Vitko podjetje metinvest. Stalno izboljševanje

V središču filozofije organizacije proizvodnih odnosov, ki je danes znana kot Vitka, so izkušnje vodilne svetovne avtomobilske industrije - Toyote. V proizvodnih delavnicah tega podjetja so bili oblikovani in preizkušeni osnovni principi proizvodnega sistema, ki danes uživa ugled po vsem svetu. Osnova je bil Toyotin proizvodni sistem (TPS), ki je prerasel z izkušnjami številnih podjetij in večkrat potrjen s fenomenalnimi praktičnimi rezultati. vitka proizvodnja. Članek obravnava splošna načela organizacije vitka proizvodnja, osnovni koncepti in orodja. Članek se lahko uporablja kot razlaga (za ta namen naslovi poglavij v celoti ponavljajo naslove listov predstavitve), pa tudi kot samostojno gradivo.

Proizvodna formula

Prehod s konvencionalne na vitko proizvodnjo pomeni popolno prenovo temeljev organizacije tako industrijskih odnosov znotraj podjetja kot odnosov z dobavitelji in potrošniki. Ni skrivnost, da je za proizvajalce (v nadaljnjem besedilu proizvajalci tudi ponudniki storitev) glavna naloga vodenja podjetja naloga maksimiranja dobička. Ugodne razmere nedavne preteklosti - visoko povpraševanje potrošnikov z nezadostno ponudbo blaga in storitev, so prispevale k temu, da je bila cena izdelka določena na podlagi stroškov podjetja za proizvodnjo izdelkov z dodajanjem pogosto nerazumne "goljufanje".

Vendar so se sčasoma razmere na trgu spremenile. Trg blaga in storitev postopoma vstopa v način zasičenosti. Ponudbe različnih proizvajalcev spodbujajo konkurenco med domačimi in tujimi dobavitelji. Situacija, v kateri ponudba presega povpraševanje, vodi do prisilnega padca tržne cene blaga in storitev in posledično do zmanjšanja dobička podjetja. Edini način, da se v takih razmerah izognemo padcu dobička, je znižanje proizvodnih stroškov, saj tudi cene surovin in virov določajo razmere na trgu.

Osnovni koncepti

Možnost znižanja proizvodnih stroškov proizvajalcem ni vedno očitna. Podjetje deluje. Norme porabe surovin in materialov so izpolnjene, produktivnost raste. Kako lahko govorimo o znižanju stroškov? Bolje bi bilo, če bi vlada podprla domače proizvajalce in še enkrat spremenila uvozno-izvozne dajatve... Vse težje pa je pritiskati na usmiljenje vlade v zvezi z vključevanjem v enotno gospodarsko skupnost. In tukaj domačih konkurentov zmanjkuje. Kaj storiti?

Ostaja samo ena stvar - vrniti se k analizi strukture proizvodnih stroškov. Najprej je treba stroške razvrstiti na tiste, ki so res nujni, in tiste, ki jih je mogoče odpraviti. Da bi to naredili, si poskusimo predstavljati, za kaj potrošnik plača svoj denar z nakupom proizvedenega blaga. V smislu vitke proizvodnje se imenuje sposobnost izdelka, da izpolni pričakovanja potrošnikov vrednost. Potrošnik je pripravljen plačati le za skladnost lastnosti izdelka z njegovimi pričakovanji (za funkcionalnost, kakovost, čas naročila, ceno itd.). Če se v proizvodnem procesu izvaja katera koli dejavnost, ki je potrošnik ne namerava plačati, t.j. dejavnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti, se takšne dejavnosti imenujejo izguba. V japonščini ima ta izraz zelo zvočno ime - muda.

Osem vrst izgub

Vitka opredeljuje osem vrst izgub.

1. Izguba prekomerne proizvodnje (presežna proizvodnja).

2. Izgube pri transportu (prekomerno gibanje surovin, izdelkov, materialov).

3. Izguba čakanja (v delovnem času se proizvodne dejavnosti ne izvajajo).

4. Izgube zaradi zalog (presežek surovin, materialov, polizdelkov).

5. Izgube zaradi proizvodnje izdelkov z napakami (poroke).

6. Odpadki odvečne obdelave (predelava, ki ne prinaša vrednosti ali dodaja nepotrebno funkcionalnost).

7. Izgube zaradi nepotrebnih premikov (niso neposredno povezane z izvajanjem proizvodnih dejavnosti).

8. Izguba ustvarjalnega potenciala (nepopolna izraba človeških virov).

V naslednjih poglavjih bodo te izgube podrobneje obravnavane.

Izguba 1: Prekomerna proizvodnja

Eden najbolj očitnih načinov za povečanje dobička je povečanje produktivnosti podjetja. Vendar pa v iskanju produktivnosti vrhunski menedžerji pogosto pozabljajo, da je količina izdelka, ki so ga potrošniki pripravljeni kupiti, odvisna od povpraševanja na trgu. Nenadoma pride trenutek, ko se izdelek, ki ga je včeraj tako manjkalo, nabere v skladišču (iz neznanega razloga tak trenutek vedno pride nenadoma, ne glede na to, ali govorimo o sezonskih nihanjih povpraševanja ali spremembah tržnih razmer :)) . Vodje prodaje so prisiljeni narediti vse, da prodajajo zastarelo ali pokvarjeno blago. Kakšen dobiček! Za nadomestilo stroškov ali še huje - za zmanjšanje izgub! Najbolj nenavadno pri vsem tem je, da se to stanje šteje za normalno - potrošnik, ne morete ga uganiti! In nastajanje določenih izgub zaradi sprememb povpraševanja se šteje v vrstnem redu (toda na valu povpraševanja so prejeli velik dobiček).

Ali je mogoče takšne izgube v celoti izključiti? Lahko. In rešitev problema nikakor ni tako utopična, kot se morda zdi na prvi pogled. kaj potrebuješ:

Izdelujte le pravočasno in samo tisto, kar želi naročnik (pravzaprav delajte samo "po naročilu");

Izdelujte blago v majhnih serijah, za katere je zagotovljeno, da bodo prodani (če povpraševanje pade, hitro preklopite na drugo vrsto izdelka);

Če želite zmanjšati izgube pri prehodu, skrajšajte čas prehoda na minimum, zaradi česar je donosna proizvodnja v majhnih serijah.

Vse to pomeni, da je prišel čas, da pozabimo na donosnost proizvodnje v velikih količinah. Trenutne stranke so zahtevne. Potrebujejo izbor. Kaj ni donosno? In ali je donosno trpeti izgube zaradi skladiščenja nelikvidnih sredstev, zaradi prevelike porabe surovin, zaradi težav s strankami?

Izguba 2: Prevoz

Vsaka bolj ali manj zapletena proizvodnja je zaporedje operacij za preoblikovanje surovin ali polizdelkov v končni izdelek. Toda med operacijami je treba vse te materiale premikati. Postopki za premikanje vrednosti so prisotni tudi v proizvodnji tekočih trakov. Konec koncev je treba surovine pripeljati na tekoči trak ali končne izdelke odpeljati v skladišče. Seveda je transport sestavni del proizvodnje, le da na žalost sploh ne ustvarja vrednosti, čeprav zahteva stroške za gorivo ali elektriko, vzdrževanje transportnega voznega parka, organizacijo prometne infrastrukture (ceste, garaže, nadvozi itd.) . Poleg tega je transport izguba časa in nevarnost poškodbe izdelka.

Da bi zmanjšali izgube med prevozom, je potrebno izdelati zemljevid poti vozil in opraviti temeljito analizo izvedljivosti določenega premika. Nato poskusite odpraviti nepotrebne prevoze s prenovo, prerazporeditvijo odgovornosti (da vam ne bo treba potovati po dveh delavnicah, ki ju je podpisal upravljavec), odpraviti oddaljene zaloge (zaloge je treba na splošno odstraniti, če pa so , naj bodo pri roki) itd. P. Poleg tega sistem ne bo posegal v transportno dejavnost: vsak premik dragocenosti mora biti utemeljen z ustreznim regulativnim dokumentom in brez amaterskega delovanja.

Izguba 3: Čakanje

Izgube, povezane s čakanjem na začetek predelave materiala (dela, polizdelka), kažejo, da proces načrtovanja in proizvodni proces nista usklajena. Takšno stanje za domača podjetja ni nenavadno. Sam proces načrtovanja je precej zapleten, saj zahteva analizo velikega števila dejavnikov. Ti dejavniki vključujejo: strukturo naročil potrošnikov, stanje na trgu surovin, produktivnost opreme, urnike izmene itd. Resnično optimalno načrtovanje zahteva resno matematično usposabljanje in izpopolnjeno interakcijo med prodajnimi, nabavnimi in proizvodnimi storitvami. Morda se v katerem podjetju redko zgodi, da se z načrtovanjem ukvarja znanstvenik, ki je sposoben sistematizirati vse dejavnike in najti najboljšo rešitev problema. Proces načrtovanja je praviloma psevdooptimalen in temelji na subjektivnem pristopu ljudi z določenimi izkušnjami v proizvodnji. A priori lahko domnevamo, da vedno obstaja možnost za izboljšanje procesa načrtovanja.

Poleg neoptimalne razporeditve na izgube zaradi čakanja pomembno vpliva neenakomerna pretočnost opreme. V tem primeru lahko pride do kopičenja izdelkov, ki čakajo na obdelavo pred operacijo z najnižjo pretočnostjo. Učinkovitost takšnih operacij je treba izboljšati. Če to ni mogoče, je treba predvideti prilagodljiv razpored opreme ali prerazporeditev osebja med operacijami.

Izguba 4: Zaloge

Verjetno je malo ljudi, ki ne znajo odgovoriti na vprašanje - zakaj so delnice slabe? Zaloge so zamrznjen denar, t.j. denar umaknjen iz obtoka in izgubi vrednost. Toda iz nekega razloga se prisotnost zalog v proizvodnji šteje za povsem običajen in kar je najpomembneje, sprejemljiv pojav! Navsezadnje je mogoče zaradi delnic nadomestiti skoke povpraševanja potrošnikov. Zaloge podjetju omogočajo proizvodnjo izdelkov v času prekinitev dobave surovin. Končno, zaloga vam omogoča, da izravnate tok proizvodnje. Je torej mogoče brez zalog, če so tako uporabne? Da bi odgovorili na to vprašanje, moramo na problem delnic pogledati z drugega zornega kota. Zdi se, da so zaloge potrebne, vendar:

Kot smo že omenili, so zaloge zamrznjeni obratni kapital;

Inventar potrebuje vzdrževanje (skladiščni prostor, osebje, logistika itd.);

In kar je najpomembneje, zaloge skrivajo težave s proizvodnjo: slabo načrtovanje, napeti odnosi z dobavitelji, neenakomeren proizvodni tok itd.

Pravzaprav staleži skrivajo izgubo drugih vrst, kar daje vtis uspešnega proizvodnega okolja.

Izguba 5: Napake

Sprostitev izdelkov, ki ne ustrezajo zahtevam potrošnika, pomeni očitne stroške surovin, delovnega časa, dela, stroške obdelave in odstranjevanja napak. Tradicionalni ukrep za zmanjšanje izgub, povezanih z izdajo pokvarjenih izdelkov, je organizacija različnih nadzornih oddelkov in služb. Menijo, da bi morale takšne enote pravočasno sprejeti ukrepe za preprečitev sprostitve zakonske zveze. Poleg tega včasih celotna odgovornost za zakon pade na ustrezne službe! Toda dejstvo, da službe nadzora kakovosti nimajo zahtevanih vzvodov vpliva na proizvodne enote, se običajno ne upošteva. Izkazalo se je, da je spraševanje regulativnih organov enako kot zdravljenje simptomov bolezni in ne njenih vzrokov.

Odpravljanje izgub za proizvodnjo poroke je priporočljivo začeti z analizo učinkovitosti delovanja nadzornih enot. Ne gre za to, da bi ugotovili, ali kontrolorji zamudijo zakon ali ne (to je seveda tudi pomembno). Glavna stvar je razumeti, kako nadzorne službe prispevajo k odpravljanju vzrokov za pokvarjene izdelke. V vsakem primeru se nadzor običajno izvede šele po izdelavi izdelka. Posledično kontrolorji nimajo možnosti, da bi takoj vplivali na kakovost. Edini izhod iz te situacije je vgradnja postopkov vodenja kakovosti v proizvodni proces.

Izguba 6: Prekomerna obdelava

Kot že omenjeno, je potrošnik pripravljen plačati le za tiste lastnosti izdelka, ki so zanj vredne. Če potrošnik potrebuje na primer TV, potem pričakuje, da bo za določeno ceno prejel izdelek ustrezne kakovosti, obdarjen z ustreznimi potrošniškimi lastnostmi. Če torej v televizor vgradite držalo za smučarske palice, hkrati pa podvojite ceno, potem ni dejstvo, da bo televizor našel svojega potrošnika. To je zato, ker dodatna funkcionalnost televizorju ne dodaja vrednosti. Še en primer. Če potrošnik pričakuje, da bo ohišje televizorja črno (belo, srebrno itd.), vi pa imate samo zeleno plastiko in jo po izdelavi ohišja prebarvate v želeno barvo, je to tudi izguba nepotrebne obdelave. Konec koncev je za to potreben čas, ljudje, oprema, barve, ohišje, ki ima res vrednost za potrošnika, je že narejeno. Izgubam pri prekomerni obdelavi je treba pripisati tudi vzdrževanje avtomatske opreme. Na primer, deli se gibljejo po tekočem traku, ki se redno ustavlja zaradi nagiba. Poseben delavec opazuje transporter in popravlja zlomljene dele. Tudi delo takega delavca je nepotrebna predelava.

Izguba 7: Gibanje

Dodatna gibanja, ki vodijo do izgub, bi lahko poimenovali preprosteje - nečimrnost, s čimer bi poudarili njihovo nerazumnost in naključnost. Navzven se ta gibanja morda zdijo kot burna dejavnost, a če pogledate bližje, lahko vidite, da tako kot izgube, o katerih smo govorili prej, ne prispevajo k ustvarjanju vrednosti za potrošnika. Vir tovrstnih izgub je običajno en - slaba organizacija dela. To lahko vključuje pomanjkanje potrebnih navodil, slabo usposobljenost osebja ali nizko delovno disciplino. To vrsto izgube odlikuje dejstvo, da jih je mogoče odkriti precej enostavno, in ko jih najdemo, je mogoče sprejeti precej očitne ukrepe za njihovo odpravo. Vitka ponuja vrsto orodij za te namene: standardne operativne postopke, sistem organizacije delovnega mesta (5S).

Izguba 8: Izguba ustvarjalnosti

Poznaš stanje, ko čutiš moč narediti več, ko imaš voljo, znanje, ustvarjalni impulz, pa ti okoliščine ne dopuščajo, da bi se pravilno izkazal? V tem primeru so okoliščine, ki delavcu preprečujejo, da bi se v celoti izrazil: nerazumna volja oblasti, pomanjkanje časa in sredstev za uresničitev idej, napeta situacija v delovnem timu. Vse to vodi v dejstvo, da se človek počuti, da je le dodatek proizvodnega sistema, del, ki ga je mogoče zlahka nadomestiti z drugim. V takem okolju delavec formalno opravlja svoje naloge v najmanjši možni meri in hiti, da zapusti podjetje, ki mu je tuje. Medtem smo vsi ljudje do neke mere nagnjeni k ustvarjalnosti, tudi če je potreba po ustvarjanju posledica želje, da bi se izognili nepotrebnemu delu ali zmanjšali breme rutinskih dejavnosti. Poleg tega lahko kdor, če ni zaposleni, torej oseba, ki je neposredno povezana z ustvarjanjem vrednosti, z vsakodnevnim opazovanjem iste dejavnosti opazi pomanjkljivosti in načine za izboljšanje. Zato je ena najpomembnejših nalog, ki jih je treba rešiti med izvedbo vitka proizvodnja sestoji iz splošnega vključevanja osebja v dejavnosti nenehnega izboljševanja – Kaizen (Kaizen) z namenom maksimiranja potenciala vsakega zaposlenega.

Pristop odpravljanja odpadkov

Torej so opredeljene glavne vrste izgub. Kako ugotoviti njihovo prisotnost v proizvodnji in se približati njihovi odpravi? Pristop, predlagan v okviru koncepta vitka proizvodnja, temelji na obveznem, celovitem in podrobnem razumevanju mehanizma ustvarjanja potrošniške vrednosti proizvedenih izdelkov. V ta namen je prvi korak izdelati podroben opis celotnega proizvodnega procesa. Če je proizvodnja kompleksna, lahko celoten proces razdelimo na podprocese, ki jih opišemo in analiziramo posebej. Za opis proizvodnih procesov se uporablja vizualni shematski prikaz, imenovan zemljevid toka vrednosti. Celoten potek dela za odstranjevanje odpadkov vključuje naslednje korake.

1. Razvoj kart ustvarjanja procesnih tokov vrednosti.

2. Razvoj kontrolnih seznamov za pomoč pri ugotavljanju vzrokov izgub na vsaki stopnji procesa.

3. Zbiranje statističnih informacij o času nastanka vrednosti in času izgube ter vseh drugih informacij, ki kažejo na prisotnost izgub, z uporabo razvitih kontrolnih seznamov.

4. Izdelava zemljevida toka vrednosti prihodnosti (brez izgub).

5. Analiza vzrokov izgub in odprava postopkov, ki ne ustvarjajo vrednosti.

6. Standardizacija delovnih postopkov in uporaba v drugih procesih.

Nato se postopek lahko ponovi. Poleg tega si je mogoče ciljno prizadevati za odpravo nekaterih vrst odpadkov z uporabo ustreznih orodij vitke proizvodnje (več o tem kasneje).

Zemljevid toka vrednosti

Zemljevid toka vrednosti je podroben opis proizvodnega procesa. Pri sestavljanju zemljevida ne smemo zamuditi niti majhnih in na videz nepomembnih podrobnosti. Če gibanje materialnih sredstev nadzoruje sistem za upravljanje dokumentov, je treba na zemljevidu prikazati vrste in poti dokumentov, ki se sestavljajo. Pogosto je neracionalnost delovnega toka tista, ki povzroči izgubo časa ali kopičenje zalog. Zaradi jasnosti je treba na zemljevidu na poseben način označiti mesta možnega nastanka katere koli od zgornjih izgub (skladišča, prevoz, čakalne vrste itd.). Za več informacij o procesu razvoja zemljevidov toka vrednosti si oglejte razpoložljivo literaturo, kot je knjiga Mikea Rotherja in Johna Shooka.

Kontrolni listi

Kontrolni listi služijo kot primarni dokumentarni dokaz, ki odraža rezultate spremljanja izvajanja določene proizvodne operacije. Izpolnjevanje kontrolnih seznamov je treba zaupati neodvisnim opazovalcem, da se izključi subjektivna komponenta opazovanj. Poleg tega je treba na najbolj kritičnih točkah nadzor zaupati več neodvisnim kontrolorjem. To bo omogočilo pridobitev konsistentnega statističnega vzorca rezultatov opazovanj. V procesu opazovanja morajo kontrolorji izdelati zapise, ki označujejo značilnosti izvajanja določene operacije, pa tudi zapise, ki kažejo na možno prisotnost ene od vrst izgub. Na podlagi analize kontrolnih seznamov se sprejme odločitev o prisotnosti ali odsotnosti izgub v poslovanju in sestavi zemljevid toka vrednosti ob upoštevanju želenega stanja toka. Nato se začne kompleksen in dolgotrajen postopek odpravljanja zaznanih izgub s pomočjo različnih orodij. vitka proizvodnja.

Lean Tools

Torej je opisan tok vrednosti, identificirane so izgube, opisano je želeno stanje. Kaj je naslednje? Naslednji je najtežji del. Če ste do te točke lahko reševali težave, pri čemer se zanašate le na ozek krog dokaj zavednih ljudi v vašem okolju, potem boste morali za začetek neposrednega boja proti izgubam uporabiti sredstva celotne delovne sile podjetja. Tukaj bi rad to poudaril Vitka ne morete ga kar vzeti in implementirati kot novo opremo. Najprej je treba ljudi naučiti razmišljati na nov način. V zavest vseh zaposlenih je treba prenesti pomen analize svojega okolja in lastnih dejavnosti s stališča iskanja racionalnega začetka in izgub. To je ločena in zelo težka naloga, katere rešitev je v veliki meri odvisna od tega, kako pripravljeno je vodstvo podjetja na to.

Za odpravo izgub, pa tudi za preprečevanje njihovega nastanka v okviru vitka proizvodnja razvitih je bilo veliko metod racionalne organizacije proizvodnih dejavnosti. V okviru tega članka ni mogoče razpravljati o vseh metodah. Osredotočimo se le na najpomembnejše, katerih uporaba je predpogoj za uspešno izvajanje izvedbenega programa vitka proizvodnja.

Nenehno izboljševanje - Kaizen

Koncept Kaizen prihaja iz Japonske. Sestavljen je iz dveh besed: Kai (sprememba) in Zen (Zen) na bolje. Nenehne spremembe v majhnih korakih, ki ne zahtevajo velikih naložb - to je pomen, ki ga zajema koncept Kaizen. Za prikaz značilnosti Kaizen poti je običajno v nasprotju z inovativnim razvojem.

Inovativnost
Velike spremembe.	Rahle spremembe.
Enkrat na 5-10 let.	Vsak dan.
Izdelali so ga menedžerji.	Izdelali delavci.
Zahtevajo visoke stroške.	Stroški so minimalni ali pa niso potrebni.
Učinek je dosežen v prihodnosti.	Izboljšave so opazne takoj.
Poudarek je na proizvodnih sredstvih (opremi).	Glavna pozornost je namenjena industrijskim odnosom (procesom).

Organizacija delovnih mest - 5S

Metodologija delovnega mesta 5S je zelo lahko razumljivo, a zelo učinkovito orodje za izboljšanje delovnega okolja. V razmerah natrpanega urnika proizvodnih dejavnosti delavci prenehajo biti pozorni na "malenkosti", kot so nered, umazanija, dodatne stvari itd. Medtem pa to ne prispeva niti k učinkovitosti delovanja osebja niti k varnosti same proizvodnje. Sistem 5S opredeljuje pet jasnih pravil za urejanje stvari na delovnem mestu: razvrščanje, vzdrževanje reda, ohranjanje čistega, standardiziranje, izboljšanje. Skladnost s temi pravili bistveno izboljša kakovost dela, raven proizvodne kulture in vodi k zmanjšanju izgub zaradi nerednih premikov.

Standardni operativni postopki

Na vsakdanji ravni v našem družbenem krogu zelo pogosto dosežemo tako raven medsebojnega razumevanja, da lahko s pomočjo več medmetov sogovorniku prenesemo pomen. Zunaj, ki je padel v takšen krog komunikacije, ne bo razumel popolnoma ničesar. Zgodi se tudi, da se sogovorniki sami, zapleteni v zapletenosti svojega narečja komunikacije, prenehajo razumeti. Skupnost interesov delovnega kolektiva vodi tudi v nastanek neke vrste specifičnega komunikacijskega jezika. Če pa na vsakodnevni ravni napake verjetno ne bodo povzročile resnih posledic, potem v proizvodnji nerazumevanje vodi do znatnih izgub najrazličnejših vrst.

