Հիմնական իրավասություններ

Հիմնական իրավասություններ

Իրավասությունլատիներեն competo - «Ես հասնում եմ, ես համապատասխանում եմ մոտեցմանը»: Մասնագիտական ​​կոմպետենտությունը, ըստ էության, ընդունված նորմերին և չափանիշներին համապատասխան, այսինքն՝ հաջողությամբ, առանց վերահսկողության և մշտական ​​(չպլանավորված) արտաքին օգնության կատարելու կարողությունն է։

Իրավասությունների ընդգծման նպատակը ընկերության արդյունավետության (որակի և քանակի) բարձրացումն է։ Եթե ​​մարդը կարող է դրսևորել անհրաժեշտ հմտություններ և աշխատանքի արդյունքներ, նա մեզ հարմար է։ Իր հնարավորությունների նախնական և մշտադիտարկման միջանկյալ գնահատման, դրա զարգացման և սխալների ուղղման օժանդակության, ի վերջո ինքն իրեն հասկանալու համար անհրաժեշտ են իրավասություններ:

Կան «իրավասություն» հասկացության բազմաթիվ մեկնաբանություններ և, համապատասխանաբար, դրանց տեղաբաշխման և օգտագործման մոտեցումներ:

1. Հիմնական իրավասություններ -մասնագետի որակներն ու անհատականության գծերը, որոնք թույլ են տալիս կատարել աշխատողին հանձնարարված առաջադրանքները կազմակերպության և ստորաբաժանման հիմնական բիզնես գործառույթին համապատասխան:

1. Հատուկ բանալի բիզնես իրավասություններ— ընկերության նոու-հաուի մակարդակում՝ հաշվի առնելով կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները։
2. Մի շարք իրավասությունների պաշտոնի համար սպառիչ հավաքածու comմիջնորդություններ(կներկայացվի ստորև):
3. Ներկայացված իրավասությունները ինչպես անձնական, այնպես էլ մասնագիտականորակները(տեսնել Հավելվածը 4 ).

Իրավասությունների առկայությունը ոչ մի կերպ չի բացառում ցանկը paաշխատանքի գնահատման պարամետրերը,որ իրավասությունները կարող են ներառել, հակառակ դեպքում նրանք միայն իրենք են ապակողմնորոշում ղեկավարներին և աշխատակիցներին՝ գնահատումը վերածելով չափազանց մակերեսային և անարդյունավետ ընթացակարգի։ Ինչպե՞ս կարելի է, օրինակ, աշխատողների աշխատանքի քանակական ցուցանիշները կամ նրանց արտաքին տեսքի ու կարգապահության գնահատումը կոմպետենցիաներով։

Իրավասություններ- սրանք պարզեցված են, հասցված են բացարձակ ըմբռնման և (կամ) սինթեզված, մեկուսացված են հաջողակ աշխատողների մասնագիտական ​​և անձնական հատկությունների «ֆոլկլորային» սահմանումներից (գերադասելի է ղեկավարների և աշխատակիցների աշխատանքային լեզվով), ըստ որոնց ամենահեշտն է արագ կամ այլ չափորոշիչներով (պարամետրերով) գնահատել այս ընկերության աշխատակիցների աշխատանքը՝ կորպորատիվ մշակույթի ընդհանուր լեզվի առկայության դեպքում:

Իրավասությունները որպես հմտություններ և կարողություններ.Տարբերություններն այն են, որ հմտությունը ակնկալվող արդյունքով հատուկ գործողություն է, մինչդեռ իրավասությունը սովորաբար չի նկարագրվում վերջնական արդյունքի տեսանկյունից, բայց կարող է և, ի վերջո, պետք է նկարագրվի կամ ստեղծվի դրանից:

Գործնականում այս բոլոր մոտեցումները հատվում և լրացնում են միմյանց։ Օրինակ, որպես տարեկան կատարողականի գնահատման կամ ատեստավորման մաս, շատ ընկերություններում աշխատողները գնահատվում են նաև իրավասությունների մի շարքով: Վերջինիս հիման վրա կադրային բաժինները կարող են կազմել հաջողության պրոֆիլներ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար և գալիք տարվա համար կարողությունների զարգացման թիրախային մակարդակները՝ ընկերության ներսում աշխատողի կարիերայի զարգացման և պրոֆեսիոնալիզմի առումով: Որոշակի մասնագիտացման պաշտոնների ցանկացած խմբի համար կարող է և պետք է լինի իրավասությունների իրենց հիերարխիան, հնարավոր է ընդհանուր սպառիչ ցուցակից: Այս հիերարխիայի շրջանակներում կան 4-7 ոլորտներ, որոնք ամենագնահատված են՝ առանցքային կամ հիմնական իրավասությունները:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի համար առավել կարևոր են.

■ հաղորդակցական որակներ;

■ կազմակերպչական հմտություններ;

■ հաճախորդի կողմնորոշում;

■ ձեռնարկատիրական և ֆինանսական մոտեցումներ. Գրական խմբագրի համար կարևոր են.

■ համբերություն;

■ ուշադրություն;

■ համոզելու կարողություն;

■ «բնածին» գրագիտություն.

Ստորև բերված է երեք մասնագիտական ​​պրոֆիլների համար սահմանված առաջնահերթությունների օրինակ (Աղյուսակ 1):

Ընկերության պրակտիկանտների համար գրեթե միշտ պարզ է, թե ինչ նկատի ունեն «շփվողականություն» կամ «տեսակետների առաջադեմություն» ասելով, բայց թյուրիմացությունը կանխելու համար դեռ ավելի լավ է ուղղել, թե ինչից է այն բաղկացած և ինչից է այն բաղկացած կազմակերպության գործունեության մեջ: աշխատողների որոշակի խումբ. Հաճախորդի համար քարտուղարի հաղորդակցման հմտությունները կարող են ներառել.

■ դրական ինքնակարգավորում;

■ հեռախոսային խորհրդատվության փորձ;

■ մարդկանց օգնելու կյանքի կողմնորոշում.

■ անձնական մարդամոտություն.

Հասարակականությունը «ցանկացած հաճախորդի, ցանկացած կոչի դրական ընկալման կարողություն է, որպեսզի կարողանանք արագ հասկանալ դրա էությունն ու ուղղությունը և արձագանքել մշակութային որոշակի նորմերին և նշված պարամետրերի տեղեկատվական դաշտում» («քարտուղար մարդամոտություն» իրավասության ձևակերպում. ինտերնետ ընկերություններից մեկից։ — Նշում. հեղինակություն).

Իրավասությունների հետ աշխատելու գործընթացը լավագույնս իրականացվում է ստորև ներկայացված տեխնոլոգիական հաջորդականությամբ: Սա թույլ կտա դրանք օգտագործել առավելագույն ազդեցությամբ և օգուտ տալով ընկերության բոլոր շահագրգիռ կողմերին:

Աշխատանքի ամբողջական ցիկլիրավասություններով ամբողջ կազմակերպությունում:

1. Նկարագրություն սպառիչ ցուցակիրավասություններ, որոնք կարևոր են մի խումբ աշխատակիցների, փորձագետների հաջող աշխատանքի համար.

1. Հիմնական (առանցքային, հիմնական) իրավասությունների կամ, հնարավոր է, մակրո իրավասությունների բաշխում: Մակրո իրավասությունները մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և փորձի եզակի համակցություններ են, որոնք արտահայտված են արտադրանքի ստեղծման և տարածման տեխնոլոգիաներում (կառավարչական նոու-հաու, մտավոր և կազմակերպչական արդյունքներ), որոնք դժվար է զարգացնել և անօգուտ պատճենել:
2. Ձեռք բերեք մանրամասնության անհրաժեշտ մակարդակ:

Աղյուսակ 1. Երեք մասնագիտական ​​պրոֆիլների առաջնահերթությունները 1

Իրավասություններ	Դիրք
	առևտուր ներկայացուցիչ ակտիվ վաճառք	քարտուղար	մենեջեր
Օտարների հետ արագ հարաբերություններ հաստատելու ունակություն	Անհրաժեշտ է	Հոգ չէ	Ցանկալի է
Քաղաքավարի, ընկերական շփում	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է
Համոզելու կարողություն	Անհրաժեշտ է	Ցանկալի է	Անհրաժեշտ է
Հրապարակային խոսելու ունակություն	Հոգ չէ	Հոգ չէ	Անհրաժեշտ է
Հաղորդակցության անհրաժեշտությունը	Անհրաժեշտ է	Հոգ չէ	Ցանկալի է
Լավ մատուցված ելույթ	Անհրաժեշտ է	Ցանկալի է	Անհրաժեշտ է
Քերականորեն ճիշտ խոսք	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է

1 Աղյուսակ 1-ը հիմնված է գրքի վրա Իվանովա Ս.Հավաքագրելու արվեստը. Ինչպե՞ս գնահատել մարդուն մեկ ժամում: - M.: Alpina Business Books, 2004. - P. 15:

1. Պաշտոնների հաջողության պրոֆիլների ստեղծում (հնարավոր է, աշխատանքի նկարագրությունների, պաշտոնների և թափուր աշխատատեղերի պահանջների շրջանակներում)՝ չափորոշիչներ։
2. Ընկերության զարգացման և առաջադրանքների, ինչպես նաև աշխատողների անհատական ​​զարգացման հետ կապված իրավասությունների զարգացման թիրախային մակարդակների նկարագրությունը (օգտագործելով միավորներ կամ սանդղակներ):
3. Ձեռք բերվող նպատակների սահմանում և զարգացման միջոցառումների մի շարք սահմանում՝ պրակտիկա, վերապատրաստում և այլն: Պլանավորե՛ք ենթախնդիրներ՝ իրավասությունների զարգացման նպատակային մակարդակին հասնելու համար, օրինակ՝ «ավելի ազդեցիկ դառնալ». կարողանալ ուշադրություն գրավել, լինել հաստատակամ, հիմնավորել գաղափարները: , ակտիվորեն լսել, ներգրավել աջակցություն, խրախուսել ուրիշներին գործել, բանակցել:

7. Մակարդակի ձեռքբերումների ցուցանիշների բացահայտում (ապահովել «Ավելի ազդեցիկ» ենթախնդիրից աջակցություն. ստանալ տնօրենների խորհրդի բոլոր անդամների աջակցությունը):

Իրավասությունների աստիճանական (մասշտաբային) ներկայացման օրինակ (նշեք Կառավարչական իրավասությունների բլոկում Առաջնորդության բլոկի հիմնական իրավասություններից մեկի մակարդակները) կարելի է գտնել Աղյուսակում: 2.

Աղյուսակ 2. Առաջնորդություն ապագան կանխատեսելու գործում, ոգեշնչելով աշխատակիցներին, ռազմավարական պլանավորում (որպես «նայող» գործառույթ)՝ թոփ մենեջերներին գնահատելու համար:

Մակարդակ	Կառավարչական իրավասություն
	Ստեղծում է ընկերության ապագան: Մշակում և կիրառում է օգտակար չափանիշներ՝ աշխատակիցներին ապագա արդյունավետ պլանավորման մեջ ներգրավելու համար: Համակարգված և շարունակաբար գնահատում է այս ստանդարտների արդյունավետությունը և աշխատակիցների մասնակցությունը
	Ակտիվորեն մասնակցում է ընկերության ապագայի կերտմանը: Polyvolume-ը ցույց է տալիս կազմակերպության ապագայի տեսլական ստեղծելու և ձևակերպելու կարողությունը: Ներգրավում է ուրիշներին ապագայի պատկերացում կազմելու գործընթացում: Ամրապնդում է հավատն այս ապագայի հանդեպ իրենց վարքագծի և ցուցադրած արժեքների միջոցով (անձնական օրինակ)
	Կարողանում է գնահատել ընկերության ապագայի պատկերը մշակելու կարևորությունը, մասնակցում է դրան հասնելու ուղիների մշակմանը, քանի որ ազատ ժամանակը հայտնվում է կամ ուղղակի հրահանգներ է ստանում բաժնետերերից
Չորրորդ	Գրեթե չի մտածում ապագայի պատկերին հասնելու ուղիների մասին, զբաղված է առօրյա գործերով
	Օգտագործում է ասեկոսեներ, «մտածում է այն, ինչ չկա», վստահ չէ ապագայի վրա, տարված է սովորական գործունեությամբ, խեղդվում է առօրյա գործերի մեջ, հոգեբանորեն կապված է դրանց հետ։

Հիմնական իրավասությունների ընդգծման, աշխատանքի կատարման չափանիշների մշակման և հաճախորդների սպասարկման սկզբունքները լավագույնս «երևում» են աշխատակիցների գնահատման գործընթացում:

Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատման և ստանդարտացման քայլ առ քայլ գործընթաց

1. Գնահատականների (աշխատողների մեծ խմբերի նույնականացում՝ կառավարչական կարգավիճակով, լիազորություններով և, հետևաբար, վճարման մակարդակով) և դրանց շրջանակներում աշխատողների կատեգորիաների։

2. Աշխատակիցների գնահատման իրավասությունների կամ չափանիշների հիմնական բլոկների նույնականացում և նկարագրություն: Օրինակ՝ մենեջերական հմտություններ, վաճառքի հմտություններ, մասնագիտական ​​և մասնագիտացված գիտելիքներ, անձնական որակներ և այլն։

3. Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների աշխատողների ամբողջ կատեգորիայի իրավասությունների սահմանում իրավասությունների հիմնական բլոկների շրջանակներում: Օրինակ, «կառավարչական հմտություններ» բլոկը նկարագրելու համար դուք պետք է պատասխանեք այն հարցին, թե ինչ կառավարչական հմտություններ են սկզբունքորեն անհրաժեշտ աշխատողների տարբեր կատեգորիաների համար: Հանդիպումներ վարելու կարողություն (կարելի է ավելի մանրամասնորեն բաժանվել հանդիպման հմտություններով), բիզնես պլան գրելու կարողություն (կարելի է ավելի մանրամասն գրել՝ թեմաներ, հատորներ, առաջադրանքներ և այլն) և շատ ուրիշներ։ մյուսները

4. Հիմնական (առավել նշանակալի) և երկրորդական իրավասությունների բացահայտում տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար և կախված կոնկրետ գերատեսչությունների և պաշտոնների աշխատանքի առանձնահատկություններից: Օրինակ, զանգերի կենտրոնի օպերատորների համար արտաքին տվյալները կունենան նվազագույն արժեք, և հեռախոսային հաղորդակցման հմտություններ (մանրամասն ստորագրված), համակարգչի վրա մուտքագրելու արագություն և գործառնական ծավալը, այսինքն՝ կարճաժամկետ հիշողություն, ուշադրության փոխարկման արագություն և անձնական «չգրգռվածությունը» կունենա առավելագույն արժեք։

Անհրաժեշտության դեպքում, հիմնական իրավասությունների բլոկների և իրավասությունների հիմնական բլոկների համար հիմնական և երկրորդական իրավասություններին տարբեր քաշի (ինդեքսների) արժեքներ վերագրելը: Հիմնական իրավասությունների բլոկները ինդեքսավորվում են միմյանց նկատմամբ՝ իրենց վերագրված տարբեր կշիռներով: Սա թույլ է տալիս կարևորել աշխատողի գործունեության մեջ հիմնականը, ինչպես նաև մտնել տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների գործունեության արդյունավետության, օգտակարության համեմատական ​​հաշվառում:

Որոշ աշխատակիցներ կարելի է համեմատել մյուսների հետ, ինչպես նաև միավորների ստանդարտների հետ՝ հոլդինգի կամ ստորաբաժանման մեջ պաշտոնի, կատեգորիայի համապատասխանության համար, քանի որ հավաստագրման գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատող ստանում է որոշակի ընդհանուր միավորներ:

6. Իրավասությունների հիմնական բլոկի շրջանակներում առանձին իրավասության զարգացման յուրաքանչյուր մակարդակի և, անհրաժեշտության դեպքում, ամբողջ տվյալ հիմնական բլոկին տրվում է իր գնահատականը (օրինակ՝ 1-ից մինչև 5), որն այնուհետև բանավոր մանրամասնորեն նկարագրվում է որպես դասակարգում կամ չափորոշիչ գործունեության իրականացման համար: Կատարման չափանիշները նկարագրելիս, կախված կարիքից, կարող են կիրառվել այլ մոտեցումներ, բացի իրավասությունների նկարագրությունից՝ անձնական և մասնագիտական ​​որակները, հմտությունները, գիտելիքները և դրանց զարգացման մակարդակը.

