Aspecte teoretice ale stimulării travaliului. Caracteristici ale stimulării muncii la întreprindere

Introducere

Concluzie

Introducere

Într-o lume în schimbare rapidă, este important să ținem pasul cu realizările globale în stimularea muncii. Absența unui sistem dezvoltat de stimulare a muncii de înaltă calitate și eficientă creează premisele unei scăderi a competitivității companiei, ceea ce va afecta negativ salariile și atmosfera socială din echipă.

Un sistem detaliat de stimulare a eficienței și calității muncii va face posibilă mobilizarea potențialelor de muncă, crearea interesului necesar al lucrătorilor pentru creșterea rezultatelor individuale, manifestarea creativității și creșterea nivelului lor de competență, care se va exprima în o scădere a ponderii muncii umane pe unitatea de producție și o creștere a calității muncii prestate.

Sistemul de stimulente integrat în mecanismul economic general oferă o oportunitate suplimentară de a influența competitivitatea întreprinderii. Creșterea nivelului de calificare al lucrătorilor complică conținutul și condițiile muncii lor, eficacitatea este evaluată printr-un număr tot mai mare de parametri. Intervalul de scopuri și obiective dintre angajat și companie este în scădere. Îmbunătățirea calității forței de muncă crește calitatea muncii, iar aceasta, la rândul său, se exprimă în calitatea înaltă a produselor realizate. Importanța bunurilor create este din ce în ce mai conștientă, că atât propriul lor, cât și viitorul companiei depind de munca lor. Stimularea muncii este o modalitate de control al comportamentului sistemelor sociale de diferite niveluri ierarhice, este una dintre metodele de motivare a comportamentului muncii a obiectelor de management.

Obiectul studiului este stimularea muncii personalului din organizație, iar subiectul este tipul de comportament în muncă al personalului din organizație.

Scopul acestei lucrări este de a stabili care este esența stimulării muncii personalului organizației.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

· dați conceptul de stimulente pentru activitatea de muncă și tipurile acestora;

· definiți conceptul de stimulare a muncii personalului organizației;

· evaluează starea sistemului de stimulare a muncii în organizații;

· identifica problemele și, în conformitate cu aceste puncte problematice, face recomandări și propune propuneri.

Structura lucrării este următoarea:

· primul capitol descrie esența și funcțiile stimulentelor personalului pentru a putea analiza aceste fenomene;

· al doilea capitol analizează metodele de stimulare a travaliului;

· al treilea capitol discută sistemele de stimulare și tipurile acestora;

· al patrulea capitol analizează relațiile sociale și de muncă;

· al cincilea capitol analizează rolul stimulării muncii în sistemul relaţiilor sociale şi de muncă.

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode:

metoda de descriere;

· metoda de comparare;

· metoda analizei materialelor;

· metoda de sinteză a informațiilor.

Capitolul 1. Esența și funcțiile stimulentelor pentru personal

Stimulare - impactul asupra comportamentului angajatului cu ajutorul stimulentelor. „Un stimulent este o motivație externă pentru acțiune, a cărei cauză este un interes (material, moral, personal sau de grup), cel mai adesea o recompensă materială de o anumită formă”.

Stimulentele acționează ca pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive. Obiectele individuale, acțiunile altor persoane, promisiunile, oportunitățile oferite și multe altele pot fi oferite ca stimulente unei persoane în compensare pentru acțiunile sale sau pentru ceea ce ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni.

Stimularea muncii presupune crearea condițiilor în care, ca urmare a unei activități de muncă viguroase, angajatul va lucra mai eficient și mai productiv, adică va presta o cantitate de muncă mai mare decât s-a convenit în prealabil.

Scopul stimulării nu este doar de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul unei persoane în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și angajat în același timp.

„Stimularea îndeplinește o serie de funcții:

1.Funcția economică se exprimă în primul rând prin faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

2.Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat social extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

.Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor, și în cele din urmă dezvoltarea individului, sunt, de asemenea, predeterminate de organizarea și stimularea muncii în societate.

Obiectele individuale, acțiunile altor persoane, promisiunile, purtătoarele de obligații și oportunități, ofertele unei persoane în compensare pentru acțiunile sale sau ceea ce și-ar dori să primească în urma anumitor acțiuni pot acționa ca stimulente. O persoană reacționează la mulți stimuli nu neapărat în mod conștient. La stimulii individuali, reacția lui poate fi chiar dincolo de controlul conștient. Răspunsul la stimuli specifici nu este același la diferiți oameni. Prin urmare, stimulii prin ei înșiși nu au sens absolut sau sens dacă oamenii nu răspund la ei. De exemplu, în condițiile prăbușirii sistemului monetar, când este practic imposibil să cumperi ceva cu bani, salariile și bancnotele în general își pierd rolul de stimulente și pot fi folosite foarte limitat în managementul oamenilor. Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare.

„Există anumite cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă. Acestea sunt complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența.

Complexitatepresupune unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de sistemul de abordare a managementului personalului, experiența și tradițiile întreprinderii.

Diferenţiereînseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor pături și grupuri de lucrători. Se știe că abordările față de lucrătorii bogați și cu venituri mici ar trebui să difere semnificativ. Abordările pentru lucrătorii calificați și tineri ar trebui, de asemenea, să fie diferite.

Flexibilitateiar eficienta se manifesta in revizuirea constanta a stimulentelor in functie de schimbarile care au loc in societate si in echipa.

Stimularea se bazează pe anumite principii. Acestea includ:

1.Disponibilitate. Fiecare stimulent trebuie să fie disponibil pentru toți angajații. Condițiile de stimulare ar trebui să fie clare și democratice.

2.Perceptibilitatea. Există un anumit prag pentru eficacitatea stimulului, care variază semnificativ în diferite echipe. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului inferior de stimul.

.Gradulitate. Stimulentele materiale sunt supuse unei corectări constante în sus, care trebuie luată în considerare, totuși, o remunerație puternic umflată, care nu este confirmată ulterior, va afecta negativ motivația angajatului în legătură cu formarea unei așteptări de creștere a remunerației și apariția un nou prag de stimulare mai mic care s-ar potrivi angajatului.

.Minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia. De exemplu, trecerea la un salariu săptămânal. Respectarea acestui principiu vă permite să reduceți nivelul remunerației, deoarece se aplică principiul „Mai bine, mai puțin, dar mai rapid”. Creșterea remunerației, legătura sa clară cu rezultatul muncii este un puternic factor motivațional.

.Combinație de stimulente morale și materiale. Atât aceștia, cât și alți factori sunt la fel de puternici în impactul lor. Totul depinde de locul, timpul și subiectul influenței acestor factori. Prin urmare, este necesar să se combine în mod rezonabil aceste tipuri de stimulente, ținând cont de efectul lor intenționat asupra fiecărui angajat.

.Combinație de stimulente pozitive și negative. În țările dezvoltate economic, predomină trecerea de la stimulente negative (teama de pierderea locului de muncă, foamete, amenzi) la stimulente pozitive (bonusuri, remunerație). Depinde de tradițiile care s-au dezvoltat într-o societate sau o echipă, puncte de vedere, obiceiuri, precum și stilul și metodele de conducere.

Stimularea, din punct de vedere al managementului, este o tactica de rezolvare a unei probleme care satisface anumite motive ale angajatului (de cele mai multe ori, materiale) si ii permite sa lucreze mai eficient.

capitolul 2

În total, în lume există o mare varietate de metode de a stimula angajații la muncă productivă. Pe care să o aleg? Nu există un singur răspuns clar la această întrebare. Chestia este că fiecare companie lucrează după un program individual, respectiv, diferite forme și metode de motivare a angajaților la muncă pot avea impact asupra diferitelor echipe. De asemenea, trebuie remarcat faptul că aceeași formă de motivație în diferite perioade de timp poate avea rezultatul opus. Deci, să zicem, dacă în urmă cu doi ani bonusul anual plătit celor mai buni angajați putea afecta creșterea productivității întregii echipe, acum nu mai justifica absolut funcțiile care i-au fost atribuite. Acest lucru este explicat destul de simplu. În timp, nevoile oamenilor se schimbă. Dacă inițial erau interesați de stimulente financiare, atunci odată cu creșterea salariilor, avansarea în carieră, cea mai relevantă pentru ei este posibilitatea de a studia în străinătate, reprezentarea organizației lor la diverse forumuri și seminarii etc. Deci, în total, există trei domenii uriașe de metode de stimulare a angajaților organizației să lucreze. Aceasta este o metodă economică, organizatoric-administrativă și socio-psihologică. Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

La metoda economică stimulentele pot fi atribuite tuturor tipurilor de motivație financiară a angajaților de a munci. Acestea sunt bonusuri, bonusuri procentuale pentru munca finalizată cu succes, compensații în numerar etc. Până de curând, se credea că această metodă de motivare este cea mai eficientă. Acest lucru este explicat destul de simplu. Fiecare specialist primește un loc de muncă cu scopul principal: să se asigure financiar pentru sine și familia sa. Prin urmare, finanțarea suplimentară este un stimulent definitoriu în munca angajaților. Cu toate acestea, metoda economică de stimulare a muncii are propriile sale nuanțe. În primul rând, trebuie să fie clar sincronizat cu planurile de lucru ale organizației. Motivația monetară este necesară pentru atingerea rapidă și în timp util a obiectivului. Prin urmare, este necesară introducerea acestei forme de stimulare a muncii angajaților în vederea atingerii unui scop anume. În plus, în adunarea generală se recomandă să se anunțe tuturor angajaților pe ce bază se va plăti bonusul în numerar, ce criterii vor fi decisive în acumularea finanțelor. Pentru a menține interesul față de această motivație, este posibil din când în când să publicați într-o publicație corporativă, să stea pe un stand comun rezultate preliminare ale activității specialiștilor, diviziilor, departamentelor etc. Văzând cine este în frunte și cine este puțin în urmă, specialiștii își vor mobiliza forțele pentru a primi recompensa dorită. În al treilea rând, sistemul financiar de motivare ar trebui să fie clar justificat, nu trebuie plătit specialiştilor în mod sistematic. Cu alte cuvinte, dacă acumulezi trimestrial o anumită sumă pentru angajați, atunci în curând aceștia o vor percepe nu ca o recompensă pentru munca bună, ci ca o creștere așteptată, datorată a salariilor. În al patrulea rând, toți angajații trebuie să înțeleagă clar pentru ce activități au fost creditați cu bani suplimentari. Dacă ordonați să plătiți specialiștilor care au încheiat cu succes contractul o anumită sumă de bani și nu îi avertizați pentru ce și în ce măsură va fi plătită această sumă, atunci angajații pur și simplu nu vor înțelege de ce le-au fost transferați acești bani. Acest lucru poate da naștere la neîncredere în ochii restului echipei în raport cu competența acțiunilor liderilor. În al cincilea rând, remunerația monetară ar trebui să fie direct legată de rezultatul muncii. Abia atunci poartă valoarea maximă de motivare. Dacă decideți să plătiți o sumă de bani, dar ați făcut-o la câteva luni după încheierea contractului, atunci emoțiile dintr-o tranzacție de succes se vor diminua deja, iar recompensa dvs. va fi percepută ca un adaos mult așteptat la salariu.

Metoda organizatorico-administrativastimularea personalului la muncă se bazează nu numai pe respectarea legii, a Codului Muncii al Federației Ruse, ci și pe recunoașterea ordinelor personalului de conducere al organizației ca fiind singurele adevărate, fără discuții sau îndoieli. Uneori, în multe organizații, managementul caută să stabilească o comunicare informală cu subordonații. Cu toate acestea, aceasta joacă o glumă crudă, în primul rând, cu regizorii. După un timp, angajații încetează să mai vadă autoritate în ochii conducerii, ale căror cuvinte nu sunt supuse discuțiilor. Astfel, sistemul general de interacțiune între angajați, management, atingerea obiectivelor comune ale companiei va tinde treptat spre zero. În fiecare organizație, trebuie să existe o anumită ierarhie care să determine la ce nivel se află fiecare funcționar, cui îi sunt subordonați angajații, modul în care se formează munca întregii întreprinderi în ansamblu. Numai în acest caz, munca angajaților va fi coordonată, iar instrucțiunile vor fi efectuate rapid și imediat.

Metoda socio-psihologicămotivaţia determină comportamentul angajaţilor. Uneori, climatul psihologic din echipă este mult mai important decât motivația financiară. Dacă angajații se simt confortabil, se simt confortabil la locul de muncă, pot comunica liber cu colegii, atunci își desfășoară munca mai rapid și mai eficient. În plus, un climat psihologic pozitiv în echipă ajută la evitarea fluctuației personalului. Nu este neobișnuit ca specialiștii, care primesc salarii mici, să-și păstreze locurile de muncă și să-și îndeplinească atribuțiile oficiale doar pentru că s-au simțit confortabil, încrezători și protejați în această echipă. În practică, este posibil să se stabilească un climat psihologic pozitiv în echipă cu ajutorul diverselor training-uri care vizează team building, desfășurând diverse evenimente corporative festive dedicate sărbătoririi unor date majore din calendar, zile de naștere, excursii pe teren etc.

Separat, putem evidenția așa-numitele metode „neobișnuite” de stimulare a travaliului. Acestea pot fi împărțite în două grupe: cele care provoacă o reacție pozitivă a personalului și contribuie la creșterea satisfacției în muncă și cele care provoacă o reacție contradictorie a personalului (care pot afecta în mod favorabil performanța unor angajați și pot reduce productivitatea altora).

Primul grup de metode de stimulare neobișnuite include următoarele metode:

· exprimarea aprecierii și recompensarea angajaților cu un cântec scris în onoarea angajatului, ale cărui cuvinte includ numele și realizările angajatului / rezultatele muncii;

· filme despre angajați, povestea muncii, rezultate;

· cartea de onoare a companiei, care descrie pe scurt principalele realizări ale angajaților;

· cina cu directorul pentru cei mai buni angajați obișnuiți, în cadrul căreia managerul poate cunoaște mai bine interesele și nevoile angajaților obișnuiți, poate afla părerea acestora despre activitatea companiei, recomandări;

· scrisori de mulțumire către rudele angajaților;

· bonusuri „pentru un stil de viață sănătos”, bonusuri „pentru loialitate față de companie”, plăți suplimentare pentru educație continuă, bonusuri pentru bune relații cu subalternii;

· compensații pentru cheltuieli de vacanță, zile libere suplimentare, vacanțe creative etc.

Metodele enumerate și cele similare de stimulente nemateriale sunt deosebit de eficiente atunci când sunt utilizate pentru prima dată. Astfel de premii sunt amintite mult timp. Metodele neobișnuite de stimulente materiale vor fi eficiente dacă sunt utilizate sistematic. Ca urmare a utilizării unor astfel de metode în companie, satisfacția angajaților față de muncă crește, climatul socio-psihologic se îmbunătățește, iar fluctuația personalului scade.

Al doilea grup include metode care pot spori eficiența muncii și o pot reduce. Aceasta va depinde de situația în care se aplică metoda, de angajații care lucrează în companie, de obiectivele pe care organizația dorește să le atingă prin dezvoltarea unui sistem de stimulare a personalului. Metodele acestui grup includ următoarele: deplasarea prin birou pe patine cu rotile, crearea unei săli de odihnă, capacitatea de a aduce animalele de companie la serviciu, sunetul clopoțelului la sfârșitul unei afaceri/sarcini, posibilitatea de a face ceea ce îți place. munca, prezenta unui bar la locul de munca, bonusuri pentru cea mai buna coafura etc.

Metodele celui de-al doilea grup, pe de o parte, pot crește motivația angajaților, pot dezvălui abilitățile lor creative, oferă o oportunitate de relaxare la locul de muncă și de a se simți confortabil. Pe de altă parte, aceste metode se pot întoarce înapoi și pot transforma munca într-o vacanță non-stop, provocând schimbarea de afaceri a angajaților valoroși / sperierea noilor angajați pentru care un mediu atât de neobișnuit va fi un obstacol în calea muncii eficiente. Ca urmare, acest lucru va afecta negativ productivitatea muncii, deoarece rulotul, animalele de companie etc. pot crea zgomot și un mediu inconfortabil pentru alții. Astfel, companiile trebuie să evalueze în prealabil efectul posibil al utilizării unor metode neobișnuite de stimulare a travaliului.

În clasamentul Fortune 100 Best Companies-Anployers, primele locuri sunt ocupate de companii (Google, SAS, BCG etc.) care folosesc metode neobișnuite pentru a stimula munca personalului lor. Metodologia de cercetare și ierarhizare ține cont de politica privind personalul, remunerarea și compensarea etc. Majoritatea metodelor nestandardizate de stimulare a muncii au fost dezvoltate și aplicate mai întâi în companii străine. În companiile rusești, metodele de stimulare neobișnuite au început să fie utilizate mai târziu, multe metode străine au început să fie folosite în organizații fără adaptare. Experiența companiilor rusești arată că utilizarea unor metode străine dă rezultate opuse. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că majoritatea angajaților ruși percep în mod diferit prezența unor condiții suplimentare de muncă. Astfel, este mai bine să introduceți metode de stimulare neobișnuite în companiile rusești parțial și treptat, monitorizând reacția angajaților și productivitatea muncii.

Atunci când se dezvoltă un sistem de stimulare a muncii într-o organizație, este necesar să se țină cont de specificul companiei, de domeniul de activitate, de nevoile și motivele personalului, pentru a atinge obiectivele stabilite folosind metode de stimulare obișnuite și neobișnuite.

Datorită faptului că nu toate formele și tipurile uriașe de motivare a specialiștilor să lucreze au un rezultat pozitiv, în unele companii este o practică obișnuită ca un specialist să aleagă în mod independent acele forme de motivare care sunt cele mai interesante pentru el. O dată pe an, fiecărui angajat al companiei i se oferă o listă completă a formelor de motivare implementate într-o anumită organizație. Acestea pot include: plăți suplimentare în numerar, beneficii pentru excursii la sanatorie, dispensare, posibilitatea de a reprezenta organizația la forumuri rusești și internaționale, cursuri de formare avansată, îmbunătățirea echipamentului tehnic la locul de muncă și multe, multe altele. Fiecare angajat alege 5-10 forme de motivare care sunt cele mai interesante pentru el. În acest caz, este necesar să se pună în jos numerotarea de la cea mai populară formă de motivație la cea mai puțin interesantă. Astfel, managerul va putea vedea ce interesează pe fiecare specialist din compania sa, precum și să analizeze nevoile angajaților săi.

Capitolul 3. Sisteme de stimulare și tipurile acestora

stimularea personalului de lucru

Sistemul de stimulente este un set de stimulente interconectate și complementare, al căror impact activează activitatea umană pentru atingerea scopurilor stabilite.

Tipurile de stimulente pentru muncă pot fi descrise schematic în Fig. 1:

Valoarea stimulentelor materiale crește cu un nivel scăzut de securitate a angajaților întreprinderii și, dimpotrivă, scade cu o creștere semnificativă a valorilor medii ale acesteia (pentru țară, industrie etc.). Cel mai adesea, se folosesc stimulente materiale (monetare), dacă este posibil să se evidențieze rezultatul unui angajat individual, grup, unitate. Acest tip de stimulent prezintă o anumită dificultate atunci când vine vorba de munca managerială.

Stimulentele nemonetare (sociale și funcționale) contribuie la activarea nevoii de securitate, încredere în viitor. Aceste stimulente devin relevante în perioada de instabilitate economică a societății, atunci când desfășoară activități de pericol sporit, pentru persoanele cu un nivel crescut de anxietate etc.

Toate tipurile de stimulente nemateriale pot fi împărțite în trei tipuri: corporative-sistemice; socio-psihologice; sociale si gospodaresti. Baza unei astfel de împărțiri este sursa cutare sau cutare încurajare, modul în care se formează „pachetul” de stimulente, cine este responsabil pentru utilizarea corectă a anumitor stimulente, ce nevoi satisface cutare sau cutare încurajare.

Tipurile corporative-sistemice de stimulente nemateriale sunt stabilite în mod ideal atunci când se creează o întreprindere sau organizație. Formarea lor se bazează pe conceptul de afaceri la care aderă proprietarii săi. Responsabilitatea principală pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine conducerii de vârf a organizației, care decide implementarea acestuia. Serviciului HR i se atribuie rolul de dezvoltator și consultant.

Tipurile socio-psihologice de stimulente nemateriale, după cum sugerează și numele, afectează, în primul rând, formarea confortului psihologic al angajaților la locul de muncă. Responsabilitatea pentru funcționarea acestui grup de tipuri de stimulente nemateriale revine în primul rând managerilor de linie care lucrează direct cu personalul organizației. Rolul serviciului HR este de a ajuta managerii de linie să recunoască nevoia de stimulare socială și psihologică, să ajute la identificarea unor metode specifice de stimulare. În plus, serviciul HR ar trebui să ofere suport tehnic cuprinzător în organizarea evenimentelor necesare.

Este necesar un grup de stimulente sociale și casnice pentru a ajuta angajații să-și organizeze viața de zi cu zi, pentru a le permite să-și dedice pe deplin puterea rezolvării problemelor de producție. Dar principala valoare a acestui grup este o demonstrație a preocupării companiei pentru angajați. Serviciul HR dezvoltă sistemul de servicii sociale împreună cu finanțatorii (care leagă costurile serviciilor sociale de bugetul organizației; ei asistă la calcule). Rolul departamentului de HR este însă esențial, deoarece ea este cea care va trebui să aleagă ce tipuri specifice de stimulente vor fi folosite, astfel încât acestea să aibă impact maxim asupra satisfacției angajaților.

Să ne oprim mai detaliat asupra unora dintre tipurile de stimulente nemateriale.

Tipurile corporative-sistemice de stimulente includ stimulare organizatorica -stimularea muncii, reglarea comportamentului unui angajat pe baza unei schimbări a sentimentului său de satisfacție în muncă în organizație. Stimulentele organizatorice presupun implicarea angajatilor in treburile organizatiei, angajatilor li se acorda dreptul de vot in rezolvarea unei serii de probleme, de obicei de natura sociala.

„Conform unui sondaj al personalului unui număr de întreprinderi mici<#"justify">· O varietate de abilități implică îndeplinirea sarcinilor profesionale, ținând cont de diferitele abilități ale angajatului. Munca monotonă, monotonă, care nu necesită utilizarea unei varietăți de abilități, reduce motivația lucrătorilor.

· Finalizarea sarcinilor este capacitatea de a efectua anumite operațiuni, sarcini de lucru de la început până la sfârșit.