Za stabilne rezultate je treba vsako proizvodno dejavnost izvajati strogo na predpisan način. Ta postopek bi moral biti urejen tako, da bi izničil napake pri izvajanju kakršnih koli delovnih postopkov in bi bil razumljiv začetnikom. Dokument, ki opisuje, kako izvesti operacijo v vizualni in dostopni obliki, se imenuje standardiziran operativni postopek (SOP). V idealnem primeru bi morali zaposleni sami ustvariti SOP. Če to ni mogoče, bi morali biti vsaj v fazi testiranja vključeni v razvojni proces. Tako bo zagotovljena popolna skladnost dokumenta.

Celotno vzdrževanje produktivne opreme

Stanje proizvodne opreme je eden od glavnih dejavnikov za doseganje načrtovanih proizvodnih kazalnikov: kakovost, produktivnost, varnost. V najboljšem primeru mora oprema delovati nemoteno brez okvar in nesreč. Ali je možno? To je povsem mogoče, če pravilno pristopite k problemu njegovega vzdrževanja.

V normalnih razmerah delovanje opreme izvaja tehnološko (operativno) osebje, preventivno vzdrževanje in popravila pa izvajajo servisne službe. Naloge, s katerimi se soočajo te storitve, so različne. Pri prvih je to izpolnjevanje proizvodnih kazalnikov, pri drugih pa vzdrževanje opreme v dobrem stanju in pravočasna popravila. Takšna razlika v ciljih storitev vodi v dejstvo, da operaterjev ne zanimajo problemi servisnih storitev, serviserji pa problemi proizvodnih enot. Seveda trpi zmogljivost opreme.

Da bi skrb za opremo in proizvodni proces neločljivo povezali, je treba pristop k vzdrževanju opreme popolnoma revidirati. Eno od orodij vam to omogoča. vitka proizvodnja imenovano Total Productive Maintenance (TPM). Metodologija TPM temelji na postulatu, da sta delo in vzdrževanje neločljiva. To pomeni, da morajo vsa vzdrževalna dela, ki ne zahtevajo posebnih veščin, izvajati neposredno upravljavci proizvodne opreme. Vsi vzdrževalni postopki morajo biti standardizirani. Med popravili je treba opremo v celoti obnoviti in posodobiti, da preprečimo ponovitev nesreč. Podrobnosti o težavah je treba zabeležiti in analizirati za načrtovanje vzdrževalnih operacij.

TPM je podrobneje obravnavan v članku "Popolna produktivna storitev - TPM" in v.

Ravno pravi čas

Ena od prej obravnavanih izgub se je imenovala čakanje. Izguba čakanja se pojavi, ko deli pridejo iz prejšnje operacije, vendar jih ni mogoče obdelati v naslednji. Če prejšnja operacija nadaljuje s proizvodnjo delov, se oblikuje še ena izguba - zaloga. Če se zaloga kopiči prehitro, jo je treba odpeljati v skladišče (drugi odpadki). Kot lahko vidite, je zelo pomembno, da oddate dele za nadaljnjo operacijo le, če je to potrebno. Ta način dela se imenuje Just-In-Time (JIT). Pravzaprav je JIT delo po naročilu za naslednjo operacijo. Kot vsako delo po meri, JIT zahteva skrbno načrtovanje, da se doseže prilagodljiva uporaba opreme. Glavni dejavnik za uspešno načrtovanje je zmanjšanje količine predelane in prenesene v naslednjo operacijsko serijo ter uporaba metod nadzora proizvodnega toka. Kanban kartice so eno izmed orodij za nadzor pretoka proizvodnih operacij.

Kanban

Kanban je kartica ali oznaka, ki sporoča značilnosti ali stanje delovnega predmeta. Kanban se lahko uporablja za določitev števila artiklov v seriji, za določitev, ali je treba lot obdelati, za določitev vrstnega reda, v katerem je treba lote obdelati, itd. Kanban kartice imajo običajno svetel, privlačen dizajn. Na primer, serije, ki jih je treba najprej obdelati, so opremljene z rdečimi kartoni. Manj nujne stranke - zelena. Uporaba kartic pomaga odpraviti izgube zaradi nepotrebnih premikov, delati pravočasno in izboljšati splošno kulturo proizvodnje.

Hitra menjava

Tradicionalno velja, da je množična proizvodnja koristna le z velikimi količinami predelanih serij. Vendar pa velike serije vodijo v izgube zaradi čakanja, povečane zaloge in nepotrebne premike izdelkov. Konkurenca v tržnem gospodarstvu je privedla do dejstva, da se podjetja ne osredotočajo na količino izdelkov, temveč na njihov obseg. Široka ponudba je mogoča le, če se proizvodnja izvaja v majhnih serijah blaga s pogostimi menjavami opreme na drugo paleto izdelkov.

Menjave so izguba časa. Zato je zelo pomembno, da se čas enega prehoda zmanjša na najmanjšo možno vrednost. Če želite to narediti, uporabite tehniko skrajšanja časa zamenjave. Znotraj te tehnike so vse operacije preklopa razvrščene, po katerih se čas delovanja zmanjša na najmanjšo možno možno mero. To dosežemo s standardizacijo procesa zamenjave, izboljšanjem opreme, izvajanjem dela prehodnih postopkov pred ustavitvijo ali po zagonu procesa (npr. orodje je mogoče med delovanjem prevažati brez izgube kakovosti in produktivnosti).

vgrajena kakovost

Da bi dosegli visoko raven kakovosti izdelkov, ima velika večina podjetij v svoji organizacijski strukturi pododdelke, ki so odgovorni za kontrolo kakovosti proizvedenih izdelkov (tukaj so oddelki za tehnični nadzor, znani iz sovjetskih časov - QCD in sodobni oddelki za upravljanje kakovosti - OUK in podobne organizacijske enote ). Izdelki, ki niso prestali nadzor s strani teh oddelkov, so predmet zavrnitve, odstranitve, predelave, znižanja ocene, znižanja itd. Zaradi teh postopkov bodisi nastanejo izgube za predelavo (dodatna obdelava, predelava in skladiščenje napak) bodisi se zmanjša potrošniška vrednost izdelkov. To je posledica dejstva, da so že sproščeni izdelki predmet nadzora.

Da bi zmanjšali te izgube, je priporočljivo, da nadzor kakovosti premaknete na prejšnje stopnje. Najboljša rešitev bi bila kontrola kakovosti neposredno med proizvodnimi operacijami. Tehnika združevanja proizvodnih operacij in operacij nadzora kakovosti se imenuje vgrajena kakovost. Metodologija temelji na standardnih postopkih, ki vam omogočajo, da preverite skladnost kakovosti izdelkov in uredite potek ukrepanja v primeru neskladja. Poroka se ne sme sklepati - to je neke vrste zakon, ki se ga morajo naučiti vsi delavci. Če je za to potrebno ustaviti transporter, je treba to storiti. Ponovni zagon se lahko izvede šele po odpravi vzrokov neskladnosti. Drug način za zmanjšanje verjetnosti okvar je posodobitev proizvodne opreme ali bolje rečeno, integracija mehanizmov za pravočasno odkrivanje neuporabnih izdelkov vanjo.

Kaj je potrebno za uspeh

Vitka ni le niz konceptov, orodij in pravil. To je najprej filozofija, ki spreminja ustaljene poglede na organizacijo industrijskih odnosov, filozofija, ki vpliva na vse plasti v organizacijski strukturi podjetja, filozofija, ki zahteva prisotnost lastnih prerokov in privržencev v podjetju. Osnove vitka proizvodnja so preprosti in njihova izvedba ne zahteva resnih finančnih vložkov, vendar je lahkost, s katero se lahko podamo na pot te filozofije, soseda ogromni težavi, da se na tej poti.

Dve glavni komponenti določata velik del uspeha izvajanja filozofije vitka proizvodnja. Najprej podjetje potrebuje vodje, ki lahko svoje podrejene "zažgejo" z novimi idejami, jim vlijejo zaupanje v potrebo po spremembah in skupaj z njimi korak za korakom prenašajo vse težave, povezane z reševanjem starih problemov. In drugi je sistem motivacije-vključevanja osebja podjetja v skupni namen uvajanja novih pristopov, ki je vsem razumljiv. V matematičnem smislu sta ti dve komponenti potrebno pogoj za uspešno izvedbo vitka proizvodnja. Vse ostalo (orodja, tehnike) je tehnična plat vprašanja, ki nujni pogoj dopolnjuje zadostnemu.

Literatura

1. Rother Mike, Shook John Naučite se videti poslovne procese. Praksa gradnje kart tokov vrednosti / Per. iz angleščine, 2. izd. - M.: Poslovne knjige Alpina: CBSD, Center za razvoj poslovnih veščin, 2006. - 144 str.

V daljnem socializmu se je rešitev problema povečanja produktivnosti dela z uporabo naprednih dosežkov znanosti in tehnologije v nacionalnem gospodarstvu imenovala inventivna in racionalizatorska dejavnost. Sčasoma se je število racionalizacijskih predlogov in izumov počasi zmanjševalo. Toda že v začetku novega stoletja, ko se je pri nas, tako kot po vsem svetu, konkurenca med proizvajalci zaostrila, je bila nujno potrebna obnovitev racionalizacijskega dela in njegovo prenovo na novo, sodobno raven. Strokovnjaki s tega področja menijo, da je v tržnem gospodarstvu ena od glavnih sestavin ohranjanja konkurenčnosti podjetja nenehno izboljševanje vseh njegovih povezav in procesov. To razumejo tudi v Metinvest Holdingu, kjer veliko pozornost namenjajo uvajanju inovacij v proizvodnjo, torej stremijo k nenehnemu izboljševanju.

V našem mestu holding zastopa LLC NPO Inkor and Co. In prav tovarna fenola, kot smo vajeni podjetju, je postala ena tistih, ki so se aktivno vključili v gibanje za nenehne izboljšave, imenovano Lean Enterprise, ki je zajelo vsa podjetja, ki so del skupine Metinvest.

Bistvo tega gibanja je ustvariti delovne pogoje, ki vam omogočajo, da organizirate proizvodnjo, čim bolj odpravite izgube, usmerjeno je v vse vrste prihrankov. In danes realnost našega življenja dokazuje, da Lean Enterprise resnično prispeva k ustvarjanju učinkovite proizvodnje.

Podrobno je spregovoril o novostih v tovarni Andrey Leonidovich Shabanov, generalni direktor LLC NPO Inkor and Co., in nas seznanja s potekom zadeve, je opozoril, da je glavna ideja "Lean Enterprise" čim bolj vključiti osebje v procese, ki potekajo v podjetju. "Ljudje morajo jasno razumeti, kako njihova dejanja vplivajo na končni rezultat, in se zanj zanimati, zato se vse pobude zaposlenih spodbujajo na vse mogoče načine," je poudaril.

Danes so skoraj vsi zaposleni v podjetju vključeni v gibanje Lean Enterprise in delo v tej smeri se nenehno izvaja, saj širši kot je obseg, učinkovitejše je delo podjetja. Zanimivo je, da je to gibanje zgrajeno na več pomembnih orodjih, vključno s ključnimi kazalniki uspešnosti, ekipo za nenehne izboljšave, sistemom predlogov, standardnimi operativnimi postopki in sistemom 5S. Mimogrede, sistem 5S (razvrsti, organiziraj, ohranjaj čisto, standardizirati, izboljšati) velja za eno izmed pomembnih orodij vitkega podjetja. Njegova načela omogočajo delavcem, da razumejo, kje na delovnem mestu je treba počistiti, odstraniti nepotrebno in približati tisto, kar je v tem trenutku potrebno. Orodje 5S res pripomore k racionalnejšim in učinkovitejšim proizvodnim procesom, je prepričan NPO Incor & Co LLC.

»Mnogi ljudje ta sistem zmanjšajo predvsem na urejanje stvari na delovnem mestu,« pravi Andrej Leonidovič, »vendar ima jasne in specifične korake, ki jih je treba sprejeti, da bo delovno mesto videti zelo dobro, priročno za uporabo in varno. In v tej smeri naše podjetje nenehno deluje. Izvajajo se preverjanja, tekmovanja, divizije imajo ocene - kdo bo na tem področju prejel več točk. In glede na rezultate so ljudje in spletna mesta nagrajena. In spodbude so finančno precej oprijemljive. Tako smo lani podelili nagrajence na proslavi ob dnevu metalurga. Enota prejme certifikat za določen znesek, s katerim lahko ekipa kupi nekaj, kar je potrebno za udobje dela. In takšne spodbude obstajajo v različnih smereh.

Toda ključni kazalniki uspešnosti vključujejo izbiro najvplivnejših, pomembnih kazalnikov uspešnosti enote. Vzemimo na primer stroške energetskih virov: plina, pare, električne energije, ki so nadzorovani za določeno časovno obdobje. Ideja je izboljšati z zmanjšanjem stroškov, z odpravo odpadkov, posledično pa bo enota prešla na bolj ekonomičen način delovanja. »Leto in pol smo to spremljali in delali, in grafi res kažejo učinkovito porabo za vsak parameter. K temu spodbuja tudi dejstvo, da se bonusi izplačujejo ob doseganju najboljših kazalnikov. Niso vsi enako uspešni pri premikanju v tej smeri, vseh in ne povsod kazalnikov ni mogoče nadzorovati, vendar bi morali v gibanju sodelovati vsi zaposleni,« je poudaril A. L. Shabanov.

Med oddelki potekajo tudi tekmovanja. Ta proces Holding z velikim zanimanjem preučuje, uspešnost fenolne tovarne primerjajo z rezultati drugih podjetij.

Drugo pomembno orodje, ki se široko uporablja v podjetjih Metinvesta, vključno z Inkor & Co, je sistem oddaje predlogov, ki je namenjen spodbujanju iniciative zaposlenih, njihovemu prispevku k zmanjšanju proizvodnih izgub in povečanju učinkovitosti podjetja.

Vključitev zaposlenih v proces nenehnega izboljševanja vam omogoča, da aktivirate njihovo željo po strokovni rasti in razvoju racionalizacijskega razmišljanja in kulture varčnosti v podjetju. Poleg tega so lahko koristni predlogi namenjeni izboljšanju katerega koli področja podjetja: proizvodnje, varstva dela, varstva okolja ali izboljšanja delovnih pogojev. In glavni cilj tega sistema je uresničiti ustvarjalni potencial zaposlenih, saj lahko vsak zaposleni postane pobudnik sprememb na bolje na svojem proizvodnem področju in s tem poveča učinkovitost podjetja kot celote.

Vsak oddelek ima za to področje dela odgovorno osebo, ki sprejema predloge. Spodbujamo zaposlene, ki prispevajo ideje, ki jih je mogoče uresničiti. Ljudje se na to aktivno odzivajo in dajejo vedno več predlogov. Samo za 10 mesecev lanskega leta je od delavcev Inkorja in dd prispelo 320 predlogov, 282 jih je bilo realiziranih, 7 pa jih je imelo gospodarski učinek!

Ločeno bi se rad osredotočil na tak instrument gibanja vitkega podjetja, kot so standardni operativni postopki (SOP). Tako na videz zapletena fraza vsebuje preproste stvari do banalnosti - nakazuje, kako pravilno in v kakšnem vrstnem redu izvajati rutinske dnevne operacije. To je neke vrste ilustrirano poenostavljeno navodilo za določeno delovno mesto.

»Zaposlene vodijo takšna navodila, poznati jih morajo. To zagotavlja enako zaporedje dejanj za vsakega delavca, kar pomeni, da ne bo napak in neuravnoteženosti poteka dela, - nam je povedal Mihail Lazarevič Shkadron, direktor za promet in upravne zadeve NPO Inkor and Co.

Značilno je, da iz vsega naštetega izhaja slika povsem novega pristopa k delu, vendar zgrajenega na preprostih, dobro znanih resnicah, pa tudi o novi formaciji delavcev. Res je, ljudje niso sprejeli vsega in ne takoj, kot so nam povedali v podjetju. Na katerem koli področju se uporablja pristop vitke proizvodnje, povsod zahteva nekaj prilagajanja specifičnim pogojem. Ko je obrat šele začel uvajati gibanje, smo se morali soočiti z določenimi težavami, ni šlo povsod vse gladko. Toda tako vodstvo kot zaposleni na vseh ravneh se nenehno izobražujejo, znanje se preverja - temu Holding posveča veliko pozornost. Ljudje se navadijo, postanejo bolj zainteresirani za obogatitev z znanjem. V ta namen v okviru gibanja vitke proizvodnje Metinvest izvaja tudi programe izmenjave izkušenj. Lani so ljudje iz Fenola odšli v koksarno Yenakiyevo, v tovarno pa so prišli strokovnjaki Yenakiyevo.

"Lahko smo ponosni, da je naše podjetje, in sicer tiskovni oddelek, videti vredno, fantje iz Yenakiyeva pa se lahko veliko naučijo od nas," je dejal Mihail Lazarevič. - Sami z veseljem delimo svoje izkušnje in z zanimanjem zaznavamo izkušnje drugih. Upam, da so bili obiski koristni za obe strani, čeprav menim, da je bil obisk Enakijevih strokovnjakov našega podjetja bolj koristen kot naše potovanje k njim.

Eden od pomembnih dosežkov izvajanja gibanja "Lean Enterprise", skupaj z odpravo izgub in zmanjšanjem stroškovnih dejavnikov, je A. V. Borisov, vodilni specialist za nenehno izboljševanje fenolnega obrata, imenoval spremembo splošnega kulturo proizvodnje. Če so bile prej na nekaterih delovnih mestih gore smeti, se je danes večina lokacij spremenila, pojavila so se stojala z orodjem. Številna delovna mesta so že blizu idealnih.

Toda namestnik vodje delovne skupine za kakovost AS Bespalchenko je opozoril tudi na dejstvo, da vitko podjetje pomeni spoštovanje ljudi, kolektivno odgovornost in delo v enem samem timu.

»Danes želimo z nenehnimi izboljšavami narediti boljši kot včeraj. Le tako lahko dosežemo visoke rezultate in naredimo domače podjetje konkurenčno,« so prepričani zaposleni v NPO Incor & Co LLC. In to storijo.

Victoria Sheyanova

"Lean Enterprise"- to je celosten pristop k reševanju problemov, ki obstajajo v proizvodnji, organiziranju procesov, ki zahtevajo manj prostora, materialov, časa in stroškov dela v vseh fazah proizvodnega cikla. To je sistem ukrepov za zmanjšanje izgub ob hkratnem zadovoljstvu potrošnika in temeljni ključ do uspeha pri doseganju visokih rezultatov na vseh področjih delovanja.

Tovarna cevi Khartsyzsk je bila prva med ukrajinskimi podjetji skupine Metinvest, ki je začela izvajati program Lean Enterprise. Do danes projekt zajema dve glavni proizvodni delavnici - TESTS-2 in TSTs-4.

Program se je začel v KhTZ leta 2010. Trenutno se njegova orodja uspešno izvajajo v tovarni: 5C , TRM in SMED. Tudi v podjetju je bilo v okviru programa uvedeno vizualno upravljanje, sistem za oddajo predlogov, v glavnih proizvodnih trgovinah so bile ustvarjene ekipe za nenehne izboljšave.

Med izvajanjem "Lean Enterprise" v KhTZ so bili doseženi pozitivni rezultati na skoraj vseh področjih dejavnosti tovarne:

• povečala se je produkcijska kultura;
• izboljšan bo sistem vzdrževanja delovnih mest in opreme;
• vizualizirani kazalniki proizvodnje;
• poveča učinkovitost in produktivnost opreme.

"5C" je sistem organizacije delovnega mesta, ki vam omogoča znatno povečanje učinkovitosti in obvladljivosti operativnega območja, izboljšanje korporativne kulture, povečanje produktivnosti dela in prihranek časa. To je prvi korak k ustvarjanju "Lean Enterprise" in uporabi drugih orodij programa.

TRM- sistem splošne skrbi za opremo, v katerem skupaj sodelujejo upravljavci in vzdrževalci, ki zagotavljajo povečanje zanesljivosti opreme

SMED- Skrajšani čas nastavitve, menjava orodja in povečana prilagodljivost proizvodnega sistema

vizualni nadzor- sredstva vizualnega nadzora, ki močno poenostavijo delo in povečajo produktivnost. Pomaga narediti težave vidne, nenehno razumeti situacijo na delovnem mestu, jasno postaviti cilje izboljšav (postaviti vizualni cilj). Hkrati pa so tako trenutni rezultati kot cilji vedno vidni hkrati.

Ekipe za nenehne izboljšave- skupina zaposlenih v obratu, ki se redno prostovoljno srečuje, da ugotavlja težave in pripravlja predloge za njihovo odpravo, ki vplivajo na učinkovitost proizvodnje in kakovost izdelkov. Ekipe KhTP za nenehne izboljšave so začele svoje dejavnosti relativno nedavno, vendar so že aktivno sodelovale pri razvoju predlogov za izboljšave.

Sistem predlogov -želi spodbuditi sodelovanje vseh zaposlenih v procesu. V KhTZ je začel delovati 21. februarja 2011. Glavni poudarek razvoja zaposlenih je izboljšati kakovost izdelkov, znižati stroške, odpraviti izgube ter izboljšati varstvo in varnost dela.

