Proces sprejemanja in izvajanja vodstvenih odločitev. a) Nezadostno jasno besedilo sklepa predstojnika

Odločitev uprave- najpomembnejša vrsta vodstvenega dela, pa tudi niz medsebojno povezanih, namenskih in logično skladnih vodstvenih dejanj, ki zagotavljajo izvajanje vodstvenih nalog. To dejanje je sestavljeno iz izbire cilja, programa in metod delovanja ekipe na področju reševanja problema ali na področju spreminjanja cilja.

Odločanje je osnova upravljanja.

Razvoj in odločanje je ustvarjalni proces v dejavnostih menedžerjev katere koli ravni, vključno z:

1. razvoj in postavljanje ciljev;

2. študij problema na podlagi prejetih informacij;

3. izbor in utemeljitev meril učinkovitosti (učinkovitosti) in možnih posledic odločitve;

4. pogovor s strokovnjaki o različnih možnostih reševanja problema (naloge); izbira in oblikovanje optimalne rešitve; odločanje;

5. konkretizacija odločbe za njene izvršitelje.

Na faza odločanja razvoj in vrednotenje alternativnih rešitev in potekov delovanja na podlagi multivariantnih izračunov; izbrana so merila za izbiro optimalne rešitve; izbrati in sprejeti najboljšo odločitev.

Na faze izvajanja odločitev sprejmejo se ukrepi za opredelitev odločitve in njeno posredovanje izvršiteljem, spremljajo potek njenega izvajanja, izvedejo potrebne prilagoditve in ocenijo rezultat, dosežen z izvajanjem odločbe. Vsaka vodstvena odločitev ima svoj specifičen rezultat, zato je cilj vodstvene dejavnosti poiskati takšne oblike, metode, sredstva in orodja, ki bi v določenih pogojih in okoliščinah lahko pripomogli k doseganju optimalnega rezultata.

Končni rezultat dela je zagotoviti izvajalcem vse potrebno in ustvariti ustrezne pogoje za njihovo učinkovito delo. Prav tako je treba zgraditi komunikacijsko mrežo za izmenjavo informacij in prilagoditi ustrezne odnose poročanja med udeleženci.

Metode odločanja ki so namenjene doseganju zastavljenih ciljev, so lahko različni:

1) metoda, ki temelji na vodstveni intuiciji, kar je posledica prisotnosti predhodno nabranih izkušenj in količine znanja na določenem področju dejavnosti, ki pomaga pri izbiri in sprejemanju prave odločitve;

2) metoda, ki temelji na konceptu "zdrave pameti", ko jih vodja pri sprejemanju odločitev utemeljuje z doslednimi dokazi, katerih vsebina temelji na praktičnih izkušnjah, ki si jih je nabral;

3) metoda, ki temelji na znanstvenem in praktičnem pristopu, ki vključuje izbiro optimalnih rešitev na podlagi obdelave velikih količin informacij, kar pomaga upravičiti sprejete odločitve. Ta metoda zahteva uporabo sodobnih tehničnih sredstev in predvsem elektronskih računalnikov. Problem izbire odločitve menedžerja je eden najpomembnejših v sodobni znanosti o upravljanju. Pomeni potrebo po celoviti oceni vodje specifične situacije in neodvisnosti njegovega odločanja pri sprejemanju ene od več možnosti za možne odločitve.

Metode na podlagi skupinskega odločanja prispevajo:

1) Napad možganov ki ga skupina izvaja kot proces ustvarjanja idej, kjer se vse možne alternative obravnavajo s kritičnega vidika.

2) Metoda nominalne skupine omejuje razprave ali komunikacijo med seboj na določeno mejo. Člani skupine so prisotni na sestanku, vendar delujejo neodvisno.

3) Delphi metoda podobno kot pri metodi nominalne skupine, s to razliko, da fizična prisotnost vseh članov skupine ni potrebna. Delphi metoda ne zahteva, da se člani skupine srečajo iz oči v oči.

Ta metoda je značilna za naslednje korake:

1. Ugotovljena je težava in člani skupine so pozvani, da zagotovijo možne rešitve z odgovori na skrbno izdelan vprašalnik.

2. Vsak član skupine anonimno in samostojno odgovori na prvi vprašalnik.

3. Rezultati prvega vprašalnika so zbrani v središču, dešifrirani in povzeti.

4. Vsak član skupine prejme kopijo rezultatov.

5. Po pregledu rezultatov so strokovnjaki pozvani, da ponovno podajo svoje odločitve. Praviloma so podane nove rešitve ali pa pride do spremembe prvotnega položaja.

6. Ti koraki se ponavljajo tolikokrat, kot je potrebno, dokler ni doseženo soglasje.

VPRAŠANJE 17. KONCEPT KOMUNICIRANJA V MENADŽMENTU. VSEBINA KOMUNIKACIJSKOG PROCESA.

Komunikacija proces prenosa informacij od vira do prejemnika.

Namen komunikacije je doseči s strani prejemnice natančno razumevanje poslanega sporočila.

Vse vrste vodstvenih dejavnosti temeljijo na izmenjavi informacij. Zato se komunikacije imenujejo povezovalni procesi. Komunikacija in informacija sta različna, a sorodna pojma. Komunikacija vključuje tako to, kar se sporoča, kot tudi način, kako se sporoča. Za komunikacijo sta potrebni vsaj dve osebi.

izstopati štirje osnovni elementi med izmenjavo informacij.

1. Pošiljatelj- oseba, ki zbira ali izbira informacije in jih posreduje.

2. Sporočilo- bistvo informacij, posredovanih ustno ali kodiranih s simboli.

3. kanal- sredstvo za prenos informacij.

4. Prejemnik- oseba, ki ji je informacija namenjena in ki jo zazna.

Komunikacijski proces - je proces izmenjave informacij med dvema ali več osebami .

Namen komunikacijskega procesa je zagotavljanje razumevanja posredovanih informacij s strani prejemnika.