· Semnificația muncii este impactul pe care munca efectuată îl are asupra altor persoane (în cadrul organizației sau în mediul mai larg).

Autonomia acordată executantului este gradul de libertate și dreptul de a planifica, determina programul de lucru și executa munca la discreția sa. Oportunitățile de luare a deciziilor independente cresc simțul responsabilității personale pentru munca prestată. O persoană care împărtășește obiectivele și valorile întreprinderii sale este capabilă să își stabilească sarcini, să găsească modalități de a le rezolva și să se controleze. Prin urmare, este necesar să se influențeze nu angajatul însuși ca atare, ci obiectivele sale reale și valorile de viață pentru a influența comportamentul angajatului prin intermediul acestora. Astfel, managerul se confruntă cu o sarcină dificilă - să studieze bine nevoile, nevoile, așteptările acelor oameni cu care lucrează. Apoi va fi posibil să se stabilească scopuri și obiective individuale pentru fiecare în conformitate cu interesele individuale ale angajaților.

Liderului i se cere să creeze condiții pentru manifestarea individualității și a independenței în muncă. În niciun caz un lider nu ar trebui să-și permită custodia meschină a angajaților. Acest lucru este deprimant și provoacă un sentiment de neîncredere în subordonați. Managerul ar trebui să ceară angajatului rezultatul final al muncii sale și să nu intervină fără motiv în procesul de implementare a acestuia.

Feedback-ul este informații despre eficiența muncii lor primite de angajat. Dacă munca este organizată în așa fel încât oamenii să primească informații despre rezultatele muncii lor, atunci aceștia au o mai bună înțelegere a cât de eficient lucrează. Daca munca nu este indeajuns de succes, acest lucru ii motiveaza pe angajati sa faca eforturi suplimentare, sa faca anumite schimbari in munca lor. Finalizarea cu succes a lucrării în sine este un stimulent suplimentar care crește nivelul de motivație al interpretului. Observațiile arată că lipsa de informații despre propria muncă devine adesea cauza pasivității. O persoană care lucrează la ceva percepe ca un stimul dacă este informată despre starea muncii sale. Aceasta crește rezultatele travaliului cu 12-15%.

Se recomandă ca într-un loc vizibil în care se adună angajații întreprinderii, să fie amplasate standuri cu informații și o descriere a proceselor tehnologice de producție, unde să fie remarcată din nou semnificația și dependența rezultatelor fiecărei etape a procesului tehnologic. .

Stimulentele organizaționale includ și schimbările de personal și rotația. Este interesant că aproape orice remaniere de personal asociată cu o creștere a statutului profesional sau oficial pentru „rearanjat” (în propriii ochi, și nu în mod obiectiv!) Are un efect pozitiv. Aparent, acest lucru se datorează actualizării motivației de realizare, satisfacerii nevoii de recunoaștere (evaluare pozitivă de la oameni semnificativi), nevoii de risc, poate chiar rezonează cu nevoia de autorealizare. Rotația ar trebui să fie tratată cu mai multă atenție. Pe de o parte, poate uni oamenii, satisface nevoile afiliative (adică nevoia unei persoane de a comunica cu alți oameni), nevoia de evaluare pozitivă și motivație de realizare, nevoia de risc și autorealizare, forțând o persoană să încerce. într-un loc nou să nu fie mai rău decât altul, pe de altă parte, să aibă un efect complet opus, dând naștere unui sistem de iresponsabilitate colectivă.

Restructurarea, introducerea unei structuri funcționale flexibile poate fi una dintre metodele de stimulare organizațională . Obținerea unei noi game de responsabilități în procesul de restructurare a lucrărilor pentru a satisface nevoia de risc, autorealizare și crește responsabilitatea.

La evaluare și monitorizare, este important ca persoana a cărei activitate este evaluată să cunoască cerințele pentru rezultatele muncii sale. Prin urmare, evaluarea și controlul stimulează nu numai dorința de a lucra cu profituri mari, de a oferi tot ce e mai bun la locul de muncă, ci și starea de spirit de a obține rezultatele muncii cerute, de a-și îndeplini munca în conformitate cu cerințele stabilite sau chiar mai bine.

Dar trebuie amintit că erorile în evaluarea și controlul asupra muncii personalului pot reduce motivația angajaților. Atât lipsa de control, cât și controlul excesiv, meschin sau evaluarea nedreaptă pot avea un impact negativ asupra dorinței angajatului de a „da ce e mai bun”.

Evaluarea muncii sale de ieri de pe buzele șefului la cinci minute de dimineață îl va ajuta pe angajat să-și ajusteze acțiunile și munca.

Stimularea creativă și dezvoltarea inovației- stimulente bazate pe satisfacerea nevoilor angajatilor in realizarea de sine, autoperfectionare, autoexprimare (instruire, calatorii de afaceri). Posibilitățile de autorealizare depind de nivelul de educație, de pregătire profesională a angajaților, de potențialul creativ al acestora. Stimulul aici este procesul muncii, în conținutul căruia există elemente creative. Stimulentele creative presupun conditiile ca angajatul sa aleaga liber metode de rezolvare a problemelor, alegand din totalitatea solutiilor pe cea optima care da cel mai mare rezultat. În același timp, o persoană își arată potențialul, se realizează de sine în procesul muncii, primește satisfacție din acest proces. Creșterea complexității operațiunilor de muncă și a sarcinilor rezolvate de angajat stă la baza extinderii sferei de aplicare a stimulentelor creative.

Timp liber de stimulare. Acest element de stimulent nematerial este conceput pentru a compensa costurile fizice sau neuro-emoționale crescute ale angajatului, face modul de lucru mai convenabil pentru persoană și vă permite să faceți alte lucruri.

În plus, ca urmare a lipsei timpului liber, mulți angajați lucrează cu o senzație de oboseală cronică și se confruntă cu o suprasolicitare neuro-emoțională constantă. Sistemul de stimulare a activității muncii presupune un raport optim între muncă și timp liber, deoarece oamenii, pe lângă munca în sine, pot avea și alte lucruri la fel de importante de făcut, de exemplu, să facă sport, hobby-uri sau doar să se relaxeze. Dacă un angajat are nevoie de timp liber și este complet absorbit de muncă, atunci îl va evita, scăzând astfel productivitatea muncii.

Un studiu din SUA realizat de Robert Half International, o firmă de recrutare din Menlo Park, California, a constatat că 76% dintre cei chestionați ar renunța la oportunitățile de carieră în schimbul orelor flexibile și aproape 66% au spus că ar accepta salarii mai mici de dragul lor. de regim liber.

Formele sale specifice de exprimare sunt: ​​programul de lucru flexibil sau prelungit, concediul suplimentar.

Cultură corporatistă -un ansamblu al celor mai importante prevederi ale activităților organizației, determinate de misiunea și strategia de dezvoltare a acesteia și care se exprimă în totalitatea normelor și valorilor sociale împărtășite de majoritatea angajaților. Prezența întregului complex de elemente ale culturii corporative oferă angajaților un sentiment de apartenență la companie, un sentiment de mândrie pentru aceasta. Din oameni disparați, angajații se transformă într-o singură echipă, cu propriile legi, drepturi și îndatoriri.

Un factor stimulant (sau descurajator) foarte serios este stilul corporativ al relațiilor dintre superiori și subordonați, stilul întâlnirilor și întâlnirilor.

Informarea este cel mai important element de stimulare a personalului. Dacă membrii unei organizații sunt prost informați cu privire la chestiuni care sunt de o importanță capitală pentru ei, acest lucru le reduce drastic starea de spirit pentru o muncă de mare impact. Necesitatea de a fi informat, de a depăși starea de incertitudine, ambiguitate cu privire la problemele cele mai semnificative, este una dintre nevoile fundamentale ale omului.

Standuri cu informatii despre intreprindere, misiunea acesteia, obiective strategice, planuri pentru luna urmatoare, trimestrul; informații despre liderii producției; La multi ani; plasarea ziarului orașului pe standuri de la intrare va înveseli toți angajații, va reduce tensiunea în echipă, va crește încrederea în organizație și deciziile luate.

Natura mișcării informațiilor în companie este de mare importanță. Cu cât salariatul primește informații mai actuale despre activitățile companiei, despre motivele luării anumitor decizii de management, cu atât mai mult satisface nevoia de control, cu atât activitatea sa devine mai semnificativă. „Veștile proaste” o pot stimula chiar dacă sistemul de schimb de informații este pus în mod regulat și nu este tendențios sau propagandistic.

Coeziunea echipei de management în ansamblu joacă un rol uriaș în motivarea angajaților . Natura relațiilor din legătura de management are întotdeauna un efect extraordinar de motivare sau demotivare asupra personalului. Acest factor este direct legat de nevoile de bază de securitate și stabilitate. „Remanierea personalului” (spre deosebire de remanieri justificate și planificate) este aproape întotdeauna demotivantă. De asemenea, demotivează „unitatea” ostentativă a managerilor.

Simboluri corporative, stil corporativ, accesorii corporative. Se știe că prezența unui astfel de arsenal este adesea foarte eficientă în motivarea angajaților, satisfacerea nevoilor de identitate, apartenența la un anumit grup social. Trebuie remarcat faptul că simbolismul în sine nu ar trebui să contrazică ideile unei persoane despre prestigiu și evaluările sociale, normele acceptate într-o anumită cultură, ar trebui să funcționeze pentru a crește semnificația acesteia în propriii ochi. Este puțin probabil ca în Rusia o persoană să poarte cu mândrie o insignă uriașă cu numele chiar și al unei companii foarte prestigioase. Noii angajați sunt adesea serios motivați de eliberarea de accesorii de marcă pentru ei: un jurnal, o husă pentru hârtii și un computer, articole de papetărie de marcă, un portofel pentru documente pentru o mașină și alte accesorii reprezentative.

Tradițiile, ritualurile, evenimentele au și ele un rol stimulator. Cultura corporativă nu ar trebui să creeze probleme, ci să servească drept resursă a companiei. Este necesar să se mențină și să se dezvolte acele elemente ale acestuia care funcționează pentru nevoia de stabilitate, satisface nevoile afiliative, nevoia de apartenență la un grup social semnificativ. Pasiunea excesivă pentru evenimente corporative poate avea exact efectul opus, transformând munca într-o petrecere distractivă.

Pentru mulți, apartenența la o echipă este un stimulent puternic. Adesea, acest factor nu numai că îi împiedică pe angajați să își caute un nou loc de muncă, ci le formează și dorința de a crește eficiența. Pentru a crea o echipă coerentă, puteți, de exemplu, să organizați jocuri extreme, competiții în natură. După cum arată practica, de dragul victoriei, oamenii încep să se împartă în lideri și performeri, indiferent de poziție, încep să inventeze modalități de a rezolva sarcinile. Angajații, pe lângă senzații de neuitat, au noi contacte puternice.

Trebuie amintit că relațiile din cadrul echipei sunt un indicator important al eficacității procesului de muncă și, în plus, afectează indirect (și uneori direct) satisfacția clienților. Într-un colectiv de muncă în care relațiile sunt construite pe cooperare, angajații sunt mai apți, creativi și rezistenți la stres. Acest mediu de lucru încurajează angajații.

F. Whiteley a scris despre importanța culturii corporative în sistemul de stimulare a personalului: „Crearea unei atmosfere de încredere și participare a echipei la stabilirea obiectivelor pare a fi mai promițătoare pentru îmbunătățirea eficienței decât o analiză riguroasă a condițiilor de muncă și a gradului de satisfacția individuală a muncii.”

Promovarea este unul dintre cele mai eficiente stimulente, deoarece, în primul rând, mărește recompensele materiale; în al doilea rând, cercul puterilor se extinde și, în consecință, angajatul se implică în luarea unor decizii importante; în al treilea rând, crește gradul de responsabilitate, ceea ce face ca o persoană să lucreze mai eficient și să evite greșelile și greșelile; În al patrulea rând, îmbunătățește accesul la informații. Într-un cuvânt, promovarea îi permite angajatului să se afirme, să se simtă semnificativ, ceea ce desigur îl face să fie interesat de munca sa.

Efectul motivant al planurilor de carieră actualizate în mod constant, combinat cu conversații unu-la-unu cu angajații este cunoscut de majoritatea liderilor.

Stimularea prin invatare- dezvoltarea personalului prin perfecţionarea calificărilor acestuia.

Pregătirea personalului acoperă activitățile de formare în cadrul și în afara organizației și autoinstruirea. Pregătirea programată a personalului permite utilizarea resurselor proprii de producție ale angajaților fără a căuta noi personal cu înaltă calificare pe piața externă a muncii.

În practică, s-au dezvoltat două forme de pregătire a personalului organizației: la locul de muncă și în afara acestuia.

Formarea la locul de muncă este ieftină și rapidă, caracterizată printr-o legătură strânsă cu munca de zi cu zi și facilitează intrarea în procesul de învățare a lucrătorilor care nu sunt obișnuiți să învețe la clasă. O metodă importantă de învățare la locul de muncă este: metoda creșterii cunoștințelor, schimbarea locului de muncă, rotația. Multe companii străine folosesc această formă de formare pentru a pregăti personal direct pentru organizația lor. Exemple sunt companii de renume mondial precum: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. În fiecare an, aceste companii recrutează tineri angajați, cu scopul de a continua pregătirea și apoi implicarea directă în activități. Principala motivație a tinerilor angajați este oportunitatea de a urca pe scara carierei: dobândind experiență, cunoștințe și abilități profesionale, mulți dintre ei obțin astfel un post în companie.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la sarcinile sale oficiale. În același timp, mediul se schimbă în mod conștient, iar muncitorul se desprinde de munca de zi cu zi. Cele mai importante metode de învățare în afara locului de muncă sunt: ​​prelegeri, desfășurarea de jocuri de afaceri, dezvoltarea unei situații specifice de producție, organizarea de seminarii.

Regularitatea și planificarea în desfășurarea studiilor și antrenamentelor de grup funcționează ca un factor motivant, deoarece se corelează cu nevoile de creștere profesională și personală și, de asemenea, insuflă un sentiment de stabilitate și securitate. În acest sens, trainingurile construite pe principiul obținerii succesului de către participanți în rezolvarea problemelor de grup de complexitate crescândă s-au dovedit a fi bune.

Stimulare socio-psihologica -stimularea muncii, care reglementează comportamentul unui angajat pe baza folosirii obiectelor și fenomenelor special concepute pentru a exprima recunoașterea socială a unui angajat și a contribui la creșterea prestigiului acestuia. Stimulentele morale pot fi exprimate în recompensarea angajatului cu un cadou valoros, dar această acțiune se va referi la stimulente nemateriale, întrucât semnificația morală a unui cadou, ca expresie a recunoștinței față de angajator, este mult mai mare decât costul acestuia.

Stimularea morală include următoarele elemente principale:

Crearea condițiilor în care oamenii să experimenteze mândria profesională pentru cea mai bună performanță a muncii atribuite, implicarea în aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia; simte valoarea rezultatelor. Pentru ca munca să fie satisfăcătoare, sarcina trebuie să conțină un anumit risc și oportunitatea de a reuși.

Prezența unei provocări, oferirea de oportunități pentru ca fiecare în locul său să-și arate abilitățile, să se exprime în muncă, în rezultatele acesteia, să aibă dovezi că pot face ceva, iar acest „ceva” trebuie să primească numele său. creator. De exemplu, angajații distinși au dreptul de a semna documentele la care au participat, ceea ce le oferă posibilitatea de a simți importanța lor.

Mărturisire. Esența recunoașterii este că angajații deosebit de distinși sunt menționați la adunările generale, în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Recunoașterea este unul dintre cele mai puternice stimulente. Oamenii trebuie să știe nu numai cât de bine și-au atins obiectivele sau și-au făcut treaba, ci și că realizările lor sunt evaluate corespunzător. În același timp, laudele ar trebui să fie în timp util, iar laudele ar trebui să fie asociate cu realizări specifice.

Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși vor fi notați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Ele pot fi prezentate personal la cap. Astfel de lucrători cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor sunt felicitați personal de administrație.

Orice performanță merituoasă a artiștilor interpreți și chiar rezultatele minore ar trebui urmate de laude. Cu toate acestea, are anumite cerințe. Laudele trebuie dozate, consistente, regulate, contrastante (sunt necesare pauze, pentru că dacă această metodă este folosită prea des, eficiența ei este slăbită). Trebuie să lăudați pentru munca depusă ca și pentru un rezultat intermediar important pe drumul către un obiectiv final semnificativ. Angajatul trebuie să înțeleagă pentru ce este lăudat și cât de semnificativ este succesul său. În plus, laudele trebuie să aibă criterii obiective, întrucât laudele nesincere sau absența ei sunt demotivante.

În cazul în care un angajat a fost recent criticat și, ca urmare, productivitatea lui a devenit normală, atunci acest lucru trebuie lăudat. În orice alt caz, productivitatea normală nu este lăudată.

În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor, munca continuă și fără cusur, inovația în muncă și alte realizări pot fi recompensate cu un anunț de recunoștință, un cadou valoros, un certificat de onoare, intrare în Cartea de Onoare și Consiliul de Onoare. Reglementările interne pot prevedea și alte stimulente, cum ar fi titlurile onorifice ale organizației dumneavoastră. Codul Muncii prevede cazul în care măsurile de stimulare nu pot fi aplicate unui salariat pe durata sancțiunii disciplinare. În acest caz, retragerea anticipată a sancțiunii poate fi un fel de stimulent.

Un alt factor care cu siguranță are un impact puternic asupra eficienței lucrătorilor este conditii de lucruîn care angajatul trebuie să lucreze. Prin urmare, eliminarea disconfortului fizic și moral ar trebui să fie o prioritate de top pentru management.

Aceste condiții includ: organizarea optimă a locului de muncă, absența zgomotelor care distrag atenția (în special monotone), iluminare suficientă, ritm, modul de lucru și alți factori. Deși întotdeauna s-au făcut încercări de standardizare a condițiilor de muncă, o serie de studii de cercetare au arătat că locul ideal de muncă nu există. Este necesar să se creeze posibilitatea de a se îndepărta de la monoton la un proces de muncă mai interesant, creativ, semnificativ.

Furnizare de servicii casnice.Acest tip de stimulent a apărut în Statele Unite ca răspuns de compensare la cultura care se forma atunci a orelor lungi de lucru. Utilizarea acestui tip de stimulent este foarte importantă, deoarece rezultatul unei soluții cel puțin parțiale la problemele cotidiene ale angajaților este că aceștia se pot concentra pe deplin asupra îndeplinirii sarcinilor lor, fără a pierde calitatea vieții de zi cu zi.

Serviciile casnice pot fi realizate pe cheltuiala resurselor interne ale întreprinderii sau cu implicarea furnizorilor externi.

Acest tip de stimulent este deosebit de important pentru conducerea de top, femeile care lucrează, angajații cu un program de lucru dificil.

Cadouripoate fi atribuită tipurilor de stimulare socio-psihologică şi socială. Depinde pentru ce a fost făcut. Dacă cadourile sunt „daneze”, atunci, de regulă, organizația are anumite idei despre valoarea minimă și maximă a acestora. Aceste idei pot fi reflectate în tradiții, și poate în documente normative. Costul cadourilor în aceste cazuri depinde în primul rând de situația financiară a organizației.

Dacă se acordă cadouri pentru orice realizări, atunci ar trebui să se ia în considerare ce fel de cadouri și pentru ce realizări sunt acordate. Trebuie să existe o diferențiere în valoarea cadoului în funcție de nivelul de realizare astfel încât valoarea cadoului în ochii angajatului să nu fie egalată. Un exemplu de astfel de diferențiere este dat în literatura străină.<#"justify">Valoarea cadoului Exemplu de realizare Sub 25 GBP · Asistență voluntară altor persoane în caz de volum mare de muncă; · Oferirea de asistenta suplimentara clientului; · Lucrul târziu sau în weekend fără plata orelor suplimentare pentru a îndeplini la timp o sarcină importantă; · Preluarea temporară a unei sarcini suplimentare în afara sarcinilor normale; · Demonstrați un comportament în conformitate cu valorile companiei. De la 25 GBP la 150 GBP · Îmbunătățirea metodelor de lucru; · Oferirea clienților cu un nivel constant ridicat de servicii; · Reducerea costurilor sau recomandări pentru reducerea acestora, dacă aceasta nu face parte din funcționalitate; · Demonstrarea unui comportament în conformitate cu valorile companiei care are un impact semnificativ pe termen scurt asupra performanței companiei. De la 500 GBP la 1.000 GBP · Crearea unui venit suplimentar semnificativ, dacă nu face parte din funcționalitate; · Economii semnificative de costuri dacă nu face parte din funcționalitate; · Finalizarea cu succes a unui proiect major; dacă nu face parte din funcționalitate; · Demonstrarea unui comportament în concordanță cu valorile companiei care are un impact semnificativ pe termen lung asupra activității sale.

Desigur, în condițiile rusești, cantitățile vor fi oarecum diferite, dar principiul în sine este destul de înțeles și acceptabil pentru utilizare.

Capitolul 4. Relaţiile sociale şi de muncă în organizaţie

Schimbările sociale, economice, politice care au avut loc în Rusia în ultimul deceniu au schimbat radical structura socială a societății, au adus la viață noi procese sociale calitativ, au creat baza pentru formarea de noi relații sociale, inclusiv sociale și de muncă.

„Relațiile sociale sunt relații dintre membrii comunităților sociale și aceste comunități cu privire la statutul lor social, stilul de viață și modul de viață, în ultimă instanță, despre condițiile formării și dezvoltării personalității, comunităților sociale.” În contextul studiului, este deosebit de important să subliniem că relațiile sociale sunt inițial, indisolubil legate de relațiile de muncă și sunt condiționate de acestea.

În Codul Muncii al Federației Ruse, în art. 15 relațiile de muncă sunt definite ca „relații bazate pe un acord între un salariat și un angajator cu privire la îndeplinirea personală de către un angajat a unei funcții de muncă (muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcție) contra cost, subordonarea salariatului față de reglementarile muncii, asigurandu-se totusi ca angajatorul asigura conditiile de munca prevazute de legislatia muncii, colectiv.

Această definiție reflectă esența relațiilor de muncă dintre un angajat și un angajator pentru salarii și nu reflectă alte relații direct legate. Conceptul de „relații sociale și de muncă” include o gamă mai largă de procese care apar în activitatea de muncă.

Relațiile sociale și de muncă sunt cele care fac posibilă stabilirea și determinarea rolului social, a poziției sociale atât a individului, cât și a grupului în ansamblu.

