Ključne kompetence

Ključne kompetence

Kompetentnost iz latinskega competo - "dosežem, ustrezam pristopu." Poklicna kompetenca je namreč sposobnost izpolnjevanja delovnih obveznosti v skladu s sprejetimi normativi in ​​standardi, torej uspešno, brez nadzora in stalne (nenačrtovane) zunanje pomoči.

Namen poudarjanja kompetenc je povečati učinkovitost (kakovost in kvantiteto) podjetja. Če človek lahko pokaže potrebne veščine in rezultate dela, nam ustreza. Kompetence so potrebne za predhodno in spremljajočo vmesno oceno njegovih zmožnosti, pomoč pri razvoju in odpravljanju napak, za razumevanje samega sebe na koncu.

Obstaja veliko razlag koncepta "kompetentnosti" in s tem tudi pristopov k njihovi dodelitvi in ​​uporabi.

1. Ključne kompetence - lastnosti in osebnostne lastnosti strokovnjaka, ki omogočajo opravljanje nalog, dodeljenih zaposlenemu, v skladu z glavno poslovno funkcijo organizacije in enote.

1. Specifičen ključ poslovne kompetence— na ravni znanja in izkušenj podjetja, ob upoštevanju posebnosti korporativne kulture.
2. Nabor kompetenc za delovno mesto iz izčrpen sklop kompeticije(bo predstavljeno spodaj).
3. Predstavljene kompetence tako osebno kot poklicnolastnosti(glej prilogo 4 ).

Prisotnost kompetenc nikakor ne izključuje seznama paparametri vrednotenja dela, katere kompetence lahko vključujejo, sicer le dezorientirajo menedžerje in zaposlene same, ocenjevanje pa spremenijo v preveč površen in neučinkovit postopek. Kako lahko na primer kvantitativne kazalnike dela zaposlenih oziroma oceno njihovega videza in discipline nadomestimo s kompetencami?!

Kompetence- so poenostavljene, reducirane na absolutno razumevanje in (ali) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicij (po možnosti v delovnem jeziku menedžerjev in zaposlenih) poklicnih in osebnih lastnosti uspešnih zaposlenih, po katerih je najlažje hitro ali v kompletu z drugimi merili (parametri) oceni delo zaposlenih v tem podjetju, ob upoštevanju prisotnosti skupnega jezika korporativne kulture.

Kompetence kot spretnosti in sposobnosti. Razlike so v tem, da je veščina določeno dejanje s pričakovanim rezultatom, medtem ko kompetenca običajno ni opisana v smislu končnega rezultata, ampak se lahko in na koncu mora iz tega opisati ali ustvariti.

V praksi se vsi ti pristopi križajo in dopolnjujejo. Na primer, v okviru letnega ocenjevanja uspešnosti oziroma atestiranja se zaposleni v večini podjetij ocenjujejo tudi po naboru kompetenc. Na podlagi slednjega lahko kadrovske službe izdelajo profile uspešnosti za vsako delovno mesto in ciljne stopnje razvoja kompetenc za prihodnje leto v smislu razvoja kariere in strokovnosti zaposlenega v podjetju. Za katero koli skupino delovnih mest določene specializacije lahko in mora obstajati lastna hierarhija kompetenc, po možnosti s skupnega izčrpnega seznama. Znotraj te hierarhije je 4-7 področij, ki so najbolj cenjena – ključne oziroma osnovne kompetence.

Za vodjo prodajnega oddelka so najpomembnejši:

■ komunikacijske lastnosti;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmerjenost v stranke;

■ podjetniški in finančni pristopi. Za literarnega urednika so pomembni:

■ potrpežljivost;

■ pozornost;

■ sposobnost prepričevanja;

■ »prirojena« pismenost.

Spodaj je primer z določenimi prioritetami za tri poklicne profile (tabela 1).

Praktikom v podjetju je skoraj vedno jasno, kaj mislijo z »družabnostjo« ali »progresivnostjo pogledov«, a da bi preprečili nesporazume, je vseeno bolje, da določijo, iz česa sestoji in kaj je v dejavnostih podjetja. določeno skupino zaposlenih. Komunikacijske veščine tajnice za stranko lahko vključujejo:

■ pozitivno samoprilagoditev;

■ izkušnje s telefonskim svetovanjem;

■ življenjska usmerjenost v pomoč ljudem;

■ osebna družabnost.

Družabnost je »sposobnost, da pozitivno dojema katero koli stranko, vsak klic, da lahko hitro razume njegovo bistvo in smer ter se odzove v skladu z določenimi kulturnimi normami in v informacijskem polju določenih parametrov« (formulacija kompetence »sekretar družabnost« od enega od internetnih podjetij. — Opomba. prist.).

Postopek dela s kompetencami je najbolje izvajati v tehnološkem zaporedju, ki je podobno spodnjemu. To bo omogočilo njihovo uporabo z največjim učinkom in koristjo za vse deležnike v podjetju.

Celoten cikel dela s kompetencami v celotni organizaciji.

1. Opis izčrpen seznam kompetence, ki so pomembne za uspešno delo skupine zaposlenih, strokovnjakov.

1. Dodelitev osnovnih (ključnih, jedrnih) kompetenc ali po možnosti makro kompetenc. Makro kompetence so edinstvene kombinacije strokovnih znanj, veščin in izkušenj, izraženih v tehnologijah za ustvarjanje in distribucijo produktov (vodstveno znanje, intelektualni in organizacijski rezultati), ki jih je težko razviti in neuporabno kopirati.
2. Dosežite zahtevano raven podrobnosti.

Tabela 1. Prednostne naloge treh poklicnih profilov 1

Kompetence	Položaj
	trgovino predstavnik aktiven prodajo	tajnica	upravitelj
Sposobnost hitrega vzpostavljanja odnosa s tujci	Nujno	Ne skrbi	Zaželeno
Vljudna, prijazna komunikacija	Nujno	Nujno	Nujno
Sposobnost prepričevanja	Nujno	Zaželeno	Nujno
Sposobnost javnega govora	Ne skrbi	Ne skrbi	Nujno
Potreba po komunikaciji	Nujno	Ne skrbi	Zaželeno
Dobro izrečen govor	Nujno	Zaželeno	Nujno
Slovnično pravilen govor	Nujno	Nujno	Nujno

1 Tabela 1 temelji na knjigi Ivanova S. Umetnost zaposlovanja: kako oceniti osebo v eni uri. — M.: Alpina poslovne knjige, 2004. — Str. 15.

1. Izdelava profilov uspešnosti delovnih mest (morda v okviru opisov delovnih mest, zahtev za delovna mesta in prosta delovna mesta) – standardi.
2. Opis ciljnih stopenj razvoja kompetenc (z uporabo točk ali lestvic) v povezavi z razvojem in nalogami podjetja ter individualnim razvojem zaposlenih.
3. Postavljanje dosegljivih ciljev in opredelitev nabora razvojnih aktivnosti: pripravništva, usposabljanja itd. Načrtujte podnaloge za doseganje ciljne stopnje razvoja kompetenc, na primer »postani vplivnejši«: biti sposoben pritegniti pozornost, biti asertiven, utemeljiti ideje. , aktivno poslušajte, pridobite podporo, spodbujajte druge k dejanjem, k pogajanjem.

7. Identifikacija kazalnikov dosežka ravni (pridobite podporo iz podnaloge »postani vplivnejši«: pridobite podporo vseh članov upravnega odbora).

Primer stopenjske (mere) predstavitve kompetenc (razporedite ravni ene izmed ključnih kompetenc bloka Vodstvo v bloku Vodstvene kompetence) najdete v tabeli. 2.

Tabela 2. Vodstvo v predvidevanju prihodnosti, navdihujoče zaposlene, strateško načrtovanje (kot »razgledna« funkcija) za ocenjevanje vrhunskih menedžerjev.

Raven	Vodstvena kompetenca
	Ustvarja prihodnost podjetja. Razvija in izvaja uporabne standarde za vključevanje zaposlenih v učinkovito načrtovanje prihodnosti. Sistematično in nenehno ocenjuje učinkovitost teh standardov in sodelovanje zaposlenih
	Aktivno sodeluje pri oblikovanju prihodnosti podjetja. Polyvolume dokazuje sposobnost ustvarjanja in oblikovanja vizije prihodnosti organizacije. Vključuje druge v proces oblikovanja slike prihodnosti. S svojim vedenjem in dokazanimi vrednotami krepi vero v to prihodnost (osebni primer)
	Zna oceniti pomen razvoja slike prihodnosti podjetja, sodeluje pri razvoju načinov za njeno doseganje, ko se pojavi prosti čas ali prejema neposredna navodila od delničarjev.
četrti	Skoraj ne razmišlja o načinih, kako doseči sliko prihodnosti, prezaposlen je z vsakdanjimi zadevami
	Uporablja govorice, »misli, kar ni«, ni prepričan o prihodnosti, obseden z rutinskimi dejavnostmi, se utaplja v vsakdanjih zadevah, psihično je navezan nanje

Načela izpostavljanja ključnih kompetenc, oblikovanja standardov za opravljanje dela in storitve za stranke se najbolje »vidi« skozi proces ocenjevanja zaposlenih.

Postopek ocenjevanja in standardizacije dela zaposlenih po korakih

1. Identifikacija razredov (velike skupine zaposlenih, podobnih po vodstvenem statusu, pooblastilih in posledično po plačilu) in znotraj njih kategorij zaposlenih.

2. Identifikacija in opis temeljnih sklopov kompetenc oziroma meril za ocenjevanje zaposlenih. Na primer vodstvene sposobnosti, prodajne veščine, strokovno in specializirano znanje, osebne lastnosti itd.

3. Predpisovanje kompetenc v okviru temeljnih blokov kompetenc za celotno paleto kategorij zaposlenih vseh oddelkov družbe. Na primer, če želite opisati blok "vodstvene veščine", morate odgovoriti na vprašanje: katere vodstvene veščine so bistveno potrebne za različne kategorije zaposlenih? Sposobnost vodenja sestankov (lahko podrobneje razčlenimo po sestankih), sposobnost pisanja poslovnega načrta (lahko napišemo podrobneje – teme, obsegi, naloge itd.) in mnoge druge. drugi

4. Identifikacija ključnih (najpomembnejših) in sekundarnih kompetenc za različne kategorije zaposlenih in glede na posebnosti dela posameznih oddelkov in delovnih mest. Na primer, za operaterje klicnih centrov bodo zunanji podatki imeli minimalno vrednost, spretnosti telefonske komunikacije (podrobno podpisane), hitrost tipkanja na osebnem računalniku in količina operativnega, torej kratkoročnega pomnilnika, hitrost preklapljanja pozornosti in osebne "nerazdražljivost" bo imela največjo vrednost.