Izvajanje vodstvene odločitve je razdeljeno na več stopenj:

1) Priprava na razvoj vodstvene odločitve - vključuje elemente, kot so pridobivanje informacij o stanju, postavljanje ciljev, razvoj sistema ocenjevanja, analiza vodstvene situacije, diagnosticiranje stanja in razvoj napovedi razvoja situacije.

Informacije o stanju morajo biti zanesljive, dovolj popolne in hkrati ne odveč. Analitično gradivo naj pripravijo strokovnjaki z znanjem in izkušnjami na področju problema upravljanja, ki se rešuje.

Razvoj ciljev menedžerskega vpliva je zelo pomemben. Opredelitev ciljev bi morala potekati z neposredno udeležbo odločevalca.

V procesu oblikovanja vodstvenih odločitev igra pomembno vlogo ustrezna ocena stanja in različnih dejavnikov, ki vplivajo na njegov razvoj.

V ta namen je treba oblikovati sistem ocenjevanja, ki naj vključuje:

• - merila, ki označujejo predmet vrednotenja;
• - sistem kazalnikov in lestvic, s katerimi se objekt ocenjuje po vsakem od kriterijev;
• - načela za izvedbo primerjalne ocene možnosti vodstvenih odločitev in njihove izbire.

Analiza stanja vključuje identifikacijo dejavnikov, ki določajo dinamiko njegovega razvoja. V tem primeru se lahko uporabijo metode faktorske in korelacijske analize.

Naloga diagnosticiranja situacije je ugotoviti njene ključne težave in naravo njihovega vpliva. Ta element je zasnovan za določanje vzorcev razvoja situacije; mehanizmi namenskega vpliva na njegov razvoj; potrebo po različnih virih, potrebnih za izvajanje vodstvene odločitve.

Zelo pomembna je predstavitev pričakovanih rezultatov menedžerskega vpliva, ki je dosežen z razvojem napovedi razvoja situacije.

2) Razvoj vodstvene odločitve - sestoji iz generiranja alternativnih rešitev, izbire glavnih možnosti nadzornih ukrepov, razvoja scenarijev razvoja situacije in strokovne ocene glavnih možnosti za nadzorne ukrepe.

Takšni postopki za generiranje alternativnih možnosti, kot so metoda analogov, brainstorming, sinteza vodstvenih odločitev in drugi, so zelo razširjeni. V zadnjih desetletjih so se začeli razvijati avtomatizirani sistemi za generiranje možnosti rešitev.

Med izborom se izločijo očitno neizvedljive ali nekonkurenčne možnosti. Pri izbiri je treba upoštevati raven primerjalnega vrednotenja in zahtevo po odsotnosti podvajanja.

Glavna naloga razvoja scenarijev je zagotoviti, da odločevalec razume situacijo in najverjetnejše poti za njen razvoj. Priporočljivo je razmisliti o različnih možnostih za dinamiko sprememb glavnih dejavnikov razvoja situacije.

Naslednja faza je strokovna ocena glavnih možnosti nadzornih ukrepov. Njegova naloga je oceniti izvedljivost obravnavanih možnosti za menedžerske vplive in doseganje zastavljenih ciljev. Na podlagi tega so obravnavane možnosti razvrščene.

3) Faza odločanja je sestavljena iz treh elementov: kolektivni strokovni pregled, odločanje s strani odločevalca, razvoj akcijskega načrta.

Kolektivno strokovno znanje zagotavlja večjo veljavnost in učinkovitost vodstvenih odločitev. Med načini njegovega izvajanja so: metode Delphi, brainstorming, provizije, Pattern in drugi.

Na podlagi rezultatov preučevanja alternativnih možnosti, ob upoštevanju dodatnih informacij, na podlagi osebnih izkušenj in intuicije, se odločevalec odloči vodstveno. Hkrati se lahko korenito razlikuje od vseh predlaganih možnosti.

Prehod k izvajanju sprejetega sklepa zahteva časovno in prostorsko usklajevanje ukrepov in sredstev. To dosežemo z načrtovanjem izvedbe sprejete vodstvene odločitve. V procesu izvajanja vodstvenih odločitev je treba načrte prilagajati. Ta temelji na možnosti spreminjanja zunanjih in notranjih pogojev, zakonodaje, tržnih razmer, strategije podjetja itd.

4) Izvajanje vodstvene odločitve na podlagi izdelanega akcijskega načrta. Faza implementacije rešitve vključuje približevanje rešitve izvajalcem, zagotavljanje sredstev izvajalcem, prenos pooblastil in usklajevanje delovanja izvajalcev na vseh področjih implementacije rešitve.

Približanje odločbe izvršiteljem je eden najpomembnejših elementov organizacije izvršitve odločbe. Izvaja se s postavljanjem nalog s strani osebe, ki se odloči v obliki ukaza, navodila, navodila itd. Hkrati mora vodja poskrbeti, da razume bistvo nalog in rokov, ki so postavljeni izvajalcem, njihov pomen za doseganje skupnega cilja, zagotoviti, da vsak izvajalec razume pravice in obveznosti, postopek interakcije z drugimi. izvajalci.

Učinkovitost izvajanja sprejetega sklepa je v veliki meri odvisna od pravočasne zagotovitve izvajalcev s načrtovanimi sredstvi za reševanje konkretnih nalog.

Vsak izvajalec mora biti obdarjen z določenimi pooblastili in imeti nekaj svobode delovanja v primeru nepredvidene spremembe pogojev za izvedbo rešitve. Treba je določiti situacije, v katerih ima izvajalec pravico sprejemati situacijske odločitve, ki so prerogativa višje ravni vodstva.

Učinkovitost izvajanja vodstvene odločitve je določena tudi z doslednostjo ravnanja vseh izvajalcev. Praviloma se v procesu izvajanja vodstvene odločitve nekatere naloge opravijo pred rokom, nekatere zaostajajo. Rešitev tega je mogoča le s stalnim usklajevanjem opravljenega dela, prerazporeditvijo določenih virov (časovnih, finančnih in materialnih sredstev, zaposlenih itd.).

