationens strategiska mål. Denna nyckelbestämmelse definierar följande mål för belöningssystemet.
Attrahera personal till organisationen. I denna mening bör ersättningssystemet vara konkurrenskraftigt i förhållande till den kategori av anställda som organisationen efterfrågar.
Att behålla anställda i organisationen. När ersättningen i en organisation inte stämmer överens med vad arbetsmarknaden erbjuder kan de anställda börja lämna den. För att undvika denna situation måste chefer säkerställa ersättningssystemets konkurrenskraft. För att göra detta är det nödvändigt att uppnå följande mål.
Stimulering av produktionsbeteende. Ersättningen bör inrikta de anställda på de åtgärder som är nödvändiga för att organisationen ska fungera framgångsrikt. Produktivitet, kreativitet, erfarenhet, engagemang för organisationen bör uppmuntras genom ett belöningssystem.
Att kontrollera arbetskostnaderna. Ett genomtänkt ersättningssystem gör att en organisation kan kontrollera arbetskostnaderna samtidigt som man säkerställer att rätt personer finns tillgängliga.
Effektivitet och enkelhet. Ersättningssystemet bör vara tydligt för varje anställd i organisationen (annars kan det orsaka en otillräcklig reaktion från personalen och leda till felaktiga handlingar som det är avsett att stimulera), och inte heller kräva betydande materiella resurser för att säkerställa dess funktion.
Överensstämmelse med lagkrav. I alla länder regleras lönerna till anställda i viss mån av statlig lagstiftning, utan att bortse från det som kan leda till rättsliga och administrativa sanktioner mot organisationen.
Ovanstående mål för ersättningssystemet kan till viss del motsäga varandra, så organisationens ledning måste hitta det optimala förhållandet mellan dem när man skapar och hanterar detta system. Så vid tidpunkten för skapandet av en ny organisation offras uppgiften att minimera arbetskostnaderna vanligtvis för uppgiften att attrahera kvalificerad personal. Under tider av ekonomiska svårigheter skjuter företag ofta upp nyanställningar och fokuserar på att minska personalkostnaderna.
Det huvudsakliga syftet med personalersättningar är således att säkerställa genomförandet av organisationens strategiska mål genom att attrahera, behålla och stimulera personal.
Ersättning - regelbundet erhållen ersättning för tillverkade produkter eller tillhandahållna tjänster, inklusive betalning för semester, helgdagar och andra obearbetade timmar. Denna kontanta inkomstpost omfattar därutöver incitamentsersättningar och bidrag, ersättningsutbetalningar relaterade till arbetssättet och arbetsförhållandena samt ersättningar för mat, bostad, drivmedel, som är av regelbunden karaktär. Ersättning är alltså ett vidare begrepp än löner.
Därför avser löner den externa ersättningen till den anställde, huvudsakligen kontant, som betalas av organisationen för utfört arbete. Det vill säga att lönerna syftar till att belöna personalen för utfört arbete (tjänster) och till att motivera dem att uppnå önskad nivå av arbetsproduktivitet.
De ersättningssystem som är verksamma i Ryssland och andra länder med marknadsekonomi, som ett av delarna, tillhandahåller betalning av ytterligare betalningar och ersättningar. Bidragen är avsedda att tjäna som en kompensation eller incitament i samband med de relativt konstanta faktorerna arbetskraft och produktion, relativt stabila egenskaper hos yrkesexamensnivån och affärsmässiga egenskaper. Tilläggsavgifter är avsedda att kompensera för påverkan på den anställde av varierande faktorer i organisationen av arbete och produktion, samt att stimulera höga prestationer över standard i arbetet.
Alla typer av tilläggsersättningar och bidrag kan delas in i två stora grupper: kompenserande och incitament. Kompensationstillägg och traktamenten är i sin tur också indelade i två stora grupper. För det första handlar det om tilläggsersättningar och bidrag som inte har begränsningar för verksamhetsområden. Vanligtvis är de obligatoriska för företag av alla former av ägande. Det är tilläggsersättningar för arbete på helger och helgdagar, för minderåriga arbetstagare på grund av minskning av deras arbetsdag etc. För det andra tillämpades ytterligare ersättningar och bidrag inom vissa områden av arbetstillämpning. För det mesta är de också obligatoriska, men du kan själv komma överens om storleken med arbetsgivaren. Dessa typer av ersättningsutbetalningar har en begränsad omfattning. Vissa av dem är etablerade för att kompensera för merarbete som inte är relaterat till den anställdes huvudfunktioner (till exempel måste den anställde utföra en chefs funktioner, men är inte befriad från huvudjobbet). Andra typer av bidrag omfattar ett område med ogynnsamma arbetsförhållanden eller beror på det utförda arbetets speciella karaktär. Företag, som sätter tillägg och ersättningar, har möjlighet att ta hänsyn till alla funktioner i arbetet inom vissa arbetsområden. Tilläggsutbetalningar av kompensationskaraktär relaterade till arbetsförhållanden och nattarbete är den mest massiva typen av ersättningsutbetalningar. För närvarande har organisationer fått fullständigt oberoende, både när det gäller att fastställa storleken på dessa betalningar och formerna för ersättning.
Incitamenten inkluderar ytterligare ersättningar och ersättningar som syftar till att stärka de anställdas materiella intresse av att förbättra produktionsresultaten: ersättningar för yrkesskicklighet, för att utföra särskilt viktigt arbete, för tjänstgöringstid, etc. Incitamentsbetalningar bestäms av företaget självständigt inom de tillgängliga medlen. Beloppen och villkoren för dessa betalningar bestäms i kollektivavtal.
De viktigaste typerna av obligatoriska tilläggsavgifter och ersättningar är listade i Ryska federationens arbetslag, reglerande dokument från den ryska regeringen.
En organisation kan inte rekrytera och behålla en arbetskraft om den inte betalar konkurrenskraftiga priser och har en löneskala som uppmuntrar människor att arbeta på en viss plats. För att göra en sådan jämförelse används ofta begreppet medellöner. Enligt artikel 139 i arbetslagstiftningen baseras beräkningen av den genomsnittliga lönen för alla typer av arbete på den lön som han faktiskt har tillkommit och den tid han faktiskt arbetade under de tolv månaderna före betalningstillfället. I kollektivavtalet kan även föreskrivas andra perioder för beräkning av medellönen, om detta inte försämrar arbetstagarnas ställning.
Lönefonden utgörs av lönefonden med den ersättning som ges till anställda i enlighet med kvantiteten och kvaliteten på deras arbete, samt ersättning relaterad till arbetsvillkoren. Det inkluderar
Upplupna ersättningsbelopp i kontanter och in natura för arbetade och obearbetade timmar,
Ersättningar relaterade till arbetssätt och arbetsförhållanden,
Incitamentbonusar och bonusar
Bonusar, engångsutbetalningar,
Systematisk betalning för mat, bostad och drivmedel.
Anställda är främst intresserade av monetär ersättning för sina arbetskostnader, vilket gör att de kan säkerställa en normal reproduktion av arbetskraften och deras familjer. Ekonomiskt framgångsrika företag i Ryssland har börjat använda ytterligare former av personalersättning, som ofta blir avgörande vid val av arbetsplats och intryck av den. Dessa inkluderar ytterligare sociala förmåner och betalningar, såväl som icke-materiella typer av ersättningar som inte är direkt relaterade till löner, men som ökar deras motivation och engagemang för företaget, ger dem intern tillfredsställelse med själva arbetet: förmåner relaterade till arbetsschemat , företagshelger osv.
Som tidigare nämnts spelar ersättning till anställda en viktig roll för att attrahera, motivera och behålla de anställda den behöver i en organisation. Samtidigt kan ersättningar ha en dubbel effekt på medarbetarna – motiverande och demotiverande.
Orsakerna till personalens negativa inställning till det nuvarande ersättningssystemet i organisationen:
Arbetsproduktivitetsnormer sätts orättvist;
Belöningssystemet ökar produktionstakten utan att höja lönerna;
Belöningssystemet kräver mer avkastning än vad den normala arbetsintensiteten ger under arbetsdagen;
Belöningssystemet skapar osund konkurrens bland anställda;
Tillväxten av arbetsproduktiviteten leder till en minskning av antalet jobb;
Ökningen av lönerna är en konsekvens av införandet av strängare normer;
Löneberäkningsformler är komplexa och svåra att förstå;
Inkomsterna fluktuerar, vilket gör det svårt att planera arbetarnas familjebudget;
Istället för att höja lönerna används ett system med icke-materiella ersättningar;
Belöningssystemet skapar friktion mellan medarbetare och ledning.
Former av protester mot ”låg” ersättning kan ta formen av sabotage av arbetsprocessen, minskade ansträngningar att utföra arbete, uppsägningar eller ökad frånvaro.
Därför, om belöningssystemet är felaktigt konstruerat eller felaktigt adresserat, kommer de uppgifter som tilldelats organisationen inte att uppfyllas.
Ett effektivt belöningssystem stimulerar de anställdas prestationer, styr deras aktiviteter i rätt riktning för organisationen och ökar effektiviteten i användningen av mänskliga resurser. Sålunda har övergången av bygg- och installationsförtroendet från systemet med tjänstelöner till brigadformen av ersättning, där det för varje projekt inrättas en lönefond, som brigaden får vid avslutat arbete, har lett till en betydande ökning av arbetsproduktiviteten.
Som redan nämnts kallas allt som kan erbjudas inom ramen för motivationssystemet som incitament till arbete och är av värde för medarbetaren extern belöning. För det första handlar det om löner, olika utbetalningar, bonusar, sociala förmåner m.m. Denna ersättning är utformad för att kompensera den anställde för kostnaderna för hans arbete i produktionsprocessen, så det kallas kompensationspaketet. Ersättningspolicy - detta är systemet med externa belöningar till en anställd för resultaten av hans arbete i organisationen.
I enlighet med Ryska federationens arbetslagstiftning förstås kompensationer som kontanta betalningar som upprättats för att ersätta anställda för kostnader i samband med utförandet av deras arbetsuppgifter. Samtidigt särskiljs direkta och indirekta ersättningar. Direkt ersättning förstås som löpande betalningar relaterade till arbetade timmar eller mängden arbete som utförts i kontanter eller icke-kontant form, samt betalningar in natura som har en regelbunden inverkan på de anställdas produktionsbeteende. Dessa inkluderar: grundlön, alla typer av bonusar, engångsincitament, incitamentsbonusar.
Den särskilda vikt som för närvarande tillmäts icke-finansiella belöningar har lett till att de har tilldelats en särskild tilldelning, även om detta är obestridligt. I bilaga 6 presenteras de som en form av extern ersättning, eftersom skapat av organisationen, men samtidigt fungera som en länk mellan externa och interna belöningar.
Implementering av ersättningspolicyn sker genom utveckling och implementering av ersättningspaketet. Ersättningspaket - alla former av extern ersättning av personal. Dessa inkluderar direkta och indirekta ersättningar, som inkluderar grundlöner, alla typer av bonusar, engångsincitament, ersättningar, tilläggsbetalningar, garantier och ersättningar enligt Ryska federationens arbetslagstiftning, sociala betalningar och förmåner, ytterligare betalningar från arbetsgivarens vinst, icke-finansiella belöningar .
Den centrala frågan för kompensationshantering är att bestämma lönebeloppet för var och en av de anställda i företaget. Den traditionella algoritmen för att lösa detta problem kan representeras enligt följande:
Beskrivning av jobb
Arbetsklassificering
Arbetsmarknadsanalys
Att bestämma priset på en arbetsplats
Löner
Effektiviteten av ersättningssystemets påverkan är vanligtvis lätt att identifiera med hjälp av sociologiska undersökningar och tester, samtal och andra sociologiska och psykologiska verktyg. Samtidigt bör man komma ihåg att en person vänjer sig vid storleken på sin lön redan om 3-4 månader och till andra motivatorer i genomsnitt per år. I detta avseende är det nödvändigt att diversifiera formerna för ytterligare belöningar för att öka effektiviteten i motiverande arbete.
Samtidigt är det nödvändigt att systemet för beräkning av ersättningspaketet är tydligt för arbetstagaren, han måste vara medveten om vad han får sin ersättning för och hur den kan höjas. Men motiven för vilka en person kom att arbeta styr vanligtvis dåligt hans beteende när han redan arbetar. Under de senaste åren har arbetare bytt jobb inte bara på grund av inkomsternas storlek, utan i de flesta fall på grund av bristen på ett långsiktigt perspektiv. Och detta vittnar om utsikterna för utvecklingen av sociala faktorer i företagens organisationskulturer som mest överensstämmer med just dessa motiv hos personalen.
Uppenbarligen har hur en organisation belönar sina anställda mycket att göra med dess framgång, så kompensationshantering är ett strategiskt viktigt område för organisationsstyrning. Samtidigt är ersättningar, som direkt påverkar de anställdas materiella intressen, ett extremt känsligt område där kostnaden för ett misstag är extremt hög. Felaktiga beslut kan leda till smärtsamma konsekvenser i form av demotivering av anställda, stagnation eller minskad arbetsproduktivitet, hög omsättning. I detta avseende bör alla förändringar på detta område vara väl genomtänkta och genomföras i enlighet med detta.
