Competenze professionali del gestore- la sua capacità di svolgere il lavoro secondo le esigenze della posizione. A loro volta, questi ultimi sono solitamente chiamati compiti, standard per la loro attuazione, che sono accettati in una particolare organizzazione, industria.

Competenze professionali chiave del capo dell'organizzazione

• Orientamento al raggiungimento;
• Lavoro di successo con i dati, processo decisionale;
• Organizzazione delle attività, controllo;
• Motivazione, sviluppo dei dipendenti;
• Capacità di influenzare i subordinati;
• Capacità di organizzare il proprio lavoro.

Per il leader è importante concentrarsi sui risultati, la capacità di porsi obiettivi abbastanza realizzabili, ma allo stesso tempo ambiziosi. È altrettanto importante essere in grado di lavorare con le informazioni e prendere le decisioni giuste in base alla loro analisi. Un leader competente è in grado di organizzare correttamente il lavoro, le attività di controllo. Le capacità professionali e le competenze manageriali del manager includono la sua capacità di creare condizioni per i subordinati che consentano a questi ultimi di svolgere il proprio lavoro con desiderio.

Naturalmente, il leader deve essere in grado di influenzare le decisioni dei suoi subordinati. Per questo è necessario avere:

• Abilità oratoria;
• Autorità tra i dipendenti;
• Capacità di condurre riunioni e guidare un gruppo;
• La capacità di navigare rapidamente in situazioni impreviste.

A sua volta, l'organizzazione del proprio lavoro presuppone la capacità di una persona che occupa una posizione di leadership di pianificare, organizzare e distribuire correttamente il proprio orario di lavoro. È importante essere in grado di stabilire le priorità, utilizzare la delega come un modo per risparmiare tempo e sviluppare le abilità dei subordinati.

Altre competenze professionali del capo dell'organizzazione

• Conoscenza delle basi del marketing per posizionare l'azienda nel mercato.
• Capacità di gestire le finanze, utilizzare strumenti di investimento.
• Comprendere le leggi di mercato per organizzare correttamente le vendite.
• Implementazione competente dell'amministrazione aziendale, ecc.

Queste competenze sono in gran parte basate sulle qualifiche del leader. Sono determinati da un insieme di conoscenze professionali che una persona che ricopre una posizione manageriale dovrebbe avere. In questo caso, è necessario che il manager abbia non solo esperienza lavorativa, ma anche un'adeguata formazione, poiché, ad esempio, la capacità di utilizzare gli strumenti di investimento si basa sulla conoscenza del processo di lavoro con gli investimenti.

Sviluppo delle competenze professionali di un manager

Le competenze chiave di un manager sono più basate sulle caratteristiche personali. Il loro miglioramento ti consente di ottenere il risultato desiderato e diventare il manager più competente. A tal fine, è meglio avvalersi dell'aiuto di professionisti per sviluppare le competenze professionali di un manager. La formazione alla leadership offre l'opportunità di sviluppare o migliorare le capacità manageriali.

I corsi di formazione per manager ti consentono di imparare a gestire progetti, cambiamenti e altri componenti del lavoro di leadership, sviluppare il pensiero strategico e la competenza comunicativa. Con il loro aiuto, si scopre di conoscere molti aspetti importanti di una gestione competente, che consente di gestire in modo più efficace un'azienda in una varietà di condizioni.

Lukashenko MA D.ek. Dottore di ricerca, Professore, Vicepresidente e Capo del Dipartimento di Cultura d'Impresa e PR, MFPA
Rivista "Concorrenza moderna"

Dal punto di vista degli operatori economici, le competenze professionali sono la capacità di un soggetto di attività professionale di svolgere un lavoro conforme ai requisiti del lavoro. Questi ultimi sono i compiti e gli standard per la loro attuazione, adottati nell'organizzazione o nell'industria. Questo punto di vista è molto in sintonia con la posizione dei rappresentanti della scuola britannica di psicologia del lavoro, che aderiscono principalmente all'approccio funzionale, secondo il quale le competenze professionali sono intese come la capacità di agire secondo standard di prestazione lavorativa. Questo approccio non è focalizzato sulle caratteristiche personali, ma sugli standard di prestazione e si basa su una descrizione dei compiti e dei risultati attesi. A loro volta, i rappresentanti della scuola americana di psicologia del lavoro, di regola, sono sostenitori di un approccio personale: mettono in primo piano le caratteristiche di una persona che le consentono di ottenere risultati nel lavoro. Dal loro punto di vista, le competenze chiave possono essere descritte dagli standard KSAO, che includono:

• conoscenza (conoscenza);
• abilità (abilità);
• abilità (abilità);
• altre caratteristiche (altro).

Gli esperti notano che l'uso di una formula così semplice per descrivere le competenze chiave è irto di difficoltà nel definire e diagnosticare i suoi due elementi: conoscenza e abilità (KS) sono molto più facili da definire rispetto alle abilità e altre caratteristiche (AO) (in particolare, dovute alla natura astratta di quest'ultimo). Inoltre, in tempi diversi e per autori diversi, la lettera "A" significava concetti diversi (ad esempio atteggiamento - atteggiamento) e la lettera "O" era del tutto assente nell'abbreviazione (usata per denotare condizione fisica, comportamento, eccetera.).

Tuttavia, intendiamo concentrarci in modo specifico su competenze e abilità, perché:

• svolgono un ruolo enorme nel garantire la competitività dell'azienda guidata da questo leader;
• o le università non lo insegnano affatto (a differenza della conoscenza), oppure viene introdotto nelle singole università - nelle cosiddette università imprenditoriali. Di conseguenza, il mercato dei servizi educativi è invaso da strutture educative e formative che compensano le lacune nell'istruzione superiore. Tra l'altro, le università aziendali, oltre a svolgere appositi programmi di formazione legati alle specificità professionali, formano anche le cosiddette soft skill (tradotto letteralmente - “soft skill”, o, in altre parole, life skills - “life skills”) . Esempi sono le capacità di comunicazione - capacità di comunicazione, capacità di negoziazione - capacità di negoziazione, ecc.

Competenze chiave di un top manager moderno

Efficace definizione degli obiettivi

Quindi, la prima competenza chiave è la definizione degli obiettivi. Ogni corso di gestione, che si tratti di gestione generale, gestione dei progetti o gestione del marchio, ti insegna come impostare gli obiettivi. Tuttavia, da nessuna parte insegnano l'autoidentificazione personale e aziendale, l'identificazione del senso della vita e del senso dell'esistenza dell'azienda, la formazione della base valoriale sia della vita personale che delle attività aziendali. Da qui le crisi e le delusioni della mezza età nella sua vita personale, quando una persona pensa: sembra che abbia ottenuto tutto, ma non è chiaro perché abbia vissuto e cosa lascerò alle spalle. Per quanto riguarda le attività dell'azienda, nell'approccio occidentale, il significato dell'esistenza dell'azienda si riflette nella sua missione. Tuttavia, nella pratica russa, la missione dell'azienda è spesso percepita come un'invenzione formale dei creatori di immagini attratti, pubblicata sul sito web. Nessuno è in grado di ricordarlo, tanto meno di riprodurlo. Una tale missione non cementa nulla e non motiva nessuno. Sulla sua base, è impossibile fissare obiettivi strategici luminosi che possano accendere e unire la squadra. Nel frattempo, secondo i professionisti, uno dei compiti più difficili per il top management delle aziende è organizzare il raggiungimento degli obiettivi tattici delle divisioni in modo tale che, di conseguenza, gli obiettivi strategici dell'organizzazione siano raggiunti. Ma come possono essere raggiunti quando gli obiettivi strategici spesso non sono noti non solo al personale, ma anche alla direzione stessa. Succede che ogni top manager abbia una propria visione degli obiettivi strategici dell'azienda e delle direzioni generali del suo sviluppo. Non "raggruppati", obiettivi del genere possono dar luogo a una classica situazione in azienda: "cigno, cancro e luccio".

Senza creare una base di valore per le attività dell'azienda, è impossibile formarne la cultura aziendale. Ciò è ovvio, poiché la cultura aziendale è un sistema di valori e manifestazioni insito nella comunità aziendale, che riflette la propria personalità e percezione di sé e degli altri nel mercato e nell'ambiente sociale e si manifesta nel comportamento e nell'interazione con gli stakeholder del mercato. Il significato della cultura aziendale è che i valori dell'azienda e dei suoi dipendenti coincidono. Questo non è fine a se stesso, e non c'è nulla di sublime in esso. Ma questa è la più alta acrobazia del management, perché se gli obiettivi e i valori coincidono, il dipendente "trascinerà" l'intera azienda in avanti per raggiungere i suoi obiettivi e in nome dei suoi valori. A sua volta, l'azienda, al fine di raggiungere i propri obiettivi di mercato, creerà tutte le condizioni per lo sviluppo professionale e la crescita personale del dipendente.

Lo scopo della cultura aziendale è garantire la competitività dell'azienda sul mercato, l'elevata redditività delle sue attività costruendo un'immagine e una buona reputazione, da un lato, e migliorando la gestione delle risorse umane per garantire la fedeltà dei dipendenti alla gestione e alle sue decisioni, educando i dipendenti trattare l'azienda come la propria casa dall'altro. Da cosa dipende la cultura aziendale? Ovviamente, prima di tutto - dalla direzione. Non c'è da stupirsi se il famoso proverbio russo dice: "Cos'è il prete, così è la parrocchia".

Pertanto, la prima competenza chiave di un top manager è la capacità di lavorare con gli obiettivi e i valori dell'azienda.

Competenza comunicativa e lavoro con dipendenti chiave

La seconda competenza chiave è la competenza comunicativa. Dall'analisi delle attività quotidiane dei top manager delle grandi aziende è emerso un fatto curioso: dal 70 al 90% del loro tempo di lavoro trascorrono in interazione con altre persone sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. C'era anche un termine speciale: "gestione ambulante". Pertanto, l'attività professionale di un top manager si esplica attraverso la comunicazione. A questo proposito, ci sono due problemi chiave per aumentare l'efficacia dell'attività comunicativa del manager. Il primo è relativo a garantire la completezza delle comunicazioni, la loro coerenza e gestibilità. La seconda dipende direttamente dalle capacità comunicative di un top manager, dalla sua capacità di comunicare nel business in quanto tale, dalla conoscenza delle tecnologie della comunicazione e dalla capacità di applicarle nel giusto contesto.

Pertanto, la competenza comunicativa di un top manager si forma in due modi: da un lato, è un aumento dell'efficienza nella gestione della comunicazione come processo aziendale di interazione tra un'azienda e gli stakeholder del mercato; dall'altro è lo sviluppo delle capacità comunicative personali, la capacità di ascoltare, convincere e influenzare l'interlocutore. Il manager deve avere una chiara comprensione della struttura della propria comunicazione aziendale: con chi deve comunicare, per cosa e come. Per quanto strano possa sembrare, sono queste domande apparentemente più semplici che fanno pensare ai tirocinanti-manager ai corsi di formazione aziendale, aiutano a formare un sistema personale per la gestione delle comunicazioni esterne e interne. La competenza comunicativa presuppone che il manager abbia conoscenze psicologiche nella misura necessaria e sufficiente per una corretta comprensione dell'interlocutore, assicurando la sua influenza su di lui e, soprattutto, per resistere all'influenza di altre persone.