5) Faza spremljanja izvajanja in analize rezultatov razvoja situacije po upravljavskem vplivu.

Spremljanje izvajanja načrtovanih aktivnosti in akcij zagotavlja učinkovitost organizacije. Glede na naravo nadzornega predmeta se uporabljajo različne vrste nadzora. Glavne vrste nadzora so neprekinjeno in diskretno krmiljenje. Če v procesu izvrševanja vodstvenih odločitev ni mogoče izvajati nadzora, se uporablja nadzor nad končnimi rezultati vodstvenega vpliva. Glavna naloga nadzora je pravočasno beleženje odstopanj od optimalnega razvoja procesa, načrtovanega vmesnega ali končnega rezultata. Na podlagi rezultatov nadzora se načrt in kontrolna dejanja prilagodijo za popolnejšo doseganje zastavljenega cilja upravljanja.

Pravočasno usklajevanje ukrepov je možno le na podlagi stalnega spremljanja izvajanja sprejetih načrtov, odstopanj od zastavljenih ciljev.

Analiza je namenjena oceni učinkovitosti sprejetih vodstvenih odločitev in mora vključevati:

• - ocena prednosti in slabosti odločitev in načrtov;
• - dodatne priložnosti in možnosti;
• - dodatna tveganja.

Rezultati analize lahko služijo kot spodbuda za ponovno oceno sposobnosti organizacije, vodstvo nagnejo k ponovnemu premisleku in spremembi svojega poslanstva in strategije.

Pri proučevanju procesov odločanja, tako v teoriji kot tudi v praksi upravljanja, je bila do nedavnega glavna pozornost posvečena fazi razvoja odločevalnih alternativ in vprašanju iskanja najboljše možnosti. Veljalo je celo, da je razvoj rešitve zavzemal večino časa in sredstev, namenjenih reševanju nastalega problema.

Vodstvena praksa pa kaže drugače. Prav izvajanje odločitev, ki je najbolj zapletena, dolgotrajna in dolgotrajna faza PPR, ki absorbira večino časa in sredstev, je tudi najšibkejši člen v procesu vodstvene dejavnosti.

Razkorak, ki ga trenutno opažamo v praksi upravljanja med sprejetjem vodstvene odločitve in njeno izvedbo, ki se izraža tako v zamudi pri izvajanju kot v nezadostni učinkovitosti izvedenih odločitev, je v veliki meri posledica nezadostne pozornosti vodij do tako pomembno področje njihovega dela, kot je osebno upravljanje. Dejstvo je, da se niti ena, tudi najbolj izjemna rešitev ne izvaja samodejno, za njeno izvedbo je treba vložiti določena prizadevanja, organizirati izvedbo. Zato je ena glavnih funkcij menedžmenta vodenje (leadership), katerega bistvo je osebno upravljanje. Sestavni deli vodenja sta poveljevanje in nadzor. Moč v organizaciji se izraža v realni možnosti samega sprejemanja končnih odločitev, poveljevanje pa v organizaciji in nadzoru njihovega izvajanja, t.j. pri razporeditvi sredstev, izboru in umeščanju izvajalcev, ki so sposobni samostojno izvajati naročila, ter ustvarjanju učinkovitih spodbud za izvedbo.

Kot smo že omenili, v razmerah sodobnega upravljanja zaradi sodelovanja velikega števila strokovnjakov v procesu razvoja in sprejemanja odločitev postajajo vse bolj kolegialni. To daje podlago za domnevo, da bi se moralo spremeniti razmerje med prizadevanji menedžerjev za odločanje ter organizacijo in spremljanje njihovega izvajanja. Težišče dejavnosti vodje se postopoma seli iz področja sprejemanja odločitev v področje organizacije in spremljanja njihovega izvajanja ter ohranjanja kontinuitete in stabilnosti celotnega procesa priprave, sprejemanja in izvajanja odločitev. To pa niti najmanj ne zmanjšuje, ampak nasprotno povečuje odgovornost menedžerjev in posledično njihovo vlogo v organizaciji.

Torej, za uspešno izvajanje sprejetih odločitev mora organizacija imeti mehanizem za njihovo izvajanje. Kompleksnost organizacije izvajanja odločitev je v potrebi po usklajevanju številnih med seboj povezanih, hkrati izvajanih vodstvenih odločitev, ki so v različnih fazah izvajanja. Fazo izvajanja vodstvene odločitve sestavljajo naslednji postopki:

razvoj načrta izvedbe rešitve;

upravljanje izvajanja;

nadzor izvajanja odločitev;

vrednotenje rezultatov izvajanja.

Glede na vsebino vsakega od navedenih postopkov lahko določimo naslednje glavne naloge organizacijskega mehanizma za izvajanje vodstvenih odločitev.

Izdelava načrta izvedbe rešitve.

Opredelitev kompleksa potrebnih del.

Določitev potrebne količine sredstev.

Določitev števila nastopajočih.

Razporeditev dela, sredstev in izvajalcev po predmetih, nalogah in rokih.

Upravljanje implementacije rešitve.

Izvajanje inštruktorske in metodološke dejavnosti z izvajalci.

Osebno vodenje pri izvajanju odločitev.

Zagotavljanje pomoči izvajalcem v primeru težav.

Nadzor implementacije rešitve.

Spremljanje skladnosti z glavnimi značilnostmi implementirane rešitve.

Spremljanje spoštovanja rokov

Nadzor nad stanjem problemske situacije.

Prepoznavanje vzrokov za odstopanja med izvajanjem rešitve.

Izvajanje (če je potrebno) spremembe programa implementacije rešitve.

Vrednotenje rezultatov izvajanja.

Periodično ocenjevanje dejanske učinkovitosti rešitve.

Napovedovanje konca obdobja učinkovitega delovanja raztopine.

Ugotovitev potrebe po prilagoditvi obstoječe ali sprejetju nove odločitve.

Kopičenje, sistematizacija izkušenj in razvoj algoritmov za implementacijo standardnih rešitev.

Model procesa implementacije vodstvenih odločitev je prikazan na sl. 10.1.