Huvudsyftet med ersättningssystemet är att säkerställa genomförandet av organisationens strategiska mål genom att attrahera, behålla och stimulera personal. Därför är en nödvändig förutsättning för att skapa ett effektivt ersättningssystem definitionen av företagets strategiska mål och egenskaperna hos den personal som krävs för att uppnå dem. Sedan, från den uppsättning kompensationssystem som finns idag, måste du välja de som orienterar medarbetarna för att uppnå organisatoriska mål och är förenliga med dess organisationskultur.
Utöver grundlönen spelas en viktig roll i systemet för motivation av de anställdas arbetsaktivitet av systemet med extra ersättning till personal. Det möjliggör den största individualiseringen av arbetet, med hänsyn till ett stort antal faktorer, inklusive de som beror på den anställdes kompetens och aktivitet. I olika organisationer är systemet med tilläggsersättning uppbyggt olika. Detta beror på vissa faktorer:
Funktioner i företagets strategi och kompensationspolicy;
Allmänt ekonomiskt marknadsläge i landet;
Detaljerna för företagets verksamhet, som involverar särskilda typer av extra ersättning till personal;
Funktionerna i det grundläggande ersättningssystemet, som vanligtvis överlagras på tilläggsersättningssystemet.
Systemet med tilläggsersättning inkluderar:
1) ett löneökningsprogram, incitamentsbonusar och tillägg, indirekt ersättning, engångsbelopp;
2) bonussystem;
3) socialt paket - sociala betalningar, förmåner och sociala program.
Löneökningsprogrammet baseras på en årlig utvärdering eller utvärdering av de anställdas prestationer. Således motiveras mer och mer fullständigt avslöjande av den anställdes arbetspotential.
Bonusar är en materiell motivator som bygger på företagets uppdrag, dess långsiktiga och kortsiktiga mål. En bonus är en ersättning som utbetalas utöver lön för resultat som överstiger arbetsnormen. Prisets socioekonomiska roll är att stimulera kvantiteten och kvaliteten på produkter (tjänster). Men inte på varje arbetsplats kan en anställd direkt påverka mängden tjänster eller varor som produceras och deras kvalitet. Det är dock här som den huvudsakliga potentialen för arbetsproduktivitetstillväxt fokuseras. Det är på dessa arbetsplatser som den personal som produktionseffektiviteten beror på är anställd.
I varje utvecklingsstadium bestämmer företaget specifika mål för att uppnå vilka bonusar som riktas.
Det finns en individuell bonus, som hyllar enskilda anställdas roll, och en kollektiv bonus, som syftar till att motivera vissa sociala grupper.
De allmänna principerna för bonus är ersättning för alla, även de minsta framgångar, aktualitet, potentiell obegränsad storlek på bonusen, regelbunden översyn av bonuskriterier i samband med förändringar i organisationens villkor och dess ekonomiska situation.
För att bonusen ska spela rollen som en effektiv motiverande faktor måste dess värde vara minst 30 % av huvudlönen. Modern praxis visar att värdet av bonusen på den lägsta nivån av ledning kan nå 40% och på toppen - 50%.
Bonussystemet är en uppsättning arbetsincitament som interagerar med varandra och bildar en holistisk procedur för att betala ut bonusar. Den innehåller sex huvudelement:
1) Bonusindikatorer.
2) Källa till bonusar.
3) Bonusskala.
4) Cirkel av bonusar.
5) Storleken på bonusavdraget.
6) Villkor för bonusen.
Grunderna för bonusar är att spara resurser, öka försäljningsvolymer och vinster, sänka kostnader, förbättra kvaliteten, olika typer av vetenskapliga landvinningar, framgångsrikt arbete med att implementera förebyggande exceptionella tjänster till organisationen.
Den extra bonusen har inte bara ekonomisk, utan också moralisk och psykologisk betydelse: den förvärrar viljan att tjäna mer pengar, att bli ledande inom sitt område.
En ny riktning i bonusar för ryska organisationer är bonusprogram.
Bonus - premie från vinst efter föregående års resultat. Det kan vara årlig, halvår, jul, nyår. Dessa program är till stor del baserade på ledningens subjektiva uppfattning, vem och i vilken mängd som ska belönas. Anställda vet inte i detalj vad de måste göra för att få ersättning och hur mycket de kommer att belönas. Det finns ingen objektiv bedömning av ersättningsunderlaget och det är inte garanterat. Vissa program, som Månadens anställd, har ett element av överraskning.
Idén med bonusprogrammet är baserad på principen att stimulera den erforderliga modellen för anställdas beteende som speglar företagets värderingar och erkänns av det, även om idén om att styra den anställdes beteende för att uppnå företagets mål är inte uttryckligen uttryckta.
Många bonusprogram stimulerar en känsla av lojalitet, att tillhöra företaget. Ur denna synvinkel fungerar de som en del av kommunikationen. Fördelen med dessa program är deras flexibilitet, eftersom kriterierna för utdelning av bonusar lätt kan ändras.
Men bonussystem har ett antal nackdelar:
Förhållandet mellan ersättning och anställdas arbete kan vara svagt, vilket minskar personalens motivation;
Bonusprogram är ganska dyra, eftersom. budgeten för deras betalningar fastställs i förväg i början av budgetåret;
Anställda kan bli "skyldiga" att betala bonusar;
I avsaknad av tydliga kriterier kan konflikter uppstå.
För närvarande ger artikel 144 i den ryska federationens arbetslag företaget rätt att självständigt bestämma typerna och beloppen av bonusar i överenskommelse med det relevanta representativa organet för anställda eller upprätta dem i ett kollektivavtal.
Under moderna förhållanden, som praxis visar, är det absolut inte tillräckligt att använda incitament för att arbeta enbart för att tillgodose behoven av mat, bostäder och kläder. Dessa behov på en tillräckligt hög nivå av tillfredsställelse upphör att vara av största vikt för medarbetaren och blir något som tas för givet. En speciell roll börjar spela organisationens sociala delsystem, som inkluderar en uppsättning intergrupps- och mellanmänskliga relationer som utvecklas i samband med arbetsaktivitet. I alla organisationer är sådana komponenter av den sociala strukturen som klass, kön och ålder, etniska, regionala, yrkesmässiga och andra sociala grupper representerade. Närvaron av gemensamma intressen och målinriktningar tillåter grupper att utveckla sociala normer för beteende och regleringsmekanismer. I detta avseende kan grupper fungera som ett medel för social kontroll och påverka arbetarnas beteende. De fixar vissa inriktningar, inspirerar attityder, påverkar beteendets motivation. Ledningens uppgift är å ena sidan att optimalt kombinera människor med olika egenskaper och egenskaper i arbetsstyrkan, och å andra sidan att välja en ledare vars egenskaper skulle motsvara egenskaperna hos detta team och målen för den företagets utveckling. För ett framgångsrikt genomförande av dessa uppgifter för en chef är det nödvändigt att studera följande behov: sociala behov (i kommunikation), tillgivenhet, framgång, nationell stolthet, auktoritet, självbekräftelse, etc. Dessa behov avslöjas inom följande huvudområden för social motivation:
Tillhandahållande av arbete enligt böjelser, intressen och yrkesutbildning;
Snabb officiell och professionell tillväxt;
Att känna förtroende för din framtid;
Kreativ atmosfär som ger möjlighet till självuttryck i arbetet;
Öka det demokratiska ledarskapet;
Upprätthålla arbetarnas hälsa;
Möjligheter till utbildning och karriäravancemang;
Lika möjligheter till rekrytering och karriäravancemang;
Deltagande i förvaltningen;
Skapande av en gynnsam sociopsykologisk situation i teamet baserad på ömsesidig respekt och tillit;
Rättvisa i allt: i upprättandet av arbetsnormer, arbetsfördelning, prestationsutvärdering, ersättning.
I enlighet med dessa anvisningar utvecklas ett socialt paket i kampanjen. Företagets sociala paket innehåller både incitament som kräver företagets investering (nytta) och incitament som inte gör det. I företag kan fördelningen av vissa sociala ersättningar och förmåner göras både riktad, beroende på den anställdes kvalitativa egenskaper, och oadresserad, oavsett bidrag och befattning.
Ett förmånstagarsystem är ett system som kräver investeringar. Den särskiljer incitament som vanligtvis fördelas oavsett arbetstagarens arbetsinsats eller nivån på befattningen - grupp A, och de som är beroende av dem - grupp B.
Företagets förmånstagarsystem.
Grupp A inkluderar:
1) Anordnande av catering för anställda på företagets bekostnad.
2) Sjukförsäkring och sjukvård för anställda och deras familjer.
3) Utbetalning av sjukskrivning, semester, vouchers.
4) Ersättning av resekostnader för anställda vars arbete är relaterat till resor.
5) Betalning av resebiljetter eller ersättning av gaskostnader för anställda som använder egen bil på jobbet.
6) Tillhandahållande av overall på arbetsplatsen.
7) Åtgärder för att förbättra arbetskulturen, arbetsplatsens estetik, förbättring av arbetsvillkor och organisation.
8) Flexibla arbetsschemaprogram.
9) Program för sport-, kultur- och företagsevenemang.
10) Karriärutvecklingsprogram, yrkes- och kvalifikationstillväxt av personal enligt principen om "lika chanser".
11) Pensionsföretagsprogram.
Grupp B inkluderar:
1) Låneprogram, subventioner, rabatter, flexibla sociala betalningar och förmåner.
2) Tillhandahållande av personligt konto, mobiltelefon, bil etc.
3) Försäljning av avskriven värdefull utrustning till förmånliga priser.
4) Utbildning på företagets bekostnad.
5) Individuella försäkringssystem för anställda och deras familjer.
6) Utbildning i närliggande yrken.
7) Assistansprogram för anställda som dricker alkohol, blir handikappade eller har fått en yrkessjukdom på jobbet samt veteraner.
8) För högsta chefer ett system med tre-, femårskontrakt med bonusutbetalningar i slutet av året.
Förutom förmåner spelas en viktig roll av icke-materiella incitament som inte kräver investeringar, men som har en stor roll i att motivera de anställdas arbetsaktivitet. Dessa inkluderar:
Erkännande av en anställds förtjänster i form av beröm, tacksamhet, offentligt;
Grattis till viktiga datum inte bara till företagets anställda utan också till deras familjer;
Organisation av förfarandet för bekantskap med företaget och anställda för nyanställda;
Framgångsskärm, där de bästa resultaten och namnen på de bästa medarbetarna publiceras;
Tilldelning av interna titlar;
Skapande av klubbar efter specialiteter, där anställda kan utbyta nyheter och erfarenheter för att lösa nya problem.
Men trots att dessa incitament är billiga, enkla och snabba på personalen, används de fortfarande mycket svagt och lite.
Som redan nämnts gäller en del av de program som utvecklats inom ramen för det sociala paketet inte bara för anställda i organisationen, utan även för medlemmar av deras familjer. Ett integrerat tillvägagångssätt för att lösa dessa frågor gör det möjligt att bestämma kretsen av deltagare i programmet, tidpunkten för genomförandet, materialkällor och de ansvariga för genomförandet av programmet. Syftet med sociala program är att öka arbetstagarnas välfärd, deras sociala trygghet, teambuilding, att få gemensamma fördelar från den gemensamma lösningen av problem som varje anställd står inför.
En speciell plats i den sociala motivationen för anställda upptas av kommunikation mellan människor, eftersom det är viktigt för en person att inte bara ha ett jobb, utan också att känna sig användbar på jobbet, att känna sig som en fullvärdig medlem i teamet. I detta avseende har organisationens chefer i uppdrag att studera sina underordnade väl, deras behov och förmågor, och sedan skapa sådana arbetsförhållanden under vilka de flesta människor kommer att skapa incitament för sig själva att arbeta. Attityden representerar en specifik IBM-upplevelse som bygger på ett holistiskt förhållningssätt till anställda. Holism är en integritetsfilosofi, där den mänskliga personen erkänns som den högsta och konkreta formen av organisk integritet. En aspekt av detta tillvägagångssätt är ledningens engagemang i personalens sätt att leva. Detta är ett sätt att tänka på ledningen, där de anställdas behov upptar en av de viktigaste platserna bland företagets prioriteringar. Detta tillvägagångssätt innebär upprättande av en enda status och lika rättigheter för alla anställda, oavsett befattning, ålder eller kön, garanterar respekt för individen, karriärmöjligheter, tillhandahållande av arbete efter egen förmåga, en öppen och rättvis bedömning av resultat och lämplig ersättning. Genomförandet av dessa regler uppnås med hjälp av lämpliga förfaranden, legaliserade i företaget och representerar en intressant upplevelse:
1) Programmet "Speak!". Varje anställd kan anonymt skriva ett klagomål och skicka det till den myndighet som ansvarar för att lösa detta problem. Svaret ges inom tio dagar och anonymiteten säkerställs genom att en särskild samordnare från personalförvaltningstjänsten deltar i programmet. Cirka en tredjedel av företagets anställda använder denna procedur varje år.