Kaj je vitka proizvodnja? METINVEST-MRMZ LLC Vitka proizvodnja – skrajšanje časa izdelave z odpravo odpadkov Tradicionalni pristop Naročilo Vrednost izdelka Izguba Vitka proizvodnja = Skrajšani čas izdelave kratki roki 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Kaj je vitka proizvodnja? Vrednost V tipičnem procesu je delež izgub > 90 %"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Vitko podjetje v industriji Delo na izboljšanju učinkovitosti, ki temelji na konceptu vitkega podjetja, izvajajo vsa večja jeklarska podjetja v CIS 7

Vitka proizvodnja v svetu (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Danes se načela vitke proizvodnje široko uporabljajo po vsem svetu, od metalurških in inženirskih podjetij do področij zdravstvene oskrbe prebivalstva Proizvodnja blaga široke porabe Živilska industrija Rudarstvo industrija Strojništvo Metalurška industrija Finančni sektor Trgovina Storitveni sektor 8

METINVEST-MRMZ doo Vitka proizvodnja v svetu (2/2) Sistem vitke proizvodnje ni dogma ali navodilo za neusmiljeno uporabo. To je nabor orodij in metod, s katerimi podjetje gradi temelje lastne poti izboljšav. Znano ameriško podjetje ALCOA, ki je za osnovo vzelo Toyotin Production System (TPS) in ga preusmerilo v svojo industrijo, je razvilo korporativni poslovni sistem (APS - Alcoa Production System) Podjetje General Electric je šlo še korak dlje, saj je najprej razumelo, poenostavilo in odpravilo delo brez dodane vrednosti, nato pa se je začelo osredotočeno prizadevanje za zmanjšanje razlik v že poenostavljenih proizvodnih in upravljavskih operacijah z uporabo Six Metodologija Sigma (kombinacija metod Lean in Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC Ustvarjanje kulture vitke proizvodnje (1/3) Sposobnost spreminjanja: "nemogoče je narediti ..." je treba spremeniti v: "to je mogoče storiti, če ..." Kultura "brez krivde": "Kdo je krivec…« bi bilo treba spremeniti v: »Kako se lahko – kot kolektiv – temu izognemo v prihodnosti? "deset

METINVEST-MRMZ LLC Ustvarjanje kulture vitke proizvodnje (3/3) Tradicionalna organizacija Priporočila so naročena od zgoraj. Odgovornost nosijo izključno menedžerji. Zaposleni so demotivirani zaradi pomanjkanja možnosti za implementacijo sprememb. “Ne poslušajo tega, kar imamo povedati” Vitka proizvodnja Odločitve o izboljšavah se sprejemajo na najnižjih ravneh podjetja. Zaposleni so zaposleni, pripravljeni na spremembe in sodelovati pri njih Nenehne izboljšave in komuniciranje Periodične izboljšave Dobra komunikacija o stanju v podjetje Omejitve dostopa do informacij / omejena komunikacija v podjetju Visoka stopnja zadovoljstva zaposlenih Nizka stopnja zadovoljstva zaposlenih 12

Povečanje učinkovitosti podjetja LLC "METINVEST-MRMZ" Povečanje učinkovitosti podjetja je: 1. Velike naložbe - radikalna preobrazba procesov, tehnologije, opreme kot posledica velikih finančnih naložb. Konvencionalno razumevanje distribucije delovnih mest Višje vodstvo Naložbe Srednje vodstvo Mojstri Razumevanje porazdelitve delovnih mest v smislu nenehnih izboljšav Vzdrževanje Nenehne izboljšave Vzdrževalci 2. Nenehne izboljšave (C.I.) – majhne izboljšave v teku tekočega dela, ki ne vodijo do temeljnih sprememb v tehnologiji in opremo. Temeljijo predvsem na delu z ljudmi in na odpravljanju organizacijskih izgub. trinajst

NC in inovacije - povečanje učinkovitosti METINVEST-MRMZ LLC Investicija NC Čas Idealna predstavitev napredka z naložbeno strategijo Naložba NC Investicijski čas Naložba plus NC - maksimiranje učinkovitosti proizvodnje Čas Pravi model napredka z naložbeno strategijo Nenehne izboljšave ne izboljšujejo samo proizvodnje zmogljivost, vendar omogoča učinkovitejše vlaganje v proizvodnjo 14

METINVEST-MRMZ LLC Načelo nenehnih izboljšav Izboljšave se tu ne končajo, ampak se premikajo po ciklu PDCA (Plan Do Check Act) – Plan Do Check Izvedi načrt Do (Try) Implement Check 15

LLC "METINVEST-MRMZ" Dejanja v smislu dodajanja vrednosti izdelku Vse operacije in dejanja proizvodnega procesa lahko vedno razdelimo v tri kategorije 1. Dejanja, ki ustvarjajo vrednost za potrošnika - operacije, ki dajejo izdelku točno tiste lastnosti ali lastnosti ki jih plača potrošnik (žigosanje dela ali varjenje konstrukcije) 2. Dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, so pa iz več razlogov neizogibna, na primer tehnološke – operacije, ki so izgube prve vrste (zamenjava stiskalnice). ali nadzor zvarov) 3. Dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, ki jih je mogoče takoj izključiti iz proizvodnega procesa - operacije, ki so odpadki druge vrste (popravilo napak, čakanje na surovce pred žigosanje, ali nepotrebno premikanje in transport) Fokus o dejavnostih, ki ne ustvarjajo vrednosti. V procesu optimizacije proizvodnje se najprej odpravijo izgube druge vrste, nato pa se izgube prve vrste zmanjšajo 17

METINVEST-MRMZ LLC 8 vrst izgub TAJ 8 VRSTE IZGUB 1. Prekomerna proizvodnja 2. Zaloge 3. Čakanje 4. Prekomerna obdelava 5. Prekomerno gibanje 6. Prevoz 7. Napake 8. Nerealiziran potencial zaposlenih 18

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - Prekomerna proizvodnja - nastane, ko proizvedemo, sestavimo ali sprostimo več, kot je potrebno Proizvodnja "v rezervi", brez naročil ali v količinah, večjih od zahtevanih naročnikov Izdelava dokumentov, poročil, dokler niso potrebni. Dostava v skladu z prejšnje naročilo za naslednje, ki še ni bilo naročeno (tj. še ni zahtevano) 20

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - Zaloge - vsi izdelki, shranjeni neposredno v obratu ali zunaj njega Zaloge surovin, materiala, blaga, končnih izdelkov Zaloge dokumentov, ki čakajo v vrsti za podpis ali potrditev Zaloge, prenesene med posameznimi fazami procesa Zaloge datotek v računalniku 22

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - Čakanje - nastane, ko so osebje, operacije ali delno dokončani izdelki prisiljeni čakati na nadaljnja dejanja, informacije ali material Čakanje na dobavo surovin, materialov, dokumentacije, opreme Čakanje na pregled, kontrola kakovosti Čakanje za prvo kakovostno enoto po zamenjavi Čakanje na orodja, stroji Čakanje na drugo osebo Čakanje na odločitev 24

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - Prekomerna obdelava - vsaka dodatna obdelava ali napor, ki presega zahtevano. Uporaba kompleksnih orodij, postopkov in tehnik namesto preprostih rešitev Podvajanje vsega dela Večkratno ponavljanje istih dejanj Nezadostne informacije – potreba po ponovnem vprašanju T. n. "dotaknjen več kot enkrat" 26

Vrste izgub METINVEST-MRMZ LLC 1. Prekomerna proizvodnja 2. Zaloga 5. Prekomerno gibanje 4. Prekomerna obdelava IZGUBA 3. Čakanje 27

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub – Prekomerno gibanje – vsa gibanja zaposlenih, ki ne tvorijo dodane vrednosti Iskanje orodij, delov, opreme ipd. Iskanje zaposlenih Hoja, da bi ugotovili (pridobivanje informacij) Težko dostopno in slabo locirana orodja 28

Vrste izgub METINVEST-MRMZ LLC 1. Prekomerna proizvodnja 6. Prevoz 2. Zaloge 5. Prekomerno gibanje 4. Prekomerna obdelava IZGUBA 3. Čakanje 29

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - Prevoz - kakršno koli premikanje nedokončane proizvodnje, materialov, delov, rezervnih delov ali končnih izdelkov z enega kraja na drugega, ki ne dodaja vrednosti Prenos/prevoz materialov, surovin od kraja do kraja Vsa vračila do skladišča Prečkanje transportnih poti (neustrezen načrt ozemlja) 30

Vrste izgub METINVEST-MRMZ LLC 7. Napake 1. Prekomerna proizvodnja 6. Prevoz 2. Zaloge 5. Prekomerno gibanje 4. Prekomerna obdelava IZGUBA 3. Čakanje 31

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub – Napake in potreba po predelavi – vsa dela, ki niso pravilno opravljena, ali dela, ki zahtevajo ponovno ali ponovno izvedbo Napake v proizvodnem procesu Defektni izdelki Popravki kot posledica slabega dela predhodnika Nepravilni podatki ali dokumentacija 32

Vrste izgub METINVEST-MRMZ LLC 8. Nerealizirani potencial zaposlenih 7. Napake 1. Prekomerna proizvodnja 6. Prevoz 2. Zaloge 5. Prekomerno gibanje 4. Prekomerna obdelava IZGUBA 3. Čakanje 33

METINVEST-MRMZ LLC Vrste izgub - nerealiziran potencial zaposlenih Nerealiziran potencial zaposlenih - Izguba časa, idej, veščin, priložnosti za izboljšave in pridobivanje izkušenj zaradi nepazljivega odnosa do zaposlenih, ki nimajo časa poslušati Zaposleni niso vključeni v izboljšave proces Pomanjkanje motivacije Neenakomerno razporejeno delo med ljudmi Pomanjkanje zaupanja v zaposlene Kvalificiranost ljudi samo na enem področju Neuporaba talentov, idej, predlogov 34

Sistem 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Sistem 5 C pet preprostih principov racionalne organizacije delovnega prostora 4 3 Izboljšanje Nenehne izboljšave, nenehne izboljšave 2 Standardizacija standardizacija izvajanja prvih treh C 1 Ohranite čistost delovnega mesta Čiščenje Sistematizacija obstaja prostor za vse in vse na svojem mestu Razvrščanje zavrzi, preseli se na drugo lokacijo, proda, izposodi itd. 5 S je prvi korak k ustvarjanju »Lean Enterprise« in uporabi drugih orodij vitke proizvodnje 36

1 C - Razvrščanje po METINVEST-MRMZ LLC Glavne naloge: Smeti Vse, kar je v delovnem območju, razdelite v tri kategorije: 1. stalno se uporablja za izvajanje glavnih nalog 2. se ne uporablja 3. redko uporablja / morda bo potrebno GLAVNO PRAVILO SORTIRANJA: Karantensko območje Potreben presežek M je mogoče doseči Če obstaja dvom o predmetu, ga odstranite iz delovnega območja 37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - Razvrščanje Trije glavni kazalniki, ki pomagajo oceniti potrebo po predmetu Potreba po subjektu pri opravljanju tekočih dejavnosti. Če artikel ni potreben, ga je treba odstraniti iz delovnega območja. Pogostost uporabe. Če se predmet redko uporablja, ga lahko shranite zunaj delovnega mesta Število predmetov, potrebnih za tekoče dejavnosti. Če je potrebno omejeno število predmetov, lahko presežek odstranimo ali shranimo zunaj lokacije 38

2 С - Sistematizacija METINVEST-MRMZ LLC 2 С. Organizirajte: za vse je mesto in vse je na svojem mestu 4 pravila za razporeditev stvari: na vidnem mestu enostavno vzeti enostavno za uporabo enostavno vrniti na svoje mesto 39

DOO "METINVEST-MRMZ" DELOVNI PROSTOR DO 5 C 2 C - Sistematizacija DELOVNI PROSTOR JE ORGANIZIRAN PO PRINCIPU 5 C Zabojniki se nahajajo na naključnih mestih ... Mesta za shranjevanje zabojnikov so jasno opredeljena ... Ni označeni prehodi ... Skladiščna mesta so označena ... Zagotovljeni in označeni so varni prehodi, ki naj bodo vedno prosti ... 40

METINVEST-MRMZ DOO DELOVNI PROSTOR DO 5 C 2 C - Sistematizacija DELOVNI PROSTOR JE ORGANIZIRAN PO PRINCIPU 5 C HA! !! LU CET N Orodje je v razsutem stanju shranjeno v omarah, predalih in na mizah ... Orodja so razporejena na fiksna mesta glede na pogostost uporabe ... Odsotnosti enega od orodij ni mogoče takoj zaznati ... Obstaja možnost vizualnega nadzora nad odsotnost orodja … 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Čistoča 3 С. Ohranjajte čistočo, ohranjajte delovno mesto čisto in urejeno ü razdelite prostore na cone ü določite ljudi, ki bodo razporejeni v določeno cono ü določite čas čiščenja in spravljanja stvari v red 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Čistoča Za čistočo delovnega prostora so odgovorni vsi, ki v njem delajo! 44

4 C – Standardizacija METINVEST-MRMZ LLC Standardizacija je določitev načel in standardov za skladnost s prvimi tremi »Cs« Konstantno razvrščanje + Konstantna standardizacija = Nenehno upoštevanje pravil sistematizacije + Nenehna čistoča Namen faze ni ustvarjanje paket dokumentov, temveč opredeliti in vizualizirati jasni in enostavni predpisi, katerih spoštovanje je potrebno za vzdrževanje in izboljšanje stanja delovnih mest 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C - Standardizacija Korak 1 - Določite, kdo je odgovoren za izvajanje določenih aktivnosti v sistemu 5 S 2. korak - preprečite odstopanje od sistema 5 S, odgovornost za implementacijo sistema 5 S naj postane del vsakodnevnega dela Korak 3 – Preverite, kako dobro se izvajajo elementi dnevne rutine za implementacijo sistema 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - Izboljšanje - oblikovanje discipline, natančno izvajanje uveljavljenih pravil, postopkov in tehnoloških operacij. Cilji faze: ь Redne revizije ь Določitev potrebnih korektivnih ukrepov 5 С revizija - redna ocena stopnje in dinamike izvajanja sistema 5 С. zunanje revizije - izvajajo kustosi strukturne enote; 48

METINVEST MRMZ LLC Študija primera kaizen blitz MAKEEVSKAYA PODRUŽNICA EMZ PJSC (ožičenje mlina 390) PRED SPREMEMBO PO SPREMEMBI

METINVEST MRMZ LLC Praktični primer kaizen blitz PJSC EMZ (valjarna, mlin 360, mlin trgovina) PRED SPREMEMBO © METINVEST HOLDING LLC 2006 - PO SPREMEMBI

METINVEST MRMZ LLC Praktični primer kaizen blitz PJSC EMZ (valjarna, mlin 360, mlin trgovina) PRED SPREMEMBO PO SPREMEMBI

METINVEST MRMZ LLC Svetovne prakse implementacije vitkega podjetja CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) Vodoravna stiskalnica Valjarna

LLC METINVEST MRMZ Svetovne prakse izvajanja Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) PRED SPREMEMBO PO SPREMEMBI

METINVEST MRMZ LLC Svetovne prakse implementacije Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

LLC "METINVEST MRMZ" Svetovne prakse izvajanja "Lean Enterprise" "Zodiac, Nederland" (vroče cinkanje) © LLC "METINVEST HOLDING" 2006 -

METINVEST MRMZ LLC Študija primera kaizen blitz PJSC MK Azovstal Delavnica kovačnic in armatur OPKS PRED SPREMEMBO PO SPREMEMBI

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Vitka proizvodnja > 5 S Vizualno upravljanje Preprečevanje napak Prav v času Vitka"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Vizualni nadzor 1. Orodja za vizualni nadzor, ki močno poenostavijo delo in povečajo produktivnost; 2. Delujejo od trenutka, ko je zaposleni prišel v podjetje. Aplikacija Uporablja se v vseh procesih, vključno z zagotavljanjem storitev, za ponazoritev odstopanj od standardnega poteka dela. Izboljša procesni čas Učinkovitost procesa Čas zamenjave Napake izdelka Zavedanje osebja o ciljih in izgubah podjetja Zavedanje osebja o napredku dela Cesta zaprta 72

LLC "METINVEST-MRMZ" Vizualni nadzor - razporeditev orodij, delov, materialov, izvajanje dejanj in indikatorjev, ki jih lahko vidijo vsi, tako da je stanje sistema jasno na prvi pogled, KJE SE UPORABLJA VIZUALNI NADZOR ... .. ni nič odveč ... red in visoko učinkovito delo ... varno ... standardizacija postopkov deluje ... samo za usposabljanje novih zaposlenih ... odstopanja pri delu so takoj opazna ... cilji so znani in rezultati dela so vidni ... je proces nenehnega izboljševanja možno ... cilj 100 % dobrih izdelkov je realen Učinkovit vizualni sistem upravljanja je, ko lahko vsak zaposleni v 5 minutah ugotovi, kdo, kaj, kje, kdaj, zakaj in kako 73

Vizualni nadzor METINVEST-MRMZ LLC Kaj vidimo ob pogledu na to merilno napravo? Kaj natančno meri? Ali so odčitki v mejah normale? Kako daleč od ciljne vrednosti? 40 60 20 80 0 100 C 74

Vizualni nadzor METINVEST-MRMZ LLC Kaj vidimo ob pogledu na to merilno napravo? Kaj natančno meri? Ali so odčitki v mejah normale? Kako daleč od ciljne vrednosti? 40 60 20 80 0 Temperatura proti zmrzovanju v enoti 7 B. Norma: 30ºС 100 C 75

Vizualni pripomoček za kontrolo odstopanj METINVEST-MRMZ LLC Vizualizacija med nadzorom parametrov – naprave so jasno vidne, stanje procesa je na voljo vsakemu zaposlenemu Vizualizacija med nadzorom popuščanja vijačnih povezav Dodeljena cona normalnega delovanja mora biti locirana na določenem območju za normalno delovanje opreme Navojna povezava je normalno zategnjena - črte med seboj sovpadajo Prisotnost popuščanja navojne povezave - črte med seboj ne sovpadajo 76 35 0

Vizualna pomoč upravljavcu METINVEST-MRMZ LLC MAX Razpoložljivost materiala za delo Raven zalog Mesta za shranjevanje artiklov Mesto za dostavo materiala Meje delovnega območja Meritve Odstopanja Delovni ritem Usklajevanje akcij 77

METINVEST-MRMZ LLC Vizualna pomoč vzdrževalcem Obvezne kontrolne točke pri vzdrževanju opreme Faze popravil Skladiščenje orodja Iskanje rezervnih delov Obdobja preventivnega vzdrževanja MAX Odstopanja v delovanju opreme 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Zaščita pred vizualnimi napakami Dovoljene ravni mazanja so vizualno označene - ni možnosti napake pri menjavi olja. Prostori za shranjevanje so vizualno označeni - po uporabi se artikel vrne na svoje mesto vozlišče 79

Vizualna proizvodnja LLC "METINVEST-MRMZ" "Vizualna proizvodnja" - pregledna in enostavna za upravljanje Izdelki Pomembno delovanje Vizualni signal Vizualni standardi Končni izdelki Številka operacije Informacije o liniji Označevanje Stanje odpadkov in izvedbeni načrt Količina surovin Označevanje con Ključni kazalniki uspešnosti Surovina skladiščenje materiala Vrsta olja Število Manometer z zgornjo in spodnjo mejo Tlak olja in njegova raven Vsaka oseba, ki je prišla v proizvodnjo, naj se v 3-5 minutah orientira v procesu 80

Preprečevanje napak METINVEST-MRMZ LLC Sistem za preprečevanje napak predstavlja metodo Doom Yoke (zaščita pred napakami) – metodo, ki odpravlja samo možnost napake. Vključuje razvoj postopkov, metod in naprav za preprečevanje napak, kjer se lahko pojavijo. Izboljša − Čas procesa − Učinkovitost opreme − Čas cikla − Okvare izdelka − Izgube človeške produktivnosti Uporabljeno Zaščita pred napakami se uporablja v vseh procesih za odkrivanje napak ali okvar in preprečitev njihovega dosega do stranke ali naslednje operacije. − Površina, uporabljena za proizvodnjo tega izdelka 83

METINVEST-MRMZ LLC Zgodovina razvoja SMED (Single Minute Exchange of Die – dobesedno »enominutna menjava matrice«) – zamenjava opreme v manj kot 10 minutah. Zgodovina razvoja sistema Za ustanovitelja sistema SMED velja Shigeo Shingo, japonski inženir, ki se je uveljavil kot eden vodilnih svetovnih strokovnjakov za proizvodne prakse in Toyotin proizvodni sistem. Shigeo Shingo je potreboval devetnajst let (1950-1969), da je razvil sistem SMED na Japonskem: I. faza - 1950, Mazda Toyo Industries, 50-odstotno zmanjšanje menjave stiskalnice za žigosanje. Proces prehoda je razdeljen na dve skupini operacij: notranje in zunanje; Faza II - 1957, Mitsubishi Heavy Industries, 40 % zmanjšanje menjave skobelj. Zamenjava notranjih operacij z zunanjimi; Faza III - 1969, Toyota Motor Company, zmanjšanje 1000-tonske menjave stiskalnice s 4 ure na 3 minute. Izboljšanje tehnik in metod notranjega in zunanjega prilagajanja, oblikovanje in oblikovanje glavnih metod prehoda. V bistvu je sistem SMED skupek teoretičnih in praktičnih metod, ki lahko skrajšajo čas nastavitve opreme in operacij zamenjave na deset minut. 85

Koraki za skrajšanje preklopnega časa METINVEST-MRMZ LLC GLAVNI KORAKI ZA ZMANJŠANJE NASTAVITVEGA ČASA t 0 1 Določanje preklopnega časa. Med notranjimi in zunanjimi operacijami ni razlike. 2 Ločitev delovanja na notranje in zunanje. 3 Izpeljava zunanjih operacij iz prehodnih časov. Izvaja se z delujočo opremo. 4 Preoblikovanje nekaterih notranjih operacij v zunanje. Notranje Zunanje 5 Zmanjšanje notranjih operacij. Zunanji Notranji Zunanji 6 Zmanjšanje zunanjih operacij. Preklopni čas Notranji Zunanji Zunanji t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Standardizacija funkcij, ne oblike Standardizacija funkcij - poenotenje samo tistih delov, ki se uporabljajo pri menjavi (poravnava, pritrditev, oprijem, itd.) zahteva minimalne stroške - na primer uporaba korektivnih vložkov za matrice različnih višine Standardizacija oblike - standardizacija dimenzij in dimenzij vseh delov in orodij, draga metoda - na primer povečanje velikosti matrice na največjo velikost 80 50 320 Tesnilo za poenotenje višine vpenjanja Die B Kot rezultat: Odpravlja potreba po nastavitvi višine vpenjanja matrice - zmanjšan čas nastavitve Odpravlja potrebo po menjavi pritrdilnih elementov med menjavo - uporabite enake sponke in vijake 87

METINVEST-MRMZ LLC Uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odprava pritrdilnih elementov Najpogosteje uporabljeni pritrdilni elementi so vijaki/vijaki, vendar njihova uporaba vodi do izgube časa za odvijanje/zategovanje. Vijak s 15 navoji je treba obrniti 15-krat, vrednost pa ustvari zadnji zavoj pri privijanju in prvi zavoj pri popuščanju čas Pred izboljšavo - vijaki Po izboljšavi - sponke. 88

METINVEST-MRMZ LLC Uporaba dodatnih naprav Med zamenjavo delavci pogosto izvajajo enaka dejanja za namestitev, priključitev ali pritrditev pomožnih delov, cevi, kablov in orodja - uporaba dodatnih naprav lahko znatno zmanjša notranje operacije in odpravi nepotrebna dejanja. Uporaba vmesnega nosilca za priklop/odklop več visokotlačnih cevi hkrati Namestitev in uporaba na veliki stiskalnici različnih kompletov več kalupov. Vsa enaka pomožna oprema (plošče) je narejena za postavitev teh kalupov nanje. Medtem ko se prva plošča z nameščenimi kalupi uporablja v stiskalnici, delavci pritrdijo dva nova kalupa na drugo ploščo in ju centrirajo. Po ustavitvi opreme za ponovno nastavitev delavec ta orodja preprosto zamenja. Tako traja celotna operacija notranjega preklopa in zagona stiskalnice v nekaj minutah. 89

METINVEST-MRMZ LLC Uporaba vzporednih operacij Kadar vzporedne operacije izvajata hkrati dve osebi, se zaradi krajših premikov preklopni čas več kot prepolovi. V vzporednih operacijah zamenjave lahko sodelujejo vsi razpoložljivi nekvalificirani delavci. Tudi brez zmanjšanja števila delovnih ur za preklop, vzporedno izvajanje del bistveno skrajša čas samega prehoda. lokacija za shranjevanje komponent lokacija za shranjevanje orodja Špageti diagram izdelan pred izboljšavami lokacija orodja lokacija za shranjevanje komponent lokacija za shranjevanje orodja lokacija za shranjevanje orodja Diagram špagetov zasnovan z vzporednim delom 90