Gerčikova Irina Nikonovna

Odločitev uprave je rezultat specifične vodstvene dejavnosti menedžmenta. Odločanje je osnova upravljanja. Razvoj in odločanje je ustvarjalen proces v dejavnostih menedžerjev na kateri koli ravni, vključno z:

• razvoj in postavljanje ciljev;
• preučevanje problema na podlagi prejetih informacij;
• izbor in utemeljitev meril učinkovitosti (učinkovitosti) in možnih posledic odločitve;
• pogovor s strokovnjaki o različnih možnostih za rešitev problema (naloga); izbira in oblikovanje optimalne rešitve; odločanje;
• specifikacijo odločbe za njene izvršitelje.

Tehnologija upravljanja obravnava vodstveno odločitev kot proces, sestavljen iz treh stopenj: priprava odločitve: sprejemanje odločitev; implementacija rešitve.

Na faze priprave vodstvene odločitve, se na mikro in makro ravni izvede ekonomska analiza stanja, vključno z iskanjem, zbiranjem in obdelavo informacij ter identificirajo in oblikujejo težave, ki jih je treba obravnavati.

Na faza odločanja razvoj in vrednotenje alternativnih rešitev in potekov delovanja na podlagi multivariantnih izračunov; izbrana so merila za izbiro optimalne rešitve; izbrati in sprejeti najboljšo odločitev.

Na faze izvajanja odločitev sprejmejo se ukrepi za opredelitev odločitve in njeno posredovanje izvršiteljem, spremljajo potek njenega izvajanja, izvedejo potrebne prilagoditve in ocenijo rezultat, dosežen z izvajanjem odločbe. Vsaka vodstvena odločitev ima svoj specifičen rezultat, zato je cilj vodstvene dejavnosti poiskati takšne oblike, metode, sredstva in orodja, ki bi v določenih pogojih in okoliščinah lahko pripomogli k doseganju optimalnega rezultata.

Upravljavske odločitve so lahko utemeljene, sprejete na podlagi ekonomske analize in multivariatnega izračuna ter intuitivne, ki kljub prihranku časa vsebujejo možnost napak in negotovosti.

Sprejete odločitve morajo temeljiti na zanesljivih, aktualnih in predvidljivih informacijah, analizi vseh dejavnikov, ki vplivajo na odločitve, ob upoštevanju predvidevanja njenih možnih posledic.

Vodje so dolžni nenehno in celovito preučevati vhodne informacije, da bi na podlagi njih pripravili in sprejemali vodstvene odločitve, ki morajo biti usklajene na vseh ravneh hierarhične piramide upravljanja znotraj podjetja.

Količina informacij, ki jih je treba obdelati za razvoj učinkovitih vodstvenih odločitev, je tako velika, da že dolgo presega človeške zmožnosti. Težave pri upravljanju sodobne obsežne proizvodnje so privedle do široke uporabe elektronskih računalnikov, razvoja avtomatiziranih krmilnih sistemov, kar je zahtevalo ustvarjanje novega matematičnega aparata ter ekonomskih in matematičnih metod.

Metode odločanja ki so namenjene doseganju zastavljenih ciljev, so lahko različni:

1) metoda, ki temelji na intuiciji vodje, ki je posledica prisotnosti njegovih predhodno nabranih izkušenj in količine znanja na določenem področju dejavnosti, ki pomaga izbrati in sprejeti pravo odločitev;
2) metoda, ki temelji na konceptu "zdrave pameti", ko jih vodja pri sprejemanju odločitev utemeljuje z doslednimi dokazi, katerih vsebina temelji na njegovih praktičnih izkušnjah;
3) metoda, ki temelji na znanstvenem in praktičnem pristopu, ki vključuje izbiro optimalnih rešitev na podlagi obdelave velike količine informacij, ki pomaga upravičiti sprejete odločitve. Ta metoda zahteva uporabo sodobnih tehničnih sredstev in predvsem elektronskih računalnikov. Problem izbire odločitve menedžerja je eden najpomembnejših v sodobni znanosti o upravljanju. Pomeni potrebo po celoviti oceni vodje specifične situacije in neodvisnosti njegovega odločanja pri sprejemanju ene od več možnosti za možne odločitve.

Ker ima vodja možnost izbire odločitev, je odgovoren za njihovo izvajanje. Sprejeti sklepi se posredujejo izvršilnim organom in so predmet nadzora nad njihovim izvajanjem. Zato mora biti upravljanje namensko, poznati cilj upravljanja. V sistemu nadzora je treba upoštevati načelo izbire odločitve iz določenega sklopa odločitev. Večja kot je izbira, učinkovitejše je upravljanje. Pri izbiri poslovodne odločitve se ji postavljajo naslednje zahteve: veljavnost odločitve; optimalna izbira; veljavnost odločbe; kratkost in jasnost; specifičnost v času; ciljanje na izvajalce; učinkovitost izvedbe.

33. Zahteve za odločitve upravljanja.

Zahteve za tehnologijo upravljanja in kritična področja odločanja

Zahteve za upravljanje tehnologije je mogoče povzeti na naslednji način:

• oblikovanje problemov, razvoj in izbor rešitev naj bodo skoncentrirani na ravni vodstvene hierarhije, kjer so za to ustrezne informacije;
• informacije naj prihajajo iz vseh oddelkov podjetja, ki se nahajajo na različnih ravneh vodenja in opravljajo različne funkcije;
• izbira in sprejetje odločitve morata odražati interese in zmožnosti tistih ravni upravljanja, ki jim bo zaupano izvajanje odločitve ali ki so zainteresirane za njeno izvajanje;
• strogo je treba upoštevati podrejenost v odnosih v vodstveni hierarhiji, strogo disciplino, visoke zahteve in brezpogojno poslušnost.

Pri sprejemanju vodstvenih odločitev se uporabljajo naslednji dejavniki: hierarhija; ciljajo na večfunkcionalne skupine; formalna pravila in postopki; načrti; vodoravne povezave.

