Pri proučevanju procesov odločanja, tako v teoriji kot v praksi upravljanja, je bila do nedavnega glavna pozornost posvečena fazi razvoja odločevalnih alternativ in vprašanjem, povezanim z iskanjem najboljše možnosti. Veljalo je celo, da je razvoj rešitve zavzemal večino časa in sredstev, namenjenih reševanju nastalega problema.

Vodstvena praksa pa kaže drugače. Prav izvajanje odločitev, ki je najbolj zapletena, dolgotrajna in dolgotrajna faza PPR, ki absorbira večino časa in sredstev, je tudi najšibkejši člen v procesu vodstvene dejavnosti.

Razkorak, ki ga trenutno opažamo v praksi upravljanja med sprejetjem vodstvene odločitve in njeno izvedbo, ki se izraža tako v zamudi pri izvajanju kot v nezadostni učinkovitosti izvedenih odločitev, je v veliki meri posledica nezadostne pozornosti vodij do tako pomembno področje njihovega dela, kot je osebno upravljanje. Dejstvo je, da se niti ena, tudi najbolj izjemna rešitev ne izvaja samodejno, za njeno izvedbo je treba vložiti določena prizadevanja, organizirati izvedbo. Zato je ena glavnih funkcij menedžmenta vodenje (leadership), katerega bistvo je osebno upravljanje. Sestavni deli vodenja sta poveljevanje in nadzor. Moč v organizaciji se izraža v realni možnosti samega sprejemanja končnih odločitev, poveljevanje pa v organizaciji in nadzoru njihovega izvajanja, t.j. pri razporeditvi sredstev, izbiri in umeščanju izvajalcev, ki so sposobni samostojno izvajati naročila, ter ustvarjanju učinkovitih spodbud za izvedbo.

Kot smo že omenili, v pogojih sodobnega upravljanja zaradi sodelovanja velikega števila strokovnjakov v procesu razvoja in sprejemanja odločitev postajajo vse bolj kolegialni. To daje podlago za domnevo, da bi se moralo razmerje med prizadevanji menedžerjev, ki jih porabijo za odločanje ter organizacijo in spremljanje njihovega izvajanja, spremeniti. Težišče dejavnosti vodje se postopoma seli iz področja sprejemanja odločitev v področje organizacije in spremljanja njihovega izvajanja ter ohranjanja kontinuitete in stabilnosti celotnega procesa priprave, sprejemanja in izvajanja odločitev. To pa niti najmanj ne zmanjšuje, ampak nasprotno, povečuje odgovornost menedžerjev in posledično njihovo vlogo v organizaciji.

Torej, za uspešno izvajanje sprejetih odločitev mora organizacija imeti mehanizem za njihovo izvajanje. Kompleksnost organizacije izvajanja odločitev je v potrebi po usklajevanju številnih med seboj povezanih, hkrati izvajanih vodstvenih odločitev, ki so v različnih fazah izvajanja. Fazo izvajanja vodstvene odločitve sestavljajo naslednji postopki:

razvoj načrta izvedbe rešitve;

upravljanje izvajanja;

nadzor izvajanja odločitev;

vrednotenje rezultatov izvajanja.

Glede na vsebino vsakega od navedenih postopkov lahko določimo naslednje glavne naloge organizacijskega mehanizma za izvajanje vodstvenih odločitev.

Izdelava načrta izvedbe rešitve.

Opredelitev kompleksa potrebnih del.

Določitev potrebne količine sredstev.

Določitev števila nastopajočih.

Razporeditev dela, sredstev in izvajalcev po predmetih, nalogah in rokih.

Upravljanje implementacije rešitve.

Izvajanje inštruktorske in metodološke dejavnosti z izvajalci.

Osebno vodenje pri izvajanju odločitev.

Zagotavljanje pomoči izvajalcem v primeru težav.

Nadzor implementacije rešitve.

Spremljanje skladnosti z glavnimi značilnostmi implementirane rešitve.

Spremljanje spoštovanja rokov

Nadzor nad stanjem problemske situacije.

Prepoznavanje vzrokov za odstopanja med izvajanjem rešitve.

Izvajanje (če je potrebno) spremembe programa implementacije rešitve.

Vrednotenje rezultatov izvajanja.

Periodično ocenjevanje dejanske učinkovitosti rešitve.

Napovedovanje konca obdobja učinkovitega delovanja raztopine.

Ugotovitev potrebe po prilagoditvi obstoječe ali sprejetju nove odločitve.

Kopičenje, sistematizacija izkušenj in razvoj algoritmov za implementacijo standardnih rešitev.

Model procesa implementacije vodstvenih odločitev je prikazan na sl. 10.1.

Izvajanje vodstvene odločitve je razdeljeno na več stopenj:

1) Priprava na razvoj vodstvene odločitve - vključuje elemente, kot so pridobivanje informacij o stanju, postavljanje ciljev, razvoj sistema ocenjevanja, analiza vodstvene situacije, diagnosticiranje stanja in razvoj napovedi razvoja situacije.

Informacije o stanju morajo biti zanesljive, dovolj popolne in hkrati ne odveč. Analitično gradivo naj pripravijo strokovnjaki z znanjem in izkušnjami na področju reševanja problema upravljanja.

Razvoj ciljev menedžerskega vpliva je zelo pomemben. Opredelitev ciljev bi morala potekati z neposredno udeležbo odločevalca.

V procesu oblikovanja vodstvenih odločitev igra pomembno vlogo ustrezna ocena stanja in različnih dejavnikov, ki vplivajo na njegov razvoj.

V ta namen je treba oblikovati sistem ocenjevanja, ki naj vključuje:

• - merila, ki označujejo predmet vrednotenja;
• - sistem kazalnikov in lestvic, s katerimi se objekt ocenjuje po vsakem od kriterijev;
• - načela za izvedbo primerjalne ocene možnosti vodstvenih odločitev in njihove izbire.

Analiza stanja vključuje identifikacijo dejavnikov, ki določajo dinamiko njegovega razvoja. V tem primeru se lahko uporabijo metode faktorske in korelacijske analize.

Naloga diagnosticiranja situacije je ugotoviti njene ključne težave in naravo njihovega vpliva. Ta element je zasnovan za določanje vzorcev razvoja situacije; mehanizmi namenskega vpliva na njegov razvoj; potrebo po različnih virih, potrebnih za izvajanje vodstvene odločitve.

Zelo pomembna je predstavitev pričakovanih rezultatov menedžerskega vpliva, ki je dosežen z razvojem napovedi razvoja situacije.

2) Razvoj vodstvene odločitve - sestoji iz generiranja alternativnih rešitev, izbire glavnih možnosti nadzornih ukrepov, razvoja scenarijev razvoja situacije in strokovne ocene glavnih možnosti za nadzorne ukrepe.

Takšni postopki za generiranje alternativnih možnosti, kot so metoda analogov, brainstorming, sinteza vodstvenih odločitev in drugi, so zelo razširjeni. V zadnjih desetletjih so se začeli razvijati avtomatizirani sistemi za generiranje možnosti rešitev.

Med izborom se izločijo očitno neizvedljive ali nekonkurenčne možnosti. Pri izbiri je treba upoštevati raven primerjalnega vrednotenja in zahtevo po odsotnosti podvajanja.

Glavna naloga razvoja scenarijev je zagotoviti, da odločevalec razume situacijo in najverjetnejše poti za njen razvoj. Priporočljivo je razmisliti o različnih možnostih za dinamiko sprememb glavnih dejavnikov razvoja situacije.

Naslednja faza je strokovna ocena glavnih možnosti nadzornih ukrepov. Njegova naloga je oceniti izvedljivost obravnavanih možnosti za menedžerske vplive in doseganje zastavljenih ciljev. Na podlagi tega so obravnavane možnosti razvrščene.

3) Faza odločanja je sestavljena iz treh elementov: kolektivni strokovni pregled, odločanje s strani odločevalca, razvoj akcijskega načrta.

Kolektivno strokovno znanje zagotavlja večjo veljavnost in učinkovitost vodstvenih odločitev. Med načini njegovega izvajanja so: metode Delphi, brainstorming, provizije, Pattern in drugi.

