Ideali del sistema di produzione del gas. Esperienza nell'implementazione del concetto di "produzione snella" nelle aziende russe

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L'utilizzo del concetto Lean in azienda consente di garantire il rispetto delle condizioni contrattuali con una qualità dei prodotti costantemente elevata e una significativa riduzione di tutti i tipi di costi, compreso il costo del lavoro.

Ci sono molti approcci per implementare Lean. In misura maggiore, sono applicabili alle aziende manifatturiere. Ad eccezione del Kaizen, questo metodo è adatto a tutte le aree di attività senza un adeguato adattamento. Pertanto, è il concetto di costanti e piccoli miglioramenti Kaizen che è più adatto alle aziende russe.

L'introduzione del concetto di produzione snella è il passaggio di un'impresa a un nuovo livello di qualità superiore, che prevede il coinvolgimento di tutti i dipendenti dell'azienda nel processo.

In ogni Paese, il processo di sviluppo del concetto Lean avviene secondo il proprio scenario, a seconda delle caratteristiche culturali e della mentalità (Tabella 1).

In generale, la scelta degli strumenti Lean è determinata dalla mentalità e dalla cultura dei paesi, e il successo delle modalità scelte dipende dal grado di coinvolgimento del personale nel processo di cambiamento.

Nelle condizioni moderne, l'introduzione dei principi della produzione snella sta diventando uno dei modi più popolari per aumentare la competitività delle imprese nel mondo in generale e nel mercato russo in particolare.

Nonostante ciò, copiare semplicemente l'esperienza di successo nell'implementazione e nell'applicazione del Lean non darà risultati. In Russia, non esiste ancora un unico insieme universale di metodi e strumenti per l'implementazione di successo della produzione snella e la risoluzione dei problemi che sorgono in questo caso in varie organizzazioni.

Tabella 1

Analisi comparativa dell'implementazione della Lean Manufacturing in Giappone, USA e Germania

			Germania
Peculiarità	Un approccio integrato allo sviluppo della lean manufacturing, che coinvolge tutti i dipendenti nel processo di cambiamento	Un concetto modificato di Lean Manufacturing, che copre tutte le aree di business: marketing, management, ecc.	Ciclo produttivo ritmico, controllo qualità costante
Strumenti	Just in time, kaizen, kanban, visualizzazione, standardizzazione, 5s, TQM, TPM.	Sistema pull, kaizen, visualizzazione, standardizzazione, Lean Manufacturing + 6sigma	Just in time, visualizzazione, standardizzazione
La chiave per un'implementazione di successo	Alta fedeltà all'azienda, ogni dipendente è interessato al successo dell'organizzazione	Superando la filosofia dell'individualismo, l'importante è capire che tutti insieme possono ottenere risultati migliori. Cooperazione, non rivalità	La pedanteria, la precisione, la puntualità dei tedeschi aiuta a far funzionare gli strumenti Lean come un orologio.

CAPITOLO 2. ANALISI DELL'ESPERIENZA NELL'ATTUAZIONE DEL CONCETTO DI "PRODUZIONE LEAN" NELLE AZIENDE RUSSE

2.1 Esperienza nell'implementazione del concetto di Lean Production nelle aziende russe

Di recente, le aziende russe hanno mostrato un maggiore interesse per il concetto Lean. Ciò è dovuto alla difficile situazione economica, all'aumento della concorrenza e alla necessità di seguire gli standard internazionali. Molte imprese nazionali hanno tentato di introdurre la produzione snella, ma solo poche aziende sono state in grado di far fronte a tutte le difficoltà e ora stanno utilizzando con successo il concetto Lean.

È possibile individuare le caratteristiche principali del sistema produttivo aziendale, la cui presenza indica l'applicazione del concetto Lean nell'impresa.

La struttura della gestione aziendale è stata modificata. L'utilizzo del concetto di Lean sarà più efficace se il lavoro è guidato dai top manager.

Tutti i dipendenti dell'impresa sono coinvolti nel processo di miglioramento e sono interessati ad implementare il concetto di produzione snella.

L'azienda prepara leader e specialisti nell'attuazione dei principi Lean per l'uso efficace della produzione snella.

L'introduzione del Lean di solito inizia con un progetto pilota, in modo che tutti i dipendenti dell'azienda siano convinti dell'efficacia degli strumenti di Lean Manufacturing.

Esecuzione della standardizzazione. Affinché il lavoro dell'azienda non torni nella sua posizione originale, viene eseguita la standardizzazione.

Tutti questi principi contribuiranno a rendere gestibile il processo di implementazione Lean, a coinvolgere i dipendenti nel processo di miglioramento e ad aumentare la competitività dell'azienda.

In generale, indipendentemente dal settore, le aziende seguono all'incirca lo stesso percorso quando implementano Lean:

Analisi delle opportunità per migliorare l'efficienza e ridurre le perdite.

Standardizzazione.

Selezione di un sito pilota, officina o sito dove verranno effettuati i primi tentativi di implementazione del Lean.

L'esperienza maturata è fissata nelle normative di settore ed estesa ad altri ambiti.

2.1.1 Il ruolo della standardizzazione nel processo di implementazione del concetto

Considera il ruolo della standardizzazione nell'implementazione della produzione snella.

È importante notare che in Russia esistono standard che aiutano le aziende a implementare la produzione snella. Vale a dire:

GOST R 56020 - 2014 Produzione snella. Fondamenti e lessico.

GOST R 56404-2015 Produzione snella. Requisiti per i sistemi di gestione.

GOST R 56405-2015. Pendere. Il processo di certificazione dei sistemi di gestione. Procedura di valutazione

GOST R 56406-2015 Produzione snella. Audit. Domande per la valutazione del sistema di gestione

GOST R 56407-2015 Produzione snella. Metodi e strumenti di base

La standardizzazione è uno strumento di miglioramento versatile ed efficace utilizzato da ogni azienda che implementa Lean.

Nella produzione snella, gli standard svolgono diverse importanti funzioni:

Salvare la conoscenza. (trasferimento di conoscenze sui principi del lavoro, formazione del personale sui metodi e sulle tecniche di esecuzione delle operazioni).

Garantire la corretta esecuzione delle operazioni. (la norma descrive le operazioni più efficaci in termini di qualità, produttività e sicurezza).

Pianificazione per un'efficace gestione del personale e distribuzione del carico di lavoro. Regole di interazione tra dipendenti e divisioni.

Verifica della correttezza delle operazioni.

Lo standard è il punto di partenza per i miglioramenti.

Standard: un modello per valutare lo stato attuale.

Garantire un'efficace gestione dell'inventario.

Ridurre l'influenza del fattore umano sul processo produttivo.

Gli standard aiutano l'azienda a valutare lo stato attuale, determinare la direzione dello sviluppo, raggiungere gli obiettivi e mantenere i risultati raggiunti. Inoltre, l'azienda diventa mobile e si riduce la necessità di un monitoraggio costante.

La standardizzazione è un'importante fase di trasformazione che ogni azienda attraversa quando implementa il Lean.

Molte aziende stanno iniziando a implementare Lean. Alcune aziende russe hanno già ottenuto risultati significativi utilizzando la produzione snella. Successivamente, esaminerò esempi di imprese russe che sono state in grado di implementare il concetto Lean.

2.1.2 Esperienza KAMAZ

OJSC KAMAZ è un'azienda russa che produce camion diesel e motori diesel dal 1976. Ora KAMAZ produce autobus, trattori, mietitrebbie, unità elettriche, minicentrali termiche e componenti. La produzione principale ha sede a Naberezhnye Chelny (Repubblica del Tatarstan).

Il sistema di produzione di OJSC KAMAZ (PSK) è una combinazione di tutti i processi aziendali dell'azienda, dei suoi fornitori, della distribuzione delle merci e delle reti di servizi, organizzati sulla base di una nuova visione del mondo dei dipendenti basata sui principi Lean, finalizzata alla produzione e all'incontro sicuri domanda del consumatore.

Principi del sistema produttivo KAMAZ (basato sui principi Lean):

Kaizen. L'azienda si impegna a cambiare costantemente in meglio. I cambiamenti riguardano l'organizzazione interna dell'azienda: miglioramento dei processi, dei metodi di lavoro, innalzamento del livello di cultura aziendale, ecc. e questo vale anche per i prodotti dell'azienda: miglioramento della qualità, introduzione di nuove tecnologie, ricerca di una produzione di livello mondiale.

Qualità e tempestiva soddisfazione delle esigenze del cliente. Adempimento degli obblighi nei confronti del cliente just in time, in accordo con le aspettative dei clienti (esterni o interni), mantenendo l'elevata qualità del prodotto.

Efficace struttura organizzativa. L'approccio per processi è alla base di una struttura organizzativa altamente efficace. Questi includono: alta velocità decisionale, assenza di burocrazia, assenza di duplicazione di funzioni, assenza di specialisti parzialmente caricati. La struttura organizzativa garantisce l'espletamento delle funzioni strategiche ed è in grado di cambiare rapidamente al variare degli obiettivi.