In pratica, l'atteggiamento del capo nei confronti dello svolgimento delle funzioni comunicative, anche di rappresentanza, è molto ambiguo: dalla chiusura di contatti di lavoro a se stesso alla delega di tali funzioni a deputati. Ciò non sorprende, dal momento che i manager, come gli altri dipendenti, appartengono a tipi psicologici diversi e ciò che è un piacere per alcuni provoca un grave disagio per altri. In quest'ultimo caso, una persona, volendo minimizzare (se non completamente evitare) i sentimenti negativi, tende a sminuire il ruolo della comunicazione in quanto tale (in ogni caso, il ruolo della comunicazione personale). A causa del fatto che in un ambiente di mercato i processi di cooperazione e rivalità si realizzano attraverso la comunicazione, un top manager che cerca di ridurre al minimo le comunicazioni aziendali nelle sue attività mette a rischio la competitività della sua azienda. A questo proposito, merita attenzione l'approccio, in cui vengono scrupolosamente elaborate la strategia e la tattica di tutte le comunicazioni dell'azienda, vengono individuati gli oggetti di impatto comunicativo e vengono nominati gli esecutori responsabili. Si costituisce un pool di contatti, di cui il top manager è direttamente responsabile, il resto è delegato, ma è sotto controllo. Viene inoltre definito un elenco di attività di comunicazione con la partecipazione di un top manager.

Come sapete, le comunicazioni sono suddivise condizionatamente in esterne e interne. Quelle esterne comprendono le comunicazioni del top manager con gli stakeholder del mercato - partner, concorrenti, clienti, pubbliche autorità e amministrazioni. Queste comunicazioni, prima di tutto, dovrebbero essere oggetto di definizione di obiettivi strategici. Le comunicazioni interne (intraaziendali) riflettono i processi verticali e orizzontali di interazione tra un top manager e colleghi e subordinati. Affinché siano il più efficaci possibile e allo stesso tempo richiedano il minimo tempo da parte del manager, è auspicabile regolamentare i processi di comunicazione. Per fare ciò, l'azienda deve prima raggiungere accordi in termini di comunicazione, e poi sulla base di essi, sono già stati sviluppati regolamenti aziendali (standard) di comunicazione. Le forme e le modalità di assegnazione degli ordini ai subordinati, la formulazione di compiti, la definizione dei termini per l'esecuzione degli ordini e le date per il controllo intermedio possono essere oggetto di standardizzazione. Ad esempio, durante i corsi di formazione, sentiamo spesso "una voce che piange nella natura selvaggia" che un compito urgente viene regolarmente "disceso" dal manager poco prima della fine della giornata lavorativa.

Un'enorme quantità di tempo sia per il leader che per i suoi subordinati viene sprecata a causa dell'inefficiente preparazione e conduzione delle riunioni. Una chiara tipologia degli incontri, lo sviluppo e la successiva osservanza di adeguati standard di preparazione e condotta, compreso l'utilizzo delle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione, come il prodotto software Skype, possono aumentare notevolmente l'efficienza della comunicazione intraaziendale di un top manager.

La terza competenza, puramente manageriale, è strettamente correlata alla competenza comunicativa: la capacità di selezionare accuratamente i dipendenti chiave dell'azienda e di utilizzare i loro punti di forza nel business. Questa competenza acquisisce particolare rilevanza in una cultura aziendale adhocratica che prevede la formazione di team mobili e attività progettuali attive. Allo stesso tempo, si pone nuovamente la domanda: fino a che punto questa competenza dovrebbe essere caratteristica di un top manager se esiste un servizio di gestione del personale? Tuttavia, i top manager di successo, secondo noi, dovrebbero essere come un regista di teatro o di cinema: più accuratamente viene effettuata la ricerca degli interpreti per i ruoli principali, più accurata è la performance e maggiori sono i botteghini. Pertanto, è opportuno che il manager presti grande attenzione al processo di reclutamento del personale per le posizioni chiave, il che non esclude in alcun modo il serio lavoro preparatorio di specialisti nel servizio di gestione del personale.

Gestione del tempo personale e aziendale

La quarta competenza chiave del manager è l'efficace organizzazione del proprio tempo e del tempo dei dipendenti dell'azienda, i.е. gestione del tempo personale e aziendale. La capacità di pianificare il proprio tempo in modo da riuscire a risolvere i compiti più importanti e prioritari per l'azienda, la capacità di sistematizzare e strutturare il lavoro, motivarsi a svolgere compiti complessi, voluminosi, a volte molto spiacevoli: questo non è un elenco completo dei risultati della padronanza delle tecnologie di gestione del tempo personale. È un ottimo strumento per aumentare l'efficienza personale, ma non è sufficiente per garantire la competitività dell'azienda. Il fatto è che i top manager possono cercare di ottimizzare il proprio tempo per un tempo arbitrariamente lungo. Ma l'efficienza nell'usare il nostro tempo, purtroppo, non dipende solo da noi stessi. Se lavoriamo con persone che non sanno o non vogliono trattare il proprio tempo e quello degli altri come la più importante risorsa non rinnovabile, tutti i nostri sforzi saranno vani. Pertanto, è necessaria una gestione del tempo non solo personale, ma anche aziendale. E questo è un compito molto difficile, perché nel 1920 il direttore dell'Istituto centrale del lavoro A.K. Gastev ha dimostrato in modo convincente che è quasi impossibile costringere le persone ad aumentare la propria efficacia personale. Ma... possono essere ispirati, "contagiati" da questa idea, e poi le persone stesse, senza alcuna coercizione, inizieranno a ottimizzare il dispendio del loro tempo. A.K. Gastev ha persino introdotto il termine "bacillo del lavoro organizzativo", che 80 anni dopo è stato adottato dai creatori della comunità russa di gestione del tempo e trasformato in "bacillo di gestione del tempo".

La capacità di introdurre con competenza e “senza sangue” le “regole del gioco” in azienda, ottimizzando il tempo impiegato da tutti i dipendenti dell'azienda, è un'altra importante competenza di un top manager. Tuttavia, la gestione del tempo non è una panacea. Nella nostra pratica formativa, non è raro che i manager siano convinti che i dipendenti organizzino il proprio orario di lavoro in modo errato e durante il processo di formazione si scopre che il problema non risiede nella gestione del tempo, ma nell'organizzazione inefficiente dei processi aziendali o nelle comunicazioni caotiche. Tuttavia, si noti che un tale problema è almeno facilmente rilevabile utilizzando tecniche di gestione del tempo.

Come sapete, nelle attività quotidiane, il manager deve, oltre a risolvere un gran numero di compiti, ricordare accordi chiave, riunioni e incarichi e trovare rapidamente le informazioni necessarie. Per concentrarsi sui compiti più importanti che funzionano per gli obiettivi strategici dell'azienda, un top manager deve organizzare correttamente l'esecuzione delle attività di routine in modo da dedicare un minimo di tempo ad esse. Ciò avviene attraverso la delega dei compiti e la razionalizzazione del lavoro del segretariato. Con la competenza informatica del manager (questa è la quinta competenza), questo compito è notevolmente semplificato dall'introduzione di strumenti di gestione del tempo su comuni programmi per ufficio (come Outlook / Lotus Notes).

Riso. 1. Interazione del top manager con la segreteria

In fig. uno.

L'intero flusso di informazioni in entrata ricevute dal dipendente di segreteria viene da lui registrato sulla base del “Regolamento di lavoro della Segreteria” in un unico sistema Outlook/Lotus Notes. Il responsabile, in un momento opportuno, accede ad un unico sistema, visualizza le informazioni su bandi, riunioni, istruzioni e dà riscontro alla segreteria, apportando le opportune modifiche. Tutte le modifiche apportate dal personale di segreteria sono immediatamente visibili in un unico sistema, che dà loro la possibilità di confermare o meno l'incontro di conseguenza, ricordare loro l'adempimento dell'incarico, organizzare un incontro, ecc.

Come sai, i contatti sono la valuta degli affari. Microsoft Outlook/Lotus Notes ha una sezione speciale per la memorizzazione delle informazioni di contatto. I segretari, ricevendo nuovi biglietti da visita dalla testa, guidano immediatamente i loro dati nella sezione "Contatti". Le regole per la registrazione delle informazioni in questo caso dovrebbero essere determinate dal "Regolamento per il trattamento e la conservazione delle informazioni di contatto". Il risultato di questa attività è la formazione di un database di contatti del manager e la riduzione al minimo dei tempi per la ricerca del contatto necessario. Inoltre, tale database, di norma, contiene l'intero background del contatto: in quali circostanze si sono incontrati, cosa è stato discusso e delineato, quali documenti sono stati inviati, ecc.

Se l'azienda ha adottato lo standard di pianificazione dell'ora nel calendario di Microsoft Outlook/Lotus Notes, il manager, quando pianifica un incontro con dipendenti chiave il cui tempo è molto costoso per l'azienda, può, aprendo i loro calendari, impostare l'ora ottimale per la riunione, tenendo conto della frenesia di tutti i partecipanti. Utilissimo lo sviluppo del "Regolamento per la programmazione della giornata lavorativa del dirigente", con l'aiuto del quale i segretari, senza interrompere nuovamente il dirigente, ne ottimizzano l'orario di lavoro, organizzano le riunioni necessarie e garantiscono il necessario riposo.

La capacità di rilassarsi e la capacità di creare

Sì, è riposo. E la sesta competenza chiave è collegata a questo: la capacità di ortobiosi manageriale. Ortobiosi (gr. orthos - diretto, corretto + bios - vita) - uno stile di vita sano e ragionevole. Non è un segreto che a causa della crescita dei carichi di lavoro professionali, dell'aumento del numero di compiti da risolvere, del continuo superlavoro e superlavoro, dello stress e della mancanza di sonno, la professione del manager sia diventata una delle più rischiose e pericolose per la salute. Alla fine del XX secolo. la lingua giapponese ha persino un nuovo termine "sindrome di Karoshi" che denota la morte per superlavoro sul posto di lavoro. E un paio di anni fa è apparso un altro termine - "downshifting" (downshifting) - il passaggio da un lavoro altamente retribuito, ma associato a stress e burnout costanti, a un lavoro sottopagato, ma calmo, che non richiede enormi sforzi. In effetti, questa è una scelta tra, da un lato, reddito e stress e, dall'altro, tranquillità per una ricompensa minore. Un downshifter è una persona che ha raggiunto le "mani" (esaurimento nervoso, depressione, esacerbazione di malattie croniche, quando i farmaci non aiutano e la vita stessa non è una gioia). Va notato che il downshifting non si manifesta in azienda dall'oggi al domani, ma, di fatto, è provocato dagli atteggiamenti del top management. A titolo di esempio, facciamo un corso di formazione sul tema della lavorazione. Abbiamo espresso una posizione abbastanza ferma sull'inefficienza per l'azienda del lavoro straordinario costante dei dipendenti, poiché non hanno tempo per riprendersi, escono gradualmente da uno stato di risorse e l'efficienza del loro lavoro è in costante calo. Abbiamo suggerito di organizzare l'orario di lavoro in modo tale da lasciare il lavoro in tempo e riposare bene. Durante la pausa caffè, siamo stati avvicinati da un top manager che era presente alla formazione e ci ha chiesto di cambiare l'enfasi: “Invece di considerare l'ottimizzazione del lavoro in termini di completamento in tempi più brevi, concentriamoci su un aumento multiplo di reddito con lo stesso aumento multiplo dei costi di tempo." Questa è tutta l'ortobiosi manageriale!

