Vodenje projektov. Kaj je projektno vodenje

> Organizacija projektnega vodenja > Vodenje projektov

Vodenje projektov: Osnove projektnega vodenja

Z razvojem projektnega vodenja se je razvilo veliko orodij in metodologij za pomoč vodjem projektov. Tako se na primer koledarski urniki uporabljajo za nadzor časa, za učinkovitejše upravljanje denarja pa uporabljajo metode oblikovanja finančnega načrta za projekt. Za upravljanje materialnih in človeških virov se na primer uporabljajo diagrami obremenitve virov ali matrika odgovornosti. Pri spremljanju rezultatov projekta ne smemo izgubiti budnosti, saj je naloge pogosto težko oblikovati in nadzorovati. Zato se je treba zateči k metodam upravljanja kakovosti dela.

Kaj je značilno za projekt?

Najprej se osredotočite na doseganje cilja.

Drugič, projekt je sestavljen iz medsebojno povezanih dejavnosti.

Tretjič, projekt je vedno edinstven.

Četrtič, projekt ima številne omejitve, na primer glede časa, sredstev, virov itd.

In s projektnim vodenjem pogosto mislimo na sklop dejanj, ki so jasno usmerjeni v kakovostno izvedbo projekta, ob upoštevanju omejenih sredstev, časa in sredstev.

Kaj je vodenje projektov? Kako se razlikuje od tradicionalnega upravljanja?

Primerjajmo številne značilnosti, ki so značilne za tradicionalno in projektno vodenje danes.

1. Tradicionalno vodenje je osredotočeno na potek dogodkov, projektno vodenje pa stremi k doseganju določenega, zadanega cilja.
2. Tradicionalno upravljanje je usmerjeno v organizacijo, vodenje projektov pa na rezultat (izid).
3. Pomembna značilnost tradicionalnega upravljanja je, da ni določenega končnega datuma, vodenje projektov pa je pogosto močno omejeno tako v finančnih kot časovnih okvirih.
4. Pri tradicionalnem vodenju je razporeditev mest načrtovana, pri vodenju projektov pa so uporabljeni viri skrbno načrtovani.
5. Tradicionalno vodenje je osredotočeno na potek dela, medtem ko je projektno vodenje bolj osredotočeno na definiranje in nato doseganje ciljev.
6. Pri tradicionalnem vodenju se sprejme splošna delovna norma, pri vodenju projektov pa sprejem na koncu.
7. Za tradicionalno upravljanje je značilna relativna zanesljivost, za vodenje projektov pa je značilna predvidljiva zanesljivost.
8. Pri tradicionalnem vodenju obstaja nevarnost monotonosti, pri vodenju projektov pa, nasprotno, obstaja raznolikost, prednost imajo nepravilnosti.
9. Pri tradicionalnem vodenju je vključeno stalno osebje, pri vodenju projektov pa projektna ekipa, ki se spreminja glede na projekt.

Danes je veliko organizacij in podjetij vajeno dela s tradicionalnim vodenjem, medtem ko je pri takšnem vodenju zelo težko pridobiti kakovostno projektno ekipo iz zaposlenih, ki iz dneva v dan delajo v tradicionalnem okolju. In potem je izhod vključiti zunanje udeležence in vodje projektov.

Vsako upravljanje bo neučinkovito brez dobrega sistema vodenja projektov. Na primer, ki ima popolnoma brezplačno različico, bo pomagal organizirati upravljanje ne samo projektnih dejavnosti, temveč celotne organizacije. Če želite preizkusiti program v akciji, se registrirajte v brezplačni različici.

Delovanje in sistematičen razvoj podjetja ali organizacije mora temeljiti na naprednih dosežkih znanstvene, tehnične in vodstvene misli, ki ustrezajo sedanjemu času. V tej fazi ni dovolj samo izdelati katerega koli izdelka ali opravljati storitev, potrebno je redno uvajanje inovacij, razvoj novih izdelkov ali storitev. To zahteva privabljanje investicij in izvajanje številnih procesov, ki niso povezani z običajnimi dejavnostmi podjetja, tj. potreben je poseben načrt, ki ga bo projektno vodenje pomagalo učinkovito izvajati.

Bistvo projektnega vodenja in njegovi glavni cilji

Vodenje projektov se nanaša na tehniko vodenja pomembnih in obsežnih nalog, ki imajo določen cilj, določene roke in omejena sredstva. Ta pristop vam omogoča, da združite v eno celoto trajne (linearne) procese, ki se dogajajo v podjetju, in ciljne (enkratne) pobude.

Znanstveno-tehnološki napredek, vse večja kompleksnost idej, ki se izvajajo, rast konkurence v vseh panogah, krepitev povezovanja in interakcije med proizvodnjo in znanostjo naredijo projektno vodenje aktualno v sodobnem svetu. Ta vrsta upravljanja omogoča:

• dosegati načrtovano uspešnost z izvajanjem takšnih pobud, ki bodo za podjetje kratkoročno ali dolgoročno najbolj koristne;
• zagotoviti razvoj izdelka z vnaprej določenimi kazalniki kakovosti;
• spoštovati roke za doseganje rezultata, jih sinhronizirati z ostalim delom podjetja;
• učinkovito upravljati delovne, finančne, materialne in tehnične vire.

Glavni cilji vključujejo:

• razvoj in implementacija novih vrst izdelkov na podlagi naprednih tehnologij, ki bodo podjetju omogočili konkurenčno prednost na trgu;
• uvajanje sodobnih tehnologij upravljanja v podjetje, ki lahko povečajo učinkovitost delovanja na vseh ravneh vodenja (operativne, taktične in strateške);
• zmanjšanje stroškov upravnega aparata s povečanjem učinkovitosti njegovega dela in zmanjšanjem števila;
• materialna motivacija zaposlenih za kakovostno, rezultatsko usmerjeno delo;
• privabljanje naložb od zunaj z uvajanjem obetavnih pobud;
• koncentracija človeških, znanstvenih, tehničnih in proizvodnih virov, racionalna organizacija dela, posledično zmanjšanje časa, porabljenega za razvoj in proizvodnjo izdelkov, ter zmanjšanje njegovih stroškov.

Danes je projektno vodenje inovativno, saj usmerja znanost upravljanja k reševanju aplikativnih problemov.

Razlike med tradicionalnim in projektnim vodenjem

Organizacije in podjetja že dolgo uporabljajo tradicionalne metode upravljanja. Oblikovalski pristop se je začel uporabljati šele od 50-60-ih let XX stoletja, čeprav ljudje že dolgo izvajajo obsežne načrte, je dovolj, da se spomnimo gradnje egiptovskih piramid, potovanj Kolumba in Magellana. , razvoj ameriškega zahoda.

Samo bistvo projekta predvideva številne posebnosti iz tradicionalnih proizvodnih dejavnosti:

• edinstvenost vsake ideje, osredotočena na ustvarjanje izdelka z inovativnimi lastnostmi;
• osredotočenost na doseganje določenega, vnaprej določenega cilja;
• prisotnost časovnih, virov in finančnih omejitev;
• medsebojna povezanost velikega števila procesov različnih stopenj in hitrosti.

Vodenje projektov se pogosto primerja s tradicionalnim upravljanjem, kar daje jasno predstavo o njihovih razlikah. Tradicionalni ima naslednje značilnosti:

• usmerjenost v potek dogodkov in organizacijo procesov;
• pomanjkanje jasno določenih rokov za opravljanje dela;
• vsi položaji so načrtovani in zanje so podpisana sredstva;
• osredotočenost na potek dela, ki ga je treba izvesti, in delovno stopnjo;
• značilna je relativna zanesljivost, ki se pogosto spremeni v monotonost;
• pri opravljanju nalog je vključeno stalno osebje.

Pri projektnem pristopu je poudarek na nalogah, ki se izrazito razlikujejo od tradicionalnega upravljanja:

• usmerjenost k doseganju vnaprej določenega cilja;
• glavna stvar ni organizacija dela, ampak dosežen rezultat;
• vsa dejanja so strogo omejena s finančnimi možnostmi in časovnimi okviri;
• izvede se podrobno načrtovanje potrebnih virov, v skladu s katerim se prilagajajo procesi;
• dosegljivi cilji so določeni na vsaki stopnji, proces je pomemben le v okviru doseganja cilja;

• rezultat je dokončen prevzem vseh del, vsaka posamezna naloga se upošteva le z vidika celotne uspešnosti;
• zanesljivost vseh dejanj je predvidljiva v zvezi z doseganjem zastavljenega rezultata;
• opravljene funkcije pogosto niso standardizirane, raznolike in zahtevajo nestandarden pristop;
• za vsako pobudo je izbrana ekipa s specializacijami in veščinami, odvisno od smeri projekta.

Večina organizacij v Rusiji uporablja načela tradicionalnega upravljanja, kljub dejstvu, da imajo težave pri zaposlovanju visokokvalificiranih delavcev za opravljanje nenehno ponavljajočih se nalog. Hkrati pa lahko razvoj podjetja spodbudimo z inovativno poslovno idejo in privabljanjem vodij in izvajalcev nalog od zunaj. Hkrati morate biti pripravljeni na dodatne stroške za usposabljanje osebja in izpopolnjevanje. Poleg tega nekateri zaposleni morda niso pripravljeni na prehod v nove delovne pogoje.

Možnosti organizacije projektnega vodenja v podjetju

Da bi v organizacijo uvedli načela projektnega vodenja, je vredno razmisliti o tem, kako se bodo reševali medorganizacijski, medskupinski in medosebni konflikti, povezani z organizacijo horizontalnih in vertikalnih interakcijskih sistemov. Ko bo potrebno izvesti celovit načrt, ki na eni strani zajema dejavnosti obstoječih in delujočih linearnih enot, po drugi strani pa rešiti vrsto novih nalog ekonomske, družbene in tehnične narave, potem je treba iskati najprimernejšo organizacijsko obliko.

Razmislite in analizirate lahko tri najpogostejše možnosti za rešitev težave:

• Ustanovi se delovna skupina ali poseben oddelek, ker obstoječa struktura ni pripravljena na nov izziv. Hkrati nova struktura ne more sama izvajati vseh procesov brez sodelovanja standardnih linijskih oddelkov. Moč je razdeljena med nastopajoče, a za rezultat ni nihče odgovoren.

• Eden od vodij standardnih oddelkov ima poleg funkcionalnih dolžnosti odgovornost in pooblastila za reševanje novih problemov. Toda vse nastajajoče problematične in konfliktne situacije mora reševati višji vodja. Razpršitev odgovornosti in redno posredovanje najvišjih managerjev negativno vplivata na izvajanje zaveze.
• Za izvajanje nove pobude je imenovan vodja, ki ima polno pooblastilo za reševanje nastajajočih vprašanj. Odgovoren je za operativno vodenje, načrtovanje, zagotavljanje virov in financiranje projekta. Ni povezan z linearnimi procesi in deluje v smeri doseganja določenega cilja v skladu z uveljavljenimi zahtevami (stroškovno in časovno).

Tretja možnost je najbolj uporabna pri kompleksnih projektih, povezanih z velikim številom vmesnih stopenj in zapletenimi tehničnimi nalogami (vesoljska, elektronska industrija, razvoj novih tehnologij).

Podobnosti in razlike med projektnim in procesnim vodenjem

Pogosto se zastavlja vprašanje, kako upravljati podjetje, če nove pobude po izvedbi postanejo standardni procesi. Navsezadnje se procesno in projektno vodenje izvaja na različne načine.

Procesi in projekti imajo svoje razlike, ki so naslednje:

• Projekt ustvarja edinstven končni rezultat, je enkraten seznam tekočih aktivnosti v določenem časovnem obdobju.
• Poslovni proces je niz aktivnosti, ki se redno ponavljajo, porabijo potrebne vire in ustvarijo izdelek, ki je potreben za potrošnika, ne pa edinstven izdelek.