METINVEST-MRMZ LLC Odprava prilagoditev je možna na tri načine: Uporaba digitalne tehtnice in ustvarjanje standardnih nastavitev 1 Uporaba številk je enostavnejša in bolj zanesljiva kot vsakič zanašanje na izkušnje in intuicijo Z digitalno tehtnico lahko hitro dosežete natančnost nastavitve do 0,5 mm 2 Vizualizacija ali fizična fiksacija položajev vzdolž ključnih pozicijskih osi. Uporaba standardiziranih naprav za pravilno pozicioniranje vam omogoča, da v največji možni meri odpravite napake in zmanjšate nastavitev. Postavitev telesa, ki se obdeluje glede na mizo stroja s pomočjo centrirnih naprav 3 Metoda multiplikativnosti in menjava funkcij. 91 Pred - končno stikalo se med vsakim prehodom na novo velikost premika z neprekinjenim nastavljanjem. Potem - vsaka velikost ima svoje končno stikalo, se preklop izvede z vklopom želenega stikala 91

Globalne prakse SMED METINVEST-MRMZ LLC Enota podjetja Pred SMED Po SMED Skupaj T Proizvodnja 1 80 t stiskanje 4 h 0 min 4 min 18 s 98 % S Kovine 1 100 t stiskanje 40 min 26 s 94 % 30 t stiskalnica 4' 50 ” stružnica 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 s 7 min 36 s 11 min 98 % 89 % 96 % Obdelovalni center 139 min 59 s 59 min 29 s 57 % AM Bottlers Polnilnica 32 min 43 s 3 s 23 min 28 % E Obrat za zaključne barve 56 min 26 sek 23 min 12 sek 59 % H Stiskalnica 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Engineering 93

METINVEST-MRMZ LLC Standardni operativni postopek - vizualni standardni algoritem, ki opisuje najučinkovitejši način opravljanja dela SOP ureja: 1. 2. 3. 4. Zaporedje Vsebina (besedilo, diagram ali fotografija) Čas, potreben za izvedbo posamezne operacije Pričakovani rezultat 95

METINVEST-MRMZ LLC Prednosti uporabe SOP 1. Delovni proces je urejen, saj je jasen in razumljiv vodnik za ukrepanje 2. Standarden pristop k postopku na katerem koli mestu in na kateri koli opremi vsakega zaposlenega 3. Prilagajanje in usposabljanje zaposlenih je učinkovitejši in hitrejši 4. Minimiziran negativni vpliv »človeškega« dejavnika 5. Ohranja se stabilna raven kakovosti izdelkov in delovne uspešnosti 6. Obstajajo jasni kriteriji za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih 96

METINVEST-MRMZ LLC Merila za razvoj SOP 1. V procesih, kjer je vpliv človeškega faktorja na rezultat ključnega pomena 2. V situacijah, ko ni jasnih meril za sprejemanje odločitev v primerih odstopanj 3. Če ni jasnih merila za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih 4. Ko morajo isto delo opravljati različni zaposleni 97

METINVEST-MRMZ LLC Zahteve za SOP 1. Enostavno berljivo (napisano v jeziku zaposlenih, ki jim je namenjeno) 2. Vizualno razumljivo (diagrami/fotografije) 3. Vključuje samo preizkušena in razpoložljiva orodja in materiale 4 Preverjeno in odobreno s strani delavcev in vodstva 5. Izpolnjevanje zdravstvenih in varnostnih standardov 99

METINVEST-MRMZ LLC SOP razvojni algoritem 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ugotovite, kaj je »najboljša praksa« tega dela Izvedite opazovanja »najboljšega« dela Določite zaporedje operacij Določite vsebino vsaka operacija Fotografirajte vsako operacijo Zapišite med vsako operacijo Izvajalci (delavci) morajo nujno sodelovati pri razvoju SOP 8. Ugotovite »ključne točke« za vsako operacijo § Odziv v primeru odstopanj § Pomembne informacije (tolerance, interpretacija) § Opozorila o možnih tveganjih za varstvo dela § Vpliv na kakovost 100

METINVEST-MRMZ LLC TRM (popolno produktivno vzdrževanje) je metodologija za splošno vzdrževanje in delovanje opreme, ki omogoča zagotavljanje njene najvišje učinkovitosti v celotnem življenjskem ciklu ob sodelovanju vsega osebja podjetja. To je sistem celotnega vzdrževanja opreme, v katerem upravljavci in serviserji sodelujejo pri izboljšanju zanesljivosti opreme. Ta pristop bistveno podaljša življenjsko dobo opreme in lokalizira težave v zgodnji fazi ter preprečuje drage nesreče. 102

Sistem TPM doo METINVEST-MRMZ za zmanjšanje izpadov, izrednih okvar in drugih izgub, povezanih z zaustavitvijo opreme s povečanjem njene zanesljivosti STANJE PRED IZVEDBO SITUACIJA PO IZVEDBI Osebje zlorablja… Nenehno zamujamo delo zaradi izrednih okvar……. 103

Glavni cilji in načela TPM METINVEST-MRMZ LLC Cilji TPM: Nič zavrnitev Nič napak Nič nesreč GLAVNA NAČELA TPM: 1. 2. ne popravljaj 104

Izboljšanje kakovosti z izboljšanjem opreme Izboljšanje učinkovitosti dela vodstvenih in servisnih oddelkov Vodenje razvoja in implementacije nove opreme Usposabljanje o vzdrževanju in popravilu opreme za operaterje in serviserje Izboljšanje sistema načrtovanja in izvajanja vzdrževanja opreme Ciljne izboljšave oprema Avtonomno vzdrževanje opreme opreme METINVEST-MRMZ LLC STRUKTURA SISTEMA TPM Podpora vitki proizvodnji Oblikovanje učinkovitega proizvodnega okolja z uporabo 5 S Dejavnosti majhnih skupin 105

Primer vizualnega upravljanja v TPM družbe METINVEST-MRMZ LLC. Vzdrževanje in čiščenje zemljevidov gozdarskih materialov št. 1 električne varilne delavnice št. 2 KhTZ JSC čiščenje Preverjanje uporabnosti mehanskih delov LGM 3 Čiščenje LGM in delovno mesto 2 Spremljanje stanja nadzornega sistema 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 GS št. 3, GS št. 4, brez puščanja GShch-1, GShch-2, hidravlični motorji 5 min pogon oljne gredi Preverjanje Ne sme presegati 70 0,25 min °C temperatura olja mm" olja Preverjanje tlaka Norma od 200 do 320 atm 0,25 min v oljnih vodih Preverjanje zračnega tlaka, odsotnost Norma od 4,5 do 6 atm 0,25 min puščanja in kondenzata , 3, 4 in 5) Preverjanje norme hidravličnih sistemov - odsotnost puščanja LGM (vključno s HS št. 4) Odprava ugotovljenih puščanj olja Preverite pritrdilne elemente niya Preverjanje senzorjev enkoderja, ponovljivost upogiba senzorjev odklona.Preverjanje odčitkov senzorjev za položaj nosilcev in pritisnite. Mehanizem Preverjanje okvirja stroja Preverjanje gredi Preverjanje mehanizmov poravnave pločevine Preverjanje mehanizmov valjčnih miz Odpravljanje ugotovljenih težav Čiščenje fiksnega dela LGM Čiščenje PU LGM 16:00 -24:00 izmena 08:00 -16 :00 5 min izmene 00:00 -08:00 Vizualno na zaslonu nadzorne plošče 0,5 min Vizualno, celovitost 2 min Vizualno, celovitost, brez nabiranja delcev 5 min Vizualno, celovitost, gibanje in delovanje senzorja 2 minuti Vizualno , integriteta 3 minute 20 minut izmena 08:00 -16:00 izmena 16:00 -24:00 Bodite pozorni na integriteto mehanizmov stroja 10 min Čiščenje nadzorne plošče, stopnic in prehoda 5 min po potrebi -24:00 izvede valj, če zazna odstopanje, ga odpravi spremljevalec Po odpravljanju puščanja olja ključavničar je dolžan očistiti svoje razlitje! izmena 08: 00 -16: 00 Odgovoren za preglede in vzdrževanje: g. Janukovič A. B. g. Dyadyura A. I. g. Kovalenko A. P. g. Belousov M. A. g. Pedyk A. A. izmena št. 2 izmena št. 3 izmena št. 1 20 min pri osebja, če ga ni mogoče odpraviti, je potrebno izdati Rdečo etiketo izvaja mehanik dnevni servisni mehanik POMEMBNO! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 premik 00:00 Časovni krog 1:00-08:00 norma in odstopanje) Valjak 1 Vzdrževanje hidravličnih in pnevmatskih sistemov 1. 1 Obratovanje vsaka izmena Št. dnevno Naziv servisa vsaka izmena Št. Izmena št. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ Poenostavitev preverjanja stanja opreme Prozorno ohišje na opremi - ni treba odstraniti pokrova za pregled 107

METINVEST-MRMZ LLC Območje Instrumenti na hidravlični plošči HS št. 4 stroja za upogibanje plošč NKMZ Definicija problema Pomanjkanje vizualizacije nadzora parametrov delovanja črpalke Sprejeti ukrep Rezultat Nedvoumno Risanje barvnih meja načinov delovanja določitev normalnih in kritičnih načinov delovanja opreme Po 108

Predlog METINVEST-MRMZ doo je ideja za izboljšanje, ki je namenjena: § izboljšanju delovanja opreme, § izboljšanju delovnih pogojev, § izboljšanju ravni varnosti, § znižanju stroškov in ... § ... drugim ukrepom, ki povečujejo učinkovitost podjetja. Niso predlogi: § dejavnosti rednega vzdrževanja § predlogi, ki lahko vodijo do zmanjšanja zanesljivosti opreme in kazalnikov kakovosti; § predloge, ki poslabšajo delovne razmere, kakovost dela; § predloge, ki povečujejo stopnjo onesnaženosti okolja; § predlogi, ki postavljajo samo naloge ali določajo samo učinek (korist) brez navedbe rešitve; § predloge, ki so že vključeni v poslovni načrt; § 111 že izvedenih predlogov

METINVEST-MRMZ LLC Oddaja predloga s pomembnim ekonomskim učinkom (učinek več kot 50.000 UAH) Oddaja predloga brez gospodarskega učinka (ali z nepomembnim učinkom) 50 UAH za izboljšanje na ravni delovnega mesta 100 UAH za izboljšave na mestu, raven trgovine 1000 UAH za izvedeni predlog z zanemarljivim gospodarskim učinkom (10 50 tisoč UAH) Pobudnik prejemnik 500 UAH predplačilo za predlog, sprejet za izvedbo Na podlagi rezultatov izvedbe, odvisno od doseženega učinka (minus znesek predujma): Nadomestilo Učinek (na leto) 5 000 UAH Do 100.000 UAH 10.000 UAH Do 500.000 UAH 25.000 UAH Do 2 milijona UAH 50.000 UAH Več kot 2 milijona UAH 112

METINVEST-MRMZ LLC Shema za oddajo predlogov in obravnavo na ravni oddelka 1. Pobudnik sestavi obrazec in ga posreduje odgovorni osebi v oddelku v registracijo 2. Odgovorna oseba prijavi predlog in preveri njegovo izvirnost, odda predlog v obravnavo sekcijski komisiji 3. Sektorski odbor se sestane najmanj 1 enkrat mesečno. Predsednik je vodja oddelka. Na podlagi rezultatov odbora se sprejmejo odločitve: § Zavrni ali pošlje v revizijo § Sprejmi za izvajanje "brez pomembnega gospodarskega učinka" Plačilo: ü 50 grivna. – vpliv na delovno mesto ü 100 UAH. – vpliv na spletno stran, delavnica § Sprejmi za izvedbo “z učinkom od 10 do 50 tisoč UAH. ", se dogovorite o plačilu 1000 UAH na podjetniškem odboru. § Predložite v obravnavo odboru podjetja "s pomembnim gospodarskim učinkom" 113

METINVEST-MRMZ LLC Shema za obravnavo predlogov na ravni podjetja 1. Odgovoren za pripravo predlogov z znatnimi prihranki. učinek enote pripravi paket dokumentov in ga pošlje sekretarju odbora SPP podjetja 2. Sekretar poda predlog podjetniškemu odboru 3. Podjetniški odbor se sestane najmanj enkrat mesečno. Predsednik - glavni inženir. Na podlagi rezultatov odbora se sprejmejo odločitve: § Zavrni ali pošlje v revizijo § Odobri za izvajanje na ravni pododdelka "z učinkom 10-50 tisoč UAH. »1000 UAH – plačilo za predlog § Sprejmi za izvedbo ü 500 UAH. - plača se takoj (predujma) Za izvedbo projekta se oblikuje projektna ekipa, po izvedbi se potrdi letni učinek (na podlagi statistike za najmanj 3 mesece) Na podlagi rezultatov izvedbe, odvisno od doseženega učinka, od 5.000 do Plača se 50.000 UAH. (minus znesek akontacije) 114

METINVEST-MRMZ LLC Skupina za nenehne izboljšave (CIC) je skupina zaposlenih, ki so se prostovoljno združili za reševanje vprašanj izboljšanja uspešnosti, ki so zunaj obsega njihovih opisov delovnih mest. 116

METINVEST-MRMZ LLC Naloge za CSC se določijo kolegialno v okviru dela pododdelka ü seznam nalog, ki jih je treba reševati, potrdi vodja trgovine ü po potrditvi seznama višino bonusa za rešitev vsake naloge se določi ü znesek plačila za nalogo ne sme presegati 3000 grivna. za ekipo 117

OOO METINVEST-MRMZ Shema dela CSC: Izberite nalogo s seznama nalog CSC ali predlagajte svojo. Seznam nalog KNS je na stojnici KNS ali pri pomočniku za NS Izpolnite obrazec KNS in ga oddajte odgovorni osebi za KNS v trgovini Rešite problem Sestavite zapisnik o opravljeno delo na obrazcu KNS; Pridobite pozitiven sklep delavniške komisije o zaključku dela KNS Pridobite plačilo. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analiza (razgradnja, razkosavanje) je operacija razgradnje celote (procesa, problema) na njene sestavne dele, ki se izvaja v procesu možganske ali praktične dejavnosti. Težava Iskanje rešitve problema 1. stopnja 2. stopnja 3. stopnja 120

METINVEST-MRMZ LLC Namen metode brainstorminga je zbrati največje možno število udeležencev, ki so neposredno ali posredno povezani z obravnavano problematiko, ter v procesu aktivnega, konstruktivnega in urejenega dialoga identificirati največje možno število udeležencev. ideje in predloge. Razmišljajte izven okvirjev – Uporabite različne pristope za ustvarjanje idej Ne sprejemajte nobenih dogem Brez »lastništva« MOJIH idej – Ne zagovarjajte idej – Uporabite že predložene ideje za pripravo novih Ne zavračajte predlogov – – Na začetku meni, da so vsi predlogi dobri. Razvijte idejo nekoga drugega za izboljšave. Ne "pripovedujte zgodb" – Neutemeljeni sklepi iz vaših izkušenj na splošno niso v pomoč pri razpravah. Vsi sodelujejo – – – Vsak udeleženec mora predlagati vsaj eno idejo. Izmenično govorite, en predlog v zavoj Črte je mogoče preskočiti Ne "ubijati" idej - - Vsaka ideja je dobrodošla - količina pred kvaliteto Delite vse ideje - razprava poteka kasneje analiziran napad 122

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming je operativna metoda reševanja problema, ki temelji na spodbujanju ustvarjalne dejavnosti, pri kateri sodelujoče v razpravi prosimo, da izrazijo čim več možnih rešitev, vključno z najbolj fantastičnimi. Nato se iz skupnega števila izraženih idej izberejo najuspešnejše, ki jih je mogoče uporabiti v praksi. Faze in pravila brainstorminga 1. Postavitev problema. Preliminarna faza. § Na začetku te faze mora biti problem jasno izražen. § Glede na zastavljeno težavo in izbrano metodo izvajanja napada poteka izbor udeležencev napada, opredelitev vodje in razporeditev ostalih vlog udeležencev. 2. Generiranje idej. 3. Združevanje, izbor in vrednotenje idej. 123

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Faze in pravila brainstorminga 1. Postavitev problema. 2. Generiranje idej. Glavna faza, od katere je v veliki meri odvisen uspeh celotnega brainstorminga. Zato je zelo pomembno upoštevati pravila za to stopnjo: § Glavna stvar je število idej. Ne postavljajte nobenih omejitev. § Popolna prepoved kritike in kakršne koli (vključno pozitivne) ocene izraženih idej, saj ocena odvrne pozornost od glavne naloge in ruši ustvarjalno razpoloženje. § Nenavadne in celo absurdne ideje so dobrodošle. § Združite in izboljšajte vse ideje. 3. Združevanje, izbor in vrednotenje idej. 124

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Faze in pravila brainstorminga 1. Postavitev problema. 2. Generiranje idej. 3. Združevanje, izbor in vrednotenje idej. § Na tej stopnji, za razliko od druge, ocena ni omejena, ampak je dobrodošla. § Metode za analizo in vrednotenje idej so lahko zelo različne. § Uspeh te faze je neposredno odvisen od tega, kako "enako" udeleženci razumejo merila za izbiro in vrednotenje idej 125

Špageti grafikon METINVEST-MRMZ LLC Kratek opis orodja DEFINICIJA KOT JE ali surovin vzdolž toka vrednosti podjetja. Ime je nastalo, ker je ta trajektorija popolnoma kaotična in izgleda kot krožnik špagetov.BISTVO METODE JE Bistvo metode je, da se na načrtu podjetja nariše trajektorija gibanja zaposlenih/vozil ali drugih predmetov. Takšen vizualni prikaz vam omogoča, da hitro prepoznate glavne vzroke dolgih premikov, določite izgube.PRAKTIČNA STRAN Sl. 1 Primer grafikona špagetov pred in po optimizaciji procesa Orodje omogoča oceno izgube premikov, razumevanje, katere poti so najdaljše in najpogosteje ponavljajoče 127

Diagram "Špageti" LLC "METINVEST-MRMZ" Faze sestave diagrama "Špageti" 1 Določitev glavnih točk procesa materialnih predmetov (prostorov, odsekov), s katerimi se preučuje predmet procesa (delavec, izdelek itd. ) interakcija 2 Risanje na obliki sheme postavitve identificiranih točk (predmetov in prostorov) 3 Pregled procesa in prikaz na diagramu premikov od ene točke do druge (izdelava diagrama “KAKO JE”). Za to se uporabljajo povezovalne črte za prikaz trajektorije premikov 4 Izračun in vnos v obliki razdalj med vsako procesno točko na uro/na cikel 5 Izračun takt časa, časa procesnega cikla, časa proizvodnega cikla in čakalne dobe (1, 2, 3, 4) 6 Analiza in načrtovanje rešitev za zmanjšanje odpadkov in optimizacijo procesa 7 Preslikava potovalnega diagrama »TO BE« (1) Takt time (BT) je razpoložljivi čas proizvodnje, deljen s količino povpraševanja strank (teoretično čas izdelave enote izdelka, ki ga naroči potrošnik) (2) Čas cikla (TC) – kaže, kako pogosto proces »odda« del ali izdelek (merjeno med opazovanjem). To je čas, ko mora operater opraviti vsa dejanja, preden jih ponovno ponovi, to je čas za izvedbo operacij na enem izdelku na enem delovnem mestu (3) Čakalni čas (TO) - razlika med časom takta in časom cikla (4) Čas izvedbe (CVF) je čas, ki ga potrebuje en izdelek, da gre skozi celoten proces ali tok vrednosti od začetka do konca. Če je del označen, je čas izvedbe čas, ki je potreben, da označeni del potuje od začetka do konca proizvodnega cikla 128

METINVEST-MRMZ LLC Pred standardizacijo (dolžina poti 1037 m) Špageti Diagram Po standardizaciji (dolžina trase 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Zakaj je »5 Zakaj« način za iskanje vzroka kakršne koli težave, kar pomeni, da je treba za odkrivanje temeljnega vzroka težave preseči analizo njenih očitnih simptomov in vprašati vprašanje »zakaj?« večkrat zapored. » . Primer uporabe metode: Težava je ustavljen stroj. 1. Zakaj? Bila je preobremenjena in varovalka je pregorela. 2. Zakaj? Ležaj ni bil pravilno namazan. 3. Zakaj? Oljna črpalka ni dovajala dovolj olja. 4. Zakaj? Obrabljena gred črpalke. 5. Zakaj? Ni bil zaščiten z mrežo, notri pa so prišli kosi kovine. Ne da bi večkrat vprašali "zakaj", bi vodje preprosto zamenjali varovalko ali črpalko in težava ne bi bila odpravljena. Pomembno je omeniti, da pri tej metodi ne postavljate natanko pet vprašanj. Pomembneje je, da sprašujete, dokler ni odkrit in odpravljen glavni vzrok. 131

5 Zakaj METINVEST-MRMZ LLC Nasvet: Orodje »5 zakaj« je učinkovito, če se pri analizi razlogov ohranja fokus: § Ne iščemo subjektivne razlage, zakaj ne upoštevamo tega, kar moramo upoštevati! Zakaj? Pregorela varovalka zaradi preobremenitve Gred ni bila dobro namazana z oljem. Pregorela varovalka zaradi preobremenitve Oljna črpalka ne dovaja dovolj olja Dežurni mehanik ni preveril mazanja Zakaj? Ker je oljni filter zamašen z izrabljenim mazalnim oljem, pomešanim s kovinskim prahom. Plača mehanika ga ne motivira za ustrezno vzdrževanje opreme Zakaj? Ker filter ni bil redno čiščen Po mnenju vodstva je dobiček prenizek za povečanje bonusov Zakaj? Cene izdelkov so prenizke. Namenska razpršitev pozornosti 132

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawa diagram (diagram vzrokov in posledic, ribja kost) je orodje za organiziranje idej, ki pomaga prepoznati morebitne težave, ki zahtevajo dodatno študijo. Ideje o možganskih nevihtah so običajno združene v kategorije, znane kot »šest Ms«: § Metode – metode § Delovna sila – osebje § Stroji – oprema § Materiali – materiali § Meritve – meritve § Mati narava – okolje § Pomembno Opomba, da so vzročno-posledični diagrami strukturirana orodja za brainstorming, ne podatki! § Vrednosti, prikazane v takem grafikonu, še ne kažejo pravega vzroka težave § Ekipa mora še zbrati podatke, da preveri, kateri možni vzroki bi dejansko lahko povzročili težavo. 134