Uso efficiente delle risorse umane. implica un carico completo di tutti i dipendenti, un efficace collocamento del personale in conformità con le qualifiche, le capacità e le caratteristiche individuali di ciascun dipendente, il miglioramento delle competenze dei lavoratori, la formazione, l'offerta di opportunità di autorealizzazione e crescita professionale.

Tempi ridotti per introdurre miglioramenti e tecnologie avanzate. Kaizen veloce: il tempo minimo tra la decisione di migliorare e la sua attuazione. Significativamente semplificato il sistema di proposta e il sistema di rendicontazione.

Educazione dei leader. La leadership è la chiave del successo in ogni impresa. Quando si implementa il Lean, è importante avere leader (formali e informali) che organizzino il lavoro sul miglioramento continuo, guidino il team e diventino un esempio.

Esempio personale. Il leader è obbligato dal suo esempio a mostrare l'importanza dei cambiamenti, deve guidare personalmente diversi progetti di miglioramento, partecipare alla risoluzione dei problemi. Un leader deve essere un leader.

Partnership e fiducia. Raggiungere gli obiettivi è possibile solo se c'è un'atmosfera di fiducia nell'azienda e cooperazione, tutto il personale deve lavorare come una squadra. Partnership, prima di tutto, l'uguaglianza dei partecipanti al processo, che si basa sul rispetto per ogni dipendente.

Costante scambio di esperienze tra servizi e divisioni. Questo vale sia per l'esperienza positiva che per quella negativa, l'esperienza positiva può essere utile per altre unità e l'esperienza negativa aiuterà a evitare errori. Ogni dipendente deve avere libero accesso alle informazioni necessarie.

Fig.2. Fasi di formazione e sviluppo del sistema produttivo KAMAZ

KAMAZ si impegna a:

Migliorare la sicurezza sul lavoro

Miglioramento della qualità del prodotto

Soddisfare le esigenze del consumatore

Aumentare la competitività dei prodotti

Migliorare il morale dei dipendenti

KAMAZ risolve i compiti di cui sopra utilizzando metodi e strumenti Lean, che aumentano l'efficienza dei processi, eliminano tutti i tipi di perdite e formano una nuova cultura aziendale.

2.1.3 Esperienza GAZ

Considera il sistema produttivo del Gruppo GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, la prima impresa in Russia ad applicare i principi della produzione snella (2003). Il nuovo sistema di produzione è stato sviluppato da Toyota e mira ad aumentare l'efficienza, è orientato al cliente, cerca di ridurre tutti i tipi di rifiuti e coinvolge tutti i dipendenti nel processo di miglioramento. L'introduzione del nuovo sistema di produzione ha portato a un quadruplo aumento della produttività del lavoro nelle imprese del Gruppo GAZ.

La decisione di introdurre un nuovo sistema produttivo è stata presa nel 2002. Nel dicembre 2002, i consulenti giapponesi hanno visitato GAZ e nel marzo 2003 l'azienda ha iniziato a implementare la produzione snella nello stabilimento, che si trovava in una situazione difficile.

Il sistema di produzione GAS si basa su quattro principi cardine:

Prima di tutto, pensa al cliente. Uno dei punti chiave di una produzione efficiente è la massima soddisfazione delle esigenze del cliente.

Le persone sono il bene più prezioso. Le persone sviluppano tutto, quindi devi investire nelle persone. Un dipendente, oltre a svolgere le proprie mansioni lavorative, può apprendere, migliorare e sviluppare metodi di produzione, tecnologie e contribuire alla causa comune.

Kaizen è una cultura del miglioramento continuo. Per l'azienda, non è importante se si verificano miglioramenti importanti o minori, l'importante è che siano continui, per questo motivo è possibile ottenere un'elevata efficienza produttiva.

Gemba: tutti gli occhi sul sito produttivo. Gemba è un cantiere con un sistema di relazioni. È importante vedere il problema con i propri occhi prima di risolverlo.

Il miglioramento continuo è segno di una sana organizzazione, è una conferma che i problemi sono risolti, non nascosti.

I principi costituiscono gli ideali del sistema produttivo GAS:

Sicurezza fisica e psicologica. Creazione di condizioni di lavoro che escludono gli infortuni. E la sicurezza psicologica è fiducia nella propria importanza: nessuno può essere licenziato per circostanze al di fuori del suo controllo.

Nessun difetto. La fonte del profitto dell'azienda è l'alta qualità, quindi l'azienda cerca di prevenire il verificarsi di difetti.

Alla prima richiesta del cliente. Il cliente ha sempre l'opportunità di ricevere un ordine su richiesta e il fornitore cerca di soddisfare al massimo le esigenze del cliente.

Uno per uno. Non produrre in grandi lotti, la dimensione del lotto dipende dalle esigenze del cliente.

Risposta immediata del fornitore. Il fornitore deve rispondere istantaneamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti e modificare istantaneamente la propria organizzazione di produzione per soddisfare al meglio tutte le esigenze dei clienti.

Costi minimi. Per aumentare i profitti dell'azienda, è necessario non aumentare il prezzo, ma ridurre i costi, altrimenti si rischia di perdere il cliente.

L'aspetto principale del sistema produttivo GAZ è il personale: l'inclusione di tutti i dipendenti nel processo di ottimizzazione e il continuo sviluppo del personale.

Fig. 3. Le fasi principali della formazione e dello sviluppo del sistema produttivo GAZ

2.1.4 Sistema di produzione Rosatom

Rosatom è una società statale per l'energia nucleare che unisce più di 360 imprese dell'industria nucleare. L'introduzione di un nuovo sistema produttivo è necessaria per aumentare la competitività, ridurre i costi, aumentare gli stipendi dei dipendenti e modificare le regole di sviluppo della carriera.

I principi cardine del sistema produttivo del Rosatom sono:

La cura del cliente, la voglia di soddisfare tutte le sue esigenze

Le persone sono il bene più prezioso, la cosa principale è il rispetto per ogni dipendente

Kaizen: creare una cultura del miglioramento continuo

Gemba: risoluzione dei problemi direttamente nel luogo in cui si sono verificati

Il sistema produttivo di Rosatom è incentrato sui dipendenti. Grande attenzione è riservata alla motivazione del personale. La partecipazione dei dipendenti alle trasformazioni è incoraggiata con l'ausilio di metodi di motivazione materiali e non.

I metodi di remunerazione non materiale includono:

Informare i dipendenti sullo sviluppo del sistema produttivo, creare stand con informazioni sui risultati dell'azienda, notizie sui media sul successo dell'azienda. Questo aiuta ad aumentare il morale dei dipendenti.

Creazione di condizioni per lo sviluppo dei dipendenti, formazione continua.

Delega parte del potere ai dipendenti. Il lavoratore ha un senso di importanza per l'organizzazione.

Dare ai dipendenti l'opportunità di migliorare il posto di lavoro.

Per ottenere risultati nel sistema di miglioramento continuo dell'organizzazione, il dipendente può ricevere gratitudine dalla direzione.

assegnazione gagliardetti di passaggio: "Miglior posto di lavoro", "Miglior gruppo di lavoro", "Migliore soluzione all'interno del sistema 5S".

2.1.5 Analisi comparativa del processo di attuazione del concetto di "produzione snella" nelle aziende russe

Condurremo un'analisi comparativa dell'attuazione del concetto di società considerato in precedenza secondo i seguenti criteri:

È ora di iniziare ad applicare il nuovo concetto

Motivi per l'uso

Idea principale

Metodi e strumenti utilizzati

Il primo passo (da cui è iniziata l'implementazione)

Fig.4. Le fasi principali della formazione e dello sviluppo del sistema produttivo di Rosatom

Problemi riscontrati durante l'implementazione

Come si è diffusa l'esperienza?

risultati

Progetti futuri.

Eseguiamo un'analisi comparativa dell'implementazione del concetto di produzione snella da parte delle aziende considerate in precedenza (Tabella 2).

Come si evince dalla tabella, le aziende hanno iniziato a implementare il concept in tempi diversi (2003 - 2005 - 2008). Il motivo principale era la necessità di aumentare la competitività e migliorare la posizione finanziaria dell'azienda. L'idea principale del nuovo concetto è il miglioramento e il miglioramento continuo dell'azienda.

I metodi e gli strumenti dell'azienda utilizzano gli stessi, ciò è dovuto ad ambiti di attività simili delle organizzazioni oggetto di studio. L'attuazione è iniziata con la formazione del personale e la selezione di un sito pilota.