2) Programmet "Öppna dörrar" ger varje anställd rätt att kontakta en chef av vilken rang som helst, och denne har inte rätt att formellt behandla den anställdes problem och sänka sitt "ärende" genom myndigheterna.
3) Intervju "över huvudet" på huvudet. Varje medarbetare bör ha ett samtal med sin chefs chef en gång om året. Och på grund av att initiativet kommer från ledningen, och inte från underordnade, riskerar den anställde inte att bli stämplad som en snickare.
4) Opinionsundersökningar genomförs vartannat år, på frivillig basis, och täcker alla aspekter av arbetet från löner och slutar med utvärdering av deras närmaste chef. Resultaten diskuteras vid ett möte i teamet, där chefen presenterar dem, och även redovisar sitt eget betyg. Därefter tar han tillsammans med underordnade fram en handlingsplan för att eliminera brister och godkänner den med den högre ledningen.
Genomförandet av sådana evenemang gör att IBM är ett av de mest framgångsrika företagen i världen.
En viktig faktor i social motivation är den legaliserade rätten för en anställd att göra ett misstag, eftersom det är inte uteslutet i något arbete. Bara de som inte gör något gör inte fel. Ett ärligt erkännande av ett misstag av en anställd, oavsett befattning, skapar en atmosfär av öppenhet, förtroende och ömsesidig hjälp. Samtidigt kan ett alltför frekvent utnyttjande av denna rätt till nackdel för de funktioner som utförs och företagets verksamhet väcka frågan om lämpligheten av att denna anställde stannar i sin befattning eller arbetsplats.
En person har inneboende behov av prestation, självuttryck och framgång, vilket han inser genom att försvara sina intressen i företaget. Men detta under förutsättning att kampens slutmål är att förbättra organisationens arbete. En sådan funktionell konflikt har ett enormt positivt värde, eftersom. som ett resultat paras målen för medarbetaren och organisationen för ömsesidig tillfredsställelse av behov. Företagets personalpolitik bör baseras på principerna om hög moral och moral, eftersom detta kommer att ge en mycket intelligent arbetskraft motiverad att uppnå organisatoriska mål. Detta underlättas också av upprättandet av en enda social status för alla anställda, vilket ger varje anställd lika rättigheter och villkor som andra. Det ska inte finnas någon personlig parkering, speciell dyr utrustning för ledaren och hans elit, en gemensam matsal för all personal är att föredra. Det ska inte finnas några diskriminerande åtgärder avseende kön, ras, nationalitet i förhållande till anställda.
Den viktigaste sociala motivatorn för framgångsrik arbetsverksamhet är tillhandahållandet av arbete till en anställd i enlighet med hans intressen och böjelser, och som bidrar till maximalt avslöjande av hans arbete och kreativa potential. I det här fallet kommer arbetstillfredsställelsen in, en person får möjlighet att använda sina kunskaper och färdigheter, komplicera arbetet, lägga till nya funktioner till det. För att arbetet ska ge tillfredsställelse är det nödvändigt att tillämpa förbättringen av arbetsorganisationen i större utsträckning. Alla vet att yrkets prestige växer i takt med att arbetets komplexitet ökar och möjligheter ges att avslöja individens förmågor. Primitiv teknik, låg nivå av arbetsorganisation, monotoni och rutin utgör ingen positiv motivation för arbetet och är anti-incitament. De leder till låg självkänsla hos den anställde, underutnyttjande av deras arbetskraftspotential.
Ett obekvämt arbetsschema, bristande rättvis fördelning och samarbete mellan enskilda arbetare har också en negativ inverkan på arbetsmotivationen. För att undvika sådana negativa fenomen bör flera krav uppfyllas som avsevärt kommer att öka arbetseffektiviteten.
För det första bör villkoren och resultaten av arbetet tydligt definieras i specifika indikatorer. Specifika uppgifter bör återspeglas i uppdragsbeskrivningen.
För det andra är det nödvändigt att sätta realistiska tidsfrister för att slutföra uppgiften, med hänsyn till produktionsrytmen och den anställdes kapacitet, vilket kommer att minska antalet underbelastningar och nödarbete.
För det tredje är det nödvändigt att utföra direkt och indirekt kontroll över fullgörandet av uppgiften och, baserat på dess resultat, fatta de nödvändiga besluten i tid, inklusive motivationen för den anställdes arbetsaktivitet.
En annan viktig motivationsriktning är hanteringen av medarbetarens karriärutveckling. Nyligen har utvecklingen av en icke-specialiserad karriär fått särskild uppmärksamhet, eftersom den moderna ekonomin innebär anställning av en anställd i flera yrken eller specialiteter på grund av den snabbt utvecklande tekniken och produktionstekniken. Utvecklingen av en icke-specialiserad karriär tillåter en anställd att byta jobb och specialisering inom samma organisation, och företaget behåller lojal personal. Samtidigt är produktionsprocessen mer mångsidig, vilket hjälper medarbetaren att avslöja sin potential, att studera produktion från alla håll, berika honom med nya kunskaper, färdigheter och känna sig mer trygg i teamet. Detta är en slags lösning på problemet med livstidsanställning på ett företag, vilket skapar en atmosfär av tillit och förtroende för den anställdes framtid, bildar en önskan att arbeta "i god tro".
Ett erkännande för en anställd av möjligheten att utveckla en icke specialiserad karriär motsvarar den verkliga situationen på arbetsmarknaden, när en person till följd av arbetslöshet eller omständigheter tvingas byta flera yrken under sitt yrkesverksamma liv. Detta tillvägagångssätt mjukar upp lösningen av denna fråga och vänder den mot den anställdes intressen.
Tillfredsställelsen av sociala behov tjänas också av professionell befordran av en anställd, vilket är oupplösligt kopplat till tillväxten av materiellt välbefinnande, eftersom varje befordran av en anställd innebär en förändring av hans inkomster. Tillväxten av kvalifikationer och framgångsrik befordran uppför karriärstegen är ett erkännande av medarbetarens meriter i teamet, hans stöd och befordran, och fungerar som de mest kraftfulla faktorerna för social motivation. Samtidigt kan även tjänstens titel spela roll för att anställa anställda eller motverka omsättning. Varje befattning har sin egen kritiska referenspunkt för arbetade år, varefter arbetskraftens rörlighet uppstår kraftigt om det inte finns utsikter till befordran. För unga specialister är detta vanligtvis tre år, för andra kategorier av arbetare - 4-8 år.
Varje befattning kräver att den anställde har en viss nivå av yrkeskvalifikationer. Viljan att ta sig upp på karriärstegen är desto starkare, ju mer arten av det utförda arbetet motsvarar den anställdes personliga intressen, hans förmåga till självbekräftelse och självuttryck i arbetet. Dessa möjligheter bestäms i sin tur av varaktigheten och kvaliteten på utbildningen och avancerad utbildning av den anställde. Därför håller professionell utbildning av anställda på att bli en av de viktigaste sociala motivationsfaktorerna. Många människor börjar arbeta för små pengar för att skaffa sig nödvändiga yrkeskunskaper för praktiskt arbete inom sin specialitet eller för att kunna få utbildning på företagets bekostnad.
För att vara effektiv och konkurrenskraftig bör företagets utbildningspolicy baseras på följande bestämmelser.
För det första bör valet av former för utveckling av företagets personal utföras av ledningen, eftersom organisationens ledning ansvarar för personalens utveckling. Den närmaste chefen för den anställde som skickas för utbildning bör vara direkt involverad i utformningen av utbildningsmål, och sedan noggrant övervaka den anställdes utbildningsprocess, utvärdera resultaten och fatta beslut om fortbildning. Chefer bör stödja och uppmuntra medarbetare i deras strävan att skaffa ny kunskap.
För det andra måste utbildningsprogram vara förenliga med företagets mål för produktions- och marknadsstrategin.
Regionala särdrag för att göra affärer kommer också att spela en viktig roll: situationen med sysselsättning och specialister på arbetsmarknaden, medelåldern för anställda, relationer med lokala myndigheter, företagets bidrag till den socioekonomiska utvecklingen i regionen. Beroende på kombinationen av dessa externa faktorer kommer målen, utbildningsformerna och anvisningarna för utvecklingen av de anställdas nödvändiga kompetenser att skilja sig åt.
För det tredje utvärderas läranderesultat noggrant.
Uppsättningen av sociala betalningar och förmåner beror på ett antal faktorer: företagets storlek, dess branschtillhörighet, finansiella och ekonomiska situation, fackföreningarnas inflytande, etc. I samband med att minska de statliga utgifterna för sociala ändamål sker en förskjutning av fokus för relevanta program till organisationsnivå. Under dessa omständigheter bör staten på alla möjliga sätt stimulera utvecklingen av sociala konsumtionsfonder i organisationer. Skattepolitiken bör här vara huvudinstrumentet.
I organisationer där det finns utvecklade system med olika sociala ersättningar och förmåner är omsättningshastigheten låg, anställda är mer lojala mot administrationen och håller fast vid sina jobb. Detta gäller särskilt för högutbildade arbetstagare, eftersom pensioner som till exempel ger en lång arbetslivserfarenhet innebär att det skapas en högutbildad arbetskraft med lång erfarenhet av ett visst yrke, vilket ligger i organisationens intresse.
Volymen av alla betalningar och förmåner från företagsfonder överstiger beloppen för betalningar och förmåner från statliga källor. Behovet för organisationer att kontrollera kostnaderna för ytterligare betalningar har lett till framväxten av flexibla förmånssystem. Poängen med "flexibilitet" är att ett brett utbud av tilläggsbetalningar gör att anställda kan välja de som behövs mer. Förmånssystemet tar alltså till stor del hänsyn till de anställdas nuvarande behov. Samtidigt kan socialtjänsten i organisationen inte individualiseras utan måste vara tillgänglig för alla anställda.
Oavsett om sociala tjänster är avgörande (stöd för försörjning) eller erbjuds för att attrahera kvalificerad personal, blir de en speciell form av deltagande för anställda i företagets ekonomiska framgång. Denna form av frivillig organisation för socialtjänst har sin grund i att inte bara vinstmaximering är målet för entreprenöriell verksamhet, utan också individens sociala utveckling, vilket säkerställer företagets framgång. Av denna anledning behöver frivilliga socialtjänstorganisationer inte direkta bevis på lönsamhet. Dessa frivilliga tjänster är en central del av organisationens socialpolitik.
Den traditionella inställningen till tillhandahållande av sociala tjänster är att alla anställda på samma nivå har samma förmåner. Detta tar dock inte hänsyn till skillnader mellan människor. Det upplevda värdet av sociala transfereringar och förmåner beror på faktorer som ålder, kön, civilstånd, familjens storlek, hälsa och så vidare. Så till exempel är människor med stora familjer bekymrade över förmånlig sjukvård, betalning för barns utbildning, äldre - förmåner som ges vid pensionering, unga arbetare - betalning för yrkesutbildning, semester. Och i de fall där båda makarna arbetar på samma företag, ledde det till att de har en standarduppsättning av sociala betalningar och förmåner, de har bara ett behov av de typer som motsvarar familjens behov som helhet. Det fanns ett behov av ett nytt tillvägagångssätt för bildandet av ett socialt paket, som, genom att spara pengar, gjorde det möjligt att tillgodose arbetstagarnas motsvarande behov. Således har kraven i den moderna ekonomin lett till framväxten av systemet "social cafeteria", där den anställde väljer, inom vissa gränser, den uppsättning av socialtjänstprogram och betalningar som är mest relevanta för honom för tillfället, d.v.s. motiverar honom mer.
Detta system föreslogs först av professor Rainer Marr från universitetet i München, som kallade det "cafeteria"-systemet och föreslog följande uppsättning betalningar och förmåner i detta system:
1) Kontant betalning (månatlig/årlig).
Ersättning genom att tillhandahålla ledig tid: - Förtidspensionering; - långtidssemester; - förkortad arbetsvecka; - förkortad arbetstid;
2) Försäkringstjänster.
3) Högre pensionsutbetalningar
Tjänster i materiell form: - fabrikslägenheter; - Hus; - möjligheter till sport; - tjänstebil (inklusive leasing);
4) Deltagande i vinst.
5) Deltagande i ägande
6) Förmånslån till anställda.
Denna uppsättning förmåner kan utökas och kompletteras avsevärt beroende på företagets ekonomiska kapacitet. Detta system fungerar enligt följande. För varje anställd öppnar organisationens administration ett speciellt konto och reserverar en viss summa pengar för att betala för det fastställda beloppet för sociala betalningar och förmåner. Dessutom kan de anställda själva överföra vissa avgifter från sin lön efter överenskommelse med förvaltningen, vilket utökar möjligheterna att få ytterligare typer av socialbidrag. Detta ger den anställde möjligheten att köpa förmånliga förmåner för honom och entreprenören - att strikt kontrollera kostnaderna för sociala förmåner. Företagaren gynnas också av att sociala utvecklingsfonder är skattefria och kan användas för att självfinansiera företaget. Medarbetarcentrerad socialtjänst bör:
Hjälpa till att anpassa de anställdas mål med organisationens mål;
Hjälper till att forma medarbetarens känsla av lojalitet mot organisationen;
Socialt skydda arbetstagaren och komplettera, vid behov, lagligt tillhandahållna sociala tjänster;
Uppmuntra medarbetarens egna initiativ för att lösa sina problem;
Forma och upprätthålla ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat i teamet;
Skapa en positiv bild av organisationen bland anställda och allmänhet.
