Նիհար համակարգ (Lean production). Նիհար արտադրություն՝ գործընթացներն ու աշխատատեղերը օպտիմալացնելու համար

Նիհար(անգլերենից. նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն- «բարակ արտադրությունը«») - արտադրական ձեռնարկության կառավարման հայեցակարգ, որը հիմնված է բոլոր տեսակի կորուստները վերացնելու մշտական ​​ցանկության վրա: Նիհար արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավում բիզնեսի օպտիմալացման և հաճախորդների առավելագույն կողմնորոշման գործընթացում: Այն առաջացել է որպես Toyota-ի արտադրության համակարգի գաղափարների մեկնաբանություն նրա ֆենոմենի ամերիկյան հետազոտողների կողմից:

Հանրագիտարան YouTube

• 1 / 5

  Հայեցակարգի մեկնարկային կետը վերջնական օգտագործողի համար ապրանքի արժեքի գնահատումն է՝ դրա ստեղծման յուրաքանչյուր փուլում։ Հիմնական խնդիրը կորուստների շարունակական վերացման գործընթացի ստեղծումն է, այսինքն՝ ցանկացած գործողությունների վերացումը, որոնք սպառում են ռեսուրսները, բայց արժեք չեն ստեղծում (կարևոր չեն) վերջնական սպառողի համար։ Toyota Production System-ի տերմինը՝ մուդա, երբեմն օգտագործվում է որպես թափոնների հոմանիշ: (ճապ. 無駄 մուդա) , նշանակում է բոլոր տեսակի ծախսեր, կորուստներ, թափոններ, աղբ։ Օրինակ՝ սպառողին ընդհանրապես պետք չէ, որ պատրաստի արտադրանքը կամ դրա մասերը պահեստում լինեն։ Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգի համաձայն, պահեստի ծախսերը, ինչպես նաև վերամշակման, ջարդոնի և այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխանցվում են սպառողին:

  Նիհար արտադրության հայեցակարգին համապատասխան, ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը բաժանվում է գործառնությունների և գործընթացների, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողին, և գործողությունների և գործընթացների, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: «Նիհար արտադրության» նպատակը արժեք չավելացնող գործընթացների և գործողությունների համակարգված կրճատումն է:

  Կորուստների տեսակները

  • կտոր հոսք
  • ընդհանուր սարքավորումների խնամք (անգլ. ընդհանուր արդյունավետ սպասարկում, TPM)
  • poka-yoke (" սխալներից պաշտպանություն«և բակա-յոկե» պաշտպանություն հիմարից») սխալները կանխելու մեթոդ է:

  Պատմություն

  «Նիհար արտադրություն» հայեցակարգի հիմնադիրը Տայչի Օնոն է, ով 1950-ականներին ստեղծել է արտադրական համակարգը Toyota-ում: Նիհար արտադրության տեսության և պրակտիկայի զարգացման գործում նշանակալի ներդրում է ունեցել Տայչիի Օնո-Շիգեո-Շինգոյի գործընկերն ու օգնականը, ով, ի թիվս այլ բաների, ստեղծել է արագ փոփոխման մեթոդը (SMED): Եվ եթե Taiichi Ohno-ն գիտեր, թե ինչ է անհրաժեշտ կորուստները վերացնելու համար, ապա Շիգեո Սինգոն գիտեր, թե ինչպես դա անել:

  Ամերիկացի փորձագետներն ուսումնասիրել են համակարգը և հայեցակարգել անվան տակ նիհար արտադրություն (նիհար արտադրություն), «նիհար» տերմինն առաջին անգամ առաջարկել է Ջոն Կրաֆչիկը։ Սկզբում նիհար արտադրություն հասկացությունը կիրառվել է դիսկրետ արտադրություն ունեցող արդյունաբերություններում, հիմնականում՝ ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ: Հետո հայեցակարգը հարմարեցվեց գործընթացի արտադրության պայմաններին։ Հետագայում «նիհար արտադրություն» գաղափարները սկսեցին կիրառվել առևտրում, սպասարկման ոլորտում, կոմունալ ծառայություններում, առողջապահության, կրթական համակարգում, զինված ուժերում, պետական ​​կառավարման ոլորտում և շատ այլ ոլորտներում։

  Արդյունաբերության ընտրանքներ

  Նիհար լոգիստիկա ( նիհար լոգիստիկա) - ձգողական լոգիստիկ համակարգ, որը միավորում է արժեքային հոսքի մեջ ներգրավված մատակարարների ամբողջ շղթան, որում տեղի է ունենում պաշարների մասնակի համալրում փոքր խմբաքանակներով, նման համակարգի հիմնական ցուցանիշը լոգիստիկայի ընդհանուր արժեքն է (անգլերեն ընդհանուր լոգիստիկ ծախսեր, TLC):

  Նիհար առողջապահությունը բժշկական անձնակազմի ծախսած ժամանակի կրճատման հայեցակարգն է, որն ուղղակիորեն կապված չէ հիվանդներին օգնելու հետ: 2016 թվականին Առողջապահության նախարարության նախաձեռնությամբ Ռուսաստանում փորձարկում է սկսվել պոլիկլինիկաներում նիհար բժշկության սկզբունքների ներդրման համար։ Որպես խորհրդատու ներգրավվել են Ռոսատոմի արտադրական համակարգից մասնագետներ։

  Նիհար փոստ - Դանիայի փոստային բաժանմունքում, որպես նիհար արտադրության հայեցակարգի ըմբռնման մաս, իրականացվել է բոլոր առաջարկվող ծառայությունների լայնածավալ ստանդարտացում՝ աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու, փոստային առաքումն արագացնելու, փոստային ծառայությունները բացահայտելու և վերահսկելու համար: , ներդրվել են «դրանց արժեքի ներգծային ստեղծման քարտեզները», փոստային ծառայության աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգ։

  Նիհար շինարարությունը կառավարման ռազմավարություն է շինարարության ոլորտում «նիհար արտադրության» հայեցակարգի ոգով, որն ուղղված է շինարարության բոլոր փուլերի արդյունավետության բարձրացմանը:

  Նիհար կառավարություն, խնայող քաղաք - տարբեր հասկացությունների շարք պետական ​​և քաղաքային կառավարման, քաղաքային տնտեսության մեջ նիհար արտադրության սկզբունքների կիրառման վերաբերյալ:

  տես նաեւ

  Նշումներ

  գրականություն

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean արտադրություն: Ինչպես ազատվել կորուստներից և հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը: - Մ.: «Alpina Publisher», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Գոլոկտեև Կ., Մատվեև Ի. Արտադրության կառավարում. Գործիքներ, որոնք աշխատում են, - Սանկտ Պետերբուրգ. Պիտեր, 2008 թ.

  Ռուսական ձեռնարկությունների կողմից արտադրական համակարգի ներդրումն ու կատարելագործումը բխում է ոչ թե օտարերկրյա ընկերությունների կույր նմանակումից, այլ ոչ ներդրումային մեթոդներով անհրաժեշտ կոնկրետ ֆինանսական և տնտեսական արդյունքների հասնելու համար:

  Այս պահին աշխարհի երկրներում գործիքների, մեթոդների, մոտեցումների, հասկացությունների, փիլիսոփայությունների էվոլյուցիան հանգեցրել է արտադրական համակարգերի տեսակների զգալի բազմազանության։ Ամենահեռանկարային համակարգերը ցուցադրվում են ճապոնական, արևմտյան և ամերիկյան կազմակերպությունների կողմից։ Դրանց մեջ կենտրոնական տեղն է զբաղեցնում արտադրական համակարգը, որը վերջերս մեծ ճանաչում է ձեռք բերել ամբողջ աշխարհում՝ Lean Production հասկացությունը, որը ռուսերեն նշանակում է «Lean Production»: Ներքին և արտասահմանյան գրականության մեջ կա նաև Lean (Lin) և TPS (Toyota արտադրական համակարգի հապավումը՝ Toyota Production System) անվանումը։

  Նիհար արտադրությունը հասկացվում է որպես մոտեցումների, մեթոդների և գործիքների մի շարք, որոնք ուղղված են բոլոր ծախսերի և կորուստների նվազեցմանը և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը:

  Առաջադեմ երկրների գրեթե բոլոր ոլորտներում Lean Manufacturing հայեցակարգը ճանաչվում է որպես շուկայի առաջատարություն ձեռք բերելու և արդյունաբերական զարգացման ռազմավարություն: Ռուսական ձեռնարկություններում TPS-ը սկսեց ներդրվել միայն վերջին մի քանի տարիներին: Բայց այն ընկերությունները, որոնք սկսել են ներդնել նիհար արտադրական համակարգ, արդեն իսկ իրական շոշափելի արդյունքների են հասել իրենց գործունեության մեջ։

  Toyota Production System-ի պատմությունը սկսվել է Ճապոնիայում 1950-ական թվականներին: 30 տարվա ընթացքում Տայոտի Օհնոն և նրա գործընկեր Շիգեո Շինգուն ստեղծել, մշակել և կատարելագործել են Toyota գործարանում արդյունավետության բարձրացման մեթոդներ՝ ուսումնասիրելով և համակարգելով նախկինում գոյություն ունեցող արտադրության կառավարման հմտություններն ու գիտելիքները: Զարգացումների հիման վրա ի վերջո ստեղծվեց Tayoti Ono-ի TPS արտադրական համակարգը։ Համակարգը, որը կառուցված է ծախսերի և օգուտների կառավարման սկզբունքների վրա, հասել է ակնառու արդյունքների՝ նվազեցնելով ավտոմեքենաների արտադրության արժեքը: Հետագայում այս համակարգը սկսեց ուսումնասիրվել և ներդրվել Ամերիկայում, ապա՝ Արևմտյան Եվրոպայում, իսկ վերջին տարիներին՝ Ռուսաստանում։

  Նիհար արտադրության հայեցակարգի հիմքում ընկած է ամբողջ ձեռնարկությունում ծախսերի և տարբեր տեսակի կորուստների համակարգային կրճատումը, ինչպես նաև գների մակարդակի նվազումը՝ առանց շահույթի փոխզիջման: Սա ձեռք է բերվում ավելի կարճ ժամանակահատվածում արտադրվող ապրանքների սպառողական հատկությունների և որակի բարելավմամբ: Այս ամենը բարձրացնում է ոչ միայն վաճառվող ապրանքների, այլեւ ամբողջ ձեռնարկության մրցունակությունը։

  Նիհար արտադրության հայեցակարգի շրջանակներում կան բազմաթիվ մեթոդներ: Առավել հայտնի են հետևյալները.