Tavolo 2

Analisi comparativa dell'implementazione del concetto Lean da parte delle aziende russe

Criteri		Gruppo GAZ

Quando hai iniziato a usarlo		marzo 2003	Seconda metà del 2008
Ragioni per l'utilizzo di Lean	La necessità di migliorare la competitività, la qualità	Bassa qualità con alto livello di controllo, contabilità fornitori, molto inventario	Per aumentare la competitività, lo stipendio dei dipendenti, il cambio dei rapporti in azienda
	Miglioramento continuo di tutti i processi, motivazione, formazione e sviluppo del personale	Miglioramento continuo, sviluppo dell'azienda attraverso lo sviluppo, formazione del personale	Miglioramento continuo, motivazione del personale a partecipare ai processi di miglioramento
Metodi e strumenti	Kaizen, 5s, standardizzazione, mappe del flusso di valore, ciclo PDCA, sistema pull, TPM, SMED, SFM	Standardizzazione, kaizen, mappe del flusso di valore, tempistica, sistema di pull	Kaizen, sistema pull, 5s, flussi di valore, mappatura, standardizzazione, visualizzazione, SMED, TPM.
Da dove hanno iniziato	Formazione del personale snello, implementazione di strumenti, progetto pilota	È stato formato un gruppo di riformatori (leader), formazione del personale, un progetto pilota - un sito per l'assemblaggio di cabine di GAZelles a bordo.	Studiare l'esperienza di successo delle aziende nazionali per ottimizzare i processi produttivi e gestionali
I problemi	Non abbastanza informazioni	Difficoltà nell'acquisizione delle conoscenze, c'è una teoria - deve essere messa in pratica, è difficile non apportare miglioramenti, ma mantenere i risultati, la riduzione dei lavoratori e l'aumento del carico di lavoro ha causato insoddisfazione tra il personale	Mancanza di adattamento delle conoscenze esistenti
Come si diffonde l'esperienza ferita dalla crescita	Condurre seminari per la leadership sui principi e gli strumenti del Lean, diffondendo esperienze di successo e infruttuose nell'applicazione della produzione snella	"Forgia del personale" - formazione di leader di altre società sui principi di Lean e sui metodi di applicazione, l'esperienza dell'azienda GAZ.	Formazione, replica dell'esperienza di Rosatom ad altre imprese
Risultati	Nuovo piano di sviluppo per PSK+, 32 siti pilota, implementazione dei principi del servizio multi-stazione, molte idee di miglioramento da parte dei dipendenti, raggiungimento eccessivo degli obiettivi del 2014, riduzione dei costi per il trasporto suburbano e tecnologico, familiarizzazione con l'esperienza di KAMAZ e di altre società	Il sistema pull, l'attuazione dei principi just in time, la ristrutturazione del pensiero delle persone, la cultura aziendale, sono stati in grado di resistere alla crisi, hanno risparmiato parte del denaro eliminando le perdite	Riduzione dei costi per la produzione di prodotti e servizi, miglioramento del sistema kaizen, massimo coinvolgimento dei dipendenti nel processo di miglioramento, formazione del personale aziendale
	Sviluppo di PSK+, identificazione e riduzione delle perdite, lavoro sulla qualità incorporata.	Dovresti impegnarti per un sistema che funzioni indipendentemente dalle circostanze esterne, tenersi al passo, aiutare i fornitori a implementare Lean, sviluppare il personale in specialisti Lean	Trasferimento di esperienze di successo ad altre imprese, miglioramento continuo dell'azienda, aumento della produttività del lavoro nel settore di 4 volte fino al 2020.

Le ragioni principali dei problemi sono state la mancanza di adattamento del concetto per il settore imprenditoriale russo e la mancanza di informazioni sull'attuazione e l'uso del concetto.

La diffusione dell'esperienza è avvenuta attraverso la formazione del personale. Tutte le aziende hanno ottenuto risultati significativi in progetti pilota e hanno iniziato ad espandere l'esperienza di successo ad altre aree. In futuro, tutte le aziende studiate intendono continuare a seguire il concetto di Lean Manufacturing.

È importante notare il fatto che l'implementazione di successo del concetto Lean si basa sul coinvolgimento di tutti i dipendenti nel processo di miglioramento dell'azienda, i dipendenti sentono il loro coinvolgimento nella gestione dell'azienda e si forma una nuova cultura aziendale su la base di questo.

Come mostra la pratica, l'implementazione avviene approssimativamente secondo uno scenario. È necessario studiare più in dettaglio i problemi che sorgono nelle aziende durante l'implementazione e l'utilizzo di Lean.

2.2 Esempi di utilizzo dei metodi e degli strumenti della "produzione snella" nelle imprese russe

In Russia, sempre più aziende stanno iniziando a utilizzare i metodi e gli strumenti della Lean Manufacturing. Successivamente, verrà presa in considerazione l'esperienza delle aziende nazionali nell'applicazione di vari strumenti e metodi Lean.

Prima di tutto, considera l'uso del sistema KAIZEN. Sull'esempio dello stabilimento meccanico Volchansky, vediamo che per aumentare l'interesse dei dipendenti e coinvolgerli nel miglioramento dell'azienda, sono state organizzate gare tra i reparti per lo sviluppo del sistema di produzione (Fig. 5-6).

Fig.5. Il miglioramento sta Fig.6. Sostieni le offerte KAIZEN

Ogni dipendente può elaborare una proposta di miglioramento, gli autori delle proposte meglio implementate ricevono un premio.

Ad esempio, nel 2011

Il volume della produzione è aumentato del 63,7%

Aumento delle prestazioni di 1,56 volte;

Ridurre i costi di trasporto di 19,3 milioni di rubli;

Ridurre i costi energetici di 31,3 milioni di rubli;

Resti di prodotti finiti ridotti del 5,5%;

È stato rilasciato capitale circolante per 5,5 milioni di rubli;

E per 4 mesi del 2012

Crescita della redditività della produzione del 55%;

30,6% di miglioramento della produttività;

I resti di prodotti finiti sono stati ridotti dell'11,4%;

WIP ridotto del 3,3%

È stato liberato capitale circolante per 8,7 milioni di rubli;

Il tasso di rendimento delle attività è aumentato di 1,34 volte

Tutti questi risultati sono stati ottenuti grazie al lavoro congiunto di tutti i dipendenti dello stabilimento.

Qualsiasi dipendente può avanzare una proposta per migliorare qualsiasi processo in azienda. Nello stabilimento si creano condizioni tali che ogni lavoratore sente che la sua opinione viene presa in considerazione e prende parte attiva alla vita dell'organizzazione (Fig. 7).

Nizhpharm ha realizzato scatole speciali in cui i dipendenti inviano i loro suggerimenti per miglioramenti (Fig. 8).

Fig.7. Foglio di suggerimenti per il miglioramento

(Impianto meccanico Volchansky)

Fig.8. Casella dei suggerimenti di miglioramento

Ad esempio, il gruppo GAZ ha standardizzato i luoghi di lavoro nel sito di assemblaggio della cabina GAZ 3302 (Fig. 9).

Effetto economico - 42 milioni di rubli. Riduzione WIP - 768 mila rubli.

ERA DIVENTATO

Fig.9. Lavori prima del miglioramento (a sinistra) e dopo (a destra) in KSU

Anche la produzione di vernici è cambiata (verniciatura cabina e carrozzeria camion). Effetto economico - 31,8 milioni di rubli. Riduzione WIP - 14 milioni di rubli. (Fig. 10).

ERA DIVENTATO

Fig.10. Condizioni del sito prima del miglioramento (a sinistra) e dopo (a destra) nell'industria della pittura

E OAO SUAL KAZ-SUAL (una filiale di OAO SUAL) è stata riconosciuta come la migliore tra tutte le imprese con apparecchiature simili in Russia in termini di principali indicatori di produzione. A sua volta, l'azienda utilizza anche i principi delle 5S (Fig. 11).

Fig.11. 5S in JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

La Metropolitan Metro sta anche introducendo il sistema giapponese di organizzazione dello spazio di lavoro - 5S. Con il suo aiuto, aumenta l'affidabilità delle unità riparate, quindi il numero di guasti viene ridotto e il livello di sicurezza aumenta.

L'attuazione è iniziata dalle stazioni di Cherkizovo e Vykhino. Il sistema è il seguente: l'officina è suddivisa in zone con apposita marcatura a colori: la zona rossa è per i difetti, la zona gialla per le riparazioni, quella verde per i pezzi di ricambio per l'installazione su rotabile (Fig. 12) .

Diverse grandi aziende russe stanno implementando JIT (Just-in-time, just in time). Ad esempio, KamAZ, AVTOVAZ e Uralsvyazinform. Nello stabilimento automobilistico di Ulyanovsk, l'implementazione del sistema ha portato a un risparmio di tempo del 20%.

JIT è utilizzato anche nella logistica e distribuzione dei trasporti. Pertanto, dal maggio 2003, OAO Severstal ha iniziato a fornire prodotti in metallo laminati a OOO Caterpillar Tosno su base Just-in-Time, in altre parole, secondo necessità in un materiale o nell'altro.

Fig.12. 5S al Met

Inoltre, Master-SNAB (leader nella fornitura di apparecchiature industriali e leader nel campo della fornitura integrata nei mercati delle regioni di Tver, Tver e Mosca) effettua consegne in Russia utilizzando il sistema JIT. L'azienda EUROSIB-Logistics offre la consegna di componenti automobilistici e tubi di grande diametro tramite il sistema JIT.