Även om systemet med att välja sociala betalningar och förmåner under "kafeteriasystemet" har uppenbara fördelar, är det inte utan vissa nackdelar. Till exempel ökar den totala kostnaden för förmåner eftersom de medför ytterligare administrativa omkostnader, men vissa förmåner är billigare (som personalförsäkring) om de tas emot i stora mängder. En annan fråga är behovet av att utbilda arbetstagarna om utbudet av tillgängliga tjänster och deras potentiella värde för arbetstagarna idag och i framtiden.
Det bör noteras att systemen för social motivation hos arbetare utvecklas tillsammans med förändringar i ekonomin. De börjar spela en allt viktigare roll för att uppmuntra personalen att arbeta mer effektivt, skapa en känsla av tillhörighet till organisationens liv, tillfredsställelse från arbetet. I detta avseende har hanteringen av social motivation hos anställda blivit en viktig komponent i effektiv personalledning, vilket kräver särskild uppmärksamhet från personalledningsspecialister.
Motivationsstudier gjorda av rekryterings- och konsultbyråer (t.ex. Ernst & Young, Kelly Service) har visat att lönerna är den viktigaste faktorn för ryska arbetare när de söker jobb. Den utsågs till den viktigaste av 79 % av de tillfrågade, följt av jobbinnehåll (67 %) och karriärmöjligheter (53 %). Jämfört med studier av 500 brittiska arbetare anställda i banker, byggföretag, IT-företag och försäkringsföretag är listan över motiverande faktorer något annorlunda. Det viktigaste, enligt brittiska arbetare, är att arbeta med komplexa projekt (39%), sedan laganda - (21%), den tredje motivatorn är löner - (20%), sedan tillväxtutsikter (16%). Lönernas höga motiverande roll i Ryssland förklaras just av den sämre ekonomiska situationen i landet jämfört med Storbritannien och många andra västeuropeiska länder. Därför börjar icke-materiella former av incitament i Ryska federationen bara återupplivas.
I Sovjetunionen kallades icke-ekonomiska belöningar moralisk uppmuntran. Denna form var vanlig på 60- och 70-talen, men på nittiotalet föll dess popularitet och upphörde praktiskt taget att användas. Den moraliska uppmuntran för de anställda var hedersstyrelsen, där de främsta arbetarnas namn eller fotografier, hedersbevis, minnesmärken, personligt kvalitetsmärke etc. placerades. Dessa formulär kan fortfarande användas idag om de är fyllda med nytt innehåll. Således publicerade ZAO Multon, en tillverkare av Dobry-juicer, bilder på företagets anställda med sina uttalanden. Erfarenheterna från välkända amerikanska företag är intressanta. Till exempel, på The Walt Disney Company, på huvudgatan i Disneyland Park, är kaféfönstren tillägnade de mest värdefulla anställda, och på Southwet Airlines har ett specialplan utfärdats för att hedra företagets anställda, där deras namn är förevigad.
Under de senaste åren har incitament förknippade med möjligheten att använda företagets utrustning för att genomföra egna projekt, inbjudningar som talare eller föreläsare, samt anordnande av alla typer av rundabordssamtal för utbyte och erfarenhetsöverföring börjat spela in. en allt viktigare roll. Dessa typer av incitament är direkt relaterade till personalens interna ersättningar och är innehållsmässigt en länk mellan intern och extern ersättning.
Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan
Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.
Värd på http://www.allbest.ru/
RYSKA FEDERATIONENS MINISTERIE FÖR CIVILFÖRSVAR, NÖDSTOPP OCH KATASTRONLJÖD AKADEMIN FÖR STATENS BRANDVÄN
UPPSATS
Disciplin: Grunderna i personalledning
Om detta ämne:Stimulering av arbetskraftarbetare
Genomförd av: 3:e årsstudent gr 5111
Lutoshkina Yu.A.
Kontrolleras av: Institutionslektor
Soprunova E.A.
Moskva 2014
anteckning
Introduktion
1. Stimulering av arbetskraft
Slutsats
Bibliografi
anteckning
I en snabbt föränderlig värld är det viktigt att hålla jämna steg med globala prestationer för att stimulera arbete. Frånvaron av ett utvecklat system för arbetsincitament skapar förutsättningar för en minskning av företagets konkurrenskraft, vilket kommer att negativt påverka lönerna och den sociala atmosfären i laget.
Ett detaljerat incitamentssystem kommer att göra det möjligt att mobilisera arbetskraftspotentialer, skapa det nödvändiga intresset hos anställda för tillväxt, manifestation av kreativ potential och en höjning av deras kompetensnivå. Detta kan ta sig uttryck i att förbättra kvaliteten på utfört arbete.
Introduktion
Att motivera och stimulera personal är en av de svåraste aktiviteterna för chefer, och förmågan att motivera och stimulera underordnade är en stor konst. Företag där ledningspersonal har bemästrat denna konst har som regel ledande positioner på marknaden.
Inget ledningssystem kommer att fungera väl om ett effektivt arbetsincitamentssystem inte utvecklas, eftersom det uppmuntrar varje enskild medarbetare och teamet som helhet att uppnå personliga och gemensamma mål.
Arbetsincitamentssystemet är ett effektivt verktyg för personalhantering endast om det är korrekt utformat och korrekt används i praktiken.
Detta ämne är relevant, eftersom. Utvecklingen av framgångsrika åtgärder för att stimulera personalen vid ett handelsföretag är en av de nödvändiga förutsättningarna för att öka arbetsproduktiviteten vid ett handelsföretag, och följaktligen öka vinsten i företaget som helhet.
1. Stimulering av arbetskraft
Stimulering av arbete är ett sätt att hantera en anställds arbetsbeteende, som består i en riktad inverkan på personalens beteende genom att påverka hans livs villkor, med hjälp av de motiv som driver hans aktivitet.
Stimulering av arbetskraft är för det första en yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar mänskligt beteende i arbetets sfär, det materiella skalet för personalens motivation. Samtidigt medför det också en immateriell börda som gör att medarbetaren kan förverkliga sig själv som person och som anställd på samma gång. Stimulering utför ekonomiska, sociala och moraliska funktioner.
Den ekonomiska funktionen tar sig uttryck i att stimuleringen av arbetskraft bidrar till en ökad effektivitet i produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten.
Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt klimat i samhället. Samtidigt är det viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet.
Den sociala funktionen tillhandahålls av bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, förutbestämd av arbetskraftens bildande och stimulans i samhället.
Incitamentet karakteriseras ofta som en påverkan på medarbetaren utifrån (från utsidan) för att uppmuntra honom att arbeta effektivt. Det finns en viss dualism i stimulansen. Incitamentets dualism ligger i det faktum att det å ena sidan, ur företagets administrationssynpunkt, är ett verktyg för att uppnå målet (öka arbetarnas produktivitet, kvaliteten på deras arbete, etc.) , å andra sidan, ur den anställdes synvinkel, är incitamentet en möjlighet att få ytterligare förmåner (positivt incitament) eller möjligheten till deras förlust (negativt incitament). I detta avseende kan vi skilja mellan positiv stimulering (möjligheten att äga något, uppnå något) och negativ stimulering (möjligheten att förlora något behov).
När incitament passerar genom människors psyke och medvetande och förvandlas av dem, blir de interna motiv eller motiv för arbetarens beteende. Motiv är medvetna incitament. Stimulans och motiv stämmer inte alltid överens med varandra, men det finns ingen "kinesisk mur" mellan dem. Dessa är två sidor, två system för inflytande på arbetaren, som förmår honom till vissa handlingar. Därför är den stimulerande effekten på personalen främst inriktad på att förbättra funktionen hos de anställda i företaget, och den motiverande effekten syftar till att förbättra den professionella och personliga utvecklingen för anställda. I praktiken är det nödvändigt att använda mekanismer för att kombinera arbetsmotiv och incitament. Men det är viktigt att skilja mellan de stimulerande och motiverande mekanismerna för anställdas beteende och förvaltningen av företag, för att inse vikten av deras interaktion och ömsesidiga berikning.
Incitament kan vara påtagliga eller immateriella. Den första gruppen inkluderar monetära (löner, bonusar, etc.) och icke-monetära (kuponger, gratis behandling, transportkostnader, etc.). Den andra gruppen av incitament inkluderar: sociala (arbetets prestige, möjligheten till yrkes- och karriärtillväxt), moralisk (respekt från andra, utmärkelser) och kreativa (möjligheten till självförbättring och självförverkligande).
Det finns vissa krav på organisationen av arbetsincitamenten. Dessa är komplexitet, differentiering, flexibilitet och effektivitet.
Komplexitet innebär enheten av moraliska och materiella, kollektiva och individuella incitament, vars värde beror på systemet för tillvägagångssätt för personalhantering, företagets erfarenhet och traditioner.
Differentiering innebär ett individuellt förhållningssätt för att stimulera olika skikt och grupper av arbetstagare. Det är känt att förhållningssätten till rika och låginkomsttagare borde skilja sig markant. Förhållningssätten till kvalificerade och unga arbetstagare bör också vara olika.
Flexibilitet och effektivitet manifesteras i den ständiga revideringen av incitamenten beroende på de förändringar som sker i samhället och teamet.
Stimulering bygger på vissa principer.
Tillgänglighet. Varje incitament måste vara tillgängligt för alla anställda. Incitamentsvillkoren bör vara tydliga och demokratiska.
Uppfattbarhet. Det finns en viss tröskel för stimulans effektivitet, som varierar kraftigt i olika team. Detta måste beaktas vid bestämning av den nedre stimulitröskeln.
Gradalitet. Väsentliga incitament är föremål för ständig korrigering uppåt, vilket måste beaktas, dock kommer en kraftigt uppblåst ersättning, som inte bekräftas i efterhand, negativt påverka den anställdes motivation i samband med att en förväntan om ökad ersättning bildas och uppkomsten av en ny lägre incitamentströskel som skulle passa den anställde.
Minimera klyftan mellan resultatet av arbetet och dess betalning. Till exempel att byta till veckolön. Efterlevnad av denna princip gör att du kan minska ersättningsnivån, eftersom. principen "Mindre är bättre, men omedelbart" gäller. Ökningen av ersättningen, dess tydliga samband med arbetsresultatet är en stark drivkraft.
Kombination av moraliska och materiella incitament. Både dessa och andra faktorer är lika starka i sin inverkan. Allt beror på platsen, tiden och föremålet för påverkan av dessa faktorer. Därför är det nödvändigt att på ett rimligt sätt kombinera dessa typer av incitament, med hänsyn till deras målmedvetna effekt på varje anställd.
kombination av incitament och avskräckande incitament. Deras rimliga kombination är nödvändig. I ekonomiskt utvecklade länder råder övergången från anti-incitament (rädsla för att förlora jobb, hunger, böter) till incitament. Det beror på de traditioner som har utvecklats i samhället, laget, åsikter, seder.
Former av incitament inkluderar materiella belöningar och ytterligare incitament.
Löner -- den viktigaste delen av systemet för ersättning och incitament, ett av verktygen för att påverka arbetarens effektivitet. Detta är toppen av isberget av företagets personalincitamentssystem, men samtidigt överstiger lönerna i de flesta fall inte 70 % av den anställdes inkomst. Bland formerna av materiella incitament kan, förutom löner, bonus hänföras. Bonus ersätter i många fall den trettonde lönen. Bonusar föregås av en bedömning eller certifiering av personal. I vissa organisationer uppgår bonusar till 20 % av en anställds inkomst per år. Incitament som vinstdelning och aktieandel blir allt viktigare.
Immateriella incitament blir också viktiga inte bara för att de leder till social harmoni, utan också ger möjlighet att undvika skatter.
Icke-materiella incitament inkluderar sådana grundläggande former som betalning för transportkostnader, rabatter på köp av företagsvaror, sjukvård, livförsäkring, betalning för tillfällig funktionsnedsättning, semester, pensioner och några andra.
2. Skillnader mellan "arbetsmotiv" och "arbetsincitament"
En stimulans är alltid en yttre impuls i förhållande till en person. Ordet "stimulus" kommer från det grekiska språket, där det betydde en pinne för att sprätta boskap. Således blir den ursprungliga innebörden av uttrycket "tillämpa incitament för att förbättra prestanda" omedelbart tydlig. ta en pinne eller piska och sätt i handling. För närvarande har innebörden av denna term förändrats, liksom metoderna, principerna och teknikerna för stimulering.
Ett motiv är ett komplex av inre drifter hos en person att utföra handlingar, hans avsikt att göra något, önskningar, ambitioner, till exempel avsikten att fungera bra.