1) Uporaba hierarhije pri odločanju izvaja večina podjetij z namenom usklajevanja dejavnosti in krepitve centralizacije v upravljanju.
V ameriških podjetjih menedžerji običajno prenesejo svoja pooblastila za odločanje na raven, na kateri je več potrebnih informacij in je neposredno vključena v izvajanje določene odločitve. Ameriški menedžerji pri odločanju raje ne vstopajo v neposreden stik s podrejenimi, ki so več kot eno hierarhično stopnjo nižje, da ne bi kršili načela povezav v vodstvu.

2) Uporaba ciljnih medfunkcionalnih skupin pri odločanju precej pogosta v ameriških podjetjih. Takšne delovne skupine so običajno ustanovljene začasno. Njihovi člani so izbrani iz različnih oddelkov in ravni vodstva. Namen ustvarjanja takšnih skupin je uporaba posebnega znanja in izkušenj članov skupine za sprejemanje specifičnih in kompleksnih odločitev. Pri ustvarjanju novih izdelkov so najpogosteje vključene ciljne skupine. Nato vključujejo inženirje, strokovnjake za trženje, proizvodne delavce, financerje in dobavitelje. Sprva na visoki strokovni ravni pripravljajo informacije, na podlagi katerih se najvišji menedžment odloči, da bo namenil kapitalske naložbe za razvoj in implementacijo novih produktov. Vodja ciljne medfunkcionalne skupine je eden od njenih članov ali višji vodja, ki ga lahko med delom nadomešča drug specialist.

3) Uporaba formalnih pravil in postopkov pri odločanju je učinkovit način za usklajevanje ukrepov. Vendar pa predpisi in pravila utrjujejo sistem vodenja, kar upočasnjuje inovacijske procese in otežuje spreminjanje načrtov zaradi spreminjajočih se okoliščin.

4) Uporaba trnov pri odločanju namenjeno usklajevanju dejavnosti podjetja v centru. Načrtovanje je tista pomembna vrsta vodstvene dejavnosti, za katero vodje porabijo velik del svojega časa. Pri izdelavi načrtov se izvaja proces združevanja interesov in ciljev med različnimi ravnmi oblasti. Kontrolno-računovodski sistemi so v ameriških podjetjih prilagojeni za reševanje vodstvenih problemov in na njihovi podlagi se razvijajo načrti. Vodje nenehno spremljajo izvajanje načrtovanih kazalnikov in imajo možnost, da jih popravijo, če je taka potreba utemeljena pred vodilnimi v podjetju ali vodji proizvodnih oddelkov.

34. Pogoji in dejavniki, ki določajo kakovost in učinkovitost vodstvenih odločitev.

Kakovost vodstvenih odločitev je treba razumeti kot stopnjo njene skladnosti z naravo nalog, ki jih je treba rešiti za delovanje in razvoj proizvodnih sistemov. Z drugimi besedami, v kolikšni meri SD zagotavlja nadaljnje poti za razvoj proizvodnega sistema v pogojih oblikovanja tržnih odnosov.

Dejavnike, ki določajo kakovost in učinkovitost vodstvenih odločitev, lahko razvrstimo po različnih kriterijih – tako po dejavnikih interne narave (povezani z nadzornimi in upravljanimi sistemi) kot zunanjih dejavnikih (vpliv okolja). Ti dejavniki vključujejo:

1. zakonitosti objektivnega sveta, povezane s sprejemanjem in izvajanjem SD;
2. jasna izjava o cilju – zakaj se sprejema SD, kakšne resnične rezultate je mogoče doseči, kako meriti, povezati cilj in dosežene rezultate;
3. obseg in vrednost razpoložljivih informacij - za uspešno sprejetje SD ni glavna stvar obseg informacij, temveč vrednost, ki jo določa stopnja strokovnosti, izkušenj, intuicije osebja;
4. Čas razvoja SD – praviloma se vodstvena odločitev vedno sprejema v pogojih časovnega pritiska in izrednih okoliščin (pomanjkanje sredstev, aktivnost konkurentov, razmere na trgu, nedosledno vedenje politikov);
5. organizacijske strukture upravljanja;
6. oblike in metode izvajanja dejavnosti upravljanja;
7. metode in tehnike za razvoj in implementacijo SD (če je na primer podjetje v vodstvu, je metodologija ena, če sledi drugim, je drugačna);
8. subjektivnost ocene možnosti izbire rešitve. Bolj kot je SD izreden, bolj subjektivna je ocena.
9. stanje sistemov nadzora in vodenja (psihološka klima, avtoriteta vodje, strokovna in kvalifikacijska sestava osebja itd.);
10. sistem strokovnih ocen stopnje kakovosti in učinkovitosti SD.

Odločitve upravljanja morajo temeljiti na objektivnih zakonitostih in vzorcih družbenega razvoja. Po drugi strani pa je SD bistveno odvisen od številnih subjektivnih dejavnikov – logike razvoja rešitev, kakovosti ocenjevanja stanja, strukturiranja nalog in problemov, določene ravni kulture vodenja, mehanizma izvajanja odločitev, izvršilne discipline itd. hkrati pa se je treba vedno zavedati, da so lahko tudi skrbno premišljene odločitve neučinkovite, če ne morejo predvideti možnih sprememb v razmerah, stanju proizvodnega sistema.

35. Moč in nadzor. Oblike moči.

36. Vodenje in vodenje. Osnovni pristopi k problemu vodenja.

37. Klasifikacija glavnih stilov vodenja.

Obstaja več klasifikacij stilov vodenja, vendar najpogostejša od njih temelji na idejah Kurta Lewina. Po njem izstopajo avtokratski(avtoritarno), demokratično in liberalni stilov, ki se razlikujejo po stopnji koncentracije vodje vodstvenih funkcij in sodelovanju njega in ekipe, ki jo vodi, pri odločanju.

Avtokratski (avtoritarni) slog implicira strogo vodstvo - ukaze, navodila, ki zahtevajo, da se skupina dosledno drži. Vodja, ki se tega drži, določa vse dejavnosti skupine, predpisuje vse tehnike in dejanja.