Apropo de dezvoltarea unei organizații, ele înseamnă de obicei creșterea vânzărilor și a profiturilor, câștigarea unei cote de piață mai mari, consolidarea, modernizarea, optimizarea personalului etc. Așa e, dar o organizație este oameni. Din modul în care se dezvoltă relațiile în colectivul de muncă, cât de rațională este interacțiunea participanților la procesul de muncă, distribuția sarcinilor și funcțiilor, care este nivelul de utilizare a potențialului uman, rezultatele personale ale angajaților și eficiența activității economice în depind general. „Relațiile sociale și de muncă armonioase, echilibrate într-o companie sunt o condiție pentru prosperitatea acesteia. Acolo unde există un conflict, încălcarea drepturilor lucrătorilor, mobbing ((din engleză mob - mulțime) - o formă de violență psihologică sub formă de hărțuire a unui angajat dintr-o echipă, de regulă, în scopul său concediere ulterioară), alte manifestări de „asimetrie”, dezvoltare progresivă dacă este posibil, este pe termen foarte scurt, cu costuri de tranzacție semnificative.

În condițiile moderne de formare a economiei cunoașterii, abordările de management în organizație s-au schimbat. Abordarea „tehnocratică”, cu organizarea sa strictă a muncii și disciplina, reglementarea strictă a proceselor de muncă, este înlocuită de o abordare „umanistă” care ține cont de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor, aspirațiile și interesele personale ale acestora. Pe baza ei, se cultivă o abordare și mai progresivă - „inovator-intelectuală”. Se concentrează pe utilizarea maximă a potențialului intelectual, creativ al unei persoane. Cheia dezvoltării organizației sunt resursele sale intelectuale, ai căror purtători sunt, printre altele, angajații.

Tehnologiile moderne atât în ​​producție, cât și în management sunt din ce în ce mai puțin un factor care limitează funcțiile unei persoane și domeniul decizional. Dimpotrivă, libertatea de acțiune în diviziunea muncii și construcția muncii este inerentă soluțiilor tehnice și odată cu dezvoltarea tehnologiei informatice crește și mai mult. De exemplu, un programator însuși alege un limbaj de programare, o metodă de control și un tip de mod de dialog. Există o diversificare a formelor și modurilor de angajare, a contractelor de muncă, a managementului muncii. Criteriul succesului pe piața de mărfuri este noutatea soluțiilor tehnologice, individualitatea, originalitatea. Piața muncii răspunde la aceasta cu cerințe mai ridicate pentru calitatea resurselor umane în ceea ce privește calificările, capacitatea de a fi creativ, dezvoltarea de idei noi și disponibilitatea de a învăța. Natura relațiilor sociale și de muncă (SRT) și a legăturilor se schimbă. Forma de organizare a muncii „în echipă”, care integrează resursele umane, devine din ce în ce mai solicitată. Condiția pentru eficiența sa ridicată este parteneriatul și înțelegerea reciprocă între participanți, formarea unui climat psihologic favorabil - un fel de „noosferă” a creativității la locul de muncă.

Ca răspuns la provocările economiei bazate pe cunoaștere, în sistemul de management al muncii la nivel macro sunt stabilite următoarele obiective:

· umanizare și democratizare în continuare:

sistem de control,

instituții și formulare de contract;

·socializare:

consolidarea responsabilității sociale a angajatorului și a angajatului,

dezvoltarea parteneriatului social;

· corectarea domeniului juridic:

înăsprirea controlului de stat și a mecanismului de protecție a drepturilor omului la locul de muncă în stadiul actual, urmată de slăbirea acestuia pe măsură ce se formează mecanisme instituționale informale;

perfecţionarea legislaţiei în direcţia înregistrării legale a relaţiilor sociale şi de muncă urgente şi anormale.

Instrumentele de management al dezvoltării STO depind de o serie de factori:

situații din mediul extern (în economia în ansamblu și pe această piață);

conceptul de management și strategia de dezvoltare a întreprinderii (organizației);

sisteme de organizare a muncii, în special locurile de muncă;

politica de personal;

standardele muncii etc.

Obiectivele specifice ale managementului dezvoltării sunt stabilite ținând cont de constrângerile bugetare și depind de stadiul ciclului de viață al organizației. Ele sunt diferite în fiecare etapă.

Se crede că etapele ciclului de viață al unei organizații sunt similare cu etapele organismelor vii, în care există perioade de tinerețe, prosperitate și bătrânețe. Natura dezvoltării organizațiilor, precum și a altor organisme vii, se manifestă în raportul factorilor de flexibilitate și manevrabilitate. Se schimbă, influențând natura problemelor din sistemul relațiilor sociale și de muncă. Un dezechilibru semnificativ duce la o masă critică de „asimetrie”, stopând dezvoltarea firească a organizației, reînnoită cu ajutorul consultanților externi sau prin restructurare internă. „Controlabilitate” în acest context este identică cu „controlabilitate”, „birocratie” (mai ales sub aspectul macro). Dacă în etapele incipiente ale dezvoltării organizației se pune accent pe consolidarea controlului, centralizării și formalizării regulilor în managementul stațiilor de benzină, atunci în etapele ulterioare - pe descentralizare, democratizare, flexibilizare a relațiilor dintre participanții la procesul de muncă . Managementul dezvoltării SRT într-o organizație ar trebui să vizeze menținerea unui echilibru între flexibilitate - manevrabilitate (controlabilitate). Întărirea primului sau a celui de-al doilea aspect este determinată de stadiul ciclului de viață al organizației, supus eforturilor a priori de dezvoltare. Raportul „flexibilitate – controlabilitate” STO la diferite etape ale ciclului de viață al organizației.

Capitolul 5. Analiza rolului stimulentelor de muncă în sistemul relaţiilor sociale şi de muncă

Dezvoltarea de soluții eficiente în domeniul stimulării activității de muncă este imposibilă fără o analiză detaliată. Definirea scopurilor și obiectivelor care țin cont de specificul unei anumite organizații (domeniul de activitate, starea personalului, specializarea sa profesională), precum și alegerea metodelor de cercetare, a căror utilizare va oferi informațiile necesare, vă permite să formaţi baza necesară analizei sistemului motivaţional. Următorul pas în studiu va fi evaluarea conformității sistemului de motivare existent cu principiile managementului efectiv al personalului.

Studiul sistemului de stimulare se realizează pentru a determina măsura în care activitățile motivaționale contribuie la eficiența întreprinderii.

Obiectivele studiului sistemului de motivare existent:

analiza rezultatelor și eficienței muncii personalului;

analiza satisfacției în muncă a personalului;

analiza activităţii motivaţionale a întreprinderii.

Pentru a rezolva aceste probleme, se folosesc următoarele metode de bază pentru studierea sistemului motivațional:

analiza problemelor organizației;

analiza documentelor;

analiza factorilor externi;

anchetă sociologică;

observare.

Analiza problemelor organizațieiconstă, în primul rând, în colectarea de informații despre planurile întreprinderii și productivitatea curentă a muncii, mișcarea personalului, iar în al doilea rând, în evaluarea impactului acestor indicatori asupra rezultatelor corporative. Prezența problemelor organizaționale în domeniul motivației este întotdeauna indicată de:

nivelul cifrei de afaceri, dacă indicatorii acesteia pentru o perioadă suficient de lungă (cel puțin șase luni) depășesc 7 - 10%;

Scăderea în perioada specificată a dinamicii productivității muncii, dacă această tendință nu este asociată cu caracterul sezonier al activităților organizației.

În plus, dacă planurile întreprinderii sunt asociate cu schimbări în cadrul organizației în sine, atunci aceasta indică în mod direct necesitatea îmbunătățirii sistemului de motivare.

Analiza documentelor.Documentele întreprinderii oferă informații oficiale despre toate elementele sistemului de motivare. Astfel, regulamentul de salarizare relevă structura formelor și sistemelor de remunerare materială aplicate, precum și condițiile de primire a acesteia pentru salariați; regulamentul de certificare determină metodele și procedura de determinare a rezultatelor și eficacității muncii personalului; regulamentul intern conţine un set de cerinţe (reguli) pentru comportamentul angajaţilor, precum şi o listă de sancţiuni disciplinare etc.

Analiza factorilor externise realizează în scopul identificării în timp util a condițiilor mediului extern (piața muncii, întreprinderi concurente, legislația muncii), care creează atât condiții favorabile pentru implementarea unei anumite politici de motivare, cât și complică implementarea acesteia.

Scopul unei anchete sociologice este de a studia atitudinea angajaților față de formele și metodele de stimulare utilizate, stilurile de management existente, relațiile existente, care se realizează fie în scris (chestionare), fie oral (interviuri) pe teme prestabilite și pe teme relevante. subiecte la aceste subiecte.

Observarea constă în studierea reacției angajaților la evenimentele în desfășurare, inclusiv aplicarea sau introducerea anumitor stimulente. Culegerea de probleme cu care se confruntă angajații în munca lor face posibilă precizarea direcțiilor de cercetare. De exemplu, nemulțumirea angajaților față de neatenția managerului față de propunerile lor poate indica prezența unor motive active de realizare, a căror implementare este constrânsă de stilul de conducere existent.

Analiza rezultatelor muncii și eficienței personaluluieste sarcina principală, a cărei soluție va defini clar limitele și direcția cercetării viitoare. De fapt, în cursul unei astfel de analize, chiar necesitatea de a îmbunătăți sistemul de motivare este clarificată și sarcinile acestuia sunt specificate.

Pentru a analiza rezultatele muncii personalului, este necesar să se colecteze următoarele informații:

indicatori care caracterizează dinamica productivității muncii (cantitate, calitate, termeni de muncă);

indicatori care reflectă tendințele de rotație a personalului;

planuri de întreprindere care definesc cerințele pentru principalele rezultate ale muncii.

Analiza planurilor întreprinderiieste o verigă necesară în structura studiului sistemului motivaţional. Planificarea activității asigură stabilitatea organizației. Planurile exprimă cerințele pentru rezultatele (productivitatea) muncii personalului într-o anumită perioadă de timp. Acestea se realizează dacă se bazează pe standarde de muncă care țin cont de capacitățile angajaților, inclusiv de cele fizice. Îndeplinirea excesivă a planului se poate datora doar aplicării eforturilor excesive ale angajaților. Prin urmare, dacă planurile sunt în mod constant implementate peste indicatorii normativi (planificați), acest lucru nu indică entuziasmul incredibil al angajaților, ci restanța cadrului de reglementare din condițiile unei anumite producții (de exemplu, utilizarea a echipamentelor performante reduce costurile forţei de muncă) sau inconsecvenţa metodelor aplicate de stimulente materiale cu rezultatele obţinute. De fapt, motivele neîndeplinirii planurilor pot fi aceleași, cu excepția cazurilor în care, de exemplu, materialele nu au fost livrate la timp, echipamentele au defectat etc. În fiecare caz, orice abatere a forței de muncă observată în mod stabil rezultă din indicatorii planificați indică utilizarea ineficientă a personalului, precum și imperfecțiunea structurii costurilor pentru întreținerea acestuia.

Evaluarea tuturor acestor informații ar trebui să înceapă cu o analiză a productivității muncii, ținând cont de următoarele generalizări.

Dacă productivitatea muncii este menținută stabil la nivelul indicatorilor planificați, nivelul cifrei de afaceri în șase luni nu depășește 7-10% și nu există modificări în activitățile întreprinderii, atunci cercetările ulterioare nu au sens. Deoarece sistemul de motivare este echilibrat în raport cu obiectivele organizației, i.e. formele şi metodele de stimulare aplicate sunt legate atât de sarcinile întreprinderii, cât şi de aşteptările angajaţilor.

Dacă se observă abateri pentru oricare dintre parametrii de mai sus sau pentru mai mulți dintre aceștia, ar trebui elaborat și planificat un studiu cuprinzător al sistemului de motivare.

Analiza satisfacției în muncă.

Nemulțumirea față de muncă se manifestă prin rezultate scăzute ale muncii, fluctuație mare a personalului, instabilitatea acesteia, morbiditate ridicată, încălcarea standardelor de comportament, inclusiv a regulilor de siguranță și scăderea activității muncii. Acești indicatori ar trebui evaluați în ansamblu. De exemplu, productivitatea ridicată a muncii poate fi însoțită de o cifră mare de afaceri și, dimpotrivă, de productivitate scăzută a muncii - cifră de afaceri scăzută. În ambele cazuri, se poate susține că comportamentul personalului este influențat de factorii mediului organizațional care sunt responsabili de crearea unei atmosfere normale de lucru.

„Factorii care influențează formarea unei satisfacții ridicate în muncă includ: remunerarea materială; conditii de lucru; relațiile cu conducerea și colegii; Conținutul lucrării; statusul angajatului; perspective și oportunități; garanții și stabilitate.

salariile, dacă asigură dobândirea beneficiilor necesare salariatului.

recompense materiale, daca corespund eforturilor de munca depuse de salariat si sunt acceptate de acesta ca fiind corecte.

evaluarea meritului, care se manifestă în abilitățile și proprietățile individuale ale angajatului, dacă evidențiază realizările acestuia.

dezvoltarea profesională, dacă permite extinderea oportunităților individuale de muncă.

Toți acești factori ar trebui luați în considerare numai în combinație, deoarece excluderea a cel puțin unuia dintre structurile studiului duce la o denaturare a rezultatelor analizei. De exemplu, fără a lua în considerare factorii de autorealizare profesională (conținut, statut, dezvoltare), se pot obține date care indică o satisfacție ridicată în muncă a personalului. Cu toate acestea, în realitate, aceste date nu vor arăta decât că unele categorii de angajați, și, de regulă, cele mai numeroase din structura de personal, sunt complet mulțumite de nivelul de remunerare, ceea ce explică loialitatea lor față de organizație. Prin urmare, atunci când se efectuează un studiu de satisfacție față de munca angajaților unei întreprinderi, aspectele cheie, generalizate, ținând cont de impactul asupra sferei motivaționale a angajatului al tuturor acestor factori ai mediului organizațional, sunt satisfacția materială, confortul psihologic. și satisfacție față de condițiile de muncă.

Satisfacția cu salariile.

Satisfacția materială caracterizează gradul de conformitate cu așteptările salariatului în ceea ce privește salariile. Această componentă a satisfacției în muncă se formează în sistemul de evaluare individuală a sumei câștigurilor de către un angajat în funcție de nivelul pretențiilor sale prin compararea valorii acesteia cu salariul altor angajați, inclusiv al celor din alte organizații, precum și prin compararea eforturile de muncă necesare și remunerația. Cu alte cuvinte, salariatul este mulțumit de salariu dacă acesta asigură achiziția bunurilor de care are nevoie și dacă recompensele materiale sunt percepute de acesta ca fiind corecte. Ei evaluează: nivelul de satisfacție cu valoarea remunerației (satisfacția generală), raportul dintre părțile acesteia (salariul de bază și plăți flexibile), satisfacția cu procedura de numire și valoarea plăților bonusului.

Confort psihologicdepinde de modul în care angajatul evaluează calitatea relațiilor interpersonale, poziția sa în companie, conținutul muncii sale, oportunitățile de dezvoltare și creștere profesională, precum și atitudinea sa față de organizație în ansamblu. Dacă un angajat nu experimentează în mod constant emoții negative în relația cu colegii, un manager, este mulțumit de poziția sa și de evaluarea rezultatelor muncii sale, se bucură de activitățile sale, este dispus pozitiv față de organizație și își imaginează realist viitorul în ea, atunci se poate argumenta că se află într-o stare de confort psihologic. Desigur, în viața reală apar din când în când situații care scot un angajat din această stare - conflicte, dezacorduri, contradicții, dificultăți în îndeplinirea anumitor sarcini de lucru, lipsă de pregătire sau un obstacol în implementarea acesteia. Dacă astfel de situații creează în mod constant tensiune în mediul de lucru, aceasta duce la disconfort psihologic susținut. Prin urmare, pentru a evalua componenta personală a satisfacției în muncă se folosesc criterii precum nivelul de conflict în echipă, posibilitatea de a ridica statutul angajaților (formare, promovare) și loialitatea angajaților față de organizație.

Satisfacția față de condițiile de muncă.

Condițiile de muncă sunt un factor important în satisfacția în muncă. Starea mediului de lucru (loc de muncă, echipamente, tehnologii, instrumente, materiale, comunicații, relații externe), disponibilitatea resurselor (materiale, informații), programul de lucru (modurile de lucru și odihnă) sunt evaluate de către angajat din punct de vedere al confortului, confort fizic, securitatea procesului de lucru tot ce este necesar. Nemulțumirea față de condițiile de muncă apare dacă dăunează sănătății unui angajat sau reprezintă o amenințare la adresa vieții (echipament defecte), interferează cu desfășurarea normală a muncii (timp de nefuncționare, lipsa materialelor și echipamentelor necesare), nu oferă o oportunitate de restabilire fizică. fitness (pauze prea scurte sau absența acestora, ore de lucru arbitrare, ore suplimentare). Evaluați: securitatea procesului de lucru, siguranță, confort, reglementare.

Astfel, realizarea tuturor analizelor de mai sus contribuie la posibilitatea de a prezenta o imagine a rolului stimulării muncii în sistemul de relaţii sociale şi de muncă.

Concluzie

Insesizabil pentru un ochi neexperimentat, procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, pasivitatea lui aduce rezultate atât de tangibile precum fluctuația personalului, managerul constată brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor , nu arăta nici cea mai mică inițiativă . Eficiența organizației scade.

Pentru a preveni pierderea de profituri potențiale, managerul trebuie să obțină profitul maxim de la subalternii săi. Pentru a gestiona eficient o resursă atât de costisitoare ca oamenii, managerul trebuie să evidențieze anumiți parametri ai muncii atribuiți subordonaților, prin modificarea cărora poate influența stările psihologice ale interpreților, motivându-i sau demotivându-i astfel.

În general, stimularea este un concept folosit pentru a explica succesiunea acțiunilor comportamentale care vizează un anumit scop, care poate varia în funcție de diverse circumstanțe și situații. Conceptul de „stimul” include momente de activare, management și implementare a comportamentului uman intenționat. Cu ajutorul stimulării, puteți răspunde la întrebarea: de ce această persoană acționează astfel și nu altfel.

În timpul redactării lucrării cursului, toate sarcinile au fost îndeplinite.

În special, au fost luate în considerare fundamentele teoretice și metodologice ale studiului stimulentelor pentru personal, au fost studiate metodele, sistemele și tipurile acestora de stimulente pentru muncă, au fost luate în considerare relațiile sociale și de muncă și s-a făcut o analiză a rolului stimulentelor pentru muncă în sistem. a relaţiilor sociale şi de muncă.

Astfel, au fost atinse scopurile lucrării de curs și ale cercetării sociologice.

Perspectivele pentru continuarea lucrărilor pe această temă constă în căutarea celor mai avansate modele de stimulente de muncă pentru personal, precum și în identificarea modalităților de a crea cele mai confortabile condiții de muncă, atât pentru angajații organizației, cât și pentru liderii acesteia, bazate pe încredere reciprocă. si respect.

„Astfel, în concluzie, se poate observa că orice lider, dacă dorește să realizeze performanța efectivă a subordonaților săi, nu trebuie să uite de stimulentele pentru ca aceștia să lucreze. În mod tradițional, se crede că, odată ce un angajat primește plata pentru munca sa, atunci ar trebui să fie mulțumit. În cazul unei atitudini proaste față de îndatoririle oficiale, acesta poate fi concediat. Deci are stimulente. Un astfel de gând eronat nu ar trebui permis.”

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul interesat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și realiza planurile.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul sunt obiectivele atinse, pentru atingerea cărora angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire, ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă managerul are cunoștințele necesare în domeniul stimulării muncii personalului și le aplică cu succes în practică.

Bibliografie

1. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Pay. Un ghid practic pentru construirea unui sistem optim de remunerare și remunerare a personalului. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 p.

3. Genkin BM Economia și sociologia muncii: manual. pentru studenții care studiază în economie. specialist. B. M. Genkin. - Ed. a 5-a, add. - M.: Norma, 2011. - 402 p.

Egorshin, A. P. Calitatea vieții populației din regiune A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Populația. - 2010. - N 1. - Bibliografie: p. 27 (3 titluri) . Fig.: grafice, tabele.

Zhulina E. G. Factorii sociali în formarea calității vieții în muncă / E. G. Zhulina // Cetățean și Drept. - 2008. - N 5. - Bibliografie. note de subsol

6. Ivanova S. 50 de sfaturi pentru motivare nematerială. - M.: Editura Alpina, - 2012. - 238 p.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Formarea unei corporații în contextul ciclului de viață al unei organizații // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Cum să „omorâm” motivația angajaților // managementul personalului. - 2013. - Nr. 11 (141).

9. Mazaeva N. Calitatea vieţii în muncă este o componentă importantă a managementului personalului / N. Mazaeva // Probleme de teorie şi practică a managementului. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Educație continuă și calitatea vieții profesionale a tinerilor / Makhmutova A. // Omul și munca. - 2009. - N 1.

Mihailov A. Condițiile de muncă ca element al calității vieții în muncă / Mikhailov A. // Omul și munca. - 2010. - N 2. - Bibliografie. note de subsol

12. Nelson B. „1001 moduri de a motiva un angajat”. Moscova: OOO I. D. Williams, 2011.

Protasov V.F. Dezechilibrul „stimulului” și „morcovului” // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 21 (151).

14. Raizberg B. A. Fundamentele economiei: manual. indemnizaţie / B.A.Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 p.

15. Whiteley F. „Motivația”. Ed. Williams, 2010.

16. Khavricheva E. Taxă pentru o slujbă bună. Stimulente nefinanciare pentru personalul întreprinderilor mici // "Personal. Managementul personalului" - 2007 - Nr. 5.

17. Tsygankov V. Calitatea vieții în muncă. Ce model alege Rusia? / Vladimir Tsygankov // Omul și munca. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. Cu privire la problema evaluării calității vieții în muncă / Vladimir Tsygankov // Omul și Munca. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Fundamentele motivației muncii: manual. - M. : KNORUS, 2011.

Site-uri utilizate:

1. Dicţionar http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Dicţionar economic

Http://www.rb.ru - portal de afaceri „Afaceri rusești”

4. http://www.money.cnn.com - serviciul CNN, Fortune & Money

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Funcția economică de stimulare a muncii se exprimă prin faptul că aceasta contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat social extrem de moral în societate. Este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, luând în considerare tradiția și experiența istorică.

Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor, și în cele din urmă dezvoltarea individului, sunt predeterminate de organizarea și stimularea muncii în societate.

În prezent, se disting următoarele principii de stimulare.