LLC "METINVEST-MRMZ" Ishikawa diagram Metodologija za izdelavo "Ishikawa diagramov" 1 Formulacija problema določitev indikatorja kakovosti za izboljšanje (analiza) 2 Preučevani problem je napisan na desni strani na sredini praznega lista papir in je zaprta v okvir, ki se mu na levi približuje glavna vodoravna puščica - hrbtenica 3 Identificirani in izrisani so zgornji vzroki (vzroki 1. stopnje), ki vplivajo na problem/mero kakovosti, velike kosti. Vzroki 1. stopnje so uokvirjeni in povezani s poševnimi puščicami na »hrbtenico« 4 Nato se izrišejo sekundarni vzroki (vzroki 2. stopnje), ki vplivajo na glavne vzroke (»velike kosti«), ti pa so posledica sekundarni vzroki. Sekundarni vzroki so zabeleženi in razporejeni kot "srednje kosti" poleg "velikih". Vzroki stopnje 3, ki vplivajo na vzroke stopnje 2, so razporejeni kot "majhne kosti", ki mejijo na "srednje" itd. (Če niso vsi vzroki prikazani na diagramu, ena puščica ostane prazna) 5 Za učinkovito uporabo orodja je priporočljivo razdeliti faktorje (na faktorje četrte, pete itd. ravni) dokler niso identificirani najbolj preprosti in nepomembni vzroki, ki vplivajo na predmet analize, da bi našli najbolj pravilen in učinkovit način za rešitev problema 6 Vzroki /dejavnike ovrednotimo in razvrstimo glede na njihovo pomembnost, pri čemer izpostavimo najpomembnejše, za katere se pričakuje, da bodo imeli največji vpliv na oceno kakovosti 135

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawa diagram Metodologija izdelave Ishikawa diagrama (nadaljevanje) 7 Pri risanju puščic na diagramu njihov naklon in velikost nista pomembna. Pri izdelavi diagrama je treba pravilno prikazati podrejenost in soodvisnost dejavnikov ter diagram urediti tako, da je lahko berljiv. Zato priporočamo, da se imena razlogov/dejavnikov pišejo vodoravno. 8 V diagram so vpisani vsi potrebni podatki: njegovo ime, ime izdelka/procesa, imena udeležencev, datum itd. 9 Oceniti je treba stopnjo vpliv (pomen) vsakega najmanjšega faktorja, na katerega je mogoče vplivati ​​10 Če je za popravek izbran faktor, na katerega vplivajo manjši faktorji, potem se stopnja njegovega vpliva na problem izračuna z aritmetičnim seštevanjem pomembnosti dejavnikov, ki nanj vplivajo 11 Za ocenjevanje vpliva dejavnikov je bolje uporabiti meritvene podatke (kontrolne sezname, dnevnike meritev itd.). Če to ni mogoče, se uporabi metoda timskega ocenjevanja.12 Za izboljšanje kazalnika kakovosti je treba uporabiti le najpomembnejše dejavnike. Za to je priporočljivo uporabiti Pareto grafikon 136

METINVEST-MRMZ LLC Definicija Pareto grafikona Pareto grafikon je graf, ki prikazuje odvisnost določenih rezultatov procesa (Y) od večine dejavnikov/vzrokov (X). ILUSTRATIVNO Paretov zakon pravi, da 20 % dejavnikov X vpliva na 80 % problematičnih izidov Y 140

Pareto diagram METINVEST-MRMZ LLC Kratek opis orodja Pareto diagram in analiza ABC Pareto grafikon je običajno prikazan kot palični grafikon, ki prikazuje relativni prispevek vsakega vzroka ali komponente k celotnemu problemu, pri čemer so stolpci razporejeni v padajočem vrstnem redu. Za oceno stopnje pomembnosti vzrokov za težave, ki so vrisane na diagram, se uporablja tehnika ABC analize: Pareto grafikon Primer uporabe ABC analize v okviru Pareto grafikona A B C 141

Pareto diagram LLC "METINVEST-MRMZ" Kratek opis orodja ABC analiza je potrebna za identifikacijo treh skupin s tremi stopnjami pomembnosti: skupina A najpomembnejši, pomembne težave, vzroki, napake. Relativni odstotek skupine A v skupnem številu okvar (vzrokov) je običajno 75 %. V skladu s tem ima odprava vzrokov skupine A visoko prioriteto, s tem povezane dejavnosti pa imajo najvišjo učinkovitost vzroki skupine B, ki imajo skupaj največ 20 % skupina C najmanj pomembni vzroki in težave Primer uporabe Analiza ABC v okviru Paretovega diagrama A B C 142

METINVEST-MRMZ LLC Kontrolna karta je vizualno orodje, graf sprememb procesnih parametrov, ocenjenih iz vzorca, skozi čas. Kontrolna karta se uporablja za zagotavljanje statistične kontrole stabilnosti. Namen izdelave kontrolne karte je identificirati izstopne točke procesa iz ustaljenega stanja za naknadno ugotavljanje vzrokov za odstopanje in njihovo odpravo. Primer iz prakse zajemalnice št. 1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC Kontrolna karta Temperaturna razlika med zgornjim in spodnjim varilnim območjem metodne peči št. 2 146

Algoritem za razvoj organizacijskih ukrepov METINVEST-MRMZ LLC Za izbiro pravilnih organizacijskih ukrepov je potrebno uporabiti ta algoritem: Problem (faktor) Ali obstaja parameter, ki opozarja in signalizira problem? Da organizacijski dogodek Da Ali so podatki o parametru zanesljivi? * Ne (razlog v napravah) Nastavitev / odpravljanje napak merilnih naprav * Ne (razlog Da Da Ali obstaja postopek za ukrepanje osebja? Ali se upošteva opisani postopek? ) Ne Uvedba krmilnega parametra. Opredelitev: metode nadzora parametrov (vizualni pregled, primarne merilne naprave, avtomatizirani sistemi za nadzor procesa) zahteve za parameter; periodičnost in oz. za nadzor. način poročanja o kontroli (ocene v revijah, elektronska baza podatkov); Razvoj postopka za kadrovske akcije (SOP, dodatki k proizvodnim navodilom, servisna kartica). Razvoj algoritma za ukrepanje ob odstopanjih. Dialog z osebjem. Usposabljanje osebja, preverjanje znanja. * v primeru knjigovodstva po revijah se zanesljivost podatkov preverja z nenačrtovanim vizualnim nadzorom in primerjavo informacij iz primarnih merilnih naprav in informacij v dnevnikih. 148

METINVEST-MRMZ LLC NS sistem - strukturirani poslovni procesi, ki ustvarjajo pogoje za vključevanje v izboljševanje vseh kadrov, spremembe v delovni kulturi Vrednotenje in prilagajanje Analiza Redno vrednotenje rezultatov na vseh ravneh Upravljanje znanja ZBB analiza potenciala, izmenjava izkušenj Redna analiza odstopanj Znanstvene metode / najboljše prakse analize problemov. . . Vodstvo Dialog z osebjem Osebni primer Izvedba Postavljanje ciljev Učinkovita organizacija izboljšav Uvedba metod izboljšav Ambiciozni cilji v sistemu KPI Individualni pristop 150

Matrika zrelosti podjetij METINVEST-MRMZ LLC Za objektivno oceno stopnje implementacije sistema NS v podjetjih skupine se uporablja »matrika zrelosti« sistema NS. Glavne naloge: Povečanje objektivnosti primerjave podjetij v pogoji stopnje izvajanja učinka sistema NS) Stopnja/ocena zrelosti na vsakem področju 2 3 4 5 2 Analiza Področja ocenjevanja Matrica zajema glavne elemente sistema NC Analiza: ugotavljanje temeljnih vzrokov izgub in odstopanj Cilj postavitev: upravljanje uspešnosti preko sistema KPI Izvedba: odpravljanje izgub Vrednotenje rezultatov in prilagoditvene stopnje: vključenost in podpora izvajanju NC programa, osebni zgled, komunikacija ciljev in rezultatov (primer) II R Postavljanje ciljev TE Implementacija Vrednotenje in prilagajanje Celotna ocena vodstva C&R: povprečje = 3 5 2 4 3. 2 Kvantitativna ocena po petih kvalitativnih merilih lahko ne bo v intervalu 2 5 151

LLC "METINVEST-MRMZ" ANALIZA Analiza - kako ugotavljamo temeljne vzroke izgub in odstopanj Delo analize poteka na podlagi podatkov in dejstev, ne sodb in mnenj Za povečanje učinkovitosti se uporabljajo najboljše prakse (znanstvene metode) analize Analitično delo se izvaja v dveh obzorjih: 1) Analiza potenciala (dolgoročna) - Osredotočena analiza izgub z namenom izboljšanja uspešnosti na določenem kazalcu. § Izvaja se ne ob dejstvu odstopanja, temveč na podlagi rezultatov določanja prioritet za izboljšanje učinkovitosti enote § Izvaja se bodisi na podlagi načela ZBB bodisi na podlagi izmenjave izkušenj, benchmarkinga, seminarjev strokovnih skupin 2 ) Analiza trenutnih odstopanj / problemov (kratkoročnih), ki so nastali v teku tekočega dela enote, ki se izvajajo na izmenskih poročilih in načrtovanih sestankih za analizo »incidentov« Kot rezultat analize potenciala in analize odstopanj v enoti: § se oblikujejo ukrepi § se razvijajo / prilagajajo sistemi za kontrolo vhodnih surovin, tehnološkega procesa, opreme, merilnih instrumentov in praks § se oblikujejo standardi delovanja / prilagojeno poslovanje (SOP) 152

METINVEST-MRMZ LLC POSTAVLJANJE CILJEV Postavljanje ciljev – kako definiramo korake za dosego cilja Na podlagi drevesa KPI so postavljeni cilji od vodje do nivoja višjega delavca/delovnjaka trgovine/oddelka Cilji v KPI Sistem (proizvodnja, kakovost, poraba virov): § Ambiciozen – nastavljen na podlagi potenciala § Želimo pozitivno dojemanje NC procesa: nagrajevanje za previsoko uspešnost namesto kaznovanja za premajhno uspešnost. Cilji KPI ne podvajajo načrtovanih kazalnikov. Četrtletno ima osebje možnost prejemanja dodatnega bonusa za doseganje zelo visokih (ambicioznih) KPI § Čim bolj personalizirani - cilji so razčlenjeni tako, da je vsak odgovoren le za tisto, na kar ima neposreden vpliv § Mi želijo se izogniti slepemu kaskadiranju ciljev na visoki ravni od direktorjev k vodjem § Transparentni načini za doseganje ciljev - ljudje razumejo načine za doseganje ciljev, obstaja jasen akcijski načrt z merljivimi cilji, odgovorni, proračuni denarja, časa, stroški dela Upravljamo s tem, kar merimo, zato morajo biti vsi cilji SMART S – specifični (specifični) M – merljivi (merljivi) A – Dosegljivo R – Realistično in relevantno T – Časovno omejeno 153

METINVEST-MRMZ LLC IZVEDBA Izvedba - implementacija/prilagoditev nadzornih sistemov, usmerjeni ukrepi za odpravo izgub Ciljne izboljšave 1) Izvedba ukrepov za odpravo izgub po prednostnih kazalcih (na podlagi analize potenciala). Formati dela / viri dogodkov: § "Osredotočene izboljšave" - ​​kratkoročna ločitev od glavne dejavnosti kot tim § SB ekipe ("krogi kakovosti") - stalna sestava za delo po delovnem času § Sistem predlogov - individualna pobuda delavci 2) Aktivnosti - odziv na incidente/odklone/probleme v obstoječem procesu v trenutnem načinu: § Neposredne prilagoditve sistemov vodenja in standardizacije § Pomembno je, da imajo zaposlene predpisane algoritme odzivanja v primeru odstopanja (sistem hitrega odziva) Infrastruktura izboljšave (celovite izboljšave) § Implementacija pomožnih, »kulturnih« sistemov: 5 Cs, Vizualno upravljanje, Učinkovita komunikacija… § Posredno vpliva na delovno učinkovitost § Podpira »vitko« kulturo in aktivnost ljudi v NC procesih § Posredno izboljša kazalnike uspešnosti 154

LLC METINVEST-MRMZ VREDNOTENJE REZULTATOV IN PRILAGODITEV Vrednotenje rezultatov in prilagoditev - hitri odzivi in ​​korektivni ukrepi Redno ocenjevanje oddelkov - kazalnik napredka pri izvajanju NC praks § Na ravni podjetja - ekonomski učinek (prek KPI) in stopnja zrelosti NC sistem (matrika zrelosti) § Na ravni delavnic / sekcij - učinek aktivnosti in ocen / točk za NC prakse Na podlagi rezultatov ocenjevanja se izvajajo korektivni ukrepi: § Za udeležence je zagotovljeno dodatno izobraževanje: strokovno, vedenjsko (vodenje, timsko delo ...), metode in orodja za izboljšanje učinkovitosti § Osnova za usposabljanje metod in postopkov za izboljšanje učinkovitosti je strukturirana dostopna baza znanja NC enote § Prerazporedijo se funkcije in odgovornosti v timu, pritegnejo se dodatni viri izvajati zastavljene naloge § Spodbujati najboljše zaposlene (finančno, kadrovska rezerva, rotacije, napredovanja), delo z zaostankom 155

METINVEST-MRMZ LLC VODSTVO Vodstvo – kdo je zadolžen za izboljšave Uspeh gradnje NC sistema je odvisen od vpletenosti menedžerjev na vseh ravneh v proces Na začetni stopnji gradnje NC sistema bi morali biti vodje sprememb vodje kdo § Razvija program za izboljšanje učinkovitosti (načrt sprememb) § Upravlja proces izvajanja Načrt sprememb § Komunicira z osebjem, spodbuja NC procese v njihovih oddelkih Osebno inicira pregled in razvoj dejavnosti Osebno nagradi tiste, ki se odlikujejo. Osebno sodelujejo pri revizijah NC, komisijah, sestankih , možganske nevihte in razprave Delujte kot mentorji linijskim vodjem, usposabljajte podrejene v metodah in orodjih vitkega podjetja. Z razvojem sistema NS poteka postopen prehod vodilne vloge od menedžerjev k delavcem in linijskim vodjem (modvorcem) v procese NS. sistem se pričakuje 156

METINVEST-MRMZ LLC Matrika zrelosti podjetja Načrtovanje in izvajanje revizije zrelosti sistema NS Izvajanje presoje po matriki: poročanje - izvaja se pol leta, vmesna samoocena se izvaja mesečno Revizorji za oceno poročanja: Komisija, sestavljena iz predstavnikov strategije ONS divizij in podjetij Skupine ali predstavnik divizije ONS Revizorji za samorevizijo: Interna komisija s sodelovanjem pomočnikov vodij delavnic za nenehno izboljševanje Pokritost pri presoji: selektivno glavni in pomožni oddelki podjetja, ki se ocenjujejo procesi na ravni upravljanja podjetja 157

Matrica zrelosti podjetja OOO METINVEST-MRMZ ELEMENT SISTEMSKEGA PODROČJA OCENJEVANJA 1. Analiza baze znanja 2. Analiza potenciala izboljšav 3. Izmenjava izkušenj 4. Analiza trenutnih odstopanj 5. Postavljanje ciljev na podlagi potencialnih Postavljanje ciljev 6. Personalizirani cilji 7 Načrtovanje dogodkov 8. Izvajanje aktivnosti 9. Standardizacija poslovanja Izvajanje 10. Ekipe SB 11. Sistem predlogov 12. 5 C 13. Redno vrednotenje oddelkov Evalvacija in prilagajanje 14. Usposabljanje 15. Razvojni načrt podjetja NS Vodenje 16. Motivacija 17. Dialog z osebjem 158

Matrica zrelosti podjetja METINVEST-MRMZ LLC PODROČJE OCENJEVANJA STOPNJE USPEŠNOSTI ELEMENTA SISTEMA 1. Merila za ocenjevanje baze znanja 5 (odlično) dop. prihodki, analiza ozkih grl podjetja in/ali divizije, potencial za vse kazalnike iz 2. 1. odstavka, analiza vzrokov in virov izgub, razmerje med izračuni, cilji za 3 5 let in 1. 1. Utrjevanje znanja v baza znanja (ocena 1.1 ukrepov za doseganje le-teh v tekočem letu Analiza izgub se izvaja z izračunom, na podlagi eksperimenta ali primerjalne analize ne sme biti višja od točke 2) (2) Vodnik se posodablja najmanj enkrat na šest mesecev. , in v primeru bistvenih sprememb najkasneje v treh mesecih. po teh spremembah (3) >80 % osebja (inženirjev) pozna vsebino vodnika glede na področje odgovornosti v enoti (4) Glavni cilj(i) enote so bili 100 % izpolnjeni. 2. 1. Obseg določanja zmogljivosti in razpoložljivost metodologije (vključno z ZBB, zahtevami strank, primerjalnim analizo industrije) Analiza (1) Opredeljen je seznam glavnih KPI in 1 3 kazalnikov, ki določajo glavni cilj enote, dogovorjen z ONS. divizije/službe NS MI SMC in vsebuje ustrezne kazalnike: porabo surovin, 80 % stroškov prerazporeditve (razen amortizacije in obračuna plač), produktivnost, kakovost in osredotočenost na kupca, vrednostne ponudbe za kupce, standard storitev, dop. . dohodek. (2) Možnost izboljšanja določajo prednostni kazalniki: surovine, produktivnost, za več kot 80 % stroškov predelave (razen amortizacije in plač), kakovost in kazalniki, ki so kritični za kasnejšo predelavo (osredotočenost na kupca), vrednostne ponudbe strankam, po standardu storitev, dodatni . dohodek. (3) Metodologija ugotavljanja potenciala je dogovorjena na ravni funkcijskih vodij/direkcij družbe za upravljanje/sektorja. Metodologija je enaka za iste kazalnike iste prerazporeditve. 2. 2. Razpoložljivost analize dejavnikov zaostajanja trenutne vrednosti kazalnika od potencialno dosegljive (ocena 2, 2 ne sme biti višja od 2, 1) produktivnost in kakovost, vključno z vsemi kazalniki, ki so kritični. za kasnejšo prerazporeditev (osredotočenost na stranke), za ponudbe vrednosti za stranke, za standarde storitev, dodaj. dohodek. 2) Vrednosti dejavnikov, ki vplivajo na odstopanje trenutnega kazalnika od potencialno dosegljivega, se določijo z izračunom, na podlagi meril uspešnosti ali na podlagi eksperimenta ali ankete strank. 3) Vodje oddelkov lahko pojasnijo razloge za zaostajanje za potencialom za vse kazalnike. 4) Na podlagi analize so bili razviti ukrepi. Dejavnosti so vključene v načrt za doseganje ciljev oziroma vodilo (člen 1.1). 2. Analiza možnosti za izboljšanje 159

Matrica zrelosti podjetja METINVEST-MRMZ LLC STOPNJA IZVEDBE MERIL ELEMENT SISTEMA OCENJEVANJE PODROČJA MERILA OCENE 5 (Odlično) 3. 1. Sporočanje informacij o uspešnosti takšnih enot osebju: bolje/slabše in zakaj Informacije so namestniki vodje delavnic/direktorji podružnic, njihovi namestniki/direktorji baz in višji delovodji/vodje oddelkov/vodja. skladišča, delovodji izmen (zaposleni te kategorije poznajo ravni kazalnikov sorodnih ali podobnih podjetij ali podjetij konkurentov in vodilnih glede na kazalnike). 3. 2. Razvoj in izvajanje aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti na podlagi rezultatov analize najboljših praks Več kot 3 aktivnosti na leto za izboljšanje kazalnikov iz 2. odstavka. 1. 4. 1. Analiza vzrokov za odstopanja v glavnih KPI enote (1) Za več kot 80 % odstopanj so identificirani osnovni vzroki (v analizi se uporabljajo metode iskanja temeljnih vzrokov: 5 zakaj, Ishikawa itd.). (2) Glavni cilj(i) enote so 100 % doseženi. (3) V analizo so vključeni vodje in delavci ekip v okviru svojih pooblastil pod vodstvom inženirsko-tehničnega osebja. (4) Zgodovinska evidenca in analiza pogostosti pojavljanja odstopanj in njihovih vzrokov se vodijo min. 12 mesecev ali 3 mesece. za podjetja, ki izvajajo osnovno revizijo. 4. 2. Pristop k razvoju ukrepov za trenutna odstopanja (ocena 4,2 ne sme biti višja od 4,1) (1) Na podlagi rezultatov analize se predlagajo korektivni ukrepi za več kot 80 % odstopanj (2 ) isti razlog ni bil ponovljen največ 2 enkrat. 3. Izmenjava izkušenj Analiza 4. Analiza trenutnih odstopanj 160

Matrica zrelosti podjetja LLC "METINVEST-MRMZ" STOPNJA IZVEDBE ELEMENTA KRITERIJ SISTEMA PODROČJE OCENJEVANJA MERILA OCENJEVANJA 5. 1. Pristop k določanju ciljnih vrednosti KPI z namenom povečanja osebnih ciljev 6. Cilji so celo t načrtovanje 6. 1. Individualni pristop k postavljanju ciljev za vsakega zaposlenega (KPI) 5 (Odlično) (1) Cilji za več kot 80 % KPI (od 2. 1 in njihovih izpeljank) so postavljeni ambiciozno (tj. višji od zgodovinsko doseženih v zadnjih 2 letih z diskretnostjo na četrtletje) in utemeljeno (obstaja izračun, merilo, eksperiment) za kazalnike, katerih vrednosti so zaradi vpliva zunanjih dejavnikov, sprememb na trgu, strategije podjetja neprimerljive s prejšnjimi obdobji ( 2) Glavni cilj (ali) je enota 100% izpolnjena. (1) Več kot 80 % zaposlenih, vključenih v sistem KPI, pozna cilje za obdobje in zna jasno opisati svojo vlogo pri doseganju vrednosti teh kazalnikov, torej kaj točno bo oseba počela V NOVEM (dogodki, procesi, organizacija) z namenom izboljšanja posameznega kazalnika v primerjavi z delom v preteklem obdobju. 7. 1. Razpoložljivost aktivnosti za doseganje ciljnih vrednosti 1) Več kot 80 % kazalnikov (vseh kart uspešnosti v enoti) (KPI enote pokrivajo specifične dejavnosti, kakovost, produktivnost in stroški) 7. 2. Načrtovanje dejavnosti (1) Več kot 80 % dejavnosti delavnice ima jasen načrt izvedbe (datum, ne četrtletje in pol), odgovoren. (2) Glavni cilj(i) enote so 100 % doseženi. 161

