Amplitudė a paieškos svyravimai turėtų būti nedideli, nes šie svyravimai pereina į objekto išvesties signalą ir lemia ekstremumo nustatymo klaidą.

Kiekio komponentas y, dažnis ω 0, atskirtas juostos pralaidumo filtru F 1 (11 pav.). Filtruoti užduotį F 1 yra nepraleisti pastovaus arba lėtai besikeičiančio komponento ir antrosios bei aukštesnės harmonikos komponentų. Idealiu atveju filtras turėtų praeiti tik dažnio komponentą ω 0.

Po filtro F 1 kintamasis kiekio komponentas y, dažnis ω 0 , paduodamas į dauginimo nuorodą MOH(sinchroninis detektorius). Pamatinė vertė taip pat tiekiama į daugiklio jungties įvestį v 1 =a nuodėmė ( ω 0 t + φ ). Fazė φ atskaitos įtampa v 1 pasirenkama atsižvelgiant į filtro išvesties fazę F 1 , nes filtras f1 įveda papildomą fazės poslinkį.

Išėjimo įtampos daugiklis u = vv 1 . Su verte x<x didmeninė prekyba

u = vv 1 = b nuodėmė ( ω 0 t+ φ ) a nuodėmė ( ω 0 t+ φ ) = ab nuodėmė 2 ( ω 0 t + φ )==ab/ 2 .

Kai signalo reikšmė įėjime x>X 0PT signalo reikšmė daugiklio jungties išėjime MOH yra:

u = vv 1 = b nuodėmė ( ω 0 t + φ + 180°) a nuodėmė ( ω 0 t + φ ) = - ab nuodėmė 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

Ryžiai. 12CAO paieškos su pagalbine moduliacija pobūdis:

a - objekto charakteristikos; b- svyravimų fazės pasikeitimas; in - harmonines vibracijas prie įėjimo; G- bendras įvesties signalas; d - signalas daugiklio jungties išvestyje.

Po daugiklio signalo ir taikomas žemo dažnio filtrui F 2 , kuris nepraleidžia kintamos signalo komponentės ir. DC signalas ir=ir 1 po filtro F 2 taikomas relės elementui RE. Relės elementas valdo pavarą pastoviu važiavimo greičiu. Vietoj relės elemento grandinėje gali būti fazei jautrus stiprintuvas; tada pavara turės kintamą judėjimo greitį.

Ant pav. 12 paveiksle parodytas ekstremumo paieškos pobūdis ACS su pagalbine moduliacija, kurios blokinė schema parodyta fig. 11. Tarkime, kad pradinė sistemos būsena apibūdinama atitinkamai signalais objekto įėjime ir išėjime. X 1 ir y 1 (taškas M 1 pav. 12a).

Kadangi taške M 1 prasmė x 1 <х опт tada įjungus ekstremalųjį valdiklį įėjimo ir išėjimo svyravimų fazės sutaps. Tarkime, kad šiuo atveju pastovus komponentas filtro išvestyje F 2 yra teigiamas ( ab/2>0), o tai atitinka judėjimą didėjant X, t.y. dx 0 /dt>0. Tokiu atveju ŽŪR judės ekstremumo link.

Jei atskaitos taškas M 2 , apibūdinanti sistemos padėtį ekstremalaus valdiklio įjungimo momentu, yra tokia, kad objekto įvesties signalas x>x opt (12 pav., a), tada objekto įėjimo ir išėjimo signalų virpesiai yra antifazėje. Dėl to pastovus komponentas išėjime F 2 bus neigiamas ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). Tokiu atveju ŽŪR priartės prie kraštutinumo.

Taigi, nepriklausomai nuo pradinės sistemos būsenos, ekstremumo paieška bus suteikta.

Sistemose su kintamo greičio pavara sistemos judėjimo į ekstremumą greitis priklausys nuo objekto išėjimo svyravimų amplitudės, o ši amplitudė nustatoma pagal įvesties signalo nuokrypį. X nuo vertės X didmeninė prekyba

Optimizavimo problema dažniausiai susideda iš tokių valdymo veiksmų, kurie suteikia tam tikro kriterijaus valdymo objekto veikimo kokybei ekstremalumo, suradimo ir palaikymo. Ši problema gali būti išspręsta automatiškai, pasitelkus ekstremalius valdiklius, kurie eksploatacijos metu ieško optimalių valdymo veiksmų. Sistemos, įgyvendinančios automatinę tam tikro objekto veiklos kokybės rodiklio ekstremumo paiešką ir priežiūrą, vadinamos ekstremaliomis valdymo sistemomis arba automatinio optimizavimo sistemomis. Automatinės optimizavimo sistemos, dėl jose įdiegtų optimalių valdymo paieškos algoritmų, turi nemažai privalumų, iš kurių pagrindinis yra jų gebėjimas normaliai funkcionuoti nepilnos a priori informacijos apie objektą ir jį veikiančių trikdžių sąlygomis. Ekstremalių valdymo sistemų naudojimas patartinas tais atvejais, kai objekto kokybės kriterijus turi ryškų ekstremumą ir yra galimybių ieškoti bei išlaikyti optimalų (ekstremalų) jo veikimo režimą. Ekstremalių valdymo sistemų teorijos ir technologijos raida šiuo metu pasiekė reikšmingą lygį. Pramonė gamina tipiškus ekstremalius valdiklius (automatinius optimizatorius) daugeliui technologinių procesų.

Ekstremalios valdymo sistemos yra viena iš labiausiai teoriškai ir praktiškai išplėtotų adaptyvių sistemų klasių. Ekstremalūs yra tokie automatinio valdymo objektai, kuriuose statinė charakteristika turi ekstremumą, kurio padėtis ir dydis nėra žinomi ir gali nuolat keistis.

Paprastai ekstremalus valdiklis ieško ir palaiko tokias objekto koordinačių reikšmes, kuriose išvestis pasiekia kraštutinę vertę. Toks objekto ir visos sistemos veikimo režimas yra optimalus kokybės kriterijaus minimumo arba maksimumo atžvilgiu. Lėktuvas gali būti vienmačio ekstremalaus objekto pavyzdys. Kilometro kuro sąnaudų priklausomybė y nuo skrydžio greičio x būdingas ekstremumo buvimas, kurio reikšmė ir padėtis keičiasi, kai dėl degalų sąnaudų keičiasi orlaivio svoris.

Priklausomai nuo ekstremalių skaičiaus, objektai skirstomi į vienekstremumą ir daugiaekstremumą, o pastaruoju atveju valdymo problema yra surasti globalų ekstremumą, t.y. didžiausias maksimumas arba mažiausias minimumas. Priklausomai nuo ekstremaliajame valdiklyje generuojamų valdymo veiksmų skaičiaus, išskiriamos vienmatės ir daugiamatės ekstremalios valdymo sistemos. Pagal darbo pobūdį laike ekstremalios sistemos gali būti nenutrūkstamos ir atskiros. Priklausomai nuo paieškos signalo pobūdžio, išskiriamos ekstremalios sistemos su deterministiniais ir atsitiktiniais paieškos signalais.

XPM taikymo sritis neapsiriboja programinės įrangos kūrimu. Ekstremalus projektų valdymas bus efektyvus patyrusioms komandoms, kurios įgyvendina inovatyvius projektus, startuolius, dirba chaotiškomis, nenuspėjamomis sąlygomis.

Kas yra ekstremalus projektų valdymas?

XPM koncepcija buvo sukurta 2004 m. Tačiau laikyti jį vieninteliu kūrėju būtų nesąžininga. Dougą įkvėpė daugybė kitų autorių metodų:

• radikalaus projektų valdymo modelis Robas Thomsetas,
• APM Jimas Highsmithas,
• ekstremalios programavimo koncepcija Kentas Atgal.

DeCarlo investavo į Extreme Project Management chaoso teorija ir sudėtingos prisitaikančios sistemos.

Chaoso teorija yra matematinė sritis, skirta netiesinių dinaminių sistemų, kurios tam tikromis sąlygomis yra veikiamos vadinamojo dinaminio chaoso, elgsenai aprašyti ir tirti.

Sudėtinga prisitaikanti sistema yra daugelio tarpusavyje sąveikaujančių komponentų sistema, atitinkanti daugybę sąlygų (fraktalinė struktūra, gebėjimas prisitaikyti ir kt.). ŠMC pavyzdžiai yra miestas, ekosistemos, akcijų rinka.

Ekstremalų projektų valdymą Dougas lygina su džiazu.

Nors džiazas gali skambėti chaotiškai, jis turi savo struktūrą, kurios dėka muzikantai turi galimybę improvizuoti ir kurti tikrus šedevrus.

Užuot sekę pramintu keliu, Ekstremaliame projektų valdyme projektų vadovai aptaria geriausią alternatyvą su klientu, eksperimentuoja, mokosi iš rezultatų ir taiko tas žinias kitame projekto cikle.