Disponibilitate. Fiecare stimulent ar trebui să fie disponibil pentru toți angajații, iar condițiile de stimulare ar trebui să fie democratice și ușor de înțeles pentru întreg personalul.

Perceptibilitatea. Practica arată că există un anumit prag pentru eficacitatea stimulentului. Diferă semnificativ în diferite țări și regiuni. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului inferior de stimul.

Gradulitate. Stimulentele materiale sunt supuse unei schimbări constante în sus. Acest lucru trebuie luat în considerare în practică. Odată o remunerație umflată brusc, apoi neconfirmată, va afecta negativ motivația angajatului în legătură cu așteptarea unei remunerații sporite și apariția unui nou prag de stimulare mai scăzut.

Diferenţiere. Înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători.

Flexibilitate și eficiență. Ele se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările din mediul intern și extern al organizației.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale. Valoarea lor depinde de sistemul de abordare a managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii. Complexitatea implică și prezența anti-stimulilor.

Stimulentele materiale pot fi împărțite condiționat în monetare și nemonetare. Primele includ salariile, bonusurile, beneficiile, plata concediilor regulate, concediile medicale. Al doilea include vouchere, taxe de școlarizare etc. Stimulentele nemateriale includ prestigiul muncii, atenția față de oameni, condițiile preferențiale de angajare, recunoașterea publică, comunicarea de zi cu zi între conducere și angajați într-un cadru informal, participarea angajaților la conducere, atitudinea atentă a administrației față de producția și problemele personale ale angajați și asistență în rezolvarea acestora. În general, ele sunt împărțite în trei mari grupuri: sociale, morale, creative.

Stimulentele nemateriale includ tot ceea ce ajută la întărirea stimei de sine (Anexa 8).

Sistemul de stimulare a muncii include și diverse forme de pedeapsă materială. Acestea includ privarea, totală sau parțială, de bonusuri sau alte plăți suplimentare la salarii; recuperarea de la salariat a prejudiciului cauzat angajatorului; refuzul de a oferi toate sau o parte din beneficiile materiale oferite de obicei angajatului.

Formele de pedeapsă immaterială includ scăderea statutului social al unui angajat într-o echipă (privarea de titluri onorifice, îndepărtarea din funcțiile îndeplinite etc.), trecerea într-o funcție inferioară, sancțiuni disciplinare, privarea temporară a unuia sau mai multe beneficii.

Astfel, stimularea muncii presupune crearea condiţiilor în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, prefixate, devine o condiţie necesară şi suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative şi determinate social ale salariatului, formându-şi motivele de muncă. În prezent, următoarele sisteme de stimulare sunt utilizate în practica firmelor rusești și străine (vezi Anexa 4)

La baza demersului modern de stimulare a activitatii de munca a personalului se afla o abordare bazata pe trecerea de la functia de conducere de personal la cea de management de resurse umane. Recunoscând resursele umane ca fiind cea mai valoroasă și unică resursă a companiei, sistemul de management al resurselor umane a luat poziția de fezabilitate economică a menținerii, dezvoltării și îmbunătățirii acestei resurse. Datorită acestui demers, studiul și dezvoltarea sferei motivaționale a angajatului și sistemul de stimulare a activității sale de muncă au devenit unul dintre cele mai importante aspecte ale serviciilor de management al personalului și o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a organizației. Stimulentele pentru angajații organizației sunt direct afectate de eficacitatea managementului personalului, a condițiilor de muncă, a organizării muncii și a sistemului de remunerare.

Într-o economie de piață, în relația dintre angajat și companie, locul central este ocupat de totalitatea tuturor tipurilor de remunerare care sunt asigurate de companie. Totodată, remunerația este înțeleasă ca tot ceea ce este valoros pentru angajat sau poate părea valoros pentru acesta.

Clasificarea formelor de remunerare a personalului este importantă pentru toate aspectele relațiilor de muncă. Poate fi folosit de angajator pentru a-si implementa functiile manageriale cu scopul de a influenta personalul. Pentru un angajat, cunoașterea formelor de remunerare face posibilă luarea unei decizii în alegerea locului de muncă; comparați veniturile dvs. actuale cu cele viitoare pentru a vă realiza nevoile materiale, sociale și spirituale, cunoașteți normele de responsabilitate față de angajator și modificați comportamentul în muncă. O analiză a esenței remunerației ca element al procesului de motivare a muncii ne permite să o clasificăm în funcție de sursa de remunerare în relația „mediu extern – personalitate”. Există două tipuri de recompense: externe și interne.

Recompensele externe sunt forme de influență asupra comportamentului de producție al angajaților utilizate de organizație. Ele pot fi clasificate:

După forma de exprimare - tangibil și intangibil (mulțumiri, diplome);

După unități de măsură - monetare și naturale;

După modalitatea de primire de către un angajat - direct (salarii) și indirect (plăți și beneficii sociale, cadouri);

După condiții de plată - curent (salariu), unic (remunerare anuală, remunerație pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante), periodice (bonusuri)

După durata impactului - pe termen scurt și pe termen lung;

Prin plăți obligatorii - salarii obligatorii, plăți de concediu, concedii medicale etc.) și opționale (prestații suplimentare);

După forme organizatorice și juridice - în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, reglementările locale, contractele colective și acordurile;

După sursele de primire – de stat sau corporative.

Recompensa internă este starea psihologică a individului, determinată de sentimentul de satisfacție din muncă, de conținutul muncii, de semnificația muncii prestate. Formele de influență asupra remunerației interne includ: implicarea personalului în luarea deciziilor, acordarea unei mai mari responsabilități; libertatea de acțiune și autoritate; oportunitate de dezvoltare a carierei; varietate de activități.

Rolul și locul remunerației în sistemul de management al personalului este prezentat în Anexa 4. Cuantumul remunerației depinde de forma predominantă de proprietate în producția socială, nivelul de dezvoltare a economiei naționale, politica statului în asigurarea salariului minim, bogăția națională a țării etc.

Procesul de determinare a remunerației materiale a unui angajat ar trebui, pe de o parte, să țină cont de activitatea angajatului, pe de altă parte, să-l motiveze să atingă nivelul dorit de activitate.

Deși recompensa financiară joacă un rol fundamental în motivare, fără a ține cont de alți factori, nu își atinge obiectivele. Ea trebuie combinată cu factori socio-psihologici și organizatoric-administrativi: recunoașterea echipei, participarea la luarea deciziilor manageriale, putere, privilegii, muncă interesantă, promovare etc.

Motivația materială este considerată ca un mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor fiziologice, ci și a nevoii de securitate. Valoarea remunerației poate fi văzută ca o reflectare a gradului de respect și a nivelului funcției deținute. Dacă creșterea remunerației reflectă meritele angajatului, atunci acesta este un indicator al aprecierii ridicate a angajatului de către conducere, prestigiu și statut special.

Valoarea principală a sistemului de remunerare este de a stimula comportamentul de producție al angajaților, de a stimula comportamentul de producție al angajaților companiei, îndreptându-l spre atingerea obiectivelor strategice ale acesteia. Acestea. conectează interesele materiale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Această prevedere cheie definește următoarele obiective ale sistemului de recompense.

Atragerea personalului către organizație. În acest sens, sistemul de remunerare ar trebui să fie competitiv în raport cu categoria de angajați pe care o cere organizația.

Reținerea angajaților în organizație. Atunci când remunerația dintr-o organizație nu se potrivește cu ceea ce oferă piața muncii, atunci angajații pot începe să o părăsească. Pentru a evita această situație, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de remunerare. Pentru a face acest lucru, este necesar să atingeți următoarele obiective.

Stimularea comportamentului de producție. Remunerarea trebuie să orienteze angajații către acele acțiuni care sunt necesare pentru funcționarea cu succes a organizației. Productivitatea, creativitatea, experiența, dedicarea față de organizație ar trebui încurajate printr-un sistem de recompense.

Controlul costurilor cu forța de muncă. Un sistem de compensare bine gândit permite unei organizații să controleze costurile cu forța de muncă, asigurându-se în același timp că oamenii potriviți sunt disponibili.

Eficiență și simplitate. Sistemul de remunerare ar trebui să fie clar pentru fiecare angajat al organizației (în caz contrar poate provoca o reacție inadecvată a personalului și poate duce la acțiuni greșite pe care se intenționează să le stimuleze) și, de asemenea, să nu necesite resurse materiale semnificative pentru a asigura funcționarea acestuia.

Respectarea cerințelor legale. În toate țările, salarizarea angajaților este reglementată într-o oarecare măsură de legislația statului, ignorând care poate duce la sancțiuni judiciare și administrative împotriva organizației.

Obiectivele de mai sus ale sistemului de remunerare pot, într-o anumită măsură, să se contrazică între ele, astfel încât conducerea organizației trebuie să găsească raportul optim al acestora la crearea și gestionarea acestui sistem. Deci, la momentul creării unei noi organizații, sarcina de a minimiza costurile forței de muncă este de obicei sacrificată sarcinii de a atrage personal calificat. În perioadele de dificultăți economice, firmele amână adesea angajarea de noi angajați și se concentrează pe reducerea costurilor cu personalul.

Astfel, scopul principal al remunerarii personalului este de a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizatiei prin atragerea, retinerea si stimularea personalului.

Compensație - remunerație primită în mod regulat pentru produsele fabricate sau serviciile prestate, inclusiv plata pentru concedii, concedii și alte ore nelucrate. Acest element de venit în numerar include, în plus, plățile de stimulare și indemnizații, plățile compensatorii aferente modului de muncă și condițiilor de muncă, precum și plățile pentru alimente, locuințe, combustibil, care sunt de natură obișnuită. Astfel, remunerația este un concept mai larg decât salariul.

Prin urmare, salariile se referă la remunerarea externă a angajatului, în principal în numerar, plătită de organizație pentru munca prestată. Adică, salariile au ca scop recompensarea personalului pentru munca prestată (servicii) și motivarea acestuia pentru a atinge nivelul dorit de productivitate a muncii.

Sistemele de remunerare care funcționează în Rusia și în alte țări cu economie de piață, ca unul dintre elemente, prevăd plata unor plăți și indemnizații suplimentare. Indemnizațiile sunt destinate să servească drept compensație sau stimulent în legătură cu factorii relativ constanti ai muncii și producției, caracteristicile relativ stabile ale nivelului de calificare profesională și calitățile de afaceri. Suplimentările sunt menite să compenseze impactul asupra angajatului al factorilor variabili în organizarea muncii și a producției, precum și să stimuleze realizări înalte, peste standard, în muncă.

Toate tipurile de plăți și alocații suplimentare pot fi împărțite în două grupuri mari: compensatorii și stimulente. La rândul lor, suprataxele și indemnizațiile compensatorii sunt împărțite în două mari grupuri. În primul rând, acestea sunt plăți și alocații suplimentare care nu au restricții pe domenii de activitate. De obicei, acestea sunt obligatorii pentru întreprinderile de toate formele de proprietate. Acestea sunt plăți suplimentare pentru munca în weekend și sărbători, pentru lucrătorii minori din cauza unei reduceri a zilei de lucru etc. În al doilea rând, plăți și indemnizații suplimentare aplicate în anumite domenii de aplicare a muncii. În cea mai mare parte, sunt și obligatorii, dar puteți conveni singur cu angajatorul asupra mărimii lor. Aceste tipuri de plăți compensatorii au un domeniu de aplicare limitat. Unele dintre ele sunt înființate pentru a compensa munca suplimentară care nu are legătură cu funcțiile principale ale angajatului (de exemplu, angajatul trebuie să îndeplinească funcțiile de manager, dar nu este eliberat din locul de muncă principal). Alte tipuri de indemnizații acoperă o zonă cu condiții de muncă nefavorabile sau se datorează naturii speciale a muncii prestate. Întreprinderile, care stabilesc suprataxe și indemnizații, au posibilitatea de a lua în considerare toate caracteristicile muncii în anumite domenii de activitate. Plățile suplimentare cu caracter compensatoriu legate de condițiile de muncă și munca pe timp de noapte reprezintă cel mai masiv tip de plăți compensatorii. În prezent, organizațiilor li s-a acordat o deplină independență, atât în ​​stabilirea cuantumului acestor plăți, cât și a formelor de compensare.

Stimulentele includ plăți și indemnizații suplimentare care vizează întărirea interesului material al angajaților pentru îmbunătățirea rezultatelor producției: indemnizații pentru competențe profesionale, pentru prestarea unor lucrări deosebit de importante, pentru vechimea în muncă etc. Plățile de stimulare sunt stabilite de întreprindere în mod independent, în limita fondurilor disponibile. Sumele și termenele acestor plăți sunt stabilite în contracte colective.

Principalele tipuri de suprataxe și alocații obligatorii sunt enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse, documente de reglementare ale guvernului rus.

O organizație nu poate recruta și păstra forța de muncă decât dacă plătește tarife competitive și are o scară de salarizare care încurajează oamenii să lucreze într-o anumită locație. Pentru a efectua o astfel de comparație, este adesea folosit conceptul de salariu mediu. Potrivit articolului 139 din Codul muncii, calculul salariului mediu în orice mod de muncă se face pe baza salariului efectiv acumulat de acesta și a timpului efectiv lucrat în cele douăsprezece luni premergătoare momentului plății. Contractul colectiv poate prevedea și alte perioade de calcul al salariului mediu, dacă aceasta nu înrăutățește situația salariaților.

Cuantumul remunerației acordate angajaților în funcție de cantitatea și calitatea muncii lor, precum și compensațiile aferente condițiilor de muncă constituie fondul de salarii. Include

Sumele acumulate ale remunerației în numerar și în natură pentru orele lucrate și nemuncate,

Plăți compensatorii aferente modului de muncă și condițiilor de muncă,

Bonusuri de stimulare și bonusuri

Bonusuri, plăți unice de stimulare,

Plată sistematică pentru alimente, locuințe și combustibil.

Angajații sunt interesați în primul rând de compensarea bănească a costurilor cu forța de muncă, ceea ce le permite să asigure reproducerea normală a forței de muncă și a familiilor lor. Companiile de succes financiar din Rusia au început să folosească forme suplimentare de remunerare a personalului, care devin adesea decisive atunci când alegeți un loc de muncă și impresiile despre acesta. Acestea includ beneficii și plăți sociale suplimentare, precum și tipuri nemateriale de remunerare care nu au legătură directă cu salariile, dar le sporesc motivația și angajamentul față de companie, le aduc satisfacție internă cu munca în sine: beneficii legate de programul de lucru , sărbători de companie etc.

După cum sa menționat anterior, compensarea angajaților joacă un rol important în atragerea, motivarea și păstrarea angajaților de care are nevoie într-o organizație. Totodată, remunerația poate avea un dublu efect asupra angajaților – motivarea și demotivarea.

Motivele atitudinii negative a personalului față de sistemul actual de remunerare din organizație:

Standardele de productivitate a muncii sunt stabilite incorect;

Sistemul de recompense crește ratele de producție fără a crește salariile;

Sistemul de recompensă necesită un randament mai mare decât este prevăzut de intensitatea normală a muncii în timpul zilei de lucru;

Sistemul de recompense creează concurență nesănătoasă între angajați;

Creșterea productivității muncii duce la o reducere a numărului de locuri de muncă;

Creșterea salariilor este o consecință a stabilirii unor norme mai stricte;

Formulele de calcul al salariilor sunt complexe și greu de înțeles;

Câștigurile fluctuează, ceea ce face dificilă planificarea bugetului familial al lucrătorilor;

În loc de creșterea salariilor, se folosește un sistem de remunerare nematerială;

Sistemul de recompense creează fricțiuni între angajați și management.

Formele de protest împotriva remunerației „scăzute” pot lua forma sabotajului procesului de muncă, reducerii eforturilor de a presta munca, concedierii sau creșterea absenteismului.

Prin urmare, dacă sistemul de recompense este construit incorect sau adresat incorect, atunci sarcinile atribuite organizației nu vor fi îndeplinite.

Un sistem eficient de recompensare stimulează performanța angajaților, le orientează activitățile în direcția corectă pentru organizație și crește eficiența utilizării resurselor umane. Astfel, trecerea trustului de construcții și instalații de la sistemul salariilor oficiale la forma de retribuție de brigadă, în care pentru fiecare proiect se constituie un fond de salarii, pe care brigada îl primește la finalizarea lucrărilor, a dus la o creștere semnificativă a productivitatea muncii.

După cum sa menționat deja, tot ceea ce poate fi oferit în cadrul sistemului de motivare ca stimulent pentru muncă și este de valoare pentru angajat se numește recompensă externă. În primul rând, acestea sunt salariile, diverse plăți, bonusuri, beneficii sociale etc. Această remunerație este concepută pentru a compensa angajatul pentru costurile muncii sale în procesul de producție, așa că se numește pachet de compensare. Politica de compensare - acesta este sistemul de recompense externe pentru un angajat pentru rezultatele muncii sale în organizație.

În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, compensațiile sunt înțelese ca plăți în numerar stabilite pentru a rambursa angajaților costurile asociate îndeplinirii funcțiilor lor de muncă. În același timp, se disting compensațiile directe și indirecte. Compensația directă este înțeleasă ca plăți curente aferente orelor lucrate sau volumului de muncă prestată în numerar sau fără numerar, precum și plăți în natură care au un impact regulat asupra comportamentului de producție al angajaților. Acestea includ: salariul de bază, toate tipurile de bonusuri, stimulente unice, bonusuri de stimulare.

Importanța deosebită acordată în prezent recompenselor nefinanciare a dus la alocarea lor specială, deși acest lucru este incontestabil. În Anexa 6, acestea sunt prezentate ca o formă de remunerare externă, întrucât create de organizație, dar în același timp acționează ca o legătură între recompensele externe și cele interne.

Implementarea politicii de compensare se realizează prin dezvoltarea și implementarea pachetului de compensare. Pachet de compensare - toate formele de remunerare externă a personalului. Acestea includ compensații directe și indirecte, care includ salarii de bază, toate tipurile de bonusuri, stimulente unice, indemnizații, plăți suplimentare, garanții și compensații prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, plăți și beneficii sociale, plăți suplimentare din partea angajatorului. profit, recompense non-financiare.

Problema centrală a gestionării compensațiilor este de a determina cuantumul salariilor fiecăruia dintre angajații companiei. Algoritmul tradițional pentru rezolvarea acestei probleme poate fi reprezentat astfel:

Descrierea locurilor de muncă

Clasificarea posturilor

Analiza pietei muncii

Determinarea prețului unui loc de muncă

Salarizare

Eficacitatea influenței sistemului de compensare este de obicei ușor de identificat cu ajutorul anchetelor și testelor sociologice, conversațiilor și altor instrumente sociologice și psihologice. În același timp, trebuie amintit că o persoană se obișnuiește cu mărimea salariului său deja în 3-4 luni și cu alți motivatori în medie pe an. În acest sens, este necesară diversificarea formelor de recompense suplimentare pentru a crește eficacitatea muncii motivaționale.

Totodată, este necesar ca sistemul de calcul al pachetului de compensare să fie clar pentru angajat, acesta trebuie să fie conștient de ce primește remunerația și cum poate fi mărită. Cu toate acestea, motivele pentru care o persoană a venit la muncă, de obicei, își controlează slab comportamentul atunci când lucrează deja. În ultimii ani, lucrătorii își schimbă locul de muncă nu numai din cauza mărimii câștigurilor, ci, în majoritatea cazurilor, din cauza lipsei unei perspective pe termen lung. Și aceasta mărturisește perspectivele de dezvoltare a factorilor sociali în culturile organizaționale ale companiilor care sunt cele mai în concordanță cu tocmai aceste motive ale personalului.

Evident, modul în care o organizație își răsplătește angajații are foarte mult de-a face cu succesul său, așa că managementul compensației este un domeniu important din punct de vedere strategic al guvernanței organizaționale. Totodată, compensarea, care afectează direct interesele materiale ale angajaților, este un domeniu extrem de sensibil în care costul unei greșeli este extrem de mare. Deciziile greșite pot duce la consecințe dureroase sub formă de demotivare a angajaților, stagnare sau scădere a productivității muncii, rotație mare. În acest sens, toate schimbările din acest domeniu ar trebui bine gândite și implementate în consecință.

Scopul principal al sistemului de compensare este de a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizației prin atragerea, reținerea și stimularea personalului. Prin urmare, o condiție necesară pentru crearea unui sistem de compensare eficient este definirea obiectivelor strategice ale companiei și a caracteristicilor personalului necesar pentru realizarea acestora. Apoi, din setul de sisteme de compensare care există astăzi, trebuie să le alegeți pe cele care orientează angajații spre atingerea obiectivelor organizaționale și sunt în concordanță cu cultura organizațională a acesteia.

Pe lângă salariul de bază, un rol important în sistemul de motivare a activității de muncă a salariaților îl joacă sistemul de remunerare suplimentară a personalului. Permite cea mai mare individualizare a muncii, luând în considerare un număr mare de factori, inclusiv cei care depind de competența și activitatea angajatului însuși. În diferite organizații, sistemul de remunerare suplimentară este construit diferit. Acest lucru se datorează anumitor factori:

Caracteristici ale strategiei companiei și ale politicii de compensare;

Situația generală a pieței economice din țară;

Specificul activităților companiei, implicând tipuri speciale de remunerare suplimentară a personalului;

Caracteristicile sistemului de remunerare de bază, care sunt de obicei suprapuse sistemului de remunerare suplimentară.

Sistemul de remunerare suplimentară include:

1) un program de creștere a salariului, bonusuri și indemnizații de stimulare, compensații indirecte, sume forfetare;

2) sistem de bonusuri;

3) pachet social - plăți sociale, beneficii și programe sociale.

Programul de creștere salarială se bazează pe o evaluare sau o evaluare anuală a performanței angajaților. Astfel, se motivează tot mai mult dezvăluirea completă a potențialului de muncă al angajatului.

Bonusurile sunt un motivator material construit pe misiunea companiei, obiectivele sale pe termen lung și pe termen scurt. Un bonus este o remunerație plătită în plus față de salariu pentru rezultate care depășesc norma de muncă. Rolul socio-economic al premiului este de a stimula cantitatea și calitatea produselor (serviciilor). Dar nu la orice loc de muncă, un angajat poate influența direct volumul de servicii sau bunuri produse și calitatea acestora. Cu toate acestea, aici este concentrat principalul potențial de creștere a productivității muncii. La aceste locuri de muncă este angajat personalul de care depinde eficiența producției.

La fiecare etapă de dezvoltare, compania stabilește obiective specifice pentru a atinge ce bonusuri sunt direcționate.