Na edinstvenosti/neunikatnosti rezultata in ponovljivosti/enkratnih dejanj prehaja razkol med procesom in projektom.

Po eni strani se zdi, da je vse jasno, vendar obstajajo odtenki. Vzemimo za primer podjetje za proizvodnjo avtomobilov. Transportna proizvodnja strojev je seveda proces. Razvoj novega modela avtomobila je projekt, ker zahteva dodatno načrtovanje, nove inženirske in oblikovalske rešitve, posebno opremo. Takšna izjava je zelo primerna za podjetje, ki vsakih 5-10 let ustvarja nove modele. Če pa oblikovalski biro proizvajalca avtomobilov vsako leto izda nov model, potem takšna ideja pridobi značilnosti procesa zaradi vzpostavitve tipičnega zaporedja dejanj.

Po drugi strani pa lahko ustvarjanje novega poslovnega procesa pridobi oblikovne značilnosti, če ni značilno za določenega proizvajalca. Tako bo začetek proizvodnje starega modela avtomobila na elektromotorju namesto motorja z notranjim zgorevanjem in uvedba same proizvodnje elektromotorjev projekt, kljub temu, da bo večina faz tipičnih.

Zato lahko sklepamo, da se izvedba poslovnega procesa in izvedba nove poslovne ideje v določenih pogojih lahko nadomestita: tipičen projekt je po indikatorjih bližje procesu, nov proces pa je po svojih značilnostih podoben. na enkratno pobudo. Nenehno izboljševanje izdelka ali storitve ni projekt, ker ne vključuje koncepta edinstvenosti.

To je treba pri delu razumeti in upoštevati, saj so principi upravljanja v obeh primerih različni. Podjetje, ki bo znalo jasno opredeliti, kateri vrsti dejavnosti pripada, se bo lahko izognilo izgubam virov in časa pri vodenju svojih dejavnosti.

Številni strokovnjaki menijo, da je zanašanje le na projektno vodenje vsaj kratkovidno, saj se je s takšno obliko vodenja težko hitro odzvati na hitro spreminjajoče se razmere na trgu. To še posebej velja za industrijsko proizvodnjo, kjer je glavna naloga stalna proizvodnja izdelkov določene kakovosti z manjšimi nadgradnjami, odvisno od želja naročnika, v okviru zmožnosti razpoložljive opreme. Tukaj je potrebno vodenje procesov, če pa je treba razviti in implementirati kakšno enkratno tehnološko inovacijo, potem je bolj racionalno za to idejo povabiti vodjo s svojo ekipo od zunaj.

Vodenje projektov je dobro za organizacije, ki so sprva osredotočene na ustvarjanje nestandardnih idej in razvoja. Hkrati jih lahko v proizvodnjo uvedejo povsem različna podjetja s standardnimi metodami upravljanja.

Metodologije projektnega vodenja

Kljub edinstvenosti idej, ki se izvajajo, so procesi, ki se izvajajo na tej poti, podvrženi sistematizaciji in standardizaciji. Uradni dokumenti, razviti na podlagi teh standardov, se imenujejo metodologija upravljanja. Nekatere od teh metodologij so univerzalne in jih je mogoče uporabiti za vse vrste podjetij, ki se izvajajo, druge pa so učinkovite le na določenih področjih. Razmislite o najbolj priljubljenih metodah vodenja.

slap (kaskada)– tradicionalna metodologija, primerna za vse panoge, je priljubljena v gradbeništvu. V njej je sedem stopenj, ki potekajo ena za drugo:

• razvoj zahtev;
• načrtovanje in načrtovanje;
• prodaja (proizvodnja, gradnja);
• dokončanje in izvajanje;
• testiranje, nastavitev in odpravljanje napak;
• nastavitev in ;
• delovanje in njegova kasnejša tehnična podpora.

Iz ene faze v drugo pride do prehoda šele po zaključku prejšnje faze in njeni odobritvi s strani naročnika. Če je zastavljeni končni cilj materialni izdelek, proizveden z jasnim zaporedjem dejanj, je kaskadna tehnika najučinkovitejša. Vendar njegova fleksibilnost ni visoka, saj je specifikacija pričakovanega rezultata in načrtovanje dolgotrajna in zahteva znatne naložbe. Zaradi tega ni primeren za ideje z nejasno opredeljenim končnim rezultatom.

Metodologija je strukturiran sistem, ki se uporablja tako v gospodarstvu kot v državnih in občinskih organih. Osredotoča se na procese višjega nivoja (organizacija, vodenje, nadzor), pri čemer pustimo ob strani dogodke nižjega nivoja (planiranje, načrtovanje vsega dela).

Glavna načela metode so:

• redno vrednotenje ekonomske izvedljivosti prevzema - ali bo načrtovani produkt donosen po vseh razvojnih ciklih;
• usposabljanje članov ekipe na podlagi izvajanja prejšnjih pobud;
• porazdelitev vzornikov - ustvarjanje jasne organizacijske hierarhije in strukture, ki bo omogočila privabljanje potrebnih strokovnjakov po točkah za vsako nalogo;
• fazno upravljanje - spremljanje in nadzor se izvajata v vsaki od načrtovanih faz;
• določitev in določitev največjih vrednosti odstopanj pri izvajanju načrta je neposredno povezana z odgovornostjo izvajalcev;
• osredotočenost na kakovost končnega izdelka;
• prilagoditev vseh orodij in procesov obsegu, zahtevnosti in pomembnosti dela, tveganjem in kvalifikacijskim zahtevam.

Poleg tega je življenjski cikel poslovne naloge razdeljen na 7 procesov upravljanja:

• začetek pobude;
• njeno vodstvo;
• iniciacija;
• spremljanje izvajanja vmesnih stopenj;
• upravljanje ustvarjanja izdelkov;
• upravljanje meja in deviacij;
• konec pobude.

Program PRINCE2 pomaga standardizirati in usklajevati vse dejavnosti. Olajša načrtovanje in spremljanje zasnove ter njeno prilagajanje. Vendar za majhne pobude z možnimi spremembami zahtev in količin izdelkov.

Agilen je primer iterativne in progresivne metodologije. Uporablja se pri projektih, kjer na začetku izvajanja ni popolne jasnosti glede življenjskega cikla podjetja in končnega rezultata. Hkrati so vse aktivnosti razdeljene na »šprinte« – iterativne faze, sestavljene iz velikega števila nalog z lastnim končnim rezultatom in produktom. Bistvo Agile je zagotoviti, da ima vodstvo stalne povratne informacije in lahko nenehno (po vsakem "šprintu") izboljšuje izdelek.

Odgovornost je razdeljena na tri vrste udeležencev:

• Lastnik izdelka, ki definira cilje in pripravi urnik dela s potrebnimi parametri. Postopke prilagaja spreminjajočim se pogojem in daje prednost značilnostim želenega izdelka.
• Scrum mojster, ki daje prednost članom ekipe za reševanje specifičnih problemov in rešuje vse težave, ki se pojavijo.
• Člani ekipe, ki opravljajo tekoče naloge, izvajajo tekoče vodenje, pripravljajo poročila in nadzorujejo kakovost izdelka.

Metoda Agile je prilagodljiva in hitro spremenljiva, zelo primerna za IT sektor (grafično oblikovanje ali razvoj nove programske opreme). Hkrati pa v projektih z jasno regulacijo parametrov ne bo pokazal svojih najboljših strani.

RAD(pospešen razvoj aplikacij) se običajno uporablja pri razvoju nove programske opreme, ki je namenjena ustvarjanju aplikacij. Je zelo dinamičen in razlikuje 4 faze oblikovanja:

• predhodno načrtovanje;
• dizajn, osredotočen na uporabnika;
• pospešena gradnja;
• preklop na drugo službo.

Ta način upravljanja je dober pri razvoju male in srednje programske opreme, ponuja priložnost za izboljšanje obvladovanja tveganj in dvig kazalnikov uspešnosti. Hkrati pa ni primeren za obsežne večkomponentne IT-razvoje zaradi nezadostno visoke kakovosti programske kode in potrebe po nenehnem vključevanju naročnika v delo.

Če povzamemo vse povedanega, lahko sklepamo, da ima projektno vodenje nedvomno številne resne prednosti pred tradicionalnimi metodami organizacije. Hkrati pa je nemogoče reči, da je ta metoda edina pravilna, saj je glede na strukturo podjetja in naloge, ki jih opravlja, klasična metoda vodenja morda najboljša možnost.

Vodenje projektov(projektno vodenje) vključuje pripravo urnika dela, imenovanje vodje projekta in projektne ekipe (to je odvračanje ljudi in virov podjetja od vsakodnevnega dela), izvajanje in nadzor projektnega dela. Vodenje projektov je vedno povezano z inovativnostjo, nosi element testiranja (nov trg, nov izdelek). Pomeni obvezno vključevanje predstavnikov strank, partnerjev ali kupcev v projekt (pri izdelavi, na primer, novega izdelka). Cilj projektnega vodenja je rešiti določen problem v kratkem času z minimalnimi transakcijskimi stroški (povezan s slabo komunikacijo, predelavami, preusmeritvijo virov itd.).

Tako je načrtovanje glavni pogoj za uspešno vodenje kakovostnega projekta. Projekt sam določa, da je treba dati prednost kratkoročnemu načrtovanju v primerjavi z dolgoročnim. Časovni okvir za vsak projekt, odvisno od želenega rezultata, se lahko začne s časovno omejitvijo ali omogoča prožnost, kjer je prednost ciljev nagnjena k drugim dejavnikom.

Prednosti projektnega vodenja: osredotočenost na rezultate, stalna interakcija s strankami in naročniki, inovativnost, merljivost izvedbe določene naloge.

Slabosti projektnega vodenja: ta način vodenja je dražji, zahteva veliko truda in časa, saj zahteva skrben razvoj načrta in preusmeritev sredstev podjetja.

Vrste projektov

Organizacije so projekte vedno uporabljale kot izhodiščne načine za izvajanje pobud, ki jih ni mogoče izvesti kot del običajnega delovanja. Danes se delež projektov v organizacijah povečuje, saj se procesi sprememb pospešujejo. Projekti so zelo različni, združuje jih dejstvo, da je v razmerah omejenih virov (čas, denar, strokovnjaki) treba uresničiti določen cilj.

1. Projekti za razvoj konceptov. Glavna stvar v njih je ustvariti vse pogoje, ki vodijo k nastanku svežih idej. Na primer, v okviru takšnega projekta so telefonska podjetja našla način, kako zaščititi telefonske govorilnice pred vandali. Iz velikega števila možnosti je bila izbrana zaščita iz nerjavnega jekla. Danes jih je mogoče videti na številnih javnih zgradbah.
2. Načrtovanje projektov. Na primer, v okviru takšnega projekta je bil izdelan glavni načrt za prometni sistem narodnega parka Yellowstone in njegov sistem storitev.
3. Arhitekturni projekti. Za njihov uspeh je nujno sodelovanje vseh zainteresiranih (arhitektov samih, potrošnikov, tehničnih strokovnjakov itd.). Na primer, slavni ameriški arhitekt in inženir Buckminster Fuller je vključil vse zainteresirane strani in razvil koncept kopalniških modulov. So ekonomična možnost, zato se danes množično vgrajujejo pri gradnji stanovanjskih stavb.
4. Gradbeni projekti. Poseben poudarek pri teh projektih je na skladnosti s specifikacijami in nadzoru. Brez nadzora lahko projekt propade, kar ustvarja nesprejemljiva tveganja ali izčrpava vire časa in denarja.
5. Projekti za demontažo ali umik struktur. Takšni projekti se začnejo, ko izdelek, tehnologija itd. zastarijo in jih je treba odstraniti iz uporabe ali uporabe. Na primer, razgradnja jedrskih objektov zahteva obvezno dekontaminacijo zemlje, za kar se zberejo posebej usposobljene ekipe.