Om vi jämför innebörden av begreppen "stimulans" och "motiv" ser vi att det är "motiv" och inte "stimuli" som driver en persons handlingar och handlingar. Stimuli (yttre drifter) är endast avsedda att väcka motiv (inre drifter) inom en person, d.v.s. önskningar och avsikter. Tills den yttre impulsen ("stimulans") förvandlas till en inre önskan och avsikt ("motiv"), verkar den inte på en person.
Således kan en stimulans bli ett motiv eller inte. En yttre stimulans förvandlas till ett inre motiv först när det tillgodoser en persons behov.
Endast en stimulans som möter ett behov motiverar. En stimulans som inte möter en persons behov motiverar inte. I denna mening har varje motivation en immateriell grund, eftersom den är baserad just på behov. Även om dessa icke-materiella behov tillfredsställs av materiella incitament, så styrs personen fortfarande av icke-materiella motiv - hans önskningar.
I ljuset av att stimulera personalens arbete har varje ledare alltså till uppgift att upptäcka varje enskild persons behov, kombinera dem med ett externt incitament som till fullo kommer att tillfredsställa en persons identifierade behov, förutsatt att han utför arbetet. nödvändiga för företaget, och även skapa förutsättningar för att utföra detta arbete för att möta deras behov.
3. Incitamentssystem i organisationen
Lön (nominell). Ersättning till en anställd, inklusive den huvudsakliga (ackordsarbete, tid, lön) och ytterligare (bonusar, ersättningar för yrkeskunskaper, tilläggsersättningar för arbetsvillkor, deltidsarbete, ungdomar, ammande mödrar, för arbete på helgdagar, för övertidsarbete, för att leda ett team, betalning eller semesterersättning, etc.)
Lön (riktig). Säkerställa reallöner genom att: höja tullsatserna i enlighet med det minimikrav som staten fastställt; införande av kompensationsbetalningar; indexering av lönerna i enlighet med inflationen.
Bonusar. Engångsbetalningar från företagets vinst (ersättning, bonus, tilläggsersättning). Utomlands är dessa årliga, halvårsvisa, jul-, nyårsbonusar, som i regel associerade med arbetslivserfarenhet och erhållen lön. Det finns följande typer av bonusar: för frånvaro av frånvaro, export, för meriter, för tjänstgöringstid.
Vinstdelning. Vinstdelningsutbetalningar är inte en engångsbonus. Den andel av vinsten som incitamentsfonden bildas ur fastställs. Det gäller personalkategorier som verkligen kan påverka vinsten (oftast är det ledningspersonal). Andelen av denna del av vinsten korrelerar med chefens rang i hierarkin och bestäms som en procentandel av hans inkomst (grundlön).
Aktieandel. Köp av aktier i ett företag (JSC) och mottagande av utdelning: köp av aktier till förmånliga priser, vederlagsfritt mottagande av aktier.
Ytterligare betalningsplaner. Planerna är oftast förknippade med anställda i försäljningsorganisationer och stimulerar sökandet efter nya marknader: gåvor från företaget, subventionering av affärskostnader, täckning av personliga utgifter som är indirekt relaterade till arbetet (affärsresor inte bara för den anställde utan även för hans make eller maka eller vän på resa). Det är indirekta kostnader som inte beskattas och därför är mer attraktiva.
Stimulering av fritid. Reglering av tid för anställning genom att: tillhandahålla arbetstagaren för aktivt och kreativt arbete med ytterligare lediga dagar, semester, möjlighet att välja tidpunkt för semester etc.; organisation av ett flexibelt arbetsschema; minska arbetsdagens längd på grund av hög arbetsproduktivitet.
Arbetskrafts- eller organisationsincitament. Reglerar en anställds beteende baserat på att mäta hans känsla av arbetstillfredsställelse och innebär närvaron av kreativa element i hans arbete, möjligheten att delta i ledningen, befordran inom samma position och kreativa affärsresor.
Incitament som reglerar anställdas beteende baserat på uttryck för socialt erkännande. Uppvisande av certifikat, märken, vimplar, placering av bilder på Hedersstyrelsen. I utländsk praktik används hederstitlar och utmärkelser offentlig uppmuntran (de undviker, särskilt i Japan, offentliga tillrättavisningar). I USA används en meritbaserad modell för moraliska incitament. Cirklar skapas ("gyllene cirkel", etc.)
Betalning av transportkostnader eller underhåll med egen transport. Tilldelning av medel för: betalning av transportkostnader; köp av transport: med full service (transport med chaufför för senior personal); med delservice för personer i samband med täta resor.
Sparfonder. Organisation av sparfonder för anställda i företaget med betalning av räntor som inte är lägre än som fastställts i Ryska federationens sparbank. Företrädessätt för ackumulering av medel.
Catering. Tilldelning av medel för catering i företaget; livsmedelssubventioner.
Försäljning av varor producerade av organisationen. Tilldelning av medel för rabatt på försäljning av dessa varor.
stipendieprogram. Tilldelning av medel för utbildning (täcker kostnaderna för utbildning vid sidan av).
Personalutbildningsprogram. Täcker kostnaderna för att anordna utbildning (omskolning).
Sjukvårdsprogram. Organisation av sjukvård eller ingående av avtal med medicinska institutioner. Tilldelning av medel för dessa ändamål.
Rådgivningstjänster. Organisation av rådgivningstjänster eller ingående av avtal med dessa. Tilldelning av medel för dessa ändamål.
bostadsprogram. Tilldelning av medel för eget byggande av bostad eller byggande på aktievillkor.
Program relaterade till uppfostran och utbildning av barn. Tilldelning av medel för organisation av förskola och skola (högskolor) utbildning av barn, barnbarn till företagets anställda; privilegierade stipendier.
Flexibla sociala betalningar. Företag sätter ett visst belopp för "förvärvet" av nödvändiga förmåner och tjänster. Den anställde har inom det fastställda beloppet rätt att självständigt välja förmåner och tjänster.
Livsförsäkring. Försäkring på bekostnad av företagets liv för den anställde och för ett symboliskt avdrag - medlemmar av hans familj. På bekostnad av medel som undanhålls från den anställdes inkomst, i händelse av en olycka, betalas ett belopp som motsvarar den anställdes årsinkomst; vid en dödsolycka fördubblas det utbetalda beloppet.
Handikappförmånsprogram. Täckning av tillfälliga invaliditetskostnader.
Hälsoförsäkring. Både arbetarna själva och deras familjer.
Förmåner och ersättningar som inte är resultatrelaterade (av standardkaraktär). Betalningar som inte formellt är relaterade till uppnåendet av vissa resultat (kompensation för övergången till tjänst från andra företag - utgifter för att flytta, sälja, köpa lägenheter, fastigheter, anställning av en fru (man) etc.; bonusar och annat betalningar (i samband med avgång pensionering eller uppsägning. Dessa betalningar, som har fått namnet "gyllene fallskärmar" utomlands, är avsedda för högsta chefer, omfattar vanligtvis tilläggslön, bonusar, långsiktiga ersättningar, obligatoriska (förutsatt i företaget) pensionsutbetalningar etc. Tillhandahållandet av sådana betalningar betonar medarbetarens höga status jämfört med andra.
Avgifter till pensionskassan. En sådan alternativ statlig fond för ytterligare pensionsavsättning kan skapas både på företaget självt och enligt avtal med någon fond vid sidan av.
Låneföreningar. Förmånslån för bostadsbyggande, köp av varor, tjänster m.m.
Slutsats
motivation stimulering personalarbete
Stimulering av arbetare och anställda i företaget är en av de centrala platserna i personalförvaltningen, eftersom det är den direkta orsaken till deras beteende. Inriktningen av anställda för att uppnå organisationens mål är i huvudsak personalledningens huvuduppgift.
Stimulering - påverkan inte direkt på individen, utan på yttre omständigheter med hjälp av förmåner, incitament som uppmuntrar den anställde till visst beteende.
Stimulering av arbetskraft är effektivt endast när myndigheterna kan uppnå och upprätthålla den nivå av arbete som de betalar för. Målet med incitament är inte att uppmuntra en person att arbeta i allmänhet, utan att uppmuntra honom att göra bättre (mer) vad som beror på arbetsrelationer. Detta mål kan endast uppnås med ett systematiskt tillvägagångssätt för att stimulera förlossningen.
Bibliografi
1. "Hantering av incitament" - Kokno P.A.
2. "Motivation på arbetsmarknaden" - Katulsky E.
3. "Encyclopedia of Management"
Hosted på Allbest.ru
...Liknande dokument
Arbetsmarknaden och dess ämnen som en form av medarbetarmotivation. Analys av systemet för motivation och stimulering av arbetskraft för anställda i företaget LLC "Stroymekhanizatsiya". Skapande av förutsättningar för produktivt arbete: organisation av arbetsstimulans och motivationsprocess.
avhandling, tillagd 2008-05-15
Konceptet, essensen och funktionerna för stimulering och motivation av arbetskraft, utländsk och rysk erfarenhet av att organisera arbetsprocessen. Skapandets historia och kännetecknande för aktiviteten av hotellet "Sibirien". Bildande av nya system för att stimulera personalens arbete.
terminsuppsats, tillagd 2013-02-06
Stimulering av arbetskraft som en viktig komponent i strukturen för personalens motivation. De vanligaste och icke-traditionella metoderna för materiell och icke-materiell stimulering av arbete, deras effektivitet, inbördes förhållande, positiva och negativa aspekter.
kontrollarbete, tillagt 2010-10-21
Kärnan och rollen av arbetsmotivation i en affärsenhets verksamhet. Utvärdering av effekten av moralisk och organisatorisk motivation av arbetet i organisationen. Utveckling av anvisningar för att förbättra systemet med materiella incitament för personal i organisationen.
avhandling, tillagd 2016-02-23
Väsen och typer av personalens motivation. Typer av arbetsmotiv och behov. Kärnan i belöning och klassificering av incitament. Grundläggande principer och former för anställdas incitament. Systemet med arbetsincitament, stadierna i skapandet och de krav som ställs på det.
abstrakt, tillagt 2012-05-19
Motivation av arbetet och dess betydelse i ledningen av organisationen. Arbetsincitamentsystemet i Japan. Tillämpning av Rucker-systemet. Utvärdering av materiella incitament för anställda vid RUE "Belarusian Metallurgical Plant". Processteorier om motivation.
terminsuppsats, tillagd 2013-08-24
Allmänna teoretiska grunder för att stimulera personalens arbete. Konceptet och essensen av arbetsstimulering. Huvudtyperna av arbetsstimulering. Externa och interna belöningar. Erfarenhet av inhemska och utländska företag i utvecklingen av arbetskraftsincitament.
terminsuppsats, tillagd 2009-05-01
Systemet för motivation av företagets personal, metoder för att stimulera personal inom handel. Schema för den motiverande processen. De viktigaste tillvägagångssätten för att öka de anställdas motiverande aktivitet. System för att skapa motiverande och stimulerande arbetsförhållanden.
terminsuppsats, tillagd 2013-10-24
Teoretiska grunder för att stimulera företagspersonalens arbete. Analys och utvärdering av utländsk och inhemsk erfarenhet av att organisera och stimulera arbetet för organisationens personal på exemplet från USA och Ryska federationen. Funktioner för stimulering av arbetskraft genom systemet för ersättning.
terminsuppsats, tillagd 2010-06-05
Värdet av motivation och stimulans av personal i företagets arbetsprocess. Övervägande av de viktigaste teorierna om motivation. Analys av systemet för motivation och stimulering av arbetskraft hos anställda i företaget JSC "Yuzhsky bageri". Fokusera på den mänskliga faktorn.
Stimulering av arbetet är effektivt om personalen är positiv till förändringarna och är redo att anpassa sig till situationen. Men för vissa är stabilitet i arbetet, frånvaron av betydande variationer i situationen och nya tillvägagångssätt mycket viktigt. Att investera i sådana specialister ger inte den önskade avkastningen. Den här artikeln kommer att diskutera hur man fångar denna linje, såväl som krångligheterna med att organisera arbetsincitament.
Vad kan vara motivationen för anställda
Om huvudsyftet med människors arbetsverksamhet bara var att få löner, skulle det finnas mycket mindre rika medborgare som har nått framgång. En person behöver inte bara pengar, han kan uppleva spänning, ha ett intresse för affärer, en önskan att uppfylla sig själv. Människor behöver arbete inte bara som en inkomstkälla, utan också som ett sätt att tillämpa sina förmågor och få moralisk tillfredsställelse av det.
Månadens bästa artikel
Om du gör allt själv kommer inte medarbetarna att lära sig att arbeta. Underordnade kommer inte omedelbart att klara av de uppgifter som du delegerar, men utan delegering är du dömd till tidspress.
Vi publicerade i artikeln en delegeringsalgoritm som hjälper dig att bli av med rutinen och sluta arbeta dygnet runt. Du får lära dig vem som kan och inte får anförtros arbete, hur man ger uppgiften korrekt så att den blir klar och hur man kontrollerar personal.
Funktionerna för denna process är olika: ekonomiska, sociala, sociopsykologiska, pedagogiska. Syftet med arbetsstimulering är att motivera personalen att uppnå bättre resultat.