Tuttavia, va detto che attualmente ci sono cambiamenti positivi molto seri negli affari. Così, in alcune aziende, sono stati adottati standard aziendali che regolano i tempi di ritardo sul lavoro: per i dirigenti - non più di un'ora, per i dipendenti ordinari - non più di mezz'ora. Anche (tuttavia, questa è piuttosto un'eccezione alla regola finora) vengono introdotte interruzioni dell'educazione fisica simili alla ginnastica industriale, che era in epoca sovietica e, purtroppo, che era per lo più ignorata dai lavoratori.

Come notato in precedenza, tutto in azienda dipende dal top manager, quindi ci concentriamo sul plasmare la sua capacità non solo di rilassarsi adeguatamente ed efficacemente da solo, ma anche di integrare il riposo competente nel sistema di cultura aziendale. Altrimenti - "Sparano ai cavalli guidati, vero?"

Infine, la settima competenza più importante è la capacità di un top manager di ricercare soluzioni fuori standard, non banali. Oggi, questa caratteristica non deve necessariamente essere innata. Esistono tecnologie per trovare soluzioni nuove e insolite. Ad esempio, queste sono ampiamente conosciute tra gli specialisti tecnici, ma poco conosciute negli ambienti manageriali, le tecnologie TRIZ (teorie per la risoluzione di problemi inventivi), così come le TRTL (teorie per lo sviluppo di una personalità creativa). La capacità di trovare nuove soluzioni, infatti, è indissolubilmente legata alla capacità di apprendere e riapprendere in generale. E quest'ultima, nei primi anni '90 del secolo scorso, è stata riconosciuta dagli esperti americani come la competenza più importante di qualsiasi persona moderna.

Sulla partecipazione delle università alla formazione delle competenze chiave

In che misura i top manager si rendono conto della necessità di formare queste competenze professionali? A giudicare dalla presenza di un gran numero di proposte per la fornitura di servizi educativi pubblicati su Internet, la domanda di programmi per la formazione delle competenze trasversali (competenze per la vita) è molto alta. Nelle grandi aziende, questa richiesta viene soddisfatta dall'università aziendale con l'aiuto di risorse interne o esterne. Nelle piccole aziende, tali risorse interne semplicemente non esistono. Pertanto, l'azienda sta adottando le seguenti misure:

• si forma una richiesta per determinati programmi di formazione;
• ci sono fornitori (non università!) che forniscono i servizi educativi o di consulenza richiesti;
• viene effettuata la familiarizzazione con il pacchetto di proposte dei fornitori e, se necessario, viene indetta una gara;
• organizzare la formazione e ricevere feedback.

La maggior parte della formazione è svolta per top manager, quadri e specialisti dei dipartimenti interessati.

Facciamo attenzione alla composizione per età dei partecipanti ai seminari di formazione: la maggior parte di loro sono giovani manager laureati da poco. Tuttavia, se queste competenze sono oggettivamente necessarie e richieste, l'università può assicurarne la formazione direttamente durante il passaggio del programma educativo di istruzione professionale superiore o post-laurea oppure creare un prodotto didattico destinato alle università aziendali e organizzare la promozione di questo prodotto in questo segmento di mercato. In quest'ultimo caso, è necessario creare alleanze educative dell'università con università aziendali di varie aziende. Va notato che l'argomento dell'interazione non sono solo i programmi a breve termine, ma anche i programmi della seconda istruzione superiore, incluso l'MBA, nonché la formazione dei dirigenti aziendali nella scuola di specializzazione dell'università. La pratica dimostra che questi bisogni formativi sono abbastanza comuni, ma non possono essere soddisfatti né dalle università aziendali né, inoltre, dalle strutture educative che operano nel mercato.

Conclusione

Pertanto, tra le competenze chiave di un top manager, includiamo:

• capacità di lavorare con gli obiettivi e i valori dell'azienda;
• capacità di comunicazioni esterne ed interne efficaci;
• la capacità di selezionare accuratamente i dipendenti chiave dell'azienda e utilizzare i loro punti di forza nel business.

Le competenze più importanti di un manager, che sono direttamente legate alle problematiche di garantire la competitività dell'azienda, sono oggi la capacità di organizzare efficacemente il proprio tempo e quello dei dipendenti dell'azienda, ovverosia. gestione del tempo personale e aziendale. Ovviamente, un lavoro fruttuoso e produttivo a lungo termine è impossibile senza la capacità di riposare, e l'innovazione è estremamente problematica senza la capacità di un top manager di trovare soluzioni non banali.

Concludendo la rassegna delle competenze chiave di un top manager che contribuiscono ad aumentare la competitività dell'azienda, notiamo che molto tempo fa nel film sovietico "Magicians" è stata formulata quella principale: la capacità di passare attraverso il muro. E sono stati forniti anche consigli: precisi, efficaci e accattivanti: "Per passare attraverso il muro, devi vedere l'obiettivo, credere in te stesso e non notare gli ostacoli!" Abbastanza rilevante, non è vero?

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5. Competenze professionali. Materiali del portale Smart education 23.01.09. Modalità di accesso: http://www.smart-edu.com

La presente e le successive normative sono standard aziendali che vengono appositamente sviluppati all'interno dell'azienda stessa, tenendo conto delle caratteristiche delle sue attività. Le regole del lavoro descritte nel regolamento, per il loro radicamento nell'azienda, diventano elementi della sua cultura aziendale.

Karoshi è il nome della città giapponese dove è stata registrata la prima morte di un lavoratore per superlavoro. Un impiegato di 29 anni di un'importante casa editrice è stato trovato morto sul posto di lavoro. Il caso non è stato l'unico, inoltre, nel tempo, il numero di decessi per elaborazione è solo aumentato, quindi, dal 1987, il Ministero del Lavoro del Giappone tiene statistiche sulle manifestazioni di questa sindrome. Succedono da 20 a 60 all'anno.

Vedi, ad esempio: Altshuller G. Trova un'idea: un'introduzione a TRIZ - la teoria della risoluzione dei problemi inventiva. Mosca: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Come diventare un genio: la strategia di vita di una persona creativa. Bielorussia, 1994.

Affinché un manager possa gestire efficacemente il personale, ha bisogno di un certo insieme di competenze professionali. A proposito di quali competenze sono necessarie per un leader di successo, come dovrebbero essere valutate e quali misure possono essere adottate per sviluppare le competenze professionali di un leader, leggi il nostro articolo.

Da questo articolo imparerai:

• quali competenze professionali sono necessarie per un manager;
• come valutare le competenze professionali di un manager;
• come aiutare le risorse umane a sviluppare le competenze professionali di un manager.

Per l'efficace svolgimento delle proprie mansioni lavorative, un manager deve possedere una serie di abilità e capacità che possono essere descritte come competenze professionali di un manager. Ad oggi è consuetudine distinguere 2 gruppi principali di competenze necessarie a un manager di qualsiasi livello:

• di base (personale). Questo gruppo di competenze si basa sulle qualità intellettuali, emotive e volitive di un manager;
• speciale (professionale). Questo gruppo include conoscenze, abilità ed esperienze specializzate, nonché esperienze in posizioni simili.

Entrambi questi gruppi sono ugualmente importanti per una gestione efficace del personale e, se necessario, ciascuno di essi può essere sviluppato.

Di quali competenze professionali hanno bisogno i leader?

Le competenze professionali di un manager sono le conoscenze, le capacità tecniche, le capacità e le motivazioni che consentono al manager di svolgere efficacemente il proprio lavoro. Questi includono:

• Capacità di leadership. La capacità di gestire le persone, mantenere la propria autorità, la capacità di unire e guidare altre persone;
• credibilità. La capacità di trasmettere ai subordinati le loro istruzioni e idee, di difendere il loro punto di vista;
• Abilità comunicative. Capacità di trovare un linguaggio comune con subordinati, partner e clienti, indipendentemente dalle loro convinzioni e punti di vista;
• pensiero strategico. Il pensiero strategico dovrebbe essere inteso come la capacità di un leader di pianificare a lungo termine le attività dell'azienda;
• acume per gli affari. Capacità di utilizzare le risorse disponibili per ottenere risultati elevati;
• organizzazione. Capacità di stabilire correttamente le priorità, pianificare i carichi di lavoro, ecc.;
• Iniziativa. Ricerca costante di nuove idee per ampliare l'attività o migliorare le condizioni di lavoro, l'utilizzo di metodi di lavoro innovativi, ecc.;
• Capacità di autostima e autocritica. Il leader deve conoscere i suoi punti di forza e di debolezza, essere consapevole delle conseguenze a cui possono portare le sue decisioni manageriali, la capacità di ammettere di avere torto, ecc.;
• adattabilità. Capacità di gestire efficacemente il personale in un ambiente aziendale in evoluzione;
• apertura. Il leader deve essere aperto a ciascuno dei suoi subordinati, alle loro idee e iniziative;
• Concentrati sui risultati. Capacità di fissare e raggiungere determinati obiettivi e obiettivi, gestire il processo di raggiungimento dei risultati;
• Capacità di delegare autorità. Il dirigente deve essere in grado di distribuire correttamente poteri e responsabilità per migliorare l'efficienza della gestione aziendale;
• Energia. Il vigore va inteso come il possesso delle forze mentali e fisiche necessarie per un'efficace gestione del personale;
• Intelligenza emotiva. Questo concetto include la capacità di controllare i propri sentimenti ed emozioni, nonché la capacità di riconoscere e utilizzare i sentimenti e le emozioni di altre persone;
• Gestione dei conflitti. Il leader deve essere in grado di prevenire il verificarsi di situazioni di conflitto ed essere in grado di risolvere i conflitti già sorti;
• Resistenza allo stress. Capacità di mantenere la calma in caso di situazioni impreviste e stressanti;
• Il desiderio di autosviluppo. Un leader efficace deve impegnarsi costantemente nell'autoeducazione e nello sviluppo personale;
• Capacità di mobilitazione. Capacità di coinvolgere i subordinati nel lavoro, capacità di lavorare in modalità di emergenza.