Po potrebi dodelitev različnih vrednosti uteži (indeksa) ključnim in sekundarnim kompetencam za bloke osnovnih kompetenc in znotraj osnovnih blokov kompetenc. Bloki temeljnih kompetenc so indeksirani drug glede na drugega z različnimi utežmi, ki so jim dodeljene. To vam omogoča, da poudarite glavno stvar v dejavnostih zaposlenega, pa tudi vstopite v primerjalno računovodstvo učinkovitosti, uporabnosti dejavnosti zaposlenih v različnih oddelkih.

Nekatere zaposlene je mogoče primerjati z drugimi, pa tudi s točkovnimi standardi za ujemanje položaja, kategorije v gospodarstvu ali diviziji, saj vsak zaposleni v postopku certificiranja pridobi določeno skupno število točk.

6. Vsaki stopnji razvoja posamezne kompetence v okviru osnovnega bloka kompetenc in po potrebi celotnemu danemu osnovnemu bloku je dodeljena lastna ocena (npr. od 1 do 5), ki se nato ustno podrobno opiše kot rang ali standard za opravljanje dejavnosti. Pri opisovanju standardov uspešnosti, odvisno od potreb, se poleg opisovanja kompetenc lahko uporabijo tudi drugi pristopi: osebne in poklicne lastnosti, spretnosti, znanja in stopnja njihovega razvoja:

■ procesne zahteve – opis poslovnih procesov ali algoritmov aktivnosti oziroma interakcije z zaposlenimi in oddelki;

■ zahteve glede kakovosti opravljanja dela;

■ obračunavanje kvantitativnih (obseg opravljenega dela in (ali) blaga, asortimana in ekonomskih kazalnikov itd.) in začasnih kazalnikov dosežkov (roki), kazalnikov produktivnosti dela;

■ upoštevanje inovacij, znotrajkorporativnih, znotrajdivizijskih in zunanjih podobnih posledic dejavnosti zaposlenega.

7. Poleg tega, da se standardi delovne uspešnosti uporabljajo pri atestiranju, najdejo svoje pravo mesto v opisih delovnih mest, prilogah k njim, zahtevam za delovna in prosta delovna mesta, opisu kategorij zaposlenih in drugih kadrovskih ter sistemskih dokumentih.

Če so že registrirani, je priprava kadrovskega certificiranja močno poenostavljena.

Faze oblikovanja standardov delovne uspešnosti, ki bi morali biti vezani na položaje in delovna mesta.

1. Identifikacija splošnih (podroben seznam ali posebne kompetence za organizacijo kot celoto) kompetenc zaposlenih v organizaciji.

1. Izpostavljanje ključnih kompetenc za zaposlene določene vrste in ravni. Na primer za vse zaposlene v skladiščih in vodje določene ravni.
   1. Po potrebi dodeljevanje kompetenc z utežnimi vrednostmi.
   2. Opis referenčnih stopenj delovne uspešnosti za vsako ključno kompetenco, kazalnik, parameter), kriterij na določenih delovnih mestih ali za tipična delovna mesta - oblikovanje standardov delovne uspešnosti, storitve za stranke za skupine zaposlenih, določeno kategorijo zaposlenih ipd.

Naslednji kriteriji za ocenjevanje uspešnosti zaposlenega, ti digitalni standard:

"1" - začetna raven (nezadovoljiva);

"2" - pod zahtevano stopnjo;

"3" - povsem zadovolji (srednja raven) - standard za položaj;

"4" - bolje od povprečja;

"5" - presega pričakovanja.

(Pozornost pritegne predvsem ekstremne vrednosti - "območja tveganja" zaradi jasne neskladnosti ali povečane skladnosti. - Opomba. prist.)

Pri določanju referenca ravni Uporabljajo se vedenjsko zasidrane ocenjevalne lestvice (BARS), ki združujejo ocenjevalne in opisne metode. Zaposlenega ocenjuje vodja glede na skladnost njegovega vedenja z vnaprej izbranimi vedenjskimi vrednotami na lestvici (kako mora biti, kako ne sme biti). Če to metodologijo pretvorimo v test, se lahko zaposleni sami ocenijo. Če je test "odprt" za zaposlenega, potem je metodologija že orodje za samoučenje.

Ocena osredotočenosti na stranke bi lahko izgledala takole:

■ delavec lahko prezre čakajočo stranko, če meni, da ne obeta;

■ s stranko preživi toliko časa, kot je potrebno, dodatno se s stranko posvetuje po telefonu in e-poštipošta;

t lahko zavrne posvetovanje s stranko, če nima potrebnih informacij;

■ razdraženo stranko dojema kot naravni pojav, z njim mirno in spoštljivo sodeluje;

in v odsotnosti potrebnega znanja prejme svoje neodvisnoampak tudi uporablja pri svojem delu;

■ pravične pripombe stranki, če je jezna. (Pravilne izbire so v poševnem tisku. — Opomba. prist.)

Načela usmerjenosti v stranko sicer lahko imenujemo manifestacija »tima« v odnosu do naročnika (stranka— del poslovanjadružine,član naše ekipe) in ideološko podlago za razvoj standardov storitev.

V tabeli 3 je prikazan primer dodeljevanja kriterijev z različnimi utežmi, na podlagi strokovnih ocen pomembnosti za uspešno delovanje posameznega kriterija.

Tabela 3. Ocenjevanje zaposlenega po bonitetni metodi in razporeditev utežnih komponent ocenjevalnih kriterijev (koeficientov)

	Ocenjevalni kriterij, kompetenca	Specifična teža (koeficient)	Točke	Končna ocena, v točkah
	Hitrost izvedbe, zmogljivost			3×4= 12
	Videz
	Disciplina, prisotnost na delovnem mestu
	Komunikacijske veščine znotraj ekipe (podpora timskemu duhu)
	Komunikacija z zunanjimi agenti
Vsota točk po pomembnih merilih: 24
Seštevek točk za sekundarna merila: 6
Skupna končna ocena 30 (za primerjavo z drugimi operaterji)

Opomba. Ključna, najpomembnejša merila ocenjevanja so označena s poševnim tiskom. Po njihovem mnenju se izvaja primerjava tega zaposlenega z drugimi oziroma s točkovnim standardom skladnosti.

V zgornji tabeli so trije ključni ocenjevalni parametri označeni s poševnim tiskom. Najpomembnejši so. Po njihovem mnenju lahko najprej ocenimo ustreznost specialista tako, da ga primerjamo z drugimi zaposlenimi ali s točkovnim standardom skladnosti.

Ocena skladnosti je sprejeta vnaprej. Ne sme biti nižji od določenega vsota točk za pomembna (ključna) merila ali skupni končni rezultat itd.

Skupna končna ocena je enaka vsoti točk po kriterijih, vnaprej pomnoženih s specifičnimi utežmi (koeficienti).

Norma je, ko 70-80 % zaposlenih izpolnjuje določene kriterije uspešnosti. Preostali zaposleni so razdeljeni približno enakomerno: pod in nad vrstico določenih kriterijev. Če je zaposleni za 30 % nad postavljenimi standardi, potem je treba razmišljati o premestitvi na višji položaj ali razširitvi pooblastil. Pri tistih, katerih uspešnost je pod določenimi merili ali standardi, morate storiti nasprotno.

Da bi združili številne terminološke in praktične razlike v pristopih k dodeljevanju in uporabi kompetenc za ocenjevanje osebja na pomenski ravni, bomo ustvarili preprosto zaporedje »odvisnosti«.

■ Da bi človek lahko izdelal glineni lonec (hotel na primer trdi, da je izviren in takšne lonce uporablja kot brezplačne spominke za goste), mora razumeti svojega mentorja, imeti določeno naravno spretnost in željo ( motivacijo), opravite študij (pridobite koristne izkušnje v zahtevanem obsegu). Potem bo imel potrebno znanje praktične in teoretične narave - kompetenten bo.

■ Da ga lahko zaposlimo, moramo ugotoviti, ali želi sodelovati z nami in v tej smeri naprej, kakšna je njegova motivacija (določiti naravo in trajanje možnih odnosov, načine nadzora in motiviranja), ali izgubil je delovne sposobnosti in komunikacijske sposobnosti, medtem ko ni delal.

Kako začeti izpostavljati temeljne kompetence? Iz analize vsebine dela v zvezi z glavno poslovno funkcijo organizacije.

1. Analiza dela celotnega prodajnega aparata in usklajevanje odgovornosti vseh zaposlenih ter ugotavljanje, kako so vsa delovna mesta med seboj povezana.

1. Izbira določenih delovnih mest za analizo.
   1. Zbiranje potrebnih informacij z opazovanjem dejanskega dela zaposlenih, anketiranjem ljudi na delovnem mestu in anketiranjem zaposlenih z uporabo vprašalnikov” 1 .

1 Fatrell C. Vodenje prodaje. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na podlagi analize vsebine dela je mogoče sestaviti veliko pomembnih dokumentov:

■ seznam ključnih in dodatnih kompetenc, zahteve standardov;

■ opis delovnega mesta, kvalifikacijske zahteve itd.

Identifikacija ključnih kompetenc in drugih ocenjevalnih kriterijev

Agencija za zaposlovanje "Iz družinskih razlogov", Moskva. Glavna poslovna funkcija je povezovanje usposobljenega kadra z vrednimi starši in otroki. Poslanstvo: najboljši vzgojitelji in varuške za aktiven osebni razvoj otrok. Konkurenčna prednost: res kakovosten kader, realni pogoji izbire, preverjanje predlaganih zaposlenih.

Delo agenta (glavna dejanja, funkcije) za povezovanje obeh partnerskih strank je opravljanje razgovorov z varuškami in mentorji, ocenjevanje njihovih osebnih in poklicnih sposobnosti, vzdrževanje podatkovnih baz na osebnem računalniku, ugotavljanje potreb staršev in otrok, seznanjanje strank z drug drugega, sklepanje sporazumov o medsebojnih obveznostih, spremljanje uspešnosti dela zaposlenih v družinah, sodelovanje pri reševanju težkih situacij.

Na podlagi vseh zgornjih informacij, ključ komptežnje zaposleni bodo:

■ vpogled (razumevanje ljudi);

■ sposobnost vodenja večstopenjskih pogajanj (osebno in po telefonu);

■ družabnost in naravna dobra volja;

■ analitična sposobnost za natančne izračune;

■ samoorganizacija in organizacija časa;

■ sposobnost timskega dela.