Na podlagi rezultatov preučevanja alternativnih možnosti, ob upoštevanju dodatnih informacij, na podlagi osebnih izkušenj in intuicije odločevalec sprejme vodstveno odločitev. Hkrati se lahko korenito razlikuje od vseh predlaganih možnosti.

Prehod k izvajanju sprejetega sklepa zahteva časovno in prostorsko usklajevanje ukrepov in sredstev. To dosežemo z načrtovanjem izvedbe sprejete vodstvene odločitve. V procesu izvajanja vodstvenih odločitev je treba načrte prilagajati. Ta temelji na možnosti spreminjanja zunanjih in notranjih pogojev, zakonodaje, tržnih razmer, strategije podjetja itd.

4) Izvajanje vodstvene odločitve na podlagi izdelanega akcijskega načrta. Faza implementacije rešitve vključuje približevanje rešitve izvajalcem, zagotavljanje sredstev izvajalcem, prenos pooblastil in usklajevanje delovanja izvajalcev na vseh področjih implementacije rešitve.

Približanje odločbe izvršiteljem je eden najpomembnejših elementov organizacije izvršitve odločbe. Izvaja se s postavljanjem nalog s strani osebe, ki se odloči v obliki ukaza, navodila, navodila itd. Hkrati mora vodja poskrbeti, da razume bistvo nalog in rokov, ki so postavljeni izvajalcem, njihov pomen za doseganje skupnega cilja, zagotoviti, da vsak izvajalec razume pravice in obveznosti, postopek interakcije z drugimi. izvajalci.

Učinkovitost izvajanja sprejetega sklepa je v veliki meri odvisna od pravočasne zagotovitve izvajalcev s načrtovanimi sredstvi za reševanje konkretnih nalog.

Vsak izvajalec mora biti obdarjen z določenimi pooblastili in imeti določeno svobodo delovanja v primeru nepredvidene spremembe pogojev za izvedbo rešitve. Treba je določiti situacije, v katerih ima izvajalec pravico sprejemati situacijske odločitve, ki so prerogativa višje ravni vodstva.

Učinkovitost izvajanja vodstvene odločitve je določena tudi z doslednostjo ravnanja vseh izvajalcev. Praviloma se v procesu izvajanja vodstvene odločitve nekatere naloge opravijo pred rokom, nekatere zaostajajo. Rešitev tega je mogoča le s stalnim usklajevanjem opravljenega dela, prerazporeditvijo določenih virov (časovnih, finančnih in materialnih sredstev, zaposlenih itd.).

5) Faza spremljanja izvajanja in analize rezultatov razvoja situacije po upravljavskem vplivu.

Spremljanje izvajanja načrtovanih aktivnosti in akcij zagotavlja učinkovitost organizacije. Glede na naravo nadzornega predmeta se uporabljajo različne vrste nadzora. Glavne vrste nadzora so neprekinjeno in diskretno krmiljenje. Če v procesu izvrševanja vodstvenih odločitev ni mogoče izvajati nadzora, se uporablja nadzor nad končnimi rezultati vodstvenega vpliva. Glavna naloga nadzora je pravočasno beleženje odstopanj od optimalnega razvoja procesa, načrtovanega vmesnega ali končnega rezultata. Na podlagi rezultatov nadzora se načrt in kontrolna dejanja prilagodijo za popolnejšo doseganje zastavljenega cilja upravljanja.

Pravočasno usklajevanje ukrepov je možno le na podlagi stalnega spremljanja izvajanja sprejetih načrtov, odstopanj od zastavljenih ciljev.

Analiza je namenjena oceni učinkovitosti sprejetih vodstvenih odločitev in mora vključevati:

• - ocena prednosti in slabosti odločitev in načrtov;
• - dodatne priložnosti in možnosti;
• - dodatna tveganja.

Rezultati analize lahko služijo kot spodbuda za ponovno oceno sposobnosti organizacije, vodstvo nagnejo k ponovnemu premisleku in spremembi svojega poslanstva in strategije.

Izvajanje vodstvenih odločitev in nadzor nad njihovim izvajanjem

Izvajanje vodstvenih odločitev- to je specifična dejavnost menedžerja, ki zaključuje vodstveni cikel in od njega zahteva, da pozna ljudi, njihove zmožnosti, sile, sredstva in metode za izvajanje odločitev.

Glavna težava tega procesa je v tem, da če v fazi priprave in odločanja vodja operira z idealnimi predstavami predmetov in pojavov, potem v procesu izvajanja vodstvenih odločitev naleti na realno proizvodno situacijo, ki najpogosteje razlikuje od idealnega.

Vodja brez zadostnih izkušenj, ki miselno operira s stvarmi in dogodki, se navadi na enostavnost ravnanja z idealnimi idejami in nezavedno dopušča poenostavitev realne produkcijske situacije. Zaradi takšnega upravljanja so sprejete vodstvene odločitve nevzdržne in se v praksi ne izvajajo. Tu je torej treba razumeti, da vodja ne organizira svoje dejavnosti, temveč delo drugih ljudi.

V fazi izvajanja vodstvene odločitve najprej izdelava načrta za izvedbo sklepa.

Izdelava načrta za izvedbo sklepa- to je proces razvoja sistema ukrepov, ki zagotavljajo doseganje ciljev odločitve z minimalnimi stroški, kar se odraža v načrt proizvodnje.

Proizvodni načrt- gre za razdelitev celotnega obsega dela na prostorske in časovne odseke, t.j. po predmetih ali skupinah predmetov, po nalogah in časovnih intervalih. Lahko se sestavi razporejen in v obliki kratek urnik.

Razširjen načrt je razvit samo za izvajanje najpomembnejših odločitev, zasnovanih za dolgo obdobje njihovega izvajanja. Takšne načrte je priporočljivo posebej izdelati in odobriti. Kadar je odločitev zasebne, trenutne narave, jo je koristno sestaviti kratek urnik, ki odraža le glavne, ključne trenutke dela.

Naslednja faza pri izvajanju vodstvenih odločitev je - izbor izvajalcev in približevanje logike rešitve.

Izbor izvajalcev- to je postopek določanja potrebnega števila in kakovosti delavcev za opravljanje določenega obsega in kakovosti dela. Pri tem je treba upoštevati raven njihovih kvalifikacij, izkušenj, organizacijskih sposobnosti, avtoritete, pa tudi značilnosti ekipe, v kateri bodo delali.

Izvajalcem je treba zagotoviti sredstva, ki jih potrebujejo za izvedbo dela, ki jim je dodeljen. Potrebujemo tudi sistem odgovornosti, ki ustreza resničnemu pomenu te ali one povezave dela.

Prinašanje logike rešitve do izvajalcev- to je proces izbire načina za pravočasno in natančno razlago bistva in pomena vodstvene odločitve ter vplivanja na zavest in občutke izvajalcev v procesu izvajanja te metode. V tem primeru igrajo veliko vlogo takšne socialno-psihološke lastnosti vodje, kot so energija, organizacijski voh, poznavanje prednosti in slabosti podrejenih ter sposobnost vplivanja nanje.

Prinašanje vodstvenih odločitev izvajalcem je tesno povezano z propaganda in pojasnila.

Propaganda- to je širjenje mnenja med izvajalci in drugimi zaposlenimi o pomembnosti opravljenega dela. Širše bi moralo biti propagandno delo, bolj bo krog izvajalcev sodeloval pri njegovem izvajanju. Z odločitvijo je treba seznaniti ne le odgovorne izvajalce, temveč tudi druge zaposlene, na katere je ta poslovodna odločitev naslovljena, ker to pomeni njihov aktiven odnos do njegovega izvajanja.

pojasnilo- to je delo, da se izvajalcem razloži bistvo vodstvene odločitve, ki jim je jasno in razumljivo, t.j. kaj je treba narediti in kako. Ni nenavadno, da naloga zahteva usposabljanje izvajalcev v zvezi z novimi situacijami in novimi metodami dela.

Vodja pri zagovorniškem in razlagalnem delu ne sme pozabiti na različne spodbudne dejavnike. Izvajalci niso zainteresirani le za višino plačila v denarju, temveč tudi za zadovoljstvo z rezultati dela. Mnoge pritegnejo naloge, ki zahtevajo domišljijo, ustvarjalnost, premagovanje težav, zato je treba omogočiti določeno svobodo delovanja. Zaradi tega v splošnem organizacijskem načrtu pogosto ni treba podrobno opisati načinov in sredstev za izvedbo naloge. Praviloma označuje bistvo naloge, odgovorne izvajalce, vire in roke.

