Standardne in nestandardne vodstvene odločitve.

Eden glavnih ciljev velikega podjetja je biti vsaj korak pred svojimi konkurenti. To bo zagotovilo nastanek novih strank, novo prodajo in svetovno slavo. Dandanes lahko z nepomembnimi odločitvami pri vodenju vašega podjetja dosežete malo. Če želite biti na vrhu, morate pripraviti nekaj nestandardnega in izvirnega. Podjetja, o katerih bomo govorili v nadaljevanju, so lahko svoje konkurente obkrožili okoli prstov zahvaljujoč kreativne ideje in rešitve.

Številni predstavljeni primeri so že vključeni v svetovna zgodovina poslovanja in lahko služi kot odličen primer, kako najti in izvajati recepte za uspeh.

Robert Taylor in tekoče milo

V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je bil ameriški podjetnik, ki je izumil tekoče milo in ga prodal s svojim malo podjetje. Vendar izum ni bil patentiran, saj sama ideja ni bila radikalno nova. In mehanizem črpalke, brez katerega bi bila uporaba tekočega mila težka, je bil prav tako izumljen zelo dolgo nazaj. Taylor je razumel, da če veliki proizvajalci gospodinjske kemikalije bo množično proizvajalo tekoče milo v razpršilnikih, nato pa možnosti za njegov razvoj malo podjetje da se ne vidi.

In potem se je iznajdljivi podjetnik odločil, da drugim proizvajalcem preprosto prepreči, da bi dobili želene plastične dozirne črpalke, ki so pritrjene na steklenice tekočega mila. V tistih letih sta bili v Združenih državah le dve tovarni, ki sta proizvajali takšne črpalke, in Taylor je pri obeh naročil njuno izdelavo po ceni dvanajst milijonov dolarjev. S to količino bi lahko izdelali okoli sto milijonov razpršilnikov in tako sta v naslednjih nekaj letih obe tovarni delali le za izpolnitev Taylorjevega naročila. Robertovi konkurenti bi seveda lahko sami izdelali tekoče milo, a brez priročne embalaže z dozatorjem tak izdelek ni bil konkurenčen.

Taylor se je zavestno tvegal in sprejel pravilno odločitev – v nekaj letih se je njegovo majhno podjetje spremenilo v ogromen posel Colgate-Palmolive, ki proizvaja tekoče milo, zobno pasto in druge higienske izdelke.

Oakley in sončna očala

Poleti 2010 se je v Čilu porušil rudnik. Posledica te tragedije je bila, da se je 33 delavcev znašlo na globini približno 700 metrov brez možnosti, da bi sami izstopili. Začele so se reševalne akcije, ki so trajale kar tri mesece. Skrbni ljudje in organizacije so prizadetim rudarjem pošiljali hrano, vodo in druga potrebna sredstva za preživetje. Podjetje Oakley se je odločilo, da rudarjem pošlje tudi svoj izdelek - sončna očala.

Ko je bilo reševanje rudarjev končno uspešno in so se rešili iz ujetništva, so si morali nadeti očala, ki so jih prejeli kot darilo, saj so njihove oči po tako dolgem bivanju v temi težko gledale dnevno svetlobo. Na kraj dogodka so seveda prispeli dopisniki skoraj vseh televizijskih kanalov in tiskanih publikacij, ki so na foto in video kamere posneli obraze rešenih delavcev z očali Oakley. Tako si je podjetje ustvarilo brezplačno oglaševanje, ki si ga je ogledalo večmilijonsko občinstvo po vsem svetu, vključno z ogledi na internetu.

Puma in zavezovanje vezalk

Vsi vemo tako veliko nogometne tekme so vedno odlična platforma za oglaševanje. Nekatera podjetja prekrivajo stadione z reklamnimi plakati, druga ob prenosih tekem v živo objavljajo novice na televiziji. Pri Pumi so se odločili ravnati veliko bolj preprosto, hkrati pa veliko bolj iznajdljivo. Nogometašu Peletu so plačali le za zavezovanje vezalk na športnih copatih na stadionu tik pred začetkom tekme. Seveda so bile superge, ki jih je nosil, znamke Puma, dejanja tako velikega nogometaša pa so seveda vselej udarila na glavne ekrane od blizu.

Asus in proizvodnja računalnikov

Nekoč proizvajalec matične plošče za ameriško podjetje Dell se je ukvarjalo z enim majhno podjetje na Tajvanu. Po dolgem sodelovanju je to podjetje želelo Dell dobaviti tudi druge komponente in izdati celotne računalnike kot izhod. Dell se je strinjal, saj so v tem videli le prednosti. Čez nekaj časa je tajvanski partner ponudil sodelovanje tudi pri upravljanju dobavne verige. Dell je ponovno z veseljem sprejel ponudbo. Sodelovanje je začelo vreti z novo močjo. Za Dell je bilo takšno sodelovanje več kot donosno: svoj izdelek so promovirali na trg, tajvanski partner pa je namesto njih opravil vse rutinsko delo.

V nekem lepem trenutku so tajvanski strokovnjaki ponovno prišli v Ameriko, a ne na pogajanja z Dellom. Odšli so naravnost v glavno pisarno ene največjih verig trgovin z elektroniko in ponudili računalnike v prodajo. lastna proizvodnja. Ti računalniki so bili Visoka kvaliteta, kot izdelki Dell, vendar je bila njihova cena nekoliko nižja. Mimogrede, obravnavano tajvansko podjetje je zdaj eden vodilnih proizvajalcev računalniške opreme na svetu in se imenuje Asus.

"MCI" in nepazljivost potrošnika

V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je mednarodno telekomunikacijsko podjetje AT&T začelo uvajati novo promocijo za svoje stranke. V skladu s svojimi pogoji, vsaka stranka danega operaterja komunikacijo mora poklicati številko 1-8-00-operater, nakar bi lahko uporabljal nove komunikacijske tarife po znižani ceni. Takratni glavni konkurent AT&T je bil MCI. Njegovi strokovnjaki so takoj ugotovili, da lahko v tem primeru dobite dobre koristi zase.