Preden uporabite pristop, razvit za drugo industrijo, določite namen projekta. Če gre za razvoj medicinskega izdelka ali opreme, je treba glavni poudarek nameniti fazi načrtovanja. Če je treba končni izdelek prenesti iz enega okolja v drugo (na primer namestitev ogrevalnih in klimatskih sistemov v sodobne nebotičnike), je glavna stvar v projektu nadzor.

• Vrednotenje izvedbe projekta: kako razumeti, da bo uspešen

Kaj je bistvo projektnega vodenja

Enako dejavnost (na primer razvoj in lansiranje novega izdelka) lahko izvajamo s projektnim in neprojektnim vodenjem.

V prvem primeru bo izvršni direktor uporabil matrično strukturo upravljanja, ko bo imenovan vodja projekta. Poročal bo neposredno generalnemu direktorju in mu poročal, v njegovi ekipi bodo zaposleni iz različnih resorjev, ki jih bodo neposredni nadrejeni osvobodili dnevnih nalog. V ta namen bo generalni direktor prilagodil odgovornosti vodij oddelkov. In vsi zaposleni v podjetju bodo razumeli namen in cilje projekta. V skladu s tem bodo rezultati in časovni okvir projekta merljivi.

V drugem primeru bo izvršni direktor to nalogo zaupal enemu od vodij oddelkov (na primer direktorju marketinga), ne da bi ga razrešil drugih nalog. Nalog in ciljev projekta vsi udeleženci ne bodo jasno razumeli in ga bodo najverjetneje obravnavali kot dodatno odgovornost. Obdobje izvedbe projekta se bo podaljšalo, rezultati bodo neizmerni.

5 skrivnosti upravljanja ustanovitelja verige McDonald's

Ray Kroc, ustanovitelj znane blagovne znamke, se je raje ukvarjal s strategijo, a če je bilo treba stati pri blagajni ali umivati ​​stranišča, takšnega dela ni zavrnil.

Uredniki revije "Generalni direktor" so povedali o drugih skrivnostih upravljanja McDonald'sa.

Projektno vodenje vs tradicionalno upravljanje: v čem je razlika?

Merila	Vodenje projektov	Tradicionalno upravljanje
Osredotočite se na končni rezultat	Usmerjeno na določen cilj	Osredotočen na proces in potek dogodkov
Osredotočite se na zadovoljevanje interesov	Obstaja stranka, ki je v interesu določenega rezultata projekta	Organizacija, kjer potekajo procesi upravljanja
Omejitve	Obstajajo posebne časovne in finančne omejitve (projektu je dodeljen določen proračun)	Brez omejitev
Kaj je predmet načrtovanja	Načrtovan čas, denar, osebje	Izdeluje se načrt porazdelitve pozicij
Analiza rezultatov	Rezultate je mogoče oceniti šele na koncu	Med delom se urejajo procesi, izvajajo se prilagoditve
Kdo sodeluje	Projektna skupina, ki vključuje zaposlene v organizaciji. Možno je pritegniti zunanje izvajalce	Vsi zaposleni v organizaciji
Narava dejavnosti	Različne dejavnosti, ki vključujejo tveganja	Monotona

Uvedba metode projektnega vodenja danes dobiva nove meje. Če se je prej tradicionalno nanašalo le na določene panoge (gradbeništvo, energetika, obramba), zdaj vsako peto podjetje v takšni ali drugačni meri izvaja sistem vodenja projektov. Torej se njegova prisotnost v odstotkih postopoma približuje 50%. To vključuje bančni sistem, trgovino in storitve. Če je podjetje specializirano za določeno področje, vendar mora nenehno izboljševati izdelke kot odgovor na progresivne nove zahteve prebivalstva, potem postane vodenje projektov relevantna rešitev. Posamezna podjetja danes obstajajo samo zaradi tega pristopa.

Govori CEO

Frank Muller, izvršni direktor mednarodne skupine podjetij AsstrA, Zürich

Odločitev za uvedbo vodenja projektov v skupino podjetij AsstrA je bila sprejeta leta 2006. Z njegovo pomočjo smo načrtovali doseči dva glavna cilja:

• povečati delež kompleksa storitev v celotni prodaji podjetja, celovito storitev za stranke;
• izboljšati kakovost storitev.

V začetku leta 2007 sem v strukturi skupine podjetij ustanovil in vodil oddelek pogodbene logistike. Njegove naloge vključujejo vodenje projektov za celotno skupino podjetij. AsstrA sistem vodenja kakovosti je certificiran v skladu z zahtevami ISO 9001:2000. Skladno s tem se izvajanje projektnega vodenja izvaja tudi skozi razvoj, prevzem in implementacijo vsakega novega poslovnega procesa. Kot potencialni porabniki storitev projektnih skupin skupine AsstrA so bila identificirana podjetja, pri katerih logistika ni glavna dejavnost in so vse logistične funkcije oddane zunanjemu izvajalcu. Iskanje potencialnih strank marketinška služba izvaja med novimi in obstoječimi potrošniki skupine podjetij. Če naročnika projekt zanima, se na njegovo željo oblikuje projektna ekipa, ki vključuje:

• pobudnik projekta, ki je lahko vsak zaposleni v podjetju, ki je projekt predlagal za izvedbo;
• razvijalec projekta - zaposleni z izkušnjami pri razvoju logističnih konceptov in njihovi ponudbi potrošnikom;
• vodja projekta - zaposleni v podjetju s kompetencami za vodenje projektov;
• zaposleni v operativnih službah za razvoj in izvedbo projekta;
• uslužbenec finančnega oddelka (zahtevane kvalifikacije).

Sestava in število članov projektne skupine se določita za vsak projekt posebej, odvisno od njegovega obsega in storitev, katerih izvedba je načrtovana v okviru projekta. En zaposleni lahko opravlja več funkcij v projektni skupini. Glede na njegovo vlogo in zaposlitev se v vsakem posameznem primeru stopnja in delež motivacije določita kot odstotek dobička projekta.

Za uspešno delo s strankami v okviru projektnega vodenja so bili izboljšani določeni moduli v korporativnem CRM sistemu, izvedeno usposabljanje za zaposlene v marketinškem oddelku, ki iščejo in delajo z naročniki. Trenutno je v aktivnem razvoju devet velikih projektov, ki so v glavnem osredotočeni na optimizacijo in zagotavljanje logistike dostave izdelkov in blaga v države CIS.

Zdravnik pove

Sergej Vratenkov, vodja kompetenc za projektno vodenje, Skupina podjetij Intalev, Moskva

Stroški izvajanja projektnega vodenja s pomočjo svetovalcev, vključno s programsko opremo in preusposabljanjem strokovnjakov, se lahko gibljejo od 30.000 $ (za majhno podjetje) do 300.000 $ (za veliko). Menijo, da projektno vodenje zagotavlja prihranke stroškov v povprečju 10 odstotkov.

Pred izvedbo projektnega vodenja je potrebno izračunati stroške projektnih aktivnosti, ki se že izvajajo v vašem podjetju. Če še niste izvedli vodenja projektov in za razvoj novih izdelkov porabite na primer približno milijon ameriških dolarjev letno, boste z izvajanjem projektnega vodenja (stanejo 50 tisoč) vsako leto prihranili približno 100 tisoč dolarjev.

Kako veš, ali bo projekt uspešen?

Veliki projekti se pogosto končajo neuspešno. Najboljši primeri so Lockheedov fiasko L-1011 ali projekt Deep Tunnel v Chicagu, ki je vključeval veliko širitev mestnega kanalizacijskega sistema. V poskusu reševanja teh neuspešnih projektov so podjetja utrpela ogromne izgube.

Bolje je, da se ne zgledujemo po tistih, ki podpirajo umirajoča podjetja. Eden od glavnih razlogov za neuspeh je, da se podjetja preveč zanesejo s podpiranjem projekta, zlasti tistega, ki je »zakoreninjen« v organizaciji, in preprosto ne opazijo, koliko jih to stane. Knjiga ponuja recepte, ki bodo direktorjem in vodilnim menedžerjem pomagali preprečiti tovrstne težave.

Oglejte si projekt od zunaj. Eden od načinov je, da projekt občasno ocenite, kot da z njim nimate nič. Hkrati si je vredno zastaviti vprašanje: "Če bi danes šel prvič v službo in bi mi dodelili ta projekt, bi ga podprl ali se ga poskušal znebiti?".

Delite odgovornost za sprejemanje odločitev. Če so odgovornost za sprejemanje odločitev o financiranju in razvoju novih produktov ter zaposlovanja in napredovanja na različnih ljudeh, boste povečali objektivnost dojemanja projekta. To pomeni, da se bo učinkovitost njegovega izvajanja znatno povečala.

Razmislite o možnostih varnostnega kopiranja. Še preden začnete delati na projektu, naj razmislijo o možnostih varnostnega kopiranja, razčlenijo projekt na majhne, ​​obvladljive naloge in analizirajo stroške izhoda iz njega.

Najpomembneje je, da morate biti vedno objektivni. Če želite to narediti, pogosteje odgovorite na naslednja vprašanja:

• Bo neuspeh projekta spremenil moj pogled nase kot na vodjo ali osebo? Za kaj vse dajem na njegov uspeh - zaradi kariere ali zaradi lastnega zadovoljstva?
• Ali se na kritične pripombe o projektu ne odzovem boleče, ali ne štejem za kompetentne samo tiste ljudi, ki projekt podpirajo?
• Ali imam navado najprej razmišljati o tem, kako bodo določeni dogodki in dejanja vplivali na projekt, ne pa na druga področja organizacije ali podjetja kot celote?
• Ali imam včasih občutek, da bo življenje izgubilo smisel, če se projekt konča jutri?

Če na eno ali več teh vprašanj odgovorite pritrdilno, je velika verjetnost, da ste preveč predani projektu.

Komu zaupati projekt

Iskanje takšne osebe, ki ji je mogoče zaupati vodenje projekta v podjetju in ki ga bo popeljala na novo raven v skladu s kakovostnimi zahtevami za rezultat, je tvegano podjetje. Vendar pa to vprašanje ne bi smelo ostati v limbu. Ob poznavanju posebnih lastnosti, ki jih zahteva bodoči vodja projekta, bo lastnik podjetja veliko lažje sprejel odločitev. Vsak direktor potrebuje ambicioznega, odgovornega in nadarjenega vodjo ali namestnika. Poglejmo si, komu ne priporočamo dajati te naloge, na kaj morate biti pozorni, ko so kandidati.

Uspešen zaposleni ni dejstvo, da se bo njegov uspeh razširil na vodstvene sposobnosti. Visoka stopnja specialista ne pomeni ustrezne ravni odgovornosti pri vodenju ekipe. Hkrati pa ne izključuje Privolitev takega zaposlenega lahko narekuje ne toliko razumevanje dodeljene odgovornosti, temveč nezmožnost, da si odreče napredovanje in zahteva direktorja. Hkrati mu v prid igra neodvisno samoimenovanje in poudarja sposobnost hitrega sprejemanja resnih odločitev. Če zaposleni jasno daje vtis vodje projekta, se je vredno držati nove objektivne ocene njegovih lastnosti, veščin in sposobnosti. Učinkovitost projektnega vodenja je neposredno odvisna od kandidatove skladnosti z določenimi lastnostmi.

Katere lastnosti mu torej objektivno omogočajo, da se kvalificira za mesto vodje projekta? Tukaj je seznam najpomembnejših med njimi.

Sposobnost dela v stresnih situacijah

Stresna odpornost je za vodjo nujna predvsem za uravnotežena naročila v takšnih razmerah, ko je rezultat dela neviden in neoprijemljiv, vendar je izjemno pomemben za nadaljnjo usodo celotnega podjetja ali pomembnega dela njegovega obstoja. Pomanjkanje časa za razmislek in pripravljenost na napako je resen dejavnik stresa. Prisoten bo ves čas projektnega dela. Zato sposobnost samokontrole in koncentracije na delovanje celotnega sistema vodenja projektov in ne na čustva zahteva predvsem odpornost na stres. Seveda najbolj hladnokrven in preudaren strokovnjak ne bo imun pred napakami, a dejstvo je, da neuspehi ne bi smeli vplivati ​​na naslednja naročila v istem stanju vodje. Poleg tega se negotovost in strahovi v vodstvu v trenutku kopičijo v obnašanju celotne ekipe. Takšna je psihologija množic.