  1) 5S համակարգ՝ արդյունավետ աշխատատեղ ստեղծելու տեխնոլոգիա.

  2) kaizen - շարունակական բարելավում;

  3) Just-in-Time համակարգ՝ «ճիշտ ժամանակին»;

  4) SMED համակարգ՝ սարքավորումների արագ փոխարկում.

  5) կանբան և այլն:

  Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք նիհար արտադրության համակարգի մեթոդներից յուրաքանչյուրը:

  Նիհար արտադրության համակարգի ներդրումը պետք է սկսվի 5S մեթոդաբանությամբ: Այս մեթոդը ենթադրում է աշխատավայրի (տարածքի) կազմակերպում՝ հաշվի առնելով օպտիմալ պայմանների ստեղծումը, մաքրության, ճշգրտության, կարգուկանոնի պահպանումը, էներգիայի և ժամանակի խնայողությունը։ Միայն նման պայմաններում է հնարավոր արտադրել անթերի արտադրանք, որը համապատասխանում է սպառողների բոլոր պահանջներին։ 5S մեթոդաբանության իրականացումը ներառում է 5 քայլերի իրականացում.

  Քայլ 1. Seiri - տեսակավորել և հեռացնել ավելորդը: Այս փուլում աշխատասեղանի բոլոր տարրերը բաժանվում են անհրաժեշտ և ավելորդների: Այնուհետև հեռացվում են ավելորդ բաները, ինչը աշխատավայրը տանում է դեպի ավելի ապահով և լավ մշակույթ:

  Քայլ 2. Սեյտոն - կարգի պահպանում, ինքնակազմակերպում, յուրաքանչյուր օբյեկտի համար տեղ որոշել։ Իրերը պետք է տեղադրվեն աշխատասեղանի վրա, որպեսզի դրանք հեշտությամբ հասանելի լինեն:

  Քայլ 3. Seiso - աշխատավայրի համակարգված մաքրման իրականացում, մաքրության պահպանում, սարքավորումների մանրակրկիտ մաքրում։

  Քայլ 4. Seiketsu - ստանդարտացնել գործընթացը, այսինքն՝ ամրագրել նախորդ երեք քայլերը գրավոր: Սարքավորումների պահպանման, անվտանգության նախազգուշական միջոցների և այլ փաստաթղթերի ստեղծում:

  Քայլ 5. Շիցուկե - կարգապահության և կարգի բարելավում: Աշխատավայրի պահպանումը պետք է լինի ընկերության կողմից սահմանված չափանիշներին համապատասխան, որոնք պետք է մշտապես կատարելագործվեն։

  Երկրորդ մեթոդը kaizen-ն է (ճապոներեն «kai» - փոփոխություն և «zen» - լավ) - բոլոր բիզնես գործընթացների աստիճանական շարունակական բարելավում, որն իրականացվում է անընդհատ օրեցօր և ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների կողմից: Այսպիսով, փոփոխությունը կատարվում է ոչ թե անհատների կողմից որոշակի ժամանակ, այլ յուրաքանչյուրի կողմից՝ ամենօրյա ռեժիմով։ Նման փոփոխությունների կարելի է հասնել, օրինակ, աշխատավայրի կազմակերպման միջոցով, ինչը նվազեցնում է

  ժամանակն է գտնել գործիքներ և նյութեր կամ բարելավել սարքավորումների շահագործումը, սպասարկումը, նվազեցնելով խափանումների քանակը և այլն: Բարելավումների ցանկը կարելի է անվերջ շարունակել, գլխավորն այն է, որ բարելավումներ պետք է տեղի ունենան ամեն օր յուրաքանչյուր աշխատողի համար, դրանով իսկ արտադրությունը կդառնա ավելի լավը, աշխատողների աշխատանքը կլինի արդյունավետ և անվտանգ։

  Just-in-Time համակարգի էությունը (անգլերեն «just in time») հետևյալն է. արտադրանքի արտադրության մեջ տեղափոխման և նյութերի, ռեսուրսների, հումքի մատակարարներից մատակարարման գործընթացը տեղի է ունենում հստակ ժամանակին: Խմբաքանակները վերամշակման են հասնում հենց այն պահին, երբ ավարտվում է նախորդ խմբաքանակը, հետևաբար աշխատողների համար ժամանակ չի մնում կամ սպասվում է մասերի մշակմանը:

  SMED համակարգը սարքավորումների փոփոխման իրականացումն է ամենակարճ ժամանակահատվածում, որպեսզի այն ընդհանրապես չազդի աշխատանքի արագության վրա։

  Օգտագործելով հայրենական ձեռնարկություններում նիհար արտադրության համակարգի թվարկված մեթոդները, պետք է նկատի ունենալ, որ այս համակարգը հիմնված է հիմնական հայեցակարգի, փիլիսոփայության շրջանակներում դրանց միաժամանակյա օրգանական համակցության վրա: Ուստի Toyota Production System-ը ներդնելիս պետք չէ կուրորեն պատճենել այլ կազմակերպության փորձը՝ համատեքստից դուրս հանելով համակարգի առանձին գործիքները։ Այստեղ առաջին հերթին անհրաժեշտ է հենց գաղափարը, փիլիսոփայությունը։

  Ձեռնարկություններում նիհար արտադրության իրականացման միասնական կանոններ և մոտեցումներ չկան, ամեն ինչ կախված է հենց ընկերության առանձնահատկություններից: Այնուամենայնիվ, կառավարման ոլորտի որոշ մասնագետներ փորձում են մշակել օրիգինալ ալգորիթմներ, օգտագործման հաջորդականություն

  Նիհար արտադրություն. Օրինակ՝ Lean Enterprise Institute-ի նախագահն ու հիմնադիրը

  Ջեյմս Վոմակը ստեղծել է հետևյալ ներկառուցման ալգորիթմը.

  1) փոփոխության դիրիժոր գտնելը. Սովորաբար ի դեմս նրա կա ակտիվ առաջնորդ-ղեկավար, ումից բխում է հիմնական նախաձեռնությունը.

  2) նիհար արտադրության համակարգի վերաբերյալ անհրաժեշտ գիտելիքների ձեռքբերում.

  3) ճգնաժամի հայտնաբերում կամ ստեղծում.

  4) արժեքների ստեղծման հոսքերի քարտեզի կառուցում` հետագայում կորուստները գտնելու և դրանք վերացնելու նպատակով.

  5) հիմնական պլանային տարածքներում աշխատանքների իրականացումը.

  6) անմիջապես արդյունք ստանալու ցանկությունը.

  7) Կայզեն համակարգի համաձայն շարունակական բարելավումների իրականացում.

  Ինչպես տեսնում եք, ալգորիթմը թվարկում է գործողություններն ու առաջարկությունները բավականին պարզեցված ձևով, ինչը ևս մեկ անգամ ապացուցում է ձեռնարկությունում նիհար արտադրական համակարգի ներդրման առանձնահատկությունը: Կառավարիչները պետք է ինտուիտիվ կերպով արդիականացնեն իրենց արտադրական համակարգերը՝ դրանք տեղափոխելով նիհար արտադրության արտադրական համակարգ: Այնուամենայնիվ, հարկ է նշել, որ եթե դա հնարավոր լինի անել, ընկերությունն իր գործունեության մեջ էական փոփոխություններ կկրի:

  Օրինակ, KamAZ ավտոմոբիլային գործարանը սկսեց հետևել նիհար արտադրության համակարգի սկզբունքներին բոլորովին վերջերս՝ 2005 թվականից: Ընկերությունն ունի հատուկ պատրաստված մենեջերներ, ովքեր պաշտպանել են ավելի քան 50 նախագծեր՝ բարելավելու արտադրության տեխնոլոգիական ցիկլը, որոնք այժմ սովորեցնում են դա իրենց ենթականերին: Հետևելով TPS-ի մեթոդներին՝ պողպատը ենթարկվում է տարբեր փոփոխությունների և արդիականացման: Օրինակ, ինը անհարկի մեքենաներ (շատ ցածր արտադրողականությամբ և հաճախակի խափանումներով) հայտնաբերվել և հեռացվել են KamAZinstrumentspetsmash ԲԲԸ-ի կաղապարների խանութում, դրանով իսկ երեք անգամ նվազեցնելով բոլոր սարքավորումների չնախատեսված պարապուրդների քանակը: Բացի այդ, աշխատանքներ են տարվում ձեռնարկության հաշվեկշռում գտնվող հողերի օգտագործման օպտիմալացման ուղղությամբ (մոտ 1900 հեկտար):

  Չօգտագործված տարածքները նախատեսվում է վարձակալել կամ վաճառել՝ դրանով իսկ շահույթ բերելով պահպանման ծախսերի փոխարեն:

  Այսպիսով, գոյություն ունեցող բոլոր արտադրական համակարգերից ամենահաջողն ու խոստումնալիցը Toyota-ի ճապոնական համակարգն է՝ Toyota Production System (TPS) կամ նիհար արտադրության համակարգը, որը ստեղծվել է անցյալ դարի 50-ականներին և արդիականացվել է ավելի քան երեսուն տարի Տայոտի Օնոյի կողմից: . Ինքնին այն ներառում է բազմաթիվ գործիքներ և մեթոդներ՝ բարելավելու արտադրական գործընթացը և ամբողջ ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն: Դրանք հիմնականում ներառում են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են 5S համակարգը, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time: Համակարգի հիմնական գաղափարի հիման վրա միայն դրանց համատեղ օգտագործումը թույլ կտա ձեռնարկությանը հասնել ցանկալի արդյունքների: Դրա իրականացման համար մեկ մոտեցում չկա, այնուամենայնիվ, որոշ փորձագետներ փորձում են մշակել ալգորիթմներ, որոնք հաճախ միայն ընդհանուր բնույթ են կրում, և, հետևաբար, ընկերությունները պետք է ներդնեն համակարգը ինտուիտիվ, «հպումով», փորձի և սխալի միջոցով:

  Հաշվի առնելով ռուսական ձեռնարկություններում նիհար արտադրության համակարգի ներդրման առանձնահատկությունները, պարզվեց, որ մրցունակությունը բարձրացնելու համար ընկերությունները պետք է ներդնեն, փոխեն կամ բարելավեն իրենց արտադրական համակարգերը: Այնուամենայնիվ, սա բավականին ժամանակատար գործընթաց է, որը դժվարություններ է առաջացնում կազմակերպությունների մեծ մասի համար: Բացի այդ, այսօր կան մի շարք արտաքին և ներքին գործոններ, որոնք խոչընդոտում են արդյունավետ համակարգի ստեղծմանը։ Օրինակ՝ տեղեկատվության պակասը, որակյալ մասնագետների պակասը, երկրի տնտեսական ծանր վիճակը։ Չնայած դրան, վերջին տարիներին ժողովրդականություն է վայելում «Արտադրական համակարգեր» հայեցակարգի, մասնավորապես նիհար արտադրության համակարգի զարգացումը: TPS-ը հաջողությամբ իրականացվում է KamAZ, GAZ, Rusal և այլն ձեռնարկություններում: Նրանք իրենց գործունեության մեջ օգտագործում են նիհար արտադրական համակարգի մի շարք մեթոդներ, ինչպիսիք են kaizen-ը, 5S համակարգը, kanban-ը, ճիշտ ժամանակին, սարքավորումների արագ փոփոխությունը և այլն: Եվ ամենակարևորը, նրանց արտադրական համակարգերը կառուցված են առանձին-առանձին մշակված մեկ փիլիսոփայության վրա, որը հանդիսանում է նիհար արտադրական համակարգի ներդրման հիմնական կետերը: Արդյունավետ արտադրական համակարգի կիրառումը զգալիորեն կնվազեցնի ծախսերը, կբարձրացնի աշխատանքի արտադրողականությունը, կբարելավի արտադրական գործընթացը, կհասնի բարձր ֆինանսական կատարողականի, կբարձրացնի ձեռնարկության մրցունակությունը և կհասնի բազմաթիվ այլ որակական և քանակական փոփոխությունների:

  նիհար ծախսերի արժեքավորում

  Նիհարը մի ամբողջ մտածելակերպ է: Մտածողություն, որը օպտիմալացնում է աշխատանքային հոսքը: Նա դրա համար օգտագործում է աշխատանքի սկզբունքներն ու գործիքները։

  Lean manufacturing կամ Lean առաջացել է Toyota գործարանների արտադրական համակարգի հիման վրա։ Ամերիկացի հետազոտողները մեկնաբանեցին Թայչի Օնոյի որոշ գաղափարներ և գտան, որ նրա ստեղծած համակարգը հարմար է ոչ միայն ավտոմոբիլային արդյունաբերության, այլև ցանկացած այլ ոլորտների համար:

  Նիհար արտադրության հայեցակարգի հիմքում ընկած է կորուստների կրճատումը։ Այն ամենը, ինչ ապրանքն ավելի արժեքավոր չի դարձնում, համարվում է թափոն: Ծախսերը նվազեցնելու համար աշխատանքային հոսքը հնարավորինս օպտիմիզացված է, պարզեցված այնտեղ, որտեղ դա անհրաժեշտ է: Lean-ի մեկ այլ կարևոր մանրուք է գերազանցության մշտական ​​ձգտումը:

  Կորուստների տեսակները

  Կորուստները և դրանք նվազեցնելու ուղղությամբ աշխատելը այս մտածելակերպի մեծ մասն է: Նիհար արտադրության ստեղծողները առանձնացնում են յոթ տեսակի թափոններ: Տարբեր աղբյուրներում դրանք կարող են տարբեր կերպ կոչվել:

  1. Մասնակի ավարտված աշխատանք. Երբ արտադրանքի կամ դրա բաղադրիչի վրա աշխատանքը մինչև վերջ ավարտված չէ, այն ոչ մի օգուտ և արժեք չունի: Այսպիսով, ռեսուրսներն ու ժամանակը վատնվեցին։
  2. Լրացուցիչ քայլեր կամ գործընթացներ: Սրանք այն գործընթացներն են, որոնք ժամանակ և ջանք են պահանջում, բայց չեն թանկացնում ապրանքը։ Նման գործընթաց կարող է լինել, օրինակ, հաշվետվություններ գրելը։
  3. Ավելորդ հատկանիշներ կամ գերարտադրություն: Նոր տարբերակը կամ ֆունկցիոնալությունը կարող է օգտակար լինել, բայց եթե հաճախորդը դրա կարիքը չունի, ապա դա չի ազդի ապրանքի գնի վրա:
  4. Բազմաֆունկցիոնալ և շարժվող: Յուրաքանչյուր աշխատակից և թիմը որպես ամբողջություն հնարավորինս արդյունավետ աշխատում է մեկ առաջադրանքի վրա: Որքան շատ առաջադրանքներ կատարվեն միաժամանակ, այնքան քիչ աշխատուժի արդյունավետությունը:
  5. Ակնկալիք. Աշխատանքային ժամանակն անիմաստ վատնվեց, քանի որ մյուս փուլերում գործընթացը կարող էր կանգ առնել կամ դանդաղել:
  6. փոխադրում կամ տեղաշարժ. Երբ աշխատողները հեռու են միմյանցից, կամ հավաքման/աշխատանքային գործընթացն ինքնին ձգձգվում է, արտադրանքի մասերը արտադրական փուլերում հաղորդակցվելու կամ տեղափոխելու ժամանակը մեծանում է:
  7. Թերություններ. Թերի արտադրանքները ցածր արժեք ունեն կամ ստիպում են թիմին ժամանակ ծախսել թերությունները շտկելու համար:

  Կորուստների աղբյուրները

  Կան նաև կորստի երեք տեսակ կամ աղբյուրներ.

  • Մուդա- անպետքություն, ավելորդություն, շռայլություն. Սրանք այն կորուստներն են, որոնք վերը նկարագրված էին։
  • մուրա- անկանոնություն, ռիթմի բացակայություն. Ընդհատվող ժամանակացույցից բխող ծախսեր, անհավասար արտադրություն:
  • Մուրի- անհիմնություն, գերբեռնվածություն. Աշխատակիցների չափազանց ծանրաբեռնվածությունը, ինչը երկարաժամկետ հեռանկարում նրանց դարձնում է ավելի քիչ արդյունավետ:

  Նիհար սկզբունքներ

  Նիհար արտադրությունը պարունակում է մի քանի սկզբունքներ և մի շարք արժեքներ: Այստեղ արժեքները, հավանաբար, ավելի մեծ դեր են խաղում, քանի որ դրանք արտացոլում և բացատրում են ամբողջ հայեցակարգը:

  • Կորուստների լուծարում.
  • Ամրապնդող ուսուցում.
  • Վերջին վճռական պահին որոշումներ կայացնելը.
  • Հետաձգման ժամանակների կրճատում.
  • Հարգանք թիմի նկատմամբ և աշխատել դրա արդյունավետության վրա:
  • Ապրանքի ամբողջականություն և որակ:
  • Տեսնելով ամբողջական պատկերը.

  Սկզբունքներն են՝ հասնել առավելագույն որակի և վերացնել ծախսերը։ Դրանց իրականացման հինգ փուլ կա.

  1. Ապրանքի արժեքի որոշում.<
  2. Արժեքի հոսքի սահմանում.
  3. Այս հոսքի շարունակական հոսքի ապահովում.
  4. Օգտագործողին թույլ տալով քաշել արտադրանքը:
  5. Գերազանցության ձգտումը:

  Գործիքներ

  Lean-ն ունի գործիքների լայն տեսականի: Որոշ գործիքներ կարգավորում են սարքավորումների փոփոխությունը, մյուսները կազմակերպում են աշխատավայրը, իսկ մյուսները վերլուծում են աշխատանքի արդյունքները: Հետաքրքիր է, որ գործիքների մեծ մասը կիրառելի են արտադրության տարբեր ոլորտներում: Ահա դրանցից մի քանիսը.