Te formulacije so razumljive vsem zaposlenim v agenciji za zaposlovanje brez povzemanja znanstvene osnove - na ravni skupnega jezika komunikacije.

Dodatne lastnosti: odličen spomin na dogodke in obraze, spretnost reševanja konfliktov.

Dodatne zahteve: lastne uspešne izkušnje pri delu z otroki in mladostniki kot varuška, mentorica, učiteljica in psiholog; naravna nagnjenost k delu z otroki - ljubezen do otrok, zavezanost družinskim vrednotam; dobro fizično zdravje.

Posebne zahteve: hitro tiskanje na osebnem računalniku, dobra pozornost, poznavanje osnov sestavljanja pogodb o storitvah.

Vidite, da so se ključne kompetence gladko prelivale v dodatne zahteve itd. To še enkrat poudarja, da so te kompetence ključne, a ne edine svoje vrste. Skrivnost je v tem, da nas lastnosti naše pozornosti in spomina prisilijo, da se zatečemo k različnim vrstam strukturiranja, saj ni mogoče takoj zajeti seznama 40 obveznih postavk. Vendar to ne pomeni, da je pristop k prepoznavanju ključnih kompetenc naključen in začasen. Nasprotno, povsem naravno: najprej izpostavimo glavno, nato tisto, brez česar glavna stvar ne bi imela smisla, in končno zaželeno. (Glejte razdelek o pripravi vloge in druge razdelke.)

A to še ni vse, zgornjim merilom ocenjevanja lahko dodamo še nekaj osebnih lastnosti in lastnosti.

C. Fattrell v že omenjeni knjigi podaja še bolj klasičen pristop, ki je zgodovinsko in logično pred zgornjimi, in sicer kvalifikacijskimi zahtevami.

»Večina vodje prodaje opredeli naslednje minimalne zahtevane lastnosti prodajnega agenta.

1. Inteligenca je duševna sposobnost, potrebna za opravljanje nalog visoke stopnje kompleksnosti.
2. Izobraževanje - diploma na izobraževalni ustanovi z nadpovprečnim učnim uspehom.
3. Močna osebnost je usmerjenost v doseganje uspeha, samozavest, iniciativnost, pozitiven pogled na življenje, občutek za takt, zrelost in pripravljen realističen načrt za napredovanje po karierni lestvici.

4. Izkušnje - vestno opravljanje dela, ki presega preproste službene dolžnosti; če je oseba šele končala študij, je njegovo aktivno sodelovanje v dejavnostih izobraževalnih organizacij in razvoju projektov nadpovprečno.

1. Fizične lastnosti - dober prvi vtis, lep videz, urejena oblačila in dobra telesna forma.

1 Fatrell C. Vodenje prodaje. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zakaj si zahodna družba lahko privošči tako visoke standarde v odnosu do navidez običajnega trgovskega agenta, medtem ko mi v Rusiji ne moremo? To bo mogoče, ko bomo plačali vredne res vredne. Te očitno niso dovolj. Zaradi nepravilne vzgoje z grožnjami in zastraševanjem se naši otroci ne razvijejo pravilno logičnih sposobnosti, izgublja se sposobnost samostojnega razmišljanja in želja po celovitem razvoju osebnosti, oblikuje se pomanjkanje volje, in sicer volja in zelo močna želja po doseganju ciljev, ki razlikujejo vodjo * in vsako uspešno osebo. Tako bo za prodajalca v storitvenem sektorju to še posebej pomembno imajo razvite logične sposobnosti v harmonični kombinaciji in z razvojem figurativnega, čutnega, čutnega (razmišljanje desne poloble) in njegovega voljne lastnosti pri doseganju ciljev in sposobnosti prepričevanja sebe in drugih. Dodatek 9 podaja preprost, a zelo učinkovit test za ugotavljanje narave mišljenja pri drugih in pri sebi. Lahko se uporablja tudi kot preizkus samorazumevanja z ugibanjem, brez uporabe ključa, katero od treh vprašanj v vsaki točki se nanaša na en ali drugačen slog učenja in razmišljanja: desna hemisfera, leva hemisfera ali enaka hemisfera.

Preden naredite bolj zapletene teste (multivariantne, multimodalne), ocenite sebe in druge na tem preprostem in pozabljenem: ali je vaš zaposleni, prosilec bolj usmerjen na proces (desni možgani) ali rezultat (leva možgana) ali je mešan tip? Različne vrste dejavnosti zahtevajo različne ljudi: nekateri se osredotočijo na podrobnosti, zamudijo glavno stvar, drugi, ko vidijo glavno, pozabijo na posebnosti.

Ta test ne meri stopnje osebnostnega razvoja, tudi če se izkaže, da je testirana oseba enako hemisferna, to zahteva ločen pogovor. Test se lahko uporablja za usposabljanje pri izdelavi zgoščenih vprašalnikov, ki se uporabljajo za hitro ocenjevanje nekoga. 10-15 vprašanj, ki jim sledi razprava o izbranih odgovorih, nekaj vprašanj iz standardnega strukturiranega intervjuja - in že razumete, kako bo človek zgradil svojo strategijo za doseganje ciljev, kako bo obdelal informacije, kaj želi doseči, kaj je njegov zemljevid idej o delu itd.

V testu so samo trije dejavniki, zato lahko dokaj enostavno razumete realnost za tremi psihološkimi smermi vprašanj: levomožganska obdelava informacij in način doseganja cilja, desna možganska, mešana. Če boste imeli srečo »skozi prizmo testa«, boste videli podobo, model razvite, integrirane osebnosti, ki logično in figurativno dobro razmišlja, z dobro izoblikovanimi analitičnimi in intuitivnimi sposobnostmi, ki se dobro počuti tako v proces dela in v časovnem pritisku za doseganje poslovnih ciljev.

Ne hitite z uporabo ključa za test. Sami razvrstite odgovore in šele nato primerjajte s ključem – in imeli boste priložnost začeti kariero psihodiagnostika, če je še niste začeli. V zvezi s tem citiramo izvrstno knjigo, ki jo lahko priporočamo kot obred prehoda v strokovno psihodiagnostiko.

»Ob pravilnem pristopu k razvoju in interpretaciji multivariatnih testnih vprašalnikov je treba upoštevati naslednjo psihometrično maksimo: mogoče je (z več ali manj težavami) postaviti takšno vprašanje (in zato veliko vprašanj), ki bo pri multivariatni analizi matrike dal vektor, ki poteka v bližini katere koli vnaprej določene točke večdimenzionalnega prostora značilnosti. Iz tega sledi, da lahko kateri koli lokus prostora lastnosti (vključno z redkim, ki ne daje združevanja postavk na tem določenem seznamu, ne daje lestvice) zapolnimo s skupino koreliranih vprašanj in dobimo novo lestvico, ki meri nekaj vmesnega glede na to, kar je vprašalnik meril v izvirni različici.

Izbira enega ali drugega sistema lestvic (značilnosti) je v veliki meri odvisna od namena razvijalca oziroma prvotnega seznama, ki ga ima na razpolago" 1 .

Kot rezultat zgornjih premislekov se drugim kriterijem za ocenjevanje zaposlenih v kadrovski agenciji »Iz družinskih razlogov« dodaja nekaj »popravnih dotikov«, saj so prej opredeljene ključne kompetence rezultat teh lastnosti in osebnostnih lastnosti: močna volja, razvoj logikesposobnosti in figurativno-čutno mišljenje(čutna, čustvena inteligenca).

Kompetentnost je dokazana sposobnost zaposlenega za opravljanje določenih proizvodnih funkcij. Kompetence združujejo sposobnosti in motivacijo zaposlenega ter opisujejo njegovo proizvodno vedenje. To ni le znanje zaposlenih, je znanje, ki se uporablja in uporablja v praksi. Primer vodstvenih kompetenc je reševanje vodstvenih problemov (zbiranje in analiziranje informacij, prepoznavanje problemov, razvoj alternativnih rešitev in izbira načina delovanja), vplivanje na druge (prenos potrebnih informacij, premagovanje ovir in odporov, sposobnost določanja dejanj ljudi). V skladu s tem kompetence same po sebi niso dragocene, ampak le toliko, kolikor pomagajo managerjem pri doseganju rezultatov.

Kompetence so lastnost osebe in ne položaja, zato se skupaj z zaposlenim prenašajo z enega delovnega mesta na drugo. Hkrati pa mora biti posameznik sposoben izkazati kompetence v praksi, da bi kompetence služile kot podlaga za zaposlovanje, napredovanje, nagrajevanje ali druge odločitve na področju upravljanja s kadri.

Upravljanje kompetenc predlaga, da mora vodstvo pri razvoju organizacijske strategije določiti, katere organizacijske kompetence bodo potrebne za njeno izvajanje. Spodaj organizacijska usposobljenost Pomeni celoto kompetenc osebja v kombinaciji s sposobnostjo organizacije kot celote, da sistematično dosega določene rezultate. Organizacijske kompetence so lahko: sposobnost obvladovanja proizvodnje novih izdelkov z najnižjimi stroški za industrijo, sposobnost inoviranja, sposobnost ustvarjanja tujih predstavništev in poslovalnic, sposobnost upoštevanja potreb kupcev pri razvoju novih izdelkov.

Vir organizacijskih kompetenc so lahko tehnične zmogljivosti (kompetentnost Sony je izdelava miniaturne elektronske opreme), marketinške sposobnosti ali organizacijski viri (sposobnost Coca-Cole, da zadovolji potrebe prebivalcev skoraj vseh držav sveta po brezalkoholnih pijačah), kvalifikacije osebja (pristojnost svetovalcev "McKinsey" - za ustvarjanje načrtov za strateške in organizacijske spremembe).

Organizacijske kompetence pogosto imenujemo osnovne, kar hkrati poudarja njihovo dolgoročno naravo in pomen za razvoj organizacije. Toda nobena organizacija in noben človek se ne moreta dolgo uspešno razvijati, ne da bi izboljšali svoje kompetence in obvladali nove. Prepoznavanje vrzeli med obstoječimi organizacijskimi kompetencami in tistimi, ki so potrebni za doseganje njenih dolgoročnih ciljev, je kritičen izziv upravljanja.

Strategija upravljanja s človeškimi viri je določiti načine razvoja teh kompetenc pri celotnem osebju organizacije in vsakemu od zaposlenih posebej.