Există un bonus individual, care celebrează rolul individual al angajaților, și un bonus colectiv, care vizează motivarea anumitor grupuri sociale.

Principiile generale ale bonusurilor sunt remunerarea oricăror, chiar și pentru cele mai mici succese, promptitudine, mărimea potențială nelimitată a bonusului, revizuirea periodică a criteriilor de bonus în legătură cu schimbările în condițiile organizației și situația economică a acesteia.

Pentru ca bonusul să joace rolul unui factor motivant eficient, valoarea acestuia trebuie să fie de cel puțin 30% din salariul principal. Practica modernă arată că valoarea bonusului la cel mai scăzut nivel de management poate ajunge la 40%, iar la vârf - 50%.

Sistemul de bonusuri este un set de elemente de stimulare a muncii care interacționează între ele și formează o procedură holistică de plată a bonusurilor. Acesta include șase elemente principale:

1) Indicatori bonus.

2) Sursa bonusurilor.

3) Scala bonus.

4) Cercul de bonusuri.

5) Mărimea deducerii bonusului.

6) Condițiile bonusului.

Motivele pentru bonusuri sunt economisirea resurselor, creșterea volumelor de vânzări și a profiturilor, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității, diverse tipuri de realizări științifice, munca de succes în implementarea serviciilor de prevenire excepționale pentru organizație.

Bonusul suplimentar are o semnificație nu doar economică, ci și morală și psihologică: exacerbează dorința de a câștiga mai mulți bani, de a deveni lider în domeniul lor.

O nouă direcție în bonusuri pentru organizațiile rusești sunt programele de bonusuri.

Bonus - primă din profit în urma rezultatelor anului precedent. Poate fi anual, semestrial, de Crăciun, de Anul Nou. Aceste programe se bazează în mare măsură pe opinia subiectivă a conducerii, pe cine și în ce valoare să recompenseze. Angajații nu știu în detaliu ce trebuie să facă pentru a primi remunerație și cât de mult vor fi recompensați. Nu există o evaluare obiectivă a bazei de remunerare și nu este garantată. Unele programe, cum ar fi Angajatul lunii, au un element de surpriză.

Ideea programului de bonusuri se bazează pe principiul stimulării modelului de comportament cerut la angajat, reflectând valorile companiei și recunoscute de aceasta, deși ideea de a direcționa comportamentul angajatului spre realizarea obiectivele companiei nu sunt exprimate în mod explicit.

Multe programe bonus stimulează un sentiment de loialitate, apartenență la companie. Din acest punct de vedere, ele acționează ca un element de comunicare. Avantajul acestor programe este flexibilitatea lor, deoarece criteriile după care sunt acordate bonusurile pot fi ușor modificate.

Cu toate acestea, sistemele de bonusuri au o serie de dezavantaje:

Relația dintre salarizare și munca angajaților poate fi slabă, ceea ce reduce motivația personalului;

Programele bonus sunt destul de scumpe, pentru că. bugetul plăților acestora se stabilește în avans, la începutul exercițiului financiar;

Angajații pot deveni „obligați” să plătească bonusuri;

În lipsa unor criterii clare, pot apărea conflicte.

În prezent, articolul 144 din Codul Muncii al Federației Ruse conferă întreprinderii dreptul de a determina în mod independent tipurile și cuantumul bonusurilor în acord cu organul reprezentativ relevant al angajaților sau de a le stabili într-un contract colectiv.

În condițiile moderne, așa cum arată practica, nu este absolut suficient să folosiți stimulente pentru a lucra doar pentru a satisface nevoile de hrană, locuință și îmbrăcăminte. Aceste nevoi la un nivel suficient de ridicat al satisfacției lor încetează să mai fie de o importanță capitală pentru angajat și devin ceva de la sine înțeles. Un rol deosebit începe să joace subsistemul social al organizației, care include un set de relații intergrupale și interpersonale care se dezvoltă în legătură cu activitatea de muncă. În orice organizație, sunt reprezentate componente ale structurii sociale cum ar fi clasa, sexul și vârsta, grupurile etnice, regionale, profesionale și alte grupuri sociale. Prezența intereselor comune și a orientărilor țintă permit grupurilor să dezvolte norme sociale de comportament și mecanisme de reglementare. În acest sens, grupurile sunt capabile să acționeze ca mijloc de control social și să influențeze comportamentul lucrătorilor. Fixează anumite orientări, inspiră atitudini, influențează motivația comportamentului. Sarcina managementului este, pe de o parte, de a combina în mod optim oameni cu calități și caracteristici diferite în forța de muncă și, pe de altă parte, de a selecta un lider ale cărui calități să corespundă caracteristicilor acestei echipe și obiectivelor echipei. dezvoltarea companiei. Pentru implementarea cu succes a acestor sarcini pentru un manager, este necesar să se studieze următoarele nevoi: nevoi sociale (în comunicare), afecțiune, succes, mândrie națională, autoritate, autoafirmare etc. Aceste nevoi sunt relevate în următoarele domenii principale ale motivației sociale:

Furnizare de muncă conform înclinațiilor, intereselor și pregătirii profesionale;

Creștere oficială și profesională în timp util;

Să te simți încrezător în viitorul tău;

Atmosferă creativă, oferind posibilitatea de autoexprimare în muncă;

Creșterea conducerii democratice;

Menținerea sănătății lucrătorilor;

Oportunități de formare și avansare în carieră;

Egalitatea de șanse de recrutare și avansare în carieră;

Participarea la management;

Crearea unei situații socio-psihologice favorabile în echipă bazată pe respect și încredere reciprocă;

Dreptate în toate: în stabilirea standardelor de muncă, repartizarea muncii, evaluarea performanței, remunerarea.

În conformitate cu aceste direcții, în campanie se dezvoltă un pachet social. Pachetul social al companiei include atât stimulente care necesită investiția companiei (beneficiu), cât și stimulente care nu. În companii, distribuirea anumitor plăți și beneficii sociale se poate face atât direcționată, în funcție de caracteristicile calitative ale angajatului, cât și neadresată, indiferent de contribuție și funcție.

Un sistem beneficiar este un sistem care necesită investiții. Se distinge stimulentele care sunt distribuite de obicei indiferent de contribuția salariatului sau de nivelul funcției ocupate - grupa A, și cele care depind de acestea - grupa B.

Sistemul beneficiar al companiei.

Grupa A include:

1) Organizarea de catering pentru angajati pe cheltuiala societatii.

2) Asigurare medicală și îngrijire medicală pentru angajați și familiile acestora.

3) Plata concediilor medicale, concediilor, bonurilor.

4) Plata cheltuielilor de deplasare ale salariaților a căror activitate este legată de deplasare.

5) Plata biletelor de călătorie sau rambursarea cheltuielilor cu gazele pentru angajații care folosesc mașina proprie la locul de muncă.

6) Furnizarea de salopete la locul de muncă.

7) Măsuri de îmbunătățire a culturii muncii, a esteticii locului de muncă, a îmbunătățirii condițiilor de muncă și a organizării.

8) Programe flexibile de program de lucru.

9) Programe de evenimente sportive, culturale și corporative.

10) Programe de dezvoltare a carierei, creștere profesională și de calificare a personalului pe principiul „egalității de șanse”.

11) Programe de pensii corporative.

Grupa B include:

1) Programe de creditare, subvenții, reduceri, plăți sociale flexibile și beneficii.

2) Furnizarea unui cont personal, telefon mobil, mașină etc.

3) Vanzarea echipamentelor valoroase amortizate la preturi preferentiale.

4) Educația pe cheltuiala companiei.

5) Sisteme individuale de asigurare pentru angajați și familiile acestora.

6) Pregătire în profesii conexe.

7) Programe de asistență pentru angajații care consumă alcool, devin invalidi sau au dobândit o boală profesională la locul de muncă și veterani.

8) Pentru managerii de top, un sistem de contracte de trei, cinci ani cu plăți bonus la sfârșitul anului.

Pe lângă beneficii, un rol important îl au stimulentele nemateriale care nu necesită investiții, dar au un rol uriaș în motivarea activității de muncă a angajaților. Acestea includ:

Recunoașterea meritelor unui angajat sub formă de laudă, recunoștință, făcută public;

Felicitări pentru date semnificative nu numai angajaților companiei, ci și familiilor acestora;

Organizarea procedurii de cunoaștere a companiei și a angajaților pentru salariații nou angajați;

Ecranul succesului, pe care sunt postate cele mai bune rezultate și numele celor mai buni angajați;

Atribuirea titlurilor interne;

Crearea de cluburi pe specialități, unde angajații ar putea face schimb de știri și experiență în rezolvarea problemelor emergente.

Cu toate acestea, în ciuda ieftinității, simplității și vitezei impactului asupra personalului acestor stimulente, acestea sunt încă utilizate foarte slab și puțin.

După cum sa menționat deja, o parte din programele dezvoltate în cadrul pachetului social se aplică nu numai angajaților organizației, ci și membrilor familiilor acestora. O abordare integrată a soluționării acestor probleme face posibilă determinarea cercului de participanți la program, momentul implementării, sursele materiale și cei responsabili pentru implementarea programului. Scopul programelor sociale este de a crește bunăstarea lucrătorilor, securitatea socială a acestora, team building, obținând beneficii comune din soluționarea comună a problemelor cu care se confruntă fiecare angajat.

Un loc aparte în motivația socială a angajaților îl ocupă comunicarea între oameni, deoarece este important ca o persoană nu doar să aibă un loc de muncă, ci și să se simtă util la locul de muncă, să se simtă membru cu drepturi depline al echipei. În acest sens, managerii organizației sunt însărcinați să-și studieze bine subordonații, nevoile și capacitățile lor și apoi să creeze astfel de condiții de muncă în care majoritatea oamenilor își vor crea stimulente pentru a lucra. Atitudinea reprezintă o experiență IBM specifică care se bazează pe o abordare holistică a angajaților. Holismul este o filozofie a integrității, în care persoana umană este recunoscută ca cea mai înaltă și concretă formă de integritate organică. Un aspect al acestei abordări este implicarea managementului în modul de viață al personalului. Acesta este un mod de gândire al managementului, în care nevoile angajaților ocupă unul dintre cele mai importante locuri printre prioritățile companiei. Această abordare presupune stabilirea unui statut unic și a unor drepturi egale pentru toți angajații, indiferent de funcție, vârstă sau sex, garantează respectul față de individ, oportunități de carieră, furnizarea de muncă conform abilităților cuiva, o evaluare deschisă și corectă a rezultatelor și remunerație adecvată. Implementarea acestor reguli se realizează cu ajutorul unor proceduri adecvate, legalizate în corporație și reprezentând o experiență interesantă:

1) Programul „Vorbește!”. Fiecare angajat poate scrie în mod anonim o reclamație și o poate trimite autorității responsabile cu rezolvarea acestei probleme. Răspunsul este dat în zece zile, iar anonimatul este asigurat prin participarea la program a unui coordonator special din cadrul serviciului de management al personalului. Aproximativ o treime dintre angajații companiei folosesc această procedură în fiecare an.

2) Programul „Uși Deschise” oferă fiecărui angajat dreptul de a contacta un manager de orice grad, iar acesta nu are dreptul să trateze formal problemele angajatului și să-și ridice „cazul” prin intermediul autorităților.

3) Interviu „peste cap” capului. Fiecare angajat ar trebui să discute cu supervizorul managerului său o dată pe an. Și datorită faptului că inițiativa vine de la conducere, și nu de la subalterni, angajatul nu riscă să fie marcat ca un snitch.

4) Sondajele de opinie se desfășoară la fiecare doi ani, pe bază de voluntariat, și acoperă toate aspectele muncii de la salariu și se termină cu evaluarea superiorului lor imediat. Rezultatele sunt discutate la o întâlnire în echipă, unde șeful le prezintă și, de asemenea, raportează propriul rating. După aceea, împreună cu subordonații, elaborează un plan de acțiune pentru eliminarea deficiențelor și îl aprobă cu conducerea superioară.

Implementarea unor astfel de evenimente permite IBM să fie una dintre cele mai de succes companii din lume.

Un factor important în motivația socială este dreptul legalizat al unui angajat de a greși, deoarece nu este exclus în nicio lucrare. Numai cei care nu fac nimic nu greșesc. O recunoaștere sinceră a unei greșeli de către un angajat, indiferent de poziție, creează o atmosferă de deschidere, încredere și asistență reciprocă. În același timp, folosirea prea frecventă a acestui drept în detrimentul funcțiilor și activităților întreprinderii poate ridica problema oportunității acestui angajat de a rămâne în funcția sau locul de muncă.

O persoană are nevoi inerente de realizare, exprimare de sine și succes, pe care le realizează apărându-și interesele în întreprindere. Dar aceasta este cu condiția ca scopul final al luptei să fie îmbunătățirea activității organizației. Un astfel de conflict funcțional are o valoare pozitivă uriașă, deoarece. ca urmare, obiectivele angajatului și ale organizației sunt împerecheate pentru satisfacerea reciprocă a nevoilor. Politica de personal a întreprinderii ar trebui să se bazeze pe principiile moralității și moralității înalte, deoarece aceasta va oferi o forță de muncă foarte inteligentă, motivată să atingă obiectivele organizaționale. Acest lucru este facilitat și de stabilirea unui statut social unic pentru toți angajații, care asigură fiecărui angajat drepturi și condiții egale cu ceilalți. Nu ar trebui să existe parcare personală, echipament special scump pentru lider și elita lui, o sală de mese comună pentru tot personalul este de preferat. Nu ar trebui să existe măsuri discriminatorii în ceea ce privește sexul, rasa, naționalitatea în raport cu angajații.

Cel mai important motivator social al activității de muncă de succes este furnizarea de muncă unui angajat în conformitate cu interesele și înclinațiile sale și care contribuie la dezvăluirea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În acest caz, se instalează satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile, de a complica munca, adăugându-i noi funcții. Pentru ca munca să dea satisfacție, este necesar să se aplice mai larg îmbunătățirea organizării muncii. Toată lumea știe că prestigiul profesiei crește pe măsură ce complexitatea muncii crește și se oferă oportunități de dezvăluire a abilităților individului. Tehnologia primitivă, nivelul scăzut de organizare a muncii, monotonia și rutina nu formează o motivație pozitivă pentru muncă și sunt anti-stimulente. Acestea duc la o stimă de sine scăzută a angajatului, la subutilizarea potențialului lor de muncă.

Un program de lucru incomod, lipsa unei distribuții echitabile și a cooperării forței de muncă între lucrătorii individuali au, de asemenea, un impact negativ asupra motivației muncii. Pentru a evita astfel de fenomene negative, trebuie îndeplinite mai multe cerințe care vor crește semnificativ eficiența muncii.

În primul rând, termenii și rezultatele muncii ar trebui să fie clar definite în indicatori specifici. Sarcinile specifice ar trebui să se reflecte în termenii de referință.

În al doilea rând, este necesar să se stabilească termene realiste pentru finalizarea sarcinii, ținând cont de ritmul de producție și de capacitățile angajatului, ceea ce va reduce numărul de subîncărcări și munca de urgență.

În al treilea rând, este necesar să se efectueze un control direct și indirect asupra îndeplinirii sarcinii și, pe baza rezultatelor acesteia, să se ia deciziile necesare în timp util, inclusiv cu privire la motivarea activității de muncă a salariatului.

O altă direcție importantă a motivației este managementul dezvoltării carierei angajatului. Recent, dezvoltarea unei cariere nespecializate a primit o atenție deosebită, deoarece economia modernă presupune angajarea unui angajat în mai multe profesii sau specialități datorită tehnologiei și tehnologiei de producție în dezvoltare rapidă. Dezvoltarea unei cariere nespecializate permite unui angajat să-și schimbe locul de muncă și specializarea în cadrul aceleiași organizații, iar compania păstrează personal fidel. Totodată, procesul de producție este cunoscut într-un mod mai versatil, ceea ce ajută angajatul să-și dezvăluie potențialul, să studieze producția din toate părțile, să-l îmbogățească cu noi cunoștințe, abilități și să se simtă mai încrezător în echipă. Acesta este un fel de soluție la problema angajării pe tot parcursul vieții la o întreprindere, care creează o atmosferă de încredere și încredere în viitorul angajatului, formează dorința de a lucra „cu bună-credință”.

Recunoașterea pentru un salariat a posibilității de a-și desfășura o carieră nespecializată corespunde situației reale de pe piața muncii, atunci când, ca urmare a șomajului sau a împrejurărilor, o persoană este nevoită să schimbe mai multe profesii pe parcursul vieții sale profesionale. Această abordare atenuează soluția acestei probleme și o îndreaptă spre interesele angajatului.

Satisfacerea nevoilor sociale este servită și de promovarea profesională a unui angajat, care este indisolubil legată de creșterea bunăstării materiale, întrucât orice promovare a unui angajat implică o modificare a câștigurilor sale. Creșterea calificărilor și promovarea cu succes pe scara carierei sunt recunoașterea meritelor angajatului în echipă, sprijinul și promovarea acestuia și servesc drept cei mai puternici factori de motivație socială. În același timp, chiar și titlul postului poate juca un rol în angajarea angajaților sau în combaterea cifrei de afaceri. Fiecare post are propriul punct critic de referință pentru anii lucrați, după care mobilitatea forței de muncă apare brusc dacă nu există perspective de promovare. Pentru tinerii specialiști, acesta este de obicei de trei ani, pentru alte categorii de muncitori - 4-8 ani.

Orice post presupune ca angajatul sa aiba un anumit nivel de calificare profesionala. Dorința de a urca pe scara carierei este cu atât mai puternică, cu atât natura muncii prestate corespunde intereselor personale ale angajatului, capacității sale de autoafirmare și autoexprimare în muncă. La randul lor, aceste oportunitati sunt determinate de durata si calitatea pregatirii si pregatirii avansate a angajatului. Prin urmare, pregătirea profesională a angajaților devine unul dintre cei mai importanți motivatori sociali. Mulți oameni încep să lucreze pe bani puțini pentru a dobândi abilitățile profesionale necesare pentru activități practice în specialitatea lor sau pentru a putea primi pregătire pe cheltuiala companiei.

Pentru a fi eficientă și competitivă, politica de formare corporativă ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi.

În primul rând, alegerea formelor de dezvoltare a personalului companiei ar trebui să fie efectuată de conducere, deoarece conducerea organizației este responsabilă pentru dezvoltarea personalului. Supraveghetorul imediat al angajatului trimis la instruire ar trebui să fie direct implicat în formularea obiectivelor de formare, iar apoi să monitorizeze cu atenție procesul educațional al angajatului, să evalueze rezultatele și să ia decizii cu privire la formarea continuă. Managerii ar trebui să sprijine și să încurajeze angajații în încercarea lor de a dobândi noi cunoștințe.

În al doilea rând, programele de formare trebuie să fie în concordanță cu obiectivele corporative ale strategiei de producție și de piață.

Un rol important vor juca și caracteristicile regionale ale activității de afaceri: situația cu angajarea și specialiștii de pe piața muncii, vârsta medie a angajaților, relațiile cu autoritățile locale, contribuția companiei la dezvoltarea socio-economică a regiunii. În funcție de combinația acestor factori externi, obiectivele, formele de pregătire și direcțiile de dezvoltare a competențelor solicitate ale angajaților vor diferi.

În al treilea rând, rezultatele învățării sunt evaluate cu atenție.

Setul de plăți și beneficii sociale depinde de o serie de factori: dimensiunea companiei, afilierea sa în industrie, situația financiară și economică, influența sindicatelor etc. În contextul reducerii cheltuielilor guvernamentale în scopuri sociale, se constată o schimbare a focalizării programelor relevante la nivelul organizațiilor. În aceste condiții, statul ar trebui să stimuleze în orice mod posibil dezvoltarea fondurilor de consum social în organizații. Politica fiscală ar trebui să fie instrumentul principal aici.

În organizațiile în care există sisteme dezvoltate de diverse plăți și beneficii sociale, ratele de rotație sunt scăzute, angajații sunt mai loiali administrației și își păstrează locurile de muncă. Acest lucru este valabil mai ales pentru lucrătorii cu înaltă calificare, deoarece, de exemplu, pensiile care asigură o experiență de muncă îndelungată implică crearea unei forțe de muncă cu înaltă calificare cu experiență îndelungată într-o anumită profesie, ceea ce este în interesul organizației.

Volumul tuturor plăților și beneficiilor din fondurile întreprinderii depășește sumele plăților și beneficiilor din surse de stat. Necesitatea organizațiilor de a controla costul plăților suplimentare a condus la apariția unor sisteme flexibile de beneficii. Ideea „flexibilității” este că o gamă largă de plăți suplimentare le permite angajaților să aleagă pe cele care sunt mai necesare. Astfel, sistemul de beneficii ține cont în mare măsură de nevoile actuale ale angajaților. În același timp, serviciile sociale ale organizației nu pot fi individualizate, ci trebuie să fie disponibile tuturor angajaților.

Fie că serviciile sociale sunt vitale (sprijin pentru trai) sau sunt oferite pentru a atrage personal calificat, ele devin o formă specială de participare a angajaților la succesul economic al întreprinderii. Această formă de organizare voluntară a serviciilor sociale își are rațiunea prin aceea că nu numai maximizarea profitului este scopul activității antreprenoriale, ci și dezvoltarea socială a individului, care asigură succesul firmei. Din acest motiv, serviciile de voluntariat de natură socială către o organizație nu au nevoie de dovada directă a rentabilității. Aceste servicii de voluntariat sunt o parte centrală a politicii sociale a organizației.

Abordarea tradițională a furnizării de servicii sociale este aceea că toți angajații de același nivel au aceleași beneficii. Cu toate acestea, acest lucru nu ia în considerare diferențele dintre oameni. Valoarea percepută a transferurilor și beneficiilor sociale depinde de factori precum vârsta, sexul, starea civilă, dimensiunea familiei, starea de sănătate și așa mai departe. Deci, de exemplu, persoanele cu familii numeroase sunt preocupate de îngrijirea medicală preferențială, plata pentru educația copiilor, vârstnicii - prestații acordate la pensionare, tinerii muncitori - plata pentru formare profesională, concedii. Și în cazurile în care ambii soți lucrează la aceeași întreprindere, a condus la faptul că au un set standard de plăți și beneficii sociale, au nevoie doar de acele tipuri care corespund nevoilor familiei în ansamblu. Era nevoie de o nouă abordare a formării unui pachet social, care, economisind bani, a făcut posibilă satisfacerea nevoilor corespunzătoare ale lucrătorilor. Astfel, cerințele economiei moderne au dus la apariția sistemului „cafeteria socială”, în care salariatul alege, în anumite limite, setul de programe de servicii sociale și plăți care este cel mai relevant pentru el în momentul de față, adică. îl motivează mai mult.