  Արժեքի հոսքի քարտեզ

  Արժեքների հոսքի քարտեզը գծապատկեր է, որը պատկերում է արտադրանքի շարժումը կամ դրա որոշ ֆունկցիոնալությունը փուլերով:

  Յուրաքանչյուր փուլ ընդգծված է ուղղանկյունով և սլաքով միացված է հաջորդին: Ուղղանկյունների շղթայի տակ ցուցադրվում է այն ժամանակը, որը ապրանքը ծախսել է դրանցից յուրաքանչյուրի մեջ և ծախսել նրանց միջև շարժվելիս: Ժամանակի հոսքի քարտեզի հիման վրա հեշտ է հաշվարկել, թե որ փուլերն են ավելի երկար տևում, ինչպես նաև քանի ժամ կամ օր է ծախսվում ընդհանուր սպասման կամ անցումների վրա:

  5 «Ինչո՞ւ»:

  Հինգ «Ինչո՞ւ»: - խնդրի լուծման եղանակը. Այն թույլ է տալիս հասնել խնդիրների կամ կորուստների աղբյուրին: Սա ձեռք է բերվում հինգ անընդմեջ «Ինչու՞» հարցերի միջոցով: երբ խնդիր է հայտնաբերվում. Դրանից հետո որոշումը, որպես կանոն, շատ ավելի ակնհայտ է դառնում։

  5Ս

  5S-ը նաև այն նիհար գործիքներից է, որն ուղղված է աշխատավայրի կազմակերպման բարելավմանը։ Այն բաղկացած է, ինչպես դուք կարող եք կռահել, հինգ բաղադրիչներից կամ քայլերից (5 քայլ):

  • Տեսակավորում՝ բոլոր իրերի բաժանումն անհրաժեշտի և ավելորդների, վերջիններից ազատվելը։
  • Կարգի պահպանումը անհրաժեշտ իրերի պահեստավորման կազմակերպումն է այնպես, որ դրանք հեշտությամբ հասանելի լինեն։
  • Մաքրության պահպանում` աշխատավայրի կանոնավոր մաքրում:
  • Ստանդարտացում - վերը նշված երեք քայլերի համար ստանդարտների կազմում:
  • Բարելավում - սահմանված չափանիշների պահպանում և դրանց բարելավում:

  

  Lean-ի կիրառում

  Նիհար արտադրությունն առավել շահավետ է արտադրական արդյունաբերություններում կիրառելու համար: Այստեղ է, որ Lean-ը թույլ է տալիս լրջորեն խնայել և նվազեցնել ծախսերը: Մտածելակերպն ու գործիքները հարմար են ներկայացնել ինչպես ձեռնարկության մասշտաբով, այնպես էլ փոքր թիմերում։ Ծրագրային ապահովման ոլորտում ստեղծվել է նույնիսկ նիհար ծրագրային ապահովման մշակում՝ մեթոդոլոգիա, որն օգտագործում է Lean հասկացությունը և դրա սկզբունքները:

  Նիհար արտադրության տեխնոլոգիաների լայն կիրառման սկիզբը դրել է Toyota-ն։ Հետևելով նրա օրինակին՝ բազմաթիվ խոշոր ընկերություններ տարբեր ճգնաժամերի ժամանակ սկսեցին ծախսերը նվազեցնելու ուղիներ փնտրել և եկան Lean: Այժմ նրա սկզբունքներին հետևում է ԱՄՆ-ի ընկերությունների 2/3-ը։ Մասամբ նաև այն պատճառով, որ պետությունը նպաստել է մեթոդների տարածմանը։

  Ռուսաստանում չկան շատ ընկերություններ, որոնք ցանկանում են փիլիսոփայության օգնությամբ կազմակերպել աշխատանքային հոսքը։ Այնուամենայնիվ, աստիճանաբար խոշոր ընկերությունները անցնում են արտադրության նոր մեթոդների։ «Ռուսական երկաթուղիները», «ԿԱՄԱԶ»-ը, «Իրկուտ»-ը և «Ռոսատոմ»-ը հաջողությամբ իրականացրել են Lean-ը և դրա շնորհիվ հասել լավ արդյունքների։

  Նիհար գրականություն

  Շատ տարբեր գրականություն է գրվել նիհար արտադրության, ինչպես նաև ճկուն մեթոդոլոգիաների մասին: Երեք գիրք, որոնք կօգնեն ձեզ սկսել Lean-ը և կիրառել այն:

  1. «Lean Manufacturing. Ինչպես ազատվել թափոններից և զարգացնել ձեր ընկերությունը», Ջեյմս Պ. Ուոմաք, Դենիել Ջոնս:

  2. «Toyota Production System», Taiichi Ohno.

  3. «Առանց կորուստների արտադրություն բանվորների համար».

  4. «Բիզնեսը զրոյից. Lean Startup, Էրիկ Ռիս.

  Նիհար (նիհար) (անգլ. նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն նիհարից - «նիհար, սլացիկ») - պարզ լուծումների համակարգ, որը կարող է բարձրացնել արդյունավետությունը և նվազեցնել ծախսերը։

  Մինչ օրս աճող թվով ձեռնարկություններ ձեռնամուխ են լինում նիհար զարգացման ուղի, որը թույլ է տալիս կազմակերպչական միջոցառումների օգնությամբ տարվա ընթացքում բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը 20-ից մինչև 400%: Օգտագործելով նիհար արտադրության գործիքներից միայն մեկը՝ ապրանքների շարժի հոսքը փոխելով, երկու տարում կարող եք բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը 30%-ով։ Այդպես վարվեց Կալուգայի ավտոմոբիլային էլեկտրասարքավորումների գործարանի գլխավոր տնօրենը: Այժմ գործարանը ավելի հավակնոտ ծրագրեր է սահմանում արտադրողականությունը ևս 50%-ով բարձրացնելու համար:

  Նիհար տեխնոլոգիաները իսկապես աշխատում են, դրանք անհրաժեշտ են ձեռնարկություններին։ Սա կքննարկվի հետագա:

  Նիհար արտադրության 8 սկզբունք, որոնք բարձրացնում են ձեռնարկության արդյունավետությունը

  Մեր ընկերության աշխատանքում կիրառվում են նիհար մենեջմենթի սկզբունքները, որոնք հիմնված են ցանկության վրա՝ առանց հապաղելու անհրաժեշտ քանակությամբ արտադրել միայն պահանջարկ ունեցող ապրանքները՝ առանց պահեստներում պաշարներ կուտակելու: Պատվերներ ընտրելիս մենք փորձում ենք խուսափել այնպիսի գործողություններից, որոնք արժեք չեն ավելացնում ապրանքին: Դրանք են, օրինակ, անհարկի պաշարների պահպանումը, անհարկի վերամշակումը և ապրանքների երկարաժամկետ տեղաշարժը պահեստի ներսում։ Ահա մի քանի գաղափարներ, որոնք մեզ հաջողվեց իրականացնել։ Նկարագրված գործողությունները հնարավորություն են տվել նվազեցնել անձնակազմի ռոտացիան, բարելավել աշխատանքային գործընթացի էրգոնոմիկան և բարձրացնել դրա անվտանգությունը: Արտադրողականությունը պատվերի մշակման բոլոր ոլորտներում վեցից յոթ ամսվա ընթացքում աճել է 20%-ով:

  1. Քաշի վերահսկում. Լոգիստիկ կենտրոնում կորուստները վերացնելու ուղիներից մեկը պատրաստի պատվերների քաշի վերահսկումն է։ Այն թույլ է տալիս գտնել սխալներ, մինչև պատվերը կհասնի հաճախորդին, ինչը նվազեցնում է պահանջների քանակը: Այսպիսով, եթե պատվերի հետ տուփի իրական քաշը չի համապատասխանում հաշվարկվածին, ապա այն ոչ թե կնքվում է, այլ ուղարկվում է ստուգման, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ լրացուցիչ հավաքման։

  2. Օգտագործված տարաների փոխակրիչ համակարգ. Փոխակրիչն անցնում է հավաքման բոլոր տարածքներով և ավտոմատ կերպով հասցնում օգտագործված ծալքավոր ստվարաթուղթը սեղմման տարածք, որտեղ հորիզոնական մամուլը թողարկում է սեղմված ստվարաթղթի կույտ՝ գրեթե առանց օպերատորի միջամտության: Սա նվազագույնի է հասցնում օգտագործված տարաների շրջանառության հետ կապված աշխատանքը և նվազեցնում է թղթի փոշու քանակը: Արդյունքում շրջակա միջավայրի աղտոտվածության մակարդակը նվազում է, սարքավորումները ավելի քիչ են խափանում։ Մենք վաճառում ենք սեղմված ստվարաթուղթ ընկերություններին վերամշակման համար:

  3. Ընտրություն լույսով. 9,2 հազար քառակուսի մետր մակերեսով փոխակրիչի վրա։ մ արկղերը շարժվում են, և հավաքակայանների աշխատակիցները դրանց մեջ ապրանքներ են դնում՝ օգտագործելով «լույսի ընտրություն» համակարգը: Դրա ներդրմամբ մեր կենտրոնում պատվերների հավաքագրման կատարողականը 50%-ով ավելի բարձր էր, քան Ռուսաստանում Օրիֆլեյմի այլ պատվերների մշակման կենտրոններում: Բացի այդ, հավաքման գիծը կառուցված է ABC սկզբունքով, որը թույլ է տալիս նվազագույնի հասցնել հավաքման կայանների թիվը և օպտիմալացնել միավորի ծախսերը: Ահա թե ինչպես է ապրանքը բաշխվում.