Trenutno postaja vse bolj priljubljena metoda ocenjevanja kompetenc kadrov, ki se imenuje “ocenjevalni center”. Ta metoda vključuje ocenjevanje kompetenc zaposlenih v organizaciji z opazovanjem v realnih delovnih situacijah pri opravljanju resničnih delovnih nalog, ki jih izvajajo posebej usposobljeni ocenjevalci(tj. cenilci). Vsebina opravljenih nalog mora odražati glavne vidike in probleme delovanja v okviru določenega položaja.

Metoda »ocenjevalnega centra« vključuje standardizacijo, to je obstoj določenih standardov za izvajanje postopkov in sistema ocenjevanja (merila in ocenjevalne lestvice). Včasih "ocenjevalni center" vključuje strukturiran intervju in testiranje.

Primer: opis kompetenc "delo s strankami prodajalca gospodinjskih aparatov"

• kompetentno in spretno razlaga pravila za uporabo gospodinjskih aparatov;
• pojasnjuje, kakšne so razlike med modeli gospodinjskih aparatov;
• pojasnjuje pravila za pridobitev posojila;
• pojasnjuje pravila za garancijski servis opreme;
• ostane vljuden tudi z razdraženimi strankami;

• v primeru konflikta ga skuša rešiti.

Tako se raven človekove kompetence kaže v določeni dejavnosti, torej v vedenju. Postane predmet opazovanja raziskovalca.

Publikacije

Tkachenko S., Zharkov A. Kako izmeriti kompetenco? O metodi ocenjevanja osebja "ocenjevalni center"
Podani so podatki o točnosti različnih metod za ocenjevanje kompetenc in atestiranja osebja, obravnavan je pomen pojma »kompetentnost« in izpostavljene njegove sestavine.

Bobryshev S. Upravljanje organizacijskega znanja kot strateškega premoženja
Članek razkriva pristop k upravljanju organizacijskega znanja (to je ene od komponent organizacijskih kompetenc) z vidika enega od področij strateškega upravljanja – teorije virov. Najprej so na kratko predstavljene glavne določbe in kategorije teorije virov. Organizacijsko znanje velja za eno izmed strateških dobrin podjetja, t.j. sredstvo, ki je potencialno vir njegove trajnostne strateške prednosti. Članek ponuja tudi pregled pristopov in metod k upravljanju organizacijskega znanja.

Mnogi delodajalci veliko vlagajo v razvoj zaposlenih na vodilnih položajih. Toda včasih treningi, seminarji, programi usposabljanja ne prinesejo želenega rezultata. Zato je treba pred razvojem ključnih opraviti kvalitativno oceno veščin in osebnih lastnosti kandidata za vodstveni položaj. Pravilna ocena bo omogočila razvoj točno tistih lastnosti, ki so na nizki ravni, ali, nasprotno, zavrnitev izbranega kandidata.

Strokovne kompetence vodje - kaj je potrebno?

Preden izberete metodo ocenjevanja kandidata za vodstveno mesto, se morate odločiti, katere ključne kompetence vodje boste ocenjevali. Seveda bo v vsakem podjetju nabor strokovnih kompetenc vodje drugačen. Odvisno bo od položaja, za katerega se boste prijavili: linijski vodja, najvišji menedžment ali vodja projekta, pa tudi od obsega podjetja. Na primer, za višje vodstvo, strateško in analitično razmišljanje bo sposobnost upravljanja uspešnosti in sprememb pomembna spretnost. Za linijskega vodjo - organizacijske sposobnosti, sposobnost delegiranja in postavljanja nalog, za vodjo projekta - sposobnost jasne razdelitve strategije na taktične naloge in določanja prioritet. Mimogrede, višji kot je vodstveni položaj, več osebnih lastnosti bo vplivalo na učinkovitost. Višji kot je vodstveni položaj, bolj skrbno bi morali pristopiti k ocenjevanju vodstvenih kompetenc in osebnih lastnosti.

Usposabljanja za vodje o ključnih kazalcih uspešnosti zaposlenih izvaja Aleksey Shirokopoyas, strokovnjak za razvoj vodstvenih kompetenc. Trener-svetovalec. Urednik .

8-926-210-84-19. [email protected]

Določimo stopnjo obvladovanja ključnih kompetenc vodje

Da bi razumeli, katere ključne vodstvene kompetence boste morali razviti, morate ugotoviti, na kateri ravni jih ima kandidat. Za to je treba za vsako strokovno usposobljenost vodje predpisati merila za visoko in nizko stopnjo usposobljenosti, nato pa po njih na izbran način ovrednotiti veščine in osebne lastnosti kandidata. Predlagamo, da razmislimo o tem, kako se lahko pokažejo ključne kompetence vodje na primeru delegiranja in odpornosti na stres.

Delegacija. Pri vodstvenih funkcijah je to osnovna veščina vodje. Te strokovne kompetence vodje so najpomembnejše za razvoj podrejenih, povečujejo njihovo učinkovitost in pomen za podjetje.

Kazalniki visoke stopnje obvladovanja ključnih kompetenc vodje: vodja se ne boji dovoliti zaposlenim razumnega tveganja in poskusiti različne rešitve, spodbuja podrejene, da presežejo cono udobja in delajo na novih nalogah, zlahka prenese svoja pooblastila drugim, podpira, tudi če se zaposleni zmoti itd.

Kazalniki nizke ravni vodstvenih kompetenc: vodja posega v izvedbo naloge ali si dovoli razveljaviti odločitve zaposlenih, daje malo prostora za pobudo, delegira le tiste naloge, ki predstavljajo malo tveganja, vsiljuje svoje mnenje itd.

Govori: Svetlana Melnikova - Vodja kadrovskega oddelka INEK (Moskva):

»Učinkovito delegiranje zahteva: jasno navedbo naloge, pooblastitev zaposlenega s potrebnimi pooblastili, določitev rokov, spremljanje rezultatov in nujno povratne informacije. Prisotnost veščin delegiranja je mogoče ugotoviti med razgovorom s kandidatom s pomočjo razgovorov o ključnih vodstvenih kompetencah, poslovnih primerih ali ocenjevalnem centru. Kazalniki neučinkovitega delegiranja in nadzora bodo: napačno razumevanje naloge zaposlenega, naloga ni bila opravljena pravočasno, vodstveni pretiran nadzor nad vsako fazo naloge, potreba, da vodja popravi opravljeno delo, pomanjkanje povratnih informacij od podrejenega.

Pri ocenjevanju ključnih kompetenc vodje priporočamo, da določite tudi njegov stil vodenja. To bo pripomoglo k prepoznavanju osebnih značilnosti vedenja vodje v sistemu odnosov med šefom in podrejenim. Upoštevajte tudi prejšnje delovne izkušnje in področje dejavnosti podjetij, v katerih je vlagatelj delal

Študija primera spretnosti delegiranja

Kazalniki visoke stopnje obvladovanja ključnih vodstvenih kompetenc: kandidat ostaja miren in fleksibilen v vseh vrstah stresa, meni, da je stres neizbežen v poklicni sferi in se mu zna prilagoditi, izogiba se vplivom stresa na osebno življenje, dosega visoke rezultate. kakovostno delo, tudi pod pritiskom.

Kazalniki nizke ravni strokovnih kompetenc vodje: stres vznemirja, pod visokim stresom človek postane neorganiziran, po nepotrebnem pritiska na druge, noče opravljati prednostnih nalog, kakršne koli spremembe načrtov ali njihova motnja povzročajo napetost in tesnobo.

Govori: Anna Fomicheva - Kandidat pediatričnih znanosti, izredni profesor, strokovnjak za kadre (Moskva):

»Po mojem mnenju je v procesu ocenjevanja koristno uporabiti »skupno« diagnostično delo vodje kadrov in kandidata samega. Ta kompleks vključuje teste za ugotavljanje splošne usmerjenosti osebnosti, teste za samospoštovanje, metode za preučevanje prejšnjih izkušenj. Tako ima na primer kandidat uspešne zagonske projekte, pri izvajanju katerih je v pogojih opravljal več vlog hkrati (ustvarjal ideje, sestavljal ekipo, organiziral interakcijo, bil »lastnik procesa« itd.) omejenih sredstev, rokov in dosežen uspešen pričakovani rezultat. Domnevamo lahko, da je bil kandidat v takšni ali drugačni meri prisiljen pokazati sposobnost prevzemanja odgovornosti, hitro izbrati glavno stvar in se nanjo osredotočiti ter biti odporen na stres. Zato se je treba v procesu ocenjevanja osredotočiti na ugotavljanje stopnje motivacije in udobja, nadaljevati delo s povečanjem ravni lastnih lastnosti in razvojem vodstvenih ključnih kompetenc vodje.

Primeri projektivnih vprašanj za oceno odpornosti na stres

Izberemo metodo za ocenjevanje vodstvenih strokovnih kompetenc vodje in njegovih osebnih lastnosti

Prva ocena vodstvenih sposobnosti in osebnih lastnosti poteka v procesu študija življenjepisov (za interne kandidate - v procesu proučevanja prijave za sodelovanje na natečaju za zaprtje prostega delovnega mesta). Tam kandidat odraža, kaj zmore in zna. Naloga kadrovika je ugotoviti stopnjo obvladovanja navedenih ključnih kompetenc vodje. Seveda z branjem življenjepisov in celo z zbiranjem referenc tega ni mogoče storiti. Zato je druga faza ocenjevanja razgovor s kandidatom (obvezno vključite projektivna vprašanja), na katerem mu lahko ponudimo več praktičnih nalog (reševanje primera, sodelovanje v igri vlog itd.) . Tretja stopnja ocenjevanja se izvaja v poskusni dobi, na primer z opazovanjem dela vodje (na podlagi rezultatov se sestavi lestvica za ocenjevanje vedenja), pa tudi z ocenjevalnimi aktivnostmi, na primer 360 -ocenjevanje diplom itd.