■ գործընթացի պահանջներ. բիզնես գործընթացների կամ գործունեության ալգորիթմների նկարագրություն կամ աշխատակիցների և գերատեսչությունների հետ փոխգործակցություն;

■ աշխատանքի կատարման որակի պահանջներ.

■ ձեռքբերումների քանակական (կատարված աշխատանքի ծավալների և (կամ) ապրանքային, տեսականու և տնտեսական ցուցանիշների և այլն) և աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշների հաշվառում.

■ հաշվի առնելով աշխատողի գործունեության նորարարությունները, ներկորպորատիվ, ներբաժանմունքային և արտաքին իմիջային հետևանքները.

7. Բացի ատեստավորման մեջ կիրառվելուց, աշխատանքի կատարման չափորոշիչները իրենց արժանի տեղն են գտնում աշխատանքի նկարագրություններում, դրանց հավելվածներում, պաշտոններին և թափուր աշխատատեղերին ներկայացվող պահանջներին, աշխատողների կատեգորիաների և այլ անձնակազմի նկարագրություններին և համակարգային փաստաթղթերում:

Եթե ​​նրանք արդեն գրանցված են, ապա կադրերի հավաստագրման նախապատրաստումը մեծապես պարզեցված է:

Աշխատանքի կատարման ստանդարտների ստեղծման փուլերը,որը պետք է կապված լինի պաշտոնների և աշխատատեղերի հետ:

1. Կազմակերպության աշխատողների ընդհանուր (մանրամասն ցանկ կամ կոնկրետ իրավասությունների ընդհանուր ցուցակը կազմակերպության համար) իրավասությունների բացահայտում.

1. Որոշակի տեսակի և մակարդակի աշխատողների հիմնական իրավասությունների ընդգծում: Օրինակ՝ պահեստի բոլոր աշխատակիցների և որոշակի մակարդակի ղեկավարների համար։
   1. Անհրաժեշտության դեպքում իրավասությունների օժտում կշռման արժեքներով։
   2. Յուրաքանչյուր հիմնական իրավասության, ցուցիչի, պարամետրի համար աշխատանքային կատարողականի տեղեկատու մակարդակների նկարագրությունը, չափանիշը կոնկրետ աշխատավայրերում կամ տիպիկ պաշտոնների համար.

Աշխատողի հաջողությունը գնահատելու հետևյալ չափանիշները, այսպես կոչված թվային ստանդարտ.

«1» - նախնական մակարդակ (անբավարար);

«2» - պահանջվող մակարդակից ցածր;

«3» - բավականին բավարարում է (միջին մակարդակ) - պաշտոնի ստանդարտը.

«4» - միջինից լավ;

«5» - գերազանցում է սպասելիքները:

(Առաջին հերթին ուշադրություն է հրավիրվում ծայրահեղ արժեքների վրա՝ «ռիսկի գոտիներ»՝ ակնհայտ անհամապատասխանության կամ համապատասխանության ավելացման պատճառով։ Նշում. հեղինակություն)

Որոշելիս մակարդակի հղումՕգտագործվում են վարքագծային խարսխված գնահատման սանդղակներ (BARS), որոնք միավորում են գնահատման և նկարագրական մեթոդները: Աշխատակիցը գնահատվում է ղեկավարի կողմից իր վարքագծի համապատասխանության առումով նախապես ընտրված սանդղակի վարքային արժեքներին (ինչպես պետք է լինի, ինչպես չպետք է լինի): Եթե ​​այս մեթոդաբանությունը վերածվի թեստի, ապա աշխատակիցներն իրենք կարող են գնահատել իրենց: Եթե ​​թեստը «բաց» է աշխատողի համար, ապա մեթոդոլոգիան արդեն ինքնուսուցման գործիք է։

Հաճախորդակենտրոն գնահատականը կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

■ աշխատողը կարող է անտեսել սպասող հաճախորդին, եթե նա կարծում է, որ խոստումնալից չէ.

■ հաճախորդի հետ ծախսում է այնքան ժամանակ, որքան անհրաժեշտ է, հավելյալ խորհրդակցում է հաճախորդի հետ հեռախոսով և էլ. փոստովփոստ;

տկարող է հրաժարվել հաճախորդի հետ խորհրդակցելուց, եթե նա չունի անհրաժեշտ տեղեկատվություն.

■ նյարդայնացած հաճախորդին ընկալում է որպես բնական երևույթ, հանգիստ և հարգալից աշխատում է նրա հետ.

իսկ անհրաժեշտ գիտելիքների բացակայության դեպքում ստանում է իրենց անկախայլ նաև օգտագործում է իր աշխատանքում;

■ հաճախորդին արդարացի դիտողություններ է անում, եթե նա նյարդայնացած է: (Ճիշտ ընտրությունները շեղագիր են: — Նշում. հեղինակություն)

Հաճախորդին կողմնորոշվելու սկզբունքներն այլ կերպ կարելի է անվանել հաճախորդի նկատմամբ «թիմի» դրսեւորում (հաճախորդ— բիզնեսի մի մասըընտանիքներ,մեր թիմի անդամ) և ծառայության չափանիշների մշակման գաղափարական հիմքը:

Աղյուսակ 3-ում ներկայացված է տարբեր կշիռներով չափորոշիչների նշանակման օրինակ՝ հիմնված որոշակի չափանիշի հաջող գործարկման կարևորության փորձագիտական ​​գնահատականների վրա:

Աղյուսակ 3. Աշխատողի գնահատումը գնահատման մեթոդի կիրառմամբ և գնահատման չափանիշների (գործակիցների) քաշային բաղադրիչների բաշխում.

	Գնահատման չափանիշ, իրավասություն	Տեսակարար կշիռ (գործակից)	Միավորներ	Վերջնական գնահատական, միավորներով
	Կատարման արագություն, կատարում			3×4= 12
	Արտաքին տեսք
	Կարգապահություն, ներկայություն աշխատավայրում
	Թիմում հաղորդակցվելու հմտություններ (թիմային ոգու աջակցություն)
	Հաղորդակցություն արտաքին գործակալների հետ
Միավորների գումարը ըստ նշանակալի չափանիշների. 24
Երկրորդական չափանիշների միավորների գումարը՝ 6
Ընդհանուր վերջնական գնահատականը 30 (այլ օպերատորների հետ համեմատության համար)

Նշում.Հիմնական, ամենակարևոր գնահատման չափանիշները ընդգծված են շեղ տառերով: Ըստ նրանց՝ այս աշխատակցի համեմատությունն իրականացվում է այլոց հետ կամ համապատասխանության կետային չափորոշիչով։

Վերևի աղյուսակում երեք հիմնական գնահատման պարամետրերը նշված են շեղ տառերով: Դրանք ամենանշանակալիցն են։ Ըստ նրանց՝ մասնագետի պիտանիության մասին առաջին հերթին կարելի է դատել՝ համեմատելով այլ աշխատակիցների հետ կամ համապատասխանության բալային չափորոշիչով։

Համապատասխանության միավորների ստանդարտը նախապես ընդունվում է: Այն չի կարող ցածր լինել միավորների որևէ որոշակի գումարից էական (հիմնական) չափանիշների կամ ընդհանուր վերջնական միավորի համար և այլն:

Ընդհանուր վերջնական միավորը հավասար է ըստ չափանիշների միավորների հանրագումարին՝ նախապես բազմապատկված տեսակարար կշիռներով (գործակիցներով):

Նորմ է, երբ աշխատողների 70-80%-ը համապատասխանում է նշված հաջողության չափանիշներին։ Մնացած աշխատակիցները բաժանված են մոտավորապես հավասարապես՝ նշված չափանիշների նշագծից ներքև և վերևում: Եթե ​​աշխատողը 30%-ով բարձր է սահմանված չափանիշներից, ապա պետք է մտածել նրան ավելի բարձր պաշտոնի տեղափոխելու կամ լիազորություններն ընդլայնելու մասին։ Նրանց հետ, ում կատարումը ցածր է սահմանված չափանիշների կամ ստանդարտների նշագծից, դուք պետք է հակառակն անեք:

Իմաստային մակարդակում անձնակազմի գնահատման իրավասությունների բաշխման և օգտագործման մոտեցումների բազմաթիվ տերմինաբանական և գործնական տարբերությունները միավորելու համար մենք կստեղծենք «կախվածությունների» պարզ հաջորդականություն:

■ Որպեսզի մարդը կարողանա կավե աման պատրաստել (օրինակ, հյուրանոցը պնդում է, որ օրիգինալ է և օգտագործում է այդպիսի ամաններ որպես հյուրերի համար անվճար հուշանվերներ), նա պետք է հասկանա իր դաստիարակին, ունենա որոշակի բնական հմտություն և ցանկություն ( մոտիվացիա), անցնել ուսումնական կուրս (ձեռք բերել օգտակար փորձ պահանջվող ծավալով): Այդ ժամանակ նա կունենա գործնական և տեսական բնույթի անհրաժեշտ գիտելիքներ՝ կոմպետենտ կլինի։

■ Որպեսզի մենք նրան աշխատանքի ընդունենք, մենք պետք է պարզենք, թե արդյոք նա ցանկանում է աշխատել մեզ հետ, և այս ուղղությամբ հետագայում, ո՞րն է նրա մոտիվացիան (որոշել հնարավոր հարաբերությունների բնույթն ու տևողությունը, վերահսկելու և դրդելու եղանակները), արդյոք. նա կորցրել է աշխատանքային հմտությունները և հաղորդակցման հմտությունները, մինչդեռ չի աշխատել։

Ինչպե՞ս սկսել կարևորել հիմնական իրավասությունները:Աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունից՝ կապված կազմակերպության հիմնական բիզնես գործառույթի հետ:

1. Ամբողջ վաճառքի ապարատի աշխատանքի վերլուծություն և բոլոր աշխատողների պարտականությունների համակարգում, ինչպես նաև որոշում, թե ինչպես են բոլոր աշխատանքները փոխկապակցված:

1. Վերլուծության համար որոշակի աշխատատեղերի ընտրություն:
   1. Անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքում՝ աշխատակիցների իրական աշխատանքը դիտարկելու, աշխատավայրում մարդկանց հետ հարցազրույցների և հարցաթերթիկների միջոցով հարցախույզների միջոցով» 1:

1 Ֆաթրել Ք.Վաճառքի կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Նևա, 2004. - S. 220:

Աշխատանքի բովանդակության վերլուծության հիման վրա կարելի է կազմել բազմաթիվ կարևոր փաստաթղթեր.

■ հիմնական և լրացուցիչ իրավասությունների ցանկ, ստանդարտների պահանջ.

■ աշխատանքի նկարագրությունը, որակավորման պահանջները և այլն:

Հիմնական իրավասությունների և գնահատման այլ չափանիշների բացահայտում

Կադրերի հավաքագրման գործակալություն «Ընտանեկան պատճառներով», Մոսկվա. Բիզնեսի հիմնական գործառույթը որակյալ կադրերին արժանապատիվ ծնողների և երեխաների հետ կապելն է։ Առաքելություն՝ լավագույն դաստիարակներն ու դայակները երեխաների ակտիվ անհատական ​​զարգացման համար: Մրցակցային առավելություն՝ իսկապես բարձրակարգ կադրեր, ընտրության իրական պայմաններ, առաջարկվող աշխատակիցների ստուգում։

Գործակալի աշխատանքը (հիմնական գործողությունները, գործառույթները) երկու գործընկեր կողմերին կապելու համար ներառում է դայակների և դաստիարակների հետ հարցազրույցներ անցկացնելը, նրանց անձնական և մասնագիտական ​​կարողությունները գնահատելը, ԱՀ-ում տվյալների բազաների պահպանումը, ծնողների և երեխաների կարիքները պարզելը, կողմերին ծանոթացնելը: միմյանց, փոխադարձ պարտավորությունների պայմանագրերի կնքում, ընտանիքներում աշխատողների աշխատանքի հաջողության հետևում, դժվար իրավիճակների լուծմանը մասնակցություն:

Ելնելով վերը նշված բոլոր տեղեկություններից՝ բանալին կոմպմիտումներըաշխատակիցները կանեն.

■ խորաթափանցություն (մարդկանց հասկացողություն);

■ բազմափուլ բանակցություններ վարելու ունակություն (անձամբ և հեռախոսով);

■ մարդամոտություն և բնական բարի կամք.

■ ճշգրիտ հաշվարկներ կատարելու վերլուծական ունակություն;

■ ինքնակազմակերպում և ժամանակի կազմակերպում.

■ թիմում աշխատելու ունակություն.

Այս ձևակերպումները հասկանալի են հավաքագրման գործակալության բոլոր աշխատակիցներին՝ առանց գիտական ​​բազան ամփոփելու՝ հաղորդակցության ընդհանուր լեզվի մակարդակով:

Լրացուցիչ որակներ՝ իրադարձությունների և դեմքերի գերազանց հիշողություն, կոնֆլիկտների լուծման հմտություններ։

Լրացուցիչ պահանջներ. երեխաների և դեռահասների հետ որպես դայակ, դաստիարակ, ուսուցիչ և հոգեբան աշխատելու սեփական հաջող փորձ. երեխաների հետ աշխատելու բնական հակում - սեր երեխաների հանդեպ, նվիրվածություն ընտանեկան արժեքներին. լավ ֆիզիկական առողջություն.