Beseda "operater" sama po sebi ni težka za razumevanje, vendar se je v njej še vedno mogoče zmotiti. MCI je svojim številkam dodal še eno, ki je izgledala takole: 1-8-00-operater. Od promocijske številke AT&T se je razlikovala le za eno črko (predzadnjo), sicer pa je z njo povsem sovpadala. Tako so vse stranke AT&T, ki so napačno slišale ali napačno zabeležile številko, končale v MCI. No, potem so strokovnjaki tega podjetja že komunicirali z njimi in uporabili vse svoje veščine in znanje, da bi postali redne stranke.

Kdaj zobna pasta v ceveh, ki so jih šele začeli proizvajati, je bila luknja v njih zelo ozka - približno 2 milimetra. Seveda iztiskanje zobne paste iz takšne luknje ni bilo zelo priročno. Nekega dne se je podjetje Colgate odločilo organizirati tekmovanje med svojimi rednimi strankami najboljša ideja za izboljšanje izdelka. En potrošnik je predstavil svojo idejo o povečanju premera luknje v tubah zobne paste. Zaposleni v Colgateu so to idejo takoj sprejeli s sovražnostjo: niso razumeli, kako bi lahko povečala prodajo.

Zaradi dolgega premisleka je bilo kljub temu odločeno, da se da na trg poskusna serija zobne paste v tubah s povečano odprtino. Prodaja je narasla v nebo. zakaj? Preprosto je: od velike luknje ljudje so naenkrat iztisnili veliko več zobne paste, zato je tuba hitreje zmanjkala in zobno pasto si moral kupovati veliko pogosteje kot prej.

Lego in rentgenski žarki

Lego kocke so najljubša zabava za milijone otrok po vsem svetu. Obožujejo jih tudi najmanjši, ki lahko po nesreči pogoltnejo majhne podrobnosti oblikovalca. Potrošniki so se začeli vse pogosteje pritoževati, da so njihovi otroci »jedli« kocke Lego, ki jih je bilo med rentgenskim pregledom izjemno težko odkriti.

Lego ni zavrnil izdelave majhnih delov, saj bi to lahko bistveno zmanjšalo zanimanje otrok za njihove izdelke. Podjetje je k problemu pristopilo z druge strani: materialu, iz katerega so bili izdelani majhni deli oblikovalca, so začeli dodajati posebno komponento, ki se zlahka pokaže na rentgenskem posnetku. To morda ni zmanjšalo števila primerov pogoltnjenih delov, vendar je staršem in zdravnikom veliko olajšalo odkrivanje teh delov v želodcu otrok.

Uspeh nikoli ne pride nenadoma, pred njim so dolga leta dela ali pa ga spodbujajo nestandardna razmišljanja in dejanja, nepričakovana in zanimiva. Preseganje ustaljenih okvirov je polovica uspeha v e, v umetnosti in v običajnem življenju.

Je težko razmišljati in delovati izven okvirjev?

S standardnim razmišljanjem in dejanji ni nič narobe, večina nas ima standardno izobrazbo, moralna in vedenjska načela. Vse veščine (poslovne, družbene, osebne) so samodejno izvedena dejanja, ki jih oseba podzavestno dojema kot pravilna in varna. To je njihova prednost in hkrati pomanjkljivost.

Medtem ko je življenje ali situacija znana, pomagajo dejanja na ravni refleksov. Toda takoj, ko se situacija dramatično spremeni, je potrebna nova objektivna ocena - stereotip se takoj spremeni v oviro. Razvijanje sposobnosti nepričakovanega, izvirnega in ustvarjalnega razmišljanja in delovanja je zelo pomembno za uspešen poslovnež. Takrat bo med prvimi videl priložnosti in možnosti, ki niso očitne njegovim kolegom in konkurentom. Toda najprej se odstrani vsa krema!

Zelo težko je biti ustvarjalen. Če želite to narediti, se morate naučiti videti skrito in v sebi premagati več zaviralnih navad:

Preveč len za razmišljanje. Pogosto se je lažje izogniti vprašanju, težavi ali situaciji kot iskati način, kako se iz tega rešiti brez izgub ali z dobičkom. Pojavi se nemoč.
Dodatna čustva. Spontano odločitev pod vplivom razpoloženja je lahko iznajdljiv, a najpogosteje zmoten. Čustev ne smemo zamenjevati s komercialnim pridihom ali intuicijo; dejanja, ki jih narekujejo izključno občutki, so lahko uničujoča (tako v poslu kot v življenju).
Raztreseni, neorganizirani in zmedeni. Delati veliko stvari hkrati, zastrupitev z informacijami vodi v kaos v mislih in dejanjih. Nova ideja se ne more roditi točno tako, mogoče je začeti delati napake v običajnih dejanjih.

Nestandardne rešitve za poslovanje

Najboljši kreativci v poslu so tisti podjetniki, ki jim je izbrana dejavnost pravi hobi, ne opravilo. Številni primeri uspešnosti najsodobnejših to potrjujejo. Če je lastnik iskreno navdušen nad poslom, vedno najde izvirne načine za njegovo razvoj.

Tako je uspeh elitne restavracije nepredstavljiv, če njen lastnik ni pravi gurman, ki želi ugajati gostom. gurmanske jedi. Lahko se podate tudi na nekonvencionalen način, kot je to storila veriga restavracij McDonald's, s poudarkom na hitrosti strežbe in standardnem meniju. Rezultat je na milijone hvaležnih strank po vsem svetu.

Uspeh lahko prinese izvirna lastnost, embalaža, predstavitev ali druga pika na i. Na primer, ko je preučila potrebe svojega občinstva, je ena od ruskih založb izdala "žepno" serijo klasikov v mehki vezavi, tako da je bilo priročno brati na poti - in prodaja je poskočila. Lastnik ameriške picerije je svoja vozila opremil s pečicami - kupci pa so pico začeli prejemati le vročo, kar je vplivalo na dohodek.

Absolutno obstaja nore ideje, ki s pravilno in primerno predstavitvijo zagotavljajo pravo senzacijo. Sem spadajo razvoj japonskih parfumarjev, ki so ustvarili modno linijo parfumov z vonjem po žgani gumi in acetonu.

Seveda najti izvirna rešitev v poslu in ga je precej težko in tvegano izvajati, a vas v trenutku loči od tekmecev in se večkrat obrestuje. Navsezadnje so navadne dobičkonosne niše zasedene in zelo konkurenčne nova vrsta storitve in izdelki zagotavljajo uspeh brez primere. Nekaj starega lahko predstavite na izviren ali nenavaden način, tako da ga spremenite, vendar je za to potreben pravi podjetniški talent.