Nella vendita al dettaglio, il sistema just-in-time presuppone che le merci arrivino sugli scaffali "direttamente dalle ruote". Ad esempio, a Mosca esiste una catena di negozi self-service "ABK", le cui consegne vengono effettuate utilizzando il sistema JIT. L'utilizzo di questo principio ha consentito di aumentare il volume dello spazio di vendita al dettaglio riducendo lo spazio di stoccaggio, evitando il sovraffollamento e garantendo un elevato livello di riempimento dell'assortimento dichiarato.

OJSC "ZMZ" utilizza carte "kanban" del tipo mostrato in Fig. 14.

Fig.14. Carta Kanban presso JSC ZMZ

C'è un esempio interessante dell'uso del kanban nell'ufficio di Grand Grift. Sulla carta kanban, si nota che questo è il punto in cui dovrebbe trovarsi l'“indirizzo” di questo luogo (Fig. 15).

Fig.15. Kanban nell'ufficio di Grand Grift

Fig.16. Visualizzazione e kanban nell'ufficio di Grand Grift

Anche presso l'impresa sono presenti immagini visive volte ad attivare il senso di pericolo (zonizzazione, tinteggiatura pavimenti, attrezzature, segnaletica di sicurezza, ecc.). Questo aiuta i dipendenti ad aumentare la loro attenzione e riduce il numero di errori (Fig. 18).

Fig.17. Visualizzazione presso NGDU Yamashneft

Fig.18. Immagini visive nell'officina di NGDU Yamashneft

Nello stabilimento "Baltika - Samara" ci sono stand informativi che fissano la responsabilità e riflettono lo stato del lavoro svolto (Fig. 19-20).

Fig.19. stand informativo

Fig.20. Uno stand che riflette lo stato del lavoro nei cantieri e l'umore del personale su questo argomento

Separatamente, vale la pena notare l'uso di uno strumento come Poka-Yoke (protezione dallo "sciocco").

Ad esempio, nell'ufficio del Grand Grift, ogni oggetto ha il suo posto dedicato, viene indicato il nome dell'oggetto che dovrebbe trovarsi in questo posto (sotto forma di un'immagine) (Fig. 21).

Fig.21. Tutto è al suo posto

L'impianto di locomozione elettrica di Novocherkassk utilizza questo principio durante il prelievo, quindi il dipendente non può mettere un'altra parte nel carrello di prelievo (Fig. 22).

Fig.22. Carrello per la raccolta

Tutti gli strumenti sono archiviati al loro posto in celle separate (Fig. 23).

Fig.23. Cassette degli attrezzi

E in conclusione, consideriamo uno strumento come le mappe del flusso di valore usando l'esempio dell'impianto di locomotive elettriche di Novocherkassk (Fig. 24-25).

Fig.24. Mappa del flusso di valori dello stato corrente

Fig.25. Mappa del flusso di valore dello stato futuro

Questi esempi mostrano che le aziende russe applicano attivamente metodi e strumenti di produzione snella, indipendentemente dal campo di attività delle aziende.

2.3 Studio delle aziende russe per l'implementazione del concetto di "produzione snella"

Lo scopo dello studio, condotto nel corso dei lavori nell'aprile 2016, era quello di studiare e generalizzare l'esperienza di implementazione e applicazione della produzione snella da parte delle aziende russe, nonché di analizzare le cause delle difficoltà nell'utilizzo del nuovo concetto e sviluppare raccomandazioni per l'implementazione e l'uso della produzione snella in Russia.

Metodo di ricerca - indagine di esperti, modulo - interrogatorio.

Lo studio è stato condotto via Internet. Il questionario elettronico è stato pubblicato su forum e gruppi sulla produzione snella in Russia. Al sondaggio hanno preso parte 40 aziende, 33 delle quali hanno esperienza nell'implementazione e nell'applicazione della Lean Manufacturing, i dati di queste 33 aziende saranno ulteriormente analizzati.

Geograficamente, le aziende che hanno partecipato al sondaggio si trovano nelle aree contrassegnate da stelle sulla mappa. (regione di Mosca, regione di Nizhny Novgorod, regione di Yaroslavl, regione di Rostov, regione di Ulyanovsk, Repubblica del Tatarstan, regione di Perm, regione di Sverdlovsk, regione di Kurgan, Khanty-Mansi Autonomous Okrug, regione di Omsk, regione di Tomsk, Ural). Due delle società intervistate - gli intervistati operano in tutta la Russia (Figura 26).

Fig.26. Posizione geografica delle aziende intervistate

Il sondaggio ha coinvolto aziende come Sberbank, Enel Russia, Tatneft, Nizhny Novgorod Plant of the 70th Anniversary of Victory, ecc.

Innanzitutto è stato necessario scoprire a quale settore appartengono le aziende intervistate (Fig. 27).

Fig.27. Tipo di attività principale delle aziende intervistate

Dal diagramma risulta che la produzione snella è utilizzata non solo nell'ingegneria meccanica e nell'industria, ma anche nel commercio, nella pubblicità, nell'informatica, nell'edilizia, nella produzione di energia e in altre aree. Il che, a sua volta, conferma il fatto che la produzione snella in Russia penetra in tutti i settori di attività.

Successivamente è stato necessario individuare le ragioni dell'utilizzo della Lean production (Fig. 28).

Fig.28. Motivo per la produzione snella

Il criterio principale per le aziende era l'opportunità di aumentare il livello di competitività dell'impresa con l'aiuto di un nuovo concetto. È importante notare che solo il 18% delle aziende ha deciso di utilizzare Lean senza avere seri problemi nell'impresa. Ciò suggerisce che in Russia il concetto di produzione snella nella maggior parte dei casi è necessario affinché un'azienda esca dalla crisi.

Fig.29. Strumenti di produzione snelli utilizzati dalle aziende russe

In Russia, i metodi più diffusi sono: 5s, visualizzazione, standardizzazione e kanban. L'analisi delle informazioni secondarie ha confermato il fatto che la produzione snella nelle imprese russe inizia con l'introduzione di 5s.

Poi c'è stata la domanda su come è avvenuta l'implementazione, vale a dire: chi è stato l'iniziatore e quale ruolo hanno svolto il management e i dipendenti (Figura 30).

Fig. 30. Com'è stato il processo di implementazione della produzione snella nelle aziende russe

Nella maggior parte dei casi, l'iniziativa è venuta dalla direzione, ma ha incontrato incomprensioni da parte del personale.

La difficoltà principale è stata il mancato adattamento del concetto per la Russia e la resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti (Fig. 31).

Fig. 31. Difficoltà incontrate dalle aziende nazionali nell'implementazione della produzione snella

Gli intervistati hanno anche identificato problemi quali: gestione analfabeta, mancanza di informazioni per il settore dei servizi, incomprensione da parte del management. Separatamente, vorrei segnalare il problema del targeting di metodi e strumenti per le aziende manifatturiere, che rende più difficile per le aziende di altri settori di attività implementare il concetto di produzione snella nelle proprie imprese.

Agli intervistati è stato chiesto di scegliere il motivo principale delle difficoltà nell'utilizzo del concetto (Figura 32).

Fig.32. Cause di problemi nell'implementazione e nell'uso della produzione snella

Uno dei motivi principali è un malinteso del concetto. L'azienda inizia ad utilizzare uno o più strumenti o migliora solo in una direzione, dimenticando che il concetto implica un continuo miglioramento continuo dell'intera organizzazione. Si evidenziano anche una caratteristica della mentalità russa e l'insufficiente motivazione del personale.

Fig. 33. La quantità di tempo dall'inizio dell'utilizzo del concetto ai primi risultati positivi

Da ciò segue una delle raccomandazioni per le start-up: non aspettarti risultati immediati. Inoltre, è stata rilevata la dipendenza del tempo di ottenimento del risultato dalle dimensioni dell'azienda e dal coinvolgimento del personale. Più piccola è l'azienda e più i dipendenti interessati sono al cambiamento, più velocemente l'azienda otterrà un risultato positivo.

E in conclusione, agli intervistati è stata posta la domanda: "avendo esperienza nell'implementazione e nell'utilizzo di Lean, perché consiglieresti ad altre aziende di iniziare a implementare Lean?" (Fig. 34).

Fig.34. Come iniziare a implementare e utilizzare la produzione snella

La maggior parte delle aziende ritiene che sia necessario iniziare creando una nuova cultura organizzativa. In altre parole, la mentalità russa interferisce con il lavoro dei metodi e degli strumenti Lean, quindi l'azienda deve prima creare una nuova cultura organizzativa, formare e motivare il personale, quindi iniziare a utilizzare il concetto Lean.

Conclusioni sul secondo capitolo

In ogni Paese lo sviluppo del concetto Lean avviene secondo il proprio scenario, a seconda delle caratteristiche culturali e della mentalità.

Per quanto riguarda la Russia, esiste un'esperienza di implementazione e utilizzo di successo della produzione snella. Tutte le aziende si comportano allo stesso modo quando utilizzano il concetto Lean.