Viena iš kai kurių chaotiškų sistemų savybių,
kurie yra chaoso teorijos svarstymo objektai – „drugelio efektas“,
išpopuliarėjo Ray Bradbury „Thunder Came Out“

Brianas Warnhamas, knygos „““ autorius, apibūdino penkis žingsnius, kurių turi laikytis ekstremali projekto valdymo komanda, kad sėkmingai užbaigtų projektą:

1. Pamatyti- aiškiai apibrėžti projekto viziją prieš pradedant ekstremalų projekto valdymą
2. sukurti- įtraukti komandą į kūrybinio mąstymo procesą ir minčių šturmą kuriant ir atrenkant idėjas, kad būtų pasiekta nusistovėjusi projekto vizija
3. Atnaujinti— paskatinti komandą išbandyti savo idėjas diegiant naujoviškus sprendimus
4. pervertinti- kūrimo ciklui artėjant į pabaigą, komanda turėtų iš naujo įvertinti savo darbą
5. Paskirstyti– Baigus mokymus svarbu skleisti žinias ir jas pritaikyti būsimuose projekto etapuose, o taip pat ir apskritai naujiems projektams.

Kadangi žmonės yra ekstremalaus projektų valdymo priešakyje, tai taip pat lemia XPM projekto sėkmės matavimo specifiką:

• vartotojai patenkinti eiga ir tarpiniais pristatymais – jaučiasi, kad projektas juda tinkama linkme, nepaisant aplinkinio nestabilumo.
• vartotojai yra patenkinti galutiniu pristatymu.
• komandos nariai yra patenkinti savo gyvenimo kokybe dirbdami prie projekto. Jei paklausite jų, ar jie norėtų dirbti su panašiu projektu, dauguma jų atsakys „taip“.

XPM privalumai ir trūkumai

Tarp pagrindinių metodologijos privalumų reikėtų pažymėti:

• vientisumas– Nepaisant to, kad Extreme Project Management apima įvairius metodus, įrankius ir šablonus, jie prasmingi tik tada, kai taikomi visam projektui. Jūs, kaip projekto vadovas, galite matyti visą projektą kaip vieną sistemą, neanalizuoti atskirų jo dalių
• žmogaus orientacija– XPM akcentuojama projekto dinamika. Tai leidžia suinteresuotosioms šalims bendrauti ir bendrauti bei galiausiai patenkinti kliento poreikius.
• sutelkti dėmesį į verslą- pasiekę rezultatą turėsite aiškią viziją, kuo projektas gali būti naudingas jūsų klientui. Komanda nuolat orientuojasi į ankstyvą ir dažną produktų pristatymą
• humanizmas yra vienas iš Ekstremalaus projektų valdymo principų. Tai reiškia, kad reikia atsižvelgti į projekte dalyvaujančių žmonių gyvenimo kokybę. Būdamas neatsiejama projekto dalimi, aistra darbui ir korporatyvinė dvasia stipriai veikia verslą, todėl dirbant su projektu svarbi fizinė ir moralinė komandos būklė
• tikrovė kaip pagrindas- ekstremalus projektų valdymas leidžia dirbti nenuspėjamoje, chaotiškoje aplinkoje. Negalite pakeisti tikrovės, kad ji atitiktų projektą. Nutinka priešingai: pritaikote projektą prie išorinių veiksnių.

Buvo ir tam tikrų minusų. Juos galima suskaičiuoti:

• neapibrėžtumas- ši funkcija atkerta didelį projektų sektorių, pradedant nuo kritinės rizikos (kariniai objektai, atominės elektrinės, internetinės bankininkystės programos ir kt.), baigiant konkurso projektais su griežtai apibrėžtu biudžetu, terminais ir kitomis projekto savybėmis;
• aukšti reikalavimai projekto komandos patirčiai ir kvalifikacijai- būtina nuolat prisitaikyti prie projekto aplinkos pokyčių, užmegzti efektyvų bendravimą tarpusavyje, suinteresuotomis šalimis ir projekto vadovu bei dirbti trumpomis iteracijomis (pastarasis aktualus IT sferai);
• poreikis keisti mąstymo būdą- skirtingai nei tradicinis projektų valdymas, kai darbas su projektu vyksta įprastais etapais, pagal patvirtintą planą ir vaidmenis, XPM komanda turi atsinaujinti ir būti pasiruošusi, kad neįmanoma visiškai kontroliuoti projekto;
• ilgalaikio planavimo neįmanoma– vakarykštis aktualumo planas nebus naujesnis nei praėjusio mėnesio naujienos. Kad komandos darbas būtų teisingas, kad būtų pasiektas projekto tikslas, būtina parodyti lankstumo ir organizuotumo savybes.

1. projektas kuriamas dinamiškoje aplinkoje- nuolat keičiasi aplinkybės, greitis, reikalavimai;
2. galimas pritaikymas bandymų ir klaidų metodas dirbant su projektu;
3. Prie projekto dirba patyrusi komanda- skirtingai nei tradicinis projektų valdymas, priešakyje yra žmonės, o ne procesai;
4. sukurti programą— per kūrimo gyvavimo ciklą programinė įranga dažniausiai sugeba pakeisti funkcionalumą arba išplėsti galimų platformų sąrašą. Kuo daugiau vartotojų naudojasi programine įranga, tuo daugiau pakeitimų galima atlikti, o tam puikiai tinka ekstremalus projektų valdymas.
5. tai meta projektas- tai yra, kuri yra padalinta į daugybę mažų projektų. XPM šiuo atveju padės susidoroti su vėlavimu pradėti darbą;
6. įmonės savininkas yra pasirengęs dalyvauti projekto darbuose nuo pradžios iki pabaigos. Turi būti užmegzti ryšiai „projektų vadovas – verslininkas“,
   « projekto vadovas— suinteresuotoji šalis,
   „projekto vadovas – įmonės savininkas – suinteresuotoji šalis“.

Suinteresuotosios šalys – tai žmonės ir organizacijos, vienaip ar kitaip įtakojančios projektą. Tai ir aktyviai dalyvaujantys jame (projekto komanda, rėmėjas), ir tie, kurie naudos projekto rezultatus (užsakovas), ir asmenys, galintys daryti įtaką projektui, nors jame nedalyvauja (akcininkai, įmonės partnerės).

Ekstremalus projektų valdymas reikalauja, kad komanda greitai prisitaikytų prie neįprastos, nuolat besikeičiančios aplinkos, kurioje tenka dirbti. Todėl yra kelios pagrindinės taisyklės, kurios yra privalomos efektyviam ekstremalaus projektų valdymo naudojimui:

1. sąlygos, kuriomis projektas vykdomas, yra chaotiškos ir neprognozuojamos;
2. komanda turi gebėti dirbti neapibrėžtumo sąlygomis;
3. neįmanoma visiškai kontroliuoti projektų XPM;
4. pokyčiai neišvengiami;
5. Lankstumas ir atvirumas yra svarbios projekto komandos savybės.

Tikras skirtumo pavyzdys klasikinis projektų valdymas nuo ekstremalus. Pirmajame pasiekiamas planuotas rezultatas, antrajame – norimas.

Ekstremalus projektų valdymas:
Vadovavimo, principų ir įrankių naudojimas siekiant sukurti vertę nepastovumo akivaizdoje Doug DeCarlo

#1 visiems, norintiems įvaldyti ekstremalų projektų valdymą. Remdamasis patirtimi su daugiau nei 250 projektų komandų, autorius parašė išsamų ekstremalaus projektų valdymo vadovą. Apie knygą šėlsta didžiausių tarptautinių organizacijų projektų vadovai: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited ir kt.

Efektyvus projektų valdymas: tradicinis, prisitaikantis, ekstremalus,
Trečiasis leidimas Robertas K. Vysotskis

Perskaitę kurią galite susidaryti idėją ne tik apie ekstremalų projektų valdymą, bet ir adaptyvų. Įdomiausia - kiekvieno skyriaus pabaigoje pateikiami klausimai, siekiant supaprastinti pateiktą medžiagą, kuri yra prisotinta realių skirtingų sričių projektų atvejų.

Radikalus projektų valdymas Robas Thomsettas

Ekstremalus projektų valdymas pristatomas nuo „A“ iki „Z“, išardoma kiekviena priemonė ir technika, kurios pagalba įgyvendinamas Extreme Project Management. Maksimali praktinė informacija su atvejų tyrimais.

Architektūros praktika: Ekstremalus projektų valdymas architektams

Ne knyga, bet, bet neįmanoma jos neįtraukti į atranką dėl išskirtinumo. Tai išsamus XPM panaudojimo architektūroje ir statybose šaltinis. Deja, svetainės autorius jos nebeatnaujina, bet puslapis vis tiek tinka kaip cheat sheet.