Obstajata dva načina za ocenjevanje te kakovosti pri kandidatu. Prva metoda se spušča v pasivno opazovanje njegovega dela in v analizo vedenja ob nepredvidenih okoliščinah, konfliktu s sodelavcem, težavah v delovnem procesu, kritikah od zunaj itd. Druga metoda je opazovanje zaposlenega pod enake okoliščine, vendar umetno ustvarjene. To vam omogoča, da učinek metode upoštevate v krajšem času, vendar se morate držati strogega okvira, saj se v nasprotnem primeru lahko vreden, a nepoučen sodelavec odloči za zamenjavo službe.

Sposobnost hkratnega reševanja različnih nalog

Takšne naloge bo morda treba rešiti hkrati ne dve ali tri, ampak veliko. Vsak bo zahteval pozornost. Usoda projekta v bližnji prihodnosti je lahko odvisna od katere koli malenkosti, vse do motenj celotnega dogodka. Preprečevanje tveganj pri načrtovanju projekta je predvsem odvisno od te kvalitete kandidata.

Za oceno te sposobnosti bi morali kandidatu zaupati nekaj treh takih nalog, ki bodo od njega zahtevale drugačne napore. To bo bistvo testa. Pozorni je treba biti na hitrost njihovega izvajanja, pozornost do detajlov, sposobnost delegiranja dela na sodelavce, kakovost rezultata opravljenih nalog.

Sposobnost poglabljanja v podrobnosti

Ta kakovost zaposlenega odpravlja napake v prihodnosti ali jih minimizira.Zahteva se dati nalogo za delo brez podrobnega opisa želenega rezultata. Stopnja vključenosti in podpore opravljenega dela z dodatnimi materiali vam omogoča, da razumete, kako dobro je kandidat sposoben poglobljenega dela. Glavna stvar je razumeti razliko med patološkim in zdravim perfekcionizmom.

Panožno znanje, strokovnost in osebne lastnosti

Projekt je kot predmet dela novost in je v celoti vključen v poslovno področje, na katerem se izvaja. To pomeni, da bo projekt kljub inovativnosti od menedžerja zahteval odlično poznavanje industrije. In za takšno kakovost kandidata bodo na prvem mestu njegove osebne lastnosti. Tako bo prednost dana ne toliko specializiranemu izobraževanju kot človeškim izkušnjam.

Sposobnost vžiganja drugih

Potrebo po tej kakovosti narekuje inovativna narava projekta. Vsak član projekta je del celovitega sistema, od katerega je odvisen celoten rezultat. Če nam je všeč ali ne, ljudje drug na drugega projicirajo zanimanje ali nezanimanje za svoje delo. Obstaja prepričanje, da so vsako podjetje ljudje, ki delajo v njem. Če navadni strokovnjaki namerno ne vplivajo na uspeh projekta, potem organizator projektnega vodenja na tak ali drugačen način vpliva na duh svoje ekipe in s tem na uspeh projekta, v katerem deluje njegova ekipa. Seveda ne govorimo o nenehnem vznemirjenju, da bi trdo delali za dosego najpomembnejše naloge. Bodoči vodja mora sam »goreti« z idejo, na kateri se je projekt razvil.

• Izgradnja projektne ekipe: temeljna načela

Zdravnik pove

Sergej Gorbunov, generalni direktor Združenja restavracij Vesta Center International, Moskva

Pred približno 15 leti je v našem podjetju kot špediter delal 24-letni mladenič. Ne le, da se je odlično spopadel s svojimi neposrednimi dolžnostmi, ampak je v prostem času tudi nesebično pomagal drugim. Hkrati pa nikoli ni začel govoriti o napredovanju.

Nekega dne mi je vodja restavracije povedala, da se seli v drugo mesto in da je po treh dneh dala odpoved. Tako skoraj nisem imel časa za iskanje novega menedžerja. Potem sem se spomnil na špediterja in mu kljub očitnemu pomanjkanju strokovne izobrazbe predlagal, da postane vodja restavracije. Strinjal se je in sprva celo združil dva položaja, dokler nisem našel novega špediterja. Ob dela prostih dneh se je novi vodja usposabljal z izkušenimi zaposlenimi. Poleg tega je vstopil v inštitut, večkrat obiskoval osvežitvene tečaje. Potem sta se najini poti razšli in ravno pred kratkim sva se srečala na enem od strokovnih forumov, kjer je imel predstavitev. Bil sem prijetno presenečen, ko sem izvedel, da naš bivši špediter zdaj vodi manjšo verigo restavracij.

Kakšne so metode (sistemi) vodenja projektov

Danes so načela projektnega vodenja razdeljena na dve bistveno različni metodi:

1. Način načrtovanja in upravljanja omrežja. Načelo metode je sledenje tako rednemu zaporedju aktivnosti in delovnih procesov, ki ga prikazujejo grafični diagrami, ob upoštevanju vseh možnih medsebojnih dotikov faz celotnega procesa. Pokriva vse vpletene procese s prikazom diagramov, grafov, tabel in drugih orodij za načrtovanje. Omogoča vam sledenje najmanjšega odstopanja od načrtovane poti projekta v smislu časa, kakovosti in produktivnih kazalnikov.

2. Metoda linijskih grafov. Za razliko od prve metode je bila nekoliko ukinjena. Načrt izvedbe projekta je izražen s terminskim planom v dveh dimenzijah: vrstah del (vertikala) in časovnih intervalih (horizontalna). Ta metoda ne prikazuje razmerja med posameznimi fazami projekta, vendar jasno predstavlja spoštovanje rokov in strukturira faze v logičnem zaporedju.

Znanih je tudi pet vrst procesnih skupin, ki se med seboj razlikujejo po različnih ciljih, s katerimi se soočajo:

1. Iniciacija. Prva stvar, ki se naredi za oblikovanje novega projekta ali oblikovanje nove faze obstoječega. Začetek je nujen za odobritev začetka s strani vodje pred začetkom dela na projektu ali njegovi naslednji fazi.
2. Načrtovanje. V okviru te skupine procesov se določi načrt projekta, njegova vsebina, seznam del, njihov obseg, stopnja dejavnosti in njihovi cilji. Z drugimi besedami, razvoj projektnih faz je voden
3. Izvedba. V tej procesni skupini je vse, kar je potrebno za izvedbo trenutne faze projekta.
4. Spremljanje in nadzor. Del procesov, ki se spuščajo v opazovanje, preučevanje in nadaljnje delo s pridobljenimi podatki. Treba je vzdrževati kazalnike kakovosti in povečati učinkovitost dela. Vpliva na skupine procesov iniciacije, načrtovanja in izvajanja. Na tej stopnji se oceni vodenje projekta.
5. Dokončanje. To je skupina dejavnosti, ki opravi vsa dela pred pripravo na novo fazo projekta ali zaključi aktivnosti v okviru celotnega projekta.

Glavno bistvo projektnega vodenja je organizirati in učinkovito upravljati ljudi, razpoložljive vire, analizirati in minimizirati stroške, skrbno uporabiti čas za logično dokončanje projektov.

Analiza vodenja projektov

Analiza vodenja projektov je sestavljena iz dveh ključnih komponent:

• analiza samega načrta;
• analiza izvajanja tega načrta v življenju.

Analiza načrta je nujna za odgovor na vprašanje, ali bo projekt sposoben zadovoljiti cilje in želje udeležencev tega projekta. Vsi udeleženci, vključeni v projekt, morajo ovrednotiti kazalnike, načrte, cilje, načrtovane rezultate. To je prva faza projekta oziroma faza načrtovanja. Na tej stopnji se sprejme odločitev o spremembi projekta, prilagoditvi, spremembi ciljev in rezultatov. Po končani analizi načrta se vsi nadaljnji procesi analize razumejo kot procesi analize uspešnosti.

V fazi načrtovanja se izdelajo ocene in napovedi. Postopek pregleda uspešnosti je potreben za spremljanje napredka pri doseganju napovedi in rezultatov.

Pri večini projektov analiza meril za doseganje cilja služi kot metoda projektnega vodenja. Pod merili za uspešnost projektov se razume spoštovanje rokov, kakovost dela, stroški opravljenega dela za projekt. Če kateri od teh kriterijev ne ustreza in daje negativne rezultate, se sprejme odločitev o majhni prilagoditvi, kvalitativni spremembi ali popolni odpravi projekta.

Procese analize vodenja projektov lahko razdelimo na glavne in pomožne.

Med glavne sodijo procesi analize kriterijev projekta, od katerih so neposredno odvisni cilji projektnega vodenja. Ta merila vključujejo:

• čas - skladnost z načrtovanim in dejanskim;
• stroški - skladnost predvidenih stroškov z realnimi. To vključuje analizo stroškov za namen naknadne optimizacije projekta;
• kakovost - spremljanje skladnosti načrtovanih standardov kakovosti z izvedenimi. V primeru negativnega rezultata te analize je treba začrtati rešitve za ponovno vzpostavitev načrtovanih standardov;
• potrditev ciljev. Povzetek vseh udeležencev projekta in analiza skladnosti med načrtovanimi rezultati in doseženimi.

Podporni procesi analize, povezani z oceno dejavnikov, ki vplivajo na merila uspeha in cilje projekta, vključujejo:

• analiza virov - skladnost z napovedjo in dejansko obremenitvijo ter načrtovano ter analiza razmerja dejanskih stroškov in načrtovanih vrednosti.
• ocenjevanje uspešnosti – vrednotenje rezultata dela, posredovanje informacij o projektu udeležencem o tem, kako se sredstva uporabljajo za doseganje projektnega cilja.

To ni vključevalo analize interakcij za optimizacijo obdelave informacij, analize izvajanja pogodb za vnos informacij z namenom preprečevanja sporov in drugih procesov, ki niso produktivni.

Na podlagi rezultatov analize se sprejme odločitev o nadaljevanju obstoja projekta, kot je načrtovano, oziroma se izvede prilagoditev poteku dela.

Težave pri izvajanju

Izboljšanje projektnega vodenja v organizacijah je običajno sestavljeno iz naslednjih dejavnosti:

• razvoj metodologije projektnega vodenja v podjetju;
• implementacija informacijskega sistema za vodenje projektov;
• usposabljanje zaposlenih za izpolnjevanje njihovih vlog pri vodenju projektov.

Izkušnje kažejo, da je bila v skoraj vseh primerih neuspešnih izvedb projektnega vodenja glavni vir težav nezadostna pozornost razvoju organizacijskih procesov za vodenje projektov. Kot primer razmislite o postopku razvoja in odobritve načrta projekta. Procesi razvoja projektnega načrta so podrobno opisani v standardih projektnega vodenja, podprti so s specializirano programsko opremo in ne zahtevajo veliko dodatnega truda za njihovo izboljšanje. Procesi za dogovarjanje in potrjevanje projektnih načrtov niso opisani v nobenem standardu; so zelo specifični, proces njihove organizacije pa je zelo težko vzpostaviti. Izdelava načrta je notranji del projekta, njegova odobritev pa zunanji, organizacijski moment, ki ne zahteva sodelovanja zaposlenih iz drugih oddelkov. Konec koncev, vsaka organizacija potrebuje ne le lepo narisan načrt projekta, ampak predvsem usklajen načrt. Prav organizacijski procesi so tisti, ki težko izboljšajo korporativno upravljanje. Njihov razvoj je dolgotrajen in zahteva prizadevanja velikega števila zaposlenih in višjih menedžerjev; poleg tega je treba organizacijske procese nenehno spremljati in izboljševati. Na podlagi njih se oblikujejo enotna pravila za izvajanje vseh projektov organizacije, ki omogočajo izgradnjo enotnega sistema nadzora, konsolidiranega poročanja in tudi zagotavljajo uspeh projekta, ne glede na raven usposobljenosti vodij. . Ključne organizacijske procese je zaželeno avtomatizirati, da jih ni mogoče izvajati »narobe«.