Za ta slog je značilna jasna postavitev ciljev dejavnosti, energična oblika ukazov, ukazov, nestrpnost do vsega, kar je v nasprotju z mnenjem vodje. Člani skupine takšnega vodje so nenehno v stanju negotovosti glede svojih prihodnjih dejanj, poznajo le svoje posebne naloge.

Komunikacijo med udeleženci vodja zmanjša na minimum, tako da se izvaja le z njegovim posredovanjem ali pod njegovim nadzorom. Po potrebi vodja razdeli podrejene v skupine, ne glede na njihovo mnenje. Pri pohvalah in kritikah se drži le svojega mnenja.

• Težko. Tak vodja je strog, a pravičen, ohranja že vzpostavljene odnose v timu tudi, ko se situacija spremeni; privrženka podrejenosti, dobro ravna s podrejenimi, ki »znajo svoje mesto«. Mnogi sprejemajo to metodo vodenja, ker zmanjšuje njihovo osebno odgovornost za neuspeh ekipe. Hkrati pa podrejeni menijo, da izpolnjujejo le posamezne obveznosti.
• magistrski. Tak vodja vsiljuje svoj položaj očetovske skrbi za podrejene, pazi na izboljšanje njihovega materialnega počutja, se vmešava v njihove zadeve, tudi osebne. Ta slog vodenja je še posebej pogost med trenerji športnih ekip. Pretirana zaščita in skrbništvo nad podrejenimi lahko pri njih povzroči agresiven odziv. Resno se bodo uprli voditelju, ki jim, kot pravijo, ne bo pustil »niti dihati«. Drugi se navadijo na tak sistem vodenja in si ga bodo včasih prizadevali ohraniti, saj je vsako njihovo dejanje in želje v tem primeru že "programirano". Posledično ta podstil vodenja zmanjša poslovno in družbeno aktivnost podrejenih in jim v nekaterih primerih odvzame sposobnost samostojnega življenja.
• Neskladno. To je nesposoben, nesestavljen, praviloma despotski voditelj. Pokaže moč, vendar ni samozavesten, raje izpostavi šibkejšo, a podrejeno prednost kot bolj dobro obveščeno, a neodvisno. Majhen izbirčen, pripravljen na kompromise, ki mu bodo v primeru neuspeha pomagali izogniti se odgovornosti.

Pri demokratičnem slogu vodstvena skupina je tako ali drugače povezana z organizacijo dejavnosti. Vodja omogoča članom skupine, da sodelujejo (in to celo pozdravljajo) pri določanju vsebine njenih dejavnosti, mednje razporeja odgovornost, spodbuja in razvija odnose med podrejenimi, s čimer želi zmanjšati napetost znotraj skupine; ustvarja vzdušje tovarištva in poslovnega sodelovanja. Vsi člani skupine na splošno poznajo vse glavne faze dejavnosti. Ko nekdo vpraša za nasvet, vodja ponudi izbiro ne enega, ampak več načinov za dosego cilja. Zaposleni so razdeljeni v skupine po želji. Vodja skuša biti objektiven v svojih pohvalah in kritikah svojih udeležencev.

Položaj vodje, ki se drži demokratičnega sloga, lahko opišemo kot "prvi med enakimi". Njegova moč je potrebna za racionalno izpolnjevanje nalog, s katerimi se sooča ekipa, vendar ne temelji na ukazih in represiji. Tak vodja je bolj dostopen podrejenim, ki se z njim dobro počutijo in voljno komunicirajo. Dajanje podrejenih v nekaterih primerih neodvisnosti in pobude prispeva k oblikovanju pri njih družbeno zrelega vedenja.

Vendar pa mora tak vodja odsotnost togosti in agresivnosti nadomestiti večjo vključenost v delo kot običajno. Vztrajnost, doslednost in taktnost so glavna »orožja« voditeljev, ki izkazujejo ta slog vodenja.

Pri liberalni slog vodja posreduje, sodeluje pri organizaciji dejavnosti skupine le takrat, ko se člani slednje obrnejo nanj, njegovo posredovanje pa realizira v obliki svetovanja in razlage. Člani skupine imajo popolno svobodo pri sprejemanju lastnih odločitev. Gradivo in informacije so jim na voljo le, če jih sami zahtevajo. Voditelji, ki izkazujejo ta slog, redko komentirajo.

38. Mreža upravljanja R. Blake in J. Mouton.

V zgodnjih osemdesetih letih se je pojavil koncept "upravljavske mreže", ki sta ga ustvarila ameriška psihologa Robert Blake in Jane Mouton.

Navpična os tega grafikona razvršča »skrb za ljudi« na lestvici od 1 do 9. Vodoravna os uvršča »skrb za proizvodnjo« tudi na lestvici od 1 do 9. Slog vodenja določata obe kriteriji. Blake in Mouton opisujeta srednji in štiri skrajne položaje rešetke kot

1. 1. - strah pred revščino. Za doseganje kakovosti dela, ki bo preprečila odpuščanje, je potreben le minimalen trud vodje.

1. 9. - počivališče. Vodja se osredotoča na dobre, tople človeške odnose, vendar mu je malo mar za opravljanje nalog.

5. 5. - organizacija. Vodja doseže sprejemljivo kakovost opravljanja nalog, najde ravnovesje med učinkovitostjo in dobro moralo.

9. 9. - ekipa. S povečano pozornostjo do podrejenih in učinkovitostjo vodja poskrbi, da se podrejeni zavestno pridružijo ciljem organizacije. To zagotavlja visoko moralo in visoko učinkovitost.

Vodstvena mreža vključuje dve komponenti menedžerskega dela. Prva je pozornost pri reševanju proizvodnih problemov in nalog, druga pa pozornost do ljudi. Izraz »proizvodnja« ne pomeni le proizvodnje materialnih dobrin, temveč tudi izvajanje prodaje, obračunov, storitev za stranke ipd.