Per ulteriori informazioni sulle competenze di leadership, vedere

Come valutare le competenze professionali di un manager

È abbastanza difficile valutare le competenze professionali di un manager, tuttavia, con un approccio scientifico all'organizzazione delle attività di valutazione, questo processo è abbastanza fattibile. I leader sono giudicati secondo i seguenti criteri:

• Pianificazione del lavoro, qualità aziendali;
• Stilistica dell'attività di gestione;
• La complessità e la responsabilità dei compiti di gestione svolti;
• Livello di qualificazione e formazione professionale;
• Risultati del lavoro;
• Qualità personali.

È meglio condurre una valutazione completa dei gestori. A questi scopi sono coinvolti:

• un gruppo di esperti "dall'alto" è formato dai vertici dell'azienda;
• un gruppo di esperti "di lato" è formato da dirigenti dello stesso livello (direttori di linea, capi dipartimento);
• un gruppo di esperti "dal basso" è formato dai subordinati del leader valutato.

Gli esperti valutano ogni tipo di competenza professionale di un determinato leader su una scala di cinque punti. In alcuni casi, la persona valutata è coinvolta anche nella compilazione della scheda di valutazione.

Come aiutare le risorse umane a sviluppare le competenze professionali di un manager

Lo sviluppo del potenziale umano dei dipendenti è una delle priorità del dipartimento HR. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata ai responsabili delle risorse umane e al management dell'azienda - middle e anche top manager. Per sviluppare le competenze professionali di un manager, è possibile utilizzare una serie di attività di formazione: formazione, modellazione di situazioni lavorative e persino tutoraggio. I viaggi di lavoro in divisioni o rami dell'azienda, così come l'invio di manager per la formazione in altre aziende possono essere di grande beneficio.

Un leader esperto e competente può aumentare l'efficienza del reparto a lui affidato e mantenere a lungo un'elevata produttività del lavoro. Creando le condizioni per il costante sviluppo delle competenze professionali del manager, il management dell'azienda si fornirà un supporto affidabile e potrà andare avanti con fiducia.

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Prima di parlare delle competenze del capo del reparto vendite, dobbiamo decidere come comprendere cosa sia una competenza.

Quindi, la definizione classica: competenza - (dal latino competo - raggiungo; corrispondo, mi avvicino). Ha diversi significati: 1) la portata dei poteri conferiti da legge, statuto o altro atto a un determinato organismo o funzionario; 2) Conoscenza, esperienza in una determinata area.

La seguente definizione è importante per la nostra comprensione: competenza- questa è la capacità personale di uno specialista di risolvere una determinata classe di compiti professionali. Comprenderemo anche i requisiti formalmente descritti per le qualità personali, professionali e di altro tipo del capo del reparto vendite come competenza.

Un insieme di competenze; la presenza di conoscenze ed esperienze necessarie per un'attività efficace in una determinata area disciplinare è chiamata competenza.

Le competenze possono essere suddivise in:

Competenze aziendali - necessarie per tutti i dipendenti dell'azienda,

Competenze manageriali - necessarie per i leader aziendali (tutti o solo un certo livello),

Competenze speciali (specifiche) richieste solo per una determinata categoria di dipendenti ( es: responsabile vendite).

Facciamo un esempio delle competenze aziendali di una delle società impegnate nel commercio all'ingrosso di attrezzature. Indipendentemente dalla posizione ricoperta, ciascun dipendente di questa società deve possedere le seguenti competenze:

Padroneggiare e utilizzare nuove conoscenze e abilità, ad es. non solo lo studio costante, ma anche l'utilizzo nel lavoro delle nuove conoscenze, abilità, esperienze proprie e altrui ottenute a seguito di tale studio;

Comunicazione e collaborazione efficaci, ad es. la capacità di lavorare con successo insieme ad altri membri dell'organizzazione, per realizzare azioni coordinate per raggiungere gli obiettivi dell'azienda;

L'orientamento ai bisogni dei clienti implica la volontà del dipendente di comprendere e soddisfare il più possibile i bisogni dei clienti, valutare l'utilità delle azioni intraprese in termini di ulteriore soddisfazione dei bisogni del cliente. Inoltre, il dipendente dovrebbe trattare i colleghi di lavoro come clienti interni;

Orientato al risultato, cioè comprensione da parte del dipendente dei compiti a lui assegnati e dell'azienda e capacità di realizzarne sistematicamente l'attuazione.

Come esempio di competenze manageriali, offriamo un insieme di competenze per un middle manager di una delle aziende che sviluppa e vende soluzioni IT:

Professionalità — Possesso di conoscenze ed esperienze universali in almeno una delle attività dell'impresa.

Organizzazione — distribuzione (controllo) risorse : la capacità di fornire ai dipendenti le risorse ei poteri necessari al raggiungimento degli obiettivi prefissati; stabilire il controllo minimo necessario; monitorare i risultati raggiunti, correlandoli con il piano stabilito.

organizzazione – determinazione delle priorità personali e degli obiettivi corrispondenti ai compiti dell'azienda; distribuzione ragionevole dell'orario di lavoro; lavoro produttivo con documenti e soluzione efficace di problemi amministrativi; elaborazione ottimale delle informazioni, evidenziando punti importanti senza eccessivi dettagli; capacità di lavorare sotto carico pesante.

Comunicazione - la capacità di "ascoltare e ascoltare" messaggi e informazioni, di condurre discorsi pre-preparati e spontanei adatti al pubblico e all'argomento e garantire il raggiungimento dei risultati desiderati.

Sviluppo dei subordinati , cioè. sviluppo delle competenze e delle capacità rilevanti dei dipendenti in base a specifiche esigenze professionali; definire compiti professionali complessi; consentendo ai dipendenti di assumersi maggiori responsabilità. Creare un ambiente che incoraggi le persone a raggiungere e sviluppare le proprie capacità; incoraggiamento nei dipendenti di energia, entusiasmo, devozione, fiducia e ricerca dell'eccellenza.

Delega di poteri – quelli. il trasferimento di parte delle funzioni del capo a un subordinato, subordinatamente al trasferimento di responsabilità per l'incarico assegnato.

Contatti esterni – sviluppo e mantenimento di rapporti costruttivi con clienti, fornitori, rappresentanti pubblici e governativi; manifestazione di particolare attenzione al cliente, puntualità nella fornitura dei prodotti e nell'erogazione dei servizi. Rappresentare l'azienda nei rapporti con le organizzazioni esterne, svolgendo attività con costante attenzione alla reputazione aziendale.

Abilità comunicative - la capacità di interagire efficacemente con gli altri; la capacità di ottenere supporto a qualsiasi livello organizzativo.

Gestione dei conflitti - la capacità di comprendere una varietà di punti di vista, di esercitare il controllo su situazioni stressanti e di crisi; capacità di risolvere conflitti e disaccordi.

Esposizione costante e incoraggiamento all'attenzione qualità lavorare a tutti i livelli, sia all'interno che all'esterno dell'azienda; atteggiamento critico verso risultati mediocri.

Raggiungimento degli obiettivi prefissati; accettazione di un sistema di responsabilità per i risultati e la prestazione del lavoro con un senso di responsabilità per la produttività del lavoro.

Innovazione - adoperandosi per lo sviluppo e l'applicazione di nuovi metodi di lavoro progressivi.

Livello intellettuale - mente, capacità di pensare logicamente, educazione.

Quando si inizia a sviluppare un modello di competenza per un responsabile vendite, ha senso definire prima le competenze aziendali e manageriali e solo successivamente passare allo sviluppo di competenze specifiche. Competenze speciali o specifiche decifrano il concetto di "Professionalità" per una specifica posizione di responsabile dell'ufficio vendite. Torneremo su questo tipo di competenze un po' più avanti e ora daremo un'occhiata più da vicino alle competenze manageriali del responsabile del reparto vendite.

Sono le competenze manageriali che vengono al primo posto per il capo del reparto vendite e ne garantiscono l'efficacia. È vero, spesso il capo del reparto vendite dimentica di essere il capo e il suo compito principale è gestire il reparto e ama troppo le vendite personali. Inoltre, per una migliore comprensione dell'essenza dell'attività manageriale, ha senso che il responsabile dell'ufficio vendite immagini l'intera gamma possibile di competenze manageriali. L'elenco di queste competenze è piuttosto ampio, pertanto non tutte dovrebbero essere inserite in un vero e proprio documento, il cosiddetto “ritratto delle competenze”, ma solo le più importanti per una specifica posizione in una specifica organizzazione. Ciò viene fatto al fine di rendere tale documento un vero e proprio strumento di lavoro, poiché un elenco di competenze troppo ampio è sia percepito che difficile da valutare.

Quindi, le competenze manageriali possono essere suddivise in cinque gruppi:

1) Le competenze richieste per ricoprire il ruolo di manager.

2) Competenze che caratterizzano un alto livello di intelligenza.

3) Competenze necessarie per migliorare l'efficienza del lavoro (proprio e subordinato).

4) Competenze che determinano lo sviluppo proprio del manager.

5) Definizione delle competenze Orientamento alla clientela.

Cominciamo con le competenze richieste per ricoprire il ruolo di leader. Questi includono:

1. Leadership, ovvero la capacità di raggiungere risultati eccezionali attraverso le persone.

2. Management come raggiungimento di risultati eccezionali attraverso una gestione efficace delle risorse, dei sistemi e dei processi.

3. Sviluppo dei dipendenti (mentoring, tutoraggio).

Si noti che a volte i concetti di "leadership" e "gestione" sono percepiti come sinonimi. Questo non è del tutto vero. Grazie alla leadership, il leader guida le persone, le ispira, le accende con un'idea. Potrebbe non prestare molta attenzione a come è organizzato razionalmente il lavoro dei dipendenti, ma non passerà dallo sconforto e dalla perdita di entusiasmo. D'altra parte, le qualità manageriali consentono al manager di gestire i processi di lavoro, garantendone razionalità, ponderatezza e coordinamento.

In un'azienda, abbiamo visto un vivido esempio di sviluppo della leadership in un responsabile delle vendite e di sviluppo manageriale in un'altra. L'azienda disponeva di due reparti vendite divisi per principio di prodotto. Un reparto ha venduto un prodotto, un altro reparto ne ha venduto un altro. Il capo del primo dipartimento raccoglieva spesso spontaneamente i suoi dirigenti e descriveva loro con entusiasmo le prospettive di lavoro dell'azienda, mostrando loro gli entusiasmanti orizzonti di nuove vittorie. Ha anche tenuto spesso conversazioni personali, incoraggiato i dipendenti. È vero, ha lasciato i passaggi specifici (cosa e come fare) alla loro discrezione. Credeva che la cosa principale fosse il desiderio di ottenere risultati e cosa e come fare è la seconda domanda. I manager spesso commettevano errori e lavoravano in modo molto irregolare, ma con entusiasmo, grazie al quale riuscivano a realizzare il piano, anche se spesso dovevano rifare il lavoro. Il capo di un altro dipartimento, al contrario, riuniva riunioni di pianificazione rigorosamente secondo il programma, assegnava compiti chiari, forniva le risorse necessarie per risolvere i compiti, controllava l'esecuzione e aiutava nella soluzione di compiti complessi. Ma non riteneva necessario dire nulla sulla necessità del lavoro che stavano facendo. Credeva che questo fosse già comprensibile, quindi perché perdere tempo con questo. Di conseguenza, i suoi subordinati hanno lavorato abbastanza bene, ottenuto buoni risultati, ma non si sono battuti per risultati speciali, hanno trattato il lavoro come una necessità inevitabile. È ovvio che entrambi i leader avevano riserve di sviluppo, una di qualità manageriali, l'altra di qualità di leadership.