Verdiktas

menas ir mokslas, kaip palengvinti ir valdyti minčių, emocijų ir veiksmų srautą taip, kad būtų galima pasiekti maksimalių rezultatų sunkiomis ir nestabiliomis sąlygomis.

XPM sėkmės priežastys, be kitų valdymo metodų, yra trijose srityse:

1. Ekstremalus projektų valdymas leidžia tai padaryti nuolatinis savęs taisymas ir savęs tobulinimas realiu laiku;
2. XPM daugiausia dėmesio skiria apibrėžiant ir sekant projekto misiją ugdant pasitikėjimą suinteresuotosiomis šalimis ir projekto komanda;
3. žmogaus orientacija, humanizmas ir žmonių prioritetas prieš procesus kaip pagrindiniai metodologijos bruožai.

Yra daug knygų, kurias galima pavadinti naudingomis. Tačiau yra knygų – proveržių, knygų – apreiškimų, knygų – bombų. Jie sužadina protą, žadina rutinos išvargintą intelektą, sukuria viltį, prie jų norisi sugrįžti vėl ir vėl. Viena iš tokių knygų, mano nuomone, yra Dougo DeCarlo. Ekstremalus projektų valdymas».

2005 m. dirbau ministru pirmininku prie gana sudėtingo, didelės rizikos projekto. Įmonėje, kurioje dirbau, buvo tradicinė projektų valdymo kultūra, pagrįsta dokumentų šablonais, grafikais su Ganto diagramomis, gana griežtais biudžetais, standartinėmis ataskaitomis. Ši kultūra grindžiama tuo, kad reikalavimai rezultatui, biudžetas ir grafikas turi būti patvirtinti vieną kartą ir bet kokie jų pakeitimai yra nepageidaujami. Pagal šią paradigmą projekto vadovas turi iš pat pradžių sukurti planą ir griežtai jo laikytis, tarsi plano įvykdymas būtų savitikslis. Jeigu pavyko laikytis plano, vadinasi, esate patyręs projektų vadovas, jei ne, dar turite daug ko išmokti. Supratau, kad čia kažkas ne taip, bet bendraminčių neradau. Didžioji dalis literatūros buvo šablonų valdymo pusėje.

O dabar dogmai buvo smogtas galingas smūgis. Buvo labai netikėta ir lygiai taip pat malonu sutikti bendramintį, išdrįsusį parašyti visą knygą apie besiformuojantį naują požiūrį, kuriame vyravo sveikas protas ir verslumo logika. Labai noriu, kad šią knygą perskaitytų daug žmonių. Jei knyga padės pakeisti seną paradigmą, daug kas jūsų gyvenime ir darbe pasikeis. Dougo DeCarlo pažiūros visiškai atitinka Lean principus.

Dougas DeCarlo sako, kad nereikia slėptis nuo realybės su formaliais planais, biudžetais, patvirtintomis procedūromis, kad svarbu ne pasiekti iš pradžių užsibrėžtą tikslą, o ieškoti ir gauti norimą rezultatą. Ekstremalų projektą jis pristato kaip šaudymą į judantį taikinį, pavyzdžiui, nukreiptą raketą, kuri realiu laiku ieško taikinio. Realybės taisyklės! Dougas DeCarlo sako Ekstremalus projektų valdymas nereiškia projekto darymo „ant kelių“, yra atvirkščiai – akrobatika. Tai kaip F1 automobilių lenktynėse. Ekstremalus projektų valdymas reikalauja specialių įgūdžių ir gebėjimų, lankstumo, sprendimų priėmimo greičio, aprėpties platumo.

„Žmonės norėtų, kad pasaulis būtų graži, tvarkinga vieta, kur viskas jau aišku ir nuspėjama. Visi žinome, kad tai netikra, bet elgiamės taip, kaip yra, ir dėl to patenkame į bėdą. Pavyzdžiui, projektų valdyme įvertiname, kiek laiko skirsime tam tikrai užduočiai atlikti, tada savo skaičiavimus įtraukiame į pažangos planavimo programą ir rezultate gauname kritinio kelio metodą darbo planą, į kurį patenkame. jau traktavo tai kaip kažką sąlyginio. Tai absoliuti nesąmonė, nes programa vyresniųjų vadovų galvose sukuria iliuziją, kad turime tikrumą, kurio nėra, o šie klaidingi lūkesčiai kelia problemų mums visiems ateityje.

„Gyvename kvantinių projektų pasaulyje, kuriame kaita ir netikrumas yra norma. Kas tada yra projektų valdymas, atsižvelgiant į tokias aplinkybes?

„Aš tikrai tikiu, kad ši knyga sukels didžiulį šurmulį projektų valdymo pasaulyje arba bus paskelbta eretika. Tai taip pat gali būti paradigmos kaitos šaltinis. Bet kokiu atveju perskaitęs šią knygą neliksi toks pat. Nebegalite rasti paguodos savo aiškaus darbo plane, naudodami kritinio kelio metodą, kuris yra toks elegantiškas savo tikrumo iliuzija.

„Pastaruoju metu projektų valdymo pasaulis kardinaliai ir negrįžtamai pasikeitė. Šiandieniniai projektai tiesiog nė iš tolo neprimena vakarykščių. Pats pasaulis, kuriame vyko projektų valdymas, negrįžtamai nugrimzdo į praeitį.

"Čia pagrindiniai ekstremalaus projekto bruožai:

Reikalavimai pasikeičia per naktį.

Projektui įgyvendinti reikia naudoti naujas technologijas ir naujus metodus, kurių dar niekas nebandė.

Projekto užbaigimo laikas (palyginti su įprastu projektu) sutrumpėja perpus.

Gyvenimo kokybė dirbant prie projekto labiau primena nebūtį.

Įpusėjus projektui, klientas staiga nusprendžia, kad jam reikia kitokio galutinio rezultato.

Aplinka, kurioje projektas egzistuoja, gali būti apibūdinta kaip chaotiška, nenuspėjama ir atsitiktinai besikeičianti.

„Tradicinis projektų valdymas susijęs su tuo, kas žinoma. Ekstremalūs projektai susiduria su nežinomybe. Tradiciniai projektai vystosi lėtai ir stabiliai, o jų planavimas yra metodiškas. Ekstremalūs projektai yra chaotiški, netvarkingi ir nenuspėjami; greitis ir naujovės yra labai svarbūs, o planavimas atliekamas paskutinę minutę.

„Ekstremalūs projektai yra netvarkingi. Tai yra realybė. O realybė egzistuoja nepriklausomai nuo parengtų planų, ir mes negalime jai užkirsti kelio. Ji turi savų planų. "Tikrovės taisyklės!" . Ir mes galime tik reaguoti į pokyčius. Šis punktas yra toks esminis ir taip svarbu atsiminti, kad jei dalyvaujate ekstremaliame projekte, primygtinai rekomenduoju ant kaktos užrašyti frazę „ Realybės taisyklės!“, ir darykite tai veidrodiniame vaizde.

„Jei skirsite laiko kruopščiai suplanuoti kiekvieną žingsnį, greičiausiai projektas praras savo aktualumą, kai jį užbaigsite. Per tą laiką pati problema ar galimybė, kurią studijavote, gali neatpažįstamai pasikeisti. Ir kadangi ekstremaliems projektams nuolatiniai pokyčiai yra taisyklė (o stabilumas yra išimtis), vakarykščiai planai bus ne ką šviežesni už mėnesio senumo žuvies sumuštinį».

„Inovacijos itin svarbios ekstremaliems projektams. Jie yra pati ekstremalių projektų esmė. Čia visų pirma reikalaujama sukurti inovatyvius procesus ir projektų valdymo metodus, dėl kurių atsiranda pažangūs produktai ir paslaugos. Negalite perpus sumažinti savo projekto laiko dirbdami dvigubai daugiau. Tai beviltiškai pasenusi pasaulėžiūra“.

« Ekstremalus projektas yra procesas, kurio metu bandoma ir klaida rasti norimą rezultatą. Jo galima palyginti su raketa, ieškančia taikinio pagal šiluminę spinduliuotę. Ekstremalus projektas yra savaime koreguojantis reiškinys ir jūs neturėsite laiko aptarti kiekvieno sprendimo su aukščiausia vadovybe. Bet net jei jį rasite, hierarchijos viršuje esantys žmonės ne visada bus pasiekiami. Atsižvelgdamos į greitai kintančius reikalavimus ir aplinkybes, projekto komandos turi priimti skubius ir neatidėliotinus sprendimus. Priešingai, tradicinių projektų tikslas – maksimaliai efektyviai pasiekti užsibrėžtą rezultatą, kuo labiau sumažinant nukrypimus nuo pirminio plano. Tikslas yra optimizavimas ir efektyvumas. Projekto komandos pasiekia nustatytą rezultatą, vadovaudamosi iš anksto nustatytais procesais ir taisyklėmis. Dažnai įvedami griežti kontrolės principai, siekiant užtikrinti, kad projektas nenukryptų nuo nustatytų išlaidų, kokybės ar grafiko tikslų. Tradicinį požiūrį į ekstremalų projektą galima palyginti su bandymu važiuoti automobiliu visu greičiu greitkelyje žiūrint į galinio vaizdo veidrodėlį.