Značilni trenutki neučinkovitega vodenja projektov so pomanjkanje sistema načrtov in nadzora, začetek številnih projektov brez upoštevanja razpoložljivosti virov, "vojne virov" med vodji projektov in vodji oddelkov, pomanjkanje popolne slike status projektov in močna odvisnost od kvalifikacij vodje, ki ga vodi.

• 5 glavnih razlogov, zakaj projekti ne uspejo

10 pogojev za uspešno delo

1. Poslanstvo projekta, jasna postavitev ciljev. Učinkovito vodenje izvajanja projekta se izraža predvsem v zagotavljanju glavne naloge projekta - pravočasno zagon projekta z najmanjšimi finančnimi izgubami. Potrebno je ravnovesje treh stvari: racionalno porabljen čas, optimiziran proračun brez nepotrebnih in neučinkovitih stroškov, sprejemljiva kakovost, katere kriteriji so določeni v projektu. Vodenje razvoja projekta mora temeljiti na teh dejavnikih.

Eden od kazalnikov kakovosti je jasna opredelitev projekta. Negotovost ubije vsako podjetje. Številni uspešni projekti se zaradi negotovosti in slabega načrtovanja nikoli ne začnejo. Vsako manifestacijo negotovosti je treba odpraviti. Vsak korak, vsaka akcija v projektu mora slediti jasno načrtovani poti. Seveda lahko nekatere situacije močno popravijo projekt, vendar to ni razlog za pomanjkanje načrtovanja. Jasno razumevanje cilja in napačen izračun vseh korakov je glavni ključ do uspeha katerega koli projekta.

Prvo pravilo učinkovitosti pri razvoju projekta je nadarjen vodja in izkušeni menedžerji. Če na primer vprašate dva vodja projektov, kaj vidijo kot svojo nalogo, bo izkušen vodja vedno dodal »pravočasno«. Toda poleg kompetentnega osebja so v zadnjem času na učinkovitost vplivali tudi znanstveni pristopi. Mnenja in sodbe so že stvar daljne preteklosti. V ospredje so empirične in teoretične študije, kvalitativna analiza predhodnikov, upoštevanje njihovih napak in pomanjkljivosti, obvladovanje projektnih tveganj.

2. Podpora vrhunskih menedžerjev. Bistvo projektnega vodenja je ustvariti kompetentno in strokovno ekipo. Prenos pooblastil in ključnih odgovornosti vodi do doseganja ciljev in visokih rezultatov. V konceptu projekta je treba oblikovati začasni sistem vodenja, ki se bo poleg trajnega poglabljal v projekt in ga upravljal. Seveda to vnaša nekaj nesporazuma in zmede pri delitvi pristojnosti med začasnim in stalnim vodstvom, vendar vam omogoča, da se v celoti osredotočite na projekt, vso poročevalsko dokumentacijo, bolje pripravite materiale za odobritev, analizirate učinkovitost in prilagodite delo projekt. Začasna vodstvena ekipa bi morala v idealnem primeru vključevati vodjo organizacije, vodjo projekta, vodje z vsakega področja projektnega vodenja, odgovorne za posamezno področje dela, pa tudi vse tiste, ki so posredno vključeni in pomagajo pri projektu.

3. Imeti dobro premišljene načrte. Za izvedbo učinkovitih projektov je treba upoštevati vsako podrobnost. Obstaja veliko primerov, ko so bili veliki projekti zaprti zaradi opustitve navidez nepomembne podrobnosti. Nepoznavanje tudi majhnih odtenkov s strani menedžerja vodi v izgubo kredibilnosti in nezaupanje se bo povečalo, kar se bo na koncu slabo odrazilo na projektu.

4. Obračunavanje zahtev naročnika projekta. Nobene obljube ne morejo zagotoviti izvedbe projektov. Toda kljub temu mora imeti kompetenten vodja komunikacijske veščine, da ob pravem času stopi v stik z deležniki in akterji projekta (vlagatelji, udeleženci, podizvajalci itd.). Vsako prilagoditev, tudi manjšo spremembo v podrobnostih, za katero se zdi, da ne vpliva na projekt kot celoto, bi morali razpravljati, analizirati in odobriti vsi udeleženci. V nasprotnem primeru bo to privedlo do izgube zaupanja, avtoritete in možnosti zaprtja projekta v kateri koli fazi.

5. Obračunavanje zahtev uporabnikov. Glavno pravilo je, da mora projekt koristiti ciljni publiki. Zato bi morali ob upoštevanju stališč uporabnikov, njihove zahteve in želje igrati pomembno vlogo pri izvedbi projekta.

6. Razpoložljivost potrebnih tehnologij. Sodobne tehnologije so danes pomembna točka za vse projekte. Čeprav to vprašanje ne sodi v kategorijo menedžerskih, ga ni mogoče prezreti. Brez potrebne opreme projekt preprosto ne more obstajati, ne glede na cilje.

7. Razpoložljivost usposobljenih izvajalcev. Natančna količinska in kakovostna sestava usposobljenih izvajalcev je odvisna od področja dejavnosti, konkretnega projekta, obsega in nalog. Na primer, za projekte velikih gradbenih podjetij morajo nujno vstopiti projektni inženir, delovodja, odgovoren za strokovno sestavo udeležencev projekta, in varnostni inženir.

V velikih projektih lahko obstajajo položaji, kot je kontrolor projekta, ki je odgovoren za zbiranje in analizo informacij, urejanje stroškov in plač. Obstajajo tudi vodje podpornih služb, ki so odgovorni za informacijsko podporno službo, projektno pisarno, kjer se pretakajo vse informacije o projektu.

8. Učinkovit nadzorni sistem. Pomanjkanje nadzora lahko privede do popolne zaustavitve projekta, zato je poleg načrtov nujno ustvariti dobro premišljen nadzorni sistem.

9. Produktivna interakcija med vsemi udeleženci projekta. Na prvem mestu v takšni interakciji je odprtost. Ljudje bodo verjeli in dali 100 % projektu, ko se bodo počutili odprto

Pojav in razvoj nove smeri v menedžmentu - vodenja projektov, je posledica številnih objektivnih dejavnikov. Najprej je to pospeševanje znanstvenega in tehnološkega napredka in posledično zmanjšanje življenjskega cikla blaga in tehnologij za njihovo proizvodnjo. Drugi razlog je bil zapletenost številnih vrst industrij in samih izdelkov zaradi povečanja števila elementov, iz katerih so oblikovani, kar je posledično oblikovalo potrebo po uporabi novih tehnik in metod pri upravljanju. Pomembno vlogo pri nastanku projektnega menedžmenta je imela širitev in zapletanje gospodarskih odnosov med agenti, tako na domačem kot na tujih trgih. Zadnji dejavnik je bila internacionalizacija proizvodnje, pri kateri se določene vrste dela v okviru enotnega programa izvajajo v različnih državah, kar je zahtevalo tudi uporabo orodij za vodenje projektov.

vodenje projektov (angleščina) vodenje projektov) v širšem smislu je poklicna dejavnost, ki temelji na uporabi sodobnih znanstvenih spoznanj, veščin, metod, orodij in tehnologij ter je usmerjena v doseganje učinkovitih rezultatov z vplivom na zaposlene za uspešno izvedbo projektov.

Projektno vodenje je tudi metodologija organiziranja, načrtovanja in usklajevanja porabe človeških in materialnih virov v celotnem življenjskem ciklu projekta (pravijo tudi – projektni cikel), ki je namenjena učinkovitemu doseganju ciljev projekta z uporabo sistem sodobnih metod, tehnik in tehnologij upravljanja.

Z znanstvenega vidika je projektni management sintetična disciplina, ki združuje tako specialna kot strokovna znanja.

Vodenje projektov kot eno od funkcionalnih področij splošnega menedžmenta opravlja naslednje tradicionalne funkcije:

postavljanje ciljev (izdelava investicijskega načrta projekta, začetek projekta ali njegove naslednje faze, razvoj koncepta projekta itd.);

načrtovanje (načrtovanje predmetnega področja projekta, strukturna razčlenitev projekta, opredelitev del in njihovih odnosov, načrtovanje virov, načrtovanje dela, načrtovanje pogodbe in dobave itd.);

organizacija (organizacija in koordinacija izvajanja projektnega načrta, oblikovanje projektne ekipe, organizacija projektne pisarne, distribucija informacij, oddaja naročil za dela, storitve, dobave, sklepanje pogodb in njihova podpora itd.);

motivacija (ustvarjanje sistema motivacije in stimulacije vseh udeležencev projekta);

nadzor (poročanje o poteku projekta, kontrola predmetnega področja, roki, stroški projekta, kontrola ukrepov za zmanjševanje tveganj, kontrola kakovosti projekta, kontrola pogodb, dokončanje projekta).

Hkrati je pri primerjavi vodenja projektov s splošnim upravljanjem treba opozoriti:

Področje projektnega vodenja ima svoje edinstveno strokovno področje, ki se delno prekriva s sosednjimi področji.

Področje splošnega upravljanja vsebuje znanje, ki bi ga moral imeti vsak vodja projekta.

področje tehničnega vodenja vsebuje posebna znanja na določenem področju dejavnosti. To je tisto, zaradi česar je projektni vodja strokovnjak na tem področju.

Pomožne in podporne discipline pomagajo vodji projekta, da bolje opravlja svoje funkcije.

Pri vodenju projektov je treba doseči dve skupini ciljev:

a) zagotoviti sistematično povečevanje zmogljivosti sistema, za katerega se projekt izvaja;

b) doseči učinkovitost pri uporabi sredstev v procesu izvajanja projekta.

V skladu s tem se naloge projektnega vodenja delijo na osnovne in integrativne. Osnovne naloge so povezane z vodenjem predmetnega področja projekta (vsebinska entiteta), vodenjem kakovosti projekta (zahteve po rezultatih, standardi), upravljanjem časovnih virov (pravočasnost sprememb), kot tudi upravljanjem stroškov projekt in s tem ekonomsko učinkovitost izvedenih sprememb.

Za razliko od osnovnih nalog, integracijske naloge vključujejo upravljanje projektnega osebja, upravljanje komunikacij, upravljanje pogodbenih del in upravljanje tveganj.

Razlika med funkcijami splošnega in projektnega vodenja je prikazana v tabeli 1.

Tabela 1 Primerjava funkcij splošnega (funkcionalnega) in projektnega vodenja

Funkcionalno upravljanje	Vodenje projektov
odgovornost za ohranjanje obstoječega stanja; pristojnosti določa vodstvena struktura; trajnostni obseg nalog; odgovornost je omejena na odobrene funkcije; delo poteka v stabilnih organizacijskih strukturah; stabilen obseg nalog, ki jih je treba opraviti; glavna naloga je optimizacija; uspeh je določen z doseganjem vmesnih funkcionalnih rezultatov; omejena variabilnost pogojev in situacij.	odgovornost za nastajajoče spremembe; negotovost pooblastil; nenehno spreminjanje obsega nalog; odgovornost za "paket" medfunkcionalnih nalog; delo v strukturah, ki delujejo v okviru projektnega cikla; prevlada inovativnosti; glavna naloga je reševanje konfliktov; uspeh je določen z doseganjem zastavljenih končnih ciljev; negotovost je neločljivo povezana z dejavnostjo.