Հատուկ պահանջներ՝ բարձր արագությամբ տպագրություն համակարգչի վրա, լավ ուշադրության տիրույթ, սպասարկման պայմանագրերի կազմման հիմունքների իմացություն:

Դուք կարող եք տեսնել, որ հիմնական իրավասությունները սահուն կերպով հոսել են լրացուցիչ պահանջների մեջ և այլն: Սա ևս մեկ անգամ ընդգծում է, որ այդ իրավասությունները առանցքային են, բայց ոչ միակն իրենց տեսակի մեջ: Գաղտնիքն այն է, որ մեր ուշադրության և հիշողության հատկությունները ստիպում են մեզ դիմել տարբեր տեսակի կառուցվածքների, քանի որ ոչ մի կերպ հնարավոր չէ անմիջապես ծածկել 40 պարտադիր կետերի ցանկը: Բայց դա չի նշանակում, որ հիմնական իրավասությունների բացահայտման մոտեցումը պատահական է և ժամանակավոր: Ընդհակառակը, միանգամայն բնական է՝ նախ առանձնացնում ենք գլխավորը, հետո այն, առանց որի հիմնականը իմաստ չէր ունենա, վերջում՝ ցանկալիը։ (Տե՛ս դիմումի կազմման բաժինը և այլ բաժիններ):

Բայց սա դեռ ամենը չէ, վերը նշված գնահատման չափանիշներին մենք կարող ենք ավելացնել որոշ անձնական որակներ և առանձնահատկություններ:

C. Fattrell-ն արդեն վերը նշված գրքում տալիս է ավելի դասական մոտեցում՝ պատմականորեն և տրամաբանորեն նախորդելով վերը նշվածին, այն է՝ որակավորման պահանջներին:

«Վաճառքի մենեջերներից շատերը սահմանում են վաճառքի գործակալի հետևյալ նվազագույն պահանջվող բնութագրերը.

1. Բանականությունը մտավոր ունակություն է, որն անհրաժեշտ է բարդության բարձր մակարդակի առաջադրանքներ կատարելու համար:
2. Կրթություն՝ միջինից բարձր ակադեմիական առաջադիմությամբ ուսումնական հաստատության ավարտ.
3. Ուժեղ անհատականությունը կենտրոնանում է հաջողության հասնելու վրա, ինքնավստահություն, նախաձեռնություն, կյանքի նկատմամբ դրական հայացք, տակտի զգացում, հասունություն և կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու պատրաստի իրատեսական ծրագիր:

4. Փորձը՝ իր աշխատանքի ջանասիրաբար կատարումը, որը դուրս է հասարակ ծառայողական պարտականություններից. եթե մարդը նոր է ավարտել ուսումը, ապա նրա ակտիվ մասնակցությունը կրթական կազմակերպությունների գործունեությանը և նախագծերի մշակմանը միջինից բարձր է։

1. Ֆիզիկական բնութագրեր՝ լավ առաջին տպավորություն թողնելը, լավ տեսք, կոկիկ հագուստ և լավ ֆիզիկական կազմվածք:

1 Ֆաթրել Ք.Վաճառքի կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Նևա, 2004. - S. 222:

Ինչու՞ կարող է արևմտյան հասարակությունը իրեն թույլ տալ նման բարձր չափանիշներ առևտրային թվացող սովորական գործակալի հետ կապված, մինչդեռ մենք Ռուսաստանում չենք կարող: Դա հնարավոր կդառնա այն ժամանակ, երբ մենք վճարենք արժանիներին իսկապես արժանիներին: Սրանք ակնհայտորեն բավարար չեն։ Սպառնալիքներով և ահաբեկումներով ոչ պատշաճ դաստիարակության արդյունքում մեր երեխաների մոտ չի զարգանում ճիշտ տրամաբանական ունակություններ, կորչում է ինքնուրույն մտածելու ունակությունը և անձի համակողմանի զարգացման ցանկությունը, ձևավորվում է կամքի բացակայություն, այն է՝ կամք և շատ. ուժեղ ցանկություն հասնելու այն նպատակներին, որոնք առանձնացնում են առաջնորդին * և ցանկացած հաջողակ մարդու: Այսպիսով, սպասարկման ոլորտում վաճառողի համար դա առանձնահատուկ նշանակություն կունենա զարգացած են տրամաբանական կարողություններներդաշնակ համադրությամբ և փոխաբերական, զգայական, զգայական (աջ կիսագնդի մտածողության) զարգացմամբ և կամային որակներնպատակներին հասնելու և ինքներդ ձեզ և ուրիշներին համոզելու կարողության մեջ: Հավելված 9-ը տալիս է պարզ, բայց շատ արդյունավետ թեստ՝ ուրիշների և իր մեջ մտածողության բնույթը որոշելու համար: Այն կարող է օգտագործվել նաև որպես ինքնորոշման թեստ՝ առանց բանալին օգտագործելու գուշակելով, թե յուրաքանչյուր կետի երեք հարցերից որն է վերաբերում ուսուցման և մտածողության այս կամ այն ​​ոճին՝ աջ կիսագունդ, ձախ կիսագնդ, թե հավասար կիսագնդ:

Ավելի բարդ թեստեր անելուց առաջ (բազմափոխանակություն, մուլտիմոդալ), գնահատեք ինքներդ ձեզ և մյուսներին այս պարզ և մոռացված հարցի շուրջ. ձեր աշխատակիցը, դիմորդը ավելի շատ գործընթացի (աջ ուղեղի) կամ արդյունքի (ձախ ուղեղի) կողմնորոշվա՞ծ է, թե՞ նա խառը տեսակ է: Գործողությունների տարբեր տեսակներ պահանջում են տարբեր մարդիկ՝ ոմանք կենտրոնանում են մանրամասների վրա՝ բաց թողնելով հիմնականը, մյուսները, տեսնելով գլխավորը, մոռանում են յուրահատկությունները։

Այս թեստը չի չափում անձի զարգացման մակարդակը, նույնիսկ եթե պարզվի, որ թեստավորվողը հավասար կիսագնդ է, սա առանձին խոսակցություն է պահանջում։ Թեստը կարող է օգտագործվել կոմպակտ հարցաթերթիկներ պատրաստելու համար, որոնք օգտագործվում են ինչ-որ մեկին արագ գնահատելու համար: 10-15 հարց, որին հաջորդում է ընտրված պատասխանների քննարկումը, մի քանի հարց ստանդարտ կառուցվածքային հարցազրույցից, և դուք արդեն հասկանում եք, թե ինչպես է մարդը կառուցելու իր ռազմավարությունը նպատակներին հասնելու համար, ինչպես է նա մշակելու տեղեկատվությունը, ինչի է ուզում հասնել, ինչի: աշխատանքի մասին նրա պատկերացումների քարտեզն է և այլն։

Թեստի մեջ կա ընդամենը երեք գործոն, և, հետևաբար, դուք կարող եք բավականին հեշտությամբ հասկանալ իրականությունը հարցերի երեք հոգեբանական ուղղությունների հետևում. տեղեկատվության ձախ ուղեղի մշակում և նպատակին հասնելու ճանապարհ, աջ ուղեղ, խառը: Եթե ​​ձեր բախտը բերի «թեստի պրիզմայով», դուք կտեսնեք զարգացած, ինտեգրված անհատականության մոդել, որը հավասարապես լավ է մտածում տրամաբանորեն և փոխաբերական, լավ ձևավորված վերլուծական և ինտուիտիվ կարողություններով, լավ զգալով երկուսն էլ այդ ընթացքում: աշխատանքի և ժամանակի ճնշում բիզնես նպատակներին հասնելու համար:

Մի շտապեք օգտագործել թեստի բանալին: Ինքներդ դասավորեք պատասխանները և միայն դրանից հետո համեմատեք բանալին, և դուք հնարավորություն կունենաք սկսելու հոգեախտորոշիչի կարիերան, եթե դեռ չեք սկսել այն: Այս կապակցությամբ մենք մեջբերում ենք հիանալի գրքից, որը կարելի է խորհուրդ տալ որպես մասնագիտական ​​հոգեախտորոշման ծես:

«Բազմփոփոխական թեստային հարցաթերթիկների մշակման և մեկնաբանման ճիշտ մոտեցմամբ անհրաժեշտ է հաշվի առնել հետևյալ հոգեմետրիկ մաքսիմը. հնարավոր է (քիչ թե շատ դժվարությամբ) նման հարց առաջացնել (և հետևաբար շատ. հարցեր), որոնք, մատրիցայի բազմաչափ վերլուծության ժամանակ, կտան վեկտոր, որն անցնում է ցանկացածի հարևանությամբ, նախապես որոշված ​​կետի բազմաչափ տարածության հատկանիշներով: Այստեղից հետևում է, որ հատկանիշի տարածության ցանկացած տեղամաս (ներառյալ նոսրը, որը չի տալիս այս կոնկրետ ցուցակի կետերի խմբավորումը, չի տալիս սանդղակ) կարող է լրացվել փոխկապակցված հարցերի խմբով և ստանալ նոր սանդղակ, որը. չափում է ինչ-որ միջանկյալ բան, որը չափել է հարցաթերթիկը իր սկզբնական տարբերակով:

Կշեռքների այս կամ այն ​​համակարգի (առանձնահատկությունների) ընտրությունը մեծապես պայմանավորված է մշակողի մտադրությամբ կամ նախնական ցանկով, որը նա ունի իր տրամադրության տակ» 1 ։

Վերոնշյալ նկատառումների արդյունքում որոշ «ուղղիչ հպումներ» դեռ ավելացվում են «Ընտանեկան պատճառներով» հավաքագրման գործակալության աշխատակիցների գնահատման այլ չափանիշներին, քանի որ նախկինում բացահայտված հիմնական իրավասությունները այս որակների և անհատականության գծերի արդյունքն են. ուժեղ կամք, տրամաբանության զարգացումունակություններ և փոխաբերական-զգայական մտածողություն(զգայական, հուզական ինտելեկտ):

Իրավասությունը աշխատողի ցուցադրված կարողությունն է որոշակի արտադրական գործառույթներ կատարելու համար: Իրավասությունները համատեղում են աշխատողի ունակություններն ու մոտիվացիան և նկարագրում նրա արտադրական վարքագիծը: Սա միայն աշխատակիցների գիտելիքները չէ, այն կիրառելի և գործնականում կիրառելի գիտելիք է: Կառավարչական իրավասությունների օրինակ է կառավարչական խնդիրների լուծումը (տեղեկատվության հավաքում և վերլուծություն, խնդիրների բացահայտում, այլընտրանքային լուծումների մշակում և գործողությունների ուղղություն ընտրելը), ազդելը ուրիշների վրա (անհրաժեշտ տեղեկատվության փոխանցում, խոչընդոտների և դիմադրության հաղթահարում, մարդկանց գործողությունները որոշելու ունակություն): Համապատասխանաբար, իրավասություններն ինքնին արժեքավոր չեն, այլ միայն այնքանով, որքանով օգնում են ղեկավարներին հասնել արդյունքների:

Իրավասությունները մարդու հատկանիշն են, ոչ թե պաշտոնը, հետևաբար դրանք աշխատողի հետ մեկ աշխատավայրից մյուսն են տեղափոխվում։ Միևնույն ժամանակ, որպեսզի իրավասությունները հիմք հանդիսանան անձնակազմի կառավարման ոլորտում աշխատանքի ընդունելու, առաջխաղացման, վարձատրության կամ այլ որոշումների համար, անհատը պետք է կարողանա գործնականում դրսևորել իր կարողությունները:

Իրավասությունների կառավարումն առաջարկում է, որ կազմակերպչական ռազմավարություն մշակելիս ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե ինչ կազմակերպչական իրավասություններ կպահանջվեն այն իրականացնելու համար: Տակ կազմակերպչական իրավասությունԱյն ենթադրում է անձնակազմի իրավասությունների ամբողջություն՝ զուգակցված կազմակերպության՝ որպես ամբողջության, համակարգված կոնկրետ արդյունքների հասնելու կարողության հետ: Կազմակերպչական իրավասությունները կարող են լինել. արդյունաբերության համար նվազագույն գնով նոր արտադրանքի արտադրությանը տիրապետելու ունակություն, նորարարություն անելու ունակություն, օտարերկրյա ներկայացուցչություններ և մասնաճյուղեր ստեղծելու իրավասություն, նոր ապրանքներ մշակելիս հաճախորդների կարիքները հաշվի առնելու իրավասությունը:

Կազմակերպչական իրավասությունների աղբյուրը կարող է լինել տեխնիկական հնարավորությունները (Sony-ի իրավասությունը մանրանկարչական էլեկտրոնային սարքավորումներ արտադրելն է), մարքեթինգային հմտությունները կամ կազմակերպչական ռեսուրսները (Coca-Cola-ի կարողությունը բավարարել աշխարհի գրեթե բոլոր երկրների բնակիչների զովացուցիչ ըմպելիքների կարիքը), անձնակազմի որակավորումը։ (խորհրդատուների իրավասությունը « McKinsey» - ստեղծել ռազմավարական և կազմակերպչական փոփոխությունների պլաններ):

Կազմակերպչական իրավասությունները հաճախ կոչվում են հիմնական, ինչը միևնույն ժամանակ ընդգծում է դրանց երկարաժամկետ բնույթն ու կարևորությունը կազմակերպության զարգացման համար: Բայց ոչ մի կազմակերպություն և ոչ մի մարդ չի կարող հաջողությամբ զարգանալ երկար ժամանակ՝ առանց իր կարողությունները կատարելագործելու և նորերին տիրապետելու։ Գոյություն ունեցող կազմակերպչական իրավասությունների և երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ իրավասությունների միջև բացը բացահայտելը կառավարման կարևորագույն մարտահրավեր է:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունն է որոշել այդ իրավասությունների զարգացման ուղիները կազմակերպության ողջ անձնակազմի և յուրաքանչյուր աշխատողի համար առանձին:

Ներկայումս անձնակազմի իրավասությունների գնահատման մեթոդը, որը կոչվում է «գնահատման կենտրոն», ավելի ու ավելի մեծ տարածում է գտնում: Այս մեթոդը ներառում է կազմակերպության աշխատակիցների իրավասությունների գնահատումը՝ իրական աշխատանքային առաջադրանքները կատարելիս նրանց դիտարկելով իրական աշխատանքային իրավիճակներում, որն իրականացվում է հատուկ վերապատրաստվածների կողմից։ գնահատողներ(այսինքն՝ գնահատողները): Կատարված առաջադրանքների բովանդակությունը պետք է արտացոլի որոշակի պաշտոնի շրջանակներում գործունեության հիմնական ասպեկտներն ու խնդիրները:

«Գնահատման կենտրոնի» մեթոդը ներառում է ստանդարտացում, այսինքն՝ ընթացակարգերի իրականացման որոշակի չափորոշիչների և գնահատման համակարգի (չափանիշներ և գնահատման սանդղակներ) առկայություն։ Երբեմն «գնահատման կենտրոնը» ներառում է կառուցվածքային հարցազրույց և թեստավորում:

Օրինակ՝ իրավասության նկարագրություն «աշխատանք կենցաղային տեխնիկայի վաճառողի հաճախորդների հետ»

• գրագետ և հմտորեն բացատրում է կենցաղային տեխնիկայի օգտագործման կանոնները.
• բացատրում է, թե որոնք են տարբերությունները կենցաղային տեխնիկայի մոդելների միջև.
• բացատրում է վարկ ստանալու կանոնները.
• բացատրում է սարքավորումների երաշխիքային սպասարկման կանոնները.
• քաղաքավարի է մնում նույնիսկ նյարդայնացած հաճախորդների հետ.