Premajhna pozornost reševanju proizvodnih problemov in ljudi vodi v tako imenovani "nesrečni" stil vodenja (1.1).

Vodje nihajo med slogom 1.9 (upravljanje odnosov) in slogom 9.1 (upravljanje na podlagi ciljev uspešnosti). Da bi povečali donos, voditelji "zategnejo vijake", in ko začnejo trpeti odnosi med ljudmi, se njihovo "nihalo" vrne v položaj 1.9.

Na sredini rešetke je slog "zlata sredina" oziroma ravnovesje med "korenčkom in palico".

Za točko 9.9 je značilen odnos med pozornostjo do ljudi in reševanjem proizvodnih problemov. Za stil vodenja je značilno doseganje rezultatov prek odnosov ali človeškega faktorja.

Blake in Mouton sta izhajala iz dejstva, da je najučinkovitejši slog vodenja - optimalni slog - obnašanje vodje na položaju 9. 9. Po njihovem mnenju tak vodja združuje visoko stopnjo pozornosti do svojih podrejenih in enako pozornost. do nastopa. Ugotovili so tudi, da obstaja veliko aktivnosti, pri katerih je težko jasno in nedvoumno prepoznati slog vodenja, vendar so verjeli, da strokovno usposabljanje in zavesten odnos do ciljev omogočata vsem vodjem pristop k slogu 9. 9, s čimer se poveča njihova učinkovitost.

Mreža upravljanja Blake in Mouton je imela pomemben vpliv na diagnostiko organizacij in aktivnosti menedžerjev, s čimer je bilo mogoče prepoznati omejitve in na tej podlagi razviti in izvajati programe organizacijskega razvoja.

• Glavne faze priprave in izvajanja vodstvenih odločitev
• Kolektivne oblike razvoja vodstvenih odločitev

Eden najpomembnejših vidikov, ki označujejo dejavnosti vsake organizacije, je proces razvoja, sprejemanja in izvajanja vodstvene odločitve. Če se obrnemo na ta vidik, menimo, da je organizacija družbeni organ, katerega funkcija je razvoj in (ali) izvajanje vodstvenih odločitev. Odločanje kot miselno dejanje se pojavlja v najrazličnejših manifestacijah človekove dejavnosti – kjerkoli se pojavi problemska situacija. Zato je prva stvar, ki jo morate storiti, ko začnete razmišljati o tej temi, da določiti posebnosti vodstvene odločitve, t.j. odločitve, ki se razvijajo, sprejemajo in izvajajo v pogojih organizacije, v pogojih organiziranih skupnih dejavnosti.Šlo bo predvsem za psihološke in pedagoške vidike vodstvenih odločitev.

Specifičnost vodstvene odločitve in vrste vodstvenih nalog

Kako se vodstvena odločitev razlikuje od odločitev, ki jih človek kot posameznik sprejema v svojem vsakdanjem življenju?

Glavna značilnost vodstvene odločitve je, da se izvaja v pogojih organizacije, ustvarjene za opravljanje določene ciljne funkcije, na primer za izdajo izdelkov ali sprostitev strokovnjakov. Ta ciljna funkcija, ki določa smisel obstoja te organizacije, določa tudi rešitev vseh problemov, ki se pojavljajo v procesu vodenja organizacije. Iz glavne značilnosti izhajajo vse ostale. Poimenujmo nekatere izmed njih.

Prva značilnost je danost sprejete odločitve. Zaposleni, vključen v organizacijo, ki v njej zaseda določen položaj, najde pripravljene ne le cilje, sredstva in metode za reševanje nastajajočih problemov, ampak praviloma celo motivacijo, ki določa pomen njegove dejavnosti. Poleg tega se večina odločitev, ki jih sprejme zaposleni, izkaže za precej togo določene, če ne z lastnimi preteklimi odločitvami, sprejetimi prej, pa v vsakem primeru z odločitvami višjega vodstva. Spomnimo se, da je vprašanje stopnje neodvisnosti odločitev, ki jih sprejme zaposleni, glavno vprašanje vseh teorij organizacije.

Druga značilnost - razvoj in organizacija izvedbe vodstvene odločitve ni le miselni proces, temveč družbena dejavnost, ki vključuje sodelovanje številnih ljudi, delitev funkcij med njimi, organizacijo interakcije in prehod število časovnih stopenj v procesu razvoja rešitve. Še enkrat, najpomembnejše vprašanje v vsaki teoriji organizacije je obseg, v katerem ljudje sodelujejo v procesu odločanja. Toda v vsaki organizaciji subjekt vodstvene odločitve ni posameznik, temveč skupina ljudi, tudi v skrajnih oblikah administrativne samovolje. zakaj? Odgovor na to daje tretja značilnost.

Tretja značilnost je odvisnost od subjektivnih virov informacij. Zamisel o nastali vodstveni nalogi, pogojih in sredstvih za njeno reševanje, ki jo oblikuje odločevalec, v veliki meri določajo informacije, ki mu jih drugi ljudje sporočijo na njegovo zahtevo, ukaz ali zahtevo. Te informacije nekako odražajo mnenje ali odnos osebe, ki poroča ali posreduje informacije. Zato vsaka odločitev, ne glede na to, kako neodvisna se zdi, predpostavlja druga mnenja, s katerimi se strinja ali ki jim nasprotuje.

Četrta značilnost je odgovornost za posledice odločitve. Vsaka vodstvena odločitev, ki je sestavni del procesa vodenja organizacije, povezanega z razporeditvijo materialnih in finančnih sredstev, in predstavlja ne le duševno, temveč tudi družbeno dejanje, pomeni odgovornost za rezultate in posledice. Zato lahko vodja na svoje podrejene prenese vse postopke v zvezi s pripravo, iskanjem, razvojem in izvajanjem odločitve, vendar ostaja odločanje in odgovornost za njegove posledice prerogativa, t.j. izključna pravica, vodja.