Con l'aiuto dell'indagine, è stato rivelato che la produzione snella penetra in tutte le aree di attività delle imprese russe, i metodi e gli strumenti snelli sono utilizzati non solo nella produzione, ma anche, ad esempio, nel settore dei servizi, IT, pubblicità, ecc. .

La produzione snella è utilizzata dalle aziende come metodo per aumentare la concorrenza e un'efficace via d'uscita dalla crisi nell'attuale situazione economica dell'impresa.

L'introduzione di un nuovo concetto, di regola, inizia con l'introduzione di 5 nell'impresa. Anche in Russia sono popolari metodi e strumenti come kaizen, standardizzazione e visualizzazione.

Di norma, l'iniziativa di introdurre un nuovo concetto in un'impresa viene dal management, nella maggior parte dei casi il management incontra incomprensioni da parte del personale. Un fatto interessante è che a volte l'iniziativa viene dal basso, dai dipendenti dell'azienda, questo indica un'ampia diffusione del concetto in Russia.

I principali problemi incontrati dalle aziende sono: mancanza di comprensione da parte del personale e mancato adattamento del concetto per la Russia. Le ragioni dei problemi, secondo gli intervistati, sono un'incomprensione del concetto e delle caratteristiche della mentalità russa. In media, i primi risultati positivi dall'applicazione della Lean Manufacturing compaiono 6-12 mesi dopo l'implementazione.

Avendo esperienza nell'implementazione e nell'utilizzo di Lean, gli intervistati consigliano di iniziare l'introduzione di un nuovo concetto modificando la cultura organizzativa dell'azienda e quindi impegnandosi nella formazione del personale. Secondo uno degli intervistati: "La cosa principale è creare persone e trovare sostenitori, dipendenti con il carattere giusto che caricheranno e guideranno il resto".

In altre parole, il personale è il bene più prezioso in un'azienda. Come dimostra la pratica, è il personale che gioca un ruolo importante nel processo di attuazione. Pertanto, è necessario coinvolgere tutti i dipendenti dell'azienda nel processo di miglioramento e motivarli a partecipare attivamente al miglioramento. La velocità dell'implementazione Lean e il successo dell'intera azienda dipendono dai dipendenti. La maggior parte dei problemi che si presentano sono legati alle peculiarità della mentalità russa. Il management dovrebbe innanzitutto prestare attenzione alla formazione di una nuova cultura aziendale in azienda.

CAPITOLO 3. SVILUPPO DI UNA METODOLOGIA PER ATTUARE IL CONCETTO DI "PRODUZIONE LEAN" NELLE AZIENDE RUSSE"

3.1 Analisi dei principali problemi di attuazione del concept

La maggior parte delle imprese russe segue il concetto di produzione di massa, che non soddisfa i requisiti moderni e, di conseguenza, non è in grado di portare i risultati richiesti all'organizzazione. Per questo motivo, le aziende stanno iniziando a implementare il concetto di produzione snella.

In Russia, ci sono diversi miti associati al concetto Lean:

Lean è uno strumento universale in grado di risolvere tutti i problemi. L'uso di metodi e strumenti, infatti, aiuta le aziende a migliorare la qualità, la competitività e ottimizzare i processi, ma il Lean non è uno strumento universale per risolvere tutti i problemi, è uno strumento di gestione che funziona solo in sinergia con gli altri.

Lean non richiede alcun costo. Per implementare il concetto, è necessario almeno formare il personale.

Lean - facile e semplice. Non aspettarti che tutto funzioni la prima volta e senza problemi. Tutte le aziende che implementano e utilizzano Lean hanno dovuto affrontare problemi.

Lean è la riduzione dell'inventario. La riduzione delle scorte è solo uno degli strumenti della produzione snella. E se un'azienda ha ridotto le scorte, ciò non significa che abbia implementato Lean. La riduzione deve essere efficace, migliorando il funzionamento dell'intero sistema.

Lean è una riduzione obbligatoria del personale. L'obiettivo di Lean non è ridurre i lavoratori, ma pareggiare il carico di lavoro del personale. Se, a seguito di miglioramenti, uno dei dipendenti viene rilasciato, non solo può essere ridotto, ma anche coinvolto in altre operazioni e processi per migliorare i processi.

Possiamo evidenziare i principali errori che le aziende commettono quando implementano Lean:

Incomprensione del concetto di Lean. Molto spesso, le aziende trascurano la filosofia di questo concetto. È importante capire che il Lean non è un algoritmo di azioni o un insieme di metodi e strumenti, è una certa filosofia che richiede cambiamenti in tutto.

Aspettando risultati immediati. Non tutti i miglioramenti sono in grado di dare risultati immediati, molti manager se ne dimenticano.

Fatto e dimenticato. Le aziende dimenticano che Lean è un concetto di miglioramento continuo. Se un'azienda ha iniziato a implementare la produzione snella, dovrebbe puntare al miglioramento continuo.

Nello studio presentato nel paper sono state individuate le difficoltà incontrate dalle aziende nell'implementazione della lean manufacturing. Sono state inoltre identificate le cause dei problemi e sono state formulate raccomandazioni in merito al primo passo nell'attuazione della produzione snella.

Le sfide affrontate dalle aziende (a partire dalle più significative) sono sintetizzate nella Tabella 3.

Tabella 3

Difficoltà nell'implementazione di Lean

Per gli altri due criteri, costruiremo un diagramma di Pareto in modo da dimostrare più chiaramente i risultati ottenuti e determinare il significato di ciascuno dei fattori nel processo di implementazione (Fig. 35).

Riso. 35. Grafico di Pareto per le principali cause di problemi nell'attuazione del Lean

Tutti i problemi possono essere suddivisi in esterni e interni.

I problemi esterni includono:

Mancanza di informazioni. Ci sono pochissime informazioni sull'esperienza di successo dell'applicazione del concetto da parte delle imprese russe. Non esiste un piano d'azione universale su come implementare la produzione snella.

Il concetto non è adattato per la Russia. Le aziende prendono come base l'esperienza di Toyota, che non è adatta per gli affari russi a causa delle caratteristiche culturali. In secondo luogo, le aziende che implementano Lean by the book utilizzano solo strumenti popolari e non quelli che potrebbero portare loro i migliori risultati.

I problemi interni includono:

Incomprensione del concetto da parte della direzione. A volte il management non è interessato allo sviluppo dell'azienda, ma vuole solo guadagnare di più. E il Lean diventa solo un mezzo per aumentare il reddito e non per migliorare e sviluppare il business.

Disinteresse della leadership. Il leader deve essere un leader e partecipare personalmente a tutti i miglioramenti dell'azienda, essere un esempio. Ma spesso il management affida l'implementazione di Lean a un dipendente responsabile e viene rimosso da questo problema.

Incomprensione da parte dei dipendenti. Tutto ciò che è nuovo è intimidatorio. I dipendenti molto spesso non vedono la necessità di cambiare qualcosa, sono soddisfatti di tutto. Finché l'intero staff non comprenderà il valore di Lean per l'azienda, il processo di implementazione sarà rallentato.

Il problema della motivazione. Ogni dipendente deve essere coinvolto nel processo di miglioramento.

La maggior parte dei problemi che sorgono nelle aziende russe durante l'implementazione di Lean sono dovuti alla mentalità russa. La mentalità russa del personale di lavoro ostacola la trasformazione.

Le caratteristiche principali della mentalità russa:

"Russo forse". Forse - ottimismo inattivo e sciatteria. In condizioni di imprevedibilità, il dipendente si aspetta un esito favorevole. Nel migliore dei casi, tutto si risolverà e nessuno conoscerà, nel peggiore dei casi, una minaccia per la sicurezza del lavoro. Ad esempio, un dipendente ha spento il sistema di sicurezza per effettuare le riparazioni più velocemente, ma in caso di errore potrebbe mettere in pericolo la sua vita. Il sistema Lean dispone di uno strumento in grado di affrontare questa particolarità della mentalità: il poka-yoka (a prova di stupido). Quindi tutti i processi procederanno rigorosamente come dovrebbero, escludendo il verificarsi di una minaccia per la sicurezza del lavoro.

Chi è il colpevole? Siamo abituati al fatto che quando sorgono errori o problemi, la direzione cerca gli autori e li punisce, e il problema è considerato risolto. Anche se dopo qualche tempo si ripete. È necessario smettere di punire i colpevoli e risolvere i problemi, poi i problemi non verranno nascosti e l'azienda seguirà la strada del miglioramento continuo. È necessario sostituire la domanda "chi è la colpa?" alla domanda "cosa fare?".

perseguimento di uno scopo superiore. Un russo è in grado di spostare le montagne se vede un obiettivo più alto nel suo lavoro. L'autorità non gli è scritta, pertanto tutti i decreti emessi dalla dirigenza in una direttiva non vengono eseguiti. I dipendenti possono fingere di essere impegnati in processi di ottimizzazione, avanzare proposte di miglioramento, ma in realtà sarà una proposta per spostare il tavolo da un angolo all'altro della stanza. Finché ogni dipendente non comprenderà il significato, l'importanza e la necessità dell'introduzione di un nuovo sistema produttivo, verrà creata solo l'apparenza del lavoro. Il manager dovrebbe riuscire a non stare seduto in ufficio, ma essere nel sito di produzione. Allora la comprensione dei lavoratori arriverà più velocemente e l'esempio personale del leader diventerà uno stimolo all'azione.