• կոնֆլիկտի դեպքում ձգտում է լուծել այն:

Այսպիսով, մարդկային իրավասության մակարդակը դրսևորվում է որոշակի գործունեության մեջ, այսինքն ՝ վարքագծի մեջ: Այն դառնում է հետազոտողի դիտարկման առարկան։

Հրապարակումներ

Tkachenko S., Zharkov A. Ինչպե՞ս չափել իրավասությունը: «Գնահատման կենտրոն» անձնակազմի գնահատման մեթոդի մասին.
Տվյալներ են տրվում իրավասությունների գնահատման և անձնակազմի ատեստավորման տարբեր մեթոդների ճշգրտության վերաբերյալ, դիտարկվում է «իրավասություն» հասկացության իմաստը և ընդգծվում դրա բաղադրիչները:

Bobryshev S. Կազմակերպչական գիտելիքների կառավարումը որպես ռազմավարական ակտիվ
Այս հոդվածը բացահայտում է կազմակերպչական գիտելիքների կառավարման մոտեցումը (այսինքն՝ կազմակերպչական իրավասությունների բաղադրիչներից մեկը) ռազմավարական կառավարման ոլորտներից մեկի՝ ռեսուրսների տեսության տեսանկյունից: Նախ՝ հակիրճ ներկայացվում են ռեսուրսների տեսության հիմնական դրույթներն ու կատեգորիաները։ Կազմակերպչական գիտելիքները համարվում են ընկերության ռազմավարական ակտիվներից մեկը, այսինքն. ակտիվ, որը կարող է լինել նրա կայուն ռազմավարական առավելության աղբյուր: Հոդվածում ներկայացված է նաև կազմակերպչական գիտելիքների կառավարման մոտեցումների և մեթոդների ակնարկ:

Շատ գործատուներ մեծ ներդրումներ են կատարում ղեկավար պաշտոններում աշխատողների զարգացման համար: Բայց երբեմն թրեյնինգները, սեմինարները, վերապատրաստման ծրագրերը ցանկալի արդյունքի չեն բերում։ Այդ իսկ պատճառով առանցքայինները մշակելուց առաջ անհրաժեշտ է իրականացնել ղեկավար պաշտոնի թեկնածուի հմտությունների և անձնական որակների որակական գնահատում։ Ճիշտ գնահատականը հնարավորություն կտա զարգացնել հենց այն որակները, որոնք գտնվում են ցածր մակարդակի վրա, կամ, ընդհակառակը, հրաժարվել ընտրված թեկնածուից։

Ղեկավարի մասնագիտական ​​իրավասությունները. ի՞նչ է անհրաժեշտ:

Նախքան ղեկավար պաշտոնի համար թեկնածուին գնահատելու մեթոդ ընտրելը, դուք պետք է որոշեք, թե ղեկավարի որ հիմնական իրավասությունները կգնահատեք: Իհարկե, յուրաքանչյուր ընկերությունում ղեկավարի մասնագիտական ​​իրավասությունների շարքը տարբեր է լինելու։ Դա կախված կլինի նրանից, թե որ պաշտոնից եք աշխատանքի ընդունում թեկնածուին՝ գծային մենեջեր, թոփ մենեջեր կամ ծրագրի ղեկավար, ինչպես նաև ընկերության շրջանակներից: Օրինակ, ավագ ղեկավարության համար, ռազմավարական և վերլուծական մտածողությունը, կատարողականը և փոփոխությունները կառավարելու կարողությունը կարևոր հմտություններ կլինեն: Գծային մենեջերի համար՝ կազմակերպչական հմտություններ, հանձնարարություններ պատվիրելու և առաջադրելու ունակություն, ծրագրի ղեկավարի համար՝ ռազմավարությունը մարտավարական առաջադրանքների հստակ բաժանելու և առաջնահերթություններ սահմանելու կարողություն: Ի դեպ, ինչքան բարձր լինի ղեկավարի պաշտոնը, այնքան անձնային որակները կազդեն արդյունավետության վրա։Որքան բարձր լինի ղեկավարի պաշտոնը, այնքան ուշադիր պետք է մոտենալ մենեջերի կառավարչական իրավասությունների և անձնական որակների գնահատմանը։

Աշխատակիցների կատարողականի հիմնական ցուցանիշների վերաբերյալ մենեջերների համար դասընթացները վարում է Ալեքսեյ Շիրոկոպոյասը՝ կառավարչական իրավասությունների զարգացման փորձագետը: Դասընթացավար-խորհրդատու. Գլխավոր խմբագիր .

8-926-210-84-19. [էլփոստը պաշտպանված է]

Մենք որոշում ենք ղեկավարի հիմնական իրավասությունների յուրացման մակարդակը

Որպեսզի հասկանաք, թե առաջնորդի որ հիմնական իրավասությունները պետք է զարգացնեք, դուք պետք է պարզեք, թե թեկնածուն ինչ մակարդակի է տիրապետում դրանց: Դա անելու համար անհրաժեշտ է մենեջերի յուրաքանչյուր մասնագիտական ​​իրավասության համար սահմանել բարձր և ցածր մակարդակի մակարդակի չափանիշներ, այնուհետև ըստ դրանց ընտրված ձևով գնահատել դիմողի հմտություններն ու անձնական որակները: Մենք առաջարկում ենք դիտարկել, թե ինչպես կարող են դրսևորվել առաջնորդի հիմնական իրավասությունները՝ օգտագործելով պատվիրակության և սթրեսի դիմադրության օրինակը:

Պատվիրակություն.Կառավարման գործառույթներում սա առաջնորդի հիմնական հմտությունն է: Կառավարչի այս մասնագիտական ​​իրավասությունները ամենակարևորն են ենթակաների զարգացման, դրանց արդյունավետության և ընկերության համար նշանակության բարձրացման համար:

Ղեկավարի հիմնական իրավասություններին տիրապետելու բարձր մակարդակի ցուցանիշներ. մենեջերը չի վախենում թույլ տալ աշխատակիցներին ողջամիտ ռիսկի դիմել և փորձել տարբեր լուծումներ, խրախուսում է ենթականերին դուրս գալ հարմարավետության գոտուց և աշխատել նոր առաջադրանքների վրա, հեշտությամբ փոխանցել իր լիազորությունները: ուրիշներին, աջակցում է, նույնիսկ եթե աշխատողը սխալ է թույլ տալիս և այլն:

Ղեկավարը միջամտում է առաջադրանքի կատարմանը կամ իրեն թույլ է տալիս չեղարկել աշխատակիցների որոշումները, քիչ տեղ է տալիս նախաձեռնության համար, պատվիրակում է միայն այն խնդիրները, որոնք քիչ ռիսկ են պարունակում, պարտադրում է իր կարծիքը և այլն:

Նա խոսում է: Սվետլանա Մելնիկովա - Կադրերի բաժնի ղեկավար INEK (Մոսկվա).

«Արդյունավետ պատվիրակությունը պահանջում է. առաջադրանքի հստակ ձևակերպում, աշխատողին անհրաժեշտ լիազորություններով լիազորում, ժամկետների սահմանում, արդյունքների մոնիտորինգ և անպայման արձագանք: Պատվիրակության հմտությունների առկայությունը կարող է որոշվել թեկնածուի հետ հարցազրույցի ժամանակ՝ օգտագործելով մենեջերի, բիզնես գործերի կամ գնահատման կենտրոնի հիմնական իրավասությունների վերաբերյալ հարցազրույցները: Անարդյունավետ պատվիրակության և վերահսկողության ցուցիչները կլինեն՝ աշխատողի կողմից առաջադրանքի սխալ ըմբռնումը, առաջադրանքը ժամանակին չկատարված, մենեջերի չափից ավելի վերահսկողությունը առաջադրանքի յուրաքանչյուր փուլի նկատմամբ, ղեկավարի կողմից կատարված աշխատանքը շտկելու անհրաժեշտությունը, հետադարձ կապի բացակայությունը։ ենթակայից։

Կառավարչի հիմնական իրավասությունները գնահատելիս խորհուրդ ենք տալիս նաև որոշել նրա ղեկավարության ոճը: Սա կօգնի բացահայտել ղեկավարի վարքագծի անհատական ​​հատկանիշները ղեկավարի և ենթակայի միջև հարաբերությունների համակարգում: Եվ նաև հաշվի առնել նախկին աշխատանքային փորձը և այն ընկերությունների գործունեության ոլորտը, որոնցում աշխատել է դիմորդը

Պատվիրակության հմտությունների օրինակ, դեպքի ուսումնասիրություն

Հիմնական կառավարչական իրավասությունների յուրացման բարձր մակարդակի ցուցանիշներ. թեկնածուն մնում է հանգիստ և ճկուն ցանկացած տեսակի սթրեսի ժամանակ, սթրեսը անխուսափելի է համարում մասնագիտական ​​ոլորտում և գիտի, թե ինչպես հարմարվել դրան, խուսափում է սթրեսի ազդեցությունից անձնական կյանքի վրա, հասնում է բարձր մակարդակի: որակյալ աշխատանք, նույնիսկ ճնշման տակ:

Ղեկավարի մասնագիտական ​​կարողությունների ցածր մակարդակի ցուցիչներ. սթրեսը անհանգիստ է, բարձր սթրեսի տակ մարդը դառնում է անկազմակերպ, ավելորդ ճնշում գործադրում ուրիշների վրա, հրաժարվում է կատարել առաջնահերթ առաջադրանքները, պլանների ցանկացած փոփոխություն կամ դրանց խաթարումը առաջացնում է լարվածություն և անհանգստություն:

Նա խոսում է: Աննա Ֆոմիչևա - Մանկաբուժական գիտությունների թեկնածու, դոցենտ, մարդկային ռեսուրսների փորձագետ (Մոսկվա).

«Իմ կարծիքով, գնահատման գործընթացում օգտակար է օգտագործել կադրերի մենեջերի և անձամբ թեկնածուի «համատեղ» ախտորոշիչ աշխատանքը։ Այս համալիրը ներառում է անհատականության ընդհանուր կողմնորոշումը որոշելու թեստեր, ինքնագնահատականի թեստեր, նախորդ փորձի ուսումնասիրման մեթոդներ: Այսպես, օրինակ, թեկնածուն ունի հաջողված մեկնարկային նախագծեր, որոնց իրականացման ընթացքում նա կատարել է միանգամից մի քանի դեր (առաջացրել է գաղափարներ, ձևավորել թիմ, կազմակերպել փոխազդեցություն, եղել է «գործընթացի տերը» և այլն): սահմանափակ ռեսուրսներ, ժամկետներ և հասել հաջող ակնկալվող արդյունքի: Կարելի է ենթադրել, որ թեկնածուին այս կամ այն ​​չափով ստիպել են դրսևորել պատասխանատվություն ստանձնելու ունակություն, արագ ընտրել գլխավորն ու կենտրոնանալ դրա վրա, լինել սթրեսակայուն։ Հետևաբար, դրա գնահատման գործընթացում անհրաժեշտ է կենտրոնանալ մոտիվացիայի և հարմարավետության աստիճանի բացահայտման վրա, շարունակել աշխատանքը սեփական որակների մակարդակի բարձրացմամբ և ղեկավարի կառավարչական հիմնական իրավասությունների զարգացմամբ»:

Սթրեսի դիմադրությունը գնահատելու նախագծային հարցերի օրինակներ

Մենք ընտրում ենք մենեջերի կառավարչական մասնագիտական ​​իրավասությունների և նրա անձնական որակների գնահատման մեթոդ

Կառավարչական հմտությունների և անձնական որակների առաջին գնահատումը տեղի է ունենում ռեզյումեների ուսումնասիրման գործընթացում (ներքին թեկնածուների համար՝ թափուր աշխատատեղը փակելու համար մրցույթին մասնակցելու հայտի ուսումնասիրման գործընթացում): Այնտեղ թեկնածուն արտացոլում է այն, ինչ կարող է և գիտի։ HR մասնագետի խնդիրն է բացահայտել ղեկավարի նշված հիմնական իրավասությունների յուրացման աստիճանը: Իհարկե, ռեզյումեներ կարդալով և նույնիսկ տեղեկանքներ հավաքելով՝ դա հնարավոր չէ անել։ Հետևաբար, գնահատման երկրորդ փուլը թեկնածուի հետ հարցազրույցն է (դրանում անպայման ներառեք պրոյեկտիվ հարցեր), որում նրան կարող են առաջարկվել մի քանի գործնական առաջադրանքներ (գործի լուծում, դերային խաղի մասնակցել և այլն): . Գնահատման երրորդ փուլն իրականացվում է փորձաշրջանի ընթացքում, օրինակ՝ ղեկավարի աշխատանքը դիտարկելով (արդյունքների հիման վրա կազմվում է վարքի գնահատման սանդղակ), ինչպես նաև գնահատման գործողությունների միջոցով, օրինակ՝ 360 աստիճանի գնահատում և այլն։

Նա խոսում է: Աննա ՕՎՉԻՆՆԻԿՈՎԱ - Teleperformance Ռուսաստան և Ուկրաինա հավաքագրման ծառայության ղեկավար.

«Իդեալական իրավիճակն այն է, երբ ընկերությունն ունի ղեկավարի կառավարչական մասնագիտական ​​իրավասությունների ընդունված մոդել և դրանց գնահատման սխեման, ինչպես նաև ղեկավար պաշտոնների պրոֆիլներ կազմելու պրակտիկա՝ նշելով հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ հատուկ որակները: Առաջնորդի և՛ հիմնական իրավասությունները, և՛ անձնական հատկությունները կարող են որոշվել ստանդարտ կենսագրական հարցազրույցով «Պատկերացրու, որ դու…», «Ի՞նչ ես անելու» շարքի մի շարք փոքր դեպքերով: կամ «Նկարագրե՛ք անցյալի իրական իրավիճակը, որում դուք ցուցադրել եք ձեր ստեղծագործական ունակությունները»: Եթե ​​ընկերությունն ունի բավարար ժամանակ և ռեսուրսներ, իսկ ղեկավար պաշտոնը պատկանում է ամենաբարձր մակարդակին, իմաստ ունի իրականացնել մենեջերի մասնագիտական ​​կարողությունների լիարժեք գնահատում, որը ներառում է նաև առաջադրանքներ կամ իրավիճակներ, որոնք օգնում են բացահայտել անձնական որակները: Այս մոտեցումը զգալիորեն կնվազեցնի հավաքագրման սխալների հավանականությունը: Երբ գնահատումն ու հարցազրույցներն արվեն, արդյունքները պետք է վերլուծվեն և համաձայնեցվեն, իսկ հետո դրանց հիման վրա ընդունվի աշխատանքի ընդունման վերաբերյալ տեղեկացված որոշում»:

Նա խոսում է: Լիգա դատարկ - Գլոբուս հիպերմարկետի (Կլիմովսկ) անձնակազմի բաժնի ղեկավար.