  • A գոտին ամենաարագ հավաքման գոտին է, այստեղ տեղադրվում է ապրանքների մոտ 20% -ը, որոնք բաժին են ընկնում պատվերների ավելի քան 80% -ին.
  • B գոտի - ապրանքների մոտ 30% -ը գալիս է այստեղ (կամ յուրաքանչյուր տասներորդ տուփը);
  • գոտի C - այստեղ են ընկնում ավելի քան 1,5 հազար ապրանքներ, որոնք ունեն նվազագույն ժողովրդականություն (կամ յուրաքանչյուր 50-րդ պատվերը):

  ընտրելու լույսի տեխնոլոգիա(Անգլերեն, ընտրությունը լույսով) ​​օգտագործվում է աշխատանքային կայանում պատվերներ հավաքելու համար: Ընտրության վանդակի տակ տեղադրված ցուցատախտակի վրա լույս է վառվում լուսային ազդանշան: Պահեստապետն ընտրում է ապրանքն այս բջիջից և դնում այն ​​պատվերով տուփի մեջ, որը շարժվում է փոխակրիչի գծով: Այնուհետև նա սեղմում է էկրանի կոճակը՝ հաստատելով այս գործողության կատարումը։

  4. Վիզուալիզացիա. Վիզուալիզացիայի տարրերի մեծ մասը (նշումներ, տարբեր ազդանշաններ) կառուցված են այնպես, որ նույնիսկ նոր աշխատողը կարող է հեշտությամբ հասկանալ դրանց նշանակությունը: Այսպիսով, հատակի մակնշումը օգնում է կարգուկանոն պահպանել փոխակրիչի աշխատանքային տարածքների մոտ, այն ցույց է տալիս, թե որտեղ է որոշ նյութերի տեղը և որտեղ արգելվում է դրանք դնել։ Օժանդակ նշանների օգնությամբ (լուսանկարներ, տրաֆարետային պատկերներ) հնարավոր է հստակ նշել, թե ինչպես պետք է սարքավորումը կանգնի կամ ինչ տեսակի նյութ պետք է լինի կոնկրետ վայրում։ Սա նվազեցնում է սարքավորումների և նյութերի որոնման ժամանակը և հեշտացնում սկսնակների ուսուցումը: Դյուրակիր ցուցանակների օգնությամբ դուք կարող եք կառավարել ապրանքների հոսքը սահմանափակ տարածքում, ինչը շատ օգտակար է փոքր պահեստներում։

  5. Օրթոպեդիկ գորգ. Ընտրողները, ովքեր կտոր ապրանքներ են դնում տուփերում, անընդհատ շարժման մեջ են, և հերթափոխի ավարտին նրանց արտադրողականությունը նվազում է: Նման աշխատատեղերը մենք կահավորել ենք հատուկ օրթոպեդիկ գորգով։ Փափուկ, բայց առաձգական կառուցվածքի շնորհիվ այն նվազեցնում է մարդու ոտքերի և մեջքի ծանրաբեռնվածությունը կայարանում տեղաշարժվելիս՝ վազքի կոշիկների նման: Իսկ հակասայթաքող մակերեսը կանխում է վնասվածքների վտանգը և օգնում է պահպանել հավաքման արագությունը:

  6. «Ամեն ինչ ձեռքի տակ» սկզբունքը.. Որքան հայտնի է ապրանքը, այնքան ավելի մոտ է այն ընտրողին: Բարձր շրջանառություն ունեցող ապրանքները դնում ենք ձեռքի երկարությամբ, ավելի քիչ պատվիրվող ապրանքներն ավելի հեռու են: Վերին խցերից ընտրության ժամանակը կրճատելու համար աշխատավայրերում տեղադրվել են մետաղական աստիճաններ, որոնք աշխատակիցներին թույլ են տալիս հեշտությամբ հասնել նույնիսկ վերին դարակ:

  7. Աշխատանքի արտադրողականության մոնիտոր. Այն իրական ժամանակում ցույց է տալիս ամբողջ գծի և առանձին կայանների պատվերի հավաքման արագությունը: Այսպիսով, մենք կարող ենք գնահատել յուրաքանչյուր ընտրողի աշխատանքը, մինչդեռ աշխատակիցները սկսում են մրցել միմյանց հետ: Մոնիտորը հաջողությամբ լրացնում է դրամական մոտիվացիան և KPI համակարգը դարձնում է ավելի թափանցիկ: Բացի այդ, նման համակարգը միշտ թույլ է տալիս բացահայտել սխալները յուրաքանչյուր կայարանում:

  8. Միավորներ գաղափարի համար: Ամենակարևորը բարելավման գործընթացում աշխատողներին ներգրավելն է։ Հենց նրանցից պետք է գան կորուստները վերացնելու գաղափարները։ Մենք փորձում ենք հասնել նպատակին՝ ներդնելով նիհար արտադրության փիլիսոփայությունը աշխատակիցների, վերապատրաստման մենեջերների և մասնագետների գիտակցության մեջ քայլ առ քայլ փոփոխությունների ալգորիթմում՝ համաձայն PDCA սկզբունքի (Eng., Plan-Do-Check-Act - պլանավորում - գործողություն - ստուգում - ճշգրտում):

  Այժմ մենք վերջնական տեսքի ենք բերում աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգը՝ կախված ընդհանուր գործընթացում անհատական ​​ներդրումից: Նոր համակարգի մի մասը գործում է Բուդապեշտի լոգիստիկ կենտրոնում։ Դրա իմաստն այն է, որ յուրաքանչյուր գաղափարի համար աշխատողը ստանում է միավորներ, որոնք կարող են փոխանակվել մրցանակների հետ, և գնահատվում են ցանկացած գաղափար, նույնիսկ նրանք, որոնք պիտանի չեն իրականացման համար:

  7 նիհար գաղափարներ, որոնք կաշխատեն ընկերությունների 100%-ում

  Գլխավոր տնօրեն ամսագրի խմբագիրները «Ռոստսելմաշ» ձեռնարկության հետ համատեղ անցկացրել են աշխատաժողով «Արտադրական համակարգ. գործառնական արդյունավետությունը գործողության մեջ» թեմայով: Սկզբում լսեցինք բանախոսների ելույթները, իսկ կեսօրին շրջայց կատարեցինք արհեստանոցներով։ Հոդվածում դուք կգտնեք նիհար արտադրության գաղափարներորը կարող է իրականացվել ցանկացած ընկերությունում։

  Ձեռնարկությունում կորուստների հնարավոր պատճառները

  1. Աշխատակիցների անհարկի տեղաշարժեր.

  • աշխատատեղերի իռացիոնալ կազմակերպում - մեքենաների, սարքավորումների և այլնի անհարմար տեղադրման պատճառով.
  • աշխատողներին ստիպում են անհարկի շարժումներ կատարել՝ համապատասխան սարքավորումներ, գործիքներ և այլն գտնելու համար։

  Ինչպե՞ս խուսափել կորուստներից. Աշխատատեղերից մեկի ժամանակացույցը կատարվում է ողջ հերթափոխի ընթացքում։ Անհրաժեշտ է հաշվարկել աշխատակցի կողմից գործիքների, բաղադրիչների, աքսեսուարների գտնվելու վայրը քայլելու, դրանք փնտրելու համար ծախսած ժամանակը. Դրա շնորհիվ հնարավոր է հաշվարկել ձեռնարկության վնասները տարվա ընթացքում՝ նրա աշխատակիցների անհարկի տեղաշարժերի պատճառով։

  Կորուստների վերացման օրինակ. Ավտոմոբիլային ձեռնարկության բաժիններից մեկի աշխատանքում բոլոր գործիքները գտնվում էին ընդհանուր պահարանում։ Աշխատողները հերթափոխի սկզբում վերցրել են մի գործիք, հետո ստիպված են եղել փոխել մյուսով։ Ընդհանուր առմամբ, օպերատորները ստիպված են եղել ծախսել իրենց ժամանակի մոտ 10-15%-ը դեպի առանձնասենյակ և վերադառնալ աշխատավայր անհարկի ճամփորդությունների համար: Ուստի որոշվեց յուրաքանչյուր աշխատակցին տրամադրել գործիքի իր պահարանը: Արդյունքում, բոլոր տեղաշարժերը կրճատվել են՝ ապահովելով ավելի հարմարավետ և արդյունավետ աշխատավայր՝ մեր աշխատակիցների արտադրողականության 15% աճով:

  2. Նյութերի անհիմն տեղափոխում. Այս կատեգորիան ներառում է նյութական շարժումներ, որոնք արժեք չեն ավելացնում ապրանքին: Ձեռնարկությունում կորուստների հնարավոր պատճառները.

  • զգալի հեռավորություն խանութների միջև, որոնց միջև ապրանքները տեղափոխվում են.
  • իրենց տարածքների ոչ արդյունավետ դասավորությունը:

  Կորուստների հաշվարկ. Օրինակ, դուք պետք է ներկայացնեք դատարկ, որը հասել է պահեստ: Այնուհետև մենք մտածում ենք այն ալգորիթմի շուրջ, ըստ որի այս աշխատանքային մասն անցնում է արտադրության բոլոր տեխնոլոգիական փուլերը: Անհրաժեշտ է հաշվարկել, թե քանի մետր պետք է տեղափոխել աշխատանքային մասը, քանի անգամ այն ​​կբարձրացվի և տեղադրվի, որքան ռեսուրսներ են անհրաժեշտ դրա համար, որքան արժեք է կորցնում կամ ավելացվում ելքի վրա (երբեմն նման շարժումները հանգեցնում են. աշխատանքային մասի որակի նվազում): Հաշվարկված կորուստները բազմապատկվում են ամբողջ տարվա ընթացքում արտադրական գործընթացով անցնող բլանկների քանակով:

  Ինչպե՞ս ազատվել կորուստներից. Ավտոմոբիլային ձեռնարկությունում մարմնի մեծ մասը երկու անգամ տեղափոխվել է եռակցման տարածք: Մարմինը եռակցվել է, այնուհետև այն վերադարձվել է իր սկզբնական տեղը՝ մակերեսը մշակելու համար, և նորից պետք է ուղարկվել եռակցման (հավաքման միավորը եռակցելու համար) և նորից իր սկզբնական տեղը: Արդյունքը եղավ ժամանակի զգալի վատնում մասը տեղափոխելու և բեռնատարին սպասելու ժամանակ: Ժամանակի կորուստները նվազեցնելու համար եռակցման կայանը տեղադրվել է էլեկտրական տրոլեյբուսի և հաստոցների կողքին: Ձեռք բերված ժամանակի խնայողություն 409 րոպե: ամսական։ Խնայված ժամանակը բավական էր ևս 2 պատյանների արտադրության համար։

  3. Ավելորդ վերամշակում. Նմանատիպ կորուստներ կան նաև այն իրավիճակում, երբ ապրանքի որոշակի հատկություններ օգուտ չեն բերում հաճախորդին։ Ներառյալ՝

  1. Մատակարարված ապրանքների գործառույթները, որոնք ավելորդ են գնորդների համար:
  2. Արտադրված արտադրանքի անհիմն բարդ ձևավորում:
  3. Թանկարժեք արտադրանքի փաթեթավորում.