Il lavoro è male. Ai russi non piace lavorare, hanno solo bisogno di lavoro per guadagnare soldi. Pertanto, il dipendente non è interessato agli affari dell'azienda, viene solo a lavorare con me, seguendo rigorosamente le istruzioni e torna a casa il prima possibile. Ciò ostacola notevolmente l'implementazione di Lean, poiché non riceverai alcun suggerimento per miglioramenti o alcuna iniziativa da tale dipendente. La direzione deve motivare il personale in modo che ognuno si consideri parte della squadra e comprenda il significato del suo contributo alla causa comune, tutti dovrebbero essere interessati allo sviluppo dell'organizzazione.

Queste sono le principali cause di problemi durante l'implementazione, associate alle peculiarità della mentalità russa.

Costruiremo anche un grafico di Pareto per determinare il criterio più importante per l'implementazione della produzione snella (Fig. 36).

Fig.36. Grafico di Pareto per la scelta degli strumenti per iniziare a implementare il concetto Lean

Come puoi vedere dal grafico di Pareto, la cosa più importante è creare una nuova cultura organizzativa per preparare i dipendenti al cambiamento. Quindi puoi impegnarti nella formazione e nella motivazione del personale. E dopo, lancia un progetto pilota.

3.2 Analisi degli approcci alla risoluzione dei problemi individuati

In generale, c'è un trend positivo nello sviluppo del concetto Lean in Russia, sempre più aziende stanno iniziando a implementare un nuovo sistema produttivo e alcune hanno già raggiunto il successo. Ma ci sono problemi che stanno rallentando la diffusione di idee, metodi e strumenti snelli.

Prima di tutto, considera i modi per risolvere i problemi esterni. Uno di questi è la mancanza di informazioni e il mancato adattamento del concetto Lean per la Russia.

C'è un'enorme quantità di informazioni su Internet di dominio pubblico sul successo di varie aziende nell'implementazione o nell'utilizzo di metodi e strumenti Lean. Ma queste informazioni non sono complete e di norma descrivono solo il successo delle aziende nell'applicazione di uno o due strumenti, senza fornire raccomandazioni per migliorare l'intera attività. Pertanto, sarà difficile per un non specialista capire quale strada seguire.

Per evitare questo problema, l'azienda dovrebbe coinvolgere specialisti nel campo del Lean per l'implementazione della produzione snella. Puoi anche partecipare a conferenze sul Lean e studiare l'esperienza delle aziende russe che hanno implementato il Lean (si consiglia di scegliere aziende con un campo di attività simile).

Da questo problema segue il successivo: la ricerca di specialisti qualificati nel campo dell'implementazione e dell'uso di Lean. Come dimostra la pratica, è meglio formare specialisti direttamente nella produzione per migliorare il sistema di produzione. Pertanto, è meglio coinvolgere uno specialista che abbia la pratica di implementare Lean in un'altra impresa o formato in un'azienda che utilizza metodi e strumenti Lean da molto tempo.

I problemi interni hanno un impatto maggiore sul successo dell'implementazione rispetto a quelli esterni.

Prima di tutto, dovresti prestare attenzione alla cultura aziendale, ovvero deve essere cambiata. Si ritiene che la vecchia cultura aziendale inibisca tutti i cambiamenti ei miglioramenti nell'organizzazione.

La cultura aziendale è un modo abituale di pensare e agire che è condiviso in misura maggiore da tutti i dipendenti. Quando un'azienda inizia a cambiare, cambiano i suoi principi di lavoro, le relazioni tra i dipendenti e l'atteggiamento generale nei confronti dell'organizzazione. In altre parole, la cultura sta cambiando.

Per accelerare il processo di cambiamento, l'azienda ha bisogno di cambiare la cultura aziendale. Insegnare ai dipendenti a lavorare in modo diverso, secondo i principi della produzione snella.

Ad esempio: se si introduce un sistema 5c senza modificare la cultura aziendale, l'ordine sul posto di lavoro non durerà a lungo e dopo un po' tutte le modifiche saranno vanificate. E se prima cambi l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti dell'ordine, spieghi la necessità e l'importanza di questa innovazione, l'ordine verrà conservato sia nel sito che in tutta l'azienda.

Se qualcuno non è pronto a cambiare, viene licenziato in modo che l'intero sistema possa funzionare in un modo nuovo senza freni.

Si scopre che con l'introduzione della produzione snella, è necessario ristrutturare l'intera organizzazione.

Consideriamo i problemi che sono indissolubilmente legati alla necessità di cambiare la cultura aziendale: incomprensione del concetto, disinteresse del personale e del management, mancanza di motivazione. Prima di tutto, è necessario condurre corsi di formazione, formazione per tutto il personale aziendale in modo che tutti comprendano i principi e la filosofia del Lean. Quindi, è importante coinvolgere ogni dipendente nel processo di miglioramento e creare condizioni in azienda che favoriscano la diffusione del concetto.

I problemi che sorgono più spesso quando si implementa il Lean nelle aziende russe:

Ci sono due problemi più comuni che la maggior parte delle aziende russe deve affrontare. Il primo di questi è il miglioramento di una sola direzione. Vale a dire, l'azienda inizia a migliorare solo un flusso, ad esempio il materiale: sviluppo, produzione, vendita, ecc., dimenticando che il concetto implica il miglioramento dell'intera azienda (ad esempio, sviluppo del personale, flussi di informazioni).

Il secondo problema che si verifica in quasi tutte le imprese, specialmente nelle prime fasi di implementazione, è che un gruppo di persone apporta modifiche mentre il resto osserva. Uno dei principi cardine del Lean è coinvolgere tutti nel processo di miglioramento.

Inoltre, non dimenticare la difficoltà nel trovare consulenti. La maggior parte di loro cerca di venire in azienda con una soluzione già pronta. Una tale strategia non avrà successo, poiché non esiste un modo universale adatto a tutti. Innanzitutto, è necessario adattare la soluzione alla situazione esistente e agli obiettivi dell'azienda. Per prima cosa devi studiare tutti i problemi dell'azienda e solo dopo sviluppare una strategia. Invece di risolvere i problemi che stanno in superficie.

E, soprattutto: "Voglio implementare Lean" - questo non dovrebbe essere l'obiettivo. La produzione snella è solo un modo per raggiungere obiettivi aziendali abbastanza misurabili. Ad esempio: aumento della quota di mercato, aumento della produttività, ecc. In Russia, a causa della crescente popolarità del concetto, c'è una sostituzione di obiettivi e mezzi. Lean non è un fine, ma un mezzo.

Un altro problema difficile è come motivare il personale, come coinvolgere tutti i dipendenti nel processo di miglioramento. Il successo e la velocità di attuazione dipendono dalla motivazione.

Considera i pro ei contro dei vari metodi di motivazione (Tabella 4).

Anche con un sistema ben sviluppato di motivazione del personale, l'azienda può incontrare difficoltà. Quindi dovresti prestare attenzione ai dipendenti. Alcuni di loro possono resistere all'innovazione con tutte le loro forze o dare l'apparenza di un lavoro.

Yitzhak Adizes ha identificato cinque tipi di dipendenti. Considera i pro ei contro di ciascun tipo quando si implementa e si applica la produzione snella (Tabella 5).

I primi quattro tipi sono necessari affinché un'azienda possa implementare con successo il Lean. L'imprenditore è più coinvolto nelle trasformazioni rispetto ad altri, quindi se ci sono più dipendenti di questo tipo, allora ci saranno molti suggerimenti per miglioramenti. Quindi l'Amministratore e il Produttore sono necessari per raggiungere gli obiettivi prefissati e mantenere i risultati raggiunti. L'integratore fornisce la comunicazione tra diversi tipi di dipendenti. Il moncone morto rallenta l'intero lavoro dell'azienda.

Di norma, è molto difficile o impossibile cambiare il "moncone morto", soprattutto perché l'azienda non ha tempo per questo. Pertanto, è meglio licenziare tali dipendenti.

Tabella 4

Pro e contro dei diversi metodi di motivazione

Tipo di motivazione

Motivazione materiale	La motivazione monetaria è più spesso utilizzata dalle aziende. I dipendenti vengono premiati per suggerimenti di miglioramento.	Al flusso costante di nuove idee e proposte, partecipano tutti i dipendenti, un metodo universale, adatto a qualsiasi azienda	Tante proposte, non tutte realmente efficaci, coinvolgimento superficiale dei dipendenti, perché per loro è importante non trovare una soluzione efficace, ma semplicemente offrire qualcosa	Effettua pagamenti solo per offerte implementate, forma i dipendenti sul concetto Lean per aumentare il coinvolgimento e l'efficacia delle offerte

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Pendere

Pendere(produzione snella, produzione snella - inglese. pendere- “magro, magro, senza grasso”; in Russia viene utilizzata la traduzione "parsimonioso", ci sono anche opzioni "slim", "sparing", "prudent", inoltre esiste una variante con traslitterazione - "lin") - un concetto di gestione basato su un desiderio costante per eliminare ogni tipo di perdita. La produzione snella prevede il coinvolgimento di ciascun dipendente nel processo di ottimizzazione del business e massimo orientamento al cliente.