Ustvarjalnost je vse

Sposobnost razmišljanja zunaj okvira, zavračanje okvirjev in stereotipov vam omogoča, da ustvarite bistveno novo in živite veliko bogatejše in bolj zanimivo. Ustvarjalna oseba vedno vidi cilj, verjame vanj in kljub oviram in skepticizmu okolice vedno doseže rezultat.

Ljudje, ki najbolj nenavadno razmišljajo, so otroci. Svet jih iskreno zanima, v njem se poskušajo uresničiti, ustvarjajo. In le omejitve s strani odraslih jih spremenijo v bleščeča bitja, brez podjetniških lastnosti, svobode mišljenja in ustvarjalnosti.

Delati »kot vsi drugi«, ker »tako mora biti«, je zelo slab način za poslovanje. Da, lahko dosežete dobre rezultate v ali, vendar ne boste mogli doseči pravega uspeha. Samo samostojno razmišljanje, pogled na problem ali nalogo iz nepričakovanega zornega kota in popolna neustrašnost na poti do cilja – poti do posla z veliko začetnico.

Oseba s prilagodljivim umom se bo znašla v katerem koli poslu, postala uspešna v katerem koli poslu, vedno izbrala najboljšo rešitev zase. In to bo naredilo naravno in enostavno. Spomnite se na primer, koliko odločitev, možnosti za ukrepanje in takoj pridete na misel, ko morate opraviti sovražno delo.

Ko ljudje govorijo o osebi, ki ima prepričanja, se to dojema kot pozitivna lastnost. Kaj pa, če imajo naša prepričanja in tradicionalni pogled na dogodke slabo stran, ki nam onemogoča jasno razumevanje procesov, ki se odvijajo v svetu?

Konstantin Smygin, ustanovitelj MakeRight, storitve vdiranja knjig, govori o hvaljeni knjigi Stephena D. Levitta in Stephena J. Dubnerja "Freaking".

»Razmišljati kot čudak« pomeni iskati nenavadne rešitve, izogibati se običajnim psihološkim pastem in gledati na aktualne dogodke z vidika, ki je navadno nedostopen zamršenemu umu.

Malo ljudi zna "razmišljati kot čudak" in tukaj je razlog:

Študije kažejo, da tudi najpametnejši ljudje iščejo dokaze v svetu okoli sebe, ki bi podprli svoje stališče, in niso pripravljeni sprejeti novih informacij, ki so v nasprotju z njihovimi idejami o svetu. Naša zavest izkrivlja in prilagaja okoliško realnost.
Poleg tega na ljudi močno vpliva njihovo okolje, okolje, v katerem živijo. Človek kot družbena žival se lažje strinja z obstoječim redom stvari, kot pa ga dvomi, kar povzroča jezo soplemenikov. Avtorji temu pojavu pravijo »prenos miselnega procesa na nekoga drugega«.
Tretji razlog izhaja tudi iz posebnosti človeške narave: »ljudje nimajo časa razmišljati o tem, kako razmišljajo. Še več, sploh ne porabijo veliko časa za razmišljanje."

Levitt in Dubner v svoji knjigi trdita, da mora več ljudi razmišljati »kot čudaki«. Se pravi, bolj produktiven, iznajdljiv in racionalen.

Moč "ne vem" in bolezen strokovnjakov

Večini ljudi se zdi sramotno, da pokažejo svojo nevednost in se zdijo nevedni. Po njihovem mnenju je bolje, da poskušate izgledati kot strokovnjak za nekaj, česar sploh ne razumete. V tej situaciji elektronski načini komunikacija je prav priročna. Po drugi strani pa nepripravljenost priznati svojo nevednost in nesposobnost pomeni, da je človeški um zaprt za učenje in pravo znanje.

Nedavne študije (npr. Philipa Tetlocka) so pokazale, da strokovnjaki napovedujejo prihodnost le nekoliko natančneje kot »samovoljno izbrati šimpanza, ki meče puščice«. Natančnost njihovih napovedi je le okoli 47,4 %. To je enakovredno naključnemu napovedovanju, le da vas ne bo stalo nič, medtem ko bodo napovedovalci za svoje storitve zaračunali veliko denarja.

Zanimivo je, da raziskovalec Philip Tetlock najslabše napovedovalce označuje kot preveč samozavestne – tudi če se njihova napoved ne uresniči.

Kljub temu ljudje še naprej poslušajo napovedi ali se vdajo skušnjavi napovedovanja. zakaj? To je posledica dejstva, da se (glede na izjemno zapletene vzročne zveze našega sveta) le malo ljudi spomni neuspešnih napovedi. Toda če se napoved uresniči, potem lahko oseba, ki jo je naredila, pridobi slavo preroka ali prejme veliko nagrado.

Kako priznati nevednost?

Avtorji pozivajo, naj se ne bojijo priznati svoje nevednosti. Da se ne bi spravili v neumen položaj, povejte nekaj, kar je za vas neprijetno, in končajte s frazo: "... mogoče pa lahko izvem." Najverjetneje se bodo ljudje na takšno odkritost odzvali pozitivno, še posebej, če se jim vrnete s potrebnimi informacijami.

Pojdi v korenino!

Vzročne zveze so zapletene, zmedene in niso očitne. Vendar pa večina ljudi še naprej razmišlja in razlaga vzroke določenih pojavov po vzorcih, ki so se zanje oblikovali.

Videti resnični razlogi dogodkov, morate preseči prevladujoče ideje.