1. System och metoder för personalincitament.
System för att stimulera specialisters arbete och deras motivation i olika organisationer är olika. Men inte alla är effektiva. I avsaknad av resultat inser företagsledare att incitamentssystemet behöver förbättras. När sådan verksamhet utvecklas eller moderniseras måste vissa krav på incitamentsmetoder beaktas:
- objektivitet; ersättningen bör vara direkt beroende av den insats som investeras.
- förutsägbarhet; personalen måste veta vad de arbetar för;
- lämplighet; belöning motsvarar kvantitativt de tillämpade insatserna;
- aktualitet; bonusen ska tillhandahållas omedelbart efter utförandet av ordern, uppgiften;
- betydelse stimulansåtgärd för den anställde;
- rättvisa; den anställde måste veta enligt vilka regler bonusar ges.
Expertutlåtande
Vem i personalen behöver incitament först?
Oleg Krinitsyn,
När vi anställer en sökande frågar vi honom och testar honom. Baserat på resultaten fastställer vi redan motivationsprofilen för en ny medarbetare. Chefen studerar de mottagna uppgifterna och väljer de lämpligaste sätten att uppmuntra en person, vars syfte är att stimulera förlossningen.
Vårt företag kan inte uppnå 100 % personallojalitet, vilket beror på ryska medborgares mentalitet och företagets begränsade ekonomiska resurser. Men sådana resultat förekommer. Till exempel arbetar specialister från många japanska företag hela livet på ett ställe. Mitsubishi sysselsätter flera generationer av samma familj. Frånvaron av stora utgifter för arbetsstimulering, personalutbildning beror på närvaron av kontinuitet och lojala attityd hos laget.
När de investerar i anställda måste ryska företag fokusera på högsta ledningen. Detta är huvudlänken i hela kedjan av motivation och stimulans. Om personalen på toppchefer är liten kan du ge dem en del av verksamheten, och då blir de motiverade att bedriva effektiva aktiviteter.
Om den anställde har hög lön så är situationen annorlunda. När en person inte behöver pengar måste han stimuleras av andra metoder. Han ser inte målet med sitt arbete som att skaffa ekonomiska resurser, utan som en möjlighet att uppfylla sig själv, utveckla sina förmågor, utveckla ett unikt projekt, lösning.
I det här fallet drivs specialisten inte av nödvändighet, utan av intresse. Hur effektiva arbetsincitamenten kommer att vara i en sådan situation beror på om en person kan växa i denna organisation. För att hålla värdefull personal i företagets tillstånd måste dess ledning vara tillräckligt påhittig.
Det finns följande stadier av implementering av metoder för motivation och stimulering av arbete:
- bildande av personalstrukturen, bestämning av storleken på den permanenta delen av lönen;
- identifiering av nyckeltal i gruppens verksamhet för att beräkna den rörliga ersättningskomponenten;
- bildandet av incitamentmekanismer.
Denna metod utvecklades i USA. För närvarande praktiseras ofta utländska metoder för att stimulera ryska entreprenörer. Organisatoriskt beslutsfattande anförtros en arbetsgrupp bestående av högsta chefer. Se till att skapa ett system med adekvat ersättning för arbete, inklusive bonusar. För att få bonusdelen måste personalen arbeta effektivt. Arbetsgruppens uppgift är att bilda vissa villkor, vars efterlevnad kommer att garantera utfärdandet av de tillhandahållna bonusarna.
2. Klassificering av incitament.
Incitament är indelade i kollektiva och individuella, materiella och icke-materiella.
Materialet kan i sin tur vara monetärt och icke-monetärt. Den första inkluderar lön, ersättning, bonus, traktamenten och tilläggsersättningar. Icke-monetära - konsumenttjänster, tillhandahållande av bostäder, utfärdande av kuponger, förbättring av arbetsvillkoren.
Icke-materiella incitament är indelade i:
- social(du kan anförtro en specialist utveckling och beslutsfattande, ledning av produktionsprocesser, ge en möjlighet till karriärtillväxt, erbjuda prestigefyllt arbete);
- moralisk(inkludera ett tillkännagivande om tacksamhet, beröm, tilldelning av order, diplom, medaljer, utdelning av titlar);
- psykologisk(dessa inkluderar att förbättra villkoren för det sociopsykologiska klimatet i laget, deltagande i dess angelägenheter);
- kreativ(ger möjligheten att välja den bästa metoden för att uppnå målet, vilket ökar komplexiteten i produktionsuppgifterna).
Hur effektiva är materiella incitament för arbetskraft
Finansiella metoder för arbetsstimulering hjälper till att intressera personalen för att utföra de uppgifter de tilldelats. Ekonomisk ersättning för utförandet av deras funktioner är en kraftfull hävstång som gör att du kan optimera de anställdas aktiviteter. Lönen motiverar dem att utföra arbetsuppgifter.
Nyckelidén med arbetsaktivitet är ett samvetsgrant förhållningssätt till tilldelade uppgifter. För att uppnå en specialists intresse för bättre arbete jämfört med kollegor är materiella incitament för arbetskraft nödvändiga.
Systemet med ekonomiska belöningar inkluderar direkta och indirekta metoder. Direkt - dessa är direkta betalningar och indirekta - ersättning för olika utgifter för den anställde.
Direkta metoder för materiella incitament:
- lön;
- premie;
- utdelning till anställda vid fördelningen av företagets inkomster;
- tillägg, bidrag, ersättningar, möjlighet att få lån, mjuklån.
Indirekta incitamentsmetoder är följande preferenser:
- medicinsk vård, yrkesförsäkring, erhållande av kuponger till hälsoförbättrande institutioner;
- gratis måltider;
- ersättning för en del av den anställdes utgifter (för bränsle, mobilkommunikation, hyresbostäder, flytt etc.);
- korrekt organisation av aktiviteter;
- stimulering av arbetsförhållandena.
Fördelar och nackdelar med materiella incitament
Med hjälp av materiella metoder för uppmuntran investerar ledarna för organisationen i teamets effektiva produktionsaktiviteter. Incitament för att betala anställda tillåter dig att:
- få de anställdas vilja att konkurrera;
- skapa förutsättningar för självförverkligande av anställda; om de är nöjda med resultaten av sina aktiviteter, kommer det att finnas en önskan att uppnå nya höjder;
- att väcka önskan hos professionellt framgångsrika medlemmar i teamet att behålla sitt rykte, vara ett personligt exempel för andra.
Löneincitamenten är dock inte alltid effektiva. Att till exempel uppmuntra kreativa arbetare med materiella metoder är ingen bra idé. Det bör också beaktas att möjligheterna för unga yrkesverksamma och arbetstagare i förtidspensionsåldern inte är lika. De förra har inte tillräckligt med erfarenhet, medan de senare ofta inte välkomnar ny teknik. Detta leder till oenighet i laget.
Det främsta sättet att motivera och stimulera personalens arbete är lön. Vanligtvis är det arbetarnas huvudsakliga inkomst. Därför är de intresserade av att lönenivån var så hög som möjligt.
Storleken på ersättningen beror direkt på hur tiden som läggs på uppgiften är korrelerad med arbetsproduktiviteten. Betalningsformen kan vara ackord eller tid. Den första innebär intjänande av ersättning baserat på den utförda volymen och tiden - beroende på antalet timmar som spenderas på arbete. Kombinationen av dessa huvudmetoder ligger till grund för bildandet av olika tillvägagångssätt för beräkning av löner.
Det är nödvändigt att personalen förstår hur systemet med periodiseringar för arbete fungerar, det måste vara logiskt. Anställda måste veta hur de kan öka sin inkomst utan att ta till förbjudna metoder.
Framgångsrika yrkesverksamma bör få anständiga jobb. Det är viktigt att de känner sin betydelse för företaget. Om personalen arbetar med nöje, vet att de blir omhändertagna, så kommer de att vara intresserade av företagets tillväxt såväl som av sin egen.
Vilka är de betydande för- och nackdelarna med olika former av materiella incitament för arbetskraft
1. Bonus: för- och nackdelar.
Beroendet av beloppet för ytterligare betalningar på tjänstens längd och den anställdes personliga betyg bör spåras. Användningen av ett bonussystem är motiverat när det är omöjligt att exakt bedöma arbetsproduktiviteten eller det finns många faktorer som påverkar det slutliga resultatet.
Utmärkelser har följande fördelar:
- bidra till förbättringen av produktionsindikatorer;
- hjälpa till att sammanföra teamet.
Det finns bonusar och nackdelar:
- Metodiken för deras beräkning är inriktad på typiska produktionsförtjänster;
- det finns ingen garanti för ett objektivt tillvägagångssätt vid bedömningen av betydelsen av prestationer.
- om bonus inte betalas ut blir personalen mindre intresserad av att utföra kollektiva uppgifter.
2. Bonusar som en form av materiella incitament.
Bonusen skiljer sig från premien genom att den betalas ut en gång och inte periodvis.
För att få den här typen av belöning behöver du en skala av professionella prestationer. Storleken på bonusen har en övre gräns och betalas som regel ut oavsett resultatet av företagets ekonomiska verksamhet. De reglerande dokument som utvecklats av företaget föreskriver vilka typer av sådana monetära incitament som anställda har rätt till (för frånvaro av överträdelser, tjänstgöringstid, etc.). Vissa företag betalar sin personalbonus på 20 % av sin årsinkomst. Sådan ersättning kallas den trettonde lönen.
Bonusen som en av formerna av arbetsstimulering har följande fördelar:
- låter dig intressera varje anställd i det faktum att företaget får en bra vinst;
- ger en minskning av "churn" på företaget.
Nackdelarna med ett sådant system för att stimulera de anställdas arbete är följande:
- ofta betalas inte bonusar ut till specialister som nyligen har gått med i företaget, även om de är ganska framgångsrika;
- organisationens lönsamhet beror inte alltid på personalens prestation;
- bedömning av den anställdes personliga bidrag till den gemensamma saken utförs först efter en tid (vanligtvis betalas bonusar ut årligen, en gång var sjätte månad eller kvartalsvis);
- eftersom det inte finns någon stabilitet på marknaden finns det inga garantier för att personalen får bonusar i tid; i detta avseende rekommenderas det att betala ersättning en gång var tredje månad;
- det är ganska svårt att korrekt bestämma storleken på bonusen: motivationen minskar både vid för små och mycket stora betalningar.
3. Presenter till anställda.
Företagets prestige stiger när gåvor ges till anställda. Monetära incitament kännetecknas av en snabb tillvänjning av personalen, men en person får moralisk tillfredsställelse från gåvor. Bra sätt att uppmuntra - markera medarbetaren på hedersrullen, dela ut ett diplom, presentera ett certifikat för produkter.
Uppmärksamhet bör ägnas åt viktiga datum i varje anställds personliga liv (årsjubileum, tjänstgöringstid). I detta fall kan gåvan kombineras med en kontant betalning. Ett bra alternativ är att anordna ett företagsevent. Detta bidrar till teambuilding.
Att ge gåvor har följande fördelar:
- en person känner att teamet känner igen honom som en professionell;
- anställda strävar efter att bevisa att gåvan inte gavs till dem förgäves;
- personalen är medveten om att myndigheterna minns honom;
- Varje person är alltid nöjd med presenter.
Av bristerna kan endast utvecklingen av likgiltighet hos anställda vid frekvent presentation av gåvor, eller deras värdelöshet, noteras.
Expertutlåtande
Incitament för alla
Maria Kravchenko,
Generaldirektör för företagsgruppen Novturinvest, Veliky Novgorod
I vår organisation är motivationssystemet individuellt för varje avdelning. Till exempel normaliseras antalet rum som betjänas av en piga. Det tillkommer en tilläggsavgift för städning av varje rum som överstiger det erforderliga beloppet. Om en person fungerar som mentor för nyanställda arbetare, utbildar dem, debiteras han också med ett tilläggsbelopp. På en restaurang får anställda extra betalt för att prata främmande språk, servera banketter etc. Om en person arbetar i mer än ett år får han en bonus tillsammans med semesterersättning och kompenserar delvis kostnaden för en biljett till ett barnläger .
Överuppfyllelse av årsplanen och besparingar uppmuntras genom betalning av en bonus, vars belopp är lika med lönen. Varje chef får rabatt på hotellboende, frivilliga sjukförsäkringar, måltider på restauranger. Tävlingen "Bästa medarbetare" hålls årligen, vilket gör det möjligt att identifiera de mest lovande medlemmarna i laget. Varje kvartal väljer vi ut de tre bästa medarbetarna och arrangerar en tebjudning med VD:n där de kan diskutera sina problem.
En sådan organisation av motivation och stimulans av arbetskraft har många fördelar. Relationen med personalen på vårt företag är inte begränsad till ekonomiska faktorer. Effektiviteten av arbetsincitament är ofta mycket högre när det gäller en gåva.
6 metoder för ekonomiska incitament för att sänka arbetsgivarförsäkringspremier
Vid en ökning av de anställdas inkomster måste företaget betala mer skatt. Därför används inte alltid systemet med incitament för löner. Det finns sätt för materiell motivering att minska skattetrycket. Följande ersättningar hjälper till att minska försäkringspremierna.