La produzione snella è un'interpretazione delle idee del Toyota Production System da parte dei ricercatori americani del fenomeno Toyota.

Aspetti chiave della produzione snella

Il punto di partenza della produzione snella è il valore per il cliente.

Valoreè l'utilità insita nel prodotto dal punto di vista del cliente. Il valore è creato dal produttore come risultato di una serie di azioni sequenziali.

Il cuore della produzione snella è il processo di eliminazione degli sprechi.

Perditeè qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore per il consumatore.

Le perdite in giapponese sono chiamate muda- una parola giapponese che significa spreco, spreco, cioè qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore. Ad esempio, il consumatore non ha affatto bisogno che il prodotto finito o le sue parti siano in magazzino. Tuttavia, con il sistema di gestione tradizionale, i costi di magazzino, nonché tutti i costi associati alla rilavorazione, agli scarti e ad altri costi indiretti vengono trasferiti al consumatore.

Secondo il concetto di produzione snella, tutte le attività di un'impresa possono essere classificate come segue: operazioni e processi che aggiungono valore al consumatore e operazioni e processi che non aggiungono valore al consumatore. Quindi, tutto ciò che non aggiunge valore al cliente è classificato come rifiuto e deve essere eliminato.

Tipi di perdite

perdite dovute alla sovrapproduzione;

perdita di tempo per attesa;

perdite dovute a trasporti non necessari;

perdite dovute a fasi di lavorazione non necessarie;

perdite dovute a scorte in eccesso;

perdite dovute a movimenti non necessari;

perdite dovute al rilascio di prodotti difettosi.

Jeffrey Liker, che, insieme a Jim Womack e Daniel Jones, ha studiato a fondo l'esperienza di produzione Toyota, sottolinea l'8° tipo di rifiuti in The Toyota Way:

potenziale creativo non realizzato dei dipendenti.

È anche consuetudine distinguere altre 2 fonti di perdite: muri e mura, che significano, rispettivamente, "sovraccarico" e "irregolarità":

mura— prestazioni lavorative irregolari, come un programma di lavoro fluttuante, non causato dalle fluttuazioni della domanda degli utenti finali, ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema di produzione o dal ritmo di lavoro irregolare di un'operazione, costringendo gli operatori prima ad affrettarsi e poi ad aspettare. In molti casi, i manager sono in grado di eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e tenendo conto del ritmo del lavoro.

Muri- sovraccarico delle apparecchiature o degli operatori che si verifica quando si lavora a velocità o ritmi più elevati e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico di progetto (progetto, norme di lavoro).

Principi di base

Jim Womack e Daniel Jones, nel loro libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, illustrano l'essenza della produzione snella come un processo in cinque fasi:

Determina il valore di un determinato prodotto.

Determina il flusso di valore per questo prodotto.

Garantire il flusso continuo del flusso di valore del prodotto.

Consenti all'utente di tirare il prodotto.

Cerca la perfezione.

Altri principi:

Ottima qualità (consegna a prima vista, sistema zero difetti, rilevamento e soluzione dei problemi alla fonte del loro verificarsi);
Flessibilità;
Stabilire una relazione a lungo termine con il cliente (condividendo rischi, costi e informazioni).

Strumenti snelli

Taiichi Ohno ha scritto nel suo articolo che il sistema di produzione della Toyota si basa su due "pilastri" (spesso indicati come i "pilastri del TPS"): il sistema jidoka e just-in-time.

Flusso di un pezzo

Total equipment care - Sistema Total Productive Maintenance (TPM).

Poka - giogo ("protezione dagli errori", "protezione stupida") - un metodo per prevenire gli errori - un dispositivo o metodo speciale a causa del quale semplicemente non possono comparire difetti.

Algoritmo di implementazione (secondo Jim Wumeck)

Trova un agente di cambiamento (hai bisogno di un leader che possa assumersi la responsabilità);

Acquisire la conoscenza necessaria del sistema Lean (la conoscenza deve essere ottenuta da una fonte affidabile);

Trovare o creare una crisi (un buon motivo per introdurre Lean è una crisi nell'organizzazione);

Mappare l'intero flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti;

Appena possibile, iniziare a lavorare nelle aree principali (le informazioni sui risultati dovrebbero essere disponibili per il personale dell'organizzazione);

Cerca di ottenere risultati immediati;

Implementare il miglioramento continuo secondo il sistema Kaizen (passaggio dai processi di creazione del valore nei negozi ai processi amministrativi).

Errori comuni quando si implementa la produzione snella

Incomprensione del ruolo del management nell'implementazione del sistema Lean

Costruire un "Sistema" che non ha la flessibilità necessaria

Avviare l'implementazione non dalle "basi"

I lavori cambiano, ma le abitudini no.

Misura tutto (raccogli dati), ma non reagire a nulla

"Analisi paralitica" (analisi infinita della situazione, invece di continui miglioramenti)

Vai senza supporto

Cultura magra

La produzione snella è impossibile senza una cultura snella. La cosa principale nella cultura Lean è il fattore umano, il lavoro di squadra. L'intelligenza emotiva (EQ) dei dipendenti fornisce un supporto significativo per questo. La cultura snella corrisponde anche a una certa cultura aziendale.

Efficienza

In generale, l'uso dei principi di produzione snella può avere effetti significativi. prof. OS Vikhansky sostiene che l'uso di strumenti e metodi di produzione snella consente di ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa, della produttività del lavoro, migliorare la qualità dei prodotti e aumentare la competitività senza investimenti di capitale significativi.

Storia

Il padre della produzione snella è Taiichi Ohno, che ha iniziato a lavorare in Toyota Motor Corporation nel 1943, integrando le migliori pratiche mondiali. A metà degli anni '50 iniziò a costruire uno speciale sistema di organizzazione della produzione chiamato Toyota Production System o Toyota Production System (TPS).

Il sistema Toyota divenne noto nell'interpretazione occidentale come Lean production, Lean manufacturing, Lean. Il termine lean è stato proposto da John Krafcik, uno dei consulenti americani.

Un contributo significativo allo sviluppo della teoria della produzione snella è stato dato da un collaboratore e assistente di Taiichi Ono - Shigeo Shingo, che ha creato, tra l'altro, il metodo SMED.

Le idee di produzione snella furono espresse da Henry Ford, ma non furono accettate dal mondo degli affari, poiché erano significativamente in anticipo sui tempi.

Masaaki Imai è stato il primo a diffondere la filosofia del Kaizen in tutto il mondo. Il suo primo libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success è stato pubblicato nel 1986 ed è stato tradotto in 20 lingue.

Inizialmente, il concetto di produzione snella è stato applicato nelle industrie con produzione discreta, principalmente nell'industria automobilistica. Il concetto è stato quindi adattato alle condizioni di produzione continua. A poco a poco, le idee di lean andarono oltre la produzione e il concetto iniziò ad essere applicato nel commercio, nel settore dei servizi, nei servizi pubblici, nella sanità (comprese le farmacie), nelle forze armate e nel settore pubblico.

In molti paesi, la diffusione della produzione snella è garantita dal sostegno del governo. Nel periodo di massima concorrenza e di crescente crisi, le imprese di tutto il mondo non hanno altro modo che utilizzare le migliori tecnologie di gestione mondiali per creare prodotti e servizi che massimizzino la soddisfazione del cliente in termini di qualità e prezzo.

Conferenze regolari internazionali e regionali contribuiscono alla diffusione delle idee Lean. Una delle più grandi piattaforme per lo scambio delle migliori pratiche nella produzione snella in Russia è il Russian Lean Forums (dal 2011 - il Russian Forum "Development of Production Systems"), che si tiene ogni anno dal 2006.

Esempi di utilizzo

Mappa magra. L'implementazione del concetto di produzione snella in Russia è presentata sulla mappa Lean, la prima mappa al mondo di produzione snella. La Lean Map, creata da ICSI e dal blog Leaninfo.ru, mette in evidenza le aziende che, in base alle informazioni disponibili, utilizzano strumenti di produzione snella, così come le persone snelle, ovvero persone famose, che hanno una significativa esperienza nella produzione snella e sono attivo nella diffusione di idee snelle. La mappa è costantemente aggiornata, principalmente grazie alle informazioni degli utenti. Su richiesta con conferma, qualsiasi organizzazione che utilizza metodi di produzione snella può essere contrassegnata sulla mappa.

Le più grandi aziende del mondo stanno utilizzando con successo l'esperienza di Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Germania), Tool Rand (Russia) e molte altre.

Logistica snella (Logistica Lin). La sintesi della logistica e del concetto Lean ha permesso di creare un sistema pull che unisce tutte le aziende e le imprese coinvolte nel flusso del valore, in cui vi è un parziale reintegro delle scorte in piccoli lotti. Lean Logistics utilizza il principio del costo totale della logistica (TLC).