Kaj je vzrok za revščino in lakoto? Po eni strani je pomanjkanje denarja in hrane. Po drugi strani pa zaloge hrane in materialna pomoč sestradane države ne spremenijo ničesar. Problem je v nedelujočem gospodarstvu, ko oblastniki razmišljajo predvsem o zadovoljevanju lastnih potreb.
Zakaj je v Afriki toliko vojn? Seveda je razlogov veliko, glavni pa je v kolonialni delitvi Afrike med Evropejci v 19. stoletju. Evropejci so razdelili ozemlja preprosto s pogledom na zemljevid (torej meje med afriške države so pogosto popolnoma ravne črte). Posledično bi lahko prijateljska afriška plemena končala na nasprotnih straneh meje, sprta plemena pa bi lahko bila v isti državi.
Zakaj so srčne bolezni pogostejše pri temnopoltih v ZDA? Ugotovljeno je bilo, da so lastniki sužnjev izbrali sužnje zaradi slanosti njihovega znoja. Ker sol zadržuje vlago, je bila večja verjetnost, da bo suženj z bolj slanim znojem preživel med izčrpavanjem potovanje po morju v Novi svet in ne umrejo zaradi dehidracije. Občutljivost na sol je dedna in študije kažejo, da imajo Afroameričani 50 % večjo verjetnost za hipertenzijo kot belci (in temnopolti v drugih državah) in posledično večje tveganje za težave s srcem.
Do osemdesetih let prejšnjega stoletja je veljalo, da so razjede na želodcu posledica stresa in začinjene hrane. Barry Marshall je dokazal, da je vzrok za razjedo (ki lahko nato pripelje do rakasti tumor) je bakterija Helicobacter pylori. Da bi premagal odpor medicinske skupnosti, ki Marshallove hipoteze ni jemala resno, je storil junaško dejanje - pil je tekočino, ki je vsebovala bakterije, po kateri so se mu pojavili simptomi gastritisa.

Razmišljaj kot otrok

Freakout pogosto vključuje sposobnost razmišljanja kot otrok. Avtorji ugotavljajo, da je to eden od boljši načini iskanje nestandardnih rešitev in generiranje idej. Otroci so radovedni in postavljajo vprašanja, ki se jih odrasli bojijo vprašati. Brez predsodkov - velika prednost za tiste, ki želijo priti stvari do dna.

Ker velike težave običajno sestavljajo številne majhne naloge, je povsem smiselno, da začnete tako, da svojo pozornost usmerite na eno od njih. Prednost pri tem je tudi dejstvo, da je majhno nalogo lažje prevesti v realnost.

Glavno življenjsko načelo čudaka

Če želite razmišljati kot čudak, potem vam avtorji svetujejo, da vedno uporabite prave spodbude, ki delujejo na ljudi.

Spodbud je veliko – denarnih, socialnih, moralnih. Sposobnost njihovega prepoznavanja in uporabe je cela znanost, saj v določenih primerih in pri določenih ljudeh delujejo različni dražljaji.

Določanje spodbude, ki bo vplivala na določeno osebo, ni enostavno. Ljudje si običajno ne priznajo, od česa so lahko zasvojeni, in avtorji o tem vprašanju nikomur ne priporočajo verjeti na besedo.

Obstaja še en učinek, tako imenovani učinek kobre. To je povezano z dejstvom, da pogosto manifestacije velikodušnosti povzročajo odpor. Ime je dobila po razmerah, v katerih so se znašli angleški kolonisti v Indiji. Ko so se kolonisti odločili zmanjšati populacijo kač v Delhiju, so razglasili denarno nagrado za vsako ubito kobro. Rezultat je bil nasproten - Indijanci so začeli gojiti in gojiti kobre, zanje so prejemali denar, in ko so bile nagrade preklicane, so bile vse kobre spuščene v naravo.

Poleg tega se izogibajte spodbudam, ki so videti kot tanko prikriti poskusi manipulacije. Ljudje se ob njih počutijo dobro.

Uporaba spodbud je koristna tudi drugače. Pogosto se tisti, ki vara ali laže, nanje odreagira na poseben način. Na podlagi tega avtorji izpeljejo načelo, ki mu pravijo »nauči svoj vrt sam pleveti«. Bistvo je, da morate predvideti situacijo, v kateri se bo razkrila oseba z zlimi nameni.

Kot primer navajajo avtorji znana zgodovina o kralju Salomonu. Nekoč sta na njegovo sodišče prišli dve ženski z otrokom, od katerih je vsaka trdila, da je otrok njen. Salomon jim je sporočil, da se je odločil, da bo otroka razrezal in vsaki materi dal polovico. To je pomagalo ugotoviti pravo mamo, ki je zgrožena rekla, da bi bilo bolje, da bi njen otrok dobil drugega, a bo živela. Prevarant se je strinjal, da bo ubil otroka.

Kako prepričati ljudi, ki ne želijo biti prepričani?

Izjemno neumno je, da svoj predlog izdajate kot idealnega – ljudi vedno vznemiri, preprosto zato, ker se to ne zgodi. Da oseba ne začuti ulova, si povejte o šibkih točkah svojega predloga.

Toda prepričati nekoga je težka naloga zaradi psiholoških učinkov. Če človekova prepričanja (kar se pogosto zgodi) temeljijo na stereotipih in črednem razmišljanju, je prepričevanje z uporabo logike in zdrave pameti izguba časa. Bolje je delati ne na logiki dokazov, ampak na njihovi učinkovitosti.

Drug trik je priznati prednosti argumentov nasprotnika, ki bodo pripomogli k temu, da bodo njihovi lastni argumenti dali pomen.

Poleg tega v nobenem primeru ne smete prestopiti meje, obešati etikete in zdrsniti navzdol do žalitev. To vas bo takoj prikrajšalo za vse položaje. Najboljša strategija prepričevanje – pripovedovanje zgodb. Zgodbe pritegnejo pozornost in vas popeljejo na drugo raven razumevanja, tako da vaše argumente in ideje bolje razumete.

Prednosti umika

Pomembno je, da se ne ujamemo v skupno miselno past – če smo že v nekaj vložili čas in denar, potem v te projekte še naprej vlagamo denar in čas, tudi ko ne prinesejo nič koristnega. To se imenuje zmota nepovratnih stroškov. Tako bi lahko francoski in britanski vladi s pravočasnim odmikom od nedonosnega razvojnega projekta Concorde prihranili svoj proračun pred milijardnimi izdatki.

Bojimo se ustaviti, ker bo to priznanje naše napake. Posledično smo prisiljeni nadaljevati brezupno poslovanje. Toda, kot je bilo že omenjeno, razmišljanje kot čudak pomeni, da se ne bojite priznati lastnih napak.

Učinkovit način, da se izognete napakam z nepovratnimi stroški, je, da se spomnite nanje. Vedno poiščite alternativne načine in rešitve za dano situacijo.

Vprašajte se: "Kaj bi naredil zdaj, če bi porabil isti čas, denar in sredstva?".