1. Betalning av hyresbostäder.
För att arbeta på företaget Agrotekhmash-T behövde två anställda flytta till en annan stad. Kostnaden för att hyra bostad kompenserades av företaget varje månad. Under 2 år uppgick betalningsbeloppet till 960 tusen rubel. Anställda vid tillsynsmyndigheterna uppgav att dessa ersättningar är en del av inkomsterna och krävde att överföra 124,4 tusen rubel. avgifter och böter.
Företagsargument. Det finns en order som godkänts av direktören och som föreskriver kontroversiell ersättning: "En anställd får månatlig ersättning på 20 tusen rubel i samband med att bosätta sig på en ny bostadsort i samband med flytten (hyra en lägenhet)." Det vill säga arbetsgivarens skyldighet är att ersätta kostnaderna för anställda orsakade av byte av bostad, särskilt för hyresbostäder (artikel 169 i Ryska federationens arbetslag).
Råd. Ta reda på vem i ditt företag som hyr en lägenhet och erbjuda ersättning för dessa utgifter. Ekonomiavdelningen kommer att beräkna vilket alternativ som kommer att vara fördelaktigt för båda parter.
2. Kostnader för en personlig bil.
Fem anställda i företaget Avangard-plus fick ersättning för kostnaderna för att underhålla privata bilar. Ordern, godkänd av direktören, föreskrev en månatlig betalning på 1 200 rubel. för arbetets resande karaktär. Kontrollanterna ansåg att det var nödvändigt för företaget att betala försäkringspremier i tre år (44,3 tusen rubel), eftersom ersättningen beror på arbetsförhållanden och utfärdas systematiskt.
Företagsargument. Utöver anställningsavtalet har bolaget slutit ytterligare avtal med anställda. Kontroller av bränsle och smörjmedel och fraktsedlar lämnades, vilket är bevis på användningen av en bil för officiella ändamål. Och när det gäller användningen av ett personligt verktyg, fordon, teknisk utrustning i sitt arbete, har den anställde rätt till en ersättningsbetalning (artikel 188 i Ryska federationens arbetslag).
Råd. Du kan ersätta toppchefer och nyckelspecialister för bränslekostnader. Anledningen till detta är deras resande karaktär (de går på möten med kunder och partners).
3. Kostnader för en personlig mobiltelefon.
Anställda i CJSC dem. T. G. Shevchenko kompenserades för kostnaden för mobilkommunikation. Mängden betalningar uppgick till 151,3 tusen rubel. Kontrollanterna tvivlade på att numren tillhörde anställda och att samtalen gjordes just för arbete. De uppgav att lösningen av affärsfrågor skulle ske genom en fast kontorstelefon. Företaget var skyldigt att betala 384 tusen rubel. försäkringspremie.
Företagsargument. Grunden för att utfärda ersättning för kostnader för mobilkommunikation är chefens ordning. Företaget bedriver verksamhet inom jordbruksområdet, specialister arbetar inom området och kan därför bara använda mobiltelefoner. I detta avseende är arbetsgivaren skyldig att ersätta dem för kostnaderna.
Råd. Ta reda på hur mycket toppchefer och kontoansvariga spenderar på affärssamtal varje månad. Om det är 3 – 5 % av inkomstbeloppet kan du erbjuda dem ersättning istället för löneökning.
4. Prenumerationer på en träningsklubb.
Ryska järnvägarna gav anställda ersättning för idrottsutgifter. Kontrollanterna meddelade behovet av att betala 119,2 tusen rubel. avgifter och böter. Anställda vid skatteinspektionen beslutade att företaget på så sätt uppmuntrar anställda och därför ska räkna in ersättningsbeloppet i försäkringspremiebasen.
Företagsargument. Ryska järnvägarna har ett kollektivavtal som reglerar ersättningen till anställda för att besöka fitnessklubbar. Villkoren är preciserade specifikt. Att fastställa ersättningsbeloppet åligger grenarna, som förlitar sig på sin egen budget. Deras maximala storlek är inte mer än 20 tusen rubel. per person och år. Dessa medel är inte ett sätt att stimulera, de betalas ut oavsett kvalifikationsnivå och befattning. Som ett resultat bör de inte debiteras avgifter.
Råd. Vid upprättandet av ett kollektivavtal ska det anges att betalningarna är avsedda att bekosta lektioner i träningsklubbar, idrottsanläggningar och fysiska kulturcenter. Det skulle inte vara överflödigt att ange typen av utbildning: betalda sektioner, cirklar, individuella lektioner. Detta är nödvändigt för att ta hänsyn till personalens preferenser, minska mängden försäkringspremier och undvika tvister under kontroll av kontrollanter.
5. Dagis för anställdas barn.
Saratovs elektriska instrumenttillverkningsanläggning uppkallad efter V.I. Sergo Ordzhonikidze gav anställda ersättning för kostnaderna för att betala kvitton för dagis. Under granskningen uppgav inspektörerna att kostnaderna ersattes inom ramen för arbetsrelationer och krävdes att betala 211,1 tusen rubel. avgifter och böter.
Företagsargument. Punkt 5 i art. 65 i den federala lagen av den 29 december 2012 nr 273-FZ "Om utbildning i Ryska federationen" föreskriver ersättning för underhåll av barn i förskoleinstitutioner. Dessa utgifter ska enligt kollektivavtalet ersättas till familjer med 3 eller fler barn samt till ensamstående mammor. Kontraktet anger tydligt ersättningsbeloppet: 80 % av kostnaden för det första barnet, 50 % – på den andra, 30% – på den tredje och efterföljande. Grunden för ersättning av kostnader är den anställdes ansökan och dokument som bekräftar rätten till betalningar.
Råd. Denna metod låter dig hålla specialister med barn på arbetsplatsen. Det bör noteras att tjänsterna från privata förskoleinstitutioner är ganska dyra. När man upprättar ett kontrakt är det därför nödvändigt att föreskriva det maximala ersättningsbeloppet.
6. Köpa bostad med bolån.
När man kontrollerade Gazprom UGS-företaget visade det sig att det hade skulder för överföring av försäkringspremier i 3 år till ett belopp av 668,9 tusen rubel. Anledningen är att den inte har inkluderats i basen för avveckling med medel av subventioner till anställda för partiell återbetalning av den ursprungliga bolånebetalningen.
Företagsargument. Det finns en bestämmelse för boende för anställda. Dokumentet föreskriver ersättning för en del av handpenningen på ett hypotekslån, vars belopp är 10% av fastighetens värde. Förordningen kräver också att företaget förbättrar de anställdas levnadsvillkor.
Råd. Metoden är kostsam. Det är nödvändigt att tydligt definiera villkoren för att få ersättning, att inte låta dem vara beroende av prestationer i arbetet. Men det kan noteras att först och främst kan unga specialister som har studerat i riktning mot arbetsgivaren, eller unga familjer, anställda med 2 eller fler barn ansöka om bidrag. Detta är ett sätt att inte bara motivera personalen, utan också att attrahera nya medarbetare.
Vilka uppgifter löser moralisk stimulering av arbete?
1. Icke-materiella (moraliska) incitament för personalen bör lösa ditt företags taktiska uppgifter.
De incitamentsmetoder som används ska motivera personalen att nå sina mål. Till exempel, om du utvecklar ett nätverk av filialer, måste du bilda ett team som kommer att följa standarderna för huvudkontoret. Det kommer att vara användbart för att stimulera icke-materiellt lärande. Det kan vara olika utbildningar och seminarier.
2. Icke-materiella incitament för personal bör omfatta alla kategorier av anställda.
Som regel tillämpas incitament på anställda eller avdelningar vars verksamhet direkt påverkar företagets lönsamhet. Men sekreterare, revisorer, produktionsarbetare måste också vara motiverade.
3. Icke-materiella incitament för personalen bör ta hänsyn till företagets utvecklingsstadium.
Om företaget är familjeägt är entusiasm den viktigaste drivkraften. Med företagets tillväxt, åtföljd av en ökning av antalet anställda, formalisering av processer, finns det ett behov av ett motivationssystem som låter dig ta hänsyn till fördelarna hos både en enskild anställd och hela teamet.
4. Rätt val av metoder för icke-materiella incitament för personal.
Vi tror ofta att det som motiverar oss kommer att motivera andra. Men det är inte. För att korrekt bestämma incitamentsmetoder måste du samla in information om anställda. Det är här Maslows behovspyramid kommer väl till pass. Med hjälp av det kan du utveckla ett system med icke-materiella incitament:
- fysiologiska behov; betydelsen av denna grupp för arbetaren innebär behovet av en hög lönenivå;
- behovet av skydd och säkerhet; I det här fallet prioriteras goda relationer i teamet. I detta avseende är det nödvändigt att minimera data om negativa arbetsmoment. – uppsägningar och konkurs;
- sociala behov; denna kategori av arbetare behöver stöd från chefer och kollegor, de behöver ständigt vara bland människor;
- behovet av respekt och självrespekt; sådana anställda behöver konstant uppmärksamhet, de vill vara säkra på att deras prestationer kommer att uppskattas;
- behovet av självförverkligande; om en person är kreativ är denna faktor nyckeln för honom. Kreativt arbete passar honom, han löser lätt icke-standardiserade uppgifter.
Vi får inte glömma att medarbetaren alltid behöver något. När det önskade uppnås kommer hans behov att vara på en högre nivå.
5. Effekten av nyhet.
Du behöver inte uppmuntra personalen varje dag. Om incitamentsprogram för anställda i organisationen är liknande kan detta förtrycka dem. Det rekommenderas att utveckla ett nytt motivationsschema var sjätte månad.
Vilka är sätten för icke-materiella incitament för personalen
Det finns många icke-ekonomiska incitament. Följande har den högsta effektiviteten:
- motiverande möten;
- grattis till viktiga datum;
- tävlingar och tävlingar;
- rabatter på tjänster/produkter från organisationen;
- peer reviews;
- åka på incitamentresor;
- informera om de anställdas prestationer;
- hjälp med att lösa familjeproblem.
Varje dag kan du inspirera personalen att uppnå bättre resultat på följande sätt för social stimulering av arbetskraft:
- när du hälsar, tilltala anställda med namn;
- när du tilltalar underordnade (muntligt eller skriftligt), säg alltid "Tack";
- månatliga köpa godsaker till kontoret;
- tabeller för anställda bör inte vara namnlösa - placera identifieringsskyltar med namn på dem;
- lyssna på dina underordnade;
- utveckla en speciell belöning för dem vars arbete vanligtvis förbises;
- Varje vecka, ta dig tid att prata med underordnade som du inte kunde kommunicera med; diskutera befintliga problem och arbetsmoment med dem.
- berätta för anställda om behovet av att lösa en viktig fråga, fråga deras åsikt om detta problem, deras lösningar.
Vilka individuella sätt för moralisk stimulans av arbete kommer att vara de mest effektiva
Hur kan man stimulera personalen icke-materiellt? Allas inre motiv är olika. Vissa är redo att arbeta för en liten belöning i hopp om att ta sig upp på karriärstegen, andra drömmer om att ansvara för genomförandet av ett nytt projekt, andra vill bli mentorer ... Det vill säga, en person kan alltid hitta en hävstång som är ansvarig för entusiasm och lojalitet.
Den anställde vill bli uppskattad
Som regel ber en anställd som är sugen på erkännande ledningen att utvärdera hans arbete. Han delar sina prestationer med kollegor och blir väldigt upprörd om han misslyckas.
Immateriella incitament för sådana anställda är följande:
- Ställ en svårlöst uppgift inför en specialist. Var noga med att specificera att det är hans åsikt som expert som betyder något för dig.
- Utvärdera en anställds förtjänster offentligt (till exempel under ett möte). Inget behov av patos - prata bara om framgångarna och fokusera på de punkter som behöver slutföras.
- Ge officiellt tack. Detta är ett effektivt sätt. Var noga med att på bolagsstämman säga vad den anställde är märkt för.
- Gör medarbetaren till en mentor för unga yrkesverksamma. Så du kommer att göra det klart att han är viktig för företaget och höja hans rykte i teamet.
Anställd fokuserad på karriärutveckling
En arbetare med ambition uppmärksammas direkt. Han utför uppgifter snabbt och effektivt och överträffar förväntningarna. Han talar öppet om orsaken till sin iver - han vill ta en specifik position. Detta är värt beröm vid tillräcklig kunskap och effektivitet.
Hur stimulerar man en sådan person?
Om du överväger honom som en kandidat för posten som ledare, berätta för honom om det, ange de troliga datumen för att tillträda tjänsten och de villkor som gör att detta kan hända.
Under perioden före utnämningen, anförtro den anställde genomförandet av ett projekt, specificera specifikt målen och deadlines för dess genomförande. Genom att bli ledare för arbetsgruppen kommer han att kunna bedöma sin potential. Du kan också kontrollera en kandidat när du är säker på att han inte har något annat än ambition. I det här fallet kommer erfarenheten av projektledning att göra det möjligt för honom att inse att han först och främst inte behöver karriär utan professionell tillväxt.
Kreativitet är nyckeln för en anställd
Vissa är glada över att leta efter nya arbetssätt, mycket uppmärksamma på detaljer. Sådana anställda skapar lovande idéer för organisationen.