Produzione snella in medicina.. Secondo le stime degli esperti, circa il 50% del tempo presso il personale medico non viene utilizzato direttamente sul paziente. È in vista un passaggio alla medicina personalizzata, in cui il paziente riceve le cure "al momento giusto e nel posto giusto". Le strutture mediche dovrebbero essere posizionate in modo che il paziente non debba dedicare tempo a numerosi trasferimenti e attese in altri luoghi. Ora ciò comporta costi finanziari significativi per i pazienti e una diminuzione dell'efficacia del trattamento. Nel 2006, su iniziativa della Lean Enterprise Academy (Gran Bretagna), si è tenuta la prima conferenza in UE sul problema dell'implementazione della Lean nel settore sanitario.

Posta magra. Nell'ufficio postale danese, nell'ambito della Lean Manufacturing, è stata effettuata una standardizzazione su larga scala di tutti i servizi offerti per aumentare la produttività del lavoro e accelerare l'inoltro della posta. Per l'identificazione e il controllo dei servizi postali sono state introdotte “mappe per la creazione in linea del loro valore”. È stato sviluppato e implementato un efficace sistema di motivazione per i dipendenti delle poste.

Ufficio magro. I metodi di produzione snella sono sempre più utilizzati non solo nella produzione, ma anche negli uffici (ufficio snello) e negli enti locali e centrali.

Casa dell'usato. L'uso della tecnologia lean nella vita di tutti i giorni consente di rendere la vita rispettosa dell'ambiente, di ridurre al minimo i costi energetici. La casa passiva è un tipico esempio di vita snella. Una casa passiva, o meglio una casa ad alta efficienza energetica, è una casa in cui i costi di riscaldamento sono circa il 10% del normale consumo energetico, il che la rende praticamente indipendente dal punto di vista energetico. La dispersione termica della Passive House è inferiore a 15 W. ora/mq all'anno (per confronto, in un vecchio edificio 300 W. ora/mq all'anno), e la necessità di un leggero riscaldamento della casa si verifica solo a temperature esterne negative. La casa passiva con un gelo di meno 20 si raffredda di 1 grado al giorno.

Svantaggi della produzione snella

Va inoltre notato che l'introduzione della produzione snella presenta alcuni aspetti negativi. In pratica, un numero abbastanza elevato di aziende che praticano la produzione snella seguendo Toyota fa ampio uso della cosiddetta manodopera. lavoratori precari con contratto a tempo determinato, che possono essere facilmente licenziati in caso di riduzione della produzione. Ad esempio, nel 2004 Toyota ha impiegato 65.000 lavoratori a tempo indeterminato e 10.000 lavoratori temporanei.

Guarda anche

Toyota: 14 principi aziendali

Design snello

Appunti

Letteratura

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Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La macchina che ha cambiato il mondo. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Gestione della produzione: strumenti che funzionano., - San Pietroburgo. : Pietro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taichi Ohno. Il sistema di produzione Toyota: allontanarsi dalla produzione di massa. - M: Casa editrice IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Uno studio del sistema produttivo Toyota dal punto di vista dell'organizzazione della produzione. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pasquale Dennis. Sirtaki in giapponese: Informazioni sul sistema di produzione Toyota e oltre ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Sistema di gestione Toyota. - M. Casa editrice IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Mi piace Jeffrey. Tao Toyota: 14 principi di gestione dell'azienda leader mondiale - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Scosso John, Rother Michael. Impara a vedere i processi aziendali: la pratica della mappatura del flusso di valore (2a edizione). - M.: "Alpina Editore", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Sei Sigma. Combina la qualità Six Sigma con la velocità Lean. - M: Alpina Editore, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean software manufacturing: dall'idea al profitto. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Marco Graban. Ospedali snelli: miglioramento della qualità, sicurezza del paziente e soddisfazione dei dipendenti ISBN 978-1-4200-8380-4

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Risorse specializzate:

Herald Lin - Giornale e rivista online sulla produzione snella

Produzione snella e tecnologie snelle - Tutto sugli strumenti di produzione snella, filosofia Kaizen, esperienza e prospettive di Lean in Russia

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Blog Kaizen - Materiali snelli

Blog pratico sulla produzione snella e sul miglioramento continuo

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Formazione scolastica:

La Russian Lean School è un complesso di servizi educativi, inclusi corsi di certificazione, formazione professionale aggiuntiva, tour kaizen, corsi di formazione e seminari tenuti da esperti stranieri e russi di primo piano. Organizzazione e conduzione delle escursioni

MBA-Production Systems - Programma MBA-Production Systems presso la Graduate School of Business dell'Università statale di Mosca intitolata a MV Lomonosov. Diploma di Stato

Il gruppo di società Orgprom è uno dei principali fornitori russi che fornisce una gamma completa di servizi per lo sviluppo della produzione snella

- Istituto di pratica snella. Diploma di Stato

Certificazione Lean e ISO - Relazione tra ISO e Lean Systems.

Sindacati, movimenti sociali, organizzazioni pubbliche:

Movimento pubblico interregionale “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” unisce gli sforzi di tutti gli appassionati di lean manufacturing. Ha oltre 900 membri

Articoli e materiali importanti:

Miglioramento snello e bilanciamento della gestione

Il governo della regione di Nizhny Novgorod, insieme al gruppo GAZ, ha firmato un accordo sulla diffusione dei principi del sistema di produzione GAZ tra le imprese della regione.

Si è svolta oggi, 18 giugno, la cerimonia di firma dell'accordo da parte del governatore regionale Valery Shantsev e del direttore del Gaz Group holding Bo Andersson, nell'ambito della tavola rotonda "GAZ production system - the evolution of thinking", dedicata a il decimo anniversario dell'integrazione della strategia di produzione snella in Russia. Partecipanti alla tavola rotonda: rappresentanti di Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ e altri.

Il sistema produttivo GAS è una forma progressiva di organizzazione del lavoro basata sul miglioramento continuo dei processi produttivi e sull'uso ottimale delle risorse. L'integrazione del sistema di produzione snella nei processi di lavoro delle imprese di Nizhny Novgorod contribuirà alla crescita della loro competitività e all'efficienza del loro lavoro. Al momento, il pioniere nello sviluppo di nuovi approcci all'organizzazione della produzione - il gruppo GAZ - ha un effetto economico annuale dall'implementazione di metodi di produzione snelli, misurati da 500-700 milioni di rubli.

Bo Inge Andersson: “Vorrei ringraziare in particolare il nostro visionario, il nostro leader, proprietario e presidente del consiglio di amministrazione della Basic Element Corporation, Oleg Deripaska. 10 anni fa, è stato il primo a rendersi conto della necessità di un cambiamento, in primo luogo culturale. Si è rivolto alla Toyota e ha iniziato ad imparare da loro la migliore esperienza e conoscenza. In definitiva, in 10 anni siamo riusciti a raggiungere i seguenti risultati per l'impresa nei nostri stabilimenti produttivi:

25% di riduzione delle rilavorazioni;
riduzione della produzione incompiuta. Nel 2012 è stato ridotto del 30%, nel 2013 si prevede di ridurre i lavori in corso di un altro 10%;
aumento della produzione per dipendente del 10-11%. Ora la produzione per un dipendente al mese è di 1 milione di rubli. Questo ci permette di aumentare i salari. Negli ultimi 3 anni, lo stipendio medio è aumentato da 21.000 a 27.000 rubli.

I principi della lean production sono i seguenti: il coinvolgimento di tutto il management team nel processo di miglioramento della produzione, tutte le persone partecipano al processo di miglioramento; stabilire strumenti chiari per misurare l'efficacia del proprio lavoro; aumentando il ruolo consapevole dei capisquadra - i capisquadra diventano il collegamento più importante. Sono responsabili della selezione delle persone, della loro formazione, dell'efficienza con cui lavoreranno i lavoratori.

in procinto di lavorare.

Oggi sono stato piacevolmente sorpreso dalla situazione - sono apparse cellule di formazione nei principali laboratori di produzione - sia un'imitazione della produzione che un'aula. Non esistevano un anno fa. Ciò indica un contributo allo sviluppo del capitale umano, che porta risultati immediati per la regione, in primis finanziari. In precedenza, GAZ non poteva fornire un lavoro redditizio. Ora la situazione è cambiata radicalmente. Quest'anno la GAZ paga l'Irpef al bilancio regionale per il momento non tanto - 45 milioni - ma con

Entro il 2018, il presidente del paese, Vladimir Vladimirovich Putin, ci propone il compito di aumentare la produttività del lavoro di 1,5 volte. Noi, come regione industriale sviluppata, avendo una così buona esperienza nell'uso del sistema di produzione GAS, quando la produttività del lavoro aumenta molte volte senza investimenti colossali, siamo obbligati a raddoppiare la produttività del lavoro entro questo periodo. Solo avanti. Ci è assicurata la vittoria".

Esperienza GAZ