Consideriamo ora le competenze che caratterizzano l'alto livello di intelligenza del manager.

Questa è, in primo luogo, una tale competenza come "Analisi e risoluzione dei problemi" ovvero, raggiungere soluzioni reciprocamente accettabili attraverso l'identificazione dei problemi, il raggiungimento delle parti interessate, lo sviluppo di soluzioni multiple e la risoluzione dei conflitti.

La seconda competenza è "Orientato all'obiettivo" o focalizzare le aspirazioni sul raggiungimento di un obiettivo, missione o compito.

La terza competenza "Prendere decisioni", perché è importante scegliere la migliore sequenza di azioni in base all'analisi della situazione.

E infine, la quarta competenza - "Creatività o Innovazione". Questa competenza è caratterizzata dall'adattamento di metodi tradizionali o dallo sviluppo di nuovi approcci, concetti, metodi, modelli, immagini, processi, tecnologie e sistemi.

I responsabili delle vendite spesso devono affrontare problemi che non hanno una soluzione chiara. È in questi casi che è richiesta la competenza di questo gruppo.

Ad esempio, il capo di un dipartimento viene a sapere che il suo manager e un dipendente del cliente stanno effettuando transazioni dubbie che coinvolgono un'altra società terza. E non parliamo solo di tangenti, ma anche di azioni che, se rese pubbliche, danneggeranno la reputazione di entrambe le società, oltre a incidere sul clima morale della squadra. Il leader deve considerare la situazione da tutte le parti e determinare quali opzioni sono generalmente possibili e quali conseguenze possono portare. Il semplice licenziamento di un manager senza scrupoli non risolverà il problema, poiché c'è ancora un dipendente del cliente le cui azioni non sono state migliori delle azioni del manager. E non puoi licenziarlo. Inoltre, è necessario trattare con una società terza, recuperando da essa i danni subiti. Il manager deve capire che in questa situazione deve risolvere diversi problemi contemporaneamente: non solo per fermare le frodi e risarcire i danni alla sua azienda, ma anche per prevenire la possibilità che si ripetano in futuro e, soprattutto, per preservare la reputazione di entrambe le società. Le azioni ordinarie in una situazione del genere non sono adatte, quindi il leader dovrà affrontare il problema in modo creativo, trovare un modo non convenzionale per risolvere la situazione.

Molto importanti per un leader sono le competenze necessarie per migliorare l'efficienza del lavoro. Questi includono competenze come "Pianificazione" ed "Efficacia personale".

Pianificazione - Un approccio sistematico alle attività, una preparazione indipendente e un'azione in conformità con il piano sviluppato.

Questa competenza, secondo le nostre osservazioni, è il “punto di crescita” più tipico per molti responsabili delle vendite. Molti di loro incontrano grandi difficoltà non solo nell'elaborazione di un piano oggettivo e basato sui fatti, ma anche nella sua successiva attuazione.

Il capo del reparto vendite di una grande azienda è cresciuto da venditori e aveva più di 15 anni di esperienza nelle vendite. Ricordava perfettamente i tempi in cui nessuno pianificava nulla, ma, tuttavia, le vendite sono cresciute a un ritmo incredibile. Poi le vendite iniziarono a calare e lui, già capo del reparto vendite, fu incaricato dalla direzione dell'azienda di elaborare un piano e seguirlo. Ha resistito meglio che ha potuto: come puoi pianificare qualcosa nella nostra vita, ha detto, perché non sai cosa ti aspetta domani. Ma la leadership ha insistito e non c'era nessun posto dove andare. Ho dovuto fare progetti. Ma lo ha fatto solo per spettacolo e ha dimenticato il piano nello stesso momento in cui lo ha consegnato alla leadership. Naturalmente, con un tale atteggiamento, non ha esaminato il piano fino al momento in cui è stato necessario scrivere un rapporto, non ne ha controllato l'attuazione tra i subordinati e non ha intrapreso alcuna azione per raggiungerlo. I subordinati, vedendo l'atteggiamento del leader, hanno trattato la pianificazione di conseguenza e hanno lavorato come dovevano, e alcuni solo per il loro umore: è andata bene - venderò, ma se non ha funzionato, non vale la pena sforzarsi , devi aspettare.

La competenza “Efficacia Personale” combina le seguenti caratteristiche:

Radiazione di fiducia in se stessi

Non meno importante per le attività del leader è il proprio sviluppo. E qui possiamo considerare le competenze che uniscono il desiderio del manager per il proprio sviluppo, ovvero: "Apprendimento continuo" e "Flessibilità".

La competenza di “apprendimento continuo” è molto importante per un responsabile vendite, ma molto spesso vediamo in loro il cosiddetto “autosviluppo interrotto”. In altre parole, una persona che ha raggiunto il livello di capo del reparto vendite ha già ottenuto davvero molto professionalmente e ad un certo punto inizia a credere di sapere già tutto e di poter fare tutto. Ma la vita non si ferma. Come sapete, la conoscenza nel mondo moderno diventa obsoleta molto rapidamente. Anche 10 - 15 anni fa, la conoscenza diventava obsoleta ogni cinque anni. Quelli. uno specialista, se voleva mantenere le sue qualifiche ad alto livello, doveva seguire una formazione almeno ogni cinque anni. Oggi la conoscenza diventa obsoleta ogni 2-3 anni.

L'insufficiente livello di sviluppo della competenza di “apprendimento continuo” si manifesta molto chiaramente nel processo di vari training, quando i partecipanti, invece di percepire nuove informazioni e pensare a come utilizzarle nel proprio lavoro, dichiarano: “ma non è come quello con noi”. Questa vicinanza a nuove conoscenze o semplicemente approcci porta al fatto che uno specialista sviluppa modelli professionali. E questo, a sua volta, porta alla rigidità.

La "flessibilità" come competenza manageriale del capo del reparto vendite è particolarmente importante nel contesto delle innovazioni in azienda. Se il leader è inflessibile, sarà molto difficile per lui non solo comprendere il significato dei cambiamenti, ma anche scegliere metodi di comportamento adeguati a seconda della situazione. Flessibilità implica anche la capacità di passare rapidamente da un'attività all'altra, tenere costantemente a fuoco tutti gli affari eterogenei del reparto, non dimenticare o perdere di vista i dettagli.

Vorrei prestare particolare attenzione all'ultimo gruppo di competenze: l'orientamento al cliente. In questo caso, il cliente si riferisce sia ai clienti esterni dell'azienda che ai propri dipendenti che sono clienti interni. Competenza "Attenzione al cliente"è anticipazione, incontro ai bisogni, desideri e aspettative del cliente.

Tuttavia, l'orientamento al cliente non deve essere confuso con un atteggiamento ossequioso nei suoi confronti e un desiderio di compiacere in tutto, che non solo non porta alla partnership e alla cooperazione, ma può influire negativamente sull'azienda nel suo insieme.

Il capo del reparto vendite di un'azienda manifatturiera e commerciale comprendeva l'orientamento al cliente in un modo molto particolare. Entrato in carica, la prima cosa che ha fatto è stata sostituire il contratto standard con un cliente, che prevedeva un anticipo, con un contratto con pagamento differito di 30 giorni. Naturalmente, i clienti erano contenti solo di questo. Ma se prima, iniziando a discutere del contratto, la contrattazione iniziava con un anticipo, ora la stessa contrattazione è iniziata già da 30 giorni. Di conseguenza, il ritardo medio nei pagamenti per l'azienda è aumentato da 15 giorni a 45. Naturalmente, ciò è stato vantaggioso per i clienti, ma l'azienda ha subito perdite significative.

Ecco perché la comprensione dell'orientamento al cliente dovrebbe tener conto del fatto che la propria azienda non dovrebbe subire perdite significative a causa di questo orientamento. È importante trovare un terreno comune e soluzioni reciprocamente vantaggiose, quindi la cooperazione sarà più forte.

In realtà, dopo questa competenza, possiamo dire che per il responsabile dell'ufficio commerciale può fungere da "ponte" tra competenze manageriali e competenze speciali (specifiche).

Per comprendere quest'ultimo è necessario essere molto chiari su quali funzioni, oltre alle funzioni manageriali, svolgerà il responsabile dell'ufficio vendite.

In generale sono richieste le seguenti competenze:

Conoscenza delle basi del marketing (posizionamento, segmentazione, politica di assortimento, pricing, canali distributivi, promozione delle vendite)

Capacità di pianificare le vendite in generale e per vari motivi (nell'ambito di gruppi di clienti, gruppi di assortimento, territori di vendita, termini di pagamento);

Capacità di preparare offerte di pacchetti per vari gruppi di clienti;

Capacità di gestire i crediti;

Capacità di formare un magazzino ottimale ed equilibrato;

Capacità di organizzare e supervisionare le attività per lo sviluppo della base clienti;

Capacità di ottimizzare la base clienti sulla base di una nuova (o adattata) strategia di marketing;

L'abilità di formare la politica dei prezzi e dell'assortimento dell'azienda;

Abilità nella conduzione di lavori a contratto, pratiche burocratiche;

Competenze analitiche (analisi delle vendite, dell'andamento finanziario e delle attività promozionali; analisi delle condizioni di mercato; analisi della base clienti);

Abilità per condurre azioni per promuovere beni prioritari o "appesi".

Capacità di negoziazione e risoluzione dei conflitti con i clienti;

Possesso (a livello di utente esperto) di software, come 1C, Infin, il sistema Banca-Cliente, Consulente-Plus, ecc.

Se il capo del reparto vendite lavora con clienti chiave, anche le seguenti competenze possono essere sue competenze speciali:

Conoscenza della linea di prodotti dell'azienda.

Possibilità di presentare qualsiasi prodotto (servizio).

Capacità di affrontare le obiezioni dei clienti.

Comprendere i vantaggi competitivi di prodotti (servizi), aziende, personale.

Capacità di mantenere relazioni a lungo termine con i clienti.

Lavora con i clienti sui crediti scaduti.

Conoscenza delle norme e regole del flusso di documenti in azienda, archiviazione di informazioni riservate e altro.

Si considerino, ad esempio, le competenze specifiche del responsabile dell'ufficio vendite di una delle società.

"Ritratto delle competenze" (esclusi corporate e manageriali).