  Կորուստների հաշվարկ. Դուք պետք է այցելեք գնորդին (հաճախորդին) պարզաբանելու, թե ինչպես է նա օգտագործում ձեր ձեռնարկության արտադրանքը: Եթե ​​դուք մասնագիտացած եք մասերի արտադրության մեջ, ապա ձեր հաճախորդի հետ պետք է ծանոթանաք տեղադրման գործընթացին և հարակից գործողություններին: Անհրաժեշտ է կազմել ձեր արտադրանքի կառուցվածքային տարրերի և նյութական հատկությունների ցանկ, որոնք նշանակություն չունեն ձեր սպառողի համար: Հաճախորդի հետ պետք է նաև ճշտել՝ ապրանքի որ հատկություններն է նա համարում ավելորդ կամ երկրորդական: Անհրաժեշտ է գնահատել ձեր սեփական ծախսերի չափը, որոնք նախկինում պահանջվում էին հանուն նման անհարկի գույքի։

  Օրինակ պրակտիկայից. Ավտոբուսների արտադրության ձեռնարկություններից մեկում բոլոր մակերևույթները ներկվել են ըստ ճշգրտության բարձրագույն դասի։ Մենք հարցում անցկացրեցինք մեր սպառողների շրջանում և պարզեցինք, որ ներկման ճշգրտության համար նրանց նման պահանջներ պետք չեն։ Հետևաբար, փոփոխություններ են կատարվել դրանց տեխնիկական գործընթացում. անտեսանելի մակերեսների համար ճշգրտության դասը կրճատվել է: Հնարավոր էր ծախսերը կրճատել ամսական հարյուր հազարավոր ռուբլով։

  4. Սպասման ժամանակ. Այս կորուստների պատճառը սարքավորումների, մեքենաների, աշխատակիցների պարապուրդն է՝ հաջորդ կամ նախորդ գործողության, տեղեկատվության կամ նյութերի ստացման ակնկալիքով։ Այս իրավիճակը կարող է պայմանավորված լինել հետևյալ գործոններով.

  1. Սարքավորման ձախողում.
  2. Կիսաֆաբրիկատների, հումքի մատակարարման հետ կապված խնդիրներ.
  3. Սպասում ենք ղեկավարների հրամաններին.
  4. Պահանջվող փաստաթղթերի բացակայություն:
  5. Ծրագրային ապահովման հետ կապված խնդիրներ.

  Կորուստների հաշվարկ. Անհրաժեշտ է հաշվառել ձեր աշխատակիցների գործողությունների կամ անգործության, ինչպես նաև սարքավորումների աշխատանքի (կամ պարապուրդի) մասին ամբողջ հերթափոխի ընթացքում: Պետք է որոշել, թե որքան ժամանակ են աշխատողները պարապուրդում, որքան ժամանակ է սարքավորումն անգործության: Աշխատակիցների և սարքավորումների պարապուրդը բազմապատկվում է աշխատողների թվով (սարքավորումների մասեր) և տարեկան հերթափոխի քանակով. արդյունքը կլինի ընդհանուր կորուստները:

  Օրինակ պրակտիկայից. Մեր ավտոարտադրության արտադրամասերից մեկում հաճախակի վթարների պատճառով երկարատև պարապուրդ է եղել։ Պարապուրդի կրճատման նպատակով հենց արտադրամասում կազմակերպվել է վերանորոգման և սպասարկման կենտրոն: Երբ մեր մեքենան խափանվեց, բավական էր, որ բանվորը դիմեր վերանորոգողներին, որպեսզի նրանք անմիջապես վերացնեին առկա խնդիրը։ Զուգահեռաբար վարպետը դիմում է ուղարկել գլխավոր մեխանիկի քննարկմանը։ Այս մոտեցումը թույլ է տվել մեզ ամեն ամիս կրճատել աշխատակիցների և սարքավորումների պարապուրդը 26 աշխատաժամանակով:

  5. Գերարտադրությունից թաքնված կորուստներ. Այն համարվում է կորստի ամենավտանգավոր տեսակը, քանի որ հրահրում է այլ տեսակի կորուստներ։ Այնուամենայնիվ, շատ ընկերությունների պրակտիկայում նորմալ է համարվում հաճախորդի պահանջից ավելի շատ ապրանքներ արտադրելը: Գերարտադրությունից կորուստները կարող են առաջանալ հետևյալ պատճառներով.

  1. Աշխատեք ապրանքների մեծ խմբաքանակներով:
  2. Ձեր աշխատուժի և սարքավորումների լիարժեք օգտագործման պլանավորում:
  3. Չպահանջված ապրանքների արտադրություն.
  4. Արտադրության ծավալները գերազանցում են սպառողների պահանջարկը։
  5. Աշխատանքի կրկնօրինակում.

  Հաշվեք ձեր կորուստները. Անհրաժեշտ է հաշվարկել ամսվա, եռամսյակի կամ տարվա ընթացքում ձեռնարկության պահեստներում պահվող չպահանջված ապրանքների քանակը: Այդ ապրանքների արժեքը հավասար կլինի սառեցված կապիտալին։ Անհրաժեշտ է նաև հաշվարկել դրանց պահեստավորման օբյեկտների և տարածքների պահպանման համար անհրաժեշտ ծախսերը։ Քանի՞ ապրանք է փչանալու պահեստավորման ժամանակ: Այս ցուցանիշների հանրագումարը թույլ կտա որոշել գերարտադրության արդյունքում ձեր կորուստները։

  Օրինակ պրակտիկայից. Պահեստամասերի և ավտոպահեստամասերի արտադրության ավտոմոբիլային ձեռնարկությունն աշխատել է իր հնարավորությունների սահմաններում՝ ծավալների պարբերական աճով։ Սակայն արտադրության մի մասն անընդհատ պահեստներում էր։ Յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքներից սպառողների պահանջարկի և շահույթի ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա կարելի է հասկանալ, որ ավելի լավ է մեր արտադրությունում բացառել որոշակի դիրքեր և թափուր հզորություններն ուղղել պահանջված մասերի արտադրությանը։ Ընկերությունն իր պրակտիկայում կարողացավ ամբողջությամբ վերացնել գերարտադրությունից առաջացած կորուստները՝ հասնելով տասնյակ միլիոնավոր ռուբլով շահույթի ավելացման։

  6. Ավելորդ գույքագրում. Ավելցուկներ կան այն իրավիճակում, երբ ձեռք են բերվում անհրաժեշտ նյութերն ու հումքը ապագայի համար։ Արդյունքում ընկերությունը ստիպված է լինում որոշակի վնասներ կրել.

  • պահեստի աշխատողների աշխատավարձը;
  • պահեստային տարածքների վարձակալության ծախսեր.
  • անավարտ արտադրություն;
  • երկարաժամկետ պահեստավորումը բացասաբար է անդրադառնում նյութերի հատկությունների վրա:

  Կորուստների հաշվարկ. Անհրաժեշտ է որոշել պահեստում պահվող պաշարների քանակը, որը չի կանչվում մեկ շաբաթ ուշ, ինչ ծախսեր են պահանջվում պահեստավորման համար: Պետք է նաև հաշվի առնել պահեստում առկա նյութերի քանակը, որոնք անհրաժեշտ չեն լինի արտադրության համար, և դրանցից քանիսն են վնասված նյութեր: Հիմա պետք է հասկանալ, թե ինչ միջոցներ են սառեցված, ինչ չափով են թափվել վնասված նյութերը։

  Օրինակ պրակտիկայից. Ավտոբուսների արտադրության ձեռնարկությունում ընթացող աշխատանքները 16 օր են եղել։ Համագումարի մեջ որոշ բաղադրիչների թիվը չափազանց մեծ էր, բայց մյուս տարրերը պարբերաբար բավարար չէին: Ուստի մենք կազմակերպեցինք հավաքման համար անհրաժեշտ դետալների առաքումը ամեն օր՝ ճիշտ քանակով։

  7. Թերությունները և դրանց վերացումը. Այդ կորուստները պայմանավորված են դրանց արտադրանքի փոփոխությամբ՝ վերացնելով շահագործման ընթացքում առաջացած թերությունները։

  Կորուստների հաշվարկ. Դուք պետք է հաշվեք ամսվա և տարվա ընթացքում ձեր կատալոգում թերի ապրանքների քանակը: Ինչ ծախսեր կպահանջվեն այս ապրանքի հեռացման համար: Ի՞նչ ռեսուրսներ են ներդրվում թերի արտադրանքը վերամշակելու համար: Պետք է հաշվի առնել, որ այդ ծախսերը չեն կրում հաճախորդը, քանի որ նրա գումարներն ուղղվում են միայն համապատասխան ապրանքների ձեռքբերմանը։

  Օրինակ. Ընկերությունն ուներ թերի ապրանքների չափազանց բարձր տոկոս՝ տորթերի կիսաֆաբրիկատները չէին համապատասխանում գեղագիտական ​​չափանիշներին: Արտադրության մեջ կատարվել են համապատասխան փոփոխություններ՝ արտադրության փուլում կիրառելով որակի վերահսկման մեթոդներ։ Եթե ​​խնդիրներ լինեին, ահազանգ կգործարկվեր, և ամբողջ գործընթացը կդադարեցվի՝ խնդիրը անմիջապես շտկելու համար: Այս մոտեցումը մոտ 80%-ով նվազեցրել է թերի արտադրանքի դեպքերը։