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTRSTVO ZA KULTURO RUJSKE FEDERACIJE

ZVEZNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA IZOBRAŽEVNA ZAVODA VIŠJEŠOLSKEGA ŠOLSTVA

"DRŽAVNI INŠTITUT ZA KULTURU SANKT PETERBURG"

Katedra za management in ekonomijo

ESEJ

v disciplini "Upravljavske odločitve"

na temo "Standardne in nestandardne vodstvene odločitve"

Izvaja študent

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. mrliška vežica

Nadzornik

cand. gospodarstvo znanosti, izredni profesor

E.V. Gaponova

Sankt Peterburg - 2015

Uvod

Rezultat vodstvenega dela je vodstvena odločitev. Od tega, kakšna bo ta odločitev, je odvisna celotna dejavnost organizacije, odvisno je tudi od tega, ali bo cilj dosežen ali ne. Zato sprejemanje odločitve menedžerja vedno predstavlja določene težave. To je posledica odgovornosti, ki jo prevzema vodja, in negotovosti, ki je prisotna pri izbiri ene od alternativ. Odločanje ni samo v pristojnosti menedžerjev. Navsezadnje se vsi odločamo dobesedno vsak dan. Res je, da niso vse naše odločitve tako usodne kot tiste, ki jih morajo sprejeti menedžerji podjetij. A kljub temu naše odločitve pomembno vplivajo na naše življenje. Skoraj vsak izmed nas je včasih pomislil: zato sem to storil v tistem trenutku in ne drugače, ker imam zaradi tega zdaj nove težave? Izkazalo se je, da se v nekaterih trenutkih znebimo nekaterih težav, v prihodnosti pa se soočamo z novimi.

Po drugi strani pa je nemogoče, da se sploh ne odločiš in pustiš, da vse poteka po svoje. V tem primeru oseba izgubi razumevanje situacije in ne more več nadzorovati dogajanja. Jemanje različne rešitve vsak dan začnemo delovati tako mehanično, da ne opazimo več procesov, ki so pred samo odločitvijo. IN Vsakdanje življenje, med našim zavedanjem problema in njegovo rešitvijo, delci sekunde, in pogosto ne moremo reči, zakaj smo to naredili tako in ne drugače. To je razloženo z dejstvom, da če se problem pojavlja zelo pogosto in se vsakič rešuje na enak način, potem algoritem za njegovo reševanje že postane program, ki ga naši možgani samodejno izvajajo. Toda večina težav, ki se pojavljajo pri delu menedžerja, se ne ponavljajo tako pogosto, zato je njihova rešitev tudi neke vrste problem izbire, ki ga ni vedno lahko narediti.

Proces odločanja je eden najpomembnejših procesi upravljanja. Uspeh vsega, kar se loti menedžer, je v veliki meri odvisen od zagotavljanja njegove učinkovitosti.

Pri sprejemanju številnih vodstvenih odločitev lahko naletimo na nepredvidljivost, verjetnostno naravo rezultata, na katerega vpliva veliko različnih dejavnikov: notranjih in zunanjih. Nepredvidljivost rezultatov je višja, nižja je stopnja strokovnosti vodje (nezadostno znanje s področja vodenja organizacije, kadrovskega menedžmenta, nezadostne veščine uporabe metod socialno-psihološkega vpliva, tehnologije za razvoj in sprejemanje vodstvenih odločitev).

Samo vodja, ki ima v lasti tehnologije za razvoj, sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev, je sposoben učinkovito upravljati organizacijo v kompleksnem, nenehno spreminjajočem se gospodarskem okolju.

1. Upravljavska odločitev, bistvo in naloge

Upravljavska odločitev je predstavljena kot družbeno dejanje, ki je namenjeno reševanju problemske situacije.

Vsaka vodstvena odločitev poteka skozi tri stopnje:

1. Razumevanje problema

2. Priprava načrta rešitve

3. Izvajanje sklepa

Pri upravljanju odločitev povezuje vse vidike menedžerjeve dejavnosti: od oblikovanja cilja, opisa situacije, karakterizacije problema do razvoja načinov za premagovanje problema in doseganje cilja. Odločitev vodstva, vključno z oceno stanja, identifikacijo alternativ, izbiro najboljše med njimi, oblikovanjem naloge ter organizacijskim in praktičnim delom pri njenem izvajanju, na koncu določa učinkovitost celotnega sistema vodenja in procesov.

Odločitev upravljanja je rezultat analize, napovedi, optimizacije, poslovni primer in izbiro alternative med različnimi možnostmi za doseganje določenega cilja sistema upravljanja.

Impulz vodstvene odločitve je potreba po odpravi, zmanjšanju pomembnosti ali reševanju problema, torej približevanju v prihodnosti dejanskih parametrov predmeta (pojava) želenim, napovednim.

2. Klasifikacija poslovodnih odločitev

Rešitev je izbira alternative. Hkrati je odločitev produkt vodstvenega dela, ki na koncu poveča ali zmanjša učinkovitost podjetja.

Običajno pri sprejemanju kakršne koli odločitve obstajajo tri točke v različnih stopnjah: intuicija, presoja in racionalnost.

Pri sprejemanju povsem intuitivnih odločitev ljudje temeljijo na lastnem občutku, da je njihova izbira pravilna. Tu je »šesti čut«, nekakšen vpogled, ki ga praviloma obiskujejo predstavniki najvišjega ešalona oblasti. Srednji menedžerji se bolj zanašajo na informacije, ki jih prejmejo, in na pomoč računalnikov. Kljub temu, da se intuicija izostri skupaj s pridobivanjem izkušenj, katerih nadaljevanje je le visok položaj, postane menedžer, ki se osredotoča le nanj, talec naključja, s statističnega vidika pa tudi njegove možnosti za prava izbira ne zelo visoka.

Odločitve, ki temeljijo na presoji, so v marsičem podobne intuitivnim, verjetno zato, ker je njihova logika na prvi pogled slabo vidna. A vseeno temeljijo na znanju in smiselnih, v nasprotju s prejšnjim primerom, izkušnjah iz preteklosti. Z njihovo uporabo in na podlagi zdrave pameti, s popravkom za danes, je izbrana možnost, ki je v podobni situaciji v preteklosti prinesla največji uspeh. Vendar je zdrava pamet pri ljudeh redka, torej ta metoda odločanje tudi ni zelo zanesljivo, čeprav osvaja s svojo hitrostjo in poceni.