Matrica zrelosti podjetja OOO METINVEST-MRMZ RAVEN USPEŠNOSTI ELEMENTA OCENJEVANJA ELEMENTA SISTEMA MERILA OCENJEVANJA PODROČJA 5 (odlično) 1) Več kot 80 % aktivnosti (aktivnosti KPI, ekipe, SPP, rezultati pregledov) in odločitev za izboljšanje učinkovitosti se izvede pravočasno. 2) Glavni cilj (ali) je enota 100% izpolnjena. 9. 1. Standardizacija poslovanja (1) Obstajajo SOP. (2) Pozitivna dinamika za več kot 75 % KPI (2. 1) (3) Obstaja in deluje v >80 % primerov določen postopek za sprožitev standardizacije (v primeru pojava ali ponavljanja težav/odklonov, predvsem povezanih na "človeški faktor" ) [na primer, kot rezultat analize vseh korektivnih ukrepov so bili 3 opredeljeni kot razvoj SOP ali revizija SOP ali spremembe drugih regulativnih dokumentov; preveri, koliko od teh treh je dejansko opravljenih]. 9. 2. Vključevanje osebja v delo s SOP (1) Več kot 80 % zaposlenih je usposobljenih / poučenih za opravljanje dela po SOP, kar je dokumentirano. (2) 100 % anketirancev ve, kaj je SOP. 100 % anketiranih zaposlenih, ki izvajajo operacije iz SOP, ve, kje je SOP shranjen. Skladiščna lokacija je blizu kraja delovanja. (3) SOP se razvijajo ob sodelovanju linijskih vodstvenih delavcev in članov timov. (4) SOP se posodabljajo po potrebi, vendar ne manj kot zahteva regulativnega dokumenta. 10. 1. Obveščanje o aktivnostih NS ekip in aktivnosti zaposlenih 8. Izvajanje ukrepov 8. 1. Stopnja discipline pri izvajanju ukrepov za izboljšanje učinkovitosti (ukrepi KPI, Ekipe, SPP, pregled rezultatov) (1) Več kot 80 % zaposlenih je seznanjenih z možnostjo sodelovanja v NS Teams. (2) Število zaposlenih, ki so sodelovali pri delu SB ekip, 15 % ali več od števila za leto. (3) Vizualizirane so aktualne naloge enote za ekipe Državnega zbora. 70 % zaposlenih pozna trenutne naloge oziroma kje se jih naučiti/videti. 10. 2. Učinkovitost ekip nadzornega sveta (1) Več kot 80 % dodeljenih nalog so ekipe nadzornega sveta rešile v dogovorjenih rokih z vodstvom, to pomeni, da so naloge opravljene. (2) 100 % skupinskih odločitev je usmerjenih v specifične meritve v $ ali v naravi, ki vplivajo na KPI (2.1), poročila ekipe kažejo vpliv dejavnosti na te meritve. (3) Pozitivna dinamika za več kot 75 % KPI (2. 1). (4) Na seznamu nalog za ekipe ni nalog tipa: » Barvanje .... . Izvedba kozmetičnih popravil .... . Obnovitev prvotnega nivoja prostora ali predmeta .... Namestitev vrat / okno .... itd. " 9. Standardizacija operacij Izvajanje 10. Povelja Državnega zbora 162

Matrica zrelosti podjetja METINVEST-MRMZ LLC STOPNJA IZVEDBE ELEMENTA MERIL SISTEMA OCENJEVANJE PODROČJA MERILA OCENJEVANJA 5 (Odlično) 11. 1. Delovanje SPP 11. Sistem oddaje predlogov Po kontrolnem vzorcu 3 ustreza kontrolnemu vzorcu 3 na obstoječo regulativno dokumentacijo. 11. 2. Prisotnost pozitivne dinamike v številu predlogov Število izvedenih (zaključenih) predlogov ≥ 1 kos. /leto na zaposlenega v oddelku. 11. 3 Število izvedenih (dokončanih) predlogov z ekonomskimi predlogi z učinkom enakim ali večjim od 0, 12 kos. /leto na zaposlenega v oddelku. gospodarski učinek. Izvedba 11. 4. Število predlogov z Število izvedenih (dokončanih) predlogov s pomembnim ekonomskim učinkom je enako ali več kot 0,005 kos. /leto na zaposlenega po ekonomskem učinku v enoti (najmanj 1). (50 tisoč UAH. . in več ali 1% letnih stroškov trgovine). 12. 5 C 12. 1. Obveščanje o sistemu 5 C Več kot 80 % zaposlenih pozna korake za implementacijo sistema 5 C, pozna njihovo vlogo pri implementaciji. 12. 2. Stopnja izvajanja v Točki 10 12. delavnica 163

Matrix zrelosti podjetja LLC "METINVEST-MRMZ" STOPNJA IZVEDBE ELEMENTA MERIL SISTEMA OCENJEVANJE OBMOČJE 13. Redno ocenjevanje enot MERIL OCENJEVANJA 5 (odlično) 13. 1. Redno ocenjevanje enot ) s podrobnostmi pod nivojem cone "razdelitve. Najmanj 20 % enot pade v "rdečo cono". (2) Raven enote: Za enote Rdeče cone načrte korektivnih ukrepov pripravi in ​​odobri nadzornik enote (če obstaja nadzorni sistem) ali funkcionalni/izvršni direktor. (3) Nobeden od oddelkov ni v »rdeči coni« več kot 4 četrtletja zapored 14. 1. Načrtovanje in izvedba usposabljanja Družba za upravljanje (2) Poteka postopek rednega (enkrat letno) ocenjevanja znanja za vse kategorije osebja, ob upoštevanju te ocene se izdela urnik ponovnega usposabljanja po rednem ocenjevanju (od (2) zgoraj) Evalvacija in prilagoditev 14. Usposabljanje 164

Vitka proizvodnja je:

Sistematičen pristop k prepoznavanju izgub in iskanju načinov za njihovo odpravo, da se skrajša čas med naročilom stranke in odpremo blaga;
poslovni procesi, ki zahtevajo manj človeških virov, kapitalskih naložb, proizvodnega prostora, materialov in časa v vseh fazah.

Ta metodologija je namenjena boju proti izgubam v vseh njihovih oblikah: presežni zalogi, zaostanki, izpadi, nepotrebni premiki, ob upoštevanju udobja in varnosti delovanja za osebje.

Akcijski načrt:

1. Z dialogom z zainteresiranimi potrošniki določite pričakovano vrednost določenega izdelka, ki ima določene lastnosti in določeno ceno.
2. Določite celoten tok ustvarjanja vrednosti, ki jo pričakuje potrošnik za vsako vrsto izdelka: od koncepta do izdelka, ki je dosegel potrošnika.
3. Organizirajte gibanje toka ustvarjanja vrednosti, ki jo pričakuje potrošnik, to je, da se ne osredotočite na podjetje in opremo, temveč na izdelek in njegove "potrebe".
4. Nenehno poslušajte glas potrošnika in mu omogočite, da iz podjetja potegne izdelke, ko jih potrebuje.

Osnovne metode in ideje vitke proizvodnje je predlagal G. Ford in so jih uporabljali v Fordovih tovarnah v 20. letih prejšnjega stoletja, prvič pa so jih v celoti implementirali na Japonskem. Toyota je ustvarila sistem, katerega cilj je zmanjšati ali odpraviti dejavnosti, ki porabljajo vire in ne ustvarjajo dodane vrednosti, torej tiste, za katere potrošnik ni pripravljen plačati.

Danes je ta sistem znan kot Toyotin proizvodni sistem (TPS), katerega načela in orodja se odražajo v njegovi ameriški različici – sistemu vitke proizvodnje. Mnogi elementi so bili še v sovjetski različici - znanstvena organizacija dela (NE).

Vitka proizvodnja so pristopi, metode, katerih cilj je znižati vse možne stroške in povečati produktivnost. Ta orodja so usmerjena predvsem v proizvodni del podjetja. S spremembo proizvodnega sistema, ki temelji na načelih vitke proizvodnje, zmanjšamo notranje izgube (zaloge, premiki itd.), hkrati pa se sprostijo ljudje, prostori in energija.

Prizadevanja osebja so osredotočena na tiste dejavnosti, ki izdelku ne dodajajo vrednosti z vidika potrošnika in zato ne povečujejo dodane (inkrementalne) vrednosti za podjetje.

Dodatne informacije:

1. Koncept vitke proizvodnje je lahko razumeti, najtežje pa ga je narediti tako, da postane del vsakdanjega dela.
2. Uspešno izvajanje vitke proizvodnje zahteva spremembo kulture podjetja.
3. Koncept vitke proizvodnje je osredotočen na maksimalno upoštevanje interesov in potreb potrošnikov.
4. Če se nenehno osredotočamo na zmanjševanje izgub vseh vrst, potem praktično ni meja za koristi, ki jih je mogoče doseči.
5. Vitka proizvodnja - pristop, ki je usmerjen v kakovost skladnosti proizvedenih izdelkov z uveljavljenimi zahtevami. Načelo dela s kakovostjo po sistemu TPS je opisano kot tri NE: ne prevzemajte pokvarjenih obdelovancev, ne izdelujte pokvarjenih izdelkov, ne prenašajte okvarjenih izdelkov na naslednjo operacijo.
6. Okrajšava TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) je dešifrirana predvsem takole: Thinking Production System - Thinking production system.

Visoka organiziranost procesov nam omogoča, da se popolnoma izognemo nepotrebnim stroškom in uspešno konkuriramo na današnjem trgu.

Pomanjkanje vključenosti osebja in težave pri spremembah v podjetju.

Dostava zahtevanih izdelkov v najkrajšem možnem času v primeru prejetja naročila brez kopičenja vmesnih zalog.

Izvajanje vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja je koncept upravljanja, ki se osredotoča na optimizacijo poslovnih procesov z maksimalno tržno naravnanostjo in upoštevanjem motivacije vsakega zaposlenega. Vitka proizvodnja je osnova nove filozofije upravljanja. Cilj je: minimizacija stroškov dela in pogojev ustvarjanja novih izdelkov; jamstvo za dostavo izdelkov kupcu; največja kakovost ob minimalnih stroških. Glavna ideja je odpraviti zapravljanje katere koli dejavnosti, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti.

Taiichi Ohno, ustanovitelj tega sistema, je identificiral sedem vrst odpadkov: zaradi prekomerne proizvodnje; čas zaradi čakanja; v primeru nepotrebnega prevoza; zaradi nepotrebnih korakov obdelave; zaradi presežne zaloge; zaradi nepotrebnih gibov; zaradi pokvarjenih izdelkov. Obstajata tudi dva druga vira odpadkov - "obremenitev, ki presega zmogljivost" in "neenakomerna obremenitev", kar na koncu vodi do sproščanja pokvarjenih izdelkov.

Prekomerna proizvodnja. Prekomerna proizvodnja se običajno imenuje proizvodnja presežne količine izdelkov ali njena prezgodnja proizvodnja, preden se pojavi realno povpraševanje. V trgovinah prekomerna proizvodnja vodi do proizvodnje presežnih izdelkov, v pisarnah pa do ustvarjanja nepotrebnih dokumentov ali odvečnih informacij. Proizvodnja presežne količine izdelkov ali njihova prezgodnja proizvodnja ne prispevata k povečanju učinkovitosti, saj sta povezana s porabo dodatnih materialnih in delovnih virov, potrebo po skladiščenju presežnih izdelkov. Zaradi tega delavci delajo hitreje, kot je potrebno, kar spremljajo še druge izgube.

Za odpravo izgub zaradi prekomerne proizvodnje je potrebno:

Razvijati tehnološke procese tako, da prejšnje operacije zanesljivo zagotavljajo nadaljnje;
- vzpostaviti proizvodne normative in standarde za vsako delovno mesto procesa;
- zagotavljanje signalov za preprečevanje prezgodnjega začetka proizvodnje.

Pričakovanje. Vsako pričakovanje – ljudje, dokumenti, oprema ali informacije – je vedno izguba. Čakanje pomeni nedelo, kar povzroči, da se celoten proces ustavi. Čakanje ne ustvarja dodane vrednosti, potrošnik pa seveda ni pripravljen plačati izpadov. Izgube te vrste je najlažje odkriti. Še posebej moteči so delavcem. V vsaki pisarni ni nenavadno, da zaposleni dolgo čakajo na podpise nadrejenih, možnost uporabe zasedene opreme, telefonske klice, prejem materiala od dobaviteljev itd.

Analizirati, kateri podpisi na dokumentih so res potrebni, odstraniti vse nepotrebne in poenotiti nov postopek;
- usposobiti zaposlene v sorodnih poklicih, da se lahko med seboj zamenjajo;
- enakomerno razporedite delovne obremenitve čez dan, da bi optimalno izkoristili razpoložljive delovne vire;
- zagotoviti proizvodnjo z vso potrebno opremo in pravočasno dobavo kupljenih izdelkov in materialov.

Prekomerna obdelava. Tiste operacije, ki jih potrošniki, ki ne želijo preplačati denarja za njihovo izvedbo, ne potrebujejo, se štejejo za odvečne. Pogosto se takšne operacije izkažejo za nepotrebna dejanja (na primer medsebojno preverjanje dela, ki ga opravljajo različni zaposleni), pridobivanje prevelikega števila podpisov, nepotrebno obravnavanje dokumentov in rezultatov dela.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Analizirajte vse delo, ki ustvarja dodano vrednost, optimizirajte ali odpravite vse nepotrebne operacije;
- ugotoviti, kateri usklajevalni podpisi na dokumentih so res potrebni, in odstraniti vse nepotrebne.

Presežek zalog. Vsak presežek zalog, ki ga ima podjetje, je odpadek. Skladiščenje takšnih zalog zahteva dodaten prostor, saj lahko negativno vplivajo na varnost, saj blokirajo prehode in proizvodna območja. Te zaloge morda sploh niso potrebne in postanejo zastarele, ko se povpraševanje po izdelkih spremeni. Vitka proizvodnja zahteva korenito spremembo pogleda na zaloge. Prisotnost presežka zalog pomeni potrebo po dodatnih prizadevanjih za njegovo upravljanje, lahko upočasni tok drugih proizvodnih procesov, saj je treba obračati kupe papirja in materiala v iskanju potrebnega.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Proizvajati na vsakem mestu ali delovnem mestu samo količino izdelkov, ki jo zahtevajo potrošniki za proizvodnim tokom;
- standardizirati razporeditev proizvodnih mest in njihovo nakladanje;
- zagotoviti, da vse potrebno za naslednje odseke proizvodnega procesa prispe točno ob dogovorjenem času in preprečiti zamude pri nadaljnjem gibanju materialov skozi proizvodni proces.

Dodatni gibi. Vsako gibanje, ki ni potrebno za uspešen zaključek zadevne operacije, je zapravljanje. Takšni premiki veljajo za obliko odpadkov, saj mora vsako opravljeno gibanje povečati dodano vrednost izdelka ali storitve. Pogosto neučinkovita organizacija delovnega procesa in nepravilna razporeditev delovnih mest povzročata nepotrebne premike izvajalcev - hojo, raztezanje, upogibanje itd.

Za odpravo te vrste izgube potrebujete:

Standardizirajte mape z dokumenti, predale in omare po celotni pisarni, uporabite barvno kodiranje čim širše;
- razporedite datoteke (z dokumenti na mizah ali elektronskimi datotekami v računalnikih) tako, da olajšate dostop do njih;
- locirati skupno pisarniško opremo v osrednjem delu pisarne, nabaviti dodatno opremo za zmanjšanje števila zaposlenih, ki se gibljejo po pisarni.

Izgube zaradi okvar ali sprememb. Stroški predelave oziroma ponovnega opravljanja že opravljenega dela, pri katerem so ugotovljene napake, zagotovo sodi v kategorijo izgub, saj je vsako delo, ki presega potrebno, nepotrebno in povečuje izgube podjetja. Izgube zaradi napak vključujejo tudi izgubo produktivnosti zaradi prekinitve običajnega poteka delovnega toka za odpravo napak ali predelavo izdelkov. To vrsto režijskih stroškov je veliko lažje prepoznati kot druge vrste odpadkov.

Za odpravo izgub zaradi okvar je potrebno:

Uvesti standardizirane metode dela in oblike pisarniške dokumentacije;
- Razviti in implementirati orodja za lažje delo.

Prevoz. Prevozi na večje razdalje, kot je potrebno, ali ustvarjanje začasne namestitve, skladiščenje in skladiščenje, nepotrebno premikanje materiala, ljudi, informacij ali dokumentov iz kraja v kraj – vse to vodi v izgubo časa in energije. Materiali in kupljeni predmeti se pogosto premikajo iz kraja v kraj znotraj objekta večkrat, dokler ne dosežejo končnega cilja. Seveda vsa ta gibanja vodijo v izgube. Poleg tega odlaganje izdelkov v začasna skladišča poveča verjetnost škode, izgube in kraje ter ovira normalno gibanje znotraj podjetja.

Za odpravo izgub zaradi presežnega prevoza je potrebno:

Zmanjšajte razdaljo kakršnega koli prevoza;
- odpraviti vsa mesta začasnega skladiščenja ali skladiščenja materialov.

Problem določanja ekonomske učinkovitosti vnaprej določa potrebo po pravilnem upoštevanju in analizi stopnje in obsega izvajanja ukrepov za vitko proizvodnjo. To pomeni, da opredelitev učinkovitosti zahteva uporabo metod kvantitativne analize in merjenja, kar vključuje vzpostavitev razmerja med povečanjem obsega izvajanja koncepta vitke proizvodnje in povečanjem dobička podjetja.

Vitka proizvodnja v podjetju

Varčnost je na prvi pogled ekonomičnost, skodljivost, skodljivost. Pravzaprav vitka proizvodnja ne deluje z znižanjem stroškov, ki bi lahko pripeljalo do zmanjšanja kakovosti izdelkov, temveč z zmanjšanjem izgub, ki obstajajo na vsakem delovnem mestu, pa naj gre za strugarja, bankirja, javnega uslužbenca, direktorja. Ta pristop izboljšuje kakovost izdelkov in storitev, zagotavlja rast produktivnosti dela in ravni motivacije osebja, kar na koncu vpliva na rast konkurenčnosti podjetja.

Vitka proizvodnja je sistem proizvodne organizacije, katerega cilj je nenehno izboljševanje dejavnosti organizacije in doseganje njene dolgoročne konkurenčnosti.

Svetovne izkušnje kažejo naslednje rezultate implementacije orodij vitke proizvodnje:

Rast produktivnosti dela za 35-70 %;
Skrajšanje časa proizvodnega cikla za 25-90%;
Zmanjšanje zakonske zveze za 58-99 %;
Povečanje kakovosti izdelkov za 40 %;
Povečanje časa delovanja opreme do 98,87 %;
Sprostitev proizvodnega prostora za 25-50%.

V vsakem sistemu, v vseh procesih – od proizvodnje in montaže do gostinstva, zdravstva, transporta in socialnih storitev – so skrite izgube. Prepoznavanje in odpravljanje teh odpadkov vsako leto prihrani milijone dolarjev za organizacije, ki redno ocenjujejo svojo uspešnost glede na vitke standarde. Te izgube povečajo stroške proizvodnje, ne da bi dodale vrednost, ki si jo stranka resnično želi. Podaljšajo tudi dobo vračila naložb in vodijo k zmanjšanju motivacije zaposlenih. Te izgube je treba identificirati in nato odpraviti.

Treba je opozoriti, da je ideje "vitke proizvodnje" prvi oblikoval in uvedel Henry Ford. Toda te ideje so bile v naravi različnih dogodkov in niso vplivale na sam pogled delavcev. Ustvarjena je bila tekoča, nizkocenovna proizvodnja in avtomobil znamke Ford-T po ceni, kakovosti in ravni storitev ni imel konkurentov na svetu. Toda ideje Henryja Forda niso postale razširjene, saj se je gospodarstvo države dinamično razvijalo, trg je bil zaprt za druge države in obstajale so možnosti za obsežen razvoj. Japonska ni imela takšnih priložnosti, zato je takoj stopila na pot racionalne rabe virov, odpravljanja vseh vrst izgub, povečevanja iniciative in odgovornosti delavcev ter nenehnega sistematskega izboljševanja kakovosti in postopkov. Središče za razvoj in implementacijo načel in metod »vitke proizvodnje« je bilo avtomobilsko podjetje Toyota, ki si je izposodilo vse najboljše iz proizvodnih sistemov podjetij po vsem svetu. Že do 80. leta je Japonska ne le obnovila gospodarstva in ustvarila najučinkovitejši proizvodni sistem na svetu, ampak je začela tudi aktivno širiti v druge države.

Če se vrnem v Rusijo, bi rad izpostavil 9 razlogov, zakaj je v organizaciji priporočljivo izvajati vitko proizvodnjo:

1. Visoki proizvodni stroški.
2. Izdelki nizke kakovosti.
3. Zastarele tehnologije.
4. Zastarela oprema.
5. Visoka energetska intenzivnost.
6. Visoki stroški proizvodnje.
7. Kršitev rokov dobave.
8. Pomanjkanje usposobljenega osebja.
9. Visoka konkurenca na trgu.

Prav orodja vitke proizvodnje nam omogočajo reševanje teh in drugih problemov.

Ko se govori o vitki proizvodnji, se pogosto omenja Lean management in dosežki japonskega podjetja Toyota. Obstaja še ena beseda - kaizen (nenehno izboljševanje).

Vse te za nas nenavadne besede kažejo, da si organizacija zada globalno nalogo – izboljševati se vsak dan, napredovati iz dneva v dan. Naprej je odvisen od samih vodij, saj ni dovolj uvesti orodja, spremeniti je treba kulturo vodenja, vedenje menedžerjev.

Prav ta vprašanja bodo obravnavana na konferenci v mestu Iževsk "Vizija in izvajanje Lean na primeru Toyote." Pomembno je, da bodo na konferenci razpravljali o praktičnih vprašanjih implementacije orodij vitke proizvodnje v sodobni organizaciji.

Lean je način razmišljanja

Pri vitki proizvodnji je pomembna pozornost najvišjega vodstva in prve osebe v podjetju. Če je prva oseba zaskrbljena zaradi izvajanja vitke proizvodnje, bo rezultat, če ne zanima, je to izguba časa. Vitkost je vrsta razmišljanja. Izkušnje z uvajanjem vitke proizvodnje v Rusiji in razvitih državah imajo eno pomembno lastnost. V ruskih podjetjih se daje velik pomen orodjem vitke proizvodnje, v tujih organizacijah - oblikovanju ideologije vitke proizvodnje, korporativne kulture upravljanja. Upoštevajte, da orodja vitke proizvodnje ne delujejo brez ideologije. Primarna vprašanja sta razmišljanje in izvajanje racionalizacijskih predlogov. Treba je ustvariti korporativno kulturo, ki bi olajšala implementacijo tega sistema. Korporativna kultura pa vedno temelji na obnašanju vodje in njegove ekipe. In dejanja izhajajo iz misli, ki jih je pomembno vedeti. Zato je parna lokomotiva pravi način razmišljanja, potem pa so vagoni že nanizani – določena Lean orodja.

Pravilo - 5 zakaj

Kar zadeva vedenje menedžerjev, se boste morali v sistemu vitke proizvodnje preusmeriti v iskanje vzroka težav in ne kaznovati zaposlenega. Pomembno je razumeti, zakaj je prišlo do napake, kaj je razlog za napako? Mnenje menedžerja, da je treba vse narediti brez težav, je napačno – v vsakem poslu nihče ni imun pred napakami in iz njih se je treba naučiti. Napake so spodbuda za optimizacijo procesa, način, da se zagotovi, da se ne ponovi, da se enkrat za vselej odpravi. Sodobni voditelji v iskanju nezmotljivosti si postavljajo preproste naloge, to je narobe - naloge bi morale biti zapletene, napake pri njihovem reševanju pa so v vrstnem redu stvari.