„Ekstremalių projektų, kurie yra netvarkingo pobūdžio, atveju mes tai padarysime sutelkti dėmesį į našumą, o ne į efektyvumą. Mes stengiamės pasiekti norimą rezultatą, kuris tik iš tolo gali priminti pradinį tikslą. Auksinis tradicinio projektų valdymo trikampis – tai padaryti laiku, kokybiškai ir neviršijant biudžeto – nepadės ekstremaliomis sąlygomis. Kodėl? Taip, nes tai terminų apibrėžimai, kokybė ir biudžetas nuolat keičiasi vykdant projektą».

« Tradicinis projektas – tarsi krioklys– su sklandžiai besileidžiančiomis, nuosekliai einančiomis Ganto diagramomis ir aštuoniais detalumo lygiais. Krioklio projektų valdymas yra tinkamas sąlyginai mažo darbo greičio ir mažo neapibrėžtumo sąlygomis. Šis modelis puikiai tinka tradiciniams inžineriniams projektams, turintiems aiškų tikslą ir patikrintą planą jam pasiekti. Atominės elektrinės uždarymo procesą ir naujo McDonald's restorano kūrimo projektą galima gerai pavaizduoti naudojant krioklio modelį.

Psichinis tradicinio projekto modelis

Priešingai, ekstremalūs projektai, pasižymintys besikeičiančiais reikalavimais ir užbaigimo datomis, nenuspėjamumu, netvarka, greičiu ir naujovėmis, netelpa į šį modelį. Extreme projektas labiau primena susuktus pervirti makaronus».

Psichinis ekstremalaus projekto modelis

„Savo klientams dažniausiai siūlau tokį ekstremalaus projekto apibrėžimą: Ekstremalus projektas yra sudėtingas, greitas, save koreguojantis darbas, kurio metu žmonės sąveikauja ieškodami norimo rezultato ypatingo neapibrėžtumo, nuolatinių pokyčių ir intensyvaus streso aplinkoje. ».

„Tradiciniai projektai laikosi klasikinės schemos“ ruoštis, siekti, šaudyti“. Atvirkščiai, ekstremaliuose projektuose mes iš pradžių šauname, o paskui keičiame kulkos trajektoriją. Tai realybė, kurioje gyvena verslininkai, projektų vadovai ir profesionalų komandos. Tradicinių projektų biurokratija, griežtos taisyklės ir mechanistinis požiūris netaikomas ekstremaliems projektams, kur neapibrėžtumas, improvizacija ir spontaniškumas pakeičia nuspėjamumą, įsakymą ir kontrolę. Iš to išplaukia, kad planuodami ir valdydami ekstremalius projektus turime laikytis visiškai kitokio požiūrio – priimtina ir prisitaikantis prie pokyčių».

„Valdydami ekstremalius projektus suprantame, kad planas turi keistis, atitinkantis išorinio pasaulio būklę. Jei pasaulis pasikeis rytoj, pasikeis ir mūsų planas. Pokyčiai yra norma. Neapibrėžtumas akivaizdus. Stabilumas yra nukrypimas nuo normos. Tradicinis projektų valdymas yra orientuotas į praeitį. Ekstremalus projektų valdymas yra orientuotas į ateitį ».

„Priežastis „paruošta ugniai“ apibūdina greitą ir greitą procesą. Didžiausias dėmesys skiriamas užsakovui, kurio aktyvus dalyvavimas projekte yra neįkainojamas. Klientas yra pagrindinė suinteresuotoji šalis ir kartu su projekto vadovu nuolatos nukreipia projekto eigą užsibrėžto tikslo link, kuris nuolat kinta ir su kiekviena iteracija tampa vis aiškesnis.“

„Jei nežinai ateities, kam gaišti laiką jos planavimui? Ekstremalus projektų valdymas to nedaro.

Tradicinis projektų valdymas verčia žmones tarnauti procesui. Ekstremalus projektų valdymas leidžia procesui tarnauti žmonėms.

Tradicinis projektų valdymas – tai praktikų, požiūrių ir metodų visuma, dėl kurios žmonės tampa proceso tarnais. Ganto diagramos, protokolai, ataskaitos ir kiti procesai yra skirti apriboti žmonių veiklą. Ekstremalus projektų valdymas remiasi prielaida, kad žmonės yra raktas į sėkmę: mintys, emocijos ir tarpusavio kontaktai yra kūrybiškumo pagrindas. Jei komanda bus demoralizuota, projektas atsiliks nuo grafiko, viršys biudžetą ir prastai veiks. Taigi ekstremalus projektų valdymas rimtai pabrėžia gyvenimo kokybę ir suteikia projekto dalyviams proceso kontrolę, o ne atvirkščiai.

Tradicinis projektų valdymas centralizuotai valdo žmones, procesus ir įrankius. Ekstremaliuose projektuose kontrolė paskirstoma tolygiai.

Tradicinis valdymas siekia kuo labiau sumažinti pokyčius ir nustatyti griežtą procesų kontrolę.. Ekstremalių projektų vadovas suvokia, kad tais pačiais metodais, kaip ir anksčiau, neįmanoma suvaldyti kažko nežinomo ir nenuspėjamo. Bandymas, kad tikrovė atitiktų projekto planą, yra laiko švaistymas.. Tinkamai organizuotame ekstremaliame projekte niekas nekontroliuojamas. Priešingai, visi viską kontroliuoja.

Tradicinis valdymas meta iššūkį visam pasauliui (objektams, žmonėms, laikui). Ekstremaliuose projektuose iššūkis pirmiausia yra sau, savo požiūriui, požiūriui į pasaulį.

Tradiciniu projektų valdymu siekiama, kad žmonės, biudžetas ir tvarkaraštis atitiktų planą. Ekstremalus projektų valdymas numato pokyčius naudodamas minimalistinį požiūrį į planavimą ir valdymo paskirstymą.

Tradicinis projektų valdymas – veda. Ekstremalus projektų valdymas – lyderis.

„Tradicinės valdymo klišės – plano laikymasis, pokyčių mažinimas, griežta kontrolė – yra grynai administracinės funkcijos. Tradiciniai projektų vadovai yra tarsi prižiūrėtojai ir tinka tik stabiliems procesams valdyti. Ekstremalių projektų pasaulyje, kur planavimas yra minimalus, o pokyčiai nuolatiniai ir nenuspėjami, projektų vadovas yra labiau lyderis. Kaip bus matyti vėliau, geras vadovas, vadovaujantis ekstremaliam projektui, leis žmonėms rasti optimalų sprendimą ir atlikti nuolatinę savęs korekciją.

„Kalbant apie šiandienos sparčius, į pokyčius linkusius projektus, tradicinis projektų valdymo pasaulis yra praeities reliktas.

Du kvadratai kairėje figūros pusėje reiškia tradicinio projektų valdymo pasaulis- disciplina, gimusi inžinerijos ir statybos pramonėje. Čia požiūris į projektų valdymą yra glaudžiai susijęs su moksliniu Niutono fizikos pasauliu.. Niutono pasaulėžiūra remiasi determinizmu ir redukcionizmu – paradigma, pagal kurią pasaulį galima suskirstyti į nuspėjamą priežasties ir pasekmės santykių rinkinį tarp atskirų jo dalių. Tai yra geriausias kairiojo smegenų loginis ir linijinis mąstymas. Tai analitinė. Dėl šio vadinamojo mechaninio požiūrio atsirado mintis, kad projektus galima planuoti labai užtikrintai. Jis buvo krioklio projekto valdymo pradininkas. Tačiau kitoje pusėje yra dešinysis pusrutulis, kuris veikia netiesiškai. Jo veikimo principas yra santykinis ir savavališkas, o problemas sprendžia pasitelkdamas sisteminį mąstymą.

« Ekstremalių projektų pasaulyje planas nėra dogma. Ir, skirtingai nei Niutono pasaulis, ekstremalūs projektai paklūsta naujojo mokslo dėsniams: kvantinės fizikos, savaime besitvarkančių sistemų ir chaoso teorijos pasauliui.

„Daugelis įmonių tik neseniai suprato, kaip svarbu tinkamai organizuoti procesą, vadinamą „projektų valdymu“, ir dabar skuba įsisavinti tradicinius metodus, kuriuos siūlo tokios organizacijos kaip Programinės įrangos inžinerijos institutas (SEI). PMI ir kiti. Deja, atrodo, kad šios organizacijos švaisto laiką. Bobas Kulinas, PMP (projektų valdymo profesionalas), pasakė: „Visada jaučiau, kad projektų valdymo profesija daro sau meškos paslaugą, jei nesupranta, kad daugelis, jei ne dauguma projektų nesilaiko pagrindinių principų. PMI nustatė Projektų valdymo žinių įstaigos (PMBOK) standarte. Atėjo laikas atverti akis į šiandienos verslo aplinkos realijas ir rasti būdą, kaip išgyventi ir klestėti tokiomis naujomis aplinkybėmis.

„Ekstremalus projektų valdymo modelis susideda iš taisyklių, vertybių, įgūdžių, įrankių ir praktikos rinkinių, pagrįstų pokyčių ir neapibrėžtumo principu, kurie sudaro ekstremalaus projektų valdymo programinę ir aparatinę įrangą:

Akceleratorius – principai, suteikiantys laisvę motyvacijai ir naujovėms.

Bendros vertybės – vertybių rinkinys, kuris sukuria pasitikėjimą tarp suinteresuotųjų šalių.

Verslo klausimai – klausimai, atsakymai, padedantys klientui dažnai ir greitai suteikti vertingų rezultatų.

Svarbų vaidmenį siekiant sėkmės vaidina kritiniai sėkmės veiksniai – įgūdžiai ir įrankiai, taip pat organizacinė parama.

« Ekstremalaus projekto atveju yra tik bendra idėja apie galutinį tikslą, ir mažai žinoma, kaip tai pasiekti. Tai akivaizdu Tradicinis linijinis požiūris į projektų valdymą čia tiesiog neveiks.. Standartiniai tradicinio valdymo įrankiai, šablonai ir procesai nėra naudingi ekstremaliam projektų vadovui. Vietoje to projekto vadovas kartu su užsakovu parenka vieną ar kelias tikėtinas darbo sritis, tiria, kas vyksta, ir ruošiasi kitam etapui. Šis ciklas kartojamas keletą kartų, kol projekto vadovas ir klientas ieško konvergencijos taško tarp esamo rezultato ir tikslo, kuris, greičiausiai, jau pasikeitė atsižvelgiant į naujas žinias ir ankstesnių iteracijų metu padarytus atradimus. Ekstremalaus projekto valdymas gali būti jaudinantis ir jaudinantis iššūkis komandai, kai reikia dominuoti rinkoje, sunaikinti pagrindinį konkurentą, iš naujo įgyti didelį klientą ar atgaivinti mirštančią produktų liniją. Ekstremalus projektų valdymas nebūtinai turi būti alinantis, stumiantis prieš tikrovę – žinoma, jei atsisakote tradicinių valdymo metodų ir pasirenkate naują kvantinį mąstymo būdą.

„Norėdami priimti ekstremalių projektų pasaulį, pirmiausia turime pakeisti savo pasaulėžiūrą.

„Kaip ir bet kuri programinė įranga, mūsų smegenys turi „numatytąjį nustatymą“, ty mąstymo būdą. Mąstymo požiūriu aš turiu omenyje prielaidų ir prielaidų apie tai, kaip veikia pasaulis, rinkinį. Ir tai yra mūsų vidinė programa.

„Čia yra trumpas pagrindinių idėjų, kurių neturėtumėte pamiršti, sąrašas:

Sakydamas kvantinį mąstymą turiu galvoje pasaulėžiūrą, kuri priima pokyčius ir nenuspėjamumą. Kvantinis mąstymas daro prielaidą, kad pokyčiai yra norma.

Niutoniška arba linijinė pasaulėžiūra stabilumą laiko duota norma.

Ekstremalūs projektai turėtų būti valdomi daugiausia kvantinio mąstymo požiūriu.

Bandymas naudoti kvantinį metodą valdant tradicinius projektus sukels pražūtingų rezultatų.

Niutoniško mąstymo taikymas ekstremaliam projektui jį visiškai sužlugdys.

„Priešingai nei Niutono priežasties-pasekmės mąstymo būdas, ekstremalus projektų valdymas reiškia, kad nors galutinis projekto tikslas yra pasiekiamas, neįmanoma numatyti, kokiais metodais jį pasieksime. Vadinasi, prisitaikymas prieš nuspėjamumą».

„Gera žinia ta, kad organizacijos vadovybė anksčiau ar vėliau supranta, kad senasis požiūris neveikia. Bloga žinia ta, kad situacijai ištaisyti dažnai pasirenkami netinkami metodai. Paprastai šis procesas prasideda nuo išvados, kad ne visi darbuotojai yra įsisavinę naują programinę įrangą ir reikiamą projekto metodiką. Šioje stadijoje niutoniškas mąstymas prieina prie išvados, kad jei visi laikytųsi nustatytų taisyklių, tai įmonė pagaliau galėtų pasiekti aiškių ir nuspėjamų rezultatų. „Turime sugriežtinti drausmę“, – sako jie. Kitaip tariant, vyraujanti tradicinio valdymo filosofija yra tokia: „ Jei metodas neveikia, sugriežtinkime jį.».

„Milijonai dolerių iššvaistomi mokymo programoms ir darbuotojų atestavimui pagal tradicinį projektų valdymo metodą, o tai tik pristabdo ekstremalius projektus. Augant projekto nestabilumui, noras viską nušviesti linijinio modelio link tampa tik apsėdimu ir neišvengiamai veda į tai, ką aš vadinu „linijine beprotybe“.

„Realybė tokia kad ekstremalus projektas yra vingiuota linija. Panašu, kad anksčiau minėti susukti pervirti makaronai. Tačiau daugelis klasikinį išsilavinimą turinčių projektų vadovų net nesąmoningai laikosi labai skirtingų požiūrių į tai, kaip projektas turi būti vykdomas. Jie nori, kad projektas atrodytų taip:

Šis sudėtingas, linijinis kairiojo smegenų mąstymas yra pagrindinė priežastis Niutono neurozė: siekis sukurti ekstremalų projektą tiesia linija. Timas Listeris, Cutter Consortium vyresnysis konsultantas, taip mąstančius vadovus vadina „tiesiakais“. Šie nelaimingi lyderiai negailestingai bando pažaboti kiekvieną kintantį projekto elementą per daug naudodami projekto priemones, taisykles, šablonus, politiką ir procedūras.

„Jie taip pat lengvai pripažįsta savo klaidas. Jei galėtumėte pasiklausyti beviltiško projekto vadovo, jo pokalbis būtų maždaug toks: Pasaulis neatitinka mano planų. Aš neturiu būti toks geras vadovas, kaip maniau. Turiu išklausyti papildomus projektų valdymo mokymus. Stengsiuosi ir pažadėsiu naudoti bendresnius šablonus ir įrankius“».

„Pasaulis neatitinka mano planų. Pagalvokim. Ir kodėl po velnių pasaulis turėtų atitikti jūsų projekto planus? Kas gali būti juokingiau? Niutono neurozė veda bevaisiams bandymams pakeisti pasaulį pagal jūsų planus kuri savaime yra fikcija. Kas gali galvoti apie tikrovės pakeitimą pagal fantastiką? Žmonės, kenčiantys nuo Niutono neurozės.

„Nesupraskite manęs neteisingai. Manau, kad projektų valdymo sertifikatas yra vertinga paslauga pretendentui į darbą ir neabejotinai suteikia papildomos vertės jūsų gyvenimo aprašymui. Taigi galite išdidžiai parodyti savo PMP sertifikatą kitiems. Pasidaryk tatuiruotę, jei nori. Tačiau nemanykite, kad kurse išmoktos priemonės ir sąvokos yra universalios. Ekstremaliuose projektuose dauguma jų yra praktiškai nenaudingi.

„Niutono neurozė anaiptol nėra specifinė ekstremalių projektų vadovų liga. Ši klastinga bėda plačiai paplitusi tarp projektų rėmėjų, klientų ir vyresniosios vadovybės, kurie primygtinai reikalauja naudoti linijinį niutono požiūrį, kad stabilizuotų nenuspėjamai besikeičiantį pasaulį.

Esu sutikęs nemažai projektų vadovų, kurie mano, kad mąsto kvantiniu būdu, nors ir elgiasi pagal Niutono modelį. Jų elgesys neatitinka jų pažiūrų, nors ketinimai gana kilnūs. Būtent šis reiškinys, žinomas kaip „nesąmoningas niutonizmas“, yra Niutono neurozės pagrindas.

« Ekstremalūs projektai – kaip džiazas. Nepatyrusiam klausytojui džiazas gali atrodyti atsitiktinis ir chaotiškas, tačiau taip nėra. Džiazas turi struktūrą, o džiazo muzikantai turi didžiulę galimybę improvizuoti. Džiazas neturi aiškaus rinkinio. Ekstremalių projektų valdyme jų taip pat nėra.

„Tradiciniai projektai panašesni į klasikinę muziką. Jie yra suderinti. Turite laikytis partitūros, kitaip dirigentas pasieks jus su savo lazdele. Tačiau kai kurios organizacijos jau pradeda matyti šviesą. Jie supranta, kad sunkiausi projektai paprastai žlunga, kai naudojami griežti metodai, per daug patikrintų modelių, praktikos ir politikos.

„Nenoriu ginčytis, kad ekstremaliame dizaine nėra vietos griežtiems klasikiniams ar niutono principams. Kai kurie ekstremalaus projekto komponentai reikalauja besąlygiško standumo, pavyzdžiui, bandant programinę įrangą ar atliekant mokslinį eksperimentą. Turi būti naudojami ir Niutono, ir kvantiniai metodai. Tačiau norint sėkmingai įgyvendinti ekstremalų projektą, kvantinis mąstymas turi vyrauti visuose įmonės aspektuose.

« Niutono mąstymo būdas remiasi pokyčių baime, baime suklysti.. Jo pagrindinė užduotis – užkirsti kelią blogiems dalykams. Jis bando pakeisti tikrovę pagal kažkieno idėjas, kas turėtų būti. Jis bando laimėti jėga. Bandymas taikyti tradicinį metodą nenuspėjamumo akivaizdoje gali būti pavojingas tiek pačiam projektui, tiek jūsų sveikatai ir gerovei.

„Valdyti ekstremalius projektus reiškia pamatyti pasaulį tokį, koks jis yra, jo dabartinės būklės, o ne kovoti su juo kiekviename žingsnyje. Juk kai kas nutinka, tai jau tampa realybe. Bandymas pakeisti tikrovę yra tolygus bandymui pakeisti istoriją. Tai nenaudinga. Vietoj to, mes atleidžiame praeities klaidas, susiduriame su realybe ir keičiame savo planą pagal ją, o ne daugiau. Jūsų kompiuteryje nėra mygtuko „Atšaukti realybę“. Griežtų terminų, nuolatinių pokyčių, didelio netikrumo ir didelio sudėtingumo aplinkoje tradicinio požiūrio naudojimas prilygsta nesėkmei.

„Ekstremalus projektų valdymas – tai naujas mąstymo ir valdymo tipas, atitinkantis projektų, įgyvendinamų „didelės turbulencijos“, sparčių pokyčių ir nuolatinio neapibrėžtumo aplinkoje, pobūdį. Tai yra kontrolės išlaikymas ir rezultatų siekimas greitai kintančioje aplinkoje.

„Pasirinkdami pokyčiams atsparų mąstymą, pasirenkate mąstymą, kuris yra „sinchronizuotas“ su chaosu ir nenuspėjamumu, ir daugiau dėmesio skiriate žmonėms ir santykiams, o ne įrankiams ir procesams.

Ekstremalaus projekto vadovas turi nukreipti minčių, emocijų ir požiūrių sroves, kad pasiektų vertingų rezultatų.“

« Siūlau projektą vertinti kaip gyvą, besikeičiantį organizmą:

mintys rasti savo išraišką idėjų, sprendimų, naujų faktų, duomenų ir pasiekimų forma. Kai mintys ir emocijos susilieja konvergencijos taške, jos išreiškiamos per susitikimus naudojant paprastas diagramas, pokalbiuose prie kavos, kuriant paprastas, neformalias diagramas. Jie atgyja fizinių prototipų, brėžinių, atmintinių, PowerPoint pristatymų, projektų planų, projektavimo dokumentų ir galutinių projektavimo sprendimų pavidalu.

Emocijos nuolat randa savo išraišką fizinėmis ir kūno formomis: kai žmonės susiraukia ar šypsosi, kai siunčia piktą elektroninį laišką ar švenčia pergalę, susijusią su pirmųjų sėkmingų eksperimentinio darbo rezultatų pasirodymu. Priešingai, tradicinis valdymas labai remiasi mechanistiniu (skaityk niutonišku) požiūriu ir atsisako kreipti dėmesį į žmogiškąjį faktorių. Jos intelektualinį pagrindą sudaro praktika, procedūros ir politika, dėl kurios žmonės tampa proceso tarnais. Ar galime sau leisti nužmoginti projektą? Ne, ne kvantiniame pasaulyje.

Santykiai Tai sudėtingas komunikacijos tinklas, atsirandantis, kai atsiranda naujos informacijos, įskaitant mintis ir emocijas, kuriomis keičiasi projekto dalyviai. Kai žiūrite į projekto rezultatus, matote minčių, emocijų ir santykių sumą, atgaivinamą fizine forma.

„Taigi projektas yra procesas, kurio metu mintys ir emocijos susiformuoja. Į norimą projekto rezultatą galite žiūrėti kaip į besiformuojančią būtybę. O didėjant minčių ir emocijų, kuriomis projekto dalyviai keičiasi tarpusavyje, apimčiai, galutinis rezultatas tampa vis ryškesnis.

„Viena iš svarbiausių ekstremalaus projektų valdymo užduočių yra laiko tarpo suspaudimas būtinos mintims, emocijoms ir santykiams materializuotis fizine forma.

„Projektų valdymas – ekstremalus ar tradicinis – tai ne tik naujo produkto kūrimo ir diegimo procesas ar paslaugos, kurios klientas ieškojo, našumo gerinimas. Tai taip pat nėra visų rūšių artefaktų (Ganto diagramų, žurnalų, ataskaitų ir kitų nesuskaičiuojamų dokumentų) kūrimas. Tai daug daugiau: projektų valdymas – tai mokslas ir menas nukreipti minčių, emocijų ir santykių sroves siekiant prasmingų rezultatų.

„Jei projektai yra žmonės (jų mintys, emocijos ir nuostatos), tai santykių valdymas tampa pagrindine ekstremalaus projektų vadovo užduotimi. Žmonės yra raktas į ekstremalaus projekto sėkmę.

„Kiekvienas, kuris dalyvauja projekte arba yra jo paveiktas (prieš ar po jo užbaigimo), yra jo dalyvis. Projekto dalyviai teikia projektui gyvybiškai svarbius produktus ir paslaugas, įskaitant valdymą, kitų projektų vykdymą, informaciją, grįžtamąjį ryšį, darbo jėgą, bendradarbiavimą, sprendimus, pritarimus ir patarimus. Projektai, kurie priklauso nuo jūsų projekto, taip pat yra jo nariai.

„Be to, teks susidurti su vidiniais organizacijos veiksniais. Tai apima sistemas, politiką ir procedūras (žinoma, remiantis niutonišku mąstymu), su kuriomis turėsite gyventi, kol rasite angelą sargą, kuris padės išvengti šių erzinančių nemalonumų. Organizacinė kultūra – tai, kaip elgiesi tam tikroje organizacijoje – taip pat gali turėti reikšmingos įtakos tau. Jei atsidursite komandų ir kontrolės organizacijoje, vargu ar galėsite pasikliauti kolektyviniu sprendimų priėmimu, o tai yra pagrindinis ekstremalaus projekto sėkmės veiksnys.

« Susidraugaukite su pokyčiais . Pakeitimai neigiamai veikia projektą. Jie sutrikdo dalykų tvarką. Į pokyčius paprastai žiūrima atsargiai, todėl tradicinis valdymas daug dėmesio skiria pokyčių valdymui. Ekstremalus projektų valdymas reikalauja kitokio požiūrio į pokyčius, tokio pokyčiai vertinami kaip galimybė , o priėmus pakeitimus padidėja tikimybė pasiekti norimą rezultatą (kuris gali labai skirtis nuo planuoto).“

« Žaisk ant žmonių aistrų . Nemanau, kad daugelis žmonių susijaudina dėl idėjos, kad ryte reikės grįžti prie projekto. Tiesą sakant, žodis projektas turi tam tikrą slogią konotaciją. Žmonės dirbs su didesniu entuziazmu, jei žinos, kad atlieka misiją; jeigu jie į projektą žiūri ne kaip į „projektą“, o kaip į savo veiksmų priežastį. Turite parodyti žmonėms, kad jų darbas yra kažko didesnio dalis. suteikiant jiems aiškų supratimą apie tikslus ir priemones.

« Neapsunkinkite proceso . Ekstremaliam projektui senas geras principas „mažiau yra daugiau“ nėra tuščia frazė. Tai labai rimta. Praktiškai mažiau tampa daugiau: mažiau procesų, mažiau valdymo, mažiau politikos ir standartinių procedūrų.

„Pagrindinė ekstremalaus projekto vadovo užduotis – siekti ir išlaikyti įsipareigojimą projekto misijai. Galite drąsiai kalbėti apie įsipareigojimų stiprinimą, kai komandos nariai yra labai motyvuoti ir didelė projekto bendruomenės dalis jus palaiko.