«Ղեկավար պաշտոնի համար դիմորդներին գնահատելու համար մենք օգտագործում ենք «գնահատում ըստ մենեջերի հիմնական իրավասությունների» մեթոդը և դրա համար օգտագործում ենք ստանդարտացված պաշտոնների պրոֆիլներ, որտեղ կառուցված են ղեկավարի բոլոր մասնագիտական ​​իրավասությունները՝ ինչպես մասնագիտական, այնպես էլ անձնական: Բացի այդ, դուք կարող եք օգտագործել կառուցվածքային հարցազրույց, տարբեր դեպքեր, թեստավորում: Գնահատման ամենաամբողջական ընթացակարգը գնահատումն է, քանի որ նման իրադարձությունը ներառում է տարբեր թեստեր, որոնք օգնում են բացահայտել ոչ միայն տեսական գիտելիքները, այլև մենեջերի որոշ հիմնական իրավասությունների վարքային ցուցանիշները: Որպես կանոն, գնահատման ընթացքում մասնակիցները բազմաթիվ առաջադրանքներ են կատարում խմբով, որտեղ հատկապես արտահայտված են հաղորդակցման հմտությունները։ Բացի տարբեր տեսակի փորձագիտական ​​թեստերից, կարևոր է հաշվի առնել անմիջական ղեկավարների, ենթակաների, գործընկերների առաջարկությունները՝ օգտագործելով տարբեր մեթոդներ (օրինակ՝ «360 աստիճան»): Անհրաժեշտ է նաև վերլուծել աշխատանքի արդյունքը, որը կարող է արտահայտվել տնտեսական կամ որակական (կադրերի հետ աշխատանք) ցուցանիշներով, ինչը բավականին օբյեկտիվ է»։

Ղեկավարի մենեջերի մասնագիտական ​​կարողությունները գնահատելիս ուշադրություն դարձրեք նաև նախկին աշխատանքային փորձին և այն ընկերության գործունեության ոլորտին, որում աշխատել է դիմորդը.

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ դեպքերի ուսումնասիրությունները օգնում են արդյունավետորեն գնահատել անձնական որակները: Դուք կարող եք դրանք պատրաստել ինքներդ, գլխավորը հստակ նշեք այն չափանիշները, որոնցով կգնահատեք թեկնածուի որակների արտահայտման աստիճանը։

Նա խոսում է: Էլդար Սալախետդինով. BANK ITB (Մոսկվա) կազմակերպչական և կադրային բաժնի ղեկավար.

«Ղեկավար պաշտոնի թեկնածուի անձնական որակները կարող եք գնահատել հարցազրույցի ժամանակ՝ նրան պրոյեկտիվ հարցեր տալով։ Կարող եք նաև խնդրել դիմորդին լուծել նախապես պատրաստված կառավարման գործը, որտեղ նրան կխնդրեն որպես ղեկավար մի շարք որոշումներ կայացնել: Ապա խնդրեք դրանց վերաբերյալ մանրամասն մեկնաբանություններ տալ: Նաև նպատակահարմար է օգտագործել նման գործիք. դիմորդին խնդրում են հիշել մի քանի դժվար իրավիճակներ իր պրակտիկայից, որոնք նա հաջողությամբ լուծել է, ինչպես նաև վերլուծել մի դեպք, երբ, իր կարծիքով, նա չի հաղթահարել իրավիճակը: Բաց հարցերի միջոցով պետք է պարզել, թե ինչն է օգնել կամ խանգարել իրավիճակի հանգուցալուծմանը, ինչ որակներ է օգտագործել, ինչ եզրակացություններ է արել և այլն։ Որպես կանոն, այս գործիքները բավարար են թեկնածուի անձնական որակների առկայությունը գնահատելու համար։ ղեկավար պաշտոնի համար:

Աղբյուր Business World

Խոսելով իրավասությունների տեսակների մասին՝ պետք է նշել երկու կարևոր կետ.
1) իրավասությունների տեսակների բազմազանությունը կադրերի ստանդարտների բացակայության դեպքում.
2) մի քանի դասակարգումների, այսինքն՝ տեսակների բազմազանության առկայությունը. Չկա իրավասությունների տեսակների մեկ դասակարգում, կան բազմաթիվ տարբեր դասակարգումներ տարբեր պատճառներով: Այս բազմազան տեսակների նավարկությունը շատ խնդրահարույց է: Շատ դասակարգումներ անհարմար և անհասկանալի են, ինչը չափազանց դժվար է դարձնում դրանց կիրառումը գործնականում: Բայց, այսպես թե այնպես, ստեղծված իրավիճակը ազդում է իրավասությունների մոդելի կառուցման պրակտիկայի վրա։
Տարբեր տիպաբանություններ կարելի է գտնել կոմպետենցիաների թեմայով տարբեր տեսական և գործնական նյութերում: Համաշխարհային պրակտիկայում կան համընդհանուր տիպաբանություններ և իրավասությունների մոդելներ մշակելու փորձերի օրինակներ, որոնք հավակնում են լինել համաշխարհային ստանդարտ: Օրինակ, SHL-ը, որը հոգեմետրիկ գնահատման և լուծումների մշակման ոլորտում համաշխարհային առաջատարն է, 2004 թվականին հայտարարեց մի խումբ խորհրդատուների կողմից պրոֆեսոր Դեյվ Բարտրամի գլխավորած համընդհանուր հիմնական իրավասությունների շրջանակի ստեղծման մասին: Պրոֆեսորական խմբի ստեղծած հիմնական կառուցվածքը ներառում էր 112 բաղադրիչ, որոնք գլխավորում էին այսպես կոչված «Մեծ ութ իրավասությունները»։ Միանգամայն հնարավոր է, որ գլոբալ միավորման միտումները շուտով հանգեցնեն նրան, որ նման գլոբալ ստանդարտը կմիավորվի կադրերի պրակտիկայում: Սակայն այսօր Դեյվ Բարտրամի մոդելը չի ​​համապատասխանում կորպորատիվ իրավասության կառույցների բոլոր հատուկ պահանջներին: Բացի այդ, իրավասությունները կորպորատիվ գործիք են, ուստի գործնականում անհնար է ստեղծել իրավասությունների մի շարք, որը ցանկացած ընկերություն կարող է օգտագործել՝ հաշվի առնելով պաշտոններին ներկայացվող բոլոր հատուկ պահանջները:
Մենք կդիտարկենք իրավասությունների տեսակները հիմնված կորպորատիվ սանդղակի (ցանկացած տեսակի իրավասության բաշխման սանդղակի) և կազմակերպչական մակարդակի (կազմակերպչական կառուցվածքի մակարդակը, որով գործում է ցանկացած տեսակի իրավասություն)՝ կորպորատիվ, մասնագիտական ​​և կառավարչական: Այս դասակարգումն ընտրվել է որպես ամենաօպտիմալը իրավասությունների մոդելի ստեղծման և այն HR գործունեության տարբեր ոլորտներում օգտագործելու համար: Բացի այդ, այն թույլ է տալիս ընտրել իրավասությունների գնահատման տեխնոլոգիական գործիքներ և, համապատասխանաբար, կոմպետենտության համակարգը դարձնել ավելի մատչելի օգտագործման համար:

Իրավասությունների տեսակները

Խոսելով իրավասության մոդելներ, անհրաժեշտ է նշանակել իրավասությունների տեսակները.
1. Կորպորատիվ (կամ բանալի), որոնք կիրառելի են կազմակերպությունում ցանկացած պաշտոնի համար: Կորպորատիվ իրավասությունները բխում են կազմակերպության արժեքներից, որոնք ամրագրված են այնպիսի կորպորատիվ փաստաթղթերում, ինչպիսիք են ռազմավարությունը, կորպորատիվ էթիկայի կանոնները և այլն: Կորպորատիվ իրավասությունների զարգացումը կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի հետ աշխատանքի մի մասն է: Կորպորատիվ իրավասությունների օպտիմալ թիվը 5-7 է: Այս մակարդակը ներառում է վարքագծի կորպորատիվ ստանդարտներ՝ բիզնես և անձնական որակներ, որոնք պետք է ունենա կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից՝ անկախ իր պաշտոնից: Կորպորատիվ իրավասությունները հակված են լինել առավել հասկանալի, հակիրճ և հեշտությամբ ճանաչելի: Դրանք նպաստում են կորպորատիվ մշակույթի ձևավորմանը և կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը։
Կորպորատիվ իրավասությունը ներկայացնում է անձնակազմի իրավասությունը այն մակարդակի վրա, որն անհրաժեշտ է կազմակերպությանն իր հիմնական նպատակներին հասնելու համար՝ տնտեսական, գիտական ​​և տեխնիկական, արդյունաբերական և առևտրային և սոցիալական» (նկ. 6):
Կորպորատիվ իրավասությունների համակարգը (թեկնածուների ներքին պահանջները) լիովին արտացոլում է յուրաքանչյուր կազմակերպության առանձնահատկությունները, դրա արտադրական և կառավարման կառույցների նպատակներն ու խնդիրները, այս կազմակերպության կազմակերպչական մշակույթը և արժեքները և նրա կազմակերպչական վարքագծի այլ ասպեկտները:
Իրավասությունները սովորաբար կարգավորվում են ուրվագծված լիազորությունների և իրավասության իրավատիրոջ օրինական գործունեության միջոցով:
Միգուցե դա բխում է կանոնադրական փաստաթղթերից կամ այլ ներքին կորպորատիվ կանոններից, մասամբ իրավական և ենթաօրենսդրական ակտերից, ձեռնարկության հռչակագրային նպատակներից, որակավորման ձեռնարկից կամ աշխատանքի նկարագրություններից, կանոնակարգերից, հրամաններից և այլն:

Բրինձ. 6. Կորպորատիվ իրավասությունների ձևավորում և զարգացում
G. Cannac-ը (Ֆրանսիա) սահմանում է կորպորատիվ իրավասությունը որպես «գիտելիքների և կարողությունների ռացիոնալ համակցություն, որը համարվում է կարճ ժամանակահատվածում, որը տիրապետում են տվյալ կազմակերպության աշխատակիցներին»:
2. Կառավարում (կամ կառավարչական), որոնք անհրաժեշտ են մենեջերներին բիզնես նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար: Դրանք մշակված են կառավարչական գործունեությամբ զբաղվող և գծային կամ ֆունկցիոնալ ենթակայության տակ գտնվող աշխատողների համար: Կառավարչական իրավասությունները կարող են նման լինել տարբեր ոլորտների ղեկավարների համար և ներառում են, օրինակ, այնպիսի իրավասություններ, ինչպիսիք են՝ «Ռազմավարական տեսլականը», «Բիզնեսի կառավարումը», «Մարդկանց հետ աշխատելը» և այլն: Իրավասությունների այս տեսակը ամենատեղայնացված և բարդ տեսակն է: Ամենից հաճախ ընկերությունները զարգացնում են կառավարման բազմամակարդակ իրավասություններ: Վերին մակարդակում այն ​​իրավասություններն են, որոնք պետք է ունենան կազմակերպության բոլոր ղեկավարները: Հաջորդը` կազմակերպության ղեկավարության մակարդակներին համապատասխանող կառավարչական իրավասություններ: Այս հիերարխիայում վերջինը մենեջերական հատուկ իրավասություններն են, որոնք բնորոշ են կոնկրետ ղեկավար պաշտոնին: Կառավարչական իրավասությունների զարգացումը բարդ է: Մեծ վտանգ և գայթակղություն՝ ստեղծելու իդեալական սուպերմենեջերի մոդել, որը գործնականում դժվար թե հնարավոր լինի իրականացնել։ Այդ իսկ պատճառով, մշակելիս խորհուրդ է տրվում կառավարչական իրավասությունների ցանկում ներառել անհրաժեշտ և բավարար իրավասությունների սկզբունքի վրա հիմնված օպտիմալ հավաքածու։
3. Մասնագիտական ​​(կամ տեխնիկական), որոնք կիրառելի են պաշտոնների կոնկրետ խմբի համար։ Կազմակերպությունում պաշտոնների բոլոր խմբերի համար մասնագիտական ​​իրավասությունների ձևավորումը շատ աշխատատար և երկարատև գործընթաց է: Այս տեսակի իրավասությունը անհատական ​​հատկանիշների, ինչպես նաև որոշակի աշխատանքային դիրքում արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք է: Անհրաժեշտ է տարբերակել պաշտոնի մասնագիտական ​​իրավասությունները և գործունեության կամ մասնագիտական ​​ոլորտների մասնագիտական ​​իրավասությունները: Գործունեության և ոլորտների մասնագիտական ​​իրավասությունները կրում են ընդհանրացված բնույթ։ Իսկ պաշտոնի մասնագիտական ​​իրավասությունները սահմանափակվում են կոնկրետ կազմակերպության շրջանակներով։
Մասնագիտական ​​իրավասությունը «աշխատողի բիզնեսի և անձնական որակների ինտեգրված բնութագիր է, որն արտացոլում է նպատակին հասնելու համար բավարար մասնագիտացված գիտելիքների, հմտությունների և փորձի մակարդակը, ինչպես նաև նրա ստեղծագործական ներուժը, որը հնարավորություն է տալիս սահմանել և լուծել անհրաժեշտը: առաջադրանքներ. Աշխատողի գործունեության բնույթին և նրա աշխատանքային գործընթացի առանձնահատկություններին համապատասխան, առանձնանում են մասնագիտական ​​իրավասության հետևյալ տեսակները» (Աղյուսակ 3):
Աղյուսակ 3
Մասնագիտական ​​իրավասության տեսակները