Orodja za vitkost so sama po sebi preprosta, a uporaba zahteva trud. Po Toyotini filozofiji je vitkost znanost, ki nas sili, da postavimo hipotezo, jo testiramo in iščemo potrditev. Na vseh področjih: varnost, kakovost, stroški - glavni dejavnik uspeha bo korporativna kultura in vedenje vodje. Njegovo miselnost je nemogoče hitro spremeniti (Toyota to počne že več kot 60 let). Če pa zaposlenim pokažete nov pristop, jim pomagate izbrati orodje, potem bodo sami videli vse prednosti takšnega dela.

Vitka proizvodnja temelji na sistemu 5 C – sistemu urejanja, čistoče, krepitve discipline, povečanja produktivnosti in ustvarjanja varnih delovnih pogojev, ob sodelovanju vsega osebja. Ta sistem omogoča praktično brez stroškov ne samo vzpostavitev reda v podjetju (povečanje produktivnosti, zmanjšanje izgub, zmanjšanje stopnje okvar in poškodb), temveč tudi ustvarjanje potrebnih izhodiščnih pogojev za izvajanje zapletenih in dragih proizvodnih in organizacijskih inovacij, zagotavljanje njihova visoka učinkovitost zaradi korenitih sprememb zavesti zaposlenih, njihovega odnosa do svojega dela.

Sistem vitke proizvodnje

Predstavljena definicija sistema vitke proizvodnje zelo jedrnato izraža bistvo tega koncepta. Poskusimo razkriti nekatere določbe te definicije.

Pomembno načelo koncepta vitke proizvodnje je nenehno izboljševanje in sodelovanje celotne ekipe v tem procesu.

»Ustvarjanje dobro definirane vrednosti za stranko« vključuje razumevanje, kaj je vrednost za stranko. In tukaj se ne morete zanašati samo na svoje znanje. Treba je izvesti delo za identifikacijo vseh komponent vrednosti za stranke, včasih neposredno s končnim potrošnikom izdelka/storitve. To je zagotovilo, da bodo zahteve potrošnika izpolnjene najbolj v celoti in z najnižjimi stroški (prekomerno delo je izključeno).

Če se podjetje ukvarja z vitko proizvodnjo, potem v ospredje postavlja interese stranke, kupca, naročnika, partnerja in lastnih zaposlenih in od tega imajo vsi koristi. Zato je uvedba vitke proizvodnje najboljša vizitka za predstavitev podjetja partnerjem in strankam.

»Z manj dela, v manj prostora, z manj kapitala in v krajšem času« - v konceptu vitke proizvodnje to pomeni odpravo vseh vrst izgub (prekomerna proizvodnja, pretirana predelava, izgube zaradi čakanja, izgube pri transportu, premiki osebja, izgube zaradi napak/sprememb itd.).

Koncept vitke proizvodnje temelji na petih načelih, ki vodijo menedžerje pri prehodu na vitko proizvodnjo:

Določanje vrednosti vsake družine izdelkov z vidika stranke.
- Prepoznajte vse stopnje toka vrednosti za vsako družino izdelkov in odpravite, kolikor je mogoče, dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti.
- Usklajevanje dejavnosti ustvarjanja vrednosti v strogem zaporedju, ki zagotavlja nemoteno gibanje izdelka v toku, usmerjenem v stranko.

Na koncu oblikovanja toka - ustvarjanje možnosti "vlečenja" vrednosti strank iz prejšnje faze.

Ko je vrednost identificirana, identificirani tokovi vrednosti, odpravljene stopnje odpadkov in vzpostavljen sistem vleka – celoten postopek se ponovi tolikokrat, kot je potrebno, da se doseže stanje popolnosti, kjer se ustvari absolutna vrednost in ne pride do odpadkov.

Treba je razjasniti, kaj je push production in pull production.

Potisna proizvodnja je predelava izdelkov v velikih serijah z največjo hitrostjo glede na napovedano povpraševanje, z naknadnim premikom izdelkov v naslednjo proizvodno fazo ali skladišče, ne glede na dejanski tempo naslednjega procesa ali potrebe kupca ( potrošnik). Znotraj takega sistema je skoraj nemogoče implementirati orodja vitke proizvodnje.

Vlečna proizvodnja je metoda vodenja proizvodnje, pri kateri poznejše operacije signalizirajo svoje potrebe prejšnjim operacijam.

Vlečni sistem supermarketa je najbolj priljubljen. Z njim je na vsaki proizvodni stopnji skladišče - supermarket, v katerem je shranjena določena količina izdelkov, proizvedenih v tej fazi. Na vsaki stopnji se proizvede toliko izdelkov, kot jih je bilo umaknjenih iz supermarketa. Praviloma, ko je izdelek iz supermarketa umaknjen z naknadnim procesom - potrošnikom, ta pošlje prejšnjemu procesu podatke o dvigu s posebno kartico (kanban) ali kako drugače.

Vsak proces je odgovoren za obnovo zalog svojega supermarketa, tako da operativno vodenje in iskanje predmetov nenehnega izboljševanja (kaizen) ni velika težava. Vendar je njegova uporaba zapletena v prisotnosti velikega števila vrst izdelkov.

Priporočljiva je uporaba sekvenčnega vlečnega sistema z velikim naborom izdelkov, proizvedenih z enim postopkom, t.j. ko je težko ali skoraj nemogoče vzdrževati zalogo posamezne vrste izdelkov v supermarketu. Izdelki so v bistvu izdelani po naročilu, pri čemer je skupna zaloga v sistemu minimalna. Dosleden sistem zahteva kratke in predvidljive dobavne roke ter dobro razumevanje poteka naročil od stranke. Delovanje takšnega sistema zahteva zelo močno vodstvo.

Mešani vlečni sistem – vključuje kombinacijo obeh naštetih sistemov. Priporočljivo ga je uporabiti, ko velja pravilo 80/20, tj. ko majhen delež vrst izdelkov (približno 20 %) predstavlja največji del dnevne proizvodnje (približno 80 %).

Vse vrste izdelkov so razdeljene v skupine glede na obseg proizvodnje: velika količina, srednja količina, majhna količina in redka naročila. Za skupino "redka naročila" je priporočljiva uporaba sistema zaporednega vlečenja. Za druge skupine - vlečni sistem supermarketa. Pri mešanem sistemu vlečenja je morda težje upravljati izboljšave in odkrivati ​​odstopanja.

Koncept vitke proizvodnje je usmerjen k maksimiranju prihrankov virov v proizvodnem procesu, predvsem začasnih. Osnovno načelo tega koncepta je prepoznati in odpraviti procese, ki ne prinašajo dodane vrednosti ali jo zmanjšujejo (npr. procesi, ki vodijo v presežne zaloge, procesi čakanja, procesi presežnega transporta, procesi prekomerne predelave, procesi, ki ustvarjajo napake, itd.).

Tok vrednosti se nanaša na vse dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost in ne ustvarjajo vrednosti, ki omogočajo izdelku, da gre skozi vse faze procesa:

1) od razvoja koncepta do izdaje prvega izdelka,
2) od prevzema naročila do dostave. Te dejavnosti vključujejo obdelavo informacij, prejetih od naročnika, kot tudi operacije za preoblikovanje izdelka, ko se premika k stranki.

Ko je bila vitka proizvodnja široko uvedena v prakso vodenja, se je izkazalo, da zelo potrebuje procesni opis poslovanja.

Poslovanje lahko označimo kot niz medsebojno povezanih in medsebojno povezanih procesov. Potem, če natančno opišemo vsak proces in preučimo medsebojne odnose procesov, potem bomo razumeli, kako vsako podjetje deluje in lahko ta opis uporabimo za različne namene.

Za praktično uporabo sistema vitke proizvodnje je potrebno znati sistematično opisati poslovne procese, torej najpomembnejše poslovne procese, ki nam prinašajo denar za plačilo naših izdelkov ali storitev.

Kako se naučiti videti procese? V podjetju najprej vidimo stroje, aparate, transportne sisteme, ljudi, ki se ukvarjajo s svojim delom.

Proces je zaporedje dejanj, katerih cilj je pridobiti določen izdelek in/ali storitev. Poleg tega so ta dejanja razporejena v času in prostoru. Redko je videti ta dejanja naenkrat z ene točke. "Pa kaj?" - Ti rečeš. Procesi tečejo, vse deluje. Zakaj jih dokumentirati, opisovati, ali ni dovolj, da imaš vse v glavi, kot je zdaj?

Prvič, opis procesa pospešuje izmenjavo informacij in zmanjšuje tveganje za nepravočasne in napačne odločitve in dejanja.

Procese je mogoče opisati z besedami, vendar se besede razumejo drugače. V zvezi s tem je najbolj očitna in dostopna vizualizacija poslovnih procesov z uporabo vizualne slike procesa.

Najprej potrebujemo opis procesa, kakršen trenutno obstaja, da bi dobili izhodišče za nadaljnje izboljšave. Ob trenutnem opisu procesa lahko zgradimo "idealen" proces in začrtamo načrt prehoda nanj. In šele po tem se začne nenehno izboljševanje procesa po konceptu vitke proizvodnje.

Lean Tools

Popolno produktivno vzdrževanje (TPM) je eno od orodij vitke proizvodnje, ki se lahko uporablja za zmanjšanje stroškov izpada opreme zaradi okvar in pretiranega vzdrževanja. Glavna ideja TPM je vključiti vse osebje podjetja v proces vzdrževanja opreme in ne le ustreznih storitev. Uspeh implementacije TPM, kot tudi katerega koli drugega orodja vitke proizvodnje, je povezan s tem, v kolikšni meri se ideje metodologije prenesejo v misli osebja in jih le-ti pozitivno dojemajo.

Posebnost metodologije TPM je, da je na njeni podlagi mogoča nemotena in načrtovana preobrazba obstoječega storitvenega sistema v popolnejši.

V ta namen je primerno predstaviti pot implementacije TPM kot zaporedje stopenj, od katerih vsaka zasleduje precej specifične cilje in, kar je najpomembneje, daje zelo oprijemljiv učinek:

1. Operativno odpravljanje napak – poskus izboljšanja obstoječega servisnega sistema in iskanja njegovih slabosti.
2. Vzdrževanje na podlagi napovedi - organiziranje zbiranja informacij o težavah z opremo in njihova kasnejša analiza. Načrtovanje preventivnega vzdrževanja opreme.
3. Korektivno vzdrževanje – izboljšanje opreme med vzdrževanjem z namenom odprave vzrokov za sistematične okvare.
4. Avtonomna storitev - porazdelitev funkcij za vzdrževanje opreme med obratovalno in vzdrževalno osebje.
5. Nenehne izboljšave so nujne za vsako vitko orodje. Pravzaprav pomeni vključevanje osebja v nenehno iskanje virov izgube delovanja in vzdrževanja ter predlaganje metod za njihovo odpravo.

Vizualno upravljanje je razporeditev vseh orodij, delov, proizvodnih faz in informacij o delovanju proizvodnega sistema tako, da so jasno vidni in da lahko vsak udeleženec v procesu na prvi pogled oceni stanje sistema.

Vizualno upravljanje se izvaja v več fazah:

1. faza. Delovna mesta se organizirajo, to je faza, v kateri morate uporabiti vso moč in zmogljivosti 5S.
Faza 2. Vizualizirajo se pomembne informacije, ki se nahajajo na delovnem mestu: informacije o varnosti, o kakovosti, o tem, kako se izvajajo operacije ter o tem, kaj in kako naj se oprema uporablja.
Faza 3. Vizualizirajo se rezultati in kazalniki uspešnosti posameznega procesa.
Faza 4. Izvedeno je sprejemanje odločitev na podlagi teh vizualiziranih informacij.

Standardni operativni postopki (SOP) - dokument, ki korak za korakom opredeljuje zaporedje katere koli proizvodne operacije:

Ustna navodila so pozabljena in popačena, zato jih je treba nadomestiti s pisnimi - SOP.
- SOP ne bi smeli zahtevati veliko časa za razumevanje, zato naj uporabljajo vizualne simbole, risbe, diagrame, fotografije itd.
- SOP je treba posodabljati, da odražajo spremembe v vrstnem redu, v katerem se operacije izvajajo.
- Pri razvoju SOP morajo biti vključeni zaposleni, to zagotavlja njegovo zanesljivost in ne bo povzročilo zavrnitve.

Prav v času (Just-In-Time - JIT) - metoda skrajšanja časa proizvodnega cikla, ko so materiali, storitve in drugi viri zagotovljeni le, ko so potrebni:

Zmanjšanje velikosti serije na najmanjšo ekonomsko izvedljivo (v idealnem primeru na eno proizvodno enoto).
- Uravnoteženje števila človeških virov, količine materiala in opreme.
- "vlečenje" izdelkov. Uspešnost trenutne operacije določajo potrebe naslednje.
- Uporaba avdiovizualnih sredstev za spremljanje stanja izdelka in delovne obremenitve opreme.
- Delegirati proces odločanja za upravljanje gibanja izdelkov na najnižjo možno raven.

Preslikava toka vrednosti je dokaj preprost in vizualen grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen uvid v ozka grla toka in na podlagi njegove analize prepoznati vse neproduktivne stroške in procese ter razviti načrt izboljšav.

Mapiranje je vizualiziran opis v določeni obliki toka (materialnega, informacijskega) ustvarjanja vrednosti poslovnega procesa. Kartiranje se izvaja v pogojih "kot je", "kot bi moralo biti" in "kot bo".

S tem orodjem se ustvari zemljevid toka vrednosti, ki bo jasno identificiral čas ustvarjanja vrednosti in odpadke, ki obstajajo v toku vrednosti.

Zemljevid toka ustvarjanja je orodje, s katerim lahko preslikate materialne in informacijske tokove med ustvarjanjem vrednosti. Čas ustvarjanja vrednosti se šteje za čas za dokončanje dela, ki spremeni izdelek tako, da so potrošniki zanj pripravljeni plačati. Tok vrednosti so vse dejavnosti (z dodano vrednostjo in brez dodane vrednosti), potrebne za proizvodnjo izdelka.

Na žalost praksa kaže, da naše izgube predstavljajo levji delež procesa, njihova velikost doseže 80% - to je področje delovanja sistema Kaizen: nenehno izboljševanje; način stremljenja k odličnosti z odpravo izgub; predloge za odpravo izgub.

Vsi vemo, da potrebe potrošnika nenehno naraščajo, kar pomeni, da je proces izboljševanja tudi stalen, saj je usmerjen v preoblikovanje potreb potrošnika v specifične izdelke.

Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

Na tej stopnji se izdela podroben opis procesa izdelave katerega koli izdelka (ali družine izdelkov), ki navaja vse operacije in stanja, potreben čas, število zaposlenih, tokove informacij itd.

Namen izdelave trenutnega zemljevida stanja je identificirati: dejanja, ki ustvarjajo kakršno koli potrošniško vrednost, in dejanja, ki je ne ustvarjajo.

Od slednjih so nekateri morda potrebni in jih ni mogoče odpraviti (na primer računovodstvo), takšne dejavnosti je treba čim bolj optimizirati, druge je mogoče zmanjšati ali optimizirati (na primer transport ali skladiščenje). V ta namen se razjasnijo zahteve stranke glede kakovosti in lastnosti izdelka.

Določene so lastnosti izdelka, ki jih v nobenem primeru ni mogoče spremeniti in lastnosti, ki jih je mogoče spremeniti po dogovoru. Le na podlagi teh informacij je mogoče natančno ugotoviti, kje se ustvarja vrednost za stranke in kje ne.

Zemljevid prihodnjega stanja odraža idealno stanje po izvedbi vseh načrtovanih sprememb. Ugotovljene so tudi skrite izgube z namenom njihove kasnejše odprave.

Določitev načinov prehoda v prihodnje stanje, določitev konkretnih nalog, rokov in odgovornih oseb za izvedbo.

Vgrajena kakovost je tehnika za upravljanje kakovosti izdelkov neposredno na mestu proizvodnje.

Osnovna načela vgrajene kakovosti:

1. Možnost zaustavitve transportnega traku s strani zaposlenega v primeru poroke ali okvare opreme (Jidoka).
2. Načrtovanje opreme tako, da se zaznajo odstopanja in se samodejno zaustavi.
3. Uporaba sistema obveščanja o težavah proizvodne linije (Andon).
4. Uporaba metod za preprečevanje nenamernih napak operaterja ali tehnoloških napak (Poka-Yoke).
5. Standardizacija postopkov nadzora kakovosti in dodelitev nadzornih nalog upravljavcem opreme.

Primeri vitke proizvodnje

V podjetjih Tatarstana na pobudo Ministrstva za industrijo in trgovino republike že skoraj tri leta poteka aktivno delo za uvedbo metodologije "Vitke proizvodnje".

Danes se je razvoju projekta za uvedbo vitke tehnologije pridružilo več kot 80 podjetij in organizacij različnih gospodarskih sektorjev republike: strojništvo, lahka industrija, petrokemija, energetika, kmetijstvo, promet in komunikacije, stanovanjsko komunalno dejavnost. storitve, zdravstvo: OJSC KAMAZ, OJSC Proizvodno združenje Elabuga avtomobilski obrat, Zvezno državno enotno podjetje "Proizvodno združenje "Obrat po Sergu", OJSC "Proizvodno združenje za proizvodnjo motorjev Kazan", OJSC "Kazansko letalsko proizvodno združenje po S. P. Gorbunovu " in drugi.

Delo medresorske delovne skupine prispeva k tako široki distribuciji in uporabi vitke tehnologije v proizvodnih dejavnostih podjetij različnih panog.

Posebej opazen je učinek uvedbe tehnologij "vitke proizvodnje" v podjetjih republike, ki že več let sistematično uporabljajo vitke tehnologije.

V okviru izvajanja projektov za optimizacijo stroškov in povečanje produktivnosti dela je KAMAZ sprostil 360.000 kvadratnih metrov. m prostora, je bil dosežen gospodarski učinek 16 milijard rubljev, stroški razvoja proizvodnega sistema so znašali manj kot 1% gospodarskega učinka.

Jeseni letos je KAMAZ začel projekt Mayak - sistem za organizacijo in vodenje proizvodnje z uporabo tehnologij vitke proizvodnje - skupni projekt KAMAZ-a in Daimlerja. Izvedba projekta Mayak na glavni montažni liniji samo na eni liniji bo povečala obseg proizvodnje avtomobilov na 48 tisoč enot na leto pri delu v dveh izmenah.

V okviru implementacije filozofije vitke proizvodnje se je v ElAZu izobraževalo več kot tisoč zaposlenih, izobraženih je bilo 37 internih korporativnih trenerjev. Ustvarjenih je bilo 11 referenčnih lokacij, uvedenih približno 2 tisoč predlogov za izboljšave, izvedenih 180 projektov. Ekonomska učinkovitost varčevanja z viri je znašala več kot 290 milijonov rubljev.

Drug primer je Kazan Motor-Building Association. Implementacija orodij "Vitka proizvodnja" na pilotnem mestu podjetja je omogočila zmanjšanje števila operacij za 2-krat, potovalne razdalje - za 22-krat, proizvodni cikel obdelave delov - za 4-krat.

Na splošno podjetja, ki sledijo poti izvajanja načel in orodij "Vitke proizvodnje", dosegajo naslednje rezultate z minimalnimi naložbami: povečanje produktivnosti dela - do 70%; rast kakovosti - do 60%; sprostitev proizvodnih površin - do 50%; zmanjšanje zakonske zveze - povprečno 65%; zmanjšanje pogojev izvajanja investicijskih projektov - do 20%.

Treba je opozoriti, da se kot posledica uvedbe filozofije "vitke proizvodnje" spreminja psihologija, miselnost delavcev, inženirskega in tehničnega osebja ter vodij podjetij.

Koncept vitke proizvodnje

Koncept "vitke proizvodnje" (lean production) se je pojavil skoraj sočasno s sistemom "kaizen". Ideologija »vitke proizvodnje« je, da se podjetje osredotoča na najučinkovitejšo rabo virov, z minimalno poroko, odpadki, smeti, delovnim prostorom in ne opravlja dodatnega dela.

Izvor koncepta vitke proizvodnje pripisujejo tudi inženirju Co. T. Ohno, ki je v poznih štiridesetih letih prejšnjega stoletja s kolegi obiskal ameriške tovarne in postavil temelje za organizacijo proizvodnega sistema Toyota Motor Company.

T. Ono je razvil preprost niz ciljev za izgradnjo sistema za proizvodnjo avtomobilov: izdelati avtomobil v skladu z zahtevami potrošnika, ga takoj dostaviti in ne skladiščiti nobenih vmesnih zalog. Prišel je do zaključka, da je to mogoče doseči le z zagotavljanjem kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa.

Ta sistem je postal znan kot Toyotin proizvodni sistem (TPS), njegova načela in metode pa so bili kasneje tako rekoč ponovno uvedeni in popularizirani v Ameriki, vendar pod imenom Vitka proizvodnja.

Na začetni stopnji ustvarjanja TPS so bila uporabljena naslednja orodja:

1. Zavrnitev »push« sistema, ki ustvarja nepotrebne zaloge v vseh fazah proizvodnje, ne glede na povpraševanje, in prehod na »pull« sistem »pravočasno«.
2. Avtonomizacija – podelitev pravice delavcem, da ustavijo tekoči trak ali proizvodnjo, da preprečijo prejem okvarjenega dela ali sklopa za nadaljnjo operacijo.
3. Decentralizacija upravljanja – odprt dostop do informacij o proizvodnem sistemu, širitev samostojnosti in odgovornosti izvajalcev dela, njihovo sodelovanje pri odločanju o problemih, povezanih z opravljanjem njihovega dela.
4. Upoštevanje zahtev proizvodnje pri oblikovanju izdelkov – modularna zasnova in sodelovanje dobaviteljev pri oblikovanju komponent, ki jih dobavljajo.
5. Izključitev napak, saj je v nasprotnem primeru ob pomanjkanju zalog (zalog) surovin in polizdelkov proizvodnja nemogoča.

V tradicionalni množični proizvodnji je večinoma osem vrst odpadkov, katerih odprava je cilj vitke proizvodnje:

Prekomerna proizvodnja - proizvodnja večje količine prej in hitreje, kot je potrebno v naslednji fazi procesa;
presežne zaloge - vsak presežni tok enopredmetnega toka v proizvodni proces, pa naj gre za surovine, vmesne izdelke ali;
pokvarjen izdelek - izdelki, ki zahtevajo pregled, sortiranje, odstranjevanje, znižanje kakovosti, zamenjavo ali popravilo;
dodatna (prekomerna) obdelava ali premik - dodatna prizadevanja, ki po mnenju potrošnika ne povečujejo presežne vrednosti (vrednosti);
čakanje - prekinitve pri delu, povezane s čakanjem na kadrovske vire (dela), materiale, opremo in informacije;
ljudje - nepopolna uporaba veščin in izkušenj, duševnih in ustvarjalnih sposobnosti osebja;
Izgube pri tranzitu - nepotrebno premikanje delov in materialov znotraj proizvodnje.

Mnogi avtorji poleg tega ugotavljajo dodatne vrste izgub, na primer "lažni prihranki", ki so sestavljeni iz naslednjih dejanj: uporaba poceni in nizkokakovostnih surovin in materialov; poenostavitev zasnove, ki vodi do zmanjšanja kakovosti; zmanjšanje, kar vodi v neizpolnjevanje potrebnih funkcij; raznolikost strukturnih elementov, sredstev in načinov izdelave, ko jih je mogoče standardizirati in poenotiti.