„Kai įsipareigojimas susilpnėja arba išnyksta, projekto energetinis laukas griūna, o projektas – į niūrią nuotaiką. Iškart iškyla rizika, kad bus nesilaikoma terminų, prarandama kokybė, sugrius finansiniai lūkesčiai ir visiškai žlugs projektas.

„Savidisciplina yra pirmasis kritinis sėkmės veiksnys ekstremalių projektų valdyme. Ekstremalaus projekto atveju tai reiškia gebėjimą tvarkytis priešiškomis sąlygomis. Negalite stabilizuoti jus supančio pasaulio, galite tik stabilizuoti savo būklę. Tai vienintelė jūsų galimybė. O kai stabilizuoji save, tave supantis pasaulis tarsi burtų keliu tampa stabilesnis.. Jei dirbdami priešiškomis sąlygomis nepalaikysite savidisciplinos, pasmerksite save kančioms.

„Įsipareigojimas yra teigiama energija, pakylėjantis jausmas, persmelkiantis projektą ir skatinantis jį sėkmės link. Abejingumas ar pašaipa – neigiama energija, trukdanti projekto plėtrai“.

„Devynios priežastys, kodėl ekstremalaus projekto vadovas žlunga.

Ekstremalių projektų vadovai žlunga, kai žiūri į projekto vidų ir susikoncentruoja ties techninėmis detalėmis bei produkto kūrimu (turiniu), pamiršdami projektą supančią aplinką: bendrą ekonominę situaciją, dalyvių lūkesčius, emocinę projekto būseną. Šiuo atžvilgiu kyla neišspręstų konfliktų, dėl kurių prarandamas įsipareigojimas ir nesugebama sukurti priimtino galutinio produkto ar paslaugos. Šie klaidų veiksniai projektų vadovams pirmiausia yra susiję su projekto aplinka. Jie randami visuose projektuose, tačiau turi ypatingą reikšmę ekstremaliomis sąlygomis:

1. Geradario trūkumas – nesugebėjimas rasti tinkamo rėmėjo, kuris turėtų čempionato savybių ir gebėjimas sutriuškinti kliūtis.

2. Blogi bendravimo įgūdžiai (bendravimas, derybos, konfliktų sprendimas, palaikymas ir įtaka).

3. Atsiskyrėlio krabo sindromas: projekto vadovas sėdi priešais kompiuterio ekraną, o ne priešais pagrindinius bendradarbius.

4. Gero kareivio sindromas: per didelis minkštumas; žavėjimasis lyderyste ir savo pozicijų pasidavimu; paprastas užsakymų vykdymas.

5. Verslo dėmesio praradimas: neteisingas keturių verslo klausimų taikymas (kurie bus aptarti kitame skyriuje):

Įsibrovimas į svetimą teritoriją: bandymas atsakyti į pirmąjį verslo klausimą (“ Kam to reikia ir kodėl?“). Į šį klausimą turėtų atsakyti projekto rėmėjas.

Skrydis iš mūšio lauko: baimė prisiimti atsakomybę už atsakymą į antrą verslo klausimą (“ Ką reikia padaryti dėl to?“), leidžianti projekto rėmėjui valdyti biudžetą. Tai yra projekto vadovo prerogatyva.

Per didelis nedrąsumas: nesugebėjimas gauti to, kas nuves projektą į sėkmę (trečiasis verslo klausimas yra „ Ar galime susitvarkyti?“). Turite mokėti derėtis.

Piktybinis paklusnumas: projekto vadovas tęsia darbą, neigiamai atsakydamas į ketvirtą verslo klausimą (“ Tai verta?“). Tai tas pats, kas pradėti projektą ar tęsti jį žinant, kad jis neturi sėkmės. Kartu kaltindami projekto vadovą dėl klaidų jie pamiršta tikrąją nesėkmės priežastį: ekonominis projekto pagrindimas pasirodė neperspektyvus.

6. Neteisinga metodika: naudojama antiproduktyvi projekto įgyvendinimo metodika.

7. Totalitarizmas (arba šablonų valdymas): projekto vadovas tiki, kad gali valdyti ekstremalaus projekto dinamiką versdamas žmones užpildyti ataskaitų formas, užuot sutelkęs dėmesį į motyvacijos atskleidimą, naujovių kūrimą ir pasitikėjimo kūrimą, o tam reikalingas valdymo stilius. apie vertybes ir principus.

8. Naivus nusiteikimas: nesugebėjimas suprasti, kad projekto įgyvendinimas neišsprendžia problemos.

9. Nejaučiamas: nesuvokimas, kad ekstremalus projektų valdymas (o gal ir bet koks projektų valdymas) yra darbas, kuriame geriausiai gali panaudoti savo įgimtus gabumus ir motyvuotus gebėjimus.

„Raktas į veiksmingus grupės susitikimus yra tame savo gebėjimu valdyti dalyvių energiją, o ne laiką. „Pamirškime jausmus ir emocijas“, – susitikimo viduryje pasakė vienas projekto vadovas. Tai buvo neteisingas pasiūlymas. Kaip profesionalus, 30 metų patirtį turintis fasilitatorius, mano svarbiausias įgūdis – būti atviram dalyvių jausmams. Modelis " Jausmai -> Faktai -> Sprendimai“ vaidina svarbų vaidmenį viso susitikimo metu. Jei grupės nariai yra prastos nuotaikos, nesitikėkite progresu, kol neišspręsite jų jausmų.

„Žmonės dažnai klysta manydami, kad skirtumas tarp tradicinio ir ekstremalaus projektų valdymo yra planavimo buvimas arba nebuvimas. Ši mintis toli nuo tiesos. Abiejų tipų projektų valdymas apima planavimą ir abiem atvejais jo tikslas yra išlaikyti projekto kontrolę.

„Kitas esminis skirtumas tarp tradicinio ir ekstremalaus projektų valdymo yra tas, kad tradicinis projektų valdymas prasideda nuo projekto projektavimo stadijos ir baigiasi jo įgyvendinimo stadijoje, o ekstremalus projektų valdymas apima kur kas platesnį projektą. nuo idėjos iki ekonominio efekto».

„Ekstremalūs projektai vystosi „lanksčiose organizacijose“, t.y. organizacijose, turinčiose prie pokyčių pritaikytą, projektams palankią kultūrą, kuri atpažįsta specialiuosius poreikius ir tenkina juos įvairių projektų- nuo kraštutinių iki tradicinių.

„Projektai – kaip gėlės. Jei žemė bus užnuodyta, viena ar dvi gėlės išliks, bet likusios anksčiau ar vėliau nunyks“.

„Tradiciniams projektams būdinga biurokratija, griežtos taisyklės ir mechanistinis Niutono požiūris netaikomas ekstremaliems projektams, kur neapibrėžtumas, improvizacija ir spontaniškumas išstumia nuspėjamumą ir kontrolę. Ekstremaliems projektams reikia naujo mąstymo ir naujo valdymo modelio, kuris leistų projektų vadovams ir verslo žmonėms išlaikyti kontrolę besikeičiančioje aplinkoje. Valdymo modelis turėtų orientuotis į pelningumą, o ne pamiršti gyvenimo kokybę.

„Lyderiai, kurių pasaulėžiūra yra skirta projekto mechanikai stiprinti, padaryti rimtą klaidą. Jie stengiasi sukurti griežtą planą ir griežtai jį įgyvendinti.. Tačiau ekstremalių projektų pasaulyje, kuriems įtakos turi konkurentai, vyriausybės užsakymai, besikeičiantys vartotojų pomėgiai ir naujos technologijos, vakarykštės planai bus ne ką svarbesni nei prieš mėnesį leistas laikraštis.

„Ekstremalių projektų sėkmės priežastys pirmiausia yra kompetentingas dinamikos valdymas, o ne projekto mechanika.

„Situacija dar labiau pablogėja po darbuotojų išsiuntimo, kartais labai dideliais kiekiais, į projektų valdymo kursus ir sertifikatus, kuriuose mokoma tradicinių projektų valdymo metodų, kurie tik sumažina nepastovių ir iš esmės sudėtingų ekstremalių projektų produktyvumą. Rezultatas yra laiko ir pinigų švaistymas.

„Niutoniško mąstymo, totalitarizmo ir projektų biurokratijos derinys lemia, kad projektas yra užrakintas tramdomajame marškinėlyje. Ši praktika slopina motyvaciją ir naujoves, kurios yra ekstremalaus projekto pagrindas. Vietoj norimo produktyvumo padidėjimo organizacija susiduria su nedarbingumu, nes žmonės pradeda dirbti sistemoje, o ne atvirkščiai.