Անհատական ​​կոմպետենտություն - «բնութագրում է մասնագիտության շրջանակներում ինքնաիրացման և անհատականության զարգացման մեթոդների տիրապետումը, մասնագիտական ​​աճի պատրաստակամությունը, անհատական ​​ինքնապահպանման կարողությունը, մասնագիտական ​​ծերացման նկատմամբ ոչ զգայունությունը, աշխատանքը ռացիոնալ կազմակերպելու ունակությունը, առանց ծանրաբեռնվածության: ժամանակ և ջանք» ։
Իրավասությունների վերը նշված տեսակները նշանակում են անձի հասունություն մասնագիտական ​​գործունեության մեջ, մասնագիտական ​​հաղորդակցություն, մասնագիտական ​​անհատականության ձևավորում, նրա անհատականություն: Դրանք կարող են չհամընկնել մեկ մարդու մոտ, որը կարող է լավ նեղ մասնագետ լինել, բայց չկարողանա շփվել, չկարողանա կատարել իր զարգացման խնդիրները։ Ըստ այդմ, կարելի է փաստել, որ նա ունի բարձր հատուկ կոմպետենտություն, իսկ ավելի ցածր՝ սոցիալական կամ անձնական։ Այսպիսով, պահանջվում է անձնակազմի իրավասության հավաստագրում, որը ներառում է մասնագետի հատուկ, սոցիալական, անձնական և անհատական ​​իրավասության համապատասխանության գնահատում և հաստատում սահմանված նորմերին, պահանջներին և չափանիշներին: Հմտությունների ձևավորման գործընթացի անալոգիայով այստեղ կարելի է տարբերակել.
1) անգիտակից անկարողություն - ցածր կատարողականություն, բաղադրիչների կամ գործողությունների տարբերությունների ընկալման բացակայություն: Աշխատակիցը չգիտի, թե ինչ չգիտի, ինչ գիտելիքներ և հմտություններ է իրեն անհրաժեշտ.
2) գիտակցված անկարողություն՝ ցածր արտադրողականություն, թերությունների և թուլությունների ճանաչում. Աշխատակիցը գիտակցում է, թե ինչն է իրեն պակասում հաջող աշխատանքի համար։
3) գիտակցված իրավասություն - բարելավված կատարում, գիտակցված ջանքեր, որոնք ուղղված են ավելի արդյունավետ գործողությունների: Աշխատակիցը կարողանում է գիտակցաբար կարգավորել իր գործունեությունը։
4) անգիտակից կոմպետենտություն՝ բնական, ինտեգրված, ավտոմատ գործունեություն՝ ավելի բարձր կատարողականությամբ: Աշխատակիցը կարողանում է գործողությունը տեղափոխել նոր համատեքստ, փոփոխել այն՝ հաշվի առնելով փոփոխվող միջավայրը։ Ձեռք բերված իրավասությունները չեն բերի ցանկալի արդյունք, եթե դրանց կրողները շահագրգռված չեն դրանց առավելագույն օգտագործման մեջ: Այսպիսով, աշխատակիցներն իրենց անհատական ​​իրավասությունների հետ կապված հետապնդում են հետևյալ նպատակները.
1) անձնական որակավորումների հարմարեցում պաշտոնի (աշխատավայրի) պահանջներին.
2) պաշտոնը (աշխատավայրը) պահպանելու երաշխիքները.
3) մասնագիտական ​​առաջխաղացման հիմքը.
4) աշխատաշուկայում սեփական շարժունակության բարձրացումը.
5) բարձր աշխատանքային եկամուտների ստացման ապահովում.
6) բարձրացնել սեփական հեղինակությունը.
Ամենալայն մասշտաբով և կազմակերպչական մակարդակով ամենաբարձրը (կորպորատիվ իրավասությունները որպես տեսակ բնորոշ են կազմակերպության բոլոր պաշտոններին, որոնք տեղակայված են կազմակերպչական կառուցվածքի բոլոր մակարդակներում, ներառյալ ամենաբարձրերը) կորպորատիվ իրավասություններն են: Այս տեսակը ներառում է վարքագծի կորպորատիվ ստանդարտներ՝ բիզնես և անձնական որակներ, որոնք պետք է ունենան կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները՝ անկախ իրենց պաշտոններից և պարտականություններից: Այսինքն՝ սրանք այն իրավասություններն են, որոնք պետք է ունենա տվյալ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից։ Կորպորատիվ իրավասությունները հակված են լինել առավել հասկանալի, հակիրճ և հեշտությամբ ճանաչելի. նախատեսված է աշխատողին նույնականացնելու կորպորատիվ արժեքներով և կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթով: Դրանք նպաստում են կորպորատիվ մշակույթի ձևավորմանը և կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը։ Կորպորատիվ քաղաքականության փաստաթղթերը, կորպորատիվ ծածկագրերը կամ պարզապես աշխատանքի հայտարարությունները կարդալիս հաճախ կարելի է տեսնել այնպիսի արտահայտություններ, ինչպիսիք են «մեր աշխատակիցները ակտիվ կյանքի դիրք ունեն, ձգտում են անձնական զարգացման, հավատարիմ են հաճախորդներին և այլն»: Իրականում, նույն կորպորատիվ իրավասությունները, որոնց մասին մենք խոսում ենք, «ներկառուցված» են նման արտահայտությունների մեջ:
Որպես կորպորատիվ իրավասությունների իրական օրինակ՝ կարող ենք մեջբերել «XXX» կազմակերպության էթիկայի կանոնագրքի մի հատված. ընկերությունը հատկապես գնահատում է.
- հարգանք մեր աշխատակիցների անձնական իրավունքների և շահերի, հաճախորդների պահանջների և մեր բիզնես գործընկերների և հասարակության կողմից առաջադրված համագործակցության պայմանների նկատմամբ.
- անկողմնակալություն, որը ենթադրում է վարձատրություն ձեռք բերված արդյունքներին համապատասխան և ապահովում է մասնագիտական ​​աճի հավասար իրավունքներ.
- ազնվություն հարաբերություններում և մեր աշխատանքի համար անհրաժեշտ ցանկացած տեղեկատվություն տրամադրելու հարցում:
- արդյունավետությունը՝ որպես առավելագույն հնարավոր արդյունքների կայուն ձեռքբերում այն ​​ամենում, ինչ մենք անում ենք.
- անընդունելիին դիմակայելու քաջությունը և պատասխանատվություն կրելու իրենց որոշումների հետևանքների համար.
- ցուցաբերված խնամք՝ մարդկանց կյանքին և առողջությանը սպառնացող ցանկացած վնասից կամ սպառնալիքից պաշտպանելու և շրջակա միջավայրի պաշտպանության համար.
- վստահություն աշխատակիցների նկատմամբ, ինչը մեզ թույլ է տալիս լիազորություններ և պատասխանատվություն փոխանցել որոշումների և դրանց իրականացման համար:
Այս պարբերությունները թվարկում են կազմակերպության կորպորատիվ իրավասությունները: Այս օրինակը հստակ ցույց է տալիս, որ կորպորատիվ իրավասությունները հաճախ իրենց ընկալման մեջ իմաստով միաձուլվում են կորպորատիվ արժեքների հետ: Բացի այդ, դրանց հավաքածուն գրեթե նույնական է բոլորովին այլ կորպորատիվ մշակույթ, արժեքներ և բիզնես ոճ ունեցող ընկերություններում: Կորպորատիվ իրավասությունները մշակելիս անհրաժեշտ է առանձնացնել իսկապես անհրաժեշտ իրավասությունները կարգախոսներից, ինչպես նաև ստուգել իրավասությունները միմյանց հետ չհակասելու համար (դրանք չպետք է հակասեն միմյանց):
Կորպորատիվ իրավասությունները ունեն ընդհանուր բաշխում, այսինքն՝ դրանք պետք է բնորոշ լինեն կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցին, ինչը նշանակում է, որ հասկանալի է, որ որքան մեծ է այդ իրավասությունների ցանկը, այնքան ավելի դժվար է ապահովել, որ յուրաքանչյուր աշխատող ունենա ամբողջական փաթեթ։ . Հետևաբար, խորհուրդ է տրվում օպտիմալացնել կորպորատիվ իրավասությունների մի շարք՝ հակիրճ, հակիրճ, արտացոլելով միայն այն, առանց որի աշխատողի համար չափազանց դժվար կլինի արդյունավետ աշխատել այս կազմակերպությունում:
Բացի այդ, չպետք է մոռանալ, որ կոմպետենտությունը պետք է չափելի լինի։ Այսինքն՝ կոմպետենտություն ներմուծելիս անհրաժեշտ է ստուգել այն գնահատման հնարավորության համար։ Կարևոր է դա հիշել հենց կորպորատիվ իրավասություններ մշակելիս, քանի որ հաճախ մեծ գայթակղություն կա դրանց թվի մեջ ներառելու սոցիալական բնույթի անձնական հատկություններ: Օրինակ՝ «արդարություն»։ Շատ խնդրահարույց է չափել այս իրավասության առկայությունը աշխատողի մոտ, քանի որ «արդար» հասկացությունը հիմնականում հարաբերական է և դժվար է նույնականացնել:
Մասնագիտական ​​իրավասությունները պակաս լայն են և տեղայնացված մասշտաբով (ավելի քիչ լայն. դրանք չեն ընդգրկում պաշտոնների լայն շրջանակ, բայց կապված են կոնկրետ պաշտոնների հետ, ընդհուպ մինչև որևէ կոնկրետ պաշտոնի համար հատուկ իրավասություններ): Սովորաբար դրանք տեղայնացված են կոնկրետ դիրքերում (գուցե մեկ կոնկրետ): Բայց մասնագիտական ​​իրավասությունների որոշակի փաթեթը բնորոշ է ցանկացած աշխատանքային դիրքի: Այս տեսակի իրավասությունը անհատական ​​հատկանիշների, ինչպես նաև որոշակի աշխատանքային դիրքում արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք է: Հաշվի առնելով, որ մեր իրավասությունների դասակարգումը սահմանափակվում է կորպորատիվ սահմաններով, չպետք է շփոթել պաշտոնի մասնագիտական ​​իրավասությունները գործունեության կամ մասնագիտական ​​ոլորտների մասնագիտական ​​իրավասությունների հետ:
Գործունեության և ոլորտների մասնագիտական ​​իրավասությունները ավելի ընդհանրացված են: Իսկ պաշտոնի մասնագիտական ​​իրավասությունները սահմանափակվում են կոնկրետ կազմակերպության շրջանակներով։ Օրինակ, կարող են լինել մանկավարժական ոլորտում աշխատողի իրավասությունները. դրանք բնորոշ են մանկավարժական գործունեություն իրականացնող բոլոր մասնագետներին, անկախ այն կազմակերպությունից, որտեղ նրանք աշխատում են, կամ կարող են լինել որոշակի վերապատրաստող կազմակերպության ուսուցչի մասնագիտական ​​իրավասություններ: Խոսելով մասնագիտական ​​իրավասությունների մասին՝ որպես իրավասությունների տեսակ, մենք նկատի ունենք հենց դրանք։ Ամենից հաճախ, կազմակերպությունում մասնագիտական ​​իրավասությունների մի շարք ձևակերպվում է այսպես կոչված պաշտոնի պրոֆիլում:
Կառավարչական իրավասությունները իրավասությունների ամենատեղայնացված և բարդ տեսակն են: Սրանք այն իրավասություններն են, որոնք անհրաժեշտ են ղեկավար աշխատողի կողմից կառավարչական պարտականությունների կատարման համար:
Ամենից հաճախ ընկերությունները զարգացնում են կառավարման բազմամակարդակ իրավասություններ: Վերին մակարդակում այն ​​իրավասություններն են, որոնք պետք է ունենան կազմակերպության բոլոր ղեկավարները: Ավելին, կազմակերպության ղեկավարության մակարդակներին համապատասխանող կառավարչական իրավասություններ: Օրինակ՝ թոփ մենեջերների, միջին մենեջերների կառավարչական իրավասությունները և այլն։ Այս հիերարխիայում վերջինը մենեջերական հատուկ իրավասություններն են, որոնք բնորոշ են կոնկրետ ղեկավար պաշտոնին: Տարօրինակ կերպով, կառավարչական իրավասությունների զարգացումը ամենադժվարն է. իդեալական սուպերմենեջերի մոդել ստեղծելու գայթակղությունը չափազանց մեծ է, ինչը դժվար թե գործնականում իրականացվի: Հետևաբար, մշակելիս խորհուրդ է տրվում կառավարչական իրավասությունների ցանկում ներառել անհրաժեշտ և բավարար իրավասությունների սկզբունքի վրա հիմնված օպտիմալ հավաքածու:
Դիտարկենք մի քանի հնարավորություններ, որոնք ընձեռում է իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը անձնակազմի արդյունավետ կառավարման կազմակերպման համար:
1. Պետք է նկատի ունենալ «նպատակ – գործունեություն – իրավասություն» շղթան և կիրառել այս մոդելը մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարման մեջ։ Այս շղթան նշանակում է, որ ավելի մեծ նպատակները սովորաբար պահանջում են ավելի բարդ գործողություններ՝ դրանց հասնելու համար: Ավելի բարդ գործունեությունը պահանջում է ավելի բարձր մասնագետի իրավասություն: Բարձրագույն իրավասությունների ձեռքբերումը ժամանակ է պահանջում, հաճախ՝ զգալի: Ի վերջո, նույնիսկ պարզ հմտությունը միջինում ձևավորվում է 21 օրվա ընթացքում, և կարող են լինել մի քանի անհրաժեշտ հմտություններ: Բացի այդ, անձնական որակների զարգացումը շատ ավելի շատ ժամանակ է պահանջում՝ երբեմն տարիներ են պահանջվում:
Այս խնդրի լուծման ուղիները կարող են լինել հետևյալը.
. Կազմակերպությունում ներդնել ռազմավարական կառավարման համակարգ և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման համակարգ: Եվ հետո, իմանալով, թե ինչ նպատակներ է ունենալու աշխատողը մի քանի տարի հետո, և ինչպես է նա հասնելու դրանց, կարող եք երկարաժամկետ ծրագիր պլանավորել նրա վերապատրաստման և զարգացման համար։
. Աշխատողի ներկայիս գործունեությունը համարել ոչ միայն գործնական, այլ նաև կրթական. Այս դեպքում մենք կարող ենք դիմել մեծ սպորտի փորձին, և կտեսնենք, որ ցանկացած այլ մրցում, բացի հիմնականներից (Աշխարհի առաջնություն, Օլիմպիական խաղեր) նախապատրաստական ​​են ավելի մեծ մրցումների։ Այսինքն՝ մարզիկը մարզումների ընթացքում անմիջապես մարզվում է այն պայմաններում, որում նա հետագայում մրցելու է և նոր ձեռքբերումներ է ունենալու։ Այսպիսով, նա ձևավորում և զարգացնում է այդ իրավասությունների մի շարք, որոնք իրեն պետք կգան։ Օրինակ՝ մրցույթները ուսուցողական են։ Իսկ մարզիկի խնդիրը ոչ միայն դրանք հաղթելն է, այլեւ իր վարպետության մակարդակը բարելավելը։ Ավելին, բոլոր մրցույթներում հաղթելու վերաբերմունքը վաղուց անցել է. ավելի ձեռնտու է պարտվել պարզ մրցումներում, բայց միևնույն ժամանակ ուսումնասիրել և նախապատրաստվել հիմնական մրցումներում հաղթելու համար:
Կիրառելով այս հայեցակարգը բիզնեսում, կարող ենք ասել, որ թող իմ աշխատակիցը սխալվի, եթե դրանք վերապատրաստման սխալներ են, այլ ոչ թե անփութության պատճառով: Այս սխալների վնասը ապագայում բազմապատիկ ծածկվելու է։ Ի վերջո, երբ աշխատողը բարձրացնի իր իրավասությունը, նա կսկսի շահույթ բերել, անչափ ավելի մեծ, քան հիմա է բերում (նույնիսկ եթե հիմա նա ոչ մի սխալ չի անում):
2. Տաղանդների կառավարում. Սա կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. եթե տաղանդավոր աշխատողի իրավասությունը գերազանցում է իր պաշտոնի իրավասությունը պարամետրերից գոնե մեկով, ապա աշխատողն իրեն դժգոհ է զգում, և նրա կոմպետենտությունը սկսում է նվազել։
Ավելին, որպեսզի նման աշխատողն իրեն երջանիկ զգա, անհրաժեշտ է, որ նրա պաշտոնի պահանջները պարամետրերից գոնե մեկով գերազանցեն ներկայիս իրավասությանը։ Բնականաբար, կան մի շարք պայմաններ. ավելցուկը պետք է համարժեք լինի տվյալ աշխատակցի պաշտոնին, կազմակերպության ընթացիկ խնդիրներին և հոգեբանական տեսակին. աշխատողը պետք է տեղյակ լինի այս անհամապատասխանության մասին և աշխատի դրա հետ և այլն:
Այնուամենայնիվ, չնայած բոլոր դժվարություններին, այս եզրակացությունը բացում է անձնակազմին մոտիվացնելու և պահպանելու հնարավորությունների մի ամբողջ շարք: Ամենավառ (նույնիսկ պարադոքսալ) օրինակը. վճարումների չափն ավելացնելու փոխարեն կարող եք բարդացնել աշխատողի մասնագիտական ​​գործունեությունը: Իհարկե, հարց է առաջանում՝ ինչպես բարդացնել և որքան: Եվ այստեղ կարող է օգնել այս աշխատակցի իրավասությունների բնութագրի վերլուծությունը:
Այս եզրակացությունը կրկնում է մարդկային ներուժի իրացման գաղափարները։ Գաղափարն այն է, որ ռազմավարական ուղղություններն ու նպատակները որոշվում են ոչ միայն կազմակերպության բարձրաստիճան պաշտոնյաների որոշումների հիման վրա, այլ նաև աշխատակազմի առկա չիրացված իրավասությունների հիման վրա (որին, կրկին, կարելի է օգնել՝ վերլուծելով աշխատակիցների իրավասությունները): . Եթե ​​մարդիկ զգան, որ կազմակերպությունը ոչ միայն ապահովում է իրենց կենսամակարդակը, այլեւ թույլ է տալիս իրենց ավելի լիարժեք գիտակցել, ապա կհայտնվի մի երեւույթ, որը վերջերս կոչվում է «աշխատակազմի ներգրավվածություն»: Բայց կադրերի ներգրավվածությունը տալիս է ոչ միայն հոգեբանական, այլեւ տնտեսական էֆեկտ։ Արդեն անհերքելիորեն ապացուցված է, որ աշխատակիցների ցածր ներգրավվածության պատճառով կազմակերպությունները կորցնում են հսկայական գումարներ՝ չափերով անհամեմատելի կադրերի բարձրակարգ կառավարման ծախսերի հետ։
Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման գրավչությունը, մեր կարծիքով, կայանում է կազմակերպության հիերարխիայի յուրաքանչյուր մակարդակում կադրերի, մասնավորապես՝ կառավարչական կարողությունների զարգացման վերլուծության և գնահատման հատուկ մեթոդի մեջ, որի շնորհիվ որոշվում են այդ որակները։ որոնք որոշում են որոշակի աշխատանքի լավ կատարումը:
Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը ենթադրում է, որ հիմնական շեշտը դրված է ոչ միայն ուսանողների կողմից գիտելիքների և հմտությունների ձեռքբերման, այլ ղեկավար անձնակազմի իրավասությունների ինտեգրված զարգացման վրա:
Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը ազդում է ղեկավար անձնակազմի իրավասությունների զարգացման վրա: Սա հստակ երևում է Նկ. 7.