  Ձեռնարկությունում նիհար արտադրության իրականացում

  2008 թվականի մարտից մեր ընկերության գործունեության մեջ ներդրվել են նիհար արտադրության ներկայիս մեթոդները: Ուրալի մարզում անցյալ տարի զգալիորեն աճել է պրոֆիտերոլի գնման պահանջարկը։ Աճող շուկայի համար զգալի ծավալներ էին անհրաժեշտ։ Բայց այն ժամանակ մենք մեր տրամադրության տակ ունեինք միայն մեկ հոսքագիծ, ուստի մտածեցինք ներկայիս հզորություններով արտադրողականությունը բարձրացնելու մասին։ Հենց դրա համար էին նիհար արտադրության մեթոդները:

  Արտադրանքի ստեղծման սխեմա. 1-ին փուլում մենք օգտագործեցինք VSM տեխնիկան. մենք գծում ենք դիագրամ, որը պատկերում է տեղեկատվության և նյութերի հոսքի յուրաքանչյուր փուլ: Դուք նախ պետք է ընդգծեք, թե ինչ պետք է ստանաք այս գործընթացի արդյունքում և որոշեք նպատակին հասնելու առաջին քայլը: Այնուհետև դուք պետք է կառուցեք անհրաժեշտ գործողությունների շղթա՝ առաջին փուլից մյուսը անցնելու համար: Մենք ձեր քարտեզի վրա նշում ենք յուրաքանչյուր փուլի տևողությունը և անհրաժեշտ ժամանակը նյութերն ու տեղեկատվությունը մի փուլից մյուսը փոխանցելու համար: Դիագրամը պետք է տեղավորվի մեկ թերթիկի վրա՝ գնահատելու բոլոր տարրերի փոխազդեցությունը: Սխեման վերլուծելուց հետո գծում ենք կատարելագործված քարտեզ, որը ցուցադրում է արդեն բարելավված գործընթացը կատարված ճշգրտումներով։

  Կորուստների լուծարում. Քարտեզի վերլուծության շնորհիվ հնարավոր է հասկանալ պրոֆիտերոլի արտադրության խոչընդոտները։ Խնդիրների թվում էին անձնակազմի անարդյունավետ օգտագործումը, գույքագրման ավելցուկի արգելակումը և սարքավորումների ոչ օպտիմալ տեղաբաշխումը: Թափոններից ազատվելու համար 5C համակարգը օգտագործվել է սարքավորումների գտնվելու վայրի օպտիմալացման համար. այն ենթադրում է հինգ հիմնական կանոն. Մասնավորապես՝ պահպանել կարգը, տեսակավորել, ստանդարտացնել, կատարելագործել և մաքուր պահել:

  Սկզբից՝ իրերը կարգի բերելով: Մեկ ամիս չօգտագործված սարքավորումները և նյութերը կարմիր մարկերով նշել ենք։ Պարզվել է, որ 15 տրոլեյբուսից պահանջվել է միայն 4-ը, անհարկիներն ուղարկվել են պահեստ։

  Հաջորդ փուլը ձեր սարքավորումների գտնվելու վայրի ստանդարտացումն է: Մենք հստակ սահմանեցինք արտադրության յուրաքանչյուր օբյեկտի սահմանները՝ օգտագործելով հատակին գծանշումներ: Կարմիրով նշել ենք վտանգավոր ստորաբաժանումների տեղակայումները, դեղինը օգտագործվել է այլ տեխնիկայի համար։ Բոլոր գործիքները կախել են հատուկ ստենդի վրա, որոնցից յուրաքանչյուրի համար գծանշումներով նշվում էր նաև տեղը։

  Հաջորդ խնդիրը վիզուալիզացիայի մեթոդի շնորհիվ աշխատակիցների աշխատանքի ստանդարտացումն է։ Սենյակի պատերին տեղադրվել են ստենդեր՝ աշխատանքային գործողությունների ալգորիթմի պատկերներով և կատարման մեթոդներով։ Այս սխեմայի շնորհիվ աշխատակիցը կարող էր հեշտությամբ նավարկել աշխատանքային հոսքը: Ստենդների վրա տեղադրված են նաև ստանդարտ և թերի արտադրանքի լուսանկարներ։ Եթե ​​թերություն է հայտնաբերվում, արտադրությունը դադարում է, քանի դեռ պատճառները չեն վերացվել՝ վերամշակման ուղարկելով կիսաֆաբրիկատներն ու ոչ ստանդարտ արտադրանքները։

  Հաջորդը՝ գործընթացի մոդելավորում՝ հաշվի առնելով փոխադրման, շարժման և սպասման ընթացքում կորուստների կրճատումը։ Մասնավորապես, պտտվող ջեռոցում էկլերները և պրոֆիտերոլները նախկինում թխվում էին հաջորդական խմբաքանակներով (առաջին 10 սայլակ էկլեր, ապա տասը սայլ պրոֆիտերոլ): Երբ պրոֆիտերոլները վերջացան, պարզ ներարկման մեքենա և աշխատողներ առաջացան: Մենք որոշեցինք կրճատել պրոֆիտերոլների խմբաքանակները մինչև երեք տրոլեյբուս, իսկ էկլերները մինչև 7: Էկլերների համար նախատեսված սայլակները նշված էին կապույտով, պրոֆիտերոլների համար՝ դեղինով: Մենք ստեղծել ենք ահազանգման համակարգ. երբ դեղին սայլը հասնի, դուք պետք է սկսեք թխել լրացուցիչ սայլակ պրոֆիտերոլով: Նույն սկզբունքը կիրառվել է էկլերների համար։

  Որոշվել է նաև հրաժարվել չօգտագործված սարքավորումներից, ձեռք է բերվել նորը, այդ թվում՝ ներարկման մեքենա և լրացուցիչ ժապավենային փոխակրիչ։

  Նիհար արտադրության շնորհիվ արտադրական գծում աշխատողների թիվը կրճատվել է մինչև 11 աշխատող՝ 15-ի փոխարեն՝ հասնելով արտադրանքի աճին մինչև 9000 կոմպլեկտ նախորդ 6000-ից մեկ հերթափոխում: Մեկ աշխատողի հաշվով արտադրանքի աճը 400-ի փոխարեն կազմել է 818 կոմպլեկտ։ Երեք աշխատակից տեղափոխվել է ավելի հմուտ աշխատանքի։ Ընդհանուր առմամբ, հաջողվել է հասնել արտադրողականության 35-37%-ով աճի։ Կազմակերպվել է նաև հարթակ՝ իր աշխատակիցներին արտադրության կազմակերպման նոր մեթոդներին ուսուցանելու համար։

  Նիհար արտադրական համակարգ ներդնելով՝ մենք ազատվեցինք գույքագրումից

  Տատյանա Բերտովա, Ռյազանի ՏեխնոՆիկոլ ընկերության տարածքային բաշխիչ կենտրոնի ղեկավար
  Ելենա Յասինեցկայա, Կադրերի տնօրեն, ՏեխնոՆիկոլ, Մոսկվա

  Մոտ 8 տարի առաջ ձեռնարկության ղեկավարները հասկացան, որ կիրառվող կառավարման մեթոդները ցանկալի արդյունք չեն տալիս։ Հետո մենք որոշեցինք օգտագործել նիհար արտադրություն: Կատարվեցին տարբեր բարելավումներ, դրանցից շատերը զգալի ծախսեր չպահանջեցին, բայց միևնույն ժամանակ հնարավորություն տվեցին հասնել ամուր տնտեսական էֆեկտի։ Ես կցանկանայի կենտրոնանալ սրա վրա:

  1. Պատրաստի արտադրանքի առաքման ժամանակը կրճատելու համար մեր ձեռնարկության տարածքում տեղադրեցինք թռիչքների համարների ցուցիչներ, ինչպես նաև ուղղություններ: Վարորդների համար ավելի հեշտ է դարձել տարածքով նավարկելը և բեռնման վայրեր գտնելն ավելի արագ՝ գործարանում ունենալով ավելի քիչ ուշացումներ. ձեռք է բերվել ժամանակի զգալի խնայողություն:
  2. Պահեստների և արտադրական տարածքների վերապլանավորում՝ օգտագործված տարածքի ավելի քան 30%-ը խնայելու համար:

  Ընդհանուր առմամբ, շրջանառության կրկնակի ավելացմամբ մեզ հաջողվեց հասնել արտադրության 55% աճի` անգամ անձնակազմը 2 միավորով կրճատելով։ Մեկ աշխատողի դեպքում արտադրանքն աճել է ավելի քան 200%-ով։

  Հաջողակ փորձը մեզ ստիպեց մտածել այս տեխնիկան այլ բաժիններում օգտագործելու մասին:

  Ինչ անել «նիհար» գործընթացների իրականացումն արդյունավետ դարձնելու համար

  Օպտիմալացման հիմնական պատճառը արտադրական տարածքի բացակայությունն է։ Այս ուղղությամբ պիլոտային նախագիծը օդորակման համակարգերի ջերմափոխանակիչների արտադրության արտադրության գործընթացի բարելավումն է: Նիհար արտադրական խումբը ներառում էր արտադրության, մատակարարման ծառայությունների, տեխնոլոգիական բյուրոյի, գլխավոր ինժեներական ծառայության և որակյալ սպասարկման ներկայացուցիչներ:

  Չափազանց օգտակար օգնություն փորձագետների կողմից սկզբնական փուլում: Թեև նրանք անմիջապես ընդգծեցին, որ արտադրական գործընթացների բարելավման ցանկացած առաջարկ պետք է լինի աշխատանքային խմբի կողմից, փորձագետները պետք է միայն աջակցեն ծրագրի կառավարմանը։ Ծրագրի աշխատանքներին մասնակցել են նաև ընկերության ղեկավարները՝ գնահատելով աշխատանքի արդյունքները և հաստատելով բուն ծրագրի նպատակները։ Ելնելով մեր փորձից՝ մենք կդիտարկենք այն հիմնական գործոնները, որոնք ազդում են նիհար արտադրության մեթոդների ինտեգրման հաջողության վրա.