Po vsem tem oder organizacija operativnega dela pri izvajanju vodstvenih odločitev - je proces neposrednega dokončanja naloge in zagotavljanja vseh potrebnih virov. V tej fazi sta vsebina in oblika vodenja izvajalcev zelo raznoliki, t.j. od preprostega opazovanja poteka načrtovanih akcij do pomembnega dela pri izdajanju naročil in uporabi določenih metod upravljanja. Vse je odvisno od izkušenj vodje in sloga njegovega dela.

Vendar pa poleg vsega tega obstajajo splošna načela, ki se spuščajo v naslednje:

- jasnejša kot sta načrt in priprava, manjša je obremenitev operativnega vodenja;

- bolj kot je proces nestandarden, več možnosti za srečanje z neupoštevanimi dejavniki in večja je obremenitev na stopnji operativnega upravljanja;

- bolj ko bodo izvajalci aktivni in ustvarjalni, bolj se bo operativno vodenje zmanjšalo na usklajevanje.

Glavni namen nadzora je pravočasno odkrivanje morebitnih odstopanj od danega programa za izvedbo rešitve ter pravočasno sprejetje ukrepov za njihovo odpravo. Glavna naloga nadzora je torej pravočasno prepoznati in predvideti pričakovana odstopanja od danega programa za izvajanje vodstvenih odločitev.

Glede na rezultate nadzora je mogoče začetne cilje rudnika izboljšati, izpopolniti in spremeniti ob upoštevanju prejetih dodatnih informacij o izvajanju sprejetih vodstvenih odločitev. V najbolj skrajnem primeru se lahko sprejme odločitev o preklicu izvajanja poslovodne odločitve, če je vnaprej jasno, da ob koncu njenega izvajanja zastavljeni cilj ne bo dosežen.

Povzetek implementirane rešitve- gre za posplošitev izkušenj, pridobljenih pri izvajanju vodstvene odločitve, da bi vnaprej upoštevali napake, ki so se zgodile v preteklosti pri izvajanju poznejših podobnih odločitev.

Intuicija je razmišljanje, ki je že postalo nezavedno, ki se izvaja na podlagi visoko avtomatiziranih miselnih veščin, posplošenih kot posledica obsežnih izkušenj na področju njihovega manifestiranja.

Vsaka vodstvena odločitev ima svojo predmet, tj. oseba ali telo, ki ga sprejme, predmet– delovni kolektiv ali posamezni delavci, ki morajo spoštovati to odločbo, in stvar, tj. vsebina odločbe, ki določa, kaj je treba narediti itd.

Tako je poslovodna odločitev dejanje subjekta upravljanja, ki določa dejavnost in obnašanje predmeta upravljanja. Z odločitvami se določijo cilji dejavnosti, čas njihovega doseganja, vrste dela, razporejanje ljudi na položaje in delovna mesta, njihove funkcije, pravice in odgovornosti, pravila obnašanja pri delu, ukrepi kaznovanja in spodbujanja. določajo se zaposleni, razporejajo se materialna sredstva, razporejajo sredstva, ocenjuje se kakovost.proizvodi itd.

Upravljavska odločitev je kompleksno dejanje, ki vključuje pravne, socialne, psihološke in druge vidike. V pravnem smislu je poslovodna odločitev močan akt subjekta upravljanja, s katerim izraža svojo voljo, izvaja pravice, ki so mu bile podeljene, da razpolaga z delom podrejenih delavcev, materialnimi in denarnimi sredstvi v interesu proizvodnje. Hkrati je odločba dejanje prevzemanja odgovornosti subjekta za morebitne škodljive posledice in dejanje nalaganja odgovornosti izvajalcem za njeno popolno in pravočasno izvedbo. Vodja je odgovoren tudi za pravočasnost odločanja in za izogibanje sprejetju zapadle odločitve.

Vodstvena odločitev je družbeno dejanje, saj jo sprejmejo ljudje in vpliva na interese ljudi.

Odločitev upravljanja je psihološko dejanje, saj je rezultat človekove duševne dejavnosti. Zato je kakovost odločitve v veliki meri odvisna od globine razmišljanja, ki pa je neposredno povezana z znanjem in izkušnjami, ki jih je človek nabral in uporablja v procesu odločanja.

Z informacijskega vidika je odločitev rezultat obdelave informacij, med katero se med možnimi možnostmi izbira tista, ki je najbližja optimalni, torej najboljša.

Odločitev je neposreden produkt vodstvenega dela. Ti izdelki so vmesni, vendar potrebni. Brez tega ne morete dobiti končnega izdelka (avto, zgradba, konfekcijska oblačila). Odločitev kot nekakšen izdelek lahko služi kot predmet prodaje. To vam omogoča, da za plačilo ustvarite posebne organizacije za razvoj kompleksnih upravljavskih odločitev. Vlogo tovrstnih organizacij pogosto opravljajo raziskovalne ustanove, računalniški centri in druge organizacije.

Kakovost vodstvenih odločitev neposredno vpliva na učinkovitost upravljanja. Brez odločitve ni nadzora.

Upravljavske odločitve imajo lahko drugačen fokus in številne imenovanja.

Razvrstitev poslovodnih odločitev se lahko izvede po naslednjih kriterijih: subjekt, predmet, subjekt, čas sprejetja, pomembnost, formalizabilnost, stopnja neodvisnosti, obveznost, oblika.

Avtor predmet, tj. Odločitve lahko razdelimo v tri skupine, odvisno od tega, kdo jih sprejema. Prva skupina odločitev je povezana z vrsto subjekta nadzora. Odločitve lahko sprejemajo: uprava organizacije, podjetja; lokalne avtoritete; delovni kolektiv; javne organizacije. Druga skupina je povezana z mestom subjekta odločanja v hierarhiji upravljanja. Odločitve sprejemajo lokalni vodje (moždja, delovodja, delovodja, vodja delovišča); vodje srednjega nivoja vodenja (oddelkov organizacij, združenj); vodje najvišje ravni upravljanja (organizacije, združenja). Tretja skupina odločitev je povezana s številom ljudi, ki sodelujejo pri njihovem sprejemanju: izključne odločitve, ki jih sprejemajo vodje na podlagi enočloveškega upravljanja; kolegij, ki ga sprejmejo posebej ustanovljeni kolegiji in različne komisije; kolektiv, ki ga sprejemajo delovni kolektivi in ​​kolektivi javnih organizacij.

Razvrstitev rešitev glede na predmet pomeni, da jih razdelimo glede na to, kdo je zadolžen za njihovo izvedbo. Predmet odločanja v gradbeništvu je lahko industrija kot celota, njeni podsektorji, gradbene organizacije, pa tudi posamezniki.

Avtor predmet, tj. vsebinsko lahko rešitve razvrstimo glede na podsisteme proizvodnje, na katere se nanašajo. Obstajajo tehnične, organizacijske, ekonomske, družbene rešitve.

Avtor čas, na katere se odločitve nanašajo, jih lahko razdelimo na odločitve o prihodnosti, sedanjosti in preteklosti. Odločitve o prihodnosti so načrtovane in napovedne odločitve. Načrtovane odločitve (načrti) so direktivne narave; napovedne odločitve (napovedi) so verjetnostne napovedi prihodnjega stanja kontrolnega objekta.

Avtor stopnjo pomembnosti odločitve delimo na strateške in taktične. Strateške odločitve vključujejo takšne splošne odločitve, ki odločilno vplivajo na predmet upravljanja kot celote, na uspeh organizacije, podjetja. Strateške odločitve zagotavljajo ne le kvantitativne, temveč tudi kvalitativne spremembe v strukturi proizvodnje. Taktični - to so zasebne odločitve, sprejete za reševanje trenutnih, zasebnih problemov.

Glede možnosti formalizacija dela za pripravo odločitev jih delimo na formalizirane in neformalizirane (standardne nestandardne). Formalizirane so tiste rešitve, ki jih je mogoče pripraviti po določeni predlogi. Zato lahko vse operacije, povezane z razvojem takšnih rešitev, opišemo v obliki algoritma, programiramo in izvedemo z uporabo računalnika. Neformalizirane rešitve vključujejo rešitve, katerih procesa priprave ni mogoče predstaviti v obliki algoritma. to so rešitve problemov, ki zahtevajo ustvarjalen pristop, na primer rešitev za izboljšanje kakovosti gradnje, produktivnosti dela.

Po stopnji neodvisnost odločitve delimo na uporabne: samostojno; na podlagi sklepov višjih organov; sprožili podrejeni oddelki.

Odvisno od stopnjo obveznosti odločitve so obvezne in priporočljive.

Avtor oblika predstavitve odločitev so razvrščene na dokumentirane (pisne, v elektronskih zapisih) in nedokumentirane (ustne).

Da bi vodstvene odločitve imele svojo vodilno vlogo pri upravljanju, morajo izpolnjevati številne zahteve, med katerimi so glavne: izvedljivost, pravočasnost, optimalnost, zakonitost, avtoriteta, pravičnost, doslednost in kontinuiteta, preprostost, kratkost in jasnost predstavitev. Posebna preprostost, jasnost in kratkost zahtevajo ustne odločitve, ki se prenašajo po verigi podrejenosti skozi več instanc.

Izjemno škodljive za posel, navsezadnje pa tudi za tiste vodje, ki sprejemajo odločitve, so negativne lastnosti, kot so pristranskost, zamenjava želenega za realno, pozavarovanje, polovičnost, egocentričnost. Še posebej nevaren je egocentrizem, ki se kaže v zamenjavi splošnih ciljev organizacije s cilji posameznika ali ozko skupinskega značaja.

Za pravočasno in učinkovito odločanje o celotni paleti nastajajočih problemov je potrebno ustrezno organizirati delo pri pripravi odločitev. To je najpomembnejši pogoj za učinkovitost in uspešnost upravljanja. Organizacija priprave rešitev je odvisna od njihove kompleksnosti. Nekatere odločitve vodja sprejme neposredno v kratkem času, druge pa razvijajo velike skupine strokovnjakov več mesecev.

Odločanje je odgovornost vodje. Za pripravo kompleksnih odločitev se lahko imenuje odgovorna oseba za organizacijo celotnega dela.

Organizacija dela pri odločanju vključuje: določitev vrste odločitve, ki jo je treba sprejeti; določitev obsega dela, trajanja, časa odločanja in sestave strokovnjakov, potrebnih za to; izbira načinov odločanja, določitev postopka obravnave, dogovora in potrditve (podpisa) odločbe. Pri pripravi najzahtevnejših odločitev, ki vključujejo veliko število udeležencev, je priporočljivo izdelati načrt odločanja.

V sodobnem managementu je opazen problem neizvajanje odločitev. Hkrati se pogosto poveča število nerešenih odločitev o istem vprašanju. Zaradi tega trpi proizvodnja, upada disciplina, delavci se navadijo na neizpolnjevanje odločitev. Zato je potrebno, da vodijo in upravni aparat pokažejo največjo vztrajnost, da bodo vztrajno zagotavljali izvajanje sprejetih odločitev.

Organizacija izvajanja sklepov obsega: pravočasno približevanje izvajalcem, obračunavanje, nadzor, urejanje izvajanja, analizo in vrednotenje rezultatov, doseženih z izvajanjem odločb. Možnost uspešne izvedbe sklepa je zapisana že v sami odločbi, ko je poleg tega, kaj je treba narediti, navedeno tudi izvajalci, roki, sredstva in načini delovanja ter tisti, ki nadzirajo izvajanje. odločitve. Kljub temu se pri kompleksnih odločitvah izdela izvedbeni načrt, v katerem so podrobno opisani in konkretizirani ukrepi za zagotavljanje izvedbe odločitev in njihovo časovno povezovanje.

Predložitev odločbe izvršiteljem mora biti pravočasna in spremljana z njeno propagando in razlago. Pomembno je doseči pravilno razumevanje vsebine in pomena odločitve ter v zaposlenih vzbuditi željo po aktivnem sodelovanju pri njenem izvajanju.

Treba je organizirati računovodstvo in nadzor nad izvajanjem odločitev na posameznih stopnjah. Za to se uporabljajo vse obstoječe ali organizirane posebne vrste računovodstva in nadzora. Za namene računovodstva in nadzora je priporočljivo uporabiti kartoteko odločb.

Urejanje izvajanja odločb je v pravočasnem sprejemanju ukrepov, ki odpravljajo zamude in druge pomanjkljivosti pri izvajanju odločitev, ugotovljene v postopku spremljanja zaostankov. Po potrebi se sprejmejo odločitve, ki upoštevajo posebno situacijo.

Analiza in vrednotenje doseženih rezultatov omogočata ugotavljanje učinkovitosti rešitve, ugotavljanje njenih pomanjkljivosti, vrednotenje uspešnosti izvajalcev odločitev in izvajanje ukrepov za njihovo spodbujanje.

Metode sistematičnega odločanja temeljijo na sistematičnem pristopu, ki je metodologija za preučevanje kompleksnih objektov. Bistvo sistemskega pristopa je v tem, da se spoznavni kompleksni objekti obravnavajo kot sistemi, torej kot kompleks elementov, ki so med seboj povezani in predstavljajo celostno tvorbo. Za integralno tvorbo se šteje tista, ki ima nove lastnosti, ki so odsotne od njenih sestavnih elementov. S sistematičnim pristopom je pozornost usmerjena v razkrivanje kompleksnega predmeta in v identifikacijo celotne raznolikosti zunanjih in notranjih odnosov, ki vplivajo na njegovo delovanje in razvoj.

Za večino sistemov je značilna prisotnost cilja, ki je dejavnik, ki tvori sistem. Isti kompleks medsebojno povezanih elementov lahko predstavlja različne sisteme, odvisno od obravnavanega cilja. Sistem je lahko sestavljen iz elementov, ki so vanj vključeni kot celota ali z nekim njegovim delom, na primer del njegovih lastnosti, hkrati ali zaporedno. Isti elementi so lahko vključeni v različne sisteme. Notranje povezave sistema so vedno močnejše od njegovih povezav z okoljem.

Metode odločanja

V praksi upravljanja kompleksnih sistemov, ki vključujejo konstrukcijske, so svojo uporabo našle sistemske, ekspertne, logične in logično-matematične metode odločanja.

Sistemski pristop temelji na številnih načelih: a) celovitosti, ki je sestavljena iz temeljne nezvodljivosti lastnosti sistema na vsoto lastnosti njegovih sestavnih elementov in neizpeljanja lastnosti celote iz njih. ; b) odvisnost vsakega elementa, lastnosti in razmerja sistema od njihovega mesta in funkcij znotraj celote; c) strukturnost - možnost opisovanja sistema skozi vzpostavitev njegove strukture, t.j. mreže povezav in odnosov sistema; d) soodvisnost strukture in okolja, izražena v tem, da sistem oblikuje in manifestira svoje lastnosti v procesu interakcije z okoljem, hkrati pa je vodilna komponenta interakcije; e) hierarhija, ki je sestavljena iz možnosti delitve sistema na podsisteme in elemente, ki pa imajo sistemske lastnosti. Sam obravnavani sistem je podsistem širšega sistema, t.j. sistemi višje ravni (matasistemi).

Naloga sistematičnega pristopa pri odločanju o različnih umetnih sistemih je zagotoviti takšno kombinacijo njihovih elementov, ki bi prispevala k največji manifestaciji lastnosti celovitosti sistemov (te lastnosti imenujemo tudi emergentne).

Zahteve sistemskega pristopa so izpolnjene z odločitvijo, ki upošteva vse dejavnike, ki vplivajo na pričakovani rezultat, in zagotavljajo maksimalno manifestacijo lastnosti celovitosti sistema, tj. optimalna rešitev.

Najpomembnejši postopki sistemskega pristopa so: identifikacija subjekta rešitve kot sistema, makro pristop, mikro pristop, modeliranje sistemov.

Potreba identifikacijo (identifikacijo) predmet odločitve kot sistema določa bistvo sistemskega pristopa, ki je sestavljen v predstavitvi spoznavnih objektov v obliki sistemov. V procesu identifikacije je treba določiti, kaj je treba jemati za sistem v posameznem primeru, katere komponente vključuje, določiti njegovo vrsto, ugotoviti, v kateri širši sistem spada, določiti elemente zunanjega okolja in naravo. razmerja med sistemom in zunanjim okoljem.

Identifikacija subjekta rešitve kot sistema se prične z identifikacijo problema in določitvijo ciljev, ki jih je treba v procesu reševanja doseči. Cilj je glavni sistemski dejavnik.

Makro sprehod izhaja iz sistemskih načel hierarhije in soodvisnosti strukture in okolja. Sestoji iz obravnavanja preučevanega objekta, ki je predmet rešitve in predstavljen v obliki sistema, kot elementa širšega sistema (metasistema) in v analizi njegovih povezav z elementi zunanjega okolja. Metasistem določa soodvisnost vseh vanj vključenih sistemov, njihovih lastnosti, odnosov, mesta in funkcij znotraj metasistema kot celote, zunanje okolje pa vpliva na oblikovanje lastnosti sistema. Zato bo ta pristop razkril cilje in zunanje parametre obravnavanega sistema. Hkrati je treba upoštevati, da je isti sistem lahko vključen v enega ali več metasistemov, od katerih vsak nalaga svoje zahteve.

Pri oblikovanju odločitev se makro pristop imenuje zunanje oblikovanje. Če se sprejme odločitev o gradnji stanovanjske stavbe, jo je treba jemati kot sistem. Hiša bo vključena v najmanj dva metasistema: sistem, povezan z naročnikom (razvijalcem) in arhitekturni sistem naselij. Naročnik (razvijalec) glede na potrebo po žilah, strukturo družin, razpoložljiva sredstva za gradnjo določi velikost bivalnega prostora hiše, strukturo stanovanj in stopnjo njihovega udobja. Kraj gradnje, etažnost in zahteve za arhitekturno zasnovo določi glavni arhitekt naselja. S proučevanjem odnosov z zunanjim okoljem ugotavljajo pogoje za oskrbo hiše z elektriko, plinom, vodo, toplotno energijo za ogrevanje, možnost priključitve na zunanja kanalizacijska omrežja, pogoje za trgovino in prometne storitve prebivalcev in marsikaj. več.

mikro pristop sestoji iz obravnavanja predmeta odločitve kot samostojnega sistema, da bi ugotovili njegovo notranjo strukturo, sestavo elementov in razmerja med njimi. Če se za identifikacijo ciljev in zunanjih značilnosti sistema uporablja makro pristop, se za odločitev, ki zagotavlja njihovo doseganje, uporablja mikro pristop. Pri sprejemanju oblikovalskih odločitev se mikropristop imenuje interno načrtovanje. V zgornjem primeru z gradnjo hiše po določitvi v fazi makropristopa parametrov stanovanjske stavbe kot celote (skupna in bivalna površina, etažnost) ter zahtev, ki jih mora izpolnjevati z vidika arhitekture in udobje, rešeno je vprašanje strukture same hiše, sprejeti so prostorski načrti, konstruktivne in druge rešitve.

Izkušeni menedžerji si prizadevajo upoštevati vse dejavnike, ki lahko vplivajo na določeno odločitev. Vendar pa naključno naštevanje takšnih dejavnikov vodi v dejstvo, da bo kateri koli od njih spregledan. Upoštevanje predmeta, ki je predmet odločitve, kot elementa metasistema in kot samostojnega sistema, preučevanje odnosov z zunanjim okoljem zagotavlja popolnejši obračun dejavnikov, ki vplivajo na odločitev.

Za poenostavitev upravljanja, zlasti zelo zapletenih sistemov, se uporablja metoda "črne skrinjice". Krmilni objekt je predstavljen kot »črna skrinjica«, torej njegova vsebina ni znana, znani pa so vzorci povezav med vhodnimi in izhodnimi napravami oziroma, z drugimi besedami, znano je, kakšni so konkretni rezultati na izhodu sistema. posledica določenih vhodnih vplivov.

Za proizvodne sisteme je metoda "črne skrinjice" v tem, da se vodstveni organ (vodja) ne poglablja v dejavnosti podrejene enote (zaposlenega), temveč ji določa le izhodne rezultate in zagotavlja, da je vložek tisto, kar je potrebno. da jih pridobim. Delo enote (zaposlenega) ocenjujemo na podlagi rezultatov izhodov v primerjavi z zagotavljanjem njihovega vložka; poseg v reševanje notranjih vprašanj enote (zaposlenega) s strani subjekta vodenja se izvaja le po vrstnem redu nadzora ob prisotnosti odstopanj od načrtovanih ciljev.

Najpomembnejše sredstvo sistematičnega pristopa je modeliranje. Modeliranje razumemo kot metodo preučevanja predmetov na njihovih modelih. Model je analog preučevanega predmeta, tj. sistem, ki omogoča prikaz lastnosti sistema, ki se preučuje – izvirnika – ki so zanimive za raziskovalce. Modeli se uporabljajo, kadar je neposredna študija preučevanega predmeta težavna ali draga. Model tako rekoč igra vlogo "predstavnika" ali "nadomestka" za izvirnik v procesu njegovega preučevanja. Informacije, pridobljene kot rezultat študije modela, segajo do izvirnika. Pri nekaterih vrstah modelov so uvedeni določeni popravki, pri čemer se upoštevajo razlike v pogojih delovanja modela in originala, njihova vztrajnost itd. Z logičnega vidika temelji taka porazdelitev informacij od modela do izvirnika. na metodo analogij.

Analogija je podobnost, podobnost predmetov v kakršnih koli lastnostih, razmerjih ali značilnostih, poleg tega pa so predmeti, ki so na splošno ločljivi. Sklepanje po analogiji je logičen sklep o lastnostih _ in razmerjih enega predmeta, ki temelji na dejstvu, da je ta predmet podoben drugemu predmetu, katerega lastnosti in razmerja so znana.

Značilnost vseh zaključkov po analogiji je, da se en predmet neposredno preučuje, sklep pa se naredi o drugem predmetu. Vendar pa je sklep po analogiji vedno verjetnosten, ne glede na to, kako očitna se zdi ugotovljena podobnost dveh predmetov. Zato je treba podatke kakršne koli analogije preveriti s prakso. Pozitivna vloga analogije je pogosto v tem, da vodi do domnev, daje idejo o določeni predpostavki.

Modeliranje je širši pojem od analogije. Kot sestavni del vključuje zaključke po analogiji. Model vedno deluje kot sredstvo za preučevanje, razlago, napovedovanje in hevristiko, t.j. poišči novega. Modeliranje zajema procese izdelave modela, njegovega preučevanja, pridobivanja potrebnih informacij z njegovo pomočjo in praktične uporabe rezultatov.

Glede na sredstva, ki se uporabljajo za gradnjo modelov, je modeliranje lahko fizično ali abstraktno. .

Fizično modeliranje izvajajo s pomočjo fizičnih predmetov in pojavov, t.j. s pomočjo modelov, ki imajo določeno materialno obliko. Fizično modeliranje je lahko predmetno in analogno.

Objektno-fizično modeliranje temelji na neposrednih analogijah med preučevanim predmetom in njegovim modelom, ki ima enako fizično naravo. Takšni modeli vključujejo pomanjšane modele gradbišč, ​​naseljenih območij, makete gradbenih objektov, modele delovanja gradbenih strojev in mehanizmov in drugo. Tako na modelih stavb preučujejo arhitekturne prednosti stavb in kakovost njihovih prostorsko-planskih rešitev. Pri testiranju modelov konstrukcij sodijo o trdnostnih lastnostih in stabilnosti konstrukcij.

Posebna vrsta fizičnega modeliranja so poslovne (poslovne) igre, v katerem so nadzorni sistemi modelirani z ustvarjanjem igralnih ekip, ki izvajajo modelirane funkcije. Poslovne igre se uporabljajo za razvoj rešitev za izboljšanje upravljanja.

Analogno fizično modeliranje vključuje uporabo modelov, ki imajo drugačno naravo od izvirnika, vendar omogočajo enak matematični opis kot izvirnik. Na primer, s hidravlično napravo, sestavljeno iz posod, povezanih s cevmi, lahko preučujemo gibanje materialnih tokov v podjetju. Sprememba nivoja tekočine v posodah bo pomenila spremembo zaloge materialov (polizdelkov) na različnih stopnjah proizvodnega procesa ter prečnega prereza cevi in ​​hitrosti tekočina bo dala predstavo o porabi materiala. Na elektroanalognih instalacijah je mogoče analizirati in izračunati omrežne grafe, reševati probleme v zvezi z optimizacijo prevoza tovora, oddajo naročil in drugo.

abstraktno modeliranje implementirano na modelih, predstavljenih kot simboli. Zato se imenuje tudi simbolna. Simbol je konvencionalni znak, ki označuje kateri koli pojem, predmet, pojav, dejanje, dogodek, lastnost, povezavo, razmerje med predmeti, pojavi itd. Z materializacijo miselnih podob simbol omogoča kopičenje, shranjevanje in prenos informacij. Simboli zaradi svoje jasnosti olajšajo logične operacije in naredijo proces razmišljanja bolj produktiven.

Abstraktni modeli so razdeljeni v dve skupini - matematične in logične.

Vrste matematičnega modeliranja so ekonomsko-matematično in simulacijsko modeliranje. Ekonomsko-matematično modeliranje- ena glavnih metod preučevanja procesov, ki se pojavljajo v proizvodnih sistemih. Ekonomsko-matematični model je formaliziran opis bistvenih razmerij in vzorcev procesa delovanja in razvoja proizvodnega sistema v obliki formul, sistemov enačb itd. Med metodami ekonomsko-matematičnega modeliranja je najbolj znana so linearno in nelinearno programiranje, dinamično programiranje, korelacijske metode, teorija čakalnih vrst, matrični račun, statistične metode. Te metode omogočajo pridobivanje optimalnih rešitev in reševanje številnih drugih problemov. Posebnost ekonomskih in matematičnih modelov je možnost pridobivanja specifičnih rešitev v numerični obliki.

Simulacija omogoča simulacijo proizvodnega procesa, to je izvajanje eksperimentov na modelih, da bi preučili obnašanje sistema, ocenili različne strategije za njegovo delovanje in razvoj ter razvili vodstvene odločitve. Simulacijsko modeliranje se najpogosteje izvaja pod vplivom negotovih dejavnikov. Vključuje tudi uporabo stohastičnih modelov, uporabo statistične testne metode (Monte Carlo). Pri modeliranju kompleksnih sistemov, pa tudi za implementacijo modelov v interaktivnem načinu se uporabljajo računalniki.

Logistično modeliranje implementirano na modelih v obliki besedila, matrik, grafičnih diagramov, omrežij. V formalni logiki se modeli uporabljajo že dolgo. Za razliko od matematičnih modelov, ki omogočajo izračun rešitev, logični modeli označujejo le logične operacije, ki jih je treba izvesti v določenem zaporedju, da dobimo rešitev. Besedilni modeli so na določen način zgrajeni besedni opisi, ki so zanimivi za raziskovalce lastnosti modeliranega sistema. Uporabljajo se na primer pri napovedovanju (metoda scenarijev). Logične modele, ki omogočajo matematično obdelavo, imenujemo logično-matematični. Sem spadajo modeli simbolne (matematične) logike in modeli, ustvarjeni na podlagi teorije grafov (drevo, mreža).

Metodologija raziskovanja kakršnih koli objektov tako, da jih predstavimo kot sisteme in analiziramo te sisteme, se imenuje sistemska analiza. Osnova sistemske analize za pripravo in utemeljitev odločitev o kompleksnih problemih vodenja proizvodnje je sistemski pristop. Vendar pa sistemska analiza izposoja skupne začetne ideje in premise. Sistemska analiza je v bistvu metoda izvajanja sistematičnega pristopa k vodenju proizvodnje. Sistematično se obravnava vsak menedžerski problem, njegove povezave s številnimi drugimi problemi in različni vidiki upravljanja.

Proces odločanja je razdeljen na razširjene stopnje in vključuje številne postopke, katerih število je odvisno od kompleksnosti problemov. Odločanje o najtežjih problemih je razdeljeno na štiri stopnje.

Prva faza sestoji iz razjasnitve trenutne situacije, ugotavljanja obstoječih težav, izbire tistega, ki zahteva rešitev v tej konkretni situaciji pri oblikovanju cilja.

Običajno se problem razume kot zapleteno praktično in teoretično vprašanje (ovira, težavnost), ki zahteva študij in rešitev. Pri sistemski analizi se problem pojavi, ko obstajajo razlike med dejanskim in potrebnim (želenim) stanjem proizvodnega sistema, ki ne more zagotoviti, da dejanski rezultati svojih dejavnosti (izložkov) ustrezajo potrebnemu. Na primer, dejanska stopnja rasti produktivnosti dela v gradbeni organizaciji je nižja od načrtovanega cilja, zato obstaja problem povečanja produktivnosti dela. Težava morda ni le v potrebi po povečanju, ampak tudi v preprečevanju zmanjšanja proizvodnje. Iskanje rešitve problema pomeni določiti, katere spremembe je treba narediti v obstoječem sistemu (ali kakšen nov sistem zamenjati), da bo zagotovil želene rezultate.

Da bi izpostavili glavni problem, ki zahteva prednostno rešitev, je treba opredeliti popoln seznam problemov. Če na začetku analize ni mogoče jasno identificirati glavnega problema, je priporočljivo rešiti več preprostih problemov, nato pa preiti na identifikacijo in formuliranje glavnega ter ugotavljanje, kako zrela je za rešitev na trenutek. Pomembno je v celoti upoštevati vse dejavnike, ki povzročajo problem, preveriti njihovo pravilnost in pomen za njegovo rešitev. Težave lahko izhajajo iz nalog višjega poslovodnega organa, odkrijejo jih lahko na podlagi analize dejavnosti v preteklem obdobju, rezultatov naslednje kontrole, zahtevkov naročnika in organizacij, ki upravljajo zgrajene objekte, predlogov iz specialisti in kritični govori na sestankih javnih organizacij. Številne težave lahko zazna neposredno vodja, ki dobro pozna in nenehno analizira stanje na svojem področju. Priporočljivo je imeti stalno posodobljen seznam najpomembnejših težav gradbene organizacije.

Postavljanje ciljev je bistvenega pomena za pravilno reševanje problemov. Če je odločitev pogojena z nalogo, ki jo je postavil višji organ upravljanja, potem je treba to nalogo razjasniti, ugotoviti mesto in vlogo vaše enote pri doseganju ciljev višje organizacije. Izkušnje kažejo, da poglobljeno preučevanje problema omogoča bistveno izboljšanje in celo korenito spremembo oblikovanja ciljev, nacionalnega gospodarstva, gradbene industrije in višje gradbene organizacije. Po razjasnitvi formulacije glavnega cilja te rešitve je treba določiti podrejene cilje, omejitve in oblikovati tudi merilo za izbiro najboljše rešitve.

Druga faza odločanje je sestavljeno iz strukturne analize predmeta, glede katerega se odloča. Podrobno se v dinamiki razkrijejo vsi dejavniki, njihovi znaki, parametri, določeni so medsebojni odnosi med njimi.

Analiza se izvaja s stališča celote, tj. v smislu vpliva dejavnikov na doseganje cilja. Na tej stopnji je pomembno identificirati najšibkejše člene v sistemu.

Na tretji stopnji z različnimi metodami se izvede kvantitativna in kvalitativna analiza obnašanja sistema ob upoštevanju interakcije različnih dejavnikov. V procesu analize se predlagajo in raziskujejo rešitve, ocenjujejo se njihove možne posledice, ocenjuje se možna stopnja doseganja ciljev, preučujejo se dodatni ugotovljeni dejavniki. Analiza se izvaja na vseh vidikih upravljanja – političnih, gospodarskih, socialnih, tehničnih, psiholoških itd.

Na četrti stopnji pri odločanju, se izvede sinteza preučevanega sistema: delovne možnosti se združujejo in primerjajo, rezultati za vsako možnost se preučujejo in primerjajo z zastavljenimi cilji. Če obstajajo odstopanja, se analizirajo možnosti za doseganje ciljev oziroma se utemelji potreba po njihovi reviziji.

Sistemska analiza je iterativne narave, t.j. na vsaki stopnji se je mogoče vrniti na prejšnje stopnje za pojasnitev in dodatno obdelavo možnosti. Takšne pritožbe je mogoče vložiti več kot enkrat.

Upoštevanje stopenj procesa sistemske analize daje le najbolj splošno predstavo o tem. Podrobnosti tega postopka so možne šele, ko se sprejme posebna odločitev.