Բրինձ. 7. Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման ազդեցությունը ղեկավար անձնակազմի իրավասությունների զարգացման վրա
Ղեկավար անձնակազմի մոտիվացիոն իրավասությունները ներառում են նպատակային կողմնորոշում, նախաձեռնություն, ինքնավստահություն, հետաքրքրություն անձի աշխատանքի նկատմամբ, պատասխանատվություն, ինքնատիրապետում, ինքնաիրացում, աշխատանքի ճկունություն, անձնակազմի վրա ազդելը:
Ղեկավար անձնակազմի ինտելեկտուալ կարողությունները հիմնված են հիմնական սկզբունքների, ինչպես նաև տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, որոշումների կայացման տեխնոլոգիաների և նորարարությունների արագ ընկալման հետ կապված գիտելիքների վրա:
Ղեկավար անձնակազմի ֆունկցիոնալ իրավասությունները դրսևորվում են ղեկավար անձնակազմի հմտությունների շարքում (ինքնագիտակցություն, առաջնորդություն, միջանձնային հաղորդակցություն, բանակցություններ, որոշումներ կայացնելու հմտություններ, պատվիրակություն, թիմ կառուցել, կոնֆլիկտների կառավարում, ժամանակի արդյունավետ օգտագործում):
Կառավարման անձնակազմի միջանձնային իրավասությունները նպաստում են հավասարակշռված հարաբերությունների ձևավորմանը, միջանձնային փոխըմբռնմանը, ընկերությանը նվիրվածությանը, օգնելու պատրաստակամությանը, հաճախորդների կողմնորոշմանը, անձնակազմի լավատեսությանը և այլն:
Շատ կազմակերպություններ չեն օգտագործում պատրաստի մշակումներ, սկզբունքորեն գնում են իրենց ճանապարհով և զարգացնում են իրենց իրավասությունների կառուցվածքը: Սա կարող է արդարացված լինել միայն այն դեպքում, եթե մշակումն իրականացվի փորձառու մասնագետների կողմից, քանի որ սկսնակ ծրագրավորողների համար, որոնք հաճախ կազմակերպության HR մենեջերներ են, այս խնդիրը կա՛մ իրենց ուժերից վեր է, կա՛մ սպառնում է ստեղծել սխալ և անարդյունավետ իրավասությունների կառուցվածք:

Մենք ներկայացնում ենք մեկ այլ հոդված սեփականատերերի և ղեկավարների համար (ոչ hr), որը բացահայտում է անձնակազմի գնահատման մեկ այլ ասպեկտ: Մենք կդադարենք այնտեղ.

• ինչ են իրավասությունները
• իրավասությունների տեսակները;
• իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման կիրառման վերաբերյալ.
• իրավասությունների իրականացման փուլերը;
• այն առավելությունները, որոնք ստանում է իրավասություններ ձևակերպող ընկերությունը:

Ի՞նչ է իրավասությունը:

Կադրերի համակարգային գնահատման ներդրման համար անհրաժեշտ են հստակ չափանիշներ։ Մեթոդների մեծ մասը հանգում է աշխատողի արդյունավետության (աշխատանքի արդյունքների) և նրա անձնական որակների մի շարք գնահատմանը: Առաջատարներից մեկը կոմպետենցիայի մոտեցումն է։

Իրավասություն— ինտեգրալ բնութագիր/չափանիշ, որը նկարագրում է մարդու վարքի որակը որոշակի գործունեության մեջ: Որպես կանոն, սա վարքագծային դրսևորումների մի տեսակ իդեալական մոդել է, որը թույլ է տալիս նրան հասնել արդյունքների, արդյունավետ լինել այս տեսակի գործունեության մեջ:

Հասկանալի է, որ յուրաքանչյուր իրավիճակում մարդու վարքագիծը որոշվում է բազմաթիվ գործոններով՝ ներքին վերաբերմունք և մոտիվացիա, հմտություններ, տեխնոլոգիաների ըմբռնում, գիտելիքներ: Եվ նույնիսկ գենետիկ նախատրամադրվածություն:

Օրինակ՝ շուկայում աշխատող վաճառքի մենեջերB2B (խոշոր կորպորատիվ վաճառք), ուժեղ հաղորդակցման հմտությունները կարևոր են տարբեր մասնագետների և որոշում կայացնողների հետ շփվելու համար: Եվ այս ամենը կարելի է անվանել «Բանակցային».

• վարքի ճկունություն, զրուցակցի ոճին գիտակցաբար հարմարվելու ունակություն.
• այլընտրանքներ առաջարկելու փոփոխականություն;
• զարգացած փաստարկային հմտություններ և այլն:

Այս որակների հետ մեկտեղ «վաճառողը» պետք է ունենա նպատակին հասնելու համառություն, իրենց գործունեությունը պլանավորելու և վերահսկելու ունակություն, ճնշման տակ աշխատելու կարողություն։ Եվ սա եւս մեկ իրավասություն է՝ «Արդյունքների կողմնորոշում»։

Եվ այսպիսով, կարելի է ասել, որ յուրաքանչյուր գործունեություն կարելի է բնութագրել չափանիշների ամպով՝ իրավասության մոդելով: Ավելին, յուրաքանչյուր բիզնեսի համար իրավասությունները եզակի կլինեն՝ արտացոլելով դրա առանձնահատկությունները։ Այդ իսկ պատճառով մենք խորհուրդ ենք տալիս զարգացնել ձեր սեփական իրավասությունները:

Դուք կարող եք օգտվել մեր ծառայություններից

Իրավասության վարքագծային ցուցիչներ

Ինչպես քննարկվեց վերևում Բանակցային օրինակում, իրավասությունները կազմված են պարզ բաղադրիչներից՝ հատուկ կետերից, որոնք նկարագրում են գործողությունը: Եվ այդ բաղադրիչները կոչվում են վարքագծային ցուցանիշներ: Հենց վարքագծային ցուցիչների հիման վրա է կազմվում անձնակազմի գնահատումը` օգտագործելով կամ կառուցվածքային հարցազրույցը:

Բայց սա դեռ ամենը չէ, իրավասությունների դրսևորման մակարդակներն անհրաժեշտ են։

Իրավասությունների զարգացման սանդղակ

Որպեսզի նկարագրեք աշխատողի գործողությունների որակը, սահմանեք հղման արժեքներ և կարողանաք համեմատել նրա հետ դրսևորված վարքագիծը, կա իրավասությունների զարգացման սանդղակ: Սրանք մակարդակներ են, որոնք բնութագրում են վարքի որակը: Իսկ մակարդակները կարող են տարբեր լինել: Օրինակ, 4 մակարդակ (միջանկյալ արժեքներ նույնպես հնարավոր են՝ «կես»).

• 0 - իրավասությունը ցուցադրված չէ/բացակայում է.
• 1 - հիմնական զարգացման մակարդակը;
• 2 - ստանդարտ իրավիճակներում իրավասությունների վստահ տիրապետման մակարդակը.
• 3 — հմտությունների մակարդակ (ստանդարտ, հեռարձակման կարողություն):

Կոպիտ ասած, իրավասությունների զարգացման սանդղակը կարող է ներկայացվել որպես «վատ-լավ» ջերմաչափ: Այս «ջերմաչափի» համաձայն աշխատողը գնահատվում է։

Կարողությունների մակարդակները նկարագրելու մի քանի տարբերակներ կան: Ստորև բերված օրինակները ցույց են տալիս տարբերությունները: Կարելի է ենթադրել, որ դրանք ստեղծվել են գնահատման տարբեր մեթոդների համար։

Իրավասությունների նկարագրության օրինակ. թվարկել բոլոր վարքագծային ցուցանիշները և մակարդակները՝ աշխատողի կատարողականի արժեքներով:

Ձևակերպում է վերջնական նպատակի տեսլականը: Կազմակերպում է ուրիշներին / ձևավորում է «հետևորդների» խումբ: Արդյունավետորեն դրդում է մարդկանց թիմային և անհատական ​​աշխատանքում: Խրախուսում է գործընկերներին և ենթականերին հանդես գալ նախաձեռնություններով և անկախությամբ: Պատվիրակում է իշխանություն և պատասխանատվություն՝ հաշվի առնելով ենթակաների անհատական ​​առանձնահատկությունները և նրանց կարիերայի ձգտումները։ Ուշադրություն և ժամանակ է հատկացնում ենթակաների զարգացմանը: Հայտնում և պաշտպանում է սեփական դիրքորոշումը լուծվող հարցերի վերաբերյալ. Ապահովում և խնդրում է հետադարձ կապ:

ԲԱՅՑ Իրավասությունների զարգացման բացառիկ բարձր մակարդակ (2) Իրավասությունը հստակ արտահայտված է, աշխատողն այս իրավասության կիրառման չափանիշն է։ Իրավասությունների զարգացման մակարդակը թույլ է տալիս աշխատողին հասնել արդյունքների մեծ բարդության իրավիճակներում, լուծել ճգնաժամերը և լինել իր սեփական փորձի թարգմանիչը: Բ Իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակ (1.5) Իրավասությունների զարգացման ուժեղ մակարդակ: Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ է տալիս արդյունքի հասնել դժվարին, ոչ ստանդարտ իրավիճակներում: Գ Ստանդարտ իրավասությունների զարգացման մակարդակ (1) Իրավասությունների զարգացման անհրաժեշտ մակարդակ: Իրավասությունների զարգացման մակարդակը թույլ է տալիս աշխատողին հասնել արդյունքների բոլոր հիմնական աշխատանքային իրավիճակներում: Դ Իրավասությունների զարգացման մակարդակը ստանդարտից ցածր է (0.5) Մասնակիորեն դրսևորվում է իրավասությունը: Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ է տալիս արդյունքի հասնել միայն հայտնի աշխատանքային իրավիճակներում, գործել ըստ առկա ալգորիթմների և հրահանգների: Ե Իրավասությունների/կոմպետենտության զարգացման ցածր մակարդակը ցուցադրված չէ (0) Իրավասությունը չի ցուցադրվում. Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ չի տալիս արդյունքի հասնել նույնիսկ հայտնի աշխատանքային իրավիճակներում:

Յուրաքանչյուր մակարդակի վարքագծային ցուցանիշների ընդլայնված նկարագրությամբ իրավասության օրինակ:

միավոր	Մակարդակ	Վարքագծային ցուցանիշների նկարագրություն
4	Ռազմավարական	Ի հավելումն 3-րդ մակարդակի. - Խմբի աշխատանքի համար սահմանում է այնպիսի կանոններ, որոնց համաձայն յուրաքանչյուրին հնարավորություն է տալիս ինքնադրսևորվել՝ միաժամանակ մնալով առաջատար։ - Ապահովում է խմբային որոշման ընդունումը, որը կենտրոնացած է ոչ միայն «այստեղ և հիմա», այլև ապագայի վրա.
3	Հմտության մակարդակ	Ի հավելումն 2-րդ մակարդակի. - Խմբին դրդում է նպատակին հասնելու համար, ոգեշնչում, ազդում խմբի տրամադրության վրա - Խմբի մյուս անդամներին կողմնորոշում է խմբում ակտիվ աշխատանքին - Առաջարկում է որոշում, որը կայացնում է խումբը
2	Հիմք	- Նախաձեռնություն է վերցնում - Շփվում է թիմի յուրաքանչյուր անդամի հետ՝ հիմնվելով անհատական ​​անհատական ​​հատկանիշների վրա - Խմբին նպատակադրում է հասնել արդյունքի, խմբին վերադարձնում է արդյունքի - Կազմակերպում է խմբի աշխատանքը, առաջարկում է խմբի աշխատանքի մեթոդներ և ընթացակարգեր - պատասխանատվություն է կրում արդյունքների համար - Նպաստում է հակամարտությունների լուծմանը
1	Սահմանափակ	- Նախաձեռնություն է վերցնում խմբի մյուս անդամների խնդրանքով, խմբի ամենաակտիվ անդամի ցուցումով Նախաձեռնություն է ցուցաբերում, բայց չի կարողանում գրավել մասնակիցների ուշադրությունը - Կազմակերպում է թիմի առանձին անդամների աշխատանքը - Դժվարանում է հիմնավորել իր կարծիքը, երբ փորձում է կազմակերպել խմբի աշխատանքը
0	Անգործունակության աստիճանը	- Ոչ կառուցողական ազդեցություն ունի թիմի վրա, ընդհատում է, քննադատում, արժեզրկում ուրիշների դիրքերը - ցուցաբերում է անտարբերություն խմբային աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ – դուրս է գալիս խմբային աշխատանքի կազմակերպումից, գործում է միայն ցուցումներով - Չի շփվում խմբի անդամների հետ - խմբում կոնֆլիկտներ է հրահրում