Acest sistem a fost propus pentru prima dată de profesorul Rainer Marr de la Universitatea din München, care l-a numit sistemul „cafeteria” și a propus următorul set de plăți și beneficii în acest sistem:

1) Plata în numerar (lunar/anual).

Remunerarea prin acordarea de timp liber: - pensionare anticipată; - vacanta de lunga durata; - saptamana de lucru scurta; - program scurt de lucru;

2) Servicii de asigurare.

3) Plăți mai mari de pensie

Servicii sub formă materială: - apartamente fabrică; - Case; - oportunități pentru sport; - masina de serviciu (inclusiv leasing);

4) Participarea la profit.

5) Participarea la proprietate

6) Credite preferenţiale pentru angajaţi.

Acest set de beneficii poate fi extins și completat semnificativ în funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii. Acest sistem funcționează după cum urmează. Pentru fiecare angajat, administrația organizației deschide un cont special și își rezervă o anumită sumă de bani pentru plata sumei stabilite de plăți și beneficii sociale. În plus, angajații înșiși pot transfera anumite contribuții din salariu prin acord cu administrația, ceea ce extinde posibilitățile de obținere a unor tipuri suplimentare de asistență socială. Acest lucru oferă angajatului posibilitatea de a cumpăra beneficii preferențiale pentru el, iar antreprenorului - să controleze strict costurile beneficiilor sociale. Antreprenorul beneficiază și de faptul că fondurile de dezvoltare socială sunt scutite de taxe și pot fi folosite pentru autofinanțarea întreprinderii. Serviciile sociale centrate pe angajați ar trebui:

Ajutați la alinierea obiectivelor angajaților cu obiectivele organizației;

Ajută la formarea sentimentului de loialitate al angajatului față de organizație;

Protejarea socială a lucrătorului și completarea, acolo unde este necesar, cu serviciile sociale prestate legal;

Încurajarea propriei inițiative a angajatului în rezolvarea problemelor acestora;

Formează și mențin un climat socio-psihologic favorabil în echipă;

Creați o imagine pozitivă a organizației în rândul angajaților și al publicului.

Deși sistemul de alegere a plăților și beneficiilor sociale în cadrul sistemului „cafeteria” are avantaje evidente, nu este lipsit de anumite dezavantaje. De exemplu, costul total al prestațiilor crește deoarece acestea implică cheltuieli administrative suplimentare, dar unele beneficii sunt mai ieftine (cum ar fi asigurarea personalului) dacă sunt primite în cantități mari. O altă problemă este necesitatea de a educa lucrătorii cu privire la gama de servicii disponibile și valoarea lor potențială pentru lucrătorii de astăzi și în viitor.

Trebuie remarcat faptul că sistemele de motivare socială a lucrătorilor evoluează odată cu schimbările din economie. Aceștia încep să joace un rol din ce în ce mai important în încurajarea personalului să lucreze mai eficient, insuflând un sentiment de apartenență la viața organizației, satisfacție de la muncă. În acest sens, managementul motivației sociale a angajaților a devenit o componentă esențială a managementului efectiv al personalului, ceea ce necesită o atenție deosebită din partea specialiștilor în managementul personalului.

Studiile de motivație efectuate de agențiile de recrutare și consultanță (ex. Ernst & Young, Kelly Service) au arătat că salariile sunt principalul factor pentru muncitorii ruși atunci când aplică pentru un loc de muncă. Acesta a fost desemnat cel mai important de 79% dintre respondenți, urmat de conținutul locului de muncă (67%) și oportunități de carieră (53%). Comparativ cu studiile a 500 de muncitori britanici angajați în bănci, firme de construcții, companii de IT și firme de asigurări, lista factorilor motivatori este oarecum diferită. Cel mai important, potrivit lucrătorilor britanici, este lucrul la proiecte complexe (39%), apoi spiritul de echipă - (21%), al treilea motivator sunt salariile - (20%), apoi perspectivele de creștere (16%). Rolul motivant ridicat al salariilor în Rusia se explică tocmai prin situația economică mai proastă a țării în comparație cu Marea Britanie și multe alte țări vest-europene. Prin urmare, formele nemateriale de stimulente în Federația Rusă abia încep să revină.

În URSS, recompensele non-financiare erau numite încurajare morală. Această formă a fost comună în anii 60 și 70, dar în anii 90 popularitatea sa a scăzut și practic a încetat să fie folosită. Încurajarea morală pentru angajați a fost Consiliul de Onoare, unde erau așezate numele sau fotografiile celor mai de seamă muncitori, certificate de onoare, semne comemorative, marca personală de calitate etc. Aceste formulare pot fi folosite și astăzi dacă sunt umplute cu conținut nou. Astfel, ZAO Multon, producător de sucuri Dobry, a postat fotografii cu angajații companiei cu declarațiile sale. Experiența unor companii americane cunoscute este interesantă. De exemplu, la The Walt Disney Company, pe strada principală a Parcului Disneyland, vitrinele cafenelelor sunt dedicate celor mai valoroși angajați, iar la Southwet Airlines a fost emis un avion special în cinstea angajaților companiei, în interiorul căruia sunt numele acestora. imortalizat.

În ultimii ani, au început să se joace stimulentele asociate cu posibilitatea de a utiliza echipamentele companiei pentru implementarea propriilor proiecte, invitațiile ca vorbitor sau lector, precum și organizarea de tot felul de mese rotunde pentru schimbul și transferul de experiență. un rol din ce în ce mai important. Aceste tipuri de stimulente sunt direct legate de remunerarea internă a personalului și reprezintă, din punct de vedere al conținutului, o legătură între remunerarea internă și cea externă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

MINISTERUL FEDERATIEI RUSĂ PENTRU APARAREA CIVILĂ, URGENȚE ȘI DEZASTRARE ACADEMIA SERVICIULUI DE POMPIERI DE STAT

ESEU

Disciplina: Fundamentele managementului personalului

Pe această temă:Stimularea travaliuluimuncitorii

Completat de: student anul III gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

Verificat de: Lector de catedra

Soprunova E.A.

Moscova 2014

adnotare

Introducere

1. Stimularea travaliului

Concluzie

Bibliografie

adnotare

Într-o lume în schimbare rapidă, este important să ținem pasul cu realizările globale în stimularea muncii. Lipsa unui sistem dezvoltat de stimulente a muncii creează premisele unei scăderi a competitivității companiei, ceea ce va afecta negativ salariile și atmosfera socială din echipă.

Un sistem detaliat de stimulare va face posibilă mobilizarea potențialului de muncă, crearea interesului necesar al angajaților pentru creștere, manifestarea potențialului creativ și creșterea nivelului de competență al acestora. Acest lucru se poate exprima prin îmbunătățirea calității muncii prestate.

Introducere

Motivarea și stimularea personalului este una dintre cele mai dificile activități pentru manageri, iar capacitatea de a motiva și stimula subordonații este o mare artă. Companiile în care personalul de conducere a stăpânit această artă, de regulă, ocupă poziții de lider pe piață.

Niciun sistem de management nu va funcționa bine dacă nu este dezvoltat un sistem eficient de stimulare a muncii, deoarece încurajează fiecare angajat în parte și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și comune.

Sistemul de stimulare a muncii este un instrument eficient de management al personalului numai dacă este conceput corespunzător și utilizat corect în practică.

Acest subiect este relevant, deoarece. dezvoltarea unor măsuri de succes pentru stimularea personalului la o întreprindere comercială este una dintre condițiile necesare pentru creșterea productivității muncii la o întreprindere comercială și, în consecință, creșterea profitului la întreprindere în ansamblu.

1. Stimularea travaliului

Stimularea muncii este o modalitate de gestionare a comportamentului de muncă al unui angajat, constând într-un impact direcționat asupra comportamentului personalului prin influențarea condițiilor de viață a acestuia, folosind motivele care îi conduc activitatea.

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației muncii care afectează comportamentul uman în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp. Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică se exprimă prin faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.

Funcția socială este asigurată de formarea structurii sociale a societății printr-un nivel diferit de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferitelor persoane. În plus, formarea nevoilor, și în cele din urmă dezvoltarea individului, sunt predeterminate de formarea și stimularea muncii în societate.

Stimulentul este adesea caracterizat ca un impact asupra angajatului din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să lucreze eficient. Există un anumit dualism în stimul. Dualismul stimulentului constă în faptul că, pe de o parte, din punctul de vedere al administrării întreprinderii, acesta este un instrument de realizare a scopului (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii acestora etc.) , pe de altă parte, din punctul de vedere al angajatului, stimulentul este o oportunitate de a obține beneficii suplimentare (stimulent pozitiv) sau posibilitatea pierderii acestora (stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimularea pozitivă (posibilitatea de a deține ceva, de a realiza ceva) și stimularea negativă (posibilitatea de a pierde un element de nevoie).

Atunci când stimulentele trec prin psihicul și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin stimulente interne sau motive pentru comportamentul angajatului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulul și motivul nu sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, dar nu există un „zid chinezesc” între ele. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influență asupra lucrătorului, inducându-l la anumite acțiuni. Prin urmare, efectul de stimulare asupra personalului vizează în primul rând îmbunătățirea funcționării angajaților întreprinderii, iar efectul motivant vizează sporirea dezvoltării profesionale și personale a angajaților. În practică, este necesar să se utilizeze mecanisme de combinare a motivelor de muncă și a stimulentelor. Dar este important să se facă distincția între mecanismele stimulatoare și motivaționale ale comportamentului angajaților și administrarea întreprinderilor, pentru a realiza importanța interacțiunii și îmbogățirii reciproce a acestora.

Stimulentele pot fi tangibile sau intangibile. Prima grupă include cele monetare (salarii, bonusuri etc.) și nemonetare (vouchere, tratament gratuit, costuri de transport etc.). Al doilea grup de stimulente include: sociale (prestigiul muncii, posibilitatea de dezvoltare profesională și de carieră), morale (respectul față de ceilalți, premii) și creative (posibilitatea de autoperfecționare și autorealizare).

Există anumite cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă. Acestea sunt complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, de experiența și tradițiile întreprinderii.

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători. Se știe că abordările față de lucrătorii bogați și cu venituri mici ar trebui să difere semnificativ. Abordările pentru lucrătorii calificați și tineri ar trebui, de asemenea, să fie diferite.

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Stimularea se bazează pe anumite principii.

Disponibilitate. Fiecare stimulent trebuie să fie disponibil pentru toți angajații. Condițiile de stimulare ar trebui să fie clare și democratice.

Perceptibilitatea. Există un anumit prag pentru eficacitatea stimulului, care variază semnificativ în diferite echipe. Acest lucru trebuie luat în considerare la determinarea pragului inferior de stimul.

Gradulitate. Stimulentele materiale sunt supuse unei corectări constante în sus, care trebuie luată în considerare, totuși, o remunerație puternic umflată, care nu este confirmată ulterior, va afecta negativ motivația angajatului în legătură cu formarea unei așteptări de creștere a remunerației și apariția un nou prag de stimulare mai mic care s-ar potrivi angajatului.

Minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia. De exemplu, trecerea la un salariu săptămânal. Respectarea acestui principiu vă permite să reduceți nivelul remunerației, deoarece. se aplică principiul „Mai puțin este mai bine, dar imediat”. Creșterea remunerației, legătura sa clară cu rezultatul muncii este un puternic motivator.

Combinație de stimulente morale și materiale. Atât aceștia, cât și alți factori sunt la fel de puternici în impactul lor. Totul depinde de locul, timpul și subiectul influenței acestor factori. Prin urmare, este necesar să se combine în mod rezonabil aceste tipuri de stimulente, ținând cont de efectul lor intenționat asupra fiecărui angajat.

combinație de stimulente și descurajare. Combinația lor rezonabilă este necesară. În țările dezvoltate economic, predomină trecerea de la anti-stimulente (teama de pierdere a locurilor de muncă, foamete, amenzi) la stimulente. Depinde de tradițiile care s-au dezvoltat în societate, echipă, opinii, obiceiuri.

Formele de stimulente includ recompense materiale și stimulente suplimentare.

Salariile -- cea mai importantă parte a sistemului de remunerare și stimulente, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței lucrătorului. Acesta este vârful aisbergului sistemului de stimulare a personalului companiei, dar, în același timp, salariile în majoritatea cazurilor nu depășesc 70% din venitul angajatului. Dintre formele de stimulente materiale, pe lângă salarii, pot fi atribuite și sporuri. Bonusurile înlocuiesc al treisprezecelea salariu în multe cazuri. Bonusurile sunt precedate de o evaluare sau certificare a personalului. În unele organizații, bonusurile se ridică la 20% din venitul unui angajat pe an. Stimulente precum împărțirea profitului și participarea la capitaluri proprii sunt din ce în ce mai importante.

Stimulentele intangibile devin, de asemenea, importante nu numai pentru că conduc la armonie socială, ci oferă și o oportunitate de a evita impozitele.

Stimulentele nemateriale includ forme de bază cum ar fi plata costurilor de transport, reduceri la achiziționarea de bunuri ale companiei, îngrijiri medicale, asigurări de viață, plata pentru invaliditate temporară, vacanță, pensii și altele.

2. Diferențele dintre „motivul muncii” și „stimularea muncii”

Un stimul este întotdeauna un impuls extern în relație cu o persoană. Cuvântul „stimul” provine din limba greacă, unde însemna un băț pentru incitarea vitelor. Astfel, sensul inițial al expresiei „aplicați stimulente pentru a îmbunătăți performanța” devine imediat clar. luați un băț sau un bici și puneți-l în acțiune. În prezent, sensul acestui termen s-a schimbat, precum și metodele, principiile și tehnologiile de stimulare.

Un motiv este un complex de îndemnuri interne ale unei persoane de a efectua acțiuni, intenția sa de a face ceva, dorințe, aspirații, de exemplu, intenția de a funcționa bine.

Dacă comparăm sensul termenilor „stimul” și „motiv”, vom vedea că „motivele” și nu „stimulii” sunt cele care conduc acțiunile și faptele unei persoane. Stimulii (impulsurile externe) sunt destinate doar să excite motive (impulsuri interne) în interiorul unei persoane, de exemplu. dorinte si intentii. Până când impulsul extern („stimulul”) nu se transformă într-o dorință și intenție internă („motiv”), acesta nu acționează asupra unei persoane.

Astfel, un stimul poate deveni sau nu un motiv. Un stimul extern se transformă într-un motiv intern doar atunci când satisface nevoia unei persoane.

Doar un stimul care satisface o nevoie motivează. Un stimul care nu satisface nevoia unei persoane nu motivează. În acest sens, orice motivație are o bază intangibilă, întrucât se bazează tocmai pe nevoi. Chiar dacă aceste nevoi nemateriale sunt satisfăcute de stimulente materiale, atunci persoana este încă controlată de motive nemateriale - dorințele sale.

Astfel, în lumina stimulării muncii personalului, fiecărui lider îi revine sarcina de a descoperi nevoile fiecărei persoane individuale, combinându-le cu un stimulent extern care va satisface cât mai pe deplin nevoile identificate ale unei persoane, cu condiția ca aceasta să îndeplinească munca. necesare companiei și, de asemenea, să creeze condiții pentru realizarea acestei lucrări pentru a satisface nevoile acestora.

3. Sisteme de stimulare în organizație

Salariu (nominal). Remunerația unui salariat, inclusiv principalul (muncă la bucată, timp, salariu) și suplimentar (bonusuri, indemnizații pentru competențe profesionale, plăți suplimentare pentru condițiile de muncă, locuri de muncă cu fracțiune de normă, adolescenți, mame care alăptează, pentru munca în concediu, pentru muncă suplimentară, pentru conducerea unei echipe, plata sau compensarea concediului etc.)

Salariu (real). Asigurarea salariilor reale prin: majorarea tarifelor în conformitate cu minimul stabilit de stat; introducerea plăților compensatorii; indexarea salariilor în funcție de inflație.

Bonusuri. Plăți unice din profitul întreprinderii (remunerări, bonusuri, remunerații suplimentare). În străinătate, acestea sunt sporuri anuale, semestriale, de Crăciun, de Revelion, asociate, de regulă, cu experiența în muncă și cu valoarea salariului primit. Există următoarele tipuri de sporuri: pentru absenteism, pentru export, pentru merit, pentru vechime.

Împărțire a profitului. Plățile de împărțire a profitului nu sunt un bonus unic. Se stabilește cota din profit din care se formează fondul de stimulare. Se aplică categoriilor de personal care pot afecta cu adevărat profiturile (cel mai adesea acestea sunt personal de conducere). Ponderea acestei părți a profitului se corelează cu rangul managerului în ierarhie și se determină ca procent din venitul acestuia (salariul de bază).

Participarea la capitaluri proprii. Cumpărarea de acțiuni ale unei întreprinderi (SA) și primirea de dividende: achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale, primirea gratuită de acțiuni.

Planuri de plată suplimentare. Planurile sunt asociate cel mai adesea cu angajații organizațiilor de vânzări și stimulează căutarea de noi piețe: cadouri de la companie, subvenționarea cheltuielilor de afaceri, acoperirea cheltuielilor personale indirect legate de muncă (călătorii de afaceri nu numai pentru angajat, ci și pentru soțul sau soția acestuia sau prieten într-o călătorie). Acestea sunt costuri indirecte care nu sunt impozitate și, prin urmare, sunt mai atractive.

Timp liber de stimulare. Reglarea timpului de angajare prin: asigurarea salariatului pentru muncă activă și creativă cu zile libere suplimentare, concedii, posibilitatea de a alege timpul concediului etc.; organizarea unui program flexibil de lucru; reducerea duratei zilei de lucru datorita productivitatii ridicate a muncii.

Stimulente de muncă sau organizaționale. Reglează comportamentul unui angajat pe baza măsurării sentimentului său de satisfacție în muncă și implică prezența elementelor creative în munca sa, posibilitatea de a participa la management, promovare în cadrul aceleiași posturi și călătorii creative de afaceri.

Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza expresiei recunoașterii sociale. Prezentarea certificatelor, insignelor, fanionelor, plasarea fotografiilor pe Tabloul de Onoare. În practica străină, se folosesc titluri și premii onorifice, încurajarea publică (se evită, mai ales în Japonia, mustrările publice). În Statele Unite, un model bazat pe merit este folosit pentru stimulente morale. Se creează cercuri („cerc de aur”, etc.)

Plata costurilor de transport sau de intretinere cu transport propriu. Alocarea de fonduri pentru: plata costurilor de transport; achizitionare transport: cu full service (transport cu sofer pentru personalul superior); cu serviciu parțial pentru persoanele asociate cu deplasări frecvente.

Fonduri de economii. Organizarea fondurilor de economii pentru angajații întreprinderii cu plata dobânzii nu mai mică decât cea stabilită în Banca de Economii a Federației Ruse. Moduri preferenţiale de acumulare a fondurilor.

Catering. Alocarea de fonduri pentru catering in companie; subvenții alimentare.

Vânzarea mărfurilor produse de organizație. Alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor bunuri.

programe de burse. Alocarea de fonduri pentru educație (care acoperă costurile educației pe partea).

Programe de formare a personalului. Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare).

Programe de îngrijire medicală. Organizarea asistenței medicale sau încheierea de contracte cu instituțiile medicale. Alocarea de fonduri în aceste scopuri.

Servicii de consiliere. Organizarea de servicii de consultanta sau incheierea de contracte cu acestea. Alocarea de fonduri în aceste scopuri.

programe de locuințe. Alocarea de fonduri pentru construcția proprie de locuințe sau construcția în condiții de cotă.

Programe legate de creșterea și educația copiilor. Alocarea de fonduri pentru organizarea învățământului preșcolar și școlar (colegii) a copiilor, nepoților angajaților companiei; burse privilegiate.

Plăți sociale flexibile. Companiile stabilesc o anumită sumă pentru „achiziția” de beneficii și servicii necesare. Salariatul, in limita sumei stabilite, are dreptul de a alege independent beneficiile si serviciile.

Asigurare de viata. Asigurare în detrimentul vieții companiei a angajatului și pentru o deducere simbolică - membrii familiei acestuia. Pe cheltuiala fondurilor reținute din veniturile salariatului, în caz de accident, se plătește o sumă egală cu venitul anual al salariatului; în caz de accident mortal, suma plătită se dublează.

Programe de beneficii pentru persoanele cu handicap. Acoperirea cheltuielilor cu invaliditatea temporară.

Asigurare de sanatate. Atât muncitorii înșiși, cât și familiile lor.

Beneficii și compensații care nu au legătură cu rezultate (de natură standard). Plăți care nu sunt legate formal de obținerea anumitor rezultate (compensații pentru trecerea la serviciu de la alte companii - cheltuieli asociate cu mutarea, vânzarea, cumpărarea de apartamente, bunuri imobiliare, angajarea unei soții (soț), etc.; bonusuri și alte plăți (în legătură cu plecarea, pensionarea sau concedierea. Aceste plăți, care au primit denumirea de „parașute de aur” în străinătate, sunt destinate managerilor de top, cuprind de obicei salariu suplimentar, bonusuri, compensații pe termen lung, plăți obligatorii (prevăzute în companie) de pensii etc. Asigurarea unor astfel de plăți subliniază statutul ridicat al angajatului în comparaţie cu alţii .

Contribuții la fondul de pensii. Un astfel de fond de stat alternativ pentru asigurarea suplimentară a pensiilor poate fi creat atât la întreprindere în sine, cât și în baza unui acord cu un anumit fond pe partea laterală.

Asociații de împrumut. Credite preferentiale pentru constructia de locuinte, achizitionarea de bunuri, servicii etc.

Concluzie

motivare stimularea personalului muncii

Stimularea lucrătorilor și angajaților din întreprindere este unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea scopurilor organizației este, în esență, sarcina principală a managementului personalului.

Stimulare – impactul nu este direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul unor beneficii, stimulente care încurajează angajatul la un anumit comportament.

Stimulentele pentru muncă sunt eficiente numai atunci când autoritățile sunt capabile să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care sunt plătite. Scopul stimulentelor nu este de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) ceea ce se datorează relațiilor de muncă. Acest obiectiv poate fi atins doar printr-o abordare sistematică a stimulării travaliului.

Bibliografie

1. „Managementul stimulentelor” - Kokno P.A.

2. „Motivația pe piața muncii” - Katulsky E.