Koncept "vitke proizvodnje" izhaja iz dejstva, da če se nenehno osredotočate na zmanjševanje vseh vrst odpadkov, potem ni omejitev za koristi, ki jih je mogoče doseči.

Poleg predhodno pregledanih orodij TRS sistem ponuja tudi uporabo:

1. »5S« z namenom izboljšanja organizacije dela in kakovosti na delovnem mestu z vzpostavitvijo reda, vzdrževanjem čistoče in discipline;
2. Nenehno izboljševanje "kaizen";
3. Upravljanje toka vrednosti (VSM);
4. Preslikava procesa - grafični prikaz procesa, ki prikazuje pretok informacij, materialov, zalog, metrike (standardne značilnosti) operacij;
5. Sistem zaščite pred napakami – odločanje na podlagi večstopenjske analize tveganj, možnih okvar in posledic;
6. Zmanjšanje velikosti serije na minimum;
7. Vizualni nadzor – vsa orodja, deli, proizvodne aktivnosti in kazalniki so na vidiku, tako da lahko vsak zainteresiran in vključen v proces na prvi pogled razume stanje sistema. Široko se uporabljajo sredstva vizualnih informacij (kartice, zemljevidi, diagrami itd.), ki prikazujejo, kaj mora vsak operater narediti;
8. Dobro premišljen načrt za postavitev opreme na podlagi njihovega optimalnega zaporedja operacij. Tesno in udobno namestitev obdelovancev in orodij;
9. Normalizirano delo. Opravljanje dela po ustaljenih (standardiziranih) metodah, brez izgub, ob upoštevanju gibov delavca (ergonomija). Standardizacija in poenotenje se uporabljata že v fazi oblikovanja in delovanja izdelka;
10. Timsko delo, tako pri opravljanju dela kot pri izboljšavah;
11. Kakovost v procesu dela. Preverjanje in vodenje procesa zagotavljanja kakovosti izvajajo izvajalci, ki skrbijo, da so izdelki, ki vstopajo v naslednjo stopnjo procesa, zahtevane kakovosti;
12. Prostor za shranjevanje potrebnih predmetov. Surovine, deli, informacije, orodja, delovni standardi in postopki so tam, kjer so potrebni;
13. Fleksibilnost proizvodnje. Sposobnost hitre ponovne konfiguracije opreme in spreminjanja orodij vam omogoča izdelavo širšega nabora izdelkov in zmanjšanje velikosti serij na istem delovnem mestu;
14. Pilotni projekt. Izbrano je ozko grlo v proizvodnji. S tako imenovanim pristopom "Kaizen Blitz" (napad presenečenja) naredijo prebojne izboljšave in nato premaknejo dejanja na druga najpomembnejša problematična področja;
15. Analiza celotne učinkovitosti opreme in izgub. S pomočjo Pareto grafikona določite izgube, katerih odprava lahko prinese največjo donosnost.

Uvajanje vitke proizvodnje vključuje naslednje korake:

1. Sprejeta se vodstvena odločitev za uvedbo "vitke proizvodnje". Na tej stopnji mora osebje pojasniti razloge za odločitev, izbrati cilje, oblikovati ekipo, začrtati načrt in zagotoviti sredstva, potrebna za izvajanje "vitke proizvodnje". Najvišje vodstvo mora nenehno izkazovati svoje zanimanje, sodelovati pri vsakodnevnem delu in nuditi podporo.
2. Izbira začetnega predmeta izvedbe (pilotni projekt). V ta namen so izbrani od 1 do 3 najbolj materialno in delovno intenzivni procesi, katerih izboljšanje lahko pomembno vpliva.
3. Usposabljanje osebja. Vsi sodelujoči pri uvajanju »vitke proizvodnje«, tako vodstvo kot običajni izvajalci procesov, se morajo izobraževati. Učni cilji - razumevanje ciljev in sredstev za njihovo doseganje (tehnologije "just in time", uporabljena sredstva, metode za vrednotenje procesov in izdelkov).
4. Preslikava reorganiziranega procesa "kot je".
5. Izračun značilnosti (metrike) tekočega procesa.
6. Preslikava procesa "kot bi moral biti."
7. Izračun metrike reorganiziranega procesa in v primeru nizke učinkovitosti njegovo dodatno izboljšanje.
8. Izvajanje projekta.
9. Oblikovanje in izvajanje načrtov za nenehno izboljševanje kaizen procesa.
10. Vitke izkušnje, pridobljene v pilotnem projektu, se postopoma širijo na druge procese.

Koncept "vitke proizvodnje" strokovnjaki obravnavajo celostni nabor orodij za organizacijo proizvodnje, v splošnem primeru opredeljenih prek sistema "just in time" (JIT), popolnega upravljanja kakovosti (TQM), celotnega vzdrževanja opreme (TPM) in nabor metod upravljanja s kadri, vključno s timsko organizacijo dela in vključevanjem zaposlenih v odločanje. Hkrati mnogi strokovnjaki ugotavljajo, da se glede nalog, vsebine in uporabljenih orodij bistveno ne razlikuje od sistema "kaizen".

Načela vitke proizvodnje

Lean je japonski izum, ki ga je navdihnila zgodovina Ford Motors v 50. letih prejšnjega stoletja. Potem ko sta videla, kako ameriška montažna tovarna izdeluje avtomobile – in to so pri nas počeli veliko bolj učinkovito kot doma – sta dva japonska vodja razvila Toyotin proizvodni sistem (TPS). Ta pristop je pripomogel k preoblikovanju Toyote iz skromnega japonskega podjetja v mednarodnega avtomobilskega velikana. Dejansko je Toyota v času, ko je večina proizvajalcev avtomobilov trpela zaradi recesije, v prvi polovici leta zabeležila 23,2-odstotno povečanje čistega dobička v primerjavi z enakim obdobjem lani. Treba je opozoriti, da je do povečanja dobička prišlo v ozadju povečanja dohodka podjetij za le 8%. »Danes, medtem ko se druga podjetja trudijo preživeti, Toyota še naprej služi denar,« pravi Sharma.

Po uvedbi sistema TPS pri Toyoti je postalo jasno, da bi številne potencialne prednosti sistema ostale nerealizirane, če vanj ne bi bili vključeni korporativni partnerji. Zato je v sedemdesetih letih 20. stoletja. Yoshiki Iwata in drugi navdušenci nad Toyotinimi novimi načeli so ustanovili Shingijutsu, svetovalno podjetje, namenjeno širokemu promociji načel. V podjetju Shingijutsu je delala z Danaherjevo tovarno zavor Jacobs Equipment Company in jo pomagala spremeniti v prvi "vitki" proizvodni obrat v ZDA. Posledično je po odprtju Toyotinega centra za podporo dobaviteljem (TSSC) v ameriški zvezni državi Kentucky sistem TPS postal zelo razširjen v Združenih državah.

V letih od izuma sistema TPS so se načela "Lean" preselila izven japonske avtomobilske industrije v druge industrije in ozemlja. Večina mednarodnih podjetij, ki se nahajajo v Aziji, je že vključena v vitke programe. Proizvajalci avtomobilov v ZDA že sprejemajo načela vitkosti, a druge industrije šele začenjajo izkoriščati nove priložnosti.

Ameriška proizvodna podjetja, ki so uporabljala druge metodologije, kot je proizvodnja v času, so lahko hitro uvedla in vzpostavila vitke proizvodne prakse v svojih tovarnah. Med vodilnimi so bile panoge z nizkimi maržami dobička, kot so avtomobilska in proizvodna podjetja.

Načela vitkosti so pogosto združena z metodologijo Six Sigma, ki vam omogoča, da zagotovite brezhibno kakovost in ponovljivost cikla. Ta koncept je bil razvit v ZDA, ko je Bill Smith, znanstvenik in višji inženir pri Motorola (ZDA), pripravil standardizirano metodo za štetje napak. Ime koncepta uporablja črko grške abecede sigma, ki se v statistiki običajno uporablja za označevanje standardnih odstopanj. Programi Six Sigma, ki jih uporabljajo tako raznolika podjetja, kot so GE, Allied Signal in Tyco, uporabljajo podrobno analizo podatkov za izboljšanje vseh poslovnih procesov. Končni cilj izvajanja te metodologije je doseči stopnjo zavrnitve, ki ne presega 3,4 na milijon. Kombinacija načel Lean in Six Sigma pomaga zagotoviti trajnostno vrednost.

Deset načel vitke proizvodnje:

1. Pridobite podporo najvišjega vodstva. Preden sprejmete kakršen koli ukrep, pridobite podporo odločevalcev v vašem podjetju. "Če želite, da vaše podjetje postane vitko, se prepričajte, da višje vodstvo razume, kaj se bo zgodilo," pravi Sharma iz TBM. Emerson's Hamby dodaja: "Potreben je pristop, ki vključuje vse ravni podjetja od vrha do dna, ne le srednjega vodstva in vodilnih."
2. Zavihajte rokave. Načela vitkosti lahko prinesejo impresivne rezultate. Vendar to ne pomeni, da bo to enostavno doseči. "Mnogi ljudje iščejo hitre rešitve zapletenih težav," pravi Sharma. "Ne zavedajo se, da je treba najprej narediti nekaj dela."
3. Komunicirajte in se učite. "Veliko časa smo porabili za komunikacijo pred, med in po dogodku, da bi zagotovili, da so vsi imeli popolno razumevanje," pravi Pella's Van Zanten. - Komunikacija je bistvenega pomena. Ko dosežemo napredek, o tem resnično poročamo." Stephen iz Emersona dodaja: "Veliko se je treba naučiti. Ustvarite vzdušje ozaveščenosti, izobražujte ljudi in dosegajte rekordne rezultate."
4. Ne varčujte z izobraževanjem. Načela "vitke" proizvodnje so v nasprotju s številnimi tradicijami. "Načrtujte dovolj dolgo časovno obdobje, da spremenite način razmišljanja podjetja," svetuje Parker. "Bodite prepričani, da dosežete zahtevano raven razumevanja. sprememba korporativne kulture. Ne smemo pozabiti, da izvajanje načel Lean ne spreminja le proizvodnih procesov; Vsi vidiki dejavnosti podjetja so podvrženi spremembam – od metod za ugotavljanje produktivnosti zaposlenih do metod za določanje rokov dobave končnih izdelkov kupcem.
5. Uporabite ustrezne meritve. Spremenite način merjenja uspeha in neuspeha. "V starem sistemu stroškovnega računovodstva so bili rezultati zelo dobri, če je najdražja oprema delovala 24 ur na dan, 7 dni v tednu," ugotavlja Parker. "Načela vitkosti ne bodo delovala," pravi, "če se merila ocenjevanja ne spremenijo." Tradicionalna merila za uspeh – učinkovitost in uporabnost – je treba nadomestiti z učinkovitostjo, časom izdelave, časom obdelave zalog in kakovostjo izdelka.
6. Pomagajte partnerjem. "Če obsega Lean ne razširite izven svojega podjetja, boste povzročili nezadovoljstvo pri svojih dobaviteljih," opozarja Modi iz Oracla. "Uspešna podjetja so svoje dobavitelje naučila načel Lean." Pravzaprav najuspešnejša vitka podjetja svoje dobavitelje vključujejo v razvoj izdelkov, da izboljšajo kakovost in poenostavijo proizvodnjo. Poleg tega si skupaj prizadevajo izboljšati komunikacijske metode in skrajšati dobavne roke v celotni dobavni verigi.
7. Misli veliko. Ker podjetje skrajša proizvodne cikle, je mogoče eksperimente opraviti hitreje in bolj neboleče. Zato ima vsak poskus izboljšanja ogromen potencial in ga je mogoče izvesti brez resnih posledic, tudi v primeru neuspeha. "V dvomljivih situacijah bodite drznejši," svetuje Van Zanten. "Postavljamo si agresivne cilje. Ne morete narediti majhnih korakov."
8. Spremenite mejnike. "Ne hitite z razglasitvijo zmage," svetuje Sharma. In Pella's Van Zanten se rad spominja, kako ga je CIO leto po uvedbi praks varčevanja z viri prosil, naj pripravi poročilo o rezultatih. "Približno 25%," je ocenil Van Zanten. Leto pozneje je CIO postavil isto vprašanje, a je bil tokrat odgovor 10%. Ta primer kaže, da je Lean kot nov par očal, ki vam pomaga nenehno odkrivati ​​nove načine za zmanjšanje odpadkov in izboljšanje vašega poslovanja. "Več ko narediš, več priložnosti se ti odprejo," dodaja Prince of Pella Corporation.
9. Verjemite v uspeh. "Nenehno izboljševanje (Kaizen) je naš način življenja," pravi Danaher, industrijski konglomerat, ki izvaja prakse varčevanja z viri od 80. let prejšnjega stoletja. Le nenehna pozornost in predanost novim načelom bo podjetju omogočila doseganje koristi. "Ugotovili smo, da imajo stranke, ki so sprejele vitkost kot religijo, vidnejše rezultate," pravi Modi.
10. Pripravite se na dolgo pot. Varčnost se ne ustavi po doseganju prvega niza ciljev, ni omejen projekt z jasnim začetnim in končnim datumom. Namesto tega gre za poslovni slog, ki ga mora vodstvo nenehno podpirati. "Vodstvo mora biti pazljivo," pravi Parker. "Vedno obstaja boljša pot," dodaja Robert Azavedo, direktor podjetja Oracle, ki nadzoruje diskretno proizvodno industrijo v Evropi. "Potovanje se nikoli ne konča."

Vitka proizvodna učinkovitost

Pristop LEAN vam omogoča boljše izpolnjevanje potreb strank ob uporabi manj virov, v manj prostora, z manj opreme, z manj človeških naporov, v krajšem času.

Vitka podjetja lahko približno podvojijo produktivnost in pospešijo čas proizvodnje, prepolovijo proizvodni prostor in prepolovijo zaloge – tako rekoč brez stroškov.

Ne vedno, a pogosto ni potrebe po nakupu nove drage opreme, ni potrebe po prehodu na nove materiale in tehnologije, ni potrebe po računalniški proizvodnji in uvajanju dragih ERP sistemov itd. Spremeniti je treba le kulturo vodenja podjetja, sistem odnosov med različnimi ravnmi in oddelki podjetja, sistem vrednostne naravnanosti zaposlenih in njihovih odnosov.

Tako ima lahko uporaba načel vitke proizvodnje pomembne učinke. Profesor O. S. Vikhansky trdi, da lahko uporaba orodij in metod vitke proizvodnje doseže znatno povečanje učinkovitosti podjetja, produktivnosti dela, izboljša kakovost izdelkov in poveča konkurenčnost brez znatnih kapitalskih naložb.

Odpadki v vitki proizvodnji

Vitka proizvodnja razlikuje sedem vrst odpadkov:

1. Izguba prekomerne proizvodnje (presežna proizvodnja).
2. Izgube pri transportu (prekomerno gibanje surovin, izdelkov, materialov).
3. Izguba čakanja (v delovnem času se proizvodne dejavnosti ne izvajajo).
4. Izgube zaradi zalog (presežek surovin, materialov, polizdelkov).
5. Izgube zaradi proizvodnje izdelkov z napakami (poroke).
6. Odpadki odvečne obdelave (predelava, ki ne prinaša vrednosti ali dodaja nepotrebno funkcionalnost).
7. Izgube zaradi nepotrebnih premikov (niso neposredno povezane z izvajanjem proizvodnih dejavnosti).

Večino delovnega časa porabimo za izgube, le 1/8 pa za ustvarjanje vrednosti in s tem za ustvarjanje dobička.

Prav tako je običajno izpostaviti še 2 vira izgub - muri in mura, kar pomenita "preobremenitev" in "neenakomernost":

Mura - Neenakomerna delovna uspešnost, kot je nihanje urnika dela, ki ni posledica nihanj v povpraševanju končnih uporabnikov, temveč predvsem značilnosti proizvodnega sistema ali neenakomernega tempa dela na operaciji, zaradi česar operaterji najprej hitijo in šele nato počakaj. V mnogih primerih lahko vodje odpravijo neenakosti z izravnavo urnikov in upoštevanjem tempa dela.
Muri - preobremenitev opreme ali operaterjev, ki nastane pri delu z večjo hitrostjo ali tempom in z večjim naporom v daljšem časovnem obdobju - v primerjavi s projektno obremenitvijo (projektiranje, delovni standardi).

Izguba prekomerne proizvodnje

Eden najbolj očitnih načinov za povečanje dobička je povečanje produktivnosti podjetja. Vendar pa v iskanju produktivnosti vrhunski menedžerji pogosto pozabljajo, da je količina izdelka, ki so ga potrošniki pripravljeni kupiti, odvisna od povpraševanja na trgu. Nenadoma pride trenutek, ko se izdelek, ki ga je včeraj tako manjkalo, nabere v skladišču.

Prekomerna proizvodnja je proizvodnja več blaga, kot ga kupec potrebuje.

Viri izgub:

Dodatni stroški skladiščenja;
pretirana poraba materialov in virov;
kršitev rokov dostave;
prisilni prodajni popusti.

Načini za izboljšanje:

Izdelajte le pravočasno in samo tisto, kar želi naročnik;
proizvodnja v majhnih serijah;
hitre menjave.

Izguba prevoza

Vsaka bolj ali manj zapletena proizvodnja je zaporedje operacij za preoblikovanje surovin ali polizdelkov v končni izdelek. Toda med operacijami je treba vse te materiale premikati. Seveda je transport sestavni del proizvodnje, le da na žalost sploh ne ustvarja vrednosti, čeprav zahteva stroške za gorivo ali elektriko, vzdrževanje transportnega voznega parka, organizacijo prometne infrastrukture (ceste, garaže, nadvozi itd.) . Poleg tega je transport izguba časa in nevarnost poškodbe izdelka.

Viri izgub:

Izguba časa za gibanje materialov/izdelkov, dokler niso dostavljeni notranjemu ali zunanjemu potrošniku;
prekomerna proizvodnja izdelkov in njihovo kvarjenje med skladiščenjem.

Načini za izboljšanje:

Nadzor nad načini premikanja dragocenosti, zmanjševanje nepotrebnih premikov zaradi prenove, prerazporeditev odgovornosti, odprava oddaljenih zalog;
zmanjšanje razdalje fizičnega gibanja dragocenosti;
zmanjšanje razdalje med operaterjem in opremo.

Izguba čakanja

Izgube, povezane s čakanjem na začetek predelave materiala (dela, polizdelka), kažejo, da proces načrtovanja in proizvodni proces nista usklajena. Sam proces načrtovanja je precej zapleten, saj zahteva analizo velikega števila dejavnikov. Ti dejavniki vključujejo: strukturo naročil potrošnikov, stanje na trgu surovin, produktivnost opreme, urnike izmene itd. Resnično optimalno načrtovanje zahteva resno matematično usposabljanje in izpopolnjeno interakcijo med prodajnimi, nabavnimi in proizvodnimi storitvami.

Razlogi za čakanje:

Različna prepustnost operacij;
načrtovanje ne za potrebe potrošnikov, temveč za nakladalno opremo;
kopičenje zalog za visoko zmogljive operacije.

Načini za izboljšanje:

Fleksibilno načrtovanje proizvodnje na podlagi naročil;
povečanje zmogljivosti najmanj produktivnega odseka;
ustavitev proizvodnega procesa v odsotnosti naročil;
prilagodljiv urnik za delavce in opremo.

Izgube zaradi zalog

Zaloge so zamrznjen denar, t.j. denar umaknjen iz obtoka in izgubi vrednost.

Viri izgub:

Posebna skladišča za material in izdelke za zagotavljanje pravočasnih dobav, ki prikrivajo proizvodne težave in ne dodajajo vrednosti kupcu;
materiali in polizdelki, ki jih plača podjetje, vendar v fazi dostave.

Navodila za izboljšanje:

Analiza povpraševanja po izdelkih z dolgim ​​rokom uporabnosti;
analiza pravočasnosti sprememb cen nelikvidnih delnic, analiza terjatev za nelikvidne zaloge;
uravnoteženje proizvodnje in trženja;
analiza dinamike zalog in zmanjševanja zalog materiala in surovin med operacijami.

Izgube zaradi okvar

Sprostitev izdelkov, ki ne ustrezajo zahtevam potrošnika, pomeni očitne stroške surovin, delovnega časa, dela, stroške obdelave in odstranjevanja napak.

Viri izgub:

Stroški za postopke preverjanja in nadzora;
predelava okvarjenih izdelkov;
odpravo zakonske zveze, ki je ni mogoče popraviti.

Navodila za izboljšanje:

Spremljanje učinkovitosti in smotrnosti inšpekcijskih pregledov;
vzpostavitev povezave med procesnimi parametri in kakovostjo;
izračun ekonomske izvedljivosti odstranjevanja ostankov glede na zaustavitve proizvodnje;
nagrajevanje dobrega dela in kaznovanje slabega dela;
vpeljava kontrole kakovosti v proizvodni proces;
vgradnja sistemov za preprečevanje napak (Poka-Yoke).

Odpadki prekomerne predelave

Potrošnik je pripravljen plačati samo za tiste lastnosti izdelka, ki so zanj vredne. Če potrošnik na primer pričakuje, da mora biti ohišje televizorja črno (belo, srebrno itd.), vi pa imate samo zeleno plastiko in jo po izdelavi ohišja prebarvate v želeno barvo, je to tudi odpadek nepotrebne predelave . Konec koncev je za to potreben čas, ljudje, oprema, barve, ohišje, ki ima res vrednost za potrošnika, je že narejeno.

Viri izgub:

Dovajanje izdelka v stanje, ki ga zahteva potrošnik;
avtomatska oprema, ki zahteva stalno prisotnost upravljavca;
izboljšanje izdelkov, kot jih zahtevajo kupci, dodajanje nepotrebnih funkcij ali proizvodnih korakov, ki prikrijejo napake.

Navodila za izboljšanje:

Nakup surovin, ki ne zahtevajo dodatne predelave;
izhod dodatnih procesov obdelave zunaj podjetja (outsourcing);
študija potrebe po izboljšavah izdelkov;
doseganje stabilnih rezultatov, namesto da bi jih izboljšali.

Izgube pri dodatnih premikih

Dodatna gibanja, ki vodijo do izgub, bi lahko poimenovali preprosteje - nečimrnost, s čimer bi poudarili njihovo nerazumnost in naključnost. Navzven se takšna gibanja morda zdijo burna dejavnost, a če natančno pogledate, lahko vidite, da ne prispevajo k ustvarjanju vrednosti za potrošnika.

Viri izgub:

Nepotrebni prehodi, premiki, nastavitve pri opravljanju dela;
pomanjkanje ali nepravilnost standardov delovne uspešnosti;
pomanjkanje delovne discipline.

Navodila za izboljšanje:

Spremljanje skladnosti dejavnosti s standardom;
razvoj ali izboljšanje standardov delovanja;
prepoznavanje in odpravljanje dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti;
porazdelitev odgovornosti za rezultat dela;
usposabljanje osebja za pravilno delo (5S);