Pri sistemski analizi problemov upravljanja se uporabljajo metode: dekompozicija, diagnostika, analiza občutljivosti odločitev, agregacija spremenljivk, hevristične in druge metode.

Razgradnja sistema- to je delitev preučevanega sistema na njegove sestavne podsisteme in elemente, do primarnih elementov, katerih nadaljnja delitev z vidika tega problema ni smotrna. Ta metoda se uporablja na drugi stopnji sistemske analize za ugotavljanje razmerja njegovih elementov. Pri razgradnji sistema je treba upoštevati lastnost celovitosti, da se izognemo izkrivljanju lastnosti sistema, katerega parametri niso vsota parametrov njegovih delov.

Diagnostika sistema je identificirati njegove šibke člene, da bi nanje usmerili pozornost in preprečili zmanjšanje učinkovitosti sistema kot celote.

Analiza občutljivosti raztopine na različne dejavnike se izvaja, da se ugotovi stopnja dopustnosti sprememb v sistemu, pri kateri odločitev ostaja optimalna. V tem primeru se uporabljajo posebne tehnike.

Spremenljivo združevanje v kompleksnih faktorjih se uporablja za sintezo rezultatov analize, opravljene na različne načine. V tem primeru so izključeni dejavniki, ki so glede na velikost vpliva nepomembni, faktorji homogene smeri pa so združeni v kompleksne, kar omogoča zmanjšanje količine podatkov in poenostavitev utemeljitve odločitve.

Hevristične metode se uporabljajo za iskanje rešitev za nove probleme, možnosti za cilje in kriterije. Hevristika je znanost, ki preučuje produktivno kreativno razmišljanje. Hevristične metode se uporabljajo, kadar niti pretekle izkušnje niti pogoji ne nakazujejo načina za rešitev problema in so potrebni novi pristopi. Osnova teh metod je hevristično sklepanje, ki mora biti verodostojno, a ne nujno strogo. Na predhodni stopnji hevristično sklepanje omogoča le začrtanje možnosti za rešitev problema, ki jih nato analiziramo z strožjimi metodami.

Hevristične metode omogočajo iskanje rešitev z minimalnim naštevanjem nabora njihovih možnih možnosti, s čimer se skrajša čas za razvoj rešitev v primerjavi z metodami slepega naštevanja možnosti in drugimi.

Sistemi analize uporabljajo tudi metodo modeliranja ekspertne, statistične in druge metode.

Bistvo ekspertnih metod je, da so za odločanje (vrednotenje pojavov) vključeni visoko usposobljeni strokovnjaki - strokovnjaki s potrebno strokovno izobrazbo, izkušnjami in strokovno intuicijo.

Najpomembnejša naloga pregleda je ugotoviti objektivna mnenja strokovnjakov, ki niso izkrivljena s konformizmom in drugimi vplivi.

Za prepoznavanje težav in razvoj vodstvenih odločitev se pogosto uporablja metoda anketiranja v pisni in ustni obliki (slika 3.1).

riž. 3.1 Vrste anket

Med pisno anketo udeleženci prejmejo vprašalnike, ki jih morajo izpolniti in poslati na cilj.

Osebni pregledi v obliki ustnih razgovorov omogočajo neposredno komunikacijo med izvedenci in osebami, ki opravljajo pregled. Tipičen primer tukaj je intervju, t.j. pogovor med anketarjem in izvedencem, med katerim izvedenec odgovarja na zastavljena vprašanja.

Če anketa poteka po strogo določenem vzorcu, potem govorijo o standardiziranem intervjuju. Standardizirana oblika se pogosto uporablja v množičnih raziskavah. Pri brezplačni anketi je le ena tema in cilj, posebne sheme pa ni. V praksi se brezplačni intervjuji praviloma uporabljajo v okviru predhodne študije problema.

Osebni intervju je najbolj vsestranska metoda izvajanja ankete. Je dveh vrst - individualna in skupinska.

Za razvoj rešitev, ki ne zahtevajo kvantitativne utemeljitve, v razmerah, ko obstajajo sporna vprašanja ali različna stališča o reševanju problema, je priporočljivo voditi razprave. Razprava je sestavljena iz svobodnega izražanja svojih mnenj s strani strokovnjakov, ki jih spremljajo dokazi v prid njihovega stališča in zavrnitev drugih mnenj.

Razvoj diskusijskih oblik je pripeljal do nastanka metode kolektivnega generiranja idej – imenovane tudi metoda brainstorminga. Uporablja se v situaciji, ko je treba najti nove načine za reševanje katerega koli industrijskega ali znanstvenega problema, prepoznati nove ideje itd. Metoda se izvaja v obliki srečanja strokovnjakov, ki poteka po določenih pravilih, ki zagotavljajo njihovo skupno ustvarjalnost. Metoda se praviloma izvaja v dveh fazah. Na prvi stopnji se razvijejo ideje, na drugi stopnji se izberejo ideje za izvedbo. Lahko se izrazijo vse, najbolj absurdne (na prvi pogled) ideje. Na sestankih ni dovoljena kakršna koli kritika idej. Nasprotno, poskušajo zbrati čim več idej.

Zadnji korak pri uporabi ekspertnih metod je obdelava strokovnih anket z namenom pridobivanja posplošenih podatkov in identifikacije v njih vsebovanih novih informacij, na podlagi katerih se sprejemajo odločitve.

KONCEPT ODLOČITVE VODENJA

Odločanje je specifičen, vitalen proces človekove dejavnosti, katerega cilj je izbrati najboljši način delovanja.

Odločitev uprave - se lahko določi:

• prvič, kot logični, čustveno-psihološki, organizacijsko-pravni in družbeni proces, ki ga izvaja subjekt upravljanja (poslovodja ali kolegijski organ), katerega rezultat je projekt kakršnih koli sprememb v organizaciji;
• drugič, kot glavni "proizvod" (rezultat) dela menedžerjev in strokovnjakov, ki izvaja medsebojno povezane funkcije upravljanja in vsebuje določanje ciljev (nalog), utemeljitev sredstev, metod in časa za njihovo doseganje;
• tretjič, kot najpomembnejša funkcija vodje in hkrati sestavni del dejavnosti za izvajanje vseh drugih funkcij upravljanja (organizacija in izvajanje vodstvenih odločitev). Zato je treba proces sprejemanja in izvajanja odločitev obravnavati kot "medsektorski" in enega najpomembnejših povezovalnih procesov pri vodenju organizacije.
• četrtič, kot proces vzpostavljanja povezave med obstoječim in želenim stanjem sistema (organizacije), ki ga določajo cilji upravljanja.

Kakovost odločitev je v prvi vrsti odvisna od učinkovitosti upravljanja. Znaki visoke kakovosti vodstvenih odločitev so lahko: pravočasnost, zanesljivost, veljavnost, kvantitativna gotovost, učinkovitost, stroškovna učinkovitost. V širšem družbenem kontekstu so socialno-psihološke (npr. moralne in psihološke posledice ipd.) vključene v merila kakovosti odločitev.

SPECIFIČNOST PROCESA RAZVOJA IN UPRAVLJANSKEGA ODLOČANJA

Postopek priprave in sprejemanja odločitve vključuje naslednje faze:

• Prva faza - postavljanje problema - je sestavljena iz analize situacije, ugotavljanja potrebe po rešitvi in ​​vključuje: poznavanje in oblikovanje problema; postavljanje ciljev, opredelitev kriterijev za uspešno rešitev. Poznavanje problema je nujen pogoj za njegovo rešitev: če problem ne obstaja za tistega, ki se odloča, potem do odločitve ne bo prišlo.
• Faza odločitve: ko so opredeljena merila in dejavniki, ki omejujejo odločitev, lahko vodja začne delati na iskanju alternativ ali možnih načinov delovanja za rešitev problema.
• Fazo odločanja izvaja subjekt upravljanja - odločevalec (DM), torej vodja ali kolegialni organ, ki odloča o upravljanju. Vrhunec postopka odločanja je vrednotenje in izbira alternativ. V isti fazi se izvede izvršitev odločbe, vklj. po potrebi njegovo odobritev ali odobritev.
• Faza izvršitve odločitve je sestavljena iz organiziranja izvajanja odločitve, spremljanja in popravljanja, kar zahteva usklajevanje prizadevanj številnih ljudi. Vodja naj si prizadeva, da bi izvajalce zainteresirali in motivirali za implementacijo rešitve, da bi kar najbolje izkoristili svoje sposobnosti.