„Tradicinio projektų valdymo pasaulyje sėkmę lemia pasenę grafikų vykdymo principai, biudžetai ir visi planavimo etape keliami reikalavimai. Ekstremalių projektų pasaulyje šie sėkmės rodikliai neturi prasmės. Kokia nauda atitikti visus kriterijus, jei įgyvendinus projektas tampa nuostolingas? Žinoma, ekstremalūs projektų vadovai nerimauja dėl grafiko, biudžeto, tikslų ir kokybės, tačiau jie taip pat puikiai žino, kad šie veiksniai nenulemia projekto sėkmės.

„Kvantinis lyderis savo projektą vertina taip:

Pagrindinė ekstremalaus projekto kontrolės išsaugojimo paslaptis yra nemėginkite jo ištempti tiesia linija. Šis siekis iš prigimties yra klaidingas. Vietoje to būtina nustatyti projekto įgyvendinimo ribas ir sukurti kelis kontrolinius taškus. Ribos leidžia improvizuoti tam tikrose ribose.

„Niutono lyderis nori matyti savo projektą taip:

Toks mąstymas atitolina mus nuo tikrovės, nes jai prieštarauja. Niutoniškas mąstymas skatina bet kokia kaina laikytis nustatyto plano ir skatina kurti praktikas bei sistemas, kurios priešinasi pokyčiams arba siekia juos sumažinti. niutono galva bando keisti realybę pagal planą ir valdo žmones klusnaus paklusnumo principu. Bet realybė valdo. Niutono asmenybei efektyvumas svarbesnis už rezultatus (skaityk, pelną). Jis klausia savęs: „Ar projektas viršijo laiką ir biudžetą?

„Tradicinių metrikų neužtenka, nes jos susietos su grafiku, biudžetu, reikalavimais ir kokybe, o ne su projekto rezultatų derinimu su verslo vertybėmis. Jei projektas pristatomas laiku ir neviršijant biudžeto, bet nėra pelningas ir neatitinka pagrindinių reikalavimų, jo praktinė vertė yra artima nuliui.

„Ekstremalūs projektai negyvena visiškai izoliuoti. Jie susiję su kitais projektais ir pasaulinio verslo problemomis.

„Tai knyga apie tai, kaip pakeisti aplinkinį pasaulį... užmaskuota kaip knyga apie ekstremalų projektų valdymą. Ir tai yra pagrindinė projektų valdymo koncepcija: pakeisti pasaulį su kiekvienu nauju projektu. Kalbant apie pokyčius, nesvarbu, kokias pareigas eitumėte – projektų vadovo, rėmėjo ar Vykdomasis direktorius organizacijos, ekstremalios projektų valdymo lygiai yra žaidimo laukas. Kai keičiasi tikrovė, tavo padėtis jai nerūpi, gyvenamoji vieta arba banko sąskaitoje esanti pinigų suma. Pokyčiai nustato kitus prioritetus.

„Pasaulis, kuriame gyvename, ilgą laiką buvo laikomas ekstremaliu. Niekas negali pakeisti tikrovės. Belieka tikėtis, kad svarbiausias dalykas, kurį ekstremaliame pasaulyje galime padaryti sau ir aplinkiniams yra mūsų mąstymo tipo pasikeitimas ir naujos pasaulėžiūros, naujos kvantinės tikrovės priėmimas».

Ar straipsnis ar kita svetainės medžiaga buvo jums naudinga? Svetainės autoriai ir visi bendruomenės nariai bus jums labai dėkingi, jei paremsite projektą bet kokia jums prieinama ir patogia forma. . Palaikydami portalą padėsite padidinti šaltinio populiarumą ir pritraukti daugiau lankytojų, kurie spręstų svetainėje aptariamas problemas.

Cituojant straipsnio medžiagą, būtina nurodyti nuorodą į šaltinį. Visas straipsnio teksto perspausdinimas galimas tik gavus autoriaus leidimą.

Adaptyvios ir ekstremalios valdymo sistemos

Adaptyvių (pritaikomų) valdymo sistemų poreikis kyla dėl valdymo problemų komplikacijos, kai nėra praktinės galimybės detaliai ištirti ir aprašyti valdymo objektuose vykstančius procesus, esant kintantiems išoriniams trikdžiams. Adaptacijos efektas pasiekiamas dėl to, kad dalis valdymo objekto procesų priėmimo, apdorojimo ir analizės funkcijų atliekama sistemos veikimo metu. Toks funkcijų suskirstymas prisideda prie išsamesnio informacijos apie vykstančius procesus panaudojimo formuojant valdymo signalus ir gali žymiai sumažinti neapibrėžtumo įtaką valdymo kokybei. Taigi adaptyvusis valdymas būtinas tais atvejais, kai apriorinės informacijos apie sistemos veikimą neapibrėžtumo ar „neišsamumo“ įtaka tampa reikšminga norint užtikrinti nurodytą valdymo procesų kokybę. Šiuo metu yra tokia adaptyvių sistemų klasifikacija: savaime besireguliuojančios sistemos, sistemos su prisitaikymu specialiose fazėse ir mokymosi sistemos.

Savaime besireguliuojančių (ekstremalių) automatinių valdymo sistemų klasė turi platus naudojimas atsižvelgiant į gana paprastą techninį įgyvendinimą. Ši sistemų klasė atsiranda dėl to, kad daugelis valdymo objektų ar technologinių procesų turi ekstremalias (minimalus arba didžiausias) veikimo parametro priklausomybes nuo valdymo veiksmų. Tai apima galingus variklius nuolatinė srovė, technologiniai procesai in chemijos pramonė, Įvairių tipų krosnys, orlaivių reaktyviniai varikliai ir kt. Apsvarstykite procesus, vykstančius krosnyje kuro degimo metu. Esant nepakankamam oro tiekimui, kuras krosnyje nesudega iki galo, sumažėja sukuriamos šilumos kiekis. Esant pertekliniam oro tiekimui, dalis šilumos pasišalina kartu su oru. Ir tik esant tam tikram oro ir šilumos kiekio santykiui, krosnyje pasiekiama maksimali temperatūra. Lėktuvo turboreaktyviniame variklyje, pakeitus degalų sąnaudas, galima pasiekti maksimalus slėgis oras po kompresoriaus, taigi ir didžiausia variklio trauka. Esant mažoms ir didelėms degalų sąnaudoms, sumažėja oro slėgis už kompresoriaus ir trauka. Be to, reikia pastebėti, kad kraštutiniai valdymo objektų taškai „plaukioja“ laike ir erdvėje.

Bendru atveju galime teigti, kad yra ekstremumas, o kokiomis valdymo veiksmo reikšmėmis jis pasiekiamas, a priori nežinoma. Esant tokioms sąlygoms, automatinė valdymo sistema veikimo metu turi sudaryti valdymo veiksmą, kuris nukreipia objektą į ekstremalią padėtį ir išlaiko jį tokioje būsenoje esant trikdžiams ir ekstremalių taškų „plaukiojančiam“ pobūdžiui. Šiuo atveju valdymo įtaisas yra ekstremalus valdiklis.

Pagal informacijos apie esamą objekto būklę gavimo būdą ekstremalios sistemos yra ne paieškos ir paieškos sistemos. Ne paieškos sistemose geriausias valdymas nustatomas naudojant analitines priklausomybes tarp norimos darbinio parametro reikšmės ir valdiklio parametrų. Lėtose paieškos sistemose galima rasti kraštutinumą Skirtingi keliai. Labiausiai paplitęs metodas yra sinchroninis aptikimas, kuris redukuojamas iki išvestinės dy/du įvertinimo, kur y yra valdymo objekto valdomas (darbinis) parametras, u – valdymo veiksmas. Sinchroninio aptikimo metodą iliustruojanti blokinė schema parodyta fig. 6.1.

Ryžiai. 6.1 Sinchroninio aptikimo struktūra

Valdymo objekto, turinčio ekstremalią priklausomybę y(u), įėjime kartu su valdymo veiksmu U taikomas nereikšmingas trikdymas reguliaraus periodinio signalo f(t) = gsinwt pavidalu, kur g yra didesnis nei nulis ir pakankamai mažas. Valdymo objekto išvestyje gauname y = y(u + gsinwt). Gauta y reikšmė padauginama iš signalo f(t). Dėl to signalas A įgis reikšmę

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Darant prielaidą, kad priklausomybė y(u) yra pakankamai sklandi funkcija, ją galima išplėsti į laipsnio eilutę ir pakankamai tiksliai apriboti pirmąsias plėtimosi sąlygas.

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Kadangi g reikšmė yra maža, galime nepaisyti aukštesnės eilės sąlygų ir gauti

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Tada dėl daugybos signalas A įgis reikšmę

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du).

Žemųjų dažnių filtro F išvestyje gauname signalą B

.

Jei filtro laiko konstanta T pakankamai didelis, mes gauname

.

Todėl signalas B filtro išėjime yra proporcingas išvestinei dy/du