Druga slabost je, da sodbe ni mogoče povezati s situacijo, ki se prej ni zgodila, zato preprosto ni izkušenj z njenim reševanjem. Poleg tega želi vodja s tem pristopom delovati predvsem na tistih področjih, ki so mu znana, zaradi česar tvega, da bo zamudil dober rezultat na drugem področju, zavestno ali nezavedno zavrnil vdor.

3. Vrste poslovodnih odločitev

Ker odločitve sprejemajo ljudje, njihov značaj v veliki meri nosi odtis osebnosti menedžerja, ki je vpleten v njihovo rojstvo. V zvezi s tem je običajno razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, tvegane in previdne odločitve.

Uravnotežene odločitve sprejemajo menedžerji, ki so pozorni in kritični do njihovih dejanj, postavljajo hipoteze in njihovo preizkušanje. Ponavadi, preden se začnejo odločati, oblikujejo začetno idejo.

impulzivne odločitve, katerih avtorji zlahka generirajo najrazličnejše ideje v neomejenih količinah, a jih ne zmorejo ustrezno preveriti, razjasniti in ovrednotiti. Odločitve se torej izkažejo za premalo utemeljene in zanesljive; vodstvena odločitev standardna odločitev

Inertne raztopine so rezultat skrbnega iskanja. V njih nasprotno prevladujejo nadzorna in razjasnitvena dejanja nad generiranjem idej, zato je pri takšnih odločitvah težko zaznati izvirnost, briljantnost in inovativnost.

tvegane odločitve razlikujejo od impulzivnih po tem, da njihovi avtorji ne potrebujejo temeljite utemeljitve svojih hipotez in se, če so prepričani vase, morda ne bojijo nobenih nevarnosti.

Previdne odločitve zanje je značilna temeljitost menedžerjeve ocene vseh možnosti, nadkritičen pristop k poslovanju. Tudi v manjši meri kot inertne jih odlikujeta novost in izvirnost.

Za strateško in taktično upravljanje katerega koli podsistema sistema upravljanja, racionalne odločitve temelji na metodah ekonomske analize, utemeljitev in optimizacija.

Glede na naloge, ki jih je treba rešiti, razlikujejo informacijske, organizacijske in.

Rešitve za upravljanje informacij pozval k vzpostavitvi potrebna struktura upravljanje. Odgovorijo na vprašanje: "Kaj je tukaj mogoče uporabiti?"

Pozvani k vzpostavitvi potrebne strukture upravljanja. Odgovorijo na vprašanje: "Kaj je treba storiti?"

Operativne vodstvene odločitve predstavljajo akcijske odločitve in odgovorijo na vprašanje: "Kako ukrepati?"

Glede na stopnjo pokritosti problemov se odločitve upravljanja delijo na javno in zasebno.

Splošne odločitve upravljanja se nanašajo na celoten sistem vodenja, na vse vidike njegovega delovanja.

Rešitve za zasebno upravljanje se praviloma nanašajo na en problem posebnega pomena ali na enega od vidikov dejavnosti proizvodnega mesta.

Odvisno od vaših ciljev, lahko poudarjajo strateške, taktične in operativne odločitve upravljanja.

Strateške (v prihodnost) odločitve določiti usmeritve in načine razvoja sistema vodenja na dolgi rok.

Taktične (srednjeročne) odločitve namenjeno zagotavljanju doseganja zasebnih ciljev, reševanju zasebnih problemov.

Operativne vodstvene odločitve zagotoviti takojšen poseg v proces delovanja nadzorovanega sistema. Te odločitve se oblikujejo na podlagi aktualnih, operativnih informacij o delovanju upravljanega sistema in njegovih elementov. Takšne odločitve so posledica odstopanj delovanja nadzorovanega sistema od načrtovanega procesa delovanja, od reševanja predhodno zastavljenih ciljev. Takšne odločitve imenujemo regulativne ali korektivne.

Glede na obseg so lahko odločitve upravljanja globalno vpliva na celotno organizacijo, in lokalni ki se nanašajo samo na en oddelek ali na poseben vidik proizvodne dejavnosti.

Glede na časovni okvir obstajajo retrospektivne odločitve, katere posledice se bodo občutile dolgo časa, in aktualni, osredotočeni na potrebe sedanjosti.

Glede na trajanje obdobja izvajanja obstajajo dolgoročno(več kot pet let) srednjeročno(od enega do petih let) in kratkoročno(do enega leta) odločbe. Dlje kot je obdobje, za katerega je odločitev sprejeta, bolj negotov bo njen rezultat, sama odločitev pa tvegana in obratno.

Glede na stopnjo prisile se odločitve upravljanja delijo na direktivo, priporočilo in orientacijo. V praksi je takšna delitev odvisna od številnih dejavnikov: stopnje odločanja, trajanja njene veljavnosti in pomena za dano podjetje.

na primer politične odločitve najpogosteje sprejemajo najvišji organi v stabilnih razmerah o najpomembnejših problemih podjetja in so namenjeni obvezni izvedbi.

Priporočene rešitve običajno pripravljajo svetovalna telesa – različne vrste odborov in komisij. Izvrševanje takšnih odločitev je zaželeno, ni pa obvezno, saj tisti, ki jih te odločitve zadevajo, niso formalno podrejeni tistim, ki jih sprejemajo.

Usmerjanje predvidevajo se odločitve, ki orisujejo zaželene obete za razvoj danega podjetja.

Funkcionalno je mogoče razmisliti organizacijske, usklajevalne, regulacijske in nadzorne odločitve.

Organizacijske vodstvene odločitve, na primer razdeliti uradne naloge med posamezne izvajalce.

Primer usklajevanje odločitev- vrstni red razporeditve tekočega dela med izvajalce.

Regulativne upravljavske odločitve najpogosteje predpisujejo način izvajanja določenih dejanj v določenih situacijah. Izražajo se v različnih vrstah pravil, rutin, urnikov, norm, standardov.

Kontrolne rešitve služijo za oceno rezultatov določenih dejanj.

Glede na stopnjo popolnosti in zanesljivosti informacij obstajajo deterministične in verjetnostne rešitve.