Il responsabile dell'ufficio vendite deve avere esperienza pratica (almeno 3 anni) nelle seguenti aree:

1. Lavora con i clienti dell'azienda:

ricerca e sviluppo di potenziali clienti nelle principali aree di attività della Società;

corrispondenza di lavoro;

preparazione e svolgimento di riunioni d'affari;

mantenere i contatti con i clienti dopo il completamento dei lavori.

2. Lavorare con i documenti:

predisposizione della documentazione e presentazione delle domande di partecipazione alle gare;

esecuzione di contratti e predisposizione di contratti;

lavorare con gli account;

lavorare con informazioni riservate, la loro registrazione, contabilità e conservazione;

gestione delle scritture di vendita;

lavoro analitico con i documenti d'archivio (appalti andati a buon fine, falliti, ragioni dei fallimenti, ecc.).

3. Organizzazione del lavoro per evadere gli ordini dei clienti:

organizzazione della realizzazione dell'intero complesso dei lavori sui progetti disponibili in produzione;

smistamento della circolazione delle merci e mantenimento di una banca dati dei clienti;

selezione di complessi co-esecutori del progetto e organizzazione dell'interazione con essi;

gestione degli appalti.

Se la tua organizzazione ha implementato (o sta implementando) un sistema di qualità, il capo del reparto vendite dovrebbe avere le seguenti competenze specifiche:

La capacità di descrivere il processo commerciale di vendita;

Conoscere i requisiti dello standard di qualità (ad esempio ISO);

Avere esperienza nell'implementazione di CRM o altri sistemi di gestione delle vendite.

Il capo dell'ufficio vendite può richiedere la conoscenza delle basi del marketing, ricerche di mercato, conoscenza dei mercati di vendita regionali, capacità di lobbying, esperienza nella costruzione di reti di vendita, esperienza nell'apertura di uffici di rappresentanza, filiali e magazzini e molto altro.

Ancora una volta, richiamiamo l'attenzione sul fatto che non è un caso che queste competenze siano dette speciali o addirittura specifiche: riflettono direttamente le specificità del business e le esigenze di una determinata azienda per la stessa posizione. Come abbiamo già detto, queste competenze rientrano nel concetto di “Professionalità”.

Quali opportunità ci si aprono con una chiara comprensione delle competenze del capo del reparto vendite?

In primo luogo, consentirà al capo dell'organizzazione, dell'unità commerciale o del dipartimento delle risorse umane di valutare i candidati a questa posizione secondo criteri uniformi.

In secondo luogo, creerà una comprensione del "dipendente efficace", aiuterà a determinare i criteri per il completamento con successo del lavoro. Per il dipendente stesso, questo sarà di aiuto nell'individuare i suoi punti di forza e di debolezza, individuando le principali esigenze di sviluppo e formazione.

In terzo luogo, saremo in grado di prendere una decisione obiettiva in merito alla promozione dei dipendenti, al loro sviluppo all'interno dell'azienda.

Ci sono situazioni in cui puoi lavorare con calma senza costruire modelli di competenza? Sì. Nel caso in cui l'azienda sia proprio all'inizio del suo sviluppo, a volte viene formata secondo il principio della "famiglia amichevole", quando non esiste una chiara divisione per posizione e tutti i dipendenti sono quasi completamente intercambiabili. In questa fase della formazione dell'organizzazione, è troppo presto per parlare di competenze come di una sorta di strumento manageriale. Tuttavia, analizzando la migliore esperienza dei dipendenti, metodi di lavoro efficaci, già in questa fase organizzativa, è necessario parlare delle basi per descrivere le competenze aziendali, e nel tempo, sia manageriali che speciali.

Soffermiamoci ora sulla domanda: "Come possiamo valutare la presenza di determinate competenze?". I metodi di valutazione qui possono essere: colloqui, test professionali, graduatorie, valutazione a 360 gradi e, come metodo più completo, il centro di valutazione (Assessment Center). Tuttavia, se stiamo parlando della semplicità della valutazione, della sua accettabilità, redditività e allo stesso tempo della correttezza dei suoi risultati, allora possiamo parlare dei seguenti metodi.

Lo strumento più conveniente nella situazione di selezione dei candidati per una posizione, come mostra l'esperienza, è un colloquio comportamentale. Si avvicina al centro di valutazione in termini di correttezza, mentre richiede da una a due ore invece di uno o due giorni, è più facile da condurre, è meno costoso e accettabile per i responsabili delle vendite con un diverso insieme di competenze richieste. Come parte di tale colloquio, fai domande e chiedi di descrivere il comportamento del richiedente in una situazione particolare che corrisponderebbe alla competenza che ti interessa.

Ad esempio, siamo interessati alla competenza "Orientamento al cliente". Possiamo porre al candidato domande come: "Parlaci del tuo rapporto con i clienti". "Descrivi il tuo comportamento in una situazione in cui un cliente aveva un grosso credito." "Come hai agito in una situazione in cui un cliente ti ha contattato con un reclamo sul comportamento dei tuoi subordinati?"

In una situazione di valutazione o certificazione (ad esempio, per nominare candidati alla riserva per ricoprire la posizione di capo del reparto vendite) in un'azienda, il metodo più ottimale sarebbe o una semplice graduatoria dei dipendenti per competenze, oppure una Valutazione a 360 gradi. Questa sarà una valutazione di un dipendente dell'azienda basata sui dati sulle sue azioni in situazioni lavorative reali e sulle sue qualità aziendali. Viene eseguito in base al comportamento apparente di una persona. Vengono valutate le competenze del dipendente, le sue qualità professionali e personali. Le informazioni saranno presentate sotto forma di una valutazione classificata in base a vari indicatori (competenze). Nel caso di una valutazione a 360 gradi, i dati si ottengono interrogando il dipendente stesso, il suo diretto superiore, i colleghi e, in alcuni casi, i clienti della persona valutata.

Si consideri l'esempio della valutazione di diversi dipendenti che si candidano per la posizione di capo delle vendite. Durante la valutazione, sono state le competenze manageriali ad essere importanti, poiché ciascuno dei dipendenti si è dimostrato un buon venditore. Per ciascuna delle competenze manageriali, hanno ottenuto i seguenti punteggi medi*:

*Scala di valutazione da 1 a 5, dove:

1 - l'indicatore migliore, la competenza è sviluppata

5 - indicatore peggiore - la competenza non è sviluppata

Punteggi medi a 360 gradi.

Competenza	Dipendenti
				Maksimov
Comando
Gestione
Analisi e risoluzione dei problemi
Orientamento al risultato
Prendere decisioni
Creatività/innovazione
Pianificazione/organizzazione
Efficacia personale
L'apprendimento permanente
Flessibilità
Assistenza clienti

Dal tavolo si può vedere che ci sono due candidati per la posizione di capo del reparto vendite: Ivanov e Petrov. Per la scelta finale, è necessario determinare la priorità di ciascuna competenza per questa posizione in questa particolare azienda. Se l'organizzazione è gerarchica, con regolamenti prescritti, Petrov può essere la più efficace. Se l'azienda è innovativa, tende allo sviluppo, con relazioni democratiche, Ivanov sarà un candidato più interessante per la posizione di capo del reparto vendite.

Quindi, abbiamo considerato le opzioni per le competenze aziendali, manageriali e speciali del capo del reparto vendite. Abbiamo toccato il tema dei metodi di valutazione delle competenze nelle diverse situazioni. In conclusione, vorrei sottolineare che ha senso che ogni azienda sviluppi il proprio modello unico (sebbene basato su conoscenze e approcci generali) di competenze di sales manager. Questo approccio consentirà di "affilare" questo strumento alle esigenze specifiche dell'azienda e farlo funzionare davvero.

Appendice 1.

Allegato (riquadro)