Att stimulera kreativa individers produktivitet kan ske i flera scenarier.
Om arbetaren är kreativ måste han vara fri i sina handlingar. Han behöver bara sätta ett mål och ange en deadline för att uppnå det.
Det är bättre att involvera kreativa medarbetare i utförandet av uppgifter som du först måste hitta en lösning för. De kommer att kunna erbjuda mycket intressanta och oväntade alternativ. Känslan av att vara behövd och viktig för företaget är väldigt viktig för denna kategori av anställda. Det är garanten för deras lojalitet till företaget.
För den anställde är det viktigaste att öka den materiella ersättningen
En sådan anställd är missnöjd med sin inkomst och döljer den inte. Han kan indikera att det är bättre att ersätta ett brev eller tacksamhet med materiella incitament. Hans iver för plikter ökar om han utlovas en bonus. Han går villigt till jobbet. Att behålla en sådan anställd och spara på lönerna är svårt.
Löner och incitament är i detta fall sammankopplade.
- Lova att belöna den anställde eller höja ersättningen om företagets ekonomiska situation förbättras (om det är förutsett). Tänk samtidigt på att löften måste hållas.
- Erbjud dig att öka arbetsmängden med motsvarande löneökning (om möjligt).
- Ställ in ersättningens beroende av företagets framgång. Till exempel: om företaget når en viss nivå inom en specifik tidsram kommer storleken på bonusen att vara sådan och sådan. Övning bevisar effektiviteten av att minska den fasta delen av lönen och samtidigt öka variabeln. Faktorer som påverkar storleken på den rörliga ersättningen knyter an till företagets mål. Du vill till exempel öka din marknadsandel. Sedan kan försäljningschefens aktiviteter bedömas av följande resultat: a) försäljningsvolym i rubel (eller produktionsenheter); b) antalet ingångna avtal per månad, nya kunder; c) ytterligare en parameter som är viktig för företaget för tillfället (försäljningsvolymen för illikvida produkter eller de som släpps ut på marknaden för första gången, dynamiken i tillväxten i försäljningsskala).
Sätt att stimulera personal som kommer att påverka alla
Kommunikation med teamet bör räcka. Du kan prata på möten, personligen med anställda, via Internet, företagstidning. Var rättfram. Berätta i vilket fall personalen kan räkna med löneökning, dela ansvaret för situationen med teamet.
Förklara till exempel att företaget för närvarande har begränsade medel, men att vissa åtgärder vidtas för att rätta till situationen, och framgång kan bara förväntas om hela teamet fungerar bra: logistikavdelningen måste skicka produkter i tid och förhindra dem från att förstöra, marknadsförare måste attrahera nya kunder, försäljningschefer måste hitta ett individuellt förhållningssätt till varje kund, minska fordringar, ekonomiavdelningen bör rapportera sannolikheten för kassagap i tid.
Hur kan arbetet stimuleras av bestraffningsmetoden
Incitament kan vara antingen givande eller straffande. De senare inkluderar:
- berövande av en del av lönen för frånvaro;
- utebliven betalning av premier och bonusar.
Det mest effektiva incitamentet har ett sådant incitament som lön. Det är värt att notera att den ryska federationens arbetslag förbjuder användningen av disciplinära sanktioner i form av avdrag från lönen. I detta avseende är det bättre att inte fixa inkomstbeloppet.
Ledare behöver ofta använda metoden "morot och pinne". En piska är en straff. Arbetarens självkänsla kommer att värmas upp om han berövas materiella belöningar. Men dessa metoder måste tillämpas lagligt och rättvist.
Anställda kan dömas till böter om:
- deras frånvaro från arbetsplatsen på grund av oförlåtlig anledning eller frånvaro;
- underlåtenhet att fullgöra officiella uppgifter;
- försumlig inställning till organisationens egendom;
- ignorerar yrkesetik och klädkod;
- avsiktligt orsaka skada på företaget (stöld).
Böter som ett sätt att stimulera arbetskraft har fördelar endast för arbetsgivaren. Efter att ha tillämpat dem straffar han, och undervisar och underbetalar.
Nackdelarna med bestraffningsmetoder är följande:
- om de tillämpas orättvist kan tillsynsmyndigheterna vara intresserade av situationen (om det finns ett klagomål);
- en värdefull anställd efter utdömandet av påföljder kan sluta.
Expertutlåtande
Vi använder inte straffincitament
Oksana Morozova,
HR-direktör, RosLogistics
Av alla incitamentsmetoder föredrar vår organisation utbetalning av bonusar till anställda. Vi övar inte på att använda detta verktyg som ett straff. Vi fokuserar på den positiva vektorn.
Personalen argumenterar ofta så här: om bonusar inte tillhandahålls kan du inte ge allt ditt bästa. Företag bör inpränta i sina anställda en kultur av effektivt och högkvalitativt arbete för en garanterad monetär belöning.
Bonusar bör endast betalas ut när speciella prestationer uppnås. Men deras storlek spelar ingen roll. Mer meningsfullt är feedback och rättvisa. Den rörliga delen av inkomsten som en metod för att stimulera arbetskraft med hög effektivitet används bäst för anställda på kommersiella avdelningar. Bonusbeloppet kan vara 100 % eller mer av lönen, beroende på aktivitetens särdrag.
I förordningen om ersättning bör det noteras att frånvaron av disciplinpåföljder inte bör vara en förutsättning för att erhålla bonus. Det är också nödvändigt att komma ihåg om korrekt utförande av straff för brott mot arbetsschemat.
Vissa organisationer använder sig av ett blandat ersättningssystem, till exempel uppstår en lön och en bonusdel när den fastställda normen uppfylls.
En verklig incitamentsmetod som är mycket effektiv är att ge anställda rabatter på företagets produkter.
Information om experter
Oleg Krinitsyn, Generaldirektör för LLC "Intelligence Technologies" – privat oljebolag. Han tog examen från Alma-Ata gränsskola vid KGB i Sovjetunionen.
Maria Kravchenko, generaldirektör för företagsgruppen Novturinvest, Veliky Novgorod. Verksamhetsområde: hotell- och restaurangtjänster. Antal anställda: 360.
Oksana Morozova, HR-direktör, RosLogistics. Hon har en examen i främmande språk från Lipetsk State Pedagogical University och studerar också under MBA-programmet vid den internationella handelsskolan Moscow Business School med en examen i HR-professionell.
Vid rekrytering av personal vill chefen alltid attrahera värdiga och lovande medarbetare vars arbete kommer att ge fördelar och betydande fördelar. För att intressera och behålla människor i ditt team behöver du ett kompetent system för deras materiella incitament.
Lagen om ytterligare betalningar till anställda är lakonisk - detta nämns i artikel 129 i Ryska federationens arbetslagstiftning, där bonusar och ersättningar ingår i det allmänna lönebegreppet. Uppmuntran av anställdas arbete föreskrivs också i artikel 191 i Ryska federationens arbetslag, där arbetsgivaren ges fullständig frihet att reglera sådana betalningar genom interna dokument. Med andra ord, bonus är arbetsgivarens rättighet, inte hans skyldighet.
Vad kan vara materiella incitament för personalen
De anställdas arbetskraft är en ganska dyr resurs för alla företag, men dess betydelse i företagets verksamhet kan inte överskattas. En nöjd medarbetare arbetar bättre, är mer produktiv och mer villig att avslöja sin potential – detta kräver genomtänkt stimulans av hans intressen.
Typer av materiella incitament för personal - monetära och icke-monetära. Monetära materiella incitament inkluderar följande former:
- Lön ().
- Bonusar och incitament för prestationer i arbete, tilläggsbetalningar, ekonomiskt stöd, ibland en andel i vinst eller aktiekapital.
- Bidrag och ersättningar (i det här fallet tar staten en aktiv del, skyddar alla typer av garantier för svåra arbetsförhållanden, överskridande av arbetsnormer, typer av arbete, lön, semester, etc.).
- Lån och förmånslån till personal.
Sammantaget är monetära incitament den ekonomiska motivationen för anställda, eftersom det är tack vare sådan uppmuntran som en persons ekonomiska behov av mat, kläder, hushållsartiklar och bostäder realiseras.
Icke-monetära materiella incitament bygger snarare på arbetarnas moraliska behov. Som kompensation kan du till exempel betala för mobilkommunikation, tillhandahålla gratis måltider, utfärda kuponger till en kurort för hela familjen, tillhandahålla en personlig bil, ge ett gymmedlemskap eller gåvor till viktiga dejter. I monetära termer får den anställde inga särskilda betalningar, men de villkor som skapas för hans arbete är ett utmärkt motiv för att öka arbetsproduktiviteten.
Alla dessa metoder för att påverka graden av engagemang hos en anställd i arbetet är effektiva. Men människor är olika - alla har sina egna behov, intressen, interna "hävstänger" till handling. På vissa företag, som en form av materiella incitament, är ett system med böter och straff för olika fel genomtänkt: att komma för sent, röka på arbetsplatsen, förbiseende, underpresterande, etc. Naturligtvis kan sådana åtgärder inte tillämpas på anställdas löner (), men de kan mycket väl åläggas bonusbetalningar (berövande eller minskning av dem).
På vissa företag, som en form av materiella incitament, är ett system med böter och straff för olika fel genomtänkt: att komma för sent, röka på arbetsplatsen, förbiseende, underpresterande, etc.
Förordning om materiella incitament för anställda
Att uppmuntra anställda är en frivillig fråga för arbetsgivaren, men förekomsten av sådana betalningar innebär skapandet och godkännandet av ett internt dokument som återspeglar en personalstimulerande policy. Bestämmelsen om ekonomiska incitament bör omfatta:
- Allmän information om företaget, begrepp som används i texten, personal och syften med att skapa dokumentet.
- Information om till vem, för vilka meriter och med vilken frekvens utmärkelserna delas ut. Du kan tilldela personal till avdelningar, verkstäder, avdelningar, grupper - beroende på detaljerna i företagets verksamhet. Bonusar kan baseras på resultatet för året, kvartalet, månaden, mängden utfört arbete, etc. - Detta måste också specificeras.
- Metod för att bestämma premiebeloppet. Eller en indikation på att detta belopp bestäms av ledningen beroende på omständigheterna och inte är begränsat.
- Förfarandet för att godkänna bonusar och avdrag (om de tillhandahålls på företaget).
- Slutbestämmelser. Här kan du ange vem som är ansvarig för att övervaka genomförandet av denna förordning.
Föreskriften undertecknas av ledningen och kommuniceras till anställda. Dess närvaro på företaget höjer naturligtvis arbetsgivarens status inför personalen, eftersom det inte finns någon spänning i laget, det finns tydlighet, transparens och förutsägbarhet i betalningarna. Var och en av de anställda vet vad och i vilken utsträckning han behöver prestera för att få bonus. Det är bättre att göra ändringar i föreskrifterna genom en utfärdad order.
Incitamentbetalningar i dokument
Utöver bestämmelserna om materiella incitament för anställda i företaget bör information om eventuella bonusar och tilläggsbetalningar nämnas i anställningsavtalet med varje anställd () och i eventuellt kollektivavtal.
Bonus eller incitamentslönetillägg - inkomst för en anställd för vilken inkomstskatt betalas med 13% (), innehållen av arbetsgivaren. Försäkringsavgifter till PFR, FSS och MHIF för dessa betalningar till förmån för personal debiteras också, på grundval av artikel 7 i federal lag nr 212-FZ.
Bonus eller stimulerande lönetillägg - inkomst för en anställd, på vilken inkomstskatt betalas med 13%.
Själva bonusen betalas ut på grundval av de föreskrifter som utvecklats av företaget - en gång i månaden eller ett år, baserat på resultaten av det utförda arbetet eller stängningen av projektet. Bonusfonden ingår i lönefonden och beaktas i kostnaden för varor, arbete och tjänster som arbetskostnad (). Detta kräver dock dokumentation av sådana utgifter (anteckningar om arbete, kollektivavtal, förordningar, order).
Förbättring av systemet för materiella incitament
För att systemet med bonusar och incitament för personal som du har tänkt och godkänt verkligen ska fungera, motivera människor att arbeta mer fruktbart, följ några regler:
- En anställds arbete måste utvärderas objektivt - ersättningen måste vara lämplig och tillräcklig för hans bidrag till det totala resultatet, betydande och rättvis.
- Arbetstagaren ska vara medveten om hur hans arbete kommer att utvärderas och vilken ersättning han kommer att få.
- Den anställde ska belönas i tid.
Om det finns en tryckande atmosfär i laget, fientlighet, spänning, ompröva ditt system av materiella incitament. Du kan locka en erfaren HR-chef (eller till och med en psykolog) till ditt team och anförtro honom detta arbete.
Väsentliga incitament för personalen kan uttryckas i monetär och icke-monetär form, i form av bonusar, incitament, bidrag, ersättningar, förmåner och olika bonusar. Genom att utveckla ett befintligt bonussystem för anställda höjer du potentialen i ditt företag, ökar arbetsproduktiviteten och tar dig själv som arbetsgivare till en kvalitativt ny nivå.
Vi rekommenderar också
Läser in...