Govori: Anna OVCHINNIKOVA - Vodja službe za zaposlovanje pri Teleperformance Rusija in Ukrajina:

»Idealna situacija je, ko ima podjetje sprejet model vodstvenih strokovnih kompetenc vodje in shemo za njihovo ocenjevanje ter prakso sestavljanja profilov vodstvenih delovnih mest, ki nakazujejo specifične lastnosti, potrebne za uspešno delo. Tako ključne kompetence vodje kot osebne lastnosti je mogoče določiti s standardnim biografskim intervjujem s številnimi majhnimi primeri iz serij "Predstavljaj si, da si ...", "Kaj boš naredil?" ali "Opišite resnično situacijo v preteklosti, v kateri ste pokazali svojo ustvarjalnost." Če ima podjetje dovolj časa in sredstev, vodstveni položaj pa je na najvišji ravni, je smiselno izvesti celovito oceno vodstvenih strokovnih kompetenc, ki vključuje tudi naloge ali situacije, ki pomagajo prepoznati osebne lastnosti. Ta pristop bo znatno zmanjšal verjetnost napak pri zaposlovanju. Ko so ocene in razgovori opravljeni, je treba rezultate analizirati in se dogovoriti, nato pa na podlagi njih sprejeti informirano odločitev o zaposlitvi.«

Govori: Prazna liga - vodja kadrovske službe hipermarketa Globus (Klimovsk):

»Za ocenjevanje kandidatov za vodstveno mesto uporabljamo metodo »ocenjevanje po ključnih kompetencah vodje« in za to uporabljamo standardizirane profile delovnih mest, kjer so strukturirane vse strokovne kompetence vodje, tako poklicne kot osebne. Poleg tega lahko uporabite strukturiran intervju, različne primere, testiranje. Najbolj popoln postopek ocenjevanja je ocenjevanje, saj tak dogodek vključuje različne teste, ki pomagajo prepoznati ne le teoretično znanje, temveč tudi vedenjske kazalnike nekaterih ključnih kompetenc vodje. Udeleženci pri ocenjevanju praviloma opravljajo številne naloge v skupini, kjer so komunikacijske veščine še posebej izrazite. Poleg različnih vrst strokovnih testov je pomembno upoštevati priporočila neposrednih nadrejenih, podrejenih, sodelavcev z uporabo različnih metod (na primer "360 stopinj"). Treba je analizirati tudi rezultat dela, ki se lahko izrazi v ekonomskih ali kvalitativnih (delo s kadri) kazalnikih, kar je precej objektivno.

Pri ocenjevanju vodstvenih strokovnih kompetenc vodje bodite pozorni tudi na dosedanje delovne izkušnje in področje dejavnosti podjetja, v katerem je vlagatelj delal.

Upoštevajte, da študije primerov pomagajo pri učinkoviti oceni osebnih lastnosti. Lahko jih naredite sami, glavna stvar je, da jasno navedete merila, po katerih boste ocenili stopnjo izražanja kandidatovih lastnosti.

Govori: Eldar Salakhetdinov - Vodja organizacijskega in kadrovskega oddelka BANK ITB (Moskva):

»Osebne lastnosti kandidata za vodstveno mesto lahko ocenite na razgovoru tako, da mu zastavite projektna vprašanja. Od prosilca lahko zahtevate tudi rešitev nekega vnaprej pripravljenega poslovodnega primera, kjer bo od njega kot vodje zahtevano, da sprejme številne odločitve. Nato prosite za podrobne komentarje o njih. Primerna je tudi uporaba takšnega orodja: prosilca se prosi, da se spomni več težkih situacij iz svoje prakse, ki jih je uspešno rešil, ter analizira primer, ko po njegovem mnenju s situacijo ni kos. Skozi odprta vprašanja je treba ugotoviti, kaj je pomagalo ali oviralo rešitev situacije, katere lastnosti je uporabil, kakšne zaključke je naredil itd. Praviloma so ta orodja dovolj za oceno prisotnosti osebnih lastnosti v kandidat za vodstveno mesto."

Vir Poslovni svet

Ko govorimo o vrstah kompetenc, je treba opozoriti na dve pomembni točki:
1) vrstna raznolikost kompetenc v odsotnosti kadrovskih standardov;
2) obstoj več klasifikacij, torej raznolikost vrst. Ne obstaja enotna klasifikacija vrst kompetenc, obstaja veliko različnih klasifikacij iz različnih razlogov. Krmarjenje po tej raznolikosti vrst je zelo problematično. Številne klasifikacije so neprijetne in nejasne, kar otežuje njihovo uporabo v praksi. Toda tako ali drugače trenutna situacija vpliva na prakso gradnje modela kompetenc.
Različne tipologije najdemo v različnih teoretičnih in praktičnih gradivih na temo kompetenc. V svetovni praksi obstajajo primeri poskusov razvoja univerzalnih tipologij in kompetenčnih modelov, ki trdijo, da so svetovni standard. Na primer, SHL, vodilno svetovno podjetje na področju psihometričnega ocenjevanja in razvoja rešitev, je leta 2004 napovedalo, da je skupina svetovalcev, ki jo vodi profesor Dave Bartram, ustvarila univerzalni temeljni okvir kompetenc. Osnovna struktura, ki jo je ustvarila profesorjeva skupina, je vključevala 112 komponent, ki jih vodi tako imenovanih "velikih osem kompetenc". Povsem možno je, da bodo globalni trendi poenotenja kmalu pripeljali do tega, da se bo tak globalni standard poenotil v kadrovski praksi. Toda danes model Davea Bartrama ne izpolnjuje vseh posebnih zahtev za strukture korporativnih kompetenc. Poleg tega so kompetence korporativno orodje, zato je praktično nemogoče ustvariti en sam nabor kompetenc, ki bi ga lahko uporabljalo katero koli podjetje, ob upoštevanju vseh specifičnih zahtev za delovna mesta.
Upoštevali bomo vrste kompetenc glede na korporativno lestvico (lestvica porazdelitve katere koli vrste kompetenc) in organizacijsko raven (raven organizacijske strukture, na kateri deluje katera koli vrsta kompetenc): korporativna, strokovna in vodstvena. Ta razvrstitev je bila izbrana kot najbolj optimalna za gradnjo kompetenčnega modela in njegovo uporabo na različnih področjih kadrovske dejavnosti. Poleg tega vam omogoča, da izberete tehnološka orodja za ocenjevanje kompetenc in s tem naredite sistem kompetenc bolj dostopen za uporabo.

Vrste kompetenc

Ko že govorimo o kompetenčni modeli, je treba določiti vrste kompetenc.
1. Corporate (ali ključ), ki se uporabljajo za kateri koli položaj v organizaciji. Korporativne kompetence izhajajo iz vrednot organizacije, ki so zapisane v takih korporativnih dokumentih, kot so strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvoj korporativnih kompetenc je del dela s korporativno kulturo organizacije. Optimalno število korporativnih kompetenc je 5-7. Ta raven vključuje korporativne standarde ravnanja - poslovne in osebne lastnosti, ki jih mora imeti vsak zaposleni v organizaciji, ne glede na svoj položaj. Korporativne kompetence so ponavadi najbolj razumljive, jedrnate in zlahka prepoznavne. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije.
Korporativne kompetence predstavljajo usposobljenost osebja na ravni, ki je potrebna, da organizacija doseže svoje glavne cilje: ekonomske, znanstvene in tehnične, industrijske in komercialne ter družbene«(slika 6).
Sistem korporativnih kompetenc (notranje zahteve za kandidate) v celoti odraža posebnosti vsake organizacije, cilje in cilje njenih proizvodnih in vodstvenih struktur, organizacijsko kulturo in vrednote te organizacije ter druge vidike njenega organizacijskega vedenja.
Pristojnosti se praviloma urejajo s pomočjo začrtanih nalog in pravne dejavnosti nosilca kompetence.
Morda to izhaja iz statutarnih dokumentov ali drugih internih pravil podjetja, deloma iz zakonskih in podzakonskih aktov, deklarativnih ciljev podjetja, iz kvalifikacijskega priročnika ali opisov delovnih mest, predpisov, odredb itd.

riž. 6. Oblikovanje in razvoj korporativnih kompetenc
G. Cannac (Francija) opredeljuje korporativno kompetenco kot »racionalno kombinacijo znanj in sposobnosti, ki jih imajo zaposleni v dani organizaciji, ki jih imajo zaposleni v dani organizaciji, ki se obravnavajo v kratkem času«.
2. menedžerski (ali menedžerski), ki so nujni managerjem za uspešno doseganje poslovnih ciljev. Razviti so za zaposlene, ki se ukvarjajo z vodstvenimi dejavnostmi in imajo zaposlene v linearni ali funkcionalni podrejenosti. Vodstvene kompetence so lahko podobne za vodje v različnih panogah in vključujejo na primer kompetence, kot so: »Strateška vizija«, »Poslovno vodenje«, »Delo z ljudmi« itd. Ta vrsta kompetenc je najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta. Najpogosteje podjetja razvijejo večstopenjske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni so kompetence, ki bi jih morali imeti vsi vodstveni delavci v organizaciji. Naprej - vodstvene kompetence, ki ustrezajo vodstvenim ravnem organizacije. Zadnje v tej hierarhiji so specifične vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno vodstveno funkcijo. Razvoj vodstvenih kompetenc je kompleksen. Obstaja velika nevarnost in skušnjava, da bi ustvarili model idealnega supermanagerja, ki ga je v praksi komaj mogoče izvesti. Zato je pri razvoju priporočljivo, da se na seznam vodstvenih kompetenc vključi optimalen nabor po načelu potrebnih in zadostnih kompetenc.
3. Strokovne (ali tehnične), ki so uporabne za določeno skupino delovnih mest. Oblikovanje strokovnih kompetenc za vse skupine delovnih mest v organizaciji je zelo naporen in dolgotrajen proces. Ta vrsta kompetenc je skupek osebnih lastnosti ter znanja, veščin in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Treba je razlikovati med strokovnimi kompetencami delovnega mesta in strokovnimi kompetencami dejavnosti oziroma strokovnih področij. Strokovne kompetence dejavnosti in področij so posplošene. In strokovne kompetence delovnega mesta so omejene z obsegom določene organizacije.
Poklicna usposobljenost je »celostna značilnost poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenega, ki odraža raven specializiranega znanja, veščin in izkušenj, ki zadostuje za dosego cilja, ter njegov ustvarjalni potencial, ki omogoča zastavljanje in reševanje potrebnih naloge. Glede na naravo dejavnosti zaposlenega in značilnosti njegovega delovnega procesa ločimo naslednje vrste strokovne usposobljenosti« (tabela 3).
Tabela 3
Vrste strokovnih kompetenc