Deterministične odločitve upravljanja sprejeti ob prisotnosti popolnih in zanesljivih informacij. Takšne odločitve so običajno enostavno formalizirane in jih je mogoče sprejeti z uporabo ekonomskih in matematičnih metod ter računalnikov.

Verjetnostne odločitve je treba sprejemati v pogojih nezadostnosti in nepopolnih informacij. Za utemeljitev takšnih odločitev se pogosto uporabljajo metode strokovnih ocen, teorija iger, mnenje žirije, brainstorming itd.

Glede na nivoje upravljanja ločimo vodstvene odločitve teritorialno, sektorsko, posamezna podjetja, podjetja, organi, oddelki, oddelki.

Glede na področje dejavnosti se odločitve upravljanja delijo na družbeni, ekonomski, organizacijski, tehnični, tehnološki, okoljski, pravni itd.

Glede na organizacijo razvoja lahko upravljavske odločitve razdelimo na individualno, kolegialno, kolegialno.

Izključne odločitve upravljanja jih vodja sprejme brez dogovora s strokovnjaki, brez pogovora v ekipi. Takšne odločitve vključujejo operativne odločitve, ki omogočajo hitro posredovanje v aktivnostih upravljanega sistema.

Kolegialne vodstvene odločitve sprejela težka vprašanja zahteva poglobljeno razpravo. Pri razvoju tovrstnih rešitev sodelujejo menedžerji. različnih ravneh in strokovnjaki na ustreznem področju.

Kolektivne odločitve upravljanja so na sestankih kolektivov sprejeti s strani vseh udeležencev.

Po postopku priprave in prevzema lahko izpostavimo standardne in nestandardne vodstvene odločitve.

4. Standardne in nestandardne rešitve upravljanja

Standard (imenujemo jih tudi program ali standard) vključuje vodstvene odločitve, katerih bistvo je jasno opredeljeno, postopek sprejemanja je dobro razvit, izvajanje pa je značilno za določeno pogostost. Standardna rešitev je tista, ki predpostavlja nedvoumno izbiro variante. Standardne odločitve se praviloma sprejemajo v dobro znanih (standardnih), ponavljajočih se situacijah. Pri takšni odločitvi vodja razume, da morda ni najboljša, a zaradi različnih okoliščin (omejen čas, želja po tradiciji, nepripravljenost iskati optimalno rešitev itd.) izbere dobro znano, dokazano z boljša stran v preteklosti, potek delovanja.

Primeri standardne rešitve bi bili: ukor delavca, ki je storil resno kršitev delovna disciplina; organizirajo sestanek predstojnikov oddelkov za usklajevanje svojih ukrepov začetna faza izvajanje katerega koli načrta; pridobitev bančnega posojila za zagotovitev finančnih sredstev za nov projekt ipd.

Takšne rešitve močno poenostavljajo proces upravljanja. Zato si je treba prizadevati za čim večjo standardizacijo strukture tehnik in postopkov za sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev.

Nestandardno (problematično, netipično) ustvarjalno reševanje problemov, ki zahtevajo nove informacije, iskanje drugih kombinacij odločanja, razvoj in vrednotenje prej neznanih alternativ itd.

Takšnih vodstvenih odločitev ni mogoče oblikovati in načrtovati vnaprej. Pojavijo se v procesu vodenja, ko se pojavijo težave, ki jih standardne naloge in rešitve ne predvidevajo in jih določajo stanje objekta nadzora, vpliv zunanjih in notranjih pogojev.

Primer nestandardne vodstvene odločitve.

Antarktika. Znanstvena vas. Ljudje so delali več mesecev in šteli dneve, dokler ladja ni prispela po njih. Toda iz nekega razloga je prihod ladje odložen za mesec ali dva. Napetost v ekipi je taka, da ob trku preletijo iskre. Poglejte, nekdo bo nekoga ubil! In potem se vodja postaje odloči prevzeti ogenj nase: začne se zmerjati z vsemi, se posmehuje delavcem, izmišlja najbolj neumne prepovedi. Kmalu se celotna ekipa združi v boju proti oblastem. Potem so priznali, da so razmišljali o uporu in ga izolirali od ekipe. Toda dosegel je svoj cilj: ljudje so čakali na ladjo, nihče ni znorel in ni poškodoval svojih tovarišev.

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Koncept vodstvene odločitve in obseg njene uporabe - značilnosti njihovih nalog, razvoj in sprejetje. Tipologija problemov in nalog dejavnosti upravljanja. Odgovornost za izdelane vodstvene odločitve in strokovnost uradnikov.

povzetek, dodan 01.07.2008

Metodologija za razvoj vodstvenih odločitev. Večkriterijske težave pri odločanju. Značilnosti izbire večkriterijske odločitve upravljanja v "Oddelku za računovodstvo in privatizacijo stanovanjskih prostorov uprave mesta Novokuznetsk".

seminarska naloga, dodana 10.05.2014

Upravljavska odločitev kot izbira alternative v procesu izvajanja glavnih funkcij upravljanja, značilnosti in razlike vodstvene odločitve od drugih vrst odločitev. Dejavniki, ki vplivajo na kakovost vodstvenih odločitev, bistvo negotovosti.

tečaj predavanj, dodano 05.05.2009

Določitev variante premagovanja problemske situacije. Formalna podlaga za sprejemanje učinkovitih odločitev. Primerjava alternativ vodstvenih odločitev. Izbira alternative. Primerjava alternativ vodstvenih odločitev z uporabo informacijskih sistemov.

povzetek, dodan 15.11.2008

Odločanje kot najpomembnejša funkcija menedžmenta. Vrste poslovodnih odločitev in načini njihovega sprejemanja. Funkcije in naloge teorije odločanja. Uporaba modela "wastebasket" Jamesa Marcha v procesu razvoja in sprejemanja vodstvenih odločitev.

povzetek, dodan 21.05.2013

Težave pri izbiri racionalne vodstvene odločitve v edinstvenih situacijah. Analiza mehanizma odločanja in izvajanja, njegovih metod in modelov. Odločitveno drevo problema izbire vedenjske strategije. Dejavniki, ki vplivajo na odločanje.

seminarska naloga, dodana 05.07.2016

Glavne zahteve za sodobna tehnologija upravljanje. Vloga "šestega čuta" v poslu. Ali lahko zaupate intuiciji. Načelo izbire odločitve, ki jo je treba sprejeti iz določenega niza odločitev. Oblikovanje problemov, razvoj in izbira rešitev.