3. „Enciclopedia managementului”

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii SRL „Stroymekhanizatsiya”. Crearea condiţiilor pentru munca productivă: organizarea procesului de stimulare şi motivare a muncii.

teză, adăugată 15.05.2008


Conceptul, esența și funcțiile de stimulare și motivare a muncii, experiența străină și rusă în organizarea procesului de muncă. Istoria creației și caracteristica activității hotelului „Siberia”. Formarea de noi sisteme de stimulare a muncii personalului.

lucrare de termen, adăugată 06.02.2013


Stimularea muncii ca o componentă importantă a structurii motivației personalului. Cele mai comune și netradiționale metode de stimulare materială și nematerială a muncii, eficacitatea lor, interrelația, aspectele pozitive și negative.

lucrare de control, adaugat 21.10.2010


Esența și rolul motivației muncii în activitatea unei entități comerciale. Evaluarea impactului motivației morale și organizaționale a muncii în organizație. Elaborarea directiilor de imbunatatire a sistemului de stimulente materiale pentru personalul din organizatie.

teză, adăugată 23.02.2016


Esența și tipurile de motivare a personalului. Tipuri de motive și nevoi de muncă. Esența recompensei și clasificarea stimulentelor. Principii de bază și forme de stimulente pentru angajați. Sistemul de stimulare a muncii, etapele de creare și cerințele aplicate acestuia.

rezumat, adăugat 19.05.2012


Motivația muncii și importanța acesteia în managementul organizației. Sistemul de stimulare a muncii în Japonia. Aplicarea sistemului Rucker. Evaluarea stimulentelor materiale pentru angajații de la RUE „Uzina metalurgică din Belarus”. Teoriile procesului ale motivației.

lucrare de termen, adăugată 24.08.2013


Fundamente teoretice generale pentru stimularea muncii personalului. Conceptul și esența stimulării muncii. Principalele tipuri de stimulare a travaliului. Recompense externe și interne. Experiența întreprinderilor interne și străine în dezvoltarea stimulentelor pentru muncă.

lucrare de termen, adăugată 01/05/2009


Sistemul de motivare a personalului întreprinderii, metode de stimulare a personalului în comerț. Schema procesului motivațional. Principalele abordări ale creșterii activității motivaționale a angajaților. Sistem de creare a conditiilor de munca motivationale si stimulative.

lucrare de termen, adăugată 24.10.2013


Baze teoretice pentru stimularea muncii personalului întreprinderii. Analiza și evaluarea experienței străine și interne în organizarea și stimularea muncii personalului organizației pe exemplul SUA și al Federației Ruse. Caracteristici ale stimulării muncii prin sistemul de remunerare.

lucrare de termen, adăugată 05/06/2010


Valoarea motivaţiei şi stimulării personalului în procesul de muncă al întreprinderii. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivare și stimulare a forței de muncă a angajaților întreprinderii SA „Brutarie Yuzhsky”. Concentrați-vă pe factorul uman.

Stimularea muncii este eficientă dacă personalul este pozitiv cu privire la schimbări și este gata să se adapteze situației. Dar pentru unii, stabilitatea în muncă, absența variațiilor semnificative ale situației și noile abordări sunt foarte importante. Investiția în astfel de specialiști nu aduce profitul dorit. Acest articol va discuta despre cum să prindeți această linie, precum și despre complexitățile organizării stimulentelor pentru muncă.

Care poate fi motivația angajaților

Dacă scopul principal al activității de muncă a oamenilor ar fi doar să primească salarii, atunci ar exista cetățeni mult mai puțin bogați care au obținut succes. O persoană are nevoie nu numai de bani, poate experimenta entuziasm, poate avea un interes pentru afaceri, o dorință de a se împlini. Oamenii au nevoie de muncă nu doar ca o sursă de venit, ci și ca o modalitate de a-și aplica abilitățile și de a obține satisfacție morală din aceasta.

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegeți, dar fără delegare, ești condamnat la presiunea timpului.

Am publicat în articol un algoritm de delegare care te va ajuta să scapi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți sarcina corect, astfel încât să fie finalizată și cum să controlați personalul.

Funcțiile acestui proces sunt diferite: economice, sociale, socio-psihologice, educaționale. Scopul stimulării muncii este de a motiva personalul pentru a obține rezultate mai bune.

1. Sistemul și metodele de stimulare a personalului.

Sistemele de stimulare a muncii specialiștilor și motivarea acestora în diferite organizații sunt diferite. Cu toate acestea, nu toate sunt eficiente. În lipsa rezultatelor, liderii de afaceri realizează că sistemul de stimulente trebuie îmbunătățit. Atunci când astfel de activități sunt dezvoltate sau modernizate, trebuie luate în considerare anumite cerințe pentru metodele de stimulare:

• obiectivitate; ar trebui să existe o dependență directă a remunerației de efortul investit;
• predictibilitate; personalul trebuie să știe pentru ce lucrează;
• adecvarea; recompensa corespunde cantitativ eforturilor aplicate;
• oportunitatea; bonusul trebuie oferit imediat după executarea comenzii, sarcinii;
• semnificaţie măsură de stimulare a angajatului;
• justiţie; angajatul trebuie să știe după ce reguli se acordă bonusuri.

Opinia expertului

Cine din personal are nevoie mai întâi de stimulente?

Oleg Krinitsyn,

Când angajăm un solicitant, îl întrebăm și îl testăm. Pe baza rezultatelor, determinăm deja profilul motivațional al unui nou angajat. Managerul studiază datele primite și alege cele mai potrivite modalități de a încuraja o persoană, al cărei scop este stimularea travaliului.

Compania noastră nu poate atinge 100% loialitate a personalului, ceea ce se datorează mentalității cetățenilor ruși și resurselor financiare limitate ale companiei. Dar astfel de rezultate apar. De exemplu, specialiștii multor întreprinderi japoneze lucrează toată viața într-un singur loc. Mitsubishi angajează mai multe generații din aceeași familie. Absența unor cheltuieli mari pentru stimularea muncii, pregătirea personalului se datorează prezenței continuității și atitudinii loiale a echipei.

Atunci când investesc în angajați, companiile rusești trebuie să se concentreze pe managementul de vârf. Aceasta este veriga principală a întregului lanț de motivare și stimulare. Dacă personalul managerilor de top este mic, le puteți oferi o parte din afacere, iar atunci vor fi motivați să desfășoare activități eficiente.

Dacă angajatul are un salariu mare, atunci situația este diferită. Când o persoană nu are nevoie de bani, atunci trebuie să fie stimulată prin alte metode. El vede scopul muncii sale nu ca obținerea de resurse financiare, ci ca o oportunitate de a se împlini, de a-și dezvolta abilitățile, de a dezvolta un proiect, o soluție unică.

În acest caz, specialistul este condus nu de necesitate, ci de interes. Cât de eficiente vor fi stimulentele de muncă într-o astfel de situație depinde de dacă o persoană poate crește în această organizație. Pentru a menține personalul valoros în starea întreprinderii, conducerea acesteia trebuie să fie suficient de ingenioasă.

Există următoarele etape de implementare a metodelor de motivare și stimulare a travaliului:

• formarea structurii de personal, determinarea mărimii părții permanente din salariu;
• identificarea indicatorilor cheie de performanță în activitățile grupului pentru calcularea componentei variabile a remunerației;
• formarea mecanismelor de stimulare.

Această metodă a fost dezvoltată în SUA. În prezent, se practică adesea metode străine de stimulare a antreprenorilor ruși. Luarea deciziilor organizaționale este încredințată unui grup de lucru format din manageri de top. Asigurați-vă că creați un sistem de remunerare adecvată pentru muncă, inclusiv bonusuri. Pentru a primi partea de bonus, personalul trebuie să lucreze eficient. Sarcina grupului de lucru este de a forma anumite condiții, a căror respectare va garanta eliberarea bonusurilor prevăzute.

2. Clasificarea stimulentelor.

Stimulentele sunt împărțite în colective și individuale, materiale și nemateriale.

La rândul său, materialul poate fi monetar și nemonetar. Primul include salariu, compensații, bonusuri, indemnizații și plăți suplimentare. Nemonetare - servicii pentru consumatori, asigurare de locuințe, eliberare de bonuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stimulentele nemateriale se împart în:

• social(puteți încredința unui specialist dezvoltarea și luarea deciziilor, gestionarea proceselor de producție, oferiți o oportunitate de creștere a carierei, oferiți o muncă de prestigiu);
• morală(include un anunț de recunoștință, laudă, comenzi de acordare, diplome, medalii, conferirea de titluri);
• psihologic(acestea includ îmbunătățirea condițiilor climatului socio-psihologic din echipă, participarea la treburile acesteia);
• creativ(oferirea oportunității de a alege cea mai bună metodă pentru atingerea scopului, crescând complexitatea sarcinilor de producție).

Cât de eficiente sunt stimulentele materiale pentru muncă

Metodele financiare de stimulare a muncii ajută la interesarea personalului în realizarea sarcinilor care îi sunt atribuite. Remunerația financiară pentru îndeplinirea funcțiilor lor este o pârghie puternică care vă permite să optimizați activitățile angajaților. Salariul îi motivează să îndeplinească sarcinile de serviciu.

Ideea cheie a activității de muncă este o abordare conștiincioasă a sarcinilor atribuite. Pentru a atinge interesul unui specialist pentru o muncă mai bună în comparație cu colegii, este necesar să se ofere stimulente materiale pentru muncă.

Sistemul de recompense financiare include metode directe și indirecte. Direct - acestea sunt plăți directe, iar indirecte - compensații pentru diferite cheltuieli ale angajatului.

Metode directe de stimulente materiale:

• salariu;
• premium;
• dividendele datorate angajaților în repartizarea veniturilor companiei;
• suprataxe, indemnizații, compensații, posibilitatea de a obține un împrumut, un împrumut ușor.

Metodele de stimulare indirectă sunt următoarele preferințe:

• asistență medicală, asigurări profesionale, obținerea de bonuri către instituții de îmbunătățire a sănătății;
• mese gratuite;
• compensarea unei părți din cheltuielile angajatului (pentru combustibil, comunicații mobile, locuințe închiriate, relocare etc.);
• organizarea corectă a activităților;
• stimularea conditiilor de munca.

Avantajele și dezavantajele stimulentelor materiale

Folosind metode materiale de încurajare, liderii organizației investesc în activitățile eficiente de producție ale echipei. Stimulentele pentru plata angajaților vă permit să:

• obțineți dorința angajaților de a concura;
• crearea condițiilor pentru autorealizarea angajaților; dacă sunt mulțumiți de rezultatele activităților lor, atunci va exista dorința de a atinge noi culmi;
• pentru a trezi dorința membrilor echipei de succes profesional de a-și menține reputația, a da un exemplu personal pentru ceilalți.

Cu toate acestea, stimulentele salariale nu sunt întotdeauna eficiente. De exemplu, încurajarea lucrătorilor creativi cu metode materiale nu este o idee bună. De asemenea, ar trebui să se țină seama de faptul că oportunitățile pentru tinerii profesioniști și lucrătorii de vârstă pre-pensionare nu sunt egale. Primii nu au suficientă experiență, în timp ce cei din urmă nu primesc adesea noile tehnologii. Acest lucru duce la discordie în echipă.

Principala modalitate de a motiva și stimula munca personalului este salariul. De obicei este principalul venit al lucrătorilor. Prin urmare, ei sunt interesați de faptul că nivelul salariilor a fost cât mai mare posibil.

Valoarea remunerației depinde în mod direct de modul în care timpul petrecut pe sarcină este corelat cu productivitatea muncii. Forma de plată poate fi la bucată sau în timp. Prima presupune acumularea remunerației în funcție de volumul prestat, iar timpul - în funcție de numărul de ore petrecute la muncă. Combinația acestor metode principale stă la baza formării diferitelor abordări ale calculului salariilor.

Este necesar ca personalul să înțeleagă cum funcționează sistemul de angajamente pentru muncă, trebuie să fie logic. Angajații trebuie să știe cum își pot crește veniturile fără a recurge la practici interzise.

Profesioniștilor de succes ar trebui să aibă locuri de muncă decente. Este important ca ei să simtă importanța lor pentru întreprindere. Dacă personalul lucrează cu plăcere, știe că este îngrijit, atunci va fi interesat atât de creșterea companiei, cât și de propria lor.

Care sunt avantajele și dezavantajele semnificative ale diferitelor forme de stimulente materiale pentru muncă

1. Bonus: argumente pro și contra.

Trebuie urmărită dependența sumei plăților suplimentare de vechimea în muncă și de evaluarea personală a angajatului. Utilizarea unui sistem de bonusuri este justificată atunci când este imposibil să se evalueze cu exactitate eficacitatea muncii sau există mulți factori care afectează rezultatul final.

Premiile au următoarele beneficii:

• contribuie la îmbunătățirea indicatorilor de producție;
• ajuta la reunirea echipei.

Există bonusuri și dezavantaje:

• metodologia de calcul a acestora este axată pe meritele tipice de producție;
• nu există garanția unei abordări obiective în evaluarea semnificației realizărilor;
• dacă nu se plătesc bonusuri, atunci personalul devine mai puțin interesat de îndeplinirea sarcinilor colective.

2. Bonusuri ca formă de stimulente materiale.

Bonusul diferă de primă prin faptul că se plătește o dată, și nu periodic.

Pentru a acumula acest tip de recompensă, aveți nevoie de o scară de realizări profesionale. Mărimea bonusului are o limită superioară și se plătește, de regulă, indiferent de rezultatele activității financiare a întreprinderii. Documentele de reglementare elaborate de companie prescriu tipurile de astfel de stimulente monetare la care au dreptul angajații (pentru absența încălcărilor, vechimea în muncă etc.). Unele companii își plătesc bonusuri angajaților de 20% din câștigurile lor anuale. O astfel de remunerație este cunoscută sub denumirea de al treisprezecelea salariu.

Bonusul ca una dintre formele de stimulare a travaliului are următoarele avantaje:

• iti permite sa interesezi fiecare angajat de faptul ca firma primeste un profit bun;
• asigură o reducere a „chirnului” la întreprindere.

Dezavantajele unui astfel de sistem de stimulare a muncii angajaților sunt următoarele:

• de multe ori bonusurile nu sunt plătite specialiștilor care s-au alăturat recent în companie, deși au destul de mult succes;
• profitabilitatea organizației nu depinde întotdeauna de performanța personalului;
• evaluarea contribuției personale a angajatului la cauza comună se efectuează numai după un anumit timp (de obicei, bonusurile se plătesc anual, o dată la șase luni sau trimestrial);
• întrucât nu există stabilitate pe piață, nu există garanții privind acordarea la timp a bonusurilor personalului; în acest sens, se recomandă plata remunerației o dată la 3 luni;
• este destul de dificil să determinați corect mărimea bonusului: motivația este redusă atât în ​​cazul plăților prea mici, cât și în cazul plăților foarte mari.

3. Cadouri pentru angajati.

Prestigiul companiei crește atunci când sunt oferite cadouri angajaților. Stimulentele monetare se caracterizează printr-o obișnuire rapidă a personalului, dar o persoană primește satisfacție morală din cadouri. Modalități bune de a încuraja - marcați angajatul pe lista de onoare, acordați o diplomă, prezentați un certificat pentru produse.

Trebuie acordată atenție datelor semnificative din viața personală a fiecărui angajat (aniversare, vechime în muncă). În acest caz, cadoul poate fi combinat cu o plată în numerar. O opțiune bună este organizarea unui eveniment corporativ. Acest lucru contribuie la formarea echipei.

Oferirea de cadouri are următoarele beneficii:

• o persoană simte că echipa îl recunoaște ca profesionist;
• angajații se străduiesc să demonstreze că cadoul nu le-a fost oferit în zadar;
• personalul este conștient de faptul că autoritățile își amintesc de el;
• Orice persoană este întotdeauna mulțumită de cadouri.

Dintre deficiențe, se remarcă doar dezvoltarea indiferenței angajaților în cazul prezentării frecvente a cadourilor, sau inutilitatea acestora.

Opinia expertului

Stimulente pentru toată lumea

Maria Kravcenko,

Director general al grupului de companii Novturinvest, Veliky Novgorod

În organizația noastră, sistemul de motivare este individual pentru fiecare departament. De exemplu, numărul de camere deservite de o femeie de serviciu este normalizat. Există o taxă suplimentară pentru curățenia în fiecare cameră în plus față de suma necesară. Dacă o persoană acționează ca mentor pentru lucrătorii nou angajați, îi formează, i se percepe și o sumă suplimentară. Într-un restaurant, angajații sunt plătiți suplimentar pentru că vorbesc limbi străine, servesc banchete etc. Dacă o persoană lucrează mai mult de un an, i se acordă un bonus împreună cu plata de concediu și compensează parțial costul unui bilet la o tabără pentru copii. .

Îndeplinirea excesivă a planului anual și economiile sunt încurajate prin plata unui bonus, al cărui cuantum este egal cu salariul. Fiecare manager are o reducere la cazare la hotel, polite de asigurare medicala facultativa, mese in restaurante. Concursul „Cel mai bun angajat” are loc anual, ceea ce permite identificarea celor mai promițători membri ai echipei. În fiecare trimestru, selectăm primii trei angajați și organizăm o petrecere de ceai cu CEO-ul, unde aceștia pot discuta despre preocupările lor.

O astfel de organizare a motivației și stimulării muncii are multe avantaje. Relația cu personalul companiei noastre nu se limitează la factori financiari. Eficacitatea stimulentelor de muncă este adesea mult mai mare în cazul unui cadou.

6 metode de stimulente financiare pentru a ajuta la reducerea primelor de asigurare ale angajatorului

În cazul unei creșteri a câștigurilor salariaților, întreprinderea trebuie să plătească mai multe impozite. Prin urmare, sistemul de stimulente pentru salarii nu este întotdeauna utilizat. Există modalități de motivare materială pentru reducerea poverii fiscale. Următoarele compensații vor ajuta la reducerea primelor de asigurare.

1. Plata locuințelor închiriate.

Pentru a lucra la întreprinderea Agrotekhmash-T, doi angajați trebuiau să se mute în alt oraș. Costul închirierii locuințelor a fost compensat de către companie în fiecare lună. Timp de 2 ani, valoarea plăților s-a ridicat la 960 de mii de ruble. Angajații autorităților de reglementare au declarat că aceste compensații fac parte din câștiguri și au cerut să transfere 124,4 mii de ruble. taxe și amenzi.

Argumentele companiei. Există un ordin aprobat de director și care prevede o compensație controversată: „Un angajat primește o compensație lunară în valoare de 20 de mii de ruble asociată cu stabilirea într-un nou loc de reședință în legătură cu mutarea (închirierea unui apartament).” Adică, obligația angajatorului este de a rambursa costurile angajaților cauzate de schimbarea reședinței, în special pentru locuințe închiriate (articolul 169 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Sfat. Aflați cine din compania dumneavoastră închiriază un apartament și oferiți compensații pentru aceste cheltuieli. Departamentul financiar va calcula ce opțiune va fi benefică ambelor părți.

2. Cheltuieli pentru o mașină personală.

Cinci angajați ai companiei Avangard-plus au fost compensați pentru costurile de întreținere a mașinilor private. Ordinul, aprobat de director, prevedea o plată lunară de 1.200 de ruble. pentru caracterul de călătorie al lucrării. Controlorii au considerat că este necesar ca compania să plătească prime de asigurare timp de trei ani (44,3 mii de ruble), deoarece compensația se datorează condițiilor de muncă și se eliberează sistematic.

Argumentele companiei. Pe langa contractul de munca, firma a incheiat contracte aditionale cu angajatii. Au fost furnizate verificări pentru combustibil și lubrifianți și borderouri, care sunt dovezi ale utilizării unei mașini în scopuri oficiale. Și în cazul utilizării unui instrument personal, vehicule, echipamente tehnice în munca lor, angajatul are dreptul la o plată compensatorie (articolul 188 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Sfat. Puteți rambursa costurile cu combustibilul managerilor de top și specialiștilor cheie. Motivul pentru aceasta este natura calatorie a muncii lor (ei merg la intalniri cu clientii si partenerii).

3. Cheltuieli pentru un telefon mobil personal.

Angajații CJSC ei. T. G. Shevchenko a fost compensat pentru costul comunicațiilor mobile. Suma plăților s-a ridicat la 151,3 mii de ruble. Controlorii s-au îndoit că numerele aparțin angajaților și că apelurile au fost făcute tocmai pentru serviciu. Ei au afirmat că soluționarea problemelor de afaceri ar trebui efectuată printr-un telefon fix de birou. Compania a fost obligată să plătească 384 de mii de ruble. prime de asigurare.

Argumentele companiei. Baza emiterii compensației pentru costurile de comunicații mobile este ordinul șefului. Întreprinderea desfășoară activități în domeniul agriculturii, specialiștii lucrează în domeniu și de aceea nu pot folosi decât telefoanele mobile. În acest sens, angajatorul este obligat să le despăgubească costurile.

Sfat. Aflați cât cheltuiesc directorii de top și managerii de cont în apeluri de afaceri în fiecare lună. Daca este 3 – 5% din suma veniturilor, le puteti oferi compensatii in loc de o crestere de salariu.

4. Abonamente la un club de fitness.

Căile Ferate Ruse au oferit angajaților compensații pentru cheltuielile sportive. Controlorii au anunțat necesitatea de a plăti 119,2 mii de ruble. taxe și amenzi. Angajații inspectoratului fiscal au decis că în acest fel compania încurajează angajații și, prin urmare, ar trebui să includă cuantumul compensației în baza primei de asigurare.

Argumentele companiei. Căile Ferate Ruse au un acord colectiv care reglementează rambursarea angajaților pentru vizitarea cluburilor de fitness. Condițiile sunt precizate în mod specific. Stabilirea cuantumului compensației revine sucursalelor, care se bazează pe bugetul propriu. Dimensiunea lor maximă nu depășește 20 de mii de ruble. de persoană pe an. Aceste fonduri nu sunt un stimulent, sunt plătite indiferent de nivelul de calificare și de funcția deținută. Drept urmare, nu ar trebui să li se perceapă taxe.

Sfat. La întocmirea unui contract colectiv, trebuie să se precizeze că plățile sunt destinate achitării cursurilor din cluburile de fitness, complexele sportive și centrele de cultură fizică. Nu ar fi de prisos să indicați tipul de pregătire: secțiuni plătite, cercuri, lecții individuale. Acest lucru este necesar pentru a ține cont de preferințele personalului, pentru a reduce valoarea primelor de asigurare și pentru a evita disputele în timpul inspecției de către controlori.