Dejavniki, ki vplivajo na proces priprave in sprejemanja odločitve, vključujejo:

• okolje (zunanje in notranje okolje), v katerem se sprejema odločitev,
• značilnost družbene skupine, ekipe, na katero je odločitev usmerjena,
• značilnosti osebe, ki se odloča (DM).

Kot je razvidno iz zgornjega opisa, se v fazi oblikovanja alternativ pojavi potreba po preučevanju in praktični uporabi različnih metod za razvoj in sprejemanje vodstvenih odločitev. Tukaj se jih uporablja večina, vendar so lahko prisotni na drugih stopnjah. Na primer, načrtovanje scenarijev ali nevihta možganov se lahko uporabi za razvoj alternativ. Po prejetih možnih alternativah nadaljujemo s celovito oceno možnosti s pomočjo statističnih in finančnih metod. Če zavrnemo vse alternative, ki ne ustrezajo ustreznim kriterijem, lahko dobimo dve alternativi, med katerima je izredno težko dati prednost (zaradi večkriterij problematike). Za izbiro končne odločitve bomo uporabili eno od strokovnih metod, in če nas čas odločanja omejuje, se obrnemo na svojo intuicijo.

V praksi upravljanja je proces odločanja v veliki meri poenoten, kar omogoča hitro in brez večjih stroškov sprejemanje odločitev. Primere takšnih splošnih pravil najdemo v celotni organizaciji. Pri komunikaciji s strankami nas vodijo predpisana navodila za delo s stranko, pri delu z dokumenti se odločamo po navodilih za delo v pisarni, t.j. povsod smo obkroženi s pripravljenimi in preverjenimi rešitvami. Enotna pravila upravljanja so rezultat vodstvene misli, ki temelji na metodah odločanja. Ker je poenotenje pomembna, vendar drugotnega pomena glede na metodo, si zasluži posebno pozornost in premislek.

Organizacija izvajanja odločitev

Izvajanje vodstvene odločitve je najpomembnejša funkcija vodstva. Sprejeti odločitev in je ne izvajati je enako, kot da se sploh ne odločiš.

Blok implementacije rešitve vključuje naslednje podfaze:

1. Izdelava načrta izvedbe rešitve.
2. Izbor izvajalcev
3. Prinašanje odločitve do izvajalcev
4. Motivacija.

Podrobneje razmislimo o tovrstnih dejavnostih menedžerja pri izvajanju vodstvene odločitve.

1. Upravljanje implementacije rešitve je proces načrtovanja, ki vam omogoča reševanje problemov, povezanih z doseganjem ciljev projekta na vsaki stopnji.
   Razvoj načrta izvedbe rešitve vključuje naslednje ukrepe:
   • Porazdelitev izvedbe rešitve po izvajalcih načeloma, t.j. po poklicu, stopnji usposobljenosti, Osnova za uspešno reševanje številnih nalog v zvezi z načrtovanjem je ekipa, ki dela na tem projektu. Izraz »tim« odraža koncept, da ljudje, ki delajo na projektu, dosegajo skupne cilje, ki so bili oblikovani med postavljanjem in načrtovanjem nalog.

   Za delo ekipe potrebujete:

   Postavite projektne naloge. S pravilnim vodenjem je ekipa neizčrpen vir informacij in možganov v procesu odločanja.

   • Porazdelitev izvedbe rešitve po terminih/rokih.
   • Kombinacija oseb in datumov.
   • Administrativna podpora. Če je odločitev v okviru uveljavljenih pooblastil, potem obstajajo pogoji za izvedbo odločbe, če teh pooblastil ni, jih ni dovolj, se izdajo dodatna pooblastila za izpolnitev vneme tega zaposlenega / pododdelkov / .
   • Sredstva, finančna, materialna podpora.

Potrebe po virih. Kakšna sredstva so potrebna za izvedbo odločitve? Katere posebne vrste virov bodo potrebne (npr. delovne ure, čas, finančni stroški itd.)? Kateri član ekipe bo najbolj spreten pri uporabi vsakega od zahtevanih virov?

2. Izbira izvajalcev zahteva znanje ljudi. Včasih ne zelo kakovostna rešitev s pravim, uspešnim izborom izvajalca vodi do pozitivnega izida, in nasprotno, dobra rešitev s slabimi izvajalci lahko propade.
   Izbira vodje ekipe:
   • Proučevanje dela članov delovnega kolektiva in ugotavljanje njihovih potencialov.
     Za to potrebujete:
     1. naučite vse, kar lahko o sposobnostih in značaju vsakega od podrejenih;
     2. ugotovi tehnično usposobljenost podrejenega;
     3. določiti sposobnost podrejenih za opravljanje dela in ga upravljati;
     4. določiti in uporabiti značajske lastnosti podrejenih kot določen slog vedenja, ki se je razvil pod vplivom življenjskih vplivov in vzgoje, ki izraža človekov odnos do sveta okoli sebe, do drugih ljudi, do sebe in do svojega dela;
     5. ugotoviti možnost izvajanja naloge s strani podrejenih;
     6. ugotoviti potencialne priložnosti za napredovanje podrejenih po vrstah.
   • Ugotavljanje smotrnosti in pogojev za prenos pooblastil na podrejene. Za to potrebujete:
     1. preučiti pozitivne izide tveganja pri prenosu dela moči, tj. treba je določiti, kaj bo upravitelj pridobil in izgubil s prenosom dela svojih pooblastil;
     2. določiti stališče višjega vodje o teh vprašanjih;
     3. ugotavljajo posledice, če dela svojih pooblastil ne prenesejo na podrejene;
     4. preučiti učinek prenosa pooblastil na podrejene
3. Prinašanje odločitve izvajalcu.
   Obstaja več načinov, kako se odločiti izvajalcem:
   • na predpisan način: svojemu namestniku, on vodji oddelka, nato vodji sektorja itd. po hierarhiji upravljanja;
   • odločba se prenese neposredno na izvršitelja, mimo neposrednih nadzornikov;
   • z vključitvijo izvajalcev v pripravo odločitve, tako da se lahko izvajalec vnaprej uglasi, da razume pomen te odločitve.
4. Motivacija

Nadzor je ena najpomembnejših funkcij menedžmenta.

Nadzor – preverjanje nečesa – je proces zagotavljanja, da organizacija dejansko doseže cilj. Glavna naloga nadzora je ustvariti pogoje za stabilnost določenega sistema.

Nadzor je funkcija upravljanja in se zato kaže kot stalen proces upravljanja. V zvezi s tem mora vsak vodja zadevo urediti tako, da zaposleni dojemajo postopek kontrole kot samoumeven, ki pravzaprav nima ne začetka ne konca.

V vseh primerih se običajno nadzorujejo tri stvari:

1. roki za odločanje,
2. obseg rešitve,
3. bistvo - vsebina izvedbe odločbe. Dogaja se, da so roki izpolnjeni, vendar vsebina dela ni zaključena ali pa so, nasprotno, roki kršeni zaradi vsebine itd.

Metodološke predpostavke nadzora so, da se preveri, kako se odločitev izvede; kako se podrejeni odzovejo na odločitev; kaj je bistvo odstopanja, ki ga dovoljujejo zaposleni. V nobenem primeru ne bi smeli izhajati iz takšne situacije, da bi morali biti vsi pod nadzorom. Vodja mora ugotoviti razloge za odstopanje, izbrati način in način popravljanja vedenja ter na določen način ovrednotiti dejanja podrejenih.

Teoretično obstajajo tri vrste nadzora:

1. preventivni (predhodni) - tukaj se preverjajo kadrovski, materialni, finančni viri, njihova razpoložljivost, ocena kakovosti itd.;
2. tekoča - opravljena med delom na izvrševanju odločbe, je določena neobsojanost popravka same odločbe ali izvedbenega postopka;

dodelava (končna) - izvede se med vzdrževanjem sužnja po zaključku dela. Informacije na podlagi rezultatov izvajanja odločitve služijo kot osnova za prihodnje odločitve in oceno realnosti načrtovanih ciljev.