Individualna kompetenca - "karakterizira posedovanje metod samouresničitve in razvoja individualnosti znotraj poklica, pripravljenost na poklicno rast, sposobnost samoohranitve posameznika, nenagnjenost k poklicnemu staranju, sposobnost racionalne organizacije dela brez preobremenitve. čas in trud" ".
Zgornje vrste kompetenc pomenijo zrelost osebe v poklicnih dejavnostih, poklicnem komuniciranju, oblikovanju profesionalne osebnosti, njegove individualnosti. Morda ne sovpadajo v eni osebi, ki je lahko dober ozek specialist, vendar ne more komunicirati, ne more opravljati nalog svojega razvoja. V skladu s tem lahko trdimo, da ima visoko posebno kompetenco in nižjo – družbeno ali osebno. Tako je potrebno certificiranje kadrovske usposobljenosti, ki vključuje ocenjevanje in potrditev skladnosti posebne, socialne, osebne in individualne usposobljenosti specialista z uveljavljenimi normativi, zahtevami in standardi. Po analogiji s procesom oblikovanja veščin tukaj lahko ločimo:
1) nezavedna nesposobnost - nizka zmogljivost, pomanjkanje zaznavanja razlik v komponentah ali dejanjih. Zaposleni ne ve, česa ne ve, kakšna znanja in veščine potrebuje;
2) zavestna nesposobnost - nizka produktivnost, prepoznavanje pomanjkljivosti in slabosti. Zaposleni se zaveda, kaj mu manjka za uspešno delo.
3) zavestna kompetenca - izboljšana učinkovitost, zavestna prizadevanja za učinkovitejša dejanja. Zaposleni je sposoben zavestno prilagajati svoje dejavnosti.
4) nezavedna kompetenca - naravna, integrirana, avtomatska aktivnost z večjo učinkovitostjo. Zaposleni lahko prenese dejanje v nov kontekst, ga spremeni ob upoštevanju spreminjajoče se situacije. Pridobljene kompetence ne bodo prinesle želenega učinka, če njihovi nosilci ne bodo zainteresirani za njihovo maksimalno uporabo. Torej zaposleni glede na svojo individualno kompetenco zasledujejo naslednje cilje:
1) prilagoditev osebnih kvalifikacij zahtevam delovnega mesta (delovnega mesta);
2) jamstva za ohranitev položaja (delovnega mesta);
3) podlaga za poklicno napredovanje;
4) povečanje lastne mobilnosti na trgu dela;
5) zagotavljanje visokega dohodka od dela;
6) povečati lastni prestiž.
Najširše po obsegu in najvišje na organizacijski ravni (korporativne kompetence so kot tip inherentne vsem položajem organizacije na vseh ravneh organizacijske strukture, vključno z najvišjimi) so korporativne kompetence. Ta vrsta vključuje korporativne standarde ravnanja - poslovne in osebne lastnosti, ki jih morajo imeti vsi zaposleni v organizaciji, ne glede na njihov položaj in dolžnosti. Se pravi, to so kompetence, ki bi jih moral imeti vsak zaposleni v tej organizaciji. Korporativne kompetence so ponavadi najbolj razumljive, jedrnate in zlahka prepoznavne; zasnovan za identifikacijo zaposlenega s korporativnimi vrednotami in korporativno kulturo organizacije. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije. Pri branju dokumentov o korporativni politiki, korporativnih kodeksih ali preprosto oglasih za zaposlitev lahko pogosto opazimo fraze, kot so »naši zaposleni imajo aktiven življenjski položaj, si prizadevajo za osebni razvoj, so zvesti strankam itd.«. Pravzaprav so iste korporativne kompetence, o katerih govorimo, »vgrajene« v takšne fraze.
Kot pravi primer korporativnih kompetenc lahko navedemo izvleček iz Etičnega kodeksa organizacije "XXX": podjetje še posebej ceni:
- spoštovanje osebnih pravic in interesov naših zaposlenih, zahtev strank in pogojev sodelovanja, ki jih postavljajo naši poslovni partnerji in družba;
- nepristranskost, ki pomeni nagrajevanje v skladu z doseženimi rezultati in zagotavlja enake pravice do poklicne rasti;
- poštenost v odnosih in pri zagotavljanju vseh informacij, ki so potrebne za naše delo.
- učinkovitost kot trajnostno doseganje čim večjih rezultatov v vsem, kar počnemo;
- pogum, da se soočijo z nesprejemljivim in prevzamejo odgovornost za posledice svojih odločitev;
- izkazana skrb za zaščito ljudi pred kakršno koli škodo ali nevarnostjo za njihovo življenje in zdravje ter varovanje okolja;
- zaupanje v zaposlene, ki nam omogoča prenos pooblastil in odgovornosti za odločitve in način njihovega izvajanja.
V teh odstavkih so navedene korporativne kompetence organizacije. Ta primer jasno kaže, da se korporativne kompetence pogosto združujejo po pomenu s korporativnimi vrednotami v njihovem dojemanju. Poleg tega je njihov nabor skoraj enak v podjetjih s popolnoma drugačno korporativno kulturo, vrednotami in poslovnim slogom. Pri razvoju korporativnih kompetenc je treba ločiti res potrebne kompetence od sloganov, poleg tega pa preveriti, ali so kompetence med seboj nekonfliktne (ne smejo si nasprotovati).
Korporativne kompetence imajo skupno porazdelitev, to pomeni, da bi morale biti značilne za vsakega zaposlenega v organizaciji, kar pomeni, da se razume, da večji kot je seznam teh kompetenc, težje je zagotoviti, da ima vsak zaposleni popoln nabor. . Zato je priporočljivo, da je nabor korporativnih kompetenc optimalen: kratek, prostoren, ki odraža le tisto, brez česar bi zaposleni izjemno težko učinkovito delal v tej organizaciji.
Poleg tega ne smemo pozabiti, da mora biti kompetenca merljiva. To pomeni, da je pri uvajanju kompetence potrebno preveriti možnost vrednotenja. To se je treba spomniti natančno pri razvijanju korporativnih kompetenc, saj je pogosto velika skušnjava, da bi v njihovo število vključili osebne lastnosti družbene narave. Na primer "pravičnost". Zelo problematično je izmeriti prisotnost te kompetence pri zaposlenem, saj je pojem »pošten« v veliki meri relativno in ga je težko prepoznati.
Poklicne kompetence so manj široke in lokalizirane po obsegu (manj široke – ne pokrivajo širokega spektra delovnih mest, ampak so vezane na določena delovna mesta, vse do kompetenc, značilnih za posamezno določeno delovno mesto). Običajno so lokalizirani na določenih položajih (morda na enem določenem). Toda določen nabor poklicnih kompetenc je neločljiv v vsakem delovnem mestu. Ta vrsta kompetenc je skupek osebnih lastnosti ter znanja, veščin in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Glede na to, da je naša klasifikacija kompetenc omejena na meje podjetja, ne smemo mešati strokovnih kompetenc delovnega mesta in strokovnih kompetenc dejavnosti oziroma strokovnih področij.
Strokovne kompetence dejavnosti in področij so bolj posplošene. In strokovne kompetence delovnega mesta so omejene z obsegom določene organizacije. Na primer, lahko obstajajo kompetence zaposlenega na pedagoškem področju - značilne so za vse strokovnjake, ki izvajajo pedagoške dejavnosti, ne glede na organizacijo, v kateri delajo, ali pa lahko obstajajo strokovne kompetence učitelja določene organizacije za usposabljanje. Ko govorimo o strokovnih kompetencah kot vrsti kompetenc, mislimo ravno nanje. Najpogosteje je nabor strokovnih kompetenc v organizaciji formaliziran v tako imenovanem delovnem profilu.
Vodstvene kompetence so najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta kompetenc. To so kompetence, potrebne za opravljanje vodstvenih nalog vodstvenega delavca.
Najpogosteje podjetja razvijejo večstopenjske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni so kompetence, ki bi jih morali imeti vsi vodstveni delavci v organizaciji. Nadalje vodstvene kompetence, ki ustrezajo vodstvenim ravnem organizacije. Na primer vodstvene kompetence top managerjev, srednjih menedžerjev itd. Zadnje v tej hierarhiji so specifične vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno vodstveno funkcijo. Nenavadno je, da je razvoj vodstvenih kompetenc najtežji - skušnjava po ustvarjanju modela idealnega supermanagerja je prevelika, kar je malo verjetno, da se bo uresničilo v praksi. Zato je pri razvoju priporočljivo, da se na seznam vodstvenih kompetenc vključi optimalen nabor po načelu potrebnih in zadostnih kompetenc.
Oglejmo si nekaj priložnosti, ki jih ponuja kompetenčni pristop za organizacijo učinkovitega upravljanja s kadri.
1. Zapomniti si je treba verigo "cilj - dejavnost - kompetenca" in uporabiti ta model pri strateškem upravljanju človeških virov. Ta veriga pomeni, da večji cilji običajno zahtevajo bolj zapletene dejavnosti, da bi jih dosegli. Kompleksnejše dejavnosti zahtevajo višjo strokovno usposobljenost. Pridobivanje višje kompetence zahteva čas, pogosto precejšen. Navsezadnje se celo preprosta veščina oblikuje v povprečju v 21 dneh in morda je potrebnih več veščin. Poleg tega razvoj osebnih lastnosti zahteva veliko več časa - včasih traja leta.
Načini za rešitev te težave so lahko naslednji:
. V organizaciji implementirajte sistem strateškega vodenja in sistem strateškega upravljanja s kadri. In potem, če veste, s kakšnimi cilji se bo zaposleni soočil čez nekaj let in kako jih bo dosegel, lahko načrtujete dolgoročni program za njegovo usposabljanje in razvoj.
. Sedanjo dejavnost zaposlenega obravnavati ne le kot praktično, ampak tudi kot izobraževalno. V tem primeru se lahko obrnemo na izkušnjo velikega športa in videli bomo, da so vsa tekmovanja razen glavnih (svetovna prvenstva, olimpijske igre) pripravljalna za večja tekmovanja. To pomeni, da športnik med svojim treningom trenira neposredno v razmerah, v katerih bo tekmoval v prihodnosti in osvojil nove dosežke. Tako oblikuje in razvija nabor tistih kompetenc, ki jih bo potreboval. Tekmovanja so na primer izobraževalna. In naloga športnika ni le, da jih osvoji, ampak tudi izboljša svojo raven spretnosti. Poleg tega je cilj zmage na vseh tekmovanjih že zdavnaj mimo - bolj donosno je izgubiti na preprostih tekmovanjih, hkrati pa se učiti in pripravljati, da bi zmagal na glavnih tekmovanjih.
Če ta koncept uporabimo v poslovanju, lahko rečemo to: naj moj zaposleni dela napake, če dela napake pri usposabljanju, in ne zaradi malomarnosti. Škoda zaradi teh napak bo v prihodnosti večkrat pokrita. Konec koncev, ko bo zaposleni dvignil svojo usposobljenost, bo začel ustvarjati dobiček, neizmerno večji, kot ga prinaša zdaj (tudi če zdaj ne dela napak).
2. Upravljanje talentov. To lahko formuliramo takole: če usposobljenost nadarjenega zaposlenega vsaj v enem od parametrov presega usposobljenost njegovega položaja, se zaposleni počuti nezadovoljnega in njegova usposobljenost začne upadati.
Še več, da bi se tak zaposleni počutil srečnega, je potrebno, da zahteve njegovega položaja vsaj v enem od parametrov presegajo njegovo trenutno usposobljenost. Seveda obstajajo številni pogoji: presežek mora ustrezati položaju, trenutnim nalogam organizacije in psihološkemu tipu tega zaposlenega; delavec se mora tega neskladja zavedati in z njim delati ipd.
Kljub vsem težavam pa ta sklep odpira celo vrsto možnosti za motiviranje in zadrževanje kadra. Najbolj presenetljiv (celo paradoksalen) primer: namesto da bi povečali znesek plačil, lahko zapletete poklicne dejavnosti zaposlenega. Seveda se postavlja vprašanje: kako zakomplicirati in koliko. In tu je lahko v pomoč analiza kompetenčnega profila tega zaposlenega.
Ta sklep je odmev idej o uresničevanju človekovega potenciala. Ideja je, da se strateške usmeritve in cilji določijo ne le na podlagi odločitev prvih oseb organizacije, temveč tudi na podlagi obstoječih nerealiziranih kompetenc kadra (kar spet analiza kompetenc zaposlenih). lahko pomagam). Če ljudje menijo, da organizacija ne zagotavlja le njihovega življenjskega standarda, temveč jim omogoča tudi popolnejšo realizacijo, potem bo prišlo do pojava, ki ga pred kratkim imenujemo »vključenost osebja«. Toda sodelovanje osebja ne daje le psihološkega, ampak tudi ekonomskega učinka. Neizpodbitno je že dokazano, da organizacije zaradi nizke vključenosti zaposlenih izgubljajo ogromne količine denarja, po velikosti neprimerljive s stroški kakovostnega upravljanja s kadri.
Privlačnost kompetenčnega pristopa je po našem mnenju v posebni metodi analize in vrednotenja razvoja kadrovskih kompetenc, zlasti vodstvenih, na vsaki ravni hierarhije v organizaciji, zahvaljujoč kateri se te lastnosti določajo. ki določajo dobro opravljanje določenega dela.
Kompetenčni pristop pomeni, da glavni poudarek ni le na pridobivanju znanj in veščin s strani študentov, temveč na celostnem razvoju kompetenc vodstvenega kadra.
Kompetenčni pristop vpliva na razvoj kompetenc vodstvenega kadra. To je jasno vidno na sl. 7.


riž. 7. Vpliv kompetencnega pristopa na razvoj kompetenc vodstvenega kadra
Motivacijske kompetence vodstvenega kadra vključujejo ciljno usmerjenost, iniciativnost, samozavest, zanimanje za delo posameznika, odgovornost, samokontrolo, samorealizacijo, fleksibilnost pri delu, vplivanje na kader.
Intelektualne kompetence vodstvenega kadra temeljijo na znanju, ki se nanaša na temeljna načela, pa tudi na informacijsko tehnologijo, tehnologije odločanja in hitro zaznavanje novosti.
Funkcionalne kompetence vodstvenega osebja se kažejo v naboru veščin vodstvenega osebja (samozavedanje, vodenje, medosebna komunikacija, pogajanje, veščine odločanja, delegiranje, team building, upravljanje konfliktov, učinkovita raba časa).
Medosebne kompetence vodstvenega osebja prispevajo k oblikovanju uravnoteženih odnosov, medosebnega razumevanja, predanosti podjetju, pripravljenosti pomagati, usmerjenosti v stranke, optimizma zaposlenih itd.
Mnoge organizacije ne uporabljajo že pripravljenega razvoja, v osnovi gredo svojo pot in razvijajo lastne strukture kompetenc. To je mogoče upravičiti le, če razvoj izvajajo izkušeni strokovnjaki, saj za razvijalce začetnike, ki so pogosto vodje kadrov v organizaciji, ta naloga bodisi presega njihovo moč ali grozi, da bo ustvarila napačno in neučinkovito delujočo strukturo kompetenc.

Predstavljamo še en članek za lastnike in menedžerje (ne hr), ki razkriva še en vidik ocenjevanja osebja. Tam se bomo ustavili:

• kaj so kompetence?
• vrste kompetenc;
• o uporabi pristopa, ki temelji na kompetencah;
• faze izvajanja kompetenc;
• koristi, ki jih prejme podjetje, ki oblikuje kompetence.

Kaj je kompetenca?

Za uvedbo sistemskega ocenjevanja kadrov so potrebna jasna merila. Večina metod se spušča na ocenjevanje učinkovitosti (rezultatov dela) zaposlenega in niza njegovih osebnih lastnosti. Eden od vodilnih je kompetenčni pristop.

Kompetentnost— integralna značilnost/merilo, ki opisuje kakovost človekovega vedenja v določeni dejavnosti. Praviloma je to nekakšen idealen model vedenjskih manifestacij, ki mu omogočajo, da doseže rezultate, da je učinkovit pri tej vrsti dejavnosti.

Jasno je, da je človeško vedenje v vsaki situaciji odvisno od številnih dejavnikov: notranjih odnosov in motivacije, spretnosti, razumevanja tehnologije, znanja. In celo genetska nagnjenost.

Na primer vodja prodaje, ki dela na trguB2B (velika korporativna prodaja), močne komunikacijske veščine so pomembne za komunikacijo z različnimi strokovnjaki in odločevalci. In vse to lahko imenujemo "pogajanje":

• prilagodljivost vedenja, sposobnost zavestnega prilagajanja slogu sogovornika;
• variabilnost v ponudbi alternativ;
• razvite argumentacijske sposobnosti itd.

Poleg teh lastnosti mora imeti »prodajalec« vztrajnost pri doseganju cilja, sposobnost načrtovanja in nadzora svojih dejavnosti, sposobnost dela pod pritiskom. In to je še ena kompetenca - "Naravnanost na rezultat".

Tako lahko rečemo, da lahko vsako dejavnost opišemo z oblakom kriterijev – kompetenčnim modelom. Poleg tega bodo kompetence za vsako podjetje edinstvene in odražajo njegove posebnosti. Zato priporočamo razvijanje lastnih kompetenc.

Morda boste imeli koristi od naših storitev

Vedenjski kazalniki kompetenc

Kot je opisano zgoraj v primeru pogajanj, so kompetence sestavljene iz preprostih komponent – ​​specifičnih elementov, ki opisujejo dejanje. In te komponente se imenujejo vedenjski kazalniki. Na podlagi vedenjskih kazalnikov se gradi ocena osebja s pomočjo ali strukturiranega intervjuja.

A to še ni vse, potrebne so stopnje izražanja kompetenc.

Lestvica razvoja kompetenc

Da bi opisali kakovost ravnanja zaposlenega, postavili referenčne vrednosti in lahko primerjali prikazano vedenje z njim, obstaja lestvica za razvoj kompetenc. To so ravni, ki opisujejo kakovost vedenja. In ravni so lahko različne. Na primer, 4 stopnje (možne so tudi vmesne vrednosti - "polovice"):

• 0 - kompetenca ni prikazana/odsotna;
• 1 - stopnja osnovnega razvoja;
• 2 - raven samozavestnega posedovanja kompetenc v standardnih situacijah;
• 3 — raven spretnosti (standardna, sposobnost oddajanja).

Grobo rečeno, lestvico razvoja kompetenc lahko predstavimo kot termometer »slabo-dober«. V skladu s tem "termometrom" se delavca ocenjuje.

Obstaja več možnosti za opis ravni kompetenc. Spodnji primeri kažejo razlike. Domnevamo lahko, da so bili ustvarjeni za različne metode ocenjevanja.

Primer opisa kompetenc: seznam vseh vedenjskih kazalnikov in ravni z vrednostmi za uspešnost zaposlenega.

Oblikuje vizijo končnega cilja. Organizira druge / oblikuje skupino "sledilcev". Učinkovito motivira ljudi pri timskem in individualnem delu. Spodbuja sodelavce in podrejene k podajanju pobud in neodvisnosti. Prenaša pooblastila in odgovornost ob upoštevanju individualnih značilnosti podrejenih in njihovih poklicnih aspiracij. Pozornost in čas namenja razvoju podrejenih. Izraža in zagovarja lastno stališče do rešenih vprašanj. Zagotavlja in zahteva povratne informacije.

AMPAK Izjemno visoka stopnja razvoja kompetenc (2) Kompetentnost je jasno izražena, zaposleni je standard za uporabo te kompetence. Stopnja razvoja kompetenc omogoča zaposlenemu, da doseže rezultate v večini zahtevnejših situacij, rešuje krize in je prevajalec lastnih izkušenj. B Visoka stopnja razvoja kompetenc (1,5) Močna stopnja razvoja kompetenc. Stopnja razvoja kompetenc omogoča zaposlenemu doseganje rezultatov v težkih, nestandardnih situacijah. C Standardna stopnja razvoja kompetenc (1) Zahtevana stopnja razvoja kompetenc. Stopnja razvoja kompetenc omogoča zaposlenemu doseganje rezultatov v vseh osnovnih delovnih situacijah. D Stopnja razvoja kompetenc je pod standardom (0,5) Kompetentnost je prikazana delno. Stopnja razvoja kompetenc omogoča zaposlenemu doseganje rezultatov le v znanih delovnih situacijah, ravnanje po obstoječih algoritmih in navodilih. E Nizka stopnja razvoja kompetenc/kompetentnost ni prikazana (0) Kompetentnost ni prikazana. Stopnja razvitosti kompetenc zaposlenemu ne omogoča doseganja rezultatov tudi v znanih delovnih situacijah.