5. Grădinițe pentru copiii angajaților.

Uzina de fabricare a instrumentelor electrice Saratov numită după V.I. Sergo Ordzhonikidze le-a oferit angajaților o compensație pentru costurile plății chitanțelor pentru grădinițe. În timpul auditului, inspectorii au declarat că cheltuielile au fost rambursate în cadrul relațiilor de muncă și au cerut să plătească 211,1 mii de ruble. taxe și amenzi.

Argumentele companiei. Alineatul 5 al art. 65 din Legea federală din 29 decembrie 2012 nr. 273-FZ „Cu privire la educația în Federația Rusă” prevede compensații pentru întreținerea copiilor în instituțiile preșcolare. Conform contractului colectiv, aceste cheltuieli trebuie rambursate familiilor cu 3 sau mai mulți copii, precum și mamelor singure. Contractul indică clar valoarea despăgubirii: 80% din costul primului copil, 50% – pe al doilea, 30% – pe a treia și următoarele. Baza rambursării cheltuielilor este cererea angajatului și documentele care confirmă dreptul la plăți.

Sfat. Această metodă vă permite să păstrați specialiști cu copii la locul de muncă. Trebuie menționat că serviciile instituțiilor preșcolare private sunt destul de scumpe. Prin urmare, la întocmirea unui contract, este necesar să se prescrie valoarea maximă a compensației.

6. Cumpărarea unei locuințe cu ipotecă.

La verificarea companiei Gazprom UGS, s-a dovedit că avea datorii pentru transferul primelor de asigurare timp de 3 ani în valoare de 668,9 mii ruble. Motivul este neincluderea în baza decontărilor cu fonduri de subvenții acordate angajaților pentru rambursarea parțială a plății ipotecare inițiale.

Argumentele companiei. Există o prevedere pentru locuința angajaților. Documentul prevede compensarea unei părți din avansul unui credit ipotecar, a cărui valoare este de 10% din valoarea proprietății. De asemenea, regulamentul cere companiei să îmbunătățească condițiile de viață ale angajaților.

Sfat. Metoda este costisitoare. Este necesar să se definească clar condițiile de primire a compensației, să nu le permită să depindă de realizările în muncă. Dar se poate observa că în primul rând tinerii specialiști care au studiat în direcția angajatorului, sau familiile tinere, angajații cu 2 sau mai mulți copii pot aplica pentru subvenție. Aceasta este o modalitate nu numai de a motiva personalul, ci și de a atrage noi angajați.

Ce sarcini rezolvă stimularea morală a muncii?

1. Stimulentele nemateriale (morale) pentru personal ar trebui să rezolve sarcinile tactice ale afacerii dumneavoastră.

Metodele de stimulare utilizate ar trebui să motiveze personalul să își atingă obiectivele. De exemplu, dacă dezvoltați o rețea de sucursale, trebuie să formați o echipă care să adere la standardele sediului central. Va fi utilă stimularea învățării nemateriale. Pot fi diverse training-uri și seminarii.

2. Stimulentele nemateriale pentru personal ar trebui să acopere toate categoriile de angajați.

De regulă, stimulentele sunt aplicate angajaților sau departamentelor ale căror activități afectează direct profitabilitatea întreprinderii. Totuși, secretarele, contabilii, lucrătorii din producție trebuie să fie motivați.

3. Stimulentele nemateriale pentru personal ar trebui să țină cont de stadiul de dezvoltare a companiei.

Dacă afacerea este deținută de o familie, entuziasmul este motorul cheie. Odată cu creșterea companiei, însoțită de creșterea numărului de angajați, formalizarea proceselor, este nevoie de un sistem de motivare care să vă permită să țineți cont atât de meritele unui angajat individual, cât și ale întregii echipe.

4. Alegerea corectă a metodelor de stimulente nemateriale pentru personal.

De multe ori credem că ceea ce ne motivează îi va motiva pe alții. Dar nu este. Pentru a determina corect metodele de stimulare, trebuie să colectați informații despre angajați. Aici este utilă piramida nevoilor lui Maslow. Folosind-o, puteți dezvolta un sistem de stimulente nemateriale:

• nevoi fiziologice; importanța acestui grup pentru muncitor înseamnă necesitatea unui nivel ridicat al salariilor;
• nevoia de protecție și securitate; În acest caz, prioritatea sunt bunele relații în echipă. În acest sens, este necesar să se minimizeze datele privind momentele negative de lucru. – concedieri și faliment;
• nevoi sociale; această categorie de muncitori are nevoie de sprijinul managerilor și al colegilor, ei trebuie să fie constant printre oameni;
• nevoia de respect și respect de sine; astfel de angajați au nevoie de atenție constantă, vor să fie siguri că realizările lor vor fi apreciate;
• nevoia de autorealizare; dacă o persoană este creativă, atunci acest factor este cheia pentru el. Munca creativă i se potrivește, rezolvă cu ușurință sarcini non-standard.

Nu trebuie să uităm că angajatul are întotdeauna nevoie de ceva. Când doritul este atins, nevoile sale vor fi la un nivel superior.

5. Efectul noutăţii.

Nu trebuie să încurajați personalul în fiecare zi. Dacă programele de stimulare pentru angajații organizației sunt similare, acest lucru îi poate asupri. Se recomandă dezvoltarea unei noi scheme de motivare la fiecare șase luni.

Care sunt modalitățile de stimulente nemateriale pentru personal

Există o mulțime de stimulente non-financiare. Următoarele au cea mai mare eficiență:

• întâlniri motivaționale;
• felicitări pentru date semnificative;
• concursuri și concursuri;
• reduceri la serviciile/produsele organizației;
• evaluări inter pares;
• plecând în călătorii de stimulare;
• informarea despre realizările angajaților;
• ajutor în rezolvarea problemelor familiale.

În fiecare zi, puteți inspira personalul să obțină rezultate mai bune în următoarele moduri de stimulare socială a travaliului:

• atunci când salutați, adresați-vă angajaților pe nume;
• atunci când vă adresați subordonaților (verbal sau în scris), spuneți întotdeauna „Mulțumesc”;
• cumpărați lunar bunătăți pentru birou;
• tabelele angajaților nu trebuie să fie fără nume - puneți plăcuțe de identificare cu nume pe ele;
• ascultă-ți subordonații;
• dezvolta o recompensă specială pentru cei a căror muncă este de obicei trecută cu vederea;
• În fiecare săptămână, fă-ți timp pentru a vorbi cu subalternii cu care nu ai putut comunica; discuta cu ei problemele existente si momentele de lucru.
• spuneți angajaților despre necesitatea de a rezolva o problemă importantă, cereți-le părerea despre această problemă, soluțiile lor.

Ce modalități individuale de stimulare morală a muncii vor fi cele mai eficiente

Cum puteți stimula personalul nematerial? Motivele interioare ale fiecăruia sunt diferite. Unii sunt gata să lucreze pentru o mică recompensă în speranța de a urca pe scara carierei, alții visează să fie responsabili pentru implementarea unui nou proiect, alții vor să devină mentori... Adică, o persoană poate găsi întotdeauna o pârghie care este responsabil pentru entuziasm și loialitate.

Angajatul vrea să fie apreciat

De regulă, un angajat care este dornic de recunoaștere cere conducerii să-și evalueze munca. Își împărtășește realizările colegilor și este foarte supărat dacă eșuează.

Stimulentele necorporale pentru astfel de angajați sunt după cum urmează:

1. Stabiliți o sarcină insolubilă înaintea unui specialist. Asigurați-vă că specificați că părerea lui de expert este cea care contează pentru dvs.
2. Evaluați meritele unui angajat în public (de exemplu, în timpul unei întâlniri). Nu este nevoie de patos - doar vorbiți despre succese și concentrați-vă pe punctele care trebuie finalizate.
3. Mulțumiți oficial. Aceasta este o modalitate eficientă. La adunarea generală, asigurați-vă că spuneți pentru ce anume este notat angajatul.
4. Faceți din angajat un mentor pentru tinerii profesioniști. Așa că îi vei spune clar că el este important pentru companie și îi vei ridica reputația în echipă.

Angajat concentrat pe creșterea carierei

Un muncitor cu ambiție este remarcat imediat. Îndeplinește sarcinile rapid și eficient, depășind așteptările. Vorbește deschis despre motivul zelului său - vrea să ia o anumită poziție. Acest lucru este demn de laudă în cazul cunoștințelor și eficienței suficiente.

Cum să stimulezi o astfel de persoană?

Dacă îl considerați candidat la postul de lider, spuneți-i despre asta, subliniind datele probabile pentru preluarea funcției și condițiile care vor permite acest lucru.

În perioada de dinaintea numirii, încredințați angajatului implementarea unui proiect, specificați în mod specific obiectivele și termenele limită pentru implementarea acestuia. Devenind liderul grupului de lucru, el va putea să-și evalueze potențialul. De asemenea, poți verifica un candidat atunci când ești sigur că nu are decât ambiție. În acest caz, experiența managementului de proiect îi va permite să realizeze că, în primul rând, nu are nevoie de carieră, ci de creștere profesională.

Creativitatea este cheia unui angajat

Unii sunt bucuroși să caute noi abordări ale muncii, foarte atenți la detalii. Astfel de angajați sunt generatori de idei promițătoare pentru organizație.

Stimularea productivității indivizilor creativi poate avea loc în mai multe scenarii.

Dacă lucrătorul este creativ, atunci trebuie să fie liber în acțiunile sale. El trebuie doar să stabilească un obiectiv și să desemneze un termen limită pentru a-l atinge.

Este mai bine să implicați angajați creativi în îndeplinirea sarcinilor pentru care trebuie mai întâi să găsiți o soluție. Vor putea oferi opțiuni foarte interesante și neașteptate. Sentimentul de a fi necesar și important pentru companie este foarte important pentru această categorie de angajați. Este garantul loialității lor față de firmă.

Pentru angajat, cel mai important lucru este creșterea remunerației materiale

Un astfel de angajat este nemulțumit de câștigurile sale și nu le ascunde. El poate indica că este mai bine să înlocuiți o scrisoare sau o recunoștință cu stimulente materiale. Zelul lui pentru îndatoriri crește dacă i se promite un bonus. El merge de bunăvoie la muncă. A păstra un astfel de angajat, a economisi din salarii, este dificil.

Salariile și stimulentele în acest caz sunt interconectate.

1. Promiteți recompensarea angajatului sau creșterea remunerației dacă situația financiară a companiei se îmbunătățește (dacă se prevede). În același timp, amintiți-vă că promisiunile trebuie respectate.
2. Oferiți creșterea volumului de muncă cu o creștere corespunzătoare a câștigurilor (dacă este posibil).
3. Stabiliți dependența remunerației de succesul companiei. De exemplu: dacă firma atinge un anumit nivel într-un anumit interval de timp, mărimea bonusului va fi cutare sau cutare. Practica dovedeste eficienta reducerii partii fixe a salariului si concomitent a maririi variabilei. Factorii care influențează valoarea remunerației variabile sunt legați de obiectivele întreprinderii. De exemplu, doriți să vă creșteți cota de piață. Apoi, activitățile managerului de vânzări pot fi evaluate prin următoarele rezultate: a) volumul vânzărilor în ruble (sau unități de producție); b) numarul de contracte incheiate pe luna, clienti noi; c) încă un parametru semnificativ pentru întreprindere în momentul de față (volumul vânzărilor de produse nelichide sau cele aduse pentru prima dată pe piață, dinamica creșterii în scara vânzărilor).

Modalități de stimulare a personalului care vor afecta pe toată lumea

Comunicarea cu echipa ar trebui să fie suficientă. Puteți vorbi la întâlniri, personal cu angajații, prin internet, ziar corporativ. Fii onest. Spuneți-ne în ce caz personalul poate conta pe o creștere de salariu, împărtășește responsabilitatea situației cu echipa.

De exemplu, explicați că în acest moment firma este limitată la fonduri, dar se iau anumite măsuri pentru a corecta situația, iar succesul poate fi așteptat doar dacă întreaga echipă funcționează bine: departamentul de logistică trebuie să livreze produsele la timp, prevenind-le. de la stricăciune, marketerii trebuie să atragă noi clienți, managerii de vânzări trebuie să găsească o abordare individuală pentru fiecare client, să reducă creanțele, departamentul financiar ar trebui să raporteze probabilitatea lipsurilor de numerar în timp util.

Cum poate fi stimulată munca prin metoda pedepsei

Stimulentele pot fi fie recompensatoare, fie pedepsitoare. Acestea din urmă includ:

• privarea unei părți din salariu pentru absenteism;
• neplata primelor si bonusurilor.

Cel mai eficient stimulent are un astfel de stimulent precum salariul. Este de remarcat faptul că Codul Muncii al Federației Ruse interzice utilizarea sancțiunilor disciplinare sub forma unei deduceri din salariu. În acest sens, este mai bine să nu stabiliți valoarea câștigurilor.

Liderii trebuie adesea să folosească metoda „morcov și stick”. Biciul este o penalizare. Stima de sine a lucrătorului se va încălzi dacă acesta este lipsit de recompense materiale. Dar aceste metode trebuie aplicate legal și corect.

Angajații pot fi amendați dacă:

• absența acestora de la locul de muncă dintr-un motiv nejustificat sau absenteism;
• neîndeplinirea atribuțiilor oficiale;
• atitudine neglijentă față de proprietatea organizației;
• ignorarea eticii profesionale și a codului vestimentar;
• producerea intenționată a pagubei întreprinderii (furt).

Amenzile ca metodă de stimulare a muncii au avantaje doar pentru angajator. După ce le-a aplicat, el pedepsește, învață și plătește mai puțin.

Dezavantajele metodelor de pedepsire sunt următoarele:

• dacă sunt aplicate incorect, atunci autoritățile de reglementare pot fi interesate de situație (dacă există o plângere);
• un angajat valoros după impunerea de penalități poate demisiona.

Opinia expertului

Nu folosim stimulente punitive

Oksana Morozova,

Director HR, RosLogistics

Dintre toate metodele de stimulare, organizația noastră preferă plata bonusurilor către angajați. Nu exersăm folosirea acestui instrument ca pedeapsă. Ne concentrăm pe vectorul pozitiv.

Adesea, personalul argumentează astfel: dacă nu sunt oferite bonusuri, atunci nu poți da tot ce ai mai bun. Companiile ar trebui să inculce angajaților lor o cultură a muncii eficiente și de înaltă calitate pentru o recompensă monetară garantată.

Bonusurile ar trebui plătite numai atunci când se obțin realizări speciale. Cu toate acestea, dimensiunea lor nu contează. Mai semnificative sunt feedback-ul și corectitudinea. Partea variabilă a câștigurilor ca metodă de stimulare a muncii cu eficiență ridicată este cel mai bine utilizată pentru angajații departamentelor comerciale. Cuantumul bonusurilor poate fi de 100% sau mai mult din salariu, in functie de specificul activitatii.

În regulamentul privind salarizarea, trebuie menționat că absența sancțiunilor disciplinare nu trebuie să fie o condiție prealabilă pentru primirea sporurilor. De asemenea, este necesar să ne amintim despre executarea corectă a pedepselor pentru încălcarea programului de lucru.

Unele organizații folosesc un sistem de remunerare mixt, de exemplu, există un salariu și o parte de bonus acumulate atunci când norma stabilită este îndeplinită.

O metodă reală de stimulare care este foarte eficientă este oferirea de reduceri la produsele companiei angajaților.

Informații despre experți

Oleg Krinitsyn, Director general al SRL „Tehnologii inteligente” – companie petrolieră privată. A absolvit școala de graniță Alma-Ata a KGB al URSS.

Maria Kravcenko, Director General al grupului de companii Novturinvest, Veliky Novgorod. Domeniu de activitate: servicii hoteliere si restaurante. Număr de angajați: 360.

Oksana Morozova, Director HR, RosLogistics. Ea deține o diplomă în limbi străine de la Universitatea Pedagogică de Stat din Lipetsk și, de asemenea, studiază în cadrul programului de MBA al școlii internaționale de afaceri Moscow Business School cu ​​o diplomă în HR-profesional.

Atunci când recrutează personal, managerul dorește întotdeauna să atragă angajați demni și promițători a căror muncă va aduce beneficii și beneficii semnificative. Pentru a interesa și menține oamenii în echipa ta, ai nevoie de un sistem competent de stimulente materiale.

Legea privind plățile suplimentare către angajați este laconică - acest lucru este menționat în articolul 129 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde bonusurile și indemnizațiile sunt incluse în conceptul general de salariu. Încurajarea muncii angajaților este, de asemenea, stipulată în articolul 191 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde angajatorului i se oferă libertate deplină în reglementarea acestor plăți prin documente interne. Cu alte cuvinte, sporurile sunt dreptul angajatorului, nu obligația acestuia.

Care pot fi stimulente materiale pentru personal

Forța de muncă a angajaților este o resursă destul de costisitoare pentru orice întreprindere, dar importanța acesteia în activitățile companiei nu poate fi supraestimată. Un angajat mulțumit lucrează mai bine, este mai productiv și mai dispus să-și dezvăluie potențialul - acest lucru necesită o stimulare atentă a intereselor sale.

Tipuri de stimulente materiale pentru personal - monetare și nemonetare. Stimulentele materiale monetare includ următoarele forme:

1. Salariu ().
2. Bonusuri și stimulente pentru realizări în muncă, plăți suplimentare, asistență financiară, uneori o cotă-parte în profit sau capital social.
3. Indemnizații și compensații (în acest caz, statul ia parte activ, apărând tot felul de garanții pentru condiții grele de muncă, depășirea standardelor de muncă, tipuri de muncă, salariu, concedii etc.).
4. Împrumuturi și împrumuturi concesionale pentru personal.

Luate împreună, stimulentele monetare reprezintă motivația economică a angajaților, deoarece datorită unei astfel de încurajari se realizează nevoia economică a unei persoane de hrană, îmbrăcăminte, articole de uz casnic și locuință.

Stimulentele materiale nemonetare se bazează, mai degrabă, pe nevoile morale ale lucrătorilor. Ca compensație, puteți, de exemplu, să plătiți pentru comunicații celulare, să oferiți mese gratuite, să eliberați vouchere unei stațiuni balneare pentru întreaga familie, să oferiți o mașină personală, să oferiți un abonament la sală sau cadouri pentru datele cheie. În termeni monetari, angajatul nu primește plăți speciale, totuși, condițiile create pentru munca sa sunt un motiv excelent pentru creșterea productivității muncii.

Toate aceste metode de influențare a nivelului de dedicare a unui angajat în muncă sunt eficiente. Dar oamenii sunt diferiți - fiecare are propriile nevoi, interese, „pârghii” interne la acțiune. La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc. Desigur, astfel de măsuri nu pot fi aplicate salariilor angajaților (), dar pot fi foarte bine impuse plăților bonus (privarea sau reducerea acestora).

La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc.

Regulamentul privind stimulentele materiale pentru angajați

Încurajarea angajaților este o chestiune voluntară a angajatorului, dar prezența unor astfel de plăți implică crearea și aprobarea unui document intern care să reflecte o politică de stimulare a personalului. Dispoziția privind stimulentele financiare ar trebui să includă:

1. Informații generale despre întreprindere, concepte utilizate în text, personal și scopurile creării documentului.
2. Informații despre cui, pentru ce merite și cu ce frecvență se datorează premiile. Puteti repartiza personal pe departamente, ateliere, departamente, grupuri - in functie de specificul activitatilor companiei. Bonusurile pot fi bazate pe rezultatele anului, trimestrului, lunii, volumul muncii prestate etc. - trebuie specificat și acest lucru.
3. Metodologia de determinare a cuantumului primelor. Sau o indicație că această sumă este determinată de conducere în funcție de circumstanțe și nu este limitată.
4. Procedura de aprobare a bonusurilor și deducerilor (dacă sunt prevăzute la întreprindere).
5. Dispoziții finale. Puteți indica aici cine este responsabil cu monitorizarea punerii în aplicare a prezentului regulament.

Regulamentul este semnat de conducere și comunicat angajaților. Prezența sa la întreprindere, desigur, ridică statutul angajatorului în fața personalului, deoarece nu există tensiune în echipă, există claritate, transparență și predictibilitate a plăților. Fiecare dintre angajați știe ce și în ce măsură trebuie să performeze pentru a primi un bonus. Este mai bine să faceți modificări la Regulamente prin intermediul unui ordin emis.

Plăți stimulative în documente

Pe lângă Regulamentele privind stimulentele materiale pentru angajații companiei, informațiile despre eventualele bonusuri și plăți suplimentare trebuie menționate în contractul de muncă cu fiecare angajat () și în contractul colectiv, dacă este cazul.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13% (), reținut de angajator. Se percep și contribuții de asigurare către PFR, FSS și MHIF pentru aceste plăți în favoarea personalului, în baza articolului 7 din Legea federală nr. 212-FZ.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat, la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13%.

Bonusurile în sine sunt plătite pe baza Reglementărilor elaborate de întreprindere - o dată pe lună sau pe an, în funcție de rezultatele muncii efectuate sau de închiderea proiectului. Fondul de bonus este inclus în fondul de salarii și este luat în considerare în costul bunurilor, lucrărilor și serviciilor ca costuri cu forța de muncă (). Cu toate acestea, aceasta necesită dovezi documentare ale unor astfel de cheltuieli (evidențe în muncă, contracte colective, Regulamente, ordine).

Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale

Pentru ca sistemul de bonusuri și stimulente pe care l-ați gândit și aprobat de dvs. să funcționeze cu adevărat, motivând oamenii să lucreze mai fructuos, urmați câteva reguli:

1. Munca unui angajat trebuie evaluată în mod obiectiv – remunerația trebuie să fie adecvată și adecvată contribuției sale la rezultatul general, semnificativă și echitabilă.
2. Angajatul trebuie să știe cum va fi evaluată munca sa și ce remunerație va primi.
3. Angajatul trebuie să fie recompensat în timp util.

Dacă în echipă există o atmosferă opresivă, ostilitate, tensiune, reconsiderați-vă sistemul de stimulente materiale. Puteți atrage în echipa dumneavoastră un manager de HR cu experiență (sau chiar un psiholog) și îi puteți încredința această muncă.

Stimulentele materiale pentru personal pot fi exprimate sub formă monetară și nemoneară, sub formă de prime, stimulente, indemnizații, compensații, beneficii și diverse prime. Prin dezvoltarea unui sistem existent de bonusuri pentru angajați, creșteți potențialul întreprinderii dvs., creșteți productivitatea muncii și vă aduceți ca angajator la un nivel calitativ nou.