Ընդունված է նաև օգտագործել «նպատակային ցուցիչ» տերմինը, որը սահմանում է տվյալ թիրախային լսարանի համար իրավասության դրսևորման արժեքը: Օրինակ, բարձր մակարդակի ղեկավարի համար «Ռազմավարական մտածողություն» իրավասությունը պետք է ցուցադրվի «2» մակարդակում: Մինչդեռ միավորի ղեկավարի արժեքը, նպատակային ցուցանիշը կլինի «1.5»:

Ստացված գնահատականի հիման վրա կարելի է դատել աշխատողի ներուժի, զարգացման անհրաժեշտության, այս գործունեության համար համապատասխանության մասին և այլն։

Իրավասությունների տեսակները

Ասեմ, որ սա պայմանական դասակարգում է։ Ավելի շուտ, դա իրավասությունների «ոլորտը» սահմանելու բաժանումն է: Իսկապես, իր գործունեության ընթացքում մարդն օգտագործում է բազմաթիվ ինտեգրատիվ որակներ։ Օրինակ՝ ժողով անցկացնող մենեջերը միաժամանակ «օգտագործում է» իր մի քանի իրավասություններ՝ տարբեր տեսակներ։

Բայց այնուամենայնիվ, երբեմն կարող եք գտնել իրավասությունների բաժանում կլաստերների.

• կառավարչական
• հաղորդակցական
• կորպորատիվ (արժեք)
• մասնագիտական ​​(տեխնիկական)

Կառավարչական իրավասություններ

Կառավարչական իրավասությունները նկարագրում են ղեկավարների գործողությունները որոշումներ կայացնելու և ենթակաների հետ հաղորդակցվելու գործընթացում: Նաև սրանք իրավասություններ են, որոնք նկարագրում են նրա վարքի որակը, հաճախ «Առաջնորդություն»:

Կառավարչական իրավասությունների օրինակներ.

• Ռազմավարական (կամ համակարգային) մտածողություն
• Պլանավորում (և կազմակերպում կամ վերահսկում)
• ենթակաների զարգացում
• Մոտիվացիա
• Առաջնորդություն

Հաղորդակցման իրավասություններ

Սա ընկերության ներսում և արտաքին գործընկերների հետ շփման գործընթացում վարքի որակի նկարագրությունն է:

Հաղորդակցական իրավասությունների անվանումների օրինակներ.

• Բանակցություն
• Միջանձնային փոխըմբռնում
• Ազդեցություն

Կախված շեշտադրումներից, իրավասության նկարագրության մեջ կարող եք տեսնել աշխատակիցների գործունեության առանձնահատկությունները և վարքի ողջունելի ոճերը (ագրեսիվություն, ինքնավստահություն կամ գործընկերոջ դիրք):

Կորպորատիվ իրավասություններ

Արժեքային իրավասությունները իրավասությունների մոդելի կարևոր մասն են: Դրանք արտացոլում են կորպորատիվ փիլիսոփայությունը՝ արժեքներ և վարքագծի չափանիշներ, որոնք ողջունելի են ընկերությունում: Այդ իսկ պատճառով որոշ ընկերություններ առանձին-առանձին ձևակերպում են կորպորատիվ իրավասությունները։

Կորպորատիվ (արժեքային) իրավասությունների օրինակներ.

• Արդյունքների կողմնորոշում
• Հաճախորդների ուշադրությունը (հաճախ, նույնիսկ ներքին)
• Թիմային աշխատանք

Մասնագիտական ​​(տեխնիկական) իրավասություններ

Նկարագրեք ցանկացած մասնագիտական ​​խմբի պաշտոնների գիտելիքները, հմտությունները և վարքագիծը: Օրինակ՝ ՏՏ կամ հաշվապահների ուղղության համար։

Պետք է հասկանալ մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման նպատակահարմարությունը. արդյո՞ք մարդկանց այս խումբը բավականաչափ ներկայացված է ընկերությունում, որքան հաճախ են փոփոխություններ տեղի ունենում նրանց գործունեության մեջ և կիրառվող տեխնոլոգիաներում:

Կիրառական իրավասություններ՝ անձնակազմի գնահատում

Առավել հաճախ օգտագործվող մեթոդները, որտեղ օգտագործվում են իրավասությունները.

• գնահատման կենտրոնը հատուկ մշակված բիզնես խաղի ընթացքում ամենաարդյունավետ միջոցն է.
• գնահատում «180/360 ° հետադարձ կապ», որտեղ աշխատողի գնահատականը տրվում է բոլոր կողմերից՝ ենթականերից, ղեկավարներից, գործընկերներից, հաճախորդներից:

Իրավասությունների զարգացում

Իրավասություններ զարգացնելու անհրաժեշտությունը հանդիպում է յուրաքանչյուր ընկերության կողմից, որը պարբերաբար գնահատում է անձնակազմը՝ օգտագործելով իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը:

Ճիշտ է, իրավասության մոդելի ստեղծումը ժամանակատար (և հաճախ բյուջետային) նախաձեռնություն է: Որպես կանոն, ներքին մասնագետները, ներեցե՛ք բառախաղը, չունեն բավարար իրավասություն իրավասությունների որակական նկարագրության համար։ Հիմնական սխալները կարելի է անվանել ձևակերպումների անորոշություն, վարքագծային ցուցիչներ հատող (տարբեր իրավասություններում առաջացող): Եվ դա անելու համար շատ ժամանակ է պահանջվում:

Իհարկե, դուք կարող եք օգտագործել ունիվերսալ իրավասությունները: Օրինակ, շատ ընկերություններ հիմք են ընդունում Lominger ընկերության աշխատանքը և մի փոքր փոփոխում են դրանք իրենց համար։ Բայց, եթե խնդիրը բիզնեսի առանձնահատկությունները որակապես փոխանցելն է, չի կարելի առանց սեփական մոդելը ձեւակերպելու։ Եվ այս դեպքում ավելի լավ է կապ հաստատել պրովայդերների հետ:

Իրավասությունների մոդելի մշակում: Հիմնական փուլերը

Իրավասությունների մոդելի մշակման նախագծի հիմնական փուլերը կարելի է անվանել.

1. Նպատակների և խնդիրների սահմանում (ինչի համար ենք ձևակերպում և ինչպես ենք կիրառելու), զարգացման մեթոդաբանություն։
2. Ծրագրի խմբի (խմբերի) ձևավորում՝ առավելագույն հնարավոր թվով մասնակիցների ներգրավմամբ։ Սա էլ ավելի կնվազեցնի աշխատակիցների դիմադրությունը։ Խմբերը կարող են լինել բոլորովին տարբեր ուղղություններով և գոյության ժամանակով:
3. Իրավասությունների ուղղակի զարգացում.
4. Ֆոկուս խմբերի թեստավորման և գնահատման ընթացակարգեր:

Իրավասությունների ձևավորում. Մեթոդներ

Իրավասությունների զարգացման ամենահայտնի մեթոդներն են.

• Գրացուցակային ցանցի մեթոդ- վերլուծվում է ամենաարդյունավետ աշխատակիցների վարքագիծը, կազմվում է վարքագծային ցուցանիշների ցանկ։ Այն ավելի հաճախ իրականացվում է ղեկավարների հետ հարցազրույցների տեսքով, որի արդյունքում ձևավորվում է աղյուսակ (ցանց)՝ աշխատողների անուններով և նրանց ցուցանիշներով։
• Կրիտիկական միջադեպի մեթոդհիմնված է աշխատակիցների (և ղեկավարների) հետ հարցազրույցների վրա, որոնց ընթացքում նրանք խոսում են կրիտիկական իրավիճակների, գործողությունների մասին, որոնք հանգեցրել են հաջողության կամ, ընդհակառակը, թույլ չեն տվել կարգավորել իրավիճակը:
• Ուղղակի հատկանիշի մեթոդ- ամենաարագը և ամենահեշտը, երբ հիմնական մենեջերներին ներկայացվում են պատրաստի իրավասությունները նկարագրող քարտեր: Կառավարիչները հրավիրվում են այս հավաքածուից ընտրել բիզնեսի համար առավել նշանակալիցները:

Իրավասությունների մոդելի իրականացում

Իրավասությունների մոդելի իրականացումը տեղի է ունենում փոփոխությունների կառավարման դասականների համաձայն: Եթե ​​պարզեցնենք մոդելը, ապա ուշադրության հիմնական ոլորտները կարելի է համարել հետևյալը.

• Անհրաժեշտ է մոտիվացիա ստեղծել իրավասությունների կիրառման համար։ Ցույց տվեք աշխատակիցներին, որ սա գործիք կլինի նրանց ուսման համար և ընկերությունում զարգանալու հնարավորություն: Եվ դա թույլ կտա ղեկավարներին ավելի տեղեկացված որոշումներ կայացնել: Եվ դա կարող է տեղի ունենալ ստանդարտ (ընկերությանը չհարմարեցված) իրավասությունների օրինակով փորձնական գնահատման ընթացակարգերի իրականացման ընթացքում:

Ի դեպ, սա այն տարբերակն է, որը մենք առաջարկում ենք հաճախորդներին, երբ ընկերությունը չունի սեփական մոդել՝ ինչ-որ տեղ սկսել: Գործընթաց սկսել: Գոնե մեկ խմբի կամ թիրախային լսարանի մակարդակով ցույց տալ, որ անձնակազմի գնահատումն ըստ իրավասությունների «վախենալու չէ, այլ օգտակար է»։

Այս դեպքում մենք իրականացնում ենք, օրինակ, Light-assessment, որի արդյունքում մասնակիցները ստանում են մշակման առաջարկություններ։

• Աշխատակիցների առավելագույն տեղեկացվածություն և ներգրավվածություն գործընթացում. Եվ այստեղ, ինչպես վերը նշվեց, անհրաժեշտ է աշխատել և՛ մինչև իրավասությունների մշակումը, և՛ դրանից հետո։

Սա կարող է տեղի ունենալ փոստերի տեսքով, որոնք նկարագրում են մոդելի իրականացման խնդիրները, նկարագրում են բոլոր փուլերը, խնդրում են հետադարձ կապ և այլն: Իհարկե, մշակմանն ու թարգմանությանը նվիրված դեմ առ դեմ աշխատանքային խմբերը կարելի է համարել ամենաաշխատանքային ձևը։

Արդեն այս նախապատրաստական ​​շրջանում (որը կարող է իրականացվել նույնիսկ մոդելի մշակումից հետո) հետադարձ կապ կստացվի, կբացահայտվեն ամենադիմացկուն աշխատակիցները կամ նրանք, ում վրա կարելի է հենվել նորարարությունների վրա։

• Իրավասությունները մշակվելուց հետո անհրաժեշտ է իրականացնել առաջին գնահատման դրվագը՝ օգտագործելով դրանք և ցույց տալ իրականացման արդյունավետությունը: Սա լուծում է նորարարությունների «քարոզչության» և որոշ կասկածողների դիմադրությունը հեռացնելու խնդիրը (փոփոխության մոդելի վեցերորդ փուլն ըստ Քոթերի):
• Պարբերաբար փոփոխությունների իրականացում, կանոնավոր կառավարման մակարդակում իրավասությունների մոդելի համախմբում։

Օրինակ, «ընկերության կյանքում» իրավասությունների ներդրման մասերից մեկը կարող է լինել դրանց օգտագործումը ղեկավարների կողմից ենթականերին պարբերաբար արձագանքելու ժամանակ: Գործելով իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման տերմինաբանությամբ՝ հղում կատարելով կորպորատիվ մոդելի վարքագծային ցուցանիշներին, ձևավորում է հայեցակարգային դաշտը, որտեղ ապրում են աշխատակիցները:

Եվ սա ուշադրության ոլորտների ամբողջական ցանկը չէ։ Յուրաքանչյուր ընկերության համար դրանք տարբեր են: Բայց դրանք բոլորը պետք է ուղղված լինեն իրավասությունների գնահատման դրական վերաբերմունքի ձևավորմանը։ Հասկանալի է, որ վերաբերմունքի ձևավորումը երկար գործընթաց է։ Հենց դա նկատի ունեինք, երբ խոսում էինք նախագծի հնարավոր տեւողության մասին։ Այսպիսով, ուշադրության հիմնական ոլորտներն են մոտիվացիան, տեղեկատվությունը, ներգրավվածությունը, քարոզչությունը։

իրավասության մոդել: Առավելությունները

Կորպորատիվ իրավասության մոդել ունենալու հիմնական առավելություններն են.

• Աշխատակիցների նկատմամբ կիրառվող չափանիշները արտացոլում են բիզնեսի առանձնահատկությունները, աշխատակիցների գործունեությունը և ընկերության կորպորատիվ մշակույթը.
• իրավասությունները աշխատակիցների համար դառնում են մի տեսակ փարոս, որոնցով պետք է առաջնորդվել. նրանք սահմանում են վարքագծի չափանիշներ, որոնք թույլ են տալիս նրանց հաջողակ լինել այս գործունեության մեջ.
• Ընկերությունում ձևավորվում է զարգացող միջավայր (իհարկե, անձնակազմի իրավասությունների առումով կանոնավոր գնահատման ժամանակ);
• պարզեցնում է որոշումների կայացման գործընթացը (աշխատողների կարիերայի շարժման ոլորտում);
• զգալիորեն կրճատվել են անձնակազմի որոնման, հարմարեցման և զարգացման ծախսերը.
• պարզեցնում է փոխգործակցությունը ծառայություններ մատուցողների հետ անձնակազմի գնահատման և զարգացման ոլորտում:

«Ունենա՞լ, թե՞ չունենալ»։-Հարցը դա է։ Եվ յուրաքանչյուր ընկերություն է որոշում: Իսկ մենք՝ Business Games Lab-ը, օգնում ենք միայն արդյունավետ իրականացնել մեր ծրագրերը՝ մշակել և իրականացնել կորպորատիվ իրավասությունների մոդել, գնահատել աշխատակիցներին և առաջարկել նրանց զարգացման ծրագիր: