Controlul si analiza implementarii planurilor intreprinderii. Controlați întrebările și sarcinile

Formarea unei structuri organizatorice optime care rezolvă cel mai adecvat sarcinile. Trebuie să fie flexibil, agil, să rezolve scopul principal al întreprinderii.

Dezvoltarea unui sistem de motivare axat pe îndeplinirea obiectivelor planificate.

Formarea fluxurilor de resurse, inclusiv financiare, asigurând implementarea indicatorilor planificați.

Tipuri de planificare.

Reactiv. Întoarce-te în trecut.

inactiv sau inert. Întreprinderile se vor dezvolta ca înainte. Este folosit în principal pentru complexele hoteliere.

Creativ. Valorificarea, luând în considerare schimbările în condițiile externe de management și căutarea opțiunilor pentru soluția optimă.

Interactiv. Ea presupune o construcție ideală a viitorului cu ajutorul unui sistem de standarde țintă și a unei stări ideale a mediului extern.

6. Organizarea și controlul implementării obiectivelor planificate

Controlul modul în care noul concept de management de sistem asigură funcționarea cu succes a întreprinderii pe termen lung prin:

1. Adaptarea obiectivelor strategice la condițiile de mediu existente.

2. Coordonarea planurilor operaționale cu cele strategice, ținând cont de prioritatea planurilor operaționale.

3. Coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru unitățile structurale, luând în considerare domeniile prioritare de dezvoltare.

4. Crearea unui sistem de stimulare a angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor planificate.

5. Crearea unui sistem de control asupra utilizării planului, ajustarea conținutului acestuia și calendarul de implementare.

6. Adaptarea structurii organizatorice a managementului la sarcinile si scopurile planului.

7. Împărțirea procesului de implementare a planului în cicluri pentru a asigura repetarea planificării, monitorizarea utilizării și luarea deciziilor corective.

8. Sincronizarea scopurilor întreprinderii și a scopurilor personale ale întreprinderii, ținând cont de contribuția specifică a angajatului la realizarea scopurilor întreprinderii.

9. Asigurarea creșterii activelor companiei, ca unul dintre cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor strategice.

10. Evaluarea (monitorizarea) continuă a implementării țintelor planificate pentru cei mai semnificativi indicatori.

11. Luarea deciziilor privind schimbarea direcției de dezvoltare, ținând cont de calculele de planificare și control efectuate.

Etapele de planificare din cadrul ciclului de control se desfășoară conform tehnologiei contra-fluxurilor, adică la început planificarea se face de sus în jos, iar apoi un contra-flux de jos în sus, prin urmare una dintre sarcinile principale ale controlului este de a să dezvolte o metodologie pentru ajustarea țintelor planului, coordonarea anumitor tipuri de planuri și formarea unui singur plan.

Abaterea faptului de la plan presupune analiza datelor reale privind valorile specifice și elaborarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor nedorite, în timp ce fiecare angajat al întreprinderii trebuie să acționeze independent pentru a elimina abaterile în cadrul conceptului definit pentru el. Unitățile organizaționale în acest caz sunt autoritatea de reglementare sau obiectele reglementării sau ambele.

Principalele funcții de control:

1. Suport informațional al procesului de planificare și ajustare a planurilor, ținând cont de condițiile în schimbare ale mediului extern și intern.

2. Controlul asupra implementării obiectivelor planificate.

3. Evaluarea procesului și a consecințelor deciziilor luate.

4. Identificarea abaterilor de la plan si intocmirea recomandarilor pentru eliminarea cauzelor. provocând aceste abateri.

În conformitate cu funcțiile și sarcinile, serviciul de controling sfătuiește: „Cum și când să planificați? Elaborați metode de planificare și o schemă de procesare a informațiilor, precum și evaluarea posibilității de implementare a activităților planificate.

Monitorizarea implementării planurilor presupune elaborarea unor metode de desfășurare a controlului, în funcție de tipul planului, locația specifică a implementării acestuia, metodele de transfer al rezultatelor controlului către managerii de linie responsabili de implementarea obiectivelor planificate, determinarea abaterilor admisibile. a valorilor de control.

Serviciul de controlling interacționează cu serviciile de informatică, management, contabilitate și servicii financiare.

În conformitate cu faptul că controlling-ul gestionează rezultatul, este necesar ca în organizație serviciul de controlling să fie prioritar în relația cu alte servicii.

Aceasta presupune creșterea responsabilității serviciului de control, justificarea metodelor de ajustare a activităților întreprinderii și diviziilor acesteia.

Rezultatele controlului sunt exprimate în calcule de planificare și control, care sunt înțelese ca un set de indicatori de cost și mecanisme de implementare a acestora, care vizează realizarea de profit și menținerea nivelului necesar de lichiditate.

8 .Secțiuni și indicatori ai planului de muncă și salarii, caracteristicile acestora .

organizatoric structura, caracteristicile personale și calificarea personalului sunt cheia succesului unei mici afaceri.

Există 2 tipuri de organizare a managementului personalului:

American: luarea deciziilor individuale și responsabilitatea individuală, specializarea angajatului, promovarea rapidă, angajarea unui angajat pentru o anumită perioadă de timp.

Japoneză: luarea colectivă de decizii și responsabilitate, activități nespecializate, progres lent, angajare pe viață.

D.b. se reflectă politica pentru personalul cheie și se stabilesc modalități de schimbare a calificărilor. Structura organizatorica (lista de posturi). Se recomandă formarea sub o anumită echipă.

Secțiuni de plan:

Personal pe baza de productie. programe si structura organizatorica).-numar si componenta profesionala

Motivația și sistemul de remunerare sunt fundamentate

Se stabilește fondul anual de salarizare și deduceri (UST).

Posibile surse de recrutare și recalificare, dezvoltarea personalului și costuri.

Planul de evenimente sociale și culturale și cheltuielile pe acesta.

Se determină valoarea finală a costurilor cu forța de muncă. resurse (UST + salarii + costuri de formare = cheltuieli curente.

Indicatorii pătratului includ:

Volumul de producție per 1 persoană. pe baza normei de ore și a intensității sarcinii

Numărul de angajați și componența lor de calificare, ținând cont de organizație. structura, scopul funcțional, rata de venit pe persoană, munca în schimburi a personalului și un contract colectiv.

Salariile pe ora, tinand cont de tarif si norma de timp

Salariile la bucata, bazate pe normele de venit, intensitatea muncii si preturile pentru 1 munca prestata.

timpul total de lucru al personalului pe săptămână, lună, an; calculul concediului

calculul productivității timpului

factorul de utilitate al folosirii timpului de lucru

fond de salarii

fond de salarii

salariul mediu pe 1 angajat

fond de salarii cu contracte unice

Este necesar să se stimuleze și să motiveze munca

"

Program de antrenament

1. Tehnologii și algoritm de stabilire a problemei. Traducerea unei sarcini în planuri (sarcini).

Definirea scopurilor si obiectivelor. Legătura sarcinii cu scopul.

Tipuri, caracteristici, caracteristici ale sarcinilor. Cerințe de atribuire a sarcinilor.

Condiții preliminare pentru rezolvarea cu succes a problemelor. Reguli de înființare a acestora.

Tehnologii de stabilire a obiectivelor (SMART), managementul obiectivelor MVO, sistemul de indicatori cheie de performanță KPI, metoda de întâlnire a problemelor...)

Clasificarea priorității sarcinilor.

Căutați mijloace și resurse ale echipei pentru a obține rezultatul.

Structurarea subiectului problemei (analiza semnificativă a problemelor) în etapa de traducere a acesteia în sarcini (opțiuni de soluții).

2. Planificare pas cu pas de la obiectiv la sarcini, de la sarcini la sarcini și rezultatul final

Crearea unui sistem de planificare a muncii angajaților.

Alegerea tehnologiilor de planificare în conformitate cu strategia companiei.

Alegerea artistului. Ținând seama de caracteristicile sale individuale.

Gândire preliminară pas cu pas a acțiunilor liderului, luând în considerare capacitățile subordonaților, prognozând rezultatul așteptat

Timpul și direcționarea resurselor, de ex. asigurarea disponibilității acestora pentru angajat (material, informațional, uman)

Algoritm pentru stabilirea unei sarcini pentru un executant: desemnarea unui scop comun, stabilirea sarcinilor, planificarea, delegarea autoritatii si responsabilitatii, motivarea pentru un scop si stimularea pentru a indeplini o sarcina

Ce roluri ale superiorilor și subordonaților împiedică stabilirea sarcinilor.

Rol poziții inacceptabile pentru delegare

Formularea sarcinii pentru executant cu accent pe fezabilitate și calitatea performanței: luând în considerare termenele limită, caracteristicile personale, profesionalismul interpretului

Verificarea înțelegerii , excludeți întrebările închise, obțineți un răspuns detaliat la întrebările deschise despre percepția sarcinii. Exemple de întrebări test pentru un subordonat.

Metode de creștere a responsabilității angajaților pentru implementarea planurilor și rezultatelor muncii.

Principalele greșeli ale managerului în stabilirea sarcinilor pentru subordonați (o sarcină este inconsecventă cu alta sau intră în conflict cu acestea în ceea ce privește timpul și resursele, nu au explicat de ce a fost stabilită sarcina, care ar trebui să fie rezultatul, nu au verificat dacă sarcina a fost înțeles corect, a dat sarcina unui subordonat fără abilități, sarcina este imposibilă sau nu este susținută de resurse etc.)

Modulul 3 .

3. Controlul ca functie de control

Scopul și principalele sarcini ale controlului:

Diagnosticarea stării de fapt; Orientare; stimulare;

Corectarea acțiunilor; Diseminarea celor mai bune practici;

Funcția de aplicare a legii; Funcția de control motivantă.

Trei aspecte ale controlului managerial (stabilire, măsurare, comparare).

De ce și în ce condiții motivează controlul?

Algoritm de control: cine controlează, în ce formă și în ce interval de timp.

Conformitatea tehnologiilor de control al executiei cu sistemul de planificare ales. Cum se asigură coerența între planificarea muncii și controlul performanței?

Tipuri de control: preliminar; curent (sistem de feedback); finală (finală).

Caracteristicile calitative ale controlului: orientare strategică; orientare spre rezultate; respectarea directiei de activitate; oportunitatea; flexibilitate (adaptabilitate); simplitate; economie.

Feedback către subordonat în procesul de monitorizare a executării sarcinii.

Selectarea metodelor necesare pentru monitorizarea muncii angajaților cu diferite niveluri de competență și motivație.

Obținerea de informații despre munca angajaților care se află în zona de subordonare a deputatului. Cum poate un manager de rang superior să controleze angajații care se află în zona de subordonare a subordonatului său?

Analiza tehnologiilor de control corespunzătoare diferitelor tipuri de sarcini.

Planificarea sferei de control și a posibilităților de reglare a acestuia în regim de sistem sau de urgență

Planificarea acțiunilor de control

Determinarea limitelor controlului managerial.

Înmânează:

Caiete ale participanților la seminar care conțin principalul material teoretic și o serie de sarcini practice.

Materiale didactice suplimentare în formă electronică.

TEMA 2: MEDIUL EXTERN ŞI INTERN AL ORGANIZAŢIEI. STRUCTURA ORGANIZATIEI

Joc de afaceri nr. 2 FORMAREA UN MODEL DE ORGANIZARE

Scopul lecției este de a dezvolta abilitățile elevilor pentru munca independentă privind formarea unui model de organizare, identificarea și analiza factorilor care afectează eficacitatea activităților sale, inclusiv cum ar fi:

structura organizationala;

sistem de planificare și control al calității;

luarea deciziilor manageriale într-un timp limitat;

relatii interpersonale.

Sunteți o firmă mică care „produce” cuvinte și le „împachetează” în propoziții semnificative (în rusă). Cercetările de piață au arătat că sunt solicitate propoziții de 3-6 cuvinte (inclusiv cuvinte funcționale). Prin urmare, „ambalarea, expedierea și vânzarea” ar trebui să vizeze propoziții de 3-6 cuvinte.

Această „industrie” se caracterizează printr-o concurență puternică. Câteva firme noi tocmai au intrat pe o piață în expansiune. Deoarece materiile prime, tehnologia și prețurile sunt standarde în industrie, competitivitatea dumneavoastră depinde de doi factori: 1) volumul producției; 2) calitatea produsului.

Astfel, sarcina principală a subgrupului este de a crea o organizație astfel încât să funcționeze cât mai eficient posibil pe parcursul ciclurilor de producție de 10 minute. Între cicluri, veți avea ocazia să vă reorganizați.

Înainte de începerea fiecărui ciclu, veți primi materialul sursă - un cuvânt sau o expresie. Literele sale servesc drept materie primă pentru producerea de cuvinte noi care sunt împachetate în propoziții. De exemplu, din cuvântul „crocodil” puteți face expresia „un idol a dat naștere unui țăruș”.

Înainte de a începe ciclul de producție, ar trebui să studiați cu atenție regulile de producție

Comandă de lucru:

1. Dintr-un grup de studenți sunt invitați în prealabil doi șefi ai Consiliului Calității. Ei primesc reguli de producție și se familiarizează cu ele.

2. Un grup de elevi este împărțit în subgrupe(4-6 persoane) care formează firme de producție de cuvinte mici.

3. Pregătire (20 min) - familiarizarea cu sarcinile lecției și sarcinii, regulile de producție și evaluarea rezultatelor în Consiliul Calității.

Consiliul este format din reprezentanți ai tuturor companiilor de producție, lideri ai Consiliului și un profesor.

La sfârșitul studiului independent al regulilor de către producători, liderii Consiliului de Calitate le aduc cele mai importante reguli, acordă atenție principalelor criterii de evaluare a calității produsului.

4. Modelarea după următorul algoritm.

Pasul 1 (10 min). Membrii creează organizații. Întrebări pentru participanți:

Care sunt obiectivele organizației dumneavoastră?

Cum le vei realiza? Cum îți vei planifica munca?

Ce diviziune a muncii, puterii și responsabilității este cea mai potrivită pentru scopurile, obiectivele și tehnologia dvs.?

Ce membri ai grupului sunt cel mai potrivit pentru ce sarcini? Fiecare subgrup desemnează câte un reprezentant la Consiliul Calitate (regulile de evaluare a rezultatelor în Consiliul Calitate sunt prezentate mai jos).

Pasul 2 (10 min). Prima serie de producție. Toate subgrupurile primesc ma-

material, adică două seturi de litere pentru două serii de producție (setul original ar trebui să fie format din 15 - 25 de litere). Începe numărătoarea inversă. Cu 1 minut înainte de încheierea ciclului, profesorul avertizează despre timpul rămas. La comanda conducătorului, munca se oprește. Reprezentantul grupului trebuie să prezinte moderatorului rezultatele lucrării în termen de 30 de secunde pentru participarea la Consiliul Calității.

Pasul 3 (15 min). Consiliul Calității verifică calitatea produselor și raportează rezultatele. Participanții analizează organizarea muncii din primul ciclu și reorganizează firma pentru al doilea ciclu de producție.

Pasul 4 (10 min). A doua serie de producție. Bucla este efectuată în mod similar cu pasul 2, dar cu un nou set inițial de litere.

Pasul 5 (15 min). Consiliul Calității verifică calitatea produselor și raportează rezultatele. Participanții analizează organizarea muncii în ambele cicluri și pregătesc scurte rapoarte cu privire la diferite aspecte ale organizării firmelor lor; analiză (60 min); reprezentanții fiecărui subgrup întocmesc un raport asupra rezultatelor lucrărilor, se discută despre acestea.

Întrebări pentru pregătirea rapoartelor și discuțiilor:

Ce structură organizatorică (cultură, stil de conducere, metode de luare a deciziilor) a avut firma dumneavoastră în timpul primului ciclu de producție? A fost eficientă? De ce crezi asta? (Aceeași întrebare se aplică tuturor parametrilor analizați enumerați în paranteze.)

Cum a fost efectuat controlul calității?

A existat o reorganizare? Dacă da, ce a fost? Cum s-au schimbat structura, cultura, stilul de conducere și luarea deciziilor?

Au existat conflicte? Dacă da, cum au fost rezolvate?

Ce factori au avut cel mai mare impact asupra performanței organizației dumneavoastră?

Ce idei și concepte teoretice ți-au fost cele mai utile?

Reguli de producție:

Produsele care nu respectă regulile acceptate nu rezistă controlului de calitate

și nu este permis pe piata.

Din setul inițial de cuvinte, este necesar să se creeze cât mai multe propoziții.

În cuvântul produs, literele pot fi folosite de câte ori apar în setul original de cuvinte. De exemplu, din cuvântul original „crocodil” puteți produce cuvântul „ochi”, dar nu puteți - cuvântul „despre”, deoarece în cuvântul original „crocodil” există doar două litere „o”.

Literele „e” și „ё”; „și” și „și”; „b” și „b” sunt considerate diferite.

Literele cuvântului inițial pot fi folosite în toate cuvintele propoziției care se compun (de exemplu, din cuvântul „crocodil” puteți face propoziția „un idol a născut un țăruș”.

Un cuvânt nou nu poate fi creat prin schimbarea formei gramaticale a cuvântului (caz, număr etc.).

Cuvintele diferă în ortografie, nu în sens (de exemplu, „castel” și „castel”).

Este inacceptabil să folosiți cuvinte neliterare (de exemplu, jargon).

Sunt permise nume proprii.

Propoziţia trebuie să conţină un subiect şi un predicat.

Numărul permis de cuvinte în propoziții nu este mai mic de 3 și nu mai mult de 5.

Un cuvânt produs poate fi folosit o singură dată în timpul unui ciclu de producție.

Propoziția nu trebuie să aibă o încărcătură semantică (de exemplu, expresia „casa a revărsat malurile” este acceptabilă).

Reguli pentru vânzarea produselor:

Produsele întocmite de fiecare firmă pe o coală separată de hârtie sunt acceptate de Consiliul de Calitate pe baza regulilor de producție de mai sus.

Produsele sunt evaluate pe următoarea scară:

1 punct - pentru fiecare cuvânt din propoziția acceptată;

- 1 punct - pentru fiecare cuvânt din propoziția neacceptată.

Evaluarea rezultatelor în Consiliul Calității:

Fiecare reprezentant al subgrupului din Consiliul Calității ar trebui să aibă o listă de propuneri prezentate pe o singură foaie care să conțină cuvintele produse de subgrup. Dacă grupul nu a prezentat rezultatul în 30 de secunde, atunci nu este luat în considerare și se consideră că grupul nu a produs un singur cuvânt. Consiliul Calității evaluează conformitatea produselor prezentate cu standardele stabilite în „Regulile de producție” și determină rezultatul muncii subgrupurilor

- numărul de cuvinte produse care îndeplinesc standardele. Dacă orice cuvânt dintr-o propoziție nu îndeplinește standardele, întreaga propoziție este tăiată. În plus, numărul de cuvinte din propoziția respinsă este scăzut din rezultatul subgrupului ca penalizare.

Cerințe de formatare a raportului:

Subgrupul întocmește un singur raport privind activitatea desfășurată cu o justificare detaliată pentru fiecare etapă de implementare. Ca industrie în care este angajată firma, rămâne producția de propoziții din fraze.

TEMA 3: CICLUL DE MANAGEMENT

Lucrare practica Nr.1 ​​ANALIZA CICLULUI DE MANAGEMENT INTREPRINDERII

Scopul lucrării este de a învăța cum să distribuiți funcțiile unui lider (manager) în conformitate cu ciclul de management (folosind un exemplu specific).

1. Completați diagrama ciclului de management (a se vedea caietul de lucru pentru lucrări practice).

2. Studiați cu atenție exemplul fișei postului a șefului departamentului de personal (opțiunea 1), pentru-

director adjunct (opțiunea 2), director de vânzări (opțiunea 3), manager de marcă (opțiunea 4). Distribuiți funcțiile managerului în conformitate cu ciclul de management și completați tabelul (în tabel, indicați numerele paragrafelor corespunzătoare ale instrucțiunii). Fișele postului sunt prezentate în Anexa 1.

Repartizarea funcţiilor şefului departamentului de personal pe etape ale ciclului de management.

Funcția de control (sta-

Funcțiile șefului de resurse umane

managementul ciclului de management)

3. Se înscrie în tabelul managerilor după nivelurile de conducere: maistru, maistru, șef departament personal, șef magazin, director general, director financiar, contabil șef.

Tipuri de manageri pe niveluri de conducere.

		Cine se aplică	Sarcini principale	tip de management
	management
		Şeful organizaţiei	Formarea scopurilor organizației,
		și adjuncții săi	elaborarea de planuri pe termen lung,
			interacţiunea organizaţiei cu
			Mediul extern
		Toți ceilalți lideri	Coordonarea muncii subordonaților
		organele organizației, nu din-	manageri, management din
		dus la cel mai înalt şi nici unul	diviziuni separate
		niveluri de apel
		Manageri, nu au	Organizarea directă a
		subordonată conducerii	lucrătorii angajați în activitatea principală
		șoferii	eficiență, control asupra utilizării
			materii prime si echipamente

4. Rezolvați situația de mai jos.

5. Pregătiți răspunsuri la întrebările de securitate.

Situatie

Șeful departamentului de construcții, Prokhorov, într-o pauză în ședința de producție, a cerut părerea șefilor de magazine despre funcțiile de conducere.

Șeful magazinului, Fedorov, a scris în caietul său: „Orice subiect și obiect de management are funcții de management unificate comune. Există multe funcții de management, dar ele au fost, sunt și vor fi întotdeauna bazate pe o divizie pe trei niveluri.”

Maestrul Semyonov a citit cu voce tare ceea ce a fost scris și a clarificat: „Fiecare obiect și subiect al managementului are propria sa corelație de funcții, combinația sau împărțirea lor rațională. În procesul de dezvoltare, în fiecare obiect de control, au loc schimbări în condițiile de funcționare a funcțiilor generale, o combinație a elementelor lor individuale și sarcini de rezolvat.

Formularea problemei:

1. Oferiți o listă de funcții care sunt de bază pentru obiectul și subiectul managementului?

2. Descrieți ce funcții de management caracterizează managementul preliminar, operațional și final.

3. Aranjați într-o succesiune logică următoarele concepte (de la general la mai specific): „funcții ale organului de conducere”, „funcții ale managementului”, „funcții ale unui angajat al aparatului de conducere” și „funcții ale obiectului de conducere”.

4. Rolul ce funcții crește (descrește, rămâne neschimbat) în condițiile formării relațiilor de piață?

întrebări de test

1. Ce sunt funcțiile manageriale?

2. Ce este planificarea?

3. Locul de planificare într-o țară cu economie de piață;

4. Organizarea ca obiect de management;

5. Ce este motivația?

6. Care este rolul controlului în management?

7. Care este relația dintre planificare și control?

Joc de afaceri nr. 3 FUNCȚII DE BAZĂ DE MANAGEMENT

Scopul jocului este de a învăța cum să distribuiți funcțiile unui lider (manager) în conformitate cu ciclul de management (folosind un exemplu specific).

Orientări generale

Cea mai importantă dintre funcțiile manageriale este luarea deciziilor. Răspunderea pentru deciziile luate revine conducătorului organizației sau organului colegial care ia deciziile.

De regulă, adoptarea unei decizii manageriale este precedată de o pregătire atentă, care include o analiză a situației manageriale, prognozarea tendințelor de dezvoltare a acesteia și multe altele. Unul dintre

Cursurile noastre vor fi dedicate în mod special principalelor etape ale pregătirii unei decizii de management.

După luarea deciziei, trebuie elaborat un plan detaliat pentru implementarea acesteia, care să includă cantitatea de resurse necesare, perioada de implementare și executanții cărora li se încredințează implementarea diferitelor etape ale deciziei de management adoptate.

Următoarea funcție a managementului este planificarea. Cunoaștem astfel de varietăți de planificare ca fiind strategice, tactice și operaționale, în funcție de sarcinile care sunt stabilite în elaborarea planurilor.

În timpul tranziției către o economie de piață în Rusia la sfârșitul secolului al XX-lea. multe întreprinderi au abandonat această funcție importantă de management, care a fost adesea unul dintre motivele performanței lor ineficiente.

Principalele funcții de management sunt implementate prin comunicări de management, prin care sunt transmise informații de management.

LA in procesul de luare si implementare a deciziilor manageriale, ordinele, ordinele, instructiunile, planurile sunt transmise de la un nivel superior intr-un nivel inferior in ierarhia manageriala, se solicita informatii despre starea de fapt pe teren.

LA in sens invers se transmit informatii despre starea de fapt, despre implementarea comenzilor, se solicita comenzi, planuri, decizii de management in cazul unor probleme care nu sunt de competenta unui nivel managerial inferior. Un nivel superior de management poate primi propuneri pentru rezolvarea problemelor apărute, pentru ajustarea țintelor planului etc.

Implementarea cu succes a deciziilor de management depinde în mare măsură de calitatea comunicării managementului.

Secvența tehnologică a procesului de management, în care sunt implementate principalele funcții de management, formează ciclul principal de management (Fig. 1).

Figura 1 - Ciclul principal de management.

Situația managerială #1

Conducerea unei mari fabrici pentru producția de scule pentru inginerie mecanică a stabilit sarcina extinderii pătrunderii acesteia pe piețele externe. Pentru a face acest lucru, a fost necesară îmbunătățirea semnificativă a calității produselor.

În același timp, nu a fost posibilă achiziționarea de noi linii de producție sau efectuarea unei înlocuiri pe scară largă a echipamentelor din cauza unor conturi mari de creanță (întârzierea plății pentru produsele achiziționate de către întreprinderile de consum).

Problema 1. Care este cea mai bună strategie pentru o penetrare mai largă pe piață a fabricii? Ce se poate recomanda conducerii fabricii în această situație pentru a rezolva problema îmbunătățirii calității produsului? Ce rol poate juca motivația suplimentară a angajaților?

Nr. 1. Ca strategie pentru o pătrundere mai largă a produselor fabricate de fabrică pe piețele de vânzare, este recomandabil să se folosească strategia de creștere a producției de unelte care sunt la cerere constantă în rândul consumatorilor. Acest lucru va permite, pe de o parte, reducerea intensității forței de muncă a producției și îmbunătățirea calității produselor și, pe de altă parte, reducerea costului acesteia.

Fabrica a reușit să rezolve sarcina de a îmbunătăți semnificativ calitatea uneltelor fabricate prin crearea unor cercuri de calitate în ateliere, care au inclus cei mai experimentați muncitori și meșteri. Aceștia au fost însărcinați să găsească modalități de îmbunătățire a calității în toate etapele producției de scule. Totodată, s-a garantat implementarea propunerilor primite, cu condiția să promoveze examenul.

În cazul unui rezultat pozitiv din propunerea implementată s-a stabilit un bonus, proporțional cu salariul mediu.

Pe fig. 2. sunt prezentate principalele funcţii ale managementului şi principiile de bază ale implementării acestora în procesul de conducere a unei organizaţii.

Sistemul de management functioneaza eficient doar atunci cand asigura implementarea fiecaruia dintre functiile principale de management.

Absența oricărei legături în procesul de funcționare a sistemului de management al oricărei organizații face ca sistemul de management să fie ineficient.

Sarcina oricărui lider în formarea sau reorganizarea sistemului de management este să se asigure că fiecare dintre funcțiile principale de management este implementată în sistemul de management nou format sau reorganizat.

Situația managerială #2

La organizarea controlului asupra îndeplinirii obiectivelor planului la o fabrică de prelucrare a lemnului, s-a folosit un sistem de comunicare, în care toate informațiile despre progresul planului, problemele apărute și dificultățile au ajuns la stăpânii principalelor locuri de producție, de la aceștia până la șefi. de ateliere, de la șefii de ateliere până la administrația fabricii.

Figura 2 - Principalele funcții de management și principii pentru implementarea acestora

Conform tradiției care exista la fabrică, maistrul a analizat rezultatele actuale ale implementării planului și și-a transferat concluziile unei autorități superioare. Maistrul a lucrat pe același principiu cu informațiile primite de el.

Rolul conducerii fabricii în implementarea controlului s-a redus la familiarizarea cu informațiile primite de la șefii de magazine.

Problema 2. Analizați situația cu organizarea controlului asupra îndeplinirii obiectivelor planificate care sa dezvoltat la o fabrică de prelucrare a lemnului. Evaluați calitatea comunicațiilor. Ce ai recomanda unui director de fabrică?

Dezvoltarea situației manageriale Nr. 2. Odată cu organizarea controlului care s-a dezvoltat la fabrică, conducerea fabricii nu este garantată să primească informații false de la șefii de magazine, iar șefii de magazine să primească informații false de la maiștri. Acest lucru ne permite să caracterizăm sistemul de comunicare din fabrică ca fiind insuficient de eficient.

Ca urmare a utilizării unui astfel de sistem de comunicare, principiul independenței controlului a fost încălcat. Funcțiile de producție și control asupra execuției au fost îndeplinite de un singur funcționar, ceea ce a avut ca rezultat primirea de către conducerea superioară a unor informații nu întotdeauna obiective și în timp util cu privire la derularea planului.

Desigur, într-o astfel de situație, primirea comenzilor de la un nivel managerial superior la unul inferior întârzie și nu corespunde întotdeauna situației actuale.

Conducerea fabricii, împreună cu concluziile șefilor de atelier și maiștri, ar trebui să aibă informații primare (directe) cu privire la progresul implementării obiectivelor planificate.

Luarea unei decizii manageriale este prima dintr-o serie de funcții de management de bază. Principalul lanț funcțional - planificarea organizației, motivarea, controlul -

precedată de o decizie de management strategic, tactic sau operațional. Luarea unei decizii strategice privind trecerea la producerea unui nou tip de produs

pune în mișcare întregul lanț funcțional principal.

Adoptarea unei decizii strategice asupra unei noi Doctrine defensive a țării, a unei noi politici sociale sau a unei politici de transformare economică „activează” și întregul lanț funcțional principal, fără de care implementarea deciziei manageriale adoptate este imposibilă.

Dacă o întreprindere a luat o decizie tactică de a crește volumul producției, care, așa cum era de așteptat, va fi la mare căutare în viitorul apropiat și va face posibilă obținerea de profit suplimentar, atunci aceasta implică necesitatea dezvoltării unui plan suplimentar. , necesită muncă organizatorică suplimentară, motivație, control.

O soluție de management operațional la o problemă gravă care a apărut într-o anumită zonă a întreprinderii poate necesita, de asemenea, includerea întregului lanț funcțional principal, începând cu efectuarea de ajustări la planurile aprobate (de producție, financiare etc.).

Cu toate acestea, atât deciziile tactice, cât și cele operaționale trebuie să fie în concordanță cu strategia de dezvoltare a întreprinderii.

Elaborarea și ajustarea strategiei, urmată de adoptarea unei decizii de management de nivelul corespunzător - strategic, tactic, operațional - împreună cu lanțul funcțional principal formează ciclul principal de management, prezentat în Fig. unu.

Îndeplinirea planului este necesară menținerea constantă a contabilității operaționale, controlului și managementului curent al procesului de producție. Planificarea, contabilitatea și controlul asupra implementării planurilor în diviziile întreprinderii ajută la asigurarea lucrului ritmic al întregii întreprinderi, la reducerea întreruperilor în cursul deplasării obiectelor de muncă prin operațiuni tehnologice. De asemenea, permite reducerea duratei ciclului de producție și accelerarea livrării produselor către consumator. Contabilitatea operațională este necesară pentru coordonarea și reglementarea activității unităților de producție, prevenirea și eliminarea eventualelor abateri de la grafice.

control operational iar controlul procesului de producție se realizează în timpul expedierii pe baza unor informații exacte despre implementarea efectivă a programelor, sarcinile zilnice în schimburi și apariția abaterilor de la plan.

expediere producția asigură reglarea operațională a procesului de producție prin înregistrarea și monitorizarea sistematică a implementării sarcinilor de producție, pregătirea curentă a producției, eliminarea promptă a problemelor și abaterilor care apar. expediere prevede:

Controlul continuu asupra cursului procesului de productie si eliminarea prompta a problemelor si abaterilor care apar;

Organizarea livrării la locurile de muncă de materii prime, materiale, semifabricate și unelte;

Export de produse finite, deșeuri de producție;

Controlul asupra funcționalității echipamentelor;

Furnizare de energie, combustibil, aer comprimat și organizarea controlului calității.

Principalele proprietăți caracteristice ale controlului dispecerului sunteți:

Centralizarea, adică reglementarea se realizează dintr-un singur centru (departamentul de dispecerizare), ale cărui comenzi sunt obligatorii pentru execuție la orice nivel al întreprinderii (de la șeful unității la muncitor)

Eficiență, și anume adoptarea de decizii eficiente și elaborarea de măsuri pentru eliminarea eventualelor abateri de la procesul de producție planificat și consecințele influenței unor astfel de abateri. Aceasta se realizează pe baza monitorizării progresului implementării obiectivelor planificate.

Departamentul de dispecerat central (la nivel de întreprindere) îndeplinește următoarele funcții:

Verifică implementarea planului de producție conform nomenclatorului și sortimentului;

Controlează procesul de reaprovizionare a stocurilor depozitelor inter-shop cu semifabricate, piese, produse achiziționate pentru a asigura continuitatea procesului de producție;

Monitorizează pregătirea pentru producție și progresul reparațiilor echipamentelor.

Serviciu de expediere la nivelul atelierului (subdiviziune) efectueaza:

Monitorizarea implementarii sarcinilor in schimb si zilnic;

Contabilitatea și analiza timpilor neplanificați ale echipamentelor;

Monitorizarea progresului reparațiilor echipamentelor și întreținerii preventive.

Obiectele controlului de supraveghere poate varia în funcție de tipul de producție.

Pentru producție de serie astfel de obiecte sunt:

Condiții de lansare-lansare a unui lot de unități de producție (piese);

Starea stocurilor de materiale și produse finite în depozite;

Gradul de prestare completă a lucrărilor legate de montaj.

Pentru producție unică obiectele controlului dispecerării sunt:

Pregătirea la timp a producției;

termenii de lansare a produselor;

Logistică.

pentru producția de masă obiectele de control sunt:

Respectarea ritmului liniilor de producție;

Efectuează întreținerea preventivă a echipamentelor;

Starea și disponibilitatea semifabricatelor liniare.

Funcțiile de dispecerizare sunt îndeplinite în mare măsură de personalul administrativ și tehnic al atelierelor. Odată cu aceasta, marile întreprinderi au dispecerate de fabrici speciale, dispeceri de magazine. Dispecerii mențin programe de livrare a pieselor, de primire a semifabricatelor, controlează și mențin contactul cu fabricile furnizoare și iau măsuri pentru eliminarea accidentelor.

Unul dintre indicatorii de performanţă ai sistemului de programare operaţională este o factor de continuitate a procesului de producţie se determină în funcţie de datele contabilităţii curente ale ciclurilor efective de prelucrare a unui lot de piese. Continuitatea poate fi asigurată prin pregătirea și livrarea la timp a resurselor materiale, a altor obiecte de muncă, a documentației tehnice necesare fiecărui loc de muncă în conformitate cu graficele calendaristice. Factorul de continuitate() este determinată de formula:

unde - durata orelor de lucru, ore;

Durata totală a procesului de producție, inclusiv timpul de oprire, h.

Gradul de utilizare a timpului de lucru în procesul de producţie caracterizează factorul de ritm.În același timp, este necesar să se facă distincția între uniformitatea și ritmul producției. uniformitatea producției produse folosind o serie de indicatori și metode de calcul al acestora:

1. metoda deceniului Evaluarea ritmului constă în faptul că procentele planificate și efective sunt calculate și apoi comparate pe decenii, abaterile de la procentele planificate indică nivelul muncii ritmice sau neritmice.

Procentul de ritm planificat (KPP) pentru un deceniu se calculează după cum urmează:

unde este numărul de zile lucrătoare într-un deceniu;

Numărul de zile lucrătoare pe lună.

Procentul real este determinat de raportul dintre producția efectivă de zece zile în contoarele corespunzătoare și volumul total de producție produs într-o lună.

2. Metoda de evaluare folosind factorul de uniformitate(Kp) implementarea programului de producție, care este determinată de formula:

unde - producția reală de produse în a-a zi, dar nu mai mult decât era planificat, mii UAH;

Planul de producție pentru luna, mii UAH;

3. Pentru a evalua ritmul de lucru al departamentelor sau întreprinderilor se folosește coeficientul de ritm calculat folosind coeficientul de variație(V):

unde g este abaterea standard;

X - media aritmetică a seriei de variații.

Cu producție și producție uniforme, valoarea coeficientului de variație este mai aproape de zero, iar coeficientul de ritm este 1. Acest coeficient arată doar uniformitatea producției, fără legătură cu implementarea planului, este calculat la întreprinderi și în departamentele de producţie în masă şi pe scară largă.

Planificarea de înaltă calitate și controlul asupra execuției planurilor este cheia funcționării cu succes a unei întreprinderi industriale.

În cele mai multe cazuri, responsabilitatea și responsabilitatea pentru planificarea producției și controlul asupra execuției acesteia sunt atribuite departamentului de planificare și producție sau producție și expediere. Principalele sarcini ale acestor departamente sunt:

• organizarea și implementarea lucrărilor de planificare și economice, planificarea operațională și dispecerizarea producției;
• asigurarea lucrului neîntrerupt și ritmat a magazinelor și a locurilor de producție;
• elaborarea și aducerea la timp în magazine (site-uri de producție) și departamente a planurilor de producție anuale, trimestriale și lunare;
• controlul asupra cursului producției, asigurarea producției cu materiale, piese de schimb, unelte, luarea de măsuri pentru eliminarea întârzierilor în producție;
• contabilitatea operațională a implementării programului de către ateliere și întreprindere în ansamblu din punct de vedere al volumului, nomenclatorului.

Orice planificare se realizează pentru anul calendaristic, iar apoi planurile sunt formate pe luni. Planurile lunare pot fi clasificate ca operaționale. Astfel de planuri vă permit să disciplinați activitățile întreprinderii într-o perioadă scurtă de timp, să analizați pentru fiecare perioadă individuală (lună).

Planificarea în ansamblu pentru întreprindere nu este suficientă pentru a afișa o imagine completă, detaliată, prin urmare, este necesar să se planifice și să monitorizeze execuția acesteia lunar pentru fiecare atelier, loc de producție.

PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE PRODUCȚIE LA ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ

În centrul planificării activităților întreprinderii se află două planuri principale (anuale) - un plan de vânzări și un plan de producție (program de producție).

Program de vânzări reprezintă volumele vânzărilor din fiecare lună (trimestru) pentru toate tipurile de produse în perioada de raportare (de obicei un an calendaristic).

În etapa de prognozare a volumelor de vânzări, ei analizează cu atenție piața, conjunctura acesteia, concurenții și politica lor de prețuri, competitivitatea întreprinderii lor și, de asemenea, evaluează potențialii cumpărători, capacitatea lor de a cumpăra un anumit produs.

Program de fabricație este o sarcină planificată pentru producția de produse din punct de vedere fizic și valoric.

Planul de producție și planul de vânzări în termeni cantitativi nu sunt niciodată identice. Ele diferă prin numărul de stocuri produse terminate (GP) și/sau lucru în curs (WIP), care este necesar pentru asigurarea continuității procesului de producție. Aceasta înseamnă că planul de producție trebuie să țină cont de datele privind stocurile de produse finite pentru perioada planificată.

Date de inventar de produse finite determinate la începutul și sfârșitul fiecărei luni în perioada de raportare (an). Se ia in considerare:

• soldurile efective ale produselor finite în stoc la sfârșitul perioadei de raportare anterioare (acesta este începutul numărătorii inverse pentru noua perioadă de raportare);
• soldurile proiectate ale produselor finite în depozit de la lună la lună în perioada de raportare.

Pentru a prezice produsul finit, este necesar să așezați stoc de siguranta, care va asigura continuitatea procesului de producție (de regulă, nu mai mult de 15%).

Pentru o planificare mai detaliată, trebuie să evaluați capacitatea de producție, adică calculați câte produse poate produce compania în fiecare lună cu numărul de angajați existent.

Planul de producție poate fi un program detaliat defalcat pe luni, care reflectă statul de plată planificat al principalilor lucrători de producție, costul materialelor, prognoza vânzărilor și volumul producției, prognoza lucrărilor în curs, prognoza stocurilor de produse finite, etc.

Pentru a nu încărca un raport cu toate informațiile necesare, merită să dezvoltați un sistem de planuri, fiecare dintre acestea fiind responsabil pentru o anumită zonă de activitate.

În acest caz plan de producție simplificat pentru anul calendaristic(Tabelul 1) va include informații exclusiv despre volumul planificat de producție și stocurile de produse finite la începutul și sfârșitul perioadei de raportare (în plus, pentru comparație, puteți include date despre volumul proiectat de vânzări).
Pe baza programului anual de producție, se formează planuri pentru atelierele pentru anul calendaristic, apoi sunt defalcate pe luni.

La începutul lunii, fiecărei ateliere sau secții de producție se emite un plan de producție, ai cărui angajați completează indicatorii efectivi.

Din planul de producție, vedem mișcarea produselor finite, ținând cont de formarea stocurilor, precum și a volumelor de vânzări și producție în dinamică.

Productia depaseste vanzarile, care este o situație normală în formarea stocului de siguranță. Cu toate acestea, trebuie reținut următoarele: dacă volumele de producție sunt de multe ori mai mari decât volumele de vânzări, întreprinderea va crește costul de întreținere a depozitelor pentru produse finite.

Sarcinile planificării producției includ controlul asupra furnizării resurselor materiale necesare producției. In acest caz prin resurse materiale se intelege materiale, materii prime, componente, semifabricate, piese de schimb etc., direct implicate in procesul de fabricatie.

ESTE IMPORTANT

Pentru ca procesul de producție să fie ritmat și neîntrerupt, acesta trebuie să fie asigurat cu cantitatea necesară de resurse materiale.

Planificarea cantitatii de materiale necesare asigurarii programului de productie, graficele de receptie a materialelor la depozit etc., se realizeaza de catre specialisti din departamentul de aprovizionare (logistica). Cu toate acestea, controlul asupra ritmului și continuității procesului de producție este încredințat specialiștilor departamentelor implicate în planificarea producției, prin urmare, sarcinile acestora includ și controlul asupra aprovizionării cu materiale pentru producție.

În întreprinderile în care există mai multe magazine de producție, sunt numiți funcționari (de exemplu, dispecerii de producție) care sunt responsabili cu planificarea producției și asigurarea continuității procesului de producție al unui anumit magazin. Totodată, împreună cu conducerea magazinului, dispecerul controlează implementarea planurilor de producție de produse.

Observatii

1. Nevoile întreprinderii de resurse materiale sunt planificate pe baza normelor de consum de materiale pentru fabricarea unei unități de producție și a volumului de producție planificat.
2. Pe baza acestor indicatori, se calculează necesarul total al întreprinderii de materii prime și materiale, se formează grafice ale costurilor materialelor (include informații despre stocurile de materiale din depozite) și grafice de plată pentru materii prime și materiale.

Tabel 1. Program de producție, unități

Indicator

Sfârșitul perioadei anterioare de raportare

Lună

Total

ianuarie

februarie

Martie

Aprilie

Mai

iunie

iulie

August

Septembrie

octombrie

noiembrie

decembrie

Prognoza de vânzări

Stoc GP la începutul perioadei

Stoc GP la sfârșitul perioadei

Volumul producției

Specialiștii departamentului de planificare și economic sau financiar, pe baza programului de producție generat, calculează costul total pe care compania intenționează să le suporte pentru a produce cantitatea planificată de produse. Aceasta ia în considerare:

• costurile cu forța de muncă, inclusiv primele de asigurare;
• costul materialelor conform departamentelor de aprovizionare și standardelor de anulare a materialelor pe unitatea de producție;
• cheltuieli generale (chirie, salarii pentru suport, personal de inginerie și management, cheltuieli de birou, costuri de protecție a muncii, servicii de comunicații etc.).

Astfel, se formează un plan de cost complet cu referire la volumul de producție planificat. Având informații despre costul vânzării produselor și volumul de vânzări planificat, în această etapă ei întocmesc suplimentar un buget pentru venituri și cheltuieli, care vă permite să evaluați profitabilitatea întreprinderii în ansamblu.

PLANIFICAREA PRODUCȚIEI PRIN MAGAZIN ȘI CONTROLUL IMPLEMENTĂRII EI

Dacă întreprinderea are mai multe locuri de producție sau ateliere, este necesar să se efectueze planificarea pentru fiecare dintre ele. Acest lucru este valabil mai ales atunci când activitatea magazinelor este interconectată. În acest caz, programul anual de producție, care reflectă doar cantitatea de produse finite, nu va fi suficient.

Pentru ateliere, cel mai adesea se formează un program separat de producție., exprimată în gama de produse (lucrări), inclusiv următoarele informații:

• indicatori ai produselor comercializabile, exprimați în intensitatea muncii (orele standard). Detaliu important: produsele comercializabile ale magazinului nu sunt întotdeauna produsele comercializabile ale întregii întreprinderi. De exemplu, pentru atelierul de producție al unei întreprinderi angajate în lucrări de dezmembrare (sfera lucrării este repararea mașinilor), ciclul finit al lucrărilor de dezmembrare va fi un produs de bază, pentru o întreprindere - o mașină reparată;
• indicatori privind forța de muncă și salarii (număr pe categorii, fond de salarii, producție per muncitor etc.);
• costurile materiale pentru programul de producţie.

În plus, planurile de magazin pot include informații despre calitatea produselor, ritmul producției, starea disciplinei tehnologice și a muncii, respectarea regulilor de protecție a muncii, măsuri de siguranță etc.

A. N. Dubonosova, director general adjunct pentru Economie și Finanțe

Materialul este publicat parțial. Îl puteți citi integral în revistă.