2. Razvoj razvoja metod projektnega vodenja v tuji menedžerski praksi.

Nastanek projektnega vodenja v tujini se je zgodil v 30-50-ih letih prejšnjega stoletja. Leta 1937 je ameriški znanstvenik L. Gulik razvil prvo matrično organizacijsko strukturo za upravljanje in izvajanje kompleksnih projektov. Prvič je bil v celoti uporabljen v praksi v letih 1953-1954 v oddelkih skupnih projektov ameriških letalskih sil, posebnih projektov za orožje, leta 1955 v oddelku za posebne projekte ameriške mornarice. To so bili prvi najbolj organizirani mehanizmi za doseganje integracije pri vodenju kompleksnih velikih projektov. Kot rezultat integracije se je razvila praksa projektnega vodenja: opredelitev zahtevanih rezultatov; skrbno načrtovanje; imenovanje glavnega izvajalca, odgovornega za razvoj in izvedbo projekta. V razvitih zahodnih državah s tržnim gospodarstvom so v 50. letih prejšnjega stoletja prepoznali potrebo po samostojni disciplini "Projektni management". To je bilo posledica velikega povečanja obsega projektov in dejstva, da se je koncept uspešnosti projekta začel meriti predvsem s skladnostjo njegovih končnih stroškov z obsegom dodeljenih sredstev, prihrankov in dobičkov.

Leta 1956 je bila ustanovljena raziskovalna skupina za razvoj metod in orodij za vodenje projektov. Kot rezultat je nastala racionalna in enostavna metoda za opis projekta z uporabo računalnika. Prvotno se je imenovala metoda Walker-Kelly, kasneje pa je postala znana kot metoda kritične poti – MCP.

Vzporedno in neodvisno je ameriška mornarica ustvarila metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) za analizo in vrednotenje programov.

Uporaba metode PERT je vodstvu programa omogočila, da je natančno vedelo, kaj je treba v danem trenutku narediti in kdo točno naj to stori, ter verjetnost, da bodo posamezne operacije končane pravočasno. Ta metoda upravljanja je bila kmalu uporabljena za načrtovanje projektov v ameriški vojski. Leta 1959 je odbor NASA oblikoval sistematičen pristop k vodenju projektov po fazah življenjskega cikla, pri čemer je bila posebna pozornost namenjena analizi pred projektom. Velike industrijske korporacije so začele uporabljati podobno tehniko upravljanja skoraj sočasno z vojsko za razvoj novih vrst izdelkov in posodobitev proizvodnje. V gradbeništvu se je široko uporabljal način načrtovanja dela na podlagi projekta. V 70. letih. obsežni projekti so naleteli na nepričakovano nasprotovanje okoljevarstvenikov. To je služilo kot spodbuda za razvoj zunanjega okolja projektov in formalno vključevanje zunanjih dejavnikov – okoljskih, družbenih, kulturnih – v procese vodenja projektov.

Razvoj projektnega vodenja v 60. letih se je osredotočil izključno na metode in orodja CPM in PERT. Razširjajo se metode in sredstva optimizacije stroškov za CPM in PERT (PERT/COST), dodeljevanje in načrtovanje virov (RPSM, RAMPS itd.). Nadaljnji razvoj v 60. letih je organizacijska integracija. Kot matrična oblika je bila uvedena v zgodnjih 60. letih. V letih 1967–1968 so P. Lawrence, J. Lorsch in drugi opisali vrste možnih integracijskih mehanizmov in oblikovali pogoje, pod katerimi jih je treba uporabiti. V tem obdobju se je razvil tudi celosten logistični sistem (1966) in sistem načrtovanja omrežja GERT (1966) z uporabo nove generacije omrežnih modelov.

V sedemdesetih letih se je nadaljeval razvoj in implementacija sistemov za načrtovanje in upravljanje omrežja. Tako se tehnika omrežne analize in njene računalniške aplikacije prvič uvajajo v izobraževalne ustanove v ZDA kot obvezni inženirski predmeti. Metoda CPM je deležna zakonodajne podpore, številna sodišča v ZDA pa obravnavajo zahtevke udeležencev projekta šele, ko so ustrezni izračuni predloženi v računalnik. Hkrati se razvijajo nove smeri v projektnem vodenju. Razvijajo se metode in orodja, ki temeljijo na sistemskem pristopu in teoriji sistemov, ki se učinkovito uporabljajo pri strukturiranju problemov in optimizaciji funkcij postavljanja ciljev. Najprej je to metoda VZORCA, ki se uporablja za izgradnjo strukture ciljev in ciljev, ki najbolj ustrezajo ugotovljenim problemom. Ta metoda se je začela učinkovito uporabljati pri vodenju raziskovalnih projektov. Konceptualizacijo in praktično uporabo dobivajo sistemske metode finančnega menedžmenta v okviru vodenja projektno usmerjenih dejavnosti, zlasti sistem načrtovanja programiranja proračuna (PPBS), ki je sistem upravljanja podjetja, ki temelji na sistematičnem pristopu k vodenju projektov in programov. .

Vodenje projektov kot področje poklicne dejavnosti (80. let). Pojavil se je trend zmanjševanja obsega proizvodnje serijskih izdelkov in storitev, povečanja ponudbe blaga z omejenim obsegom proizvodnje in ciljnimi kvalitetami (trend prilagajanja). Pri vodenju projektov se razvijajo metode s poudarkom na določenem naročniku. Praksa vključuje metode upravljanja konfiguracije (spremembe obsega projekta). Vključevanje sodobnih metod vodenja kakovosti v celotno metodologijo projektnega vodenja. Priznava se velika vloga in pomen partnerstva ter usklajenega dela projektne ekipe. Upravljanje s tveganji izstopa kot samostojna disciplina v okviru projektnega vodenja. Nazadnje, četrta generacija računalnikov in nove informacijske tehnologije, razvite na njihovi osnovi, omogočajo učinkovitejšo uporabo metod in orodij za vodenje projektov za namene načrtovanja, načrtovanja, spremljanja in analize časa, stroškov, virov itd. začeli se široko uporabljati, ne le velika, ampak tudi srednja in mala podjetja.

Nove smeri in obsegi projektnega vodenja (90. let - danes). Razvoj se nadaljuje nova področja projektnega vodenja, ki vključujejo:

izboljšanje pristopov k oblikovanju in izvajanju projektno-ciljnih organizacijskih struktur;

zavedanje možnosti in uporabnosti uporabe projektnega vodenja na netradicionalnih področjih; na socialnem in gospodarskem področju; veliki mednarodni projekti ipd.;

proučevanje možnosti uporabe projektnega vodenja v javni upravi ter v meddržavnih in javnih mednarodnih projektih in programih;

razvoj in izvajanje mednarodnih in nacionalnih certifikacijskih programov za vodje projektov;

zavedanje potrebe in možnosti globalizacijskih, poenotenih in standardizacijskih procesov na področju projektnega vodenja ter začetek njihovega izvajanja;

razvoj novih standardov na področju projektnega vodenja, vključno s standardom »Stopnje zrelosti sistema vodenja projektov«;

začetek razvoja in uporabe pri projektnem vodenju novih informacijskih tehnologij, ki temeljijo na svetovnem računalniškem omrežju Internet;

nadaljnje izboljšanje informacijskih tehnologij za vodenje projektov;

intenziven razvoj metod obvladovanja projektnih tveganj;

izboljšanje projektnega kadrovskega menedžmenta na podlagi sodobnih dosežkov socialno-psiholoških ved, predvsem dosežkov na področju upravljanja timov.

3. Faze razvoja projektnega vodenja v Rusiji.

Projektno vodenje v Rusiji je nastalo v tridesetih letih prejšnjega stoletja v obdobju industrializacije. Na podlagi teh prvih izkušenj naraščajoče industrijske gradnje se je v državi razvila teorija toka, ki je bila temelj sodobne znanstvene organizacije upravljanja dela in proizvodnje. S polnim zaupanjem lahko trdimo, da so bili v obdobju od tridesetih do zgodnjih šestdesetih let prejšnjega stoletja postavljeni temelji projektnega menedžmenta v Rusiji. Načrtovanje in nadzor izvajanja projektov v tem obdobju temeljita na determinističnih linearnih Ganttovih modelih, ciklogramih in uporabi grafično-analitičnih metod za njihov izračun in optimizacijo. O.A. Wutke, M.V. Vavilov. Rast množične proizvodnje, predvsem na področju stanovanjske gradnje, je prispevala k razvoju teorije in prakse pretočne organizacije dela pri izvedbi gradbenih projektov. Leta 1931 so bili v naselju Izmailovsky (Moskva), nato pa v naselju Dachnoye (Leningrad) in v mestu Kemerovo, z metodo inline uspešno postavljeni novi bloki stanovanjskih stavb.

Uvajanje in razvoj metod načrtovanja in upravljanja omrežja (60. let). Razvoj sodobnih metod vodenja projektov v ZSSR se je začel leta 1959 po pojavu prvih ameriških publikacij o omrežnih metodah (CPM in PERT). Prva dela o omrežnih metodah so objavili M. L. Razu, S. I. Zukhovitsky in I. A. Radchik.

V zgodnjih sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so bili razviti originalni modeli omrežij, ki so bili bolj prilagodljivi in ​​zmogljivi od tujih. Hkrati so bile izboljšane metode za konstruiranje alternativnih omrežnih modelov, ki so jih razvili sovjetski znanstveniki G. S. Pospelov, V. A. Barishpolts, V. I. Rudomanov, B. A. Vigman in N. I. Komkov.

Razvoj programskih sistemov za vodenje projektov (70. let). Uporaba metod načrtovanja in upravljanja omrežja je bila sprva tesno povezana z uporabo računalnikov. Prvi programski sistemi za vodenje projektov, ki so se pojavili v ZSSR v zgodnjih sedemdesetih letih, so bili za svoj čas precej napredni. Izvajali so lahko analizo časa in stroškov, vključno z optimizacijo časa in stroškov dela in projektov, pa tudi reševali težave z razporeditvijo virov in so temeljili na izvirnih idejah in algoritmih. Zlasti so bili razviti številni hevristični algoritmi za dodeljevanje virov. Ti algoritmi so imeli sposobnost samoučenja, bili so opremljeni s priročnim uporabniškim vmesnikom; z njihovo pomočjo je bilo mogoče izvesti logično analizo kompleksnih situacij. Podobni algoritmi so lahko uporabni že zdaj pri razvoju sistemov za vodenje projektov. Za nekdanjo ZSSR je bila značilna prevlada ciljev celotne organizacije nad cilji izvajanja posameznih projektov, zato je uporaba načrtovanja in upravljanja omrežja na posameznih objektih imela lokalni učinek in pogosto negativno vplivala na splošne rezultate projekta. izvajanje načrta s strani organizacije. Postalo je jasno, da je treba v načrtovanju in upravljanju omrežja pokriti vse projekte in naročila, ki se izvajajo v okviru programa organizacije, da bi svoje zmogljivosti, delovne in materialno-tehnične vire izkoristili bolj in učinkoviteje ter s tem zagotovili boljše izvajanje načrt. Prioriteta načrta je bila višja od prioritete posameznega projekta. Zato se je sredi sedemdesetih let 20. stoletja razvoj projektnega managementa postopoma preusmeril od vodenja posameznih projektov k vodenju dejavnosti celotne organizacije, pri čemer se je izvajalo več projektov hkrati. Hkrati so se pojavili prvi programski sistemi za vodenje več projektov. Ti vključujejo: "Umerjanje-2" (NIIASS Gosstroy Ukrajinske SSR, Kijev, vodja V. I. Sadovsky, 1965–1968), "A-plan" (NIIES Gosstroy ESSR, voditelji L. G. Golub, E. N. Lyashenko (1972–1976) itd. Ti sistemi so bili namenjeni upravljanju celotnega programa (nabora projektov) organizacije ob upoštevanju njenih ciljev in zmožnosti virov, zato jih je treba pripisati prvim programskim sistemom za večprojektno vodenje.