predstavitev, dodano 16.12.2014

Postopek odločanja, struktura. Upravljavske odločitve, njihove vrste. Model vodstvenega odločanja. Metode sprejemanja vodstvenih odločitev. Študija glavnih značilnosti, ki vplivajo na proces sprejemanja vodstvenih odločitev.

diplomsko delo, dodano 03.10.2008

Bistvo koncepta "upravljavskih odločitev", njihova razvrstitev po različnih merilih in značilnostih, značilnostih in praktična uporaba. Faze razvoja in procesa odločanja. Oblikovanje niza alternativne rešitve. Vrednotenje in izbira alternativ.

seminarska naloga, dodana 24.01.2009

Značilnosti koncepta izbire vodstvene odločitve. Analiza pogojev za kvalitativno rešitev. Študija glavnih zahtev za rešitve. Študija posebnosti vpliva izbire odločitev na vodstveno interakcijo udeležencev v organizaciji.

Vsaka življenjska naloga ima več možnosti za razvoj. Kako se izogniti predlogam in najti nestandardno rešitev problema? V Lateral Thinking malteški zdravnik Edward De Bono razlaga, kako biti kreativen pri reševanju svojih težav. Glavna premisa knjige je, da je človeška misel zelo pogojena s predvidljivimi linearnimi vzorci, ki vodijo do omejenega nabora zaključkov. Da bi rešili vse vidike problema, De Bono predlaga uporabo metode "šest barvnih klobukov". Klobuki simbolizirajo različne načine uporabiti v zaporedju. Pravzaprav takšne »klobuke« nosimo ves čas in jih spreminjamo glede na situacijo: predstavljajo našo mentaliteto.

Torej, kako rešiti težave.

Prva metoda je metoda Edwarda De Bona.

Zastavite si 6 vprašanj in zapišite vsako misel, ki vam pride na misel.

1. Katera dejstva imate? (bel klobuk).

Odgovor na to vprašanje ne bi smel vsebovati nobenega lastna mnenja in domneve: samo dejstva in zanesljive informacije. "Filtrirajte" podatke, da vidite čim bolj jasno sliko. Razmislite, katere informacije vam manjkajo.

2. Kaj pravi vaša intuicija? (rdeč klobuk).

3. Kakšne so nevarnosti in slabosti? (črni klobuk).

Treba je skrbno pretehtati vse vidike morebitnega negativnega razvoja dogodkov in izbrati način zaščite.

4. Kakšne potencialne koristi lahko prinese ta izdelek? (rumen klobuk).

Kot je znano, tudi v slaba situacija je nekaj koristnega. Razmišljajte o pozitivnih mislih, medtem ko odrežite negativne misli.

5. Kako lahko rešim težavo? (zeleni klobuk).

To je možganski napad, pri katerem morate zapisati absolutno vse načine, ne da bi razmišljali, ali so dobri ali slabi.

6. Ali ste v celoti odgovorili na prejšnjih pet vprašanj? (modri klobuk).

Preglejte svoje odgovore in preverite, koliko in podrobno ste zajeli posamezno postavko.

Učinkovitost vaje je posledica dejstva, da ne razmišljate o vsem naenkrat, ampak svoje misli usmerite v določeno smer. To vam omogoča, da vidite problem z vseh strani.

Druga metoda

Predstavlja tudi odgovore na vprašanja, vendar so le štirje in se nekoliko razlikujejo:

1. Kaj mi bo dalo?

Besedilo je lahko drugačno ("Kako bo to vplivalo na moje življenje?" ali "Kaj bom dobil?"), Toda pomen je enak - notranji resnični motiv.

2. Ali bo delovalo?

Koliko truda je potrebno za dosego rezultatov? In ali bodo stroški upravičeni?

Pri sprejemanju je treba res pretehtati, kateri viri so na voljo in kako ustvariti pogoje, pod katerimi »res deluje«.

3. Ali je logično?

Odrežite komponento in "vklopite" logiko. Poskusite oceniti svojo odločitev ne z vidika »dobre ali slabe«, temveč z vidika »ali je smiselna«. Nepristrasno, skrbno raziskovanje bo prineslo pravo znanje.

4. Kako bo to vplivalo na druge?

Vprašanje zastavljajo tisti, ki ne želijo izgubiti z zunanji svet. Če vam je čustvena interakcija pomembna in se lahko dobro počutite le v bližini vaših bližnjih, potem bo odločitev v veliki meri odvisna od harmonije.

Pri tem je pomembno, da »ne gremo predaleč«, saj se to lahko izrazi v pretiranem nadzoru (»bolje vem, kako narediti, da se vsi dobro počutijo«). Za dosego prave harmonije je včasih potrebno. Poleg tega ste tudi vi del celote in ignoriranje lastnih potreb nikakor ne bo pripomoglo k ustvarjanju popolne harmonije. Bodite pozorni nase in na druge in takrat boste našli pravo rešitev.

Zagotovo ste opazili, da se zdijo težave drugih ljudi lažje kot vaše. To je zato, ker imamo pogosto popačen pogled na to, kar se nam je zgodilo. Drugi ljudje poskušajo najti racionalen izhod iz situacije, mi pa se želimo zaščititi pred posledicami problema in se ne poglabljati v njegovo bistvo. S tem je povezana še ena metoda iskanja rešitve, ki je morda najlažja.

Tretja metoda

V 90. letih v ZDA so bile zapestnice z napisom »Kaj bi Jezus naredil?« zelo priljubljene med verujočimi najstniki. Z enakim uspehom si lahko predstavljate, kaj bi naredila katera koli za vas avtoritativna oseba (oče, najljubši junak, javna osebnost). To vam bo omogočilo, da presežete svoj čustveni pogled na problem in poiščete bolj smiselno rešitev.

Ko je človek poln, ni vedno sposoben trezno razmišljati. Poleg tega lahko vse tuje nasvete sprejme s sovražnostjo, pri čemer pozablja, da je ljudem, ki vidijo njegovo situacijo "z druge strani", veliko lažje razlikovati pot, po kateri bi plavali.

Poskusite poslušati, kaj pravijo vaši prijatelji, ali pomislite, kaj bi vaš najljubši lik počel, če bi bili na vašem mestu. Vso srečo!