Peta značilnost je vpliv "človeškega faktorja". Upravljavska odločitev je trenutek družbenega upravljanja, kar pomeni, da so objekti upravljanja sistemi, ki vključujejo ljudi. V zvezi s tem se vodstvena odločitev sprejema in izvaja v pogojih močne povratne informacije, tako pozitivne kot negativne, tj. sam upravljavec je izpostavljen resnim vplivom predmeta upravljanja. Pozitivne povratne informacije se kažejo v obliki odobravanja, podpore, zahtev po pospešitvi; negativna povratna informacija se lahko kaže v obliki kritike, ki postavlja pod vprašaj pravilnost odločitve ali izniči prizadevanja za njeno izvedbo.

Kot trenutek vodstvenega procesa se vodstvena naloga pojavlja in oblikuje v povezavi z dinamiko vodstvene dejavnosti. Obstajata dva načina oblikovanja vodstvenih nalog v skladu z dvema vrstama vodenja – upravljanje z odmiki in programsko usmerjeno upravljanje.

V prvem primeru težava nastane kot posledica odstopanja od določenega načina delovanja, kot posledica kršitve delovanja nadzornega objekta. V drugem primeru se naloga oblikuje kot rezultat postavitve cilja in razvoja akcijskega programa, ki predpostavlja določene, drugačne od načrtovanih pogoje za uresničitev cilja. Tako se v prvem primeru naloga oblikuje neodvisno od vodje, vanjo je vključen, prisiljen ukrepati in iskati rešitev s silo nastalih okoliščin. V drugem primeru nalogo ustvari vodja sam, ki jo določijo njegovi cilji in dejanja, t.j. je produkt njegovega lastnega dela.

Ob upoštevanju, da so dejanja katerega koli menedžerja pod nadzorom in podrejenostjo višjega vodstva, je treba določiti še en način oblikovanja vodstvenih nalog - njihovo prejemanje od višje organizacije.

Upoštevajte, da imamo pred seboj ne le načine oblikovanja vodstvenih nalog, temveč tudi različne vrste vodenja in različne tipe vodij (funkcionar, reformator, izvajalec). Funkcionalni- vodja, ki pozna svoje delo in deluje samostojno, vendar le v okviru danega sistema pravil in norm, ki deluje kot varuh reda. reformator- vodja je proaktiven, podjeten, stremi ne le k odpravljanju nastajajočih motenj in kršitev v sistemu, temveč k preoblikovanju samega sistema, spreminjanju uveljavljenih pravil in obstoječega reda. končno, izvršitelj- tip vodje, ki je vajen delati po naročilu, po navodilih, po nalogu. Vsaka vrsta vodstvenih nalog zahteva določeno vrsto vodje za svoje dovoljenje.

Poleg nalog upravljanja, ki se razlikujejo po načinu pojavljanja, lahko ločimo naloge, ki se razlikujejo po posebnostih razumevanja nadzornega predmeta. Govorimo o razliki med samo nalogo in konfliktom.

Nalogo lahko definiramo kot neskladje med tem, kar je dano (obstoječi pogoji) in tem, kar je treba doseči (pogoji, potrebni za dosego cilja). Z drugimi besedami, kot neskladje med želenim in dejanskim, kot pomanjkanje, pomanjkanje, nepopolnost, ki jo je treba odpraviti, zapolniti. Za razliko od naloge konflikt- to je protislovje, nedoslednost, nezdružljivost dveh mnenj, dveh stališč na isto temo. To protislovje praviloma določajo razlike v interesih, motivih in ciljih udeležencev v konfliktu. torej naloga je protislovje med posameznikom in predmetom nadzora. AMPAK konflikt je protislovje med posamezniki.

V vodstveni dejavnosti se srečujeta obe vrsti vodstvenih nalog, vendar ne rešuje vsak vodja enako uspešno obeh. Razlika v sposobnosti reševanja različnih vrst vodstvenih nalog se jasno kaže v sprejemanju dveh stilov odločanja - inženiring in politično, ki odraža pristope k nastajajočim vprašanjem, oziroma kot nalogo in kot konflikt.

Prvi od njih, za katerega je značilna prevladujoča uporaba formalnih pravil upravne oblasti, temelji na odnosu do ljudi kot do predmetov upravljanja. Afektivni človeški odnosi so potlačeni ali prezrti. Manifestacije samostojnosti in pobude se obravnavajo kot kršitve ustaljenega reda, kot odstopanja v nadzorovanem sistemu. Vsak problem, ki se pojavi, tak vodja obravnava kot nalogo, pri kateri ljudje delujejo kot sredstvo, instrument za njeno reševanje. Odločitev se sprejme enostransko.

Drugi slog, politični, nasprotno, vključuje manifestacijo pobude in neodvisnosti med zaposlenimi kot nujen pogoj za uspešno vodenje. Razpoloženje zaposlenih, medosebni, afektivni odnosi med njimi se obravnavajo kot dejavnik, ki določa učinkovitost dela tima.

Zaposleni ne delujejo kot preprosti izvajalci, ampak kot ljudje, ki imajo svoje mnenje, lahko svetujejo, pomagajo pri iskanju rešitve, se sami odločajo v lastnem poslu. Odločitev se sprejme med razpravo s soglasjem različnih stališč.

Za inženirski slog odločanja je v tem smislu značilna želja, da se vsako problematično situacijo reducira na rešitev problema; ta pristop se imenuje tudi tehnokratski. Za politični slog je značilna želja, da se vsako problemsko situacijo reducira na rešitev konflikta, ki se razume kot trk mnenj, stališč, interesov in ciljev različnih posameznikov, ta pristop imenujemo tudi človeški, humanistični.

O vprašanju učinkovitosti ali sprejemljivosti določenega sloga odločanja je treba odločati na enak način, kot je bilo odločeno zgoraj glede stilov vodenja: ob upoštevanju pogojev, v katerih se odloča. Čista tehnokracija, ki pomeni popolno neupoštevanje človeških interesov, je lahko prav tako nesprejemljiva kot pretirana politika, v kateri vsak korak, ki ga naredi vodja, oceni z vidika tega, kaj bo o tem povedala "grofica Marija Aleksejevna".