Programsko-ciljno upravljanje (80. let). Na podlagi sistematičnega pristopa v Sovjetski zvezi je bil razvit koncept programsko-ciljnega upravljanja, ki ga lahko obravnavamo kot polnopravni analog projektnega vodenja, ki se je takrat razvilo v tujini. Programsko-ciljno vodenje je zajemalo tako državno vodenje gospodarstva kot izvajanje konkretnih projektov. Zahvaljujoč centraliziranemu pristopu k upravljanju, ki je takrat prevladoval, se je razvil učinkovit sistem povezovanja ciljev na različnih ravneh gospodarskega upravljanja.

V istem obdobju so strokovnjaki Moskovskega inštituta za management razvili glavna organizacijska orodja za vodenje projektov, ki so bila uspešno preizkušena pri izvajanju projektov različnih obsegov in vsebin. Razvita so bila orodja, kot so omrežne matrice, modeli informacijske tehnologije (takrat imenovane logične informacijske sheme), matrice za ločevanje nalog administrativnega upravljanja. O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Bryansky, O. A. Ovsyannikov so veliko prispevali k razvoju in praktični uporabi organizacijskih orodij za vodenje projektov. Rezultat praktične uporabe programsko-ciljnega pristopa je bila oblikovanje številnih ciljno usmerjenih celostnih programov (TsKP), katerih cilj je povezovanje teritorialnih, sektorskih in ciljnih načel upravljanja v okviru reševanja nacionalnih problemov.

Vstop Rusije v svetovno skupnost za vodenje projektov (90. let - danes). V zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja je Rusija vstopila v "svet projektnega vodenja" in postala polnopravna članica skupnosti za vodenje projektov. Vsi svetovni trendi v razvoju projektnega vodenja so se tako ali drugače začeli manifestirati pri nas.

Do danes je projektno vodenje postalo naložbena metodologija, priznana v vseh razvitih državah. Vendar pa je projektno vodenje postalo resnično samostojna disciplina zahvaljujoč znanju, pridobljenemu s preučevanjem splošnih zakonitosti projektov na vseh področjih dejavnosti, pa tudi metod in orodij, ki se uspešno uporabljajo za najrazličnejše projekte.

Glavne spremembe, ki ustvarjajo potencial za uporabo filozofije projektnega vodenja, vključujejo:

sprememba lastninskih razmerij: privatizacija, korporatizacija ipd.;

hiter razvoj delniških oblik upravljanja v nedržavnem sektorju gospodarstva;

sprememba trga: oblikovanje relativnega ravnovesja ponudbe in efektivnega povpraševanja;

sprememba in razvoj organizacijskih oblik v skladu z nakazanimi spremembami lastninskih in tržnih razmerij;

sprememba proizvodnega sistema: potreba po prestrukturiranju in ustvarjanju bistveno novega sistema upravljanja proizvodnega kompleksa;

sprememba metod in sredstev upravljanja. 4. Vsebina temeljnih konceptov projektnega vodenja.

Projekt- "je nekaj, kar je zasnovano ali načrtovano, je začasno podjetje, zasnovano za ustvarjanje edinstvenih izdelkov ali storitev." "Začasno" pomeni, da ima vsak projekt začetek in konec, ko so doseženi zastavljeni cilji ali se razume, da teh ciljev ni mogoče doseči. »Edinstveno« pomeni, da se ustvarjeni izdelki ali storitve bistveno razlikujejo od drugih podobnih izdelkov in storitev.

« Projekt- edinstvena dejavnost, ki vključuje usklajeno izvajanje medsebojno povezanih akcij za doseganje določenih ciljev ob časovnih in sredstvih.

Management je praksa, teorija in umetnost upravljanja organizacijske interakcije in organizacijskih odnosov (predmet upravljanja) ljudi v stabilnih družbenih sistemih v razmerah med blagom in denarjem.

Projektni management je praksa, teorija in umetnost upravljanja organizacijske interakcije in organizacijskih odnosov (objekta upravljanja) ljudi pri reševanju specifičnih projektnih problemov.

Vodenje projektov sledi jasni logiki, ki povezuje različna področja znanja in procese vodenja projektov.

5. Tradicionalno vodenje in vodenje projektov: splošno in specifično. 6. Projekt: koncept, bistvo, posebnosti. 7. Značilnosti dejavnikov bližnjega in zunanjega okolja projekta. 8. Življenjski cikel projekta: koncept, bistvo, vsebina.

Vsak projekt gre skozi določene faze v svojem razvoju. Faze življenjskega cikla projekta se lahko razlikujejo glede na obseg dejavnosti in sprejet sistem organizacije dela. To je posledica posebnosti predmetnega področja, na katerem se projekt izvaja. Na primer, pri projektih razvoja programske opreme se pogosto razlikujejo stopnje, kot so razumevanje potrebe po informacijskem sistemu, oblikovanje zahtev, načrtovanje sistema, kodiranje, testiranje in operativna podpora.

Najbolj tradicionalna pa je delitev projekta na štiri glavne faze. : začetek, načrtovanje, izvedba in dokončanje projekta. Koncept življenjskega cikla projekta je eden najpomembnejših za vodjo, saj je trenutna faza tista, ki določa naloge in dejavnosti vodje, uporabljene metode in orodja.

Življenjski cikel projekta je časovni interval med nastankom dobrega koncepta projekta in trenutkom administrativnega zaključka projekta.

Vsaka faza življenjskega cikla projekta ustreza skupini procesov vodenja projekta.

Skupine procesov življenjskega cikla projekta

Procesi upravljanja se prekrivajo znotraj življenjskega cikla projekta, vendar se v različnih fazah življenjskega cikla različni procesi izvajajo z različno intenzivnostjo.

Predinvesticijska faza projekta.

Vsak projekt se začne z idejo. Vendar je treba razlikovati med znanstvenimi idejami in poslovnimi idejami. Znanstvene ideje so primarne, pojavljajo se kot posledica namenske miselne dejavnosti. Nastajajoča znanstvena ideja naj bo predstavljena v obliki znanstvenega poročila, članka. Zdaj je treba znanstveno idejo ovrednotiti z ekonomskega vidika, čeprav je na tej stopnji mogoče govoriti le o potencialu.

Če bo znanstvena ideja prepoznana kot obetavna, bo imela priložnost, da se razvije in stopi v fazo znanstvenega raziskovanja. Posledično se znanstvena ideja vsestransko razvija in se spremeni v znanstveni razvoj. V primeru pozitivne ocene se prične razvojno delo. V primeru pozitivne ocene se oblikuje poslovna ideja. Poslovna ideja bi morala za razliko od znanstvene odgovoriti na vprašanje: "Kako lahko z njo zaslužim?". Poslovna ideja mora biti tudi dokumentirana (poslovni načrt). Dokument mora odražati:

Alternativne tehnične in tehnološke rešitve;

Pričakovano povpraševanje po izdelkih;

Časovni razpored in kompleksnost projekta;

Pravna podpora projekta, razpoložljivost začetne in dovoljene dokumentacije;

Konkurenčnost projektnih izdelkov;

naložbeno okolje;

Ocena ekonomske učinkovitosti.

Iniciacija.

Začetna faza. Začetek projekta- to je prepričanje vodstva organizacije (ali investitorjev) o potrebi po dokončanju projekta. Začetna faza projekta pomeni opredelitev ciljev. Treba je razlikovati med cilji projekta in cilji projektnega produkta, ki se nanaša na izdelke (ali storitve), ki so ustvarjeni ali proizvedeni kot rezultat projekta.

Cilji izdelka- to so lastnosti, ki bi jih moral imeti produkt projekta, ki je glavni materialni rezultat.

Cilji projekta- to so eksplicitni in implicitni cilji njegovih glavnih udeležencev (delo, ki ga je treba opraviti za proizvodnjo izdelka z danimi lastnostmi).

Cilje projekta tukaj ne razumemo le kot končne rezultate projekta, temveč tudi kot izbrane načine za doseganje teh rezultatov (na primer tehnologije, uporabljene v projektu, sistem vodenja projekta). Hkrati so rezultati lahko materialni (izdelki, zgradbe, strukture, organizacija) in nematerialni (znanje, izkušnje, metode). Brez jasno opredeljenih ciljev je uspešna izvedba projekta nemogoča.

Po drugi strani pa lahko faza iniciacije projekta v bistvu pomeni funkcijo izbire projekta med možnimi alternativami. Projekti se začnejo, ko se pojavijo potrebe, ki jih je treba izpolniti. Vendar pa je v razmerah pomanjkanja virov nemogoče zadovoljiti vse potrebe brez izjeme. Moraš se odločiti. Nekateri projekti so izbrani, drugi zavrnjeni. Odločitve se sprejemajo na podlagi razpoložljivosti virov in predvsem finančnih zmožnosti, relativnega pomena zadovoljevanja enih potreb in ignoriranja drugih ter relativne učinkovitosti projektov.

Za primerjalno analizo projektov na tej stopnji se uporabljajo metode projektne analize, vključno s finančno, gospodarsko, komercialno, organizacijsko, okoljsko analizo, analizo tveganja in drugimi vrstami projektne analize. Sistemi za načrtovanje in vodenje projektov v tej fazi se praviloma uporabljajo omejeno.

Vodenje projektov- v skladu s P2M - kombinacija znanosti in umetnosti, ki se uporabljata na strokovnih področjih projekta, z namenom, da z organizacijo zanesljive projektne ekipe, ki učinkovito združuje tehnično, ustvari projektni produkt, ki bi zadovoljil poslanstvo projekta. in vodstvenih metod, ustvarja največjo vrednost in izkazuje učinkovite delovne rezultate.

Izdelki projekta so lahko izdelki podjetja (rezultati znanstvenih in trženjskih raziskav, projektna in tehnološka dokumentacija za nov izdelek, razvit za kupca) in rešitev različnih notranjih proizvodnih nalog (izboljšanje kakovosti izdelkov in učinkovitosti organizacije dela, optimiziranje finančnih tokov itd.). ).

Vodenje projektov je del sistema vodenja podjetja.

Zgodba

Sodobne metode vodenja projektov temeljijo na tehnikah strukturiranja dela in načrtovanja omrežja, razvitih v poznih petdesetih letih prejšnjega stoletja v Združenih državah.

Klasična oblika trojne omejitve

• Predpostavka o neomejenih virih, le rok in kakovost sta kritična. Metoda PERT, metoda kritične poti,
• Predpostavka o kritičnosti kakovosti, medtem ko so zahteve po času in virih precej fleksibilne (kakovost tukaj pomeni popolnost zadovoljevanja potreb, tako znanih kot neznanih, pogosto ustvarjenih z izdajo novega izdelka). Metodologija agilnega razvoja
• Predpostavka nespremenljivosti zahtev, nizka tveganja, kratek rok. Klasične metode PMBOK, ki močno temeljijo na modelu slapa
• Prevzemanje velikih projektnih tveganj. Method Innovation projekti (startup)
• Možnosti za nevtralne (uravnotežene) pristope:
  • Poudarek na interakciji izvajalcev. PRINCE2 metoda
  • Poudarek na interakciji med procesi. Metoda upravljanja, ki temelji na procesih

Vloge v projektu

V mnogih primerih se v projektu razlikujejo vloge naročnika, izvajalca (in včasih investitorja ali sponzorja). Takšne vloge so skoraj vedno na voljo za zunanje projekte. Pri internih projektih je takšna razdelitev vlog zaželena tudi zaradi povečanja učinkovitosti pri delitvi dela in odpravljanja nasprotja interesov pri sprejemanju rezultatov, opredelitvi področij odgovornosti.

Naročnik določi namen in omejitve projekta ter njegovega financiranja. Izvajalec izvaja projekt po odobrenem načrtu.

Stranka je odgovorna za postavljanje ciljev in uporabnost rezultata za potrošnika. Projektni odbor je odgovoren za centralizacijo funkcij naročnika in upravljanje projektnega portfelja. V gradbenih organizacijah je za to dodeljena posebna storitev posamezne stranke.

V primeru jasne ločitve vlog med naročnikom in izvajalcem je cilj projektnega vodenja stabilizirati delo in čim bolj zmanjšati odstopanja od načrta, ki ga je odobril naročnik.