Primer kompetence z razširjenim opisom vedenjskih kazalnikov na vsaki ravni.

rezultat	Raven	Opis vedenjskih kazalnikov
4	Strateško	Poleg stopnje 3: - Vzpostavlja taka pravila za delo skupine, po katerih daje vsakomur možnost, da se izrazi, hkrati pa ostane vodja - Zagotavlja sprejetje skupinske odločitve, ki ni osredotočena samo na "tukaj in zdaj", ampak tudi na prihodnost
3	Raven spretnosti	Poleg stopnje 2: - Motivira skupino za dosego cilja, navdihuje, vpliva na razpoloženje skupine - Usmerja druge člane skupine k aktivnemu delu v skupini - Predlaga odločitev, ki jo sprejme skupina
2	Osnova	- Prevzame pobudo - Sodeluje z vsakim članom ekipe na podlagi individualnih osebnostnih lastnosti - Cilji skupini, da doseže rezultat, vrne skupino k rezultatu - Organizira delo skupine, predlaga metode in postopke za delo skupine - Prevzame odgovornost za rezultate - Olajša reševanje konfliktov
1	Omejeno	- Prevzame pobudo na željo ostalih članov skupine, po navodilih najaktivnejšega člana skupine Pokaže pobudo, vendar ne pritegne pozornosti udeležencev - Organizira delo posameznih članov ekipe - težko utemelji svoje mnenje, ko poskuša organizirati delo skupine
0	Stopnja nesposobnosti	- Nekonstruktivno vpliva na ekipo, prekinja, kritizira, razvrednoti položaj drugih - Pokaže brezbrižnost do rezultatov skupinskega dela – Odstopi od organizacije skupinskega dela, deluje le po navodilih - Ne komunicira s člani skupine - izzove konflikte v skupini

Običajno je tudi uporaba izraza "ciljni kazalnik", ki določa vrednost manifestacije kompetenc za dano ciljno publiko. Na primer, za vodjo najvišje ravni bi morala biti kompetenca »strateško razmišljanje« prikazana na ravni »2«. Medtem ko je vrednost za glavo enote, bo ciljni indikator "1,5".

Na podlagi prejete ocene lahko ocenimo potencial zaposlenega, potrebo po razvoju, primernost za to dejavnost itd.

Vrste kompetenc

Moram reči, da je to pogojna razvrstitev. Namesto tega gre za razdelitev, ki določa "obseg" kompetenc. Dejansko med svojim delovanjem človek uporablja številne integrativne lastnosti. Na primer, vodja, ki vodi sestanek, "uporablja" več svojih kompetenc hkrati - različnih vrst.

Toda kljub temu lahko včasih najdete razdelitev kompetenc v skupine:

• menedžerski
• komunikativna
• podjetje (vrednost)
• strokovno (tehnično)

Vodstvene kompetence

Vodstvene kompetence opisujejo ravnanje vodij v procesu odločanja in komuniciranja s podrejenimi. Prav tako so to kompetence, ki opisujejo kakovost njegovega vedenja – pogosto »Vodenje«.

Primeri vodstvenih kompetenc:

• Strateško (ali sistemsko) razmišljanje
• Načrtovanje (in organiziranje ali nadzor)
• Razvoj podrejenih
• Motivacija
• Vodstvo

Komunikacijske kompetence

To je opis kakovosti vedenja v procesu komuniciranja znotraj podjetja in z zunanjimi partnerji.

Primeri imen komunikacijskih kompetenc:

• pogajanja
• Medosebno razumevanje
• Vpliv

Glede na poudarke se v opisu kompetence vidijo posebnosti dejavnosti zaposlenih in dobrodošli slogi vedenja (agresivnost, asertivnost ali partnerski položaj).

Korporativne kompetence

Vrednotne kompetence so pomemben del kompetenčnega modela. Odražajo korporativno filozofijo - vrednote in standarde vedenja, ki so dobrodošli v podjetju. Zato nekatera podjetja ločeno oblikujejo korporativne kompetence.

Primeri korporativnih (vrednostnih) kompetenc:

• Usmerjenost k rezultatu
• Osredotočenost na stranke (pogosto, celo interno)
• Skupinsko delo

Strokovne (tehnične) kompetence

Opišite znanje, veščine in obnašanje katere koli poklicne skupine delovnih mest. Na primer za smer IT ali računovodje.

Razumeti je treba smotrnost razvijanja strokovnih kompetenc – ali je ta skupina ljudi dovolj zastopana v podjetju, kako pogosto se dogajajo spremembe v njihovih dejavnostih in tehnologijah, ki jih uporabljajo.

Uporaba kompetenc - ocenjevanje kadrov

Najpogosteje uporabljene metode, kjer se uporabljajo kompetence:

• ocenjevalni center je najučinkovitejši način v okviru posebej razvite poslovne igre;
• ocena »180/360° povratne informacije«, kjer je podana ocena zaposlenega z vseh strani – podrejenih, menedžerjev, sodelavcev, strank.

Razvoj kompetenc

S potrebo po razvoju kompetenc se sooča vsako podjetje, ki redno ocenjuje osebje s pristopom, ki temelji na kompetencah.

Res je, ustvarjanje modela kompetenc je dolgotrajen (in pogosto proračunsko intenziven) podvig. Interni strokovnjaki, oprostite, praviloma nimajo zadostne kompetence za kvalitativni opis kompetenc. Glavne napake lahko imenujemo nejasnost ubeseditve, presekajoči se vedenjski kazalniki (pojavljajo se v različnih kompetencah). In za to je potrebno veliko časa.

Seveda lahko uporabite univerzalne kompetence. Mnoga podjetja na primer vzamejo delo podjetja Lominger za osnovo in jih nekoliko spremenijo zase. Če pa je naloga kvalitativno prenesti posebnosti poslovanja, ne moremo brez oblikovanja lastnega modela. In v tem primeru se je bolje obrniti na ponudnike.

Razvoj kompetenčnega modela. Glavne faze

Glavne faze projekta za razvoj modela kompetenc lahko imenujemo:

1. Opredelitev ciljev in ciljev (za kaj oblikujemo in kako bomo uporabili), metodologija razvoja.
2. Oblikovanje projektne skupine(-e) z vključevanjem največjega možnega števila udeležencev. To bo dodatno zmanjšalo odpor zaposlenih. Skupine so lahko povsem različne po smeri in času obstoja.
3. Neposreden razvoj kompetenc.
4. Postopki testiranja in ocenjevanja fokusnih skupin.

Oblikovanje kompetenc. Metode

Najbolj znane metode za razvoj kompetenc so:

• Metoda repertoarne mreže- analizira se vedenje najučinkovitejših zaposlenih, sestavi se seznam vedenjskih kazalnikov. Pogosteje se izvaja v obliki intervjujev z vodji, na podlagi katerih se oblikuje tabela (mreža) z imeni zaposlenih in njihovimi kazalniki.
• Metoda kritičnega incidenta temelji na intervjujih z zaposlenimi (in menedžerji), med katerimi govorijo o kritičnih situacijah, dejanjih, ki so pripeljala do uspeha ali, nasprotno, niso omogočila razrešitve situacije.
• Metoda neposrednega atributa- najhitreje in najlažje, ko se ključnim menedžerjem predstavijo kartice, ki opisujejo že pripravljene kompetence. Vodje vabimo, da iz tega niza izberejo tiste, ki so najpomembnejši za podjetje.

Implementacija kompetenčnega modela

Implementacija kompetenčnega modela poteka po klasiki upravljanja sprememb. Če poenostavimo model, se lahko med glavna področja pozornosti štejejo naslednja:

• Treba je ustvariti motivacijo za uporabo kompetenc. Pokažite zaposlenim, da bo to orodje za njihovo učenje in priložnost za razvoj v podjetju. In menedžerjem bo omogočila sprejemanje bolj informiranih odločitev. In to se lahko zgodi med izvajanjem pilotnih postopkov ocenjevanja na primeru standardnih (podjetju neprilagojenih) kompetenc.

Mimogrede, to je možnost, ki jo ponujamo strankam, ko podjetje nima svojega modela – nekje začeti. Začnite postopek. Vsaj na ravni ene skupine ali ciljnega občinstva pokazati, da ocenjevanje kadrov po kompetencah »ni strašljivo, ampak koristno«.

V tem primeru izvajamo na primer Light-assessment, zaradi katerega udeleženci prejmejo priporočila za razvoj.

• Maksimalna informiranost zaposlenih in vključenost v proces. In tukaj je, kot že omenjeno, treba delati tako pred razvojem kot po oblikovanju kompetenc.

To lahko poteka v obliki mailingov, ki opisujejo naloge implementacije modela, opisujejo vse faze, prosijo za povratne informacije itd. Seveda lahko delovne skupine iz oči v oči, posvečene razvoju in prevajanju, štejemo za najbolj delovno obliko.

Že v tem pripravljalnem obdobju (ki ga je mogoče implementirati tudi po razvoju modela) bodo prejeli povratne informacije, identificirali najbolj odporne sodelavce oziroma tiste, na katere se lahko zanesemo na novosti.

• Ko so kompetence razvite, je treba z njihovo uporabo izvesti prvo evalvacijsko epizodo in pokazati učinkovitost izvajanja. S tem se rešuje problem »propagande« inovacij in odstranjevanja odpora nekaterih dvomljivcev (šesta faza modela sprememb po Kotterju).
• Redno izvajanje sprememb, utrjevanje kompetenčnega modela na ravni rednega vodenja.

Na primer, eden od delov uvajanja kompetenc v "življenje podjetja" je lahko njihova uporaba s strani menedžerjev med rednimi povratnimi informacijami podrejenim. Operacija s terminologijo kompetenčnega pristopa in sklicevanje na vedenjske indikatorje korporativnega modela tvori konceptualno polje, v katerem zaposleni živijo.

In to ni popoln seznam področij pozornosti. Za vsako podjetje so različni. Toda vsi bi morali biti usmerjeni v oblikovanje pozitivnega odnosa do ocenjevanja kompetenc. Jasno je, da je oblikovanje odnosa dolgotrajen proces. Na to smo mislili, ko smo govorili o možnem trajanju projekta. Glavna področja pozornosti so torej motivacija, informiranje, vključenost, propaganda.

kompetenčni model. Prednosti

Glavne prednosti modela korporativnih kompetenc so:

• merila, ki veljajo za zaposlene, odražajo posebnosti poslovanja, dejavnosti zaposlenih in korporativno kulturo podjetja;
• kompetence postanejo za zaposlene nekakšni svetilniki, ki jih je treba voditi - postavljajo standarde vedenja, ki jim omogočajo uspešnost v tej dejavnosti;
• v podjetju se oblikuje razvojno okolje (seveda ob rednem ocenjevanju kadrov z vidika kompetenc);
• poenostavlja proces odločanja (na področju kariernega gibanja zaposlenih);
• znatno se zmanjšajo stroški iskanja, prilagajanja in razvoja kadra;
• poenostavlja interakcijo s ponudniki storitev na področju ocenjevanja in razvoja osebja.

"Imeti ali ne imeti?"- to je vprašanje. In vsako podjetje se odloči. In mi, Laboratorij za poslovne igre, le pomagamo pri učinkovitem izvajanju naših načrtov: razvijamo in izvajamo model korporativnih kompetenc, ocenjujemo zaposlene in predlagamo program za njihov razvoj.