Descrizione delle competenze manageriali del responsabile dell'ufficio vendite

In grado di gestire gli altri per ottenere risultati
	Comando	Raggiungere risultati eccezionali attraverso le persone. Ispirare gli altri con le tue opinioni Assumersi rischi per il bene di principi, valori o obiettivi Costruire la fiducia dimostrando la corrispondenza tra parole e fatti Dimostrare ottimismo e aspettative positive dagli altri Coinvolgere le persone nelle decisioni che le riguardano Lavoro accurato, onesto e significativo con domande relative alla valutazione dei dipendenti Adattare metodi e approcci ai bisogni e alle motivazioni degli altri Prendere decisioni per evitare o ridurre al minimo le conseguenze negative per le persone Dimostrazione di lealtà verso i subordinati
	Gestione	Ottieni risultati eccezionali attraverso una gestione efficace di risorse, sistemi e processi. Assumersi dei rischi per raggiungere obiettivi, risultati e compiti Definire standard di sviluppo elevati Tenere le persone in linea e concentrarsi su obiettivi e obiettivi prioritari Identificare gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi e superarli Chiara dichiarazione dei compiti Delega di responsabilità e autorità appropriate Garantire che le risorse disponibili siano sufficienti per raggiungere gli obiettivi Monitoraggio dell'attuazione di scopi e obiettivi Prendere decisioni che producono profitti o entrate
	Sviluppo / tutoraggio dei dipendenti	Aiutare e supportare la crescita professionale degli altri Esprimere fiducia nel successo degli altri Determinazione delle esigenze di sviluppo di ciascun dipendente Supporto all'iniziativa e miglioramento del lavoro Fornire opportunità di apprendimento Fornire opportunità per lavorare su una sfida nuova, difficile o ambiziosa Riconoscimento e supporto per il successo Insegnamento, tutoraggio e tutoraggio per lo sviluppo degli altri Trattare l'errore come un'opportunità di apprendimento Desiderio sincero di sostenere, sviluppare gli altri e fornire assistenza professionale Un desiderio aperto di condividere le tue conoscenze ed esperienze di successo
Ha un alto livello di intelligenza, è in grado di determinare la giusta direzione
	Analisi e risoluzione dei problemi	Raggiungere soluzioni reciprocamente accettabili attraverso l'identificazione dei problemi, il contatto con le parti interessate, lo sviluppo di più soluzioni e la risoluzione dei conflitti. Ascolto e discussione delle opzioni con clienti, dipendenti, colleghi per risolvere i problemi Identificare chiaramente problemi e vincoli e avviare una discussione aperta e obiettiva Ottenere informazioni esplicative per sviluppare decisioni giustificate o raccomandazioni per l'azione Individuazione e confronto di alternative, valutazione di benefici e rischi, anticipazione delle conseguenze delle decisioni Alla ricerca di indicatori non verbali di conflitti o problemi irrisolti Anticipare potenziali problemi o crisi e intraprendere le azioni necessarie per evitare tali situazioni Individuazione delle fonti di conflitto e ricerca di soluzioni che soddisfino gli interessi di tutte le parti Comprendere e applicare una varietà di tecniche di risoluzione dei conflitti Separarsi dal problema per obiettività e soluzioni soddisfacenti
	Orientamento al risultato	Concentrare le aspirazioni sul raggiungimento di un obiettivo, missione o compito. Non c'è bisogno di guida quando si raggiunge l'obiettivo Rispetto delle scadenze stabilite per raggiungere l'obiettivo Individuazione di opportunità per un raggiungimento più rapido/efficiente dell'obiettivo Fissare obiettivi ambiziosi e impegnarsi per raggiungerli Sviluppo e implementazione di strategie ottimali per il raggiungimento degli obiettivi Misurazione delle prestazioni e valutazione delle prestazioni per comprendere il grado di raggiungimento del risultato Comprendere l'urgenza nel perseguimento di un obiettivo Dimostrazione di perseveranza nel superare le difficoltà nel raggiungimento dell'obiettivo Assumersi rischi calcolati per ottenere risultati
	Prendere decisioni	Scegliere la migliore sequenza di azioni in base all'analisi della situazione. Prendere decisioni imparziali sulla base di fatti e leggi Assunzione di quantificazione di decisioni, azioni e risultati Comprendere l'impatto delle decisioni sull'organizzazione e le loro conseguenze Spiegazione delle ragioni razionali per prendere decisioni Dimostrazione di coerenza nel processo decisionale Coinvolgere gli altri nel processo decisionale per ottenere opinioni ed esperienze diverse Prendere decisioni tempestive in condizioni di stress difficili
	Creatività/innovazione	Adattamento del tradizionale o sviluppo di nuovi approcci, concetti, metodi, modelli, immagini, processi, tecnologie e/o sistemi. Identificazione di modelli, processi, sistemi o relazioni univoci La presenza di punti di vista non tradizionali, l'uso di nuovi approcci Semplifica dati, idee, modelli, processi o sistemi Sfida teorie, metodi e procedure consolidate Supporto e promozione della creatività/innovazione Modifica di concetti, metodi, modelli, schemi, processi, tecnologie e sistemi esistenti Sviluppo e applicazione di nuove teorie per spiegare e risolvere situazioni complesse Applicazione di teorie e/o metodi non accettati Sviluppo di nuovi concetti rivoluzionari, metodi, modelli, schemi, processi, tecnologie, sistemi, prodotti, servizi, industrie.
Interviene per migliorarne le prestazioni
	Pianificazione/organizzazione	Un approccio sistematico all'attività è la preparazione e l'azione indipendenti in conformità con il piano sviluppato. Sviluppo di piani competitivi e realistici basati su obiettivi strategici Agire tenendo conto delle esigenze future e sfruttare le opportunità Preparati per l'emergenza Valutare le risorse necessarie e la capacità di garantire che siano disponibili al momento giusto Equilibrio tra le esigenze quotidiane e le attività pianificate Monitorare i piani e adattarli secondo necessità Organizzazione di un ordine logico e chiaro, azioni eseguite in modo impeccabile Uso efficiente del tempo
	Efficacia personale	Dimostrazione di iniziativa, fiducia in se stessi, autoaffermazione e volontà di assumersi la responsabilità delle proprie azioni. Possesso di fiducia decisiva e fiducia nelle proprie capacità Mostrare iniziativa e intraprendere tutte le azioni possibili per raggiungere l'obiettivo Radiazione di fiducia in se stessi Torna agli errori per l'analisi e la correzione Riconoscere gli errori e lavorare per prevenirli Assumersi la responsabilità personale per il raggiungimento degli obiettivi personali e professionali Azioni efficaci e raggiungimento degli obiettivi anche in condizioni difficili
Impegnato nel proprio sviluppo
	L'apprendimento permanente	Iniziativa nell'apprendimento, applicazione di nuovi concetti, tecnologie e/o metodi. Entusiasmo e interesse per l'apprendimento Iniziativa per acquisire e sviluppare le competenze e le conoscenze richieste per la posizione di responsabile vendite Padroneggiare tutte le nuove informazioni attraverso la lettura e altri metodi di apprendimento Interesse attivo per nuove tecnologie, processi e metodi Accettazione o ricerca di nuove posizioni aperte che richiedono nuove conoscenze o abilità Impegnarsi molto/sostenere il costo della formazione Vero piacere nell'apprendere Determinazione dei luoghi di applicazione pratica della conoscenza L'immagine della "fonte della conoscenza", tra le altre
	Flessibilità	Abilità nell'adattarsi al cambiamento. Risposta rapida ai cambiamenti di direzioni, priorità, orari. Dimostrazione della rapida adozione di nuove idee, approcci e/o metodi Efficienza nel passaggio tra più priorità e attività Cambiare i metodi o la strategia per adattarsi al meglio a circostanze mutevoli Adattare il tuo stile di lavoro a persone diverse Mantieni la produttività durante il periodo di transizione, anche nel caos Accettazione e/o mantenimento della modifica.
Incentrato sul consumatore
	Assistenza clienti	Preveggenza, soddisfazione (con un margine) dei bisogni, desideri e aspettative del cliente. Impegnato ad anticipare, identificare e comprendere i desideri, i bisogni e le convinzioni del cliente Comprendere la priorità di risposta del cliente Tracciamento delle richieste dei clienti Tolleranza e cortesia nel lavorare con il cliente Risoluzione di problemi e reclami per la soddisfazione del cliente Lavora con il massimo ritorno per la soddisfazione del cliente Costruire relazioni con i clienti Costruire partnership con il cliente per raggiungere i suoi obiettivi Azioni a tutela delle esigenze del cliente Assumersi rischi professionali al fine di soddisfare le esigenze del cliente

Caratteristiche più dettagliate per ciascuna delle competenze sono presentate in Appendice.

tutoraggioè un modello di relazione professionale che prevede una collaborazione tra un insegnante esperto e un giovane insegnante, in procinto di adattarsi alle nuove condizioni. Il modello si basa su un approccio costruttivista al processo cognitivo, inteso come processo di analisi costante dell'esperienza personale di uno specialista e di adattamento di uno specialista a una realtà in continua evoluzione, che è parte integrante e necessaria dell'attività professionale auto-miglioramento.

Amministratore delegato

Lewis Carroll, "Alice attraverso lo specchio"

Le distorsioni nella gestione sono il risultato dello sviluppo diseguale delle competenze manageriali del capo

a cui: titolari, top manager, manager e chi vuole diventarli

Come guardarsi allo specchio in modo che ti porti più soldi

L'articolo fornisce un esaustivo elenco delle competenze manageriali per una gestione efficace dei subordinati secondo Alexander Fridman. Dopo aver letto, potrai formare il vettore del tuo sviluppo manageriale e, come risultato naturale, guadagnare di più per te e la tua azienda. Presto la fiaba si sviluppa, ma non presto l'atto è compiuto. Cominciamo con alcuni testi...

"Supervisore! Quanto in questo suono..."

"Supervisore! Quanto si è fuso in questo suono per il cuore russo! Quanto risuonava…”- fammi correggere una frase di una famosa poesia di Alexander Pushkin.

“Essere un leader è glorioso e onorevole. Conosci te stesso, dai ordini e gonfia le guance”, - con questi pensieri in mente, molti sognano di diventare leader. La cosa peggiore sono così tanti è così che si comportano assumere una posizione di leadership.

Sintomi familiari: "Fai da te più facile", "Slittamento", "Ignorare gli standard"?

Dio non voglia che, guardando le tue competenze manageriali, illudi te stesso!

È vero, con questo approccio, un bel giorno, nella tua azienda / divisione compaiono i seguenti sintomi spiacevoli: “è più facile farlo da soli che affidare dei subordinati”, la soluzione dei compiti elementari arriva con un significativo "scivolamento", i subordinati ignorano gli standard di qualità e le tecnologie di prestazione lavorativa.

Come ho accennato nel mio precedente articolo “”, in una situazione del genere, prima di tutto bisogno di guardarsi allo specchio e trarre conclusioni.

"Guiderei gli altri, lascia che mi insegnino"

Va bene, diciamo che sei d'accordo (dopo aver letto l'articolo del paragrafo precedente) che il gestore ha la piena responsabilità per tutte le azioni dei suoi subordinati. “Bene, bene, trasporta. Ma cosa farne? Come correggere la situazione attuale nell'azienda/divisione?"- sentito grida impazienti dal pubblico.

Hai mai pensato al fatto che per una leadership efficace sono necessarie determinate competenze manageriali? Purtroppo, non vengono trasferiti insieme al portafoglio. E ci sono solo due opzioni: o fare affidamento esclusivamente sulla tua esperienza (come fanno molti), oppure - sviluppare in modo mirato le proprie competenze(l'esperienza in questo caso sarà una buona aggiunta).

Ci sono solo due opzioni: o fare affidamento esclusivamente sulla tua esperienza (come fanno molti) o sviluppare intenzionalmente le tue competenze

Ma!.. Per sviluppare intenzionalmente qualcosa, bisogna prima definirlo. Nel mio lavoro professionale cerco di evitare di “reinventare la ruota”. Pertanto, ho preso come base per lo sviluppo dei leader nell'"Open Studio" Il sistema di Alexander Fridman"Un insieme di competenze manageriali per una gestione efficace del lavoro dei subordinati."

Competenze manageriali: quanto dipende da esse?

La mia modesta esperienza manageriale lo ha dimostrato il circuito funziona al 100%.. Con esso, ho identificato le mie competenze più sottosviluppate (e alcune, temo dire, completamente assenti). E poi - tutto è semplice e complesso allo stesso tempo - ha ripreso il loro sviluppo propositivo. Infatti continuo a farlo regolarmente.

Lista di controllo "Tre gruppi di competenze manageriali per una gestione efficace del lavoro dei subordinati secondo Alexander Fridman"

Ha senso lavorare con i gruppi successivamente. Prima di tutto, inizia a lavorare sulle tue competenze dal "Gruppo n. 1", quindi dal "Gruppo n. 2" e solo dopo - prendi sul serio il "Gruppo n. 3".

Come rendere il materiale di seguito il più utile possibile per te stesso? Usalo come una sorta di lista di controllo. Elenca tutte le abilità/competenze nella tabella. Valutare il grado di padronanza di ciascuno su una scala di cinque punti. Metti accanto a ogni elemento i tuoi prossimi passi per sviluppare questa competenza.

Per chi vuole ottenere il mio personale tabella corrente, ho preparato una piccola sorpresa alla fine dell'articolo.

Gruppo n. 1 “Gestire la propria efficienza”

1. Il processo decisionale
2. Rappresentazione della soluzione
3. Pianificazione
4. Autosviluppo

Le competenze di questo gruppo sono determinate principalmente da Efficacia personale capo. Propongo di analizzare ciascuno in dettaglio.

1.1. Il processo decisionale

Soprattutto, prima di prendere qualsiasi decisione, definire gli obiettivi che intendi raggiungere. Evita la prima decisione che ti viene in mente (prendetevi sempre del tempo per pensare).

Considera diverse soluzioni alternative. Fai un elenco di criteri significativi

Pensane un po' alternative soluzioni. Trucco elenco di criteri significativi, in base al quale sarai tu a decidere “quale delle opzioni scegliere”. Per migliorare la qualità delle decisioni di gestione, è utile padroneggiare le basi del pensiero logico e dei metodi di analisi qualitativa delle informazioni.