Če sta naročnik in izvajalec v različnih organizacijah, se za izvedbo projekta sestavi pogodba. Če se zahteve naročnika spremenijo, se lahko podpiše dodatna pogodba k pogodbi v mejah celotnega proračuna projektnega programa, določenega z glavno pogodbo.

Za povezavo projekta s poslovnimi interesi se pogosto uvedejo vloge sponzorja (običajno od izvajalca) in včasih sponzorja (kustosa od naročnika), ki imata največjo zavest o poslovnih interesih, imata pravico odobriti ključne spremembe v projektu.

Cilj upravljanja projektov in uspeh projekta

Uspešnost projekta se ocenjuje na različne načine z različnimi metodami. Uspeh lahko različni udeleženci projekta merijo na različne načine.

Skupine za oceno uspeha:

• Pogodbeno usmerjeno, kot so tradicionalne metodologije, vključno s PMBOK: "Projekt je uspešen, če je zaključen po potrjenih merilih: obseg, rok, kakovost". To pomeni, da je projekt uspešen, če je pogodba med naročnikom in izvajalcem sklenjena in sklenjena (ne glede na to, ali je šlo za pravni dokument v primeru zunanjih projektov ali je bilo v primeru internih projektov določeno drugače). Hkrati je ocena uspešnosti enaka tako pri naročniku kot pri izvajalcu.
• Naravnano na stranke, npr. agilne metodologije SCRUM, delno vodenje programa, usmerjeno v dolgoročno interakcijo, in ne na en projekt/pogodbo: "Projekt je uspešen, če je stranka zadovoljna". Pri tem je poudarek na nadaljevanju sodelovanja med izvajalcem in naročnikom v okviru nadaljnjih projektov in drugih interakcij, lahko pa projekt obravnavamo kot program več manjših projektov. Ocenjevanje uspešnosti se obravnava predvsem z vidika stranke.
• Uravnoteženo, kot je PRINCE2: "Projekt je uspešen, če je uravnotežen v vsaj treh kategorijah - posel, usmerjenost k uporabniku in tehnološka zrelost." Tu je poudarek na finančni uspešnosti projekta, zadovoljstvu uporabnikov in razvoju (posredna korist za samega izvajalca). Rezultati uspeha se lahko razlikujejo z vidika podjetja, uporabnika in izvajalca. Takšne tehnike ocenjevanja se pogosteje uporabljajo pri internih projektih, ko sta naročnik in izvajalec v isti organizaciji.

Tako je na primer projekt, ki je dosegel dogovorjene roke in stroške, vendar se po rezultatih projekta ni izplačal (stroški so visoki, rezultat je do konca projekta nepomemben, naročnik rezultata ne more uporabiti). , itd.) bo uspešen po tradicionalni metodologiji, ne pa po metodologiji, usmerjeni v stranke. Odgovornost za neuspeh takšnega projekta nosi stranka in v nekaterih primerih projektna pisarna ali služba za stranke.

Na splošno lahko cilj projektnega vodenja opredelimo na naslednji način:

"Cilj vodenja projekta(-ov) je doseči vnaprej določene cilje z vnaprej določenimi omejitvami in ustrezno uporabo priložnosti, ki se odzivajo na tveganja."

Tudi če so cilji doseženi in so spremembe izvedljive, projekt morda ne bo izpolnil pričakovanj deležnikov. Projekti z visoko stopnjo sprememb zahtevajo obvladovanje pričakovanj.

Sistem vodenja korporativnih projektov

Za reševanje problemov v zvezi s konflikti ciljev, prioritet, rokov, imenovanj, virov in poročanja v okviru kompleksnega dela (projektov) se oblikuje korporativni sistem vodenja projektov, ki vključuje organizacijske spremembe v podjetju (uprava projektov). , metodološko podlago in vodenje projektov informacijskega sistema.

Postopki vodenja projekta

Mednarodni standard za vodenje projektov ISO 21500:2012

Septembra 2012 so Rusija, ZDA in države EU na državni ravni prek Mednarodne organizacije za standardizacijo ISO uveljavile standard ISO 21500, ki je bil zgrajen na podlagi modela PMBOK. Prevzem standarda ISO 21500 je spremljal virtualni prenos prioritete standardizacije s PMI na ISO.

V skladu s civilno zakonodajo večine držav EU, pa tudi Rusije, so vsi drugi standardi v Evropi podrejeni standardu ISO 21500:2012 in v primeru kakršnih koli neskladij z uradnim standardom so podrejeni standardi v teh razlikah "nični". V Rusiji je to pravilo zapisano v členu 7 Civilnega zakonika Ruske federacije.

• Opredelitev projektnih zahtev
• Postavljanje jasnih in dosegljivih ciljev
• Uravnotežiti konkurenčne zahteve po kakovosti, zmogljivosti, času in stroških
• Prilagoditev specifikacij, načrtov in pristopov potrebam in skrbem različnih deležnikov (deležnikov)

IPMA

• Pogled sistema za vodenje projektov IPMA

Postopki vodenja projektov po metodologiji PRINCE2

• Začetek projekta (SU).
• Zagon projekta (IP).
• Načrtovanje projekta (PL).
• Vodenje projektov (DP).
• Odrski nadzor (CS).
• Nadzor meje stopnje (SB).
• Upravljanje proizvodnje izdelkov (MP).
• Zaključek projekta (CP).

Drugi postopki (vodenje ekipe, pogodbe ipd.) so vzeti "izven obsega" metodologije in se imenujejo orodja vodje projekta. Poleg tega metodologija upošteva "komponente", ki jih sestavljajo poslovni primer, organizacija, načrtovanje, upravljanje tveganj, upravljanje kakovosti, upravljanje konfiguracije, nadzor in upravljanje sprememb.

Postopki vodenja projektov po metodologiji MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) je razvil Microsoft kot metodologijo za upravljanje IT projektov. MSF predstavlja vsako fazo projekta kot:

• Razvoj koncepta (Envisioning)
• Načrtovanje
• razvoj
• Stabilizacija
• Izvajanje

Načrt vodenja projekta

Načrt upravljanja je glavni dokument, s katerim se mora začeti vsak projekt. Načrt se posodablja skozi ves projekt.

Načrt vodenja projekta mora odražati:

• Vsebina in meje projekta
• Ključni mejniki projekta
• Načrtovani proračun projekta
• Predpostavke in omejitve
• Zahteve in standardi

Standardi projektnega vodenja

Mednarodni standardi za vodenje projektov (vodenje):

Nacionalni standardi vodenja projektov:

• GOST R 54869-2011 Vodenje projektov. Zahteve za vodenje projektov" (Rusija)
• GOST R 54870-2011 Vodenje projektov. Zahteve za upravljanje portfelja projektov" (Rusija)
• GOST R 54871-2011 Vodenje projektov. Zahteve za upravljanje programa« (Rusija)
• NASA projektno vodenje (ZDA)
• BSI BS 6079 (Združeno kraljestvo)
• APM Body of Knowledge (UK)
• DIN 69901 (Nemčija)
• Hermesova metoda (Švica)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Kanada)
• južnoafriški NQF4 (Južna Afrika)
• CEPM (Indija)
• PROMAT (Južna Koreja)

Standardi z razširjeno geografijo uporabe:

• PRINCE2 (Projekti v nadzorovanem okolju)
• Učni načrt vodenja projektov ISEB
• Metoda implementacije aplikacije Oracle (AIM)

Standardi ocenjevanja kompetenc vodje projekta:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• NTK (Nacionalne zahteve za usposobljenost strokovnjakov) (Združenje za upravljanje projektov "SOVNET", Rusija)
• NCB UA (Nacionalna osnova kompetenc, različica 3.0) (Ukrajina)

Programska oprema za upravljanje projektov

• izdelki osredotočeni na avtomatizacijo storitev:
  • Programska oprema ARTA - sistem ARTA Synergy
  • Programska oprema Epicor
• sistemi za upravljanje projektov in nalog:
  • Bontq je sistem za upravljanje projektov in sledenje napakam.
  • Cerebro je sistem za vodenje projektov na avdiovizualnem področju.
  • Easy Projects .NET je sistem za vodenje projektov, napisan v .NET.
  • eGroupWare je brezplačna programska oprema za upravljanje projektov.
  • GanttProject je majhen brezplačen program za Ganttove grafikone in vire. [pomen dejstva?]
  • Kommandcore je plačana večuporabniška spletna storitev vodenja projektov, zasnovana predvsem za vodje projektov, ki temelji na agilni razvojni metodologiji.
  • OpenProj je brezplačna odprtokodna alternativa Microsoft Projectu.
  • Clarizen - sistem za vodenje projektov v oblaku, osebje, proračun
  • PayDox je sistem za upravljanje dokumentov, nalog in sodelovanja zaposlenih.
  • Project Kaiser je spletni sistem za upravljanje projektov in nalog s podporo za wiki in naprednimi orodji za interakcijo z uporabniki.
  • ProjectMate - ruski PSA-sistem za avtomatizacijo poklicnih dejavnosti. Poleg modula za vodenje projektov ima veliko funkcij, ki so v podjetjih povpraševanja na področju svetovalnih storitev – od časovnega sledenja do fakturiranja (fakturiranja).
  • Redmine je brezplačna večuporabniška spletna storitev, osredotočena na posebnosti IT projektov in razvijalcev.
  • TeamLab je sistem za upravljanje projektov, dokumentov in sodelovanja.
  • TrackStudio Enterprise je sistem za upravljanje opravil. Obstaja izvoz v MS Project.
  • Trac je orodje za upravljanje projektov in programske opreme za sledenje napak.
  • Web2Project je odprtokodna brezplačna spletna aplikacija za vodenje projektov (projekt temelji na kodi dotProject).

Metodologije projektnega vodenja

Metodologija PMI, oblikovan kot standard PMBOK, temelji na konceptu vodenja projektov skozi skupino standardnih procesov. Vendar najnovejša različica standarda PMBOK odraža pomemben popravek metodologije v smeri interaktivnih metod.

Metodologija IW URM(Unique Reliable Method), razvit in izpopolnjen tako, da je uspeh pri vsakem projektu zagotovljen - naročnikovi cilji so doseženi pravočasno, v okviru določenega proračuna in zahtevane kakovosti. Za izvedbo različnih vrst projektov se uporablja nabor različnih postopkov, dokumentov in tehnologij, ki so za določeno vrsto projekta najbolj primerne.

Proces vodenja projektov TenStep pomaga vodjem projektov uspešno voditi projekte vseh vrst. TenStep ponuja pristop po korakih, začenši z najpreprostejšimi stvarmi in konča s tako izpopolnjenimi tehnikami, kot jih lahko zahteva določen projekt, vključno s predlogami dokumentov.

Metodologija P2M temelji na osredotočenosti ne na produkt ali procese, temveč na izboljšanje organizacije kot rezultat izvajanja projektov. Z drugimi besedami, metodologija opisuje, kako uporabiti izkušnje, pridobljene kot rezultat izvajanja projektov za razvoj podjetja.

Literatura

• Stanley E. Portney. Upravljanje projektov za lutke = Project Management For Dummies. - M .: "Dialektika", 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Russell D. Archibald. Vodenje visokotehnoloških programov in projektov = Managing High Technology Programs and Projects. - M .: Akademija IT, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Newell Michael W. Vodenje projektov za profesionalce. Vodnik za pripravo na certifikacijski izpit. - "KUDITS-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Tom DeMarco. rok. Roman o projektnem vodenju. - "VERTEX" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ašmanov Igor StanislavovičŽivljenje v mehurčku. - M .: Mann, Ivanov in Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kim Heldman. Profesionalno vodenje projektov. - "binomski" "Moskva", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapygin Yu. N. Vodenje projekta: od načrtovanja do vrednotenja uspešnosti. - Omega-L "Moskva", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkov V. A. Vodenje projektov. SPb., 2010.