1.2. Rappresentazione della soluzione

In effetti, questo "vendere" la tua soluzione: subordinati, colleghi, superiori. Perché è necessario? Le soluzioni “vendute” vengono eseguite con molto più entusiasmo (efficienza).

Nello sviluppo di questa competenza, materiali su condurre, creare e strutturare logicamente presentazioni.

1.3. pianificazione operativa

Stiamo parlando della pianificazione del proprio lavoro, oltre che dell'utilizzo della pianificazione per tutti i subordinati. Tuttavia, non dimenticare che anche il monitoraggio dell'attuazione dei piani è importante. Maggiori informazioni su questo di seguito nella competenza "Controllo" dal "Gruppo n. 2".

1.4. Autosviluppo

Tutto è semplice qui. È necessario migliorarsi costantemente (tutti lo sanno, ma nessuno lo sa), sia nella gestione delle persone che nello sviluppo mirato delle loro competenze manageriali. Lavora regolarmente coppettazione le loro mancanze.

Impara ad ascoltare attentamente le critiche costruttive. Basta non confondere gli obiettivi: è necessario trova le tue debolezze ai fini del loro ulteriore sviluppo e non per impegnarsi in "scavamenti da soli". Nell'ambito delle competenze, consiglio di utilizzare i buoni valori di Vladimir Tarasov: "Scegli una carriera orizzontale" e "Dì a te stesso la verità". Puoi iniziare con l'articolo "".

Gruppo n. 2 "Gestione delle azioni dei subordinati"

1. Gestione del gruppo
2. Regolamento
3. Delegazione
4. Coordinazione
5. Il controllo
6. Motivazione operativa

Le competenze di questo gruppo ti permettono di raggiungere il comportamento richiesto dei subordinati dal punto di vista del sistema di gestione dovuto alla formazione delle “regole del gioco” e al controllo sulla loro osservanza.

2.1. Competenza "Gestione del team"

Necessità di studiare regole e modelli sia del comportamento di gruppo che dell'organizzazione del lavoro di gruppo. Dove sarà utile? Tenere riunioni, discussioni di gruppo, gestire il lavoro collettivo dei subordinati, ecc.

Estremi che si verificano regolarmente: un metodo direttivo per gestire un gruppo o l'anarchia totale. Se questo è il tuo caso, ciò indica che il manager deve "pompare" seriamente questa competenza.

2.2. Regolamento

È necessario svilupparsi sia in te stesso che nei tuoi subordinati. Finché i processi aziendali non regolamentati rimangono nella tua azienda, la loro implementazione dipende solo dalla qualità della memoria, dalla conoscenza e dalla buona volontà dei tuoi dipendenti.

Tutti i segreti dell'accordatura sistema di regole"fuoco" nell'articolo "".

2.3. Delegazione

La delega è la formulazione di un compito dettagliato, tenendo conto dell'area di sviluppo prossimale del subordinato, e non solo di brevi parole "fallo ..."

Delegazione- trasferimento del lavoro ai subordinati, nonché responsabilità e autorità. Quando si delega, considerare 2 fattori importanti:

• la complessità del compito, la sua novità, la criticità/importanza del risultato.
• conoscenza, esperienza, caratteristiche personali del subordinato (in altre parole, l'area dello sviluppo prossimale del dipendente).

Un punto importante: se la situazione è tale da NON poter delegare la maggior parte dei compiti a causa del basso livello di configurazione di questi fattori nel subordinato, allora deve essere sviluppato al livello richiesto; oppure, - se non vuole e/o non può svilupparsi, - fuoco. Smetti di impegnarti nell'autoinganno: un miracolo non accadrà!

A mio parere, per utilizzare efficacemente la delega, è molto utile aver implementato nella vostra azienda/divisione “ ”. Altrimenti puoi delegare efficacemente, solo i risultati del lavoro svolto ti deluderanno ancora e ancora.

2.4. Coordinazione

Capacità di supportare modalità di feedback nello svolgimento di compiti da parte dei subordinati, per supportarli nel processo di lavoro. Raccomando di distinguere il supporto dai tentativi dei subordinati di "trapiantare la scimmia" (per restituire in tutto o in parte il lavoro loro delegato in precedenza).

È necessario spostare le "scimmie". sradicare. Non è da escludere che i tuoi subordinati "trapiantino scimmie" perché sono così abituati (tu stesso gliel'hai permesso prima!). Una semplice raccomandazione: non appena incontri un problema simile, fai una domanda semplice: "Vuoi che trapianti una scimmia, o forse ho in qualche modo frainteso la situazione attuale?"

Leggi di più su come non diventare una "vittima delle scimmie" "".

2.5. Il controllo

L'essenza del controllo è la valutazione della corrispondenza tra i parametri del compito e il risultato ottenuto. Il controllo è diviso in 3 tipi principali:

• Avvia il controllo: ancora una volta assicurati che il subordinato abbia tutto il necessario per completare l'attività e anche che lo abbia capito correttamente.
• Controllo intermedio: valutazione della correttezza dell'attività nelle fasi intermedie (è importante organizzare queste fasi in modo che non sia troppo tardi per correggere le deviazioni rilevate).
• Controllo finale: valutazione del risultato finale. Ti consiglio di prestare attenzione al fatto che le attività non vengono completate al 99%. Il risultato dell'esecuzione dell'attività può avere solo 2 opzioni: o viene completato completamente o non viene completato.

Prestare particolare attenzione al controllo di partenza e intermedio. Al traguardo, spesso è troppo tardi per aggiustare qualcosa.

Come risultato del controllo, deve esserlo valutato la qualità del lavoro svolto, così come il suo risultato. E se il risultato è negativo? Trova prima la causa. E solo allora identificare e punire i responsabili.

2.6. Motivazione operativa

Il leader deve comprendere le teorie motivazionali di base, nonché in tutte le caratteristiche del sistema di motivazione aziendale. Se i subordinati (e ancor di più il leader) non capiscono il sistema di motivazione, allora semplicemente smette di funzionare.

Pertanto, il compito del leader è trasmettere ai subordinati (fino allo stadio della comprensione del 100%) tutti sfumature del sistema di motivazione aziendale+ aggiungi metodi personali di motivazione operativa dal tuo arsenale come complementari. Maggiori informazioni su uno dei metodi efficaci di motivazione "".

A proposito, la domanda difficile "Chi è un dipendente motivato?" Dai, amico mio, non siamo all'esame. Impiegato motivato- Questa è una persona che vuole fare il suo lavoro nel modo in cui l'azienda ha bisogno.

Gruppo n. 3 "Gestire il pensiero dei subordinati"

1. Direzione Operativa
2. Tecniche di comunicazione
3. istruire

Il sogno di ogni leader è influenzare le azioni e le azioni dei subordinati. attraverso il loro pensiero. E grazie a questo, per ottenere il risultato desiderato del lavoro. Ebbene, perché non una favola?

An, no! Non così semplice. Competenze da “Gruppo #3” Consiglio di padroneggiare e utilizzare attivamente solo dopo un aggiornamento delle competenze da "Gruppo 1" e “Gruppo #2”. No, beh, certo che puoi iniziare da qui. Fammi indovinare chi sei: un ipnotizzatore o un genio?

3.1. Direzione Operativa

La leadership è la capacità di influenzare i subordinati senza esercitare i propri poteri. Per sviluppare la competenza, ha senso sviluppare il proprio quoziente emotivo (EQ).

Sono sicuro che molti vorrebbero capire più in dettaglio cos'è la leadership. Pro meccanismi di leadership Vladimir Tarasov racconta in dettaglio nel corso audio "Personal Management Art". Consiglio vivamente di ascoltare, rivedere e riascoltare.

È possibile fare a meno della leadership operativa? Si, puoi. Tuttavia, con la "leadership" la tua azienda/dipartimento sarà prevedibilmente più efficiente che senza di essa. A proposito, la parola "operativo" significa limitato dall'ambito professionale dei tuoi rapporti di servizio.

3.2. Tecniche di comunicazione (comunicazione)

È usato per rafforzare tutte le altre competenze(il modo in cui comunichi con subordinati, colleghi, dirigenti, altri). È la comunicazione che determinerà l'efficacia dell'interazione (da qui l'efficacia del tuo lavoro) con colleghi, subordinati e dirigenti. Conseguenza ovvia: meglio padroneggi le tecniche di comunicazione, la più otterrai nel lavoro e nella vita.

Certo, ci sono persone che hanno comunicazioni "da Dio", ma cosa fare se non si tratta di te. Va bene. Il tuo compito è di estendere almeno questa competenza al livello medio. Questo sarà più che sufficiente per completare con successo i compiti del leader. Consiglio di leggere "".

3.3. istruire

Assistenza ai subordinati sia nella messa in scena che nel raggiungimento degli obiettivi professionali. Ma questa competenza deve essere usata con estrema cautela. Prima di "prendere qualcuno nel coaching", è necessario tenere conto di molti fattori: lo stato morale e psicologico di una persona, le sue capacità, l'area di sviluppo prossimale, l'esperienza, ecc.

I vantaggi della competenza: un dipendente può ottenere molto maggiore efficienza e risultati(poche persone vincono gare serie senza un allenatore).

Sia il lavoratore che l'azienda ne traggono vantaggio. Entrambi fanno più soldi e sono più competitivi sul mercato

Secondo me, con il giusto approccio, otteniamo la situazione "Vinci per tutti": 1) Il costo di un subordinato nel mercato del lavoro è in aumento, può ottenere di più nella vita. 2) L'azienda riceve un profitto aggiuntivo grazie a un dipendente più esperto ed efficiente.

Qual è la responsabilità più importante di un leader?

Ci sono molte controversie su quali dei doveri di un leader siano più importanti. Secondo me, uno dei doveri più importanti di un leader è impegnarsi nello sviluppo e nel miglioramento regolare delle proprie competenze manageriali.

Molte distorsioni nella gestione della tua azienda/dipartimento (ed esistono sempre in una forma o nell'altra) sono il risultato di un rapporto estremamente disomogeneo tra il tuo grado di possesso delle competenze di cui sopra.

Supponiamo di avere una "Pianificazione" consolidata nell'azienda/dipartimento. Tuttavia, se allo stesso tempo non hai la competenza "Controllo", tutti i vantaggi della pianificazione "andranno sprecati". E la continua incapacità di adempiere a piani e compiti, invece di benefici, pregiudicherà le fondamenta del sistema di governo e la tua autorità.

Compiti per i leader

Ora prendi una matita e scrivi i tuoi compiti:

1. Preparati un tavolo con un elenco delle competenze manageriali di cui sopra di un leader.
2. Valuta ciascuno di essi su una scala a cinque punti.
3. Metti accanto a ogni elemento i tuoi prossimi passi per sviluppare questa competenza. Sì, preferibilmente con scadenze specifiche.

Darò il mio tavolo in buone mani

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