  Հաճախորդների կողմնորոշում. Հաճախորդի յուրաքանչյուր բողոք անհրաժեշտ է դիտարկել ծառայողական քննության կազմակերպմամբ։ Ձեռնարկվող միջոցառումները պետք է ուղղված լինեն գործընթացի բարելավման միջոցով ապագայում նման թերությունների կանխարգելմանը։ Պետք է հաշվի առնել նաև մեկ այլ կարևոր հանգամանք՝ ձեռնարկություն այցելելիս յուրաքանչյուր սպառող պետք է վստահ լինի վստահելի համագործակցության մեջ՝ իր պատվերների ժամանակին և որակյալ կատարմամբ։

  Անձնակազմի ներգրավվածություն. Նիհար արտադրական համակարգի ներդրումն անհնար է առանց աշխատակիցների ներգրավման։ Բայց երբ ներգրավում եք աշխատակիցներին մասնակցելու, դուք պետք է հարգեք նրանց նախաձեռնությունները՝ բարելավելու արտադրական գործընթացները՝ միաժամանակ ապահովելով հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ: Ընկերությունը պարբերաբար հարցում է անցկացնում աշխատանքային պայմանների, անհրաժեշտ փաստաթղթերի առկայության, աշխատատեղերի կազմակերպման և այլնի վերաբերյալ տվյալներ ստանալու համար: Այնուհետև ձեռնարկվում են անհրաժեշտ միջոցներ՝ աշխատողների պարտադիր ներգրավմամբ բոլոր գործընթացները բարելավելու համար: Եթե ​​աշխատակիցների որոշ նախաձեռնություններ աննպատակահարմար կամ անիրագործելի են, ապա թիմի հանդիպումներում մենք ճիշտ բացատրում ենք մերժման պատճառները:

  տեսանելիությունը. Նիհար արտադրության նախադրյալը տեսողական կառավարման համակարգն է: Դրա շնորհիվ ցանկացած պահի հնարավոր է վերահսկել արտադրության առաջընթացը։ Տարածքի պատերին վերջերս տեղադրվել են օբյեկտների սխեմաներ, այնպես որ բոլորը կարող են հասկանալ, թե որտեղ են նրանք այժմ, անհրաժեշտ տարածքի արագ որոնմամբ: Բոլոր կայքերը հագեցած են ստենդերներով, որոնք ցույց են տալիս ապրանքների թողարկման համապատասխանության աստիճանը մեր պլաններին և ուշացումների պատճառները: Պետք է հասկանալ առաջացած խնդիրների սկզբնական, և ոչ միայն անմիջական պատճառները։ Օրինակ, եռակցված միացման թերությունը ժամանակացույցի հետաձգում է առաջացրել, սակայն իրական պատճառը կարող է լինել մասերի վատ որակը կամ եռակցողի փորձի բացակայությունը:

  Բեռների հավասարակշռում. Դիտարկվում է ոչ միայն արտադրության և պաշարների մակարդակների միասնական բեռի պլանավորումը, այլև սպառողների պահանջարկի տատանումների հարթեցումը: Պետք է կապ հաստատել գնորդների հետ, որպեսզի նրանք հասկանան, որ արտադրության անհավասար ծանրաբեռնվածությունը բացասական հետևանքների է բերում նաև իրենց համար։

  Բարելավումների չափում. Աշխատակիցները և բաժնետերերը պետք է հասկանան, որ կատարված փոփոխությունները դրական են ազդում ձեռնարկության արտադրական և ֆինանսական գործունեության վրա: Անհրաժեշտ է, որ աշխատողների խրախուսման համակարգը կախված լինի ամբողջ թիմի գործունեությունից, բայց միևնույն ժամանակ պետք է հաշվի առնել նաև անհատական ​​ձեռքբերումները։ Օրինակ՝ շնորհիվ փորձնական ծրագրի՝ ապրանքների խմբերը համատեղելու և ընթացքի մեջ գտնվող գույքագրումը կրճատելու համար, ստացվեց հետևյալ արդյունքը.

  • արտադրության ցիկլերի կրճատում 2,5-7 անգամ;
  • աշխատաժամանակն ավելի արդյունավետ է օգտագործվել մինչև 85% նախկին 50%-ի փոխարեն։ Մասնավորապես, աշխատաժամանակի 85%-ը ծախսվում է արտադրության վրա.
  • ընթացքի մեջ գտնվող ապրանքների ծավալը կրկնակի կրճատվել է.
  • արտադրական գործընթացում արտադրանքի շարժման ընդհանուր հեռավորության կրճատումը 40%-ով.
  • տեղադրման ժամանակի կրճատում 50%-ով:

  Այնուամենայնիվ, մեր ձեռնարկությունում նիհար արտադրության հիմնական ձեռքբերումն այն է, որ առանց կապիտալ ծախսերի և տարածքների ընդլայնման արտադրական հզորությունն աճել է 25%-ով:

  Նիհար արտադրությունը փրկեց Toyota-ին

  Ցանկացած փոփոխություն ճամփորդություն է, ճանապարհորդություն։ Մարդկանց միայն 10%-ը գիտի, թե ինչու է ճանապարհ ընկել։ Նրանք համաձայն են ամեն ինչ անել այս ճանապարհը հաղթահարելու համար։ Շատերը չեն հասկանում, թե ինչու են փոփոխություններ անհրաժեշտ: Նրանք պարզապես դիտորդներ են։ Եվս 10%-ը պայքարում է ինչ-որ բան փոխելու անհրաժեշտությանը դիմակայելու համար: Նրանք դանդաղեցնում են առաջընթացը։ Եթե ​​դուք կանգնած եք փոփոխության անհրաժեշտության հետ, որոշեք, թե ձեր օգնականներից ովքեր են թիավարողները, ովքեր են դիտորդները և ովքեր են փոփոխության հակառակորդները: Եվ հետո օգնեք թիավարողներին և անտեսեք նվնվողներին, նույնիսկ եթե նրանք փորձում են խանգարել: Եվ, եթե ճիշտ ճանապարհ եք ընտրել, ժամանակի ընթացքում ձեզ կօգնեն նաև դիտորդները։

  Այս ճապոնական առակի բարոյականությանը հետևեց ամերիկյան ինժեներական ընկերության ղեկավարը։ Գործարանը հայտնվել է ճգնաժամի մեջ (այժմ նմանատիպ իրավիճակում են գտնվում ռուսական շատ ձեռնարկություններ), այն բախվել է մի շարք խնդիրների.

  • ժամանակի պակաս, արտադրության արտակարգ ռեժիմ, որը թույլ չի տալիս նոր կառավարման որոշումներ ընդունել.
  • գործընթացների անբավարարություն. գործողությունների մեծ մասը չի տեղավորվել ցիկլի ընթացքում, վերահսկողական գործընթացները չեն իրականացվել այնպես, ինչպես պետք է.
  • սարքավորումների անկայուն շահագործում;
  • հստակ չափանիշների բացակայություն (կադրերի, գործընթացների, սարքավորումների, նյութերի, աշխատատեղերի հետ կապված);
  • տեսողական կառավարման բացակայություն, խնդիրներին ժամանակին արձագանքելը.
  • աշխատողների չներգրավումը որոշումների կայացման գործընթացում.
  • շփոթեցնող հաշվապահական համակարգ.

  Այս ամենը հանգեցրեց նրան, որ գործարանն օրական արտադրում էր նախատեսվածից քսան մեքենա պակաս, տեխնիկան անընդհատ փչանում էր, բոլոր արտադրամասերում որակական խնդիրներ կային։ Գլխավոր տնօրենը կանգնած էր լուրջ ընտրության առաջ՝ հեռանալ և թողնել, որ սեփականատերերը փակեն գործարանը կամ փորձեն վերականգնել այն։ Որպես մոդել ընդունվել է Toyota ընկերության արտադրության ղեկավարությունը։ Նպատակները դրվեցին.

  • բարելավել անվտանգությունը, որակը, առաքումը 20%-ով և նվազեցնել ծախսերը 20%-ով.
  • 25%-ով կրճատել էրգոնոմիկայի սկզբունքների խախտման հետևանքով առաջացած ծախսերը.

  Նիհար արտադրության տարրերի ներդրումը շատ դժվար էր, բայց գլխավոր տնօրենին հաջողվեց փոխել ռազմավարությունը և փոփոխությունների գործընթացում ներգրավել ոչ միայն ավագ և միջին մենեջերներին, այլև թիմերի աշխատողներին և վարպետներին: Ահա այն հիմնական որոշումները, որոնք օգնեցին փրկել գործարանը.

  • ստեղծելով շարունակական բարելավման մթնոլորտ կամ կաիզեն մոտեցում (գրքի վերնագրում թարգմանիչը նշել է հունական պարի սիրտակին, որը շատ լավ փոխանցում է այս մոտեցման էությունը՝ ներգրավվածություն գործընթացին և բոլոր մասնակիցների հետաքրքրությունը);
  • խնդիրների լուծման համար աշխատանքային խմբերի հատկացում;
  • արտադրանքի ամենօրյա վերլուծության միջոցով խցանումների հայտնաբերում և արտադրության ներկա վիճակը հաշվի առնելով.
  • տեսողական կառավարման իրականացում;
  • աշխատողների շարունակական վերապատրաստման և ռոտացիայի կազմակերպում.
  • արտադրական գործընթացների ստանդարտացում;
  • թերությունների կանխարգելում;
  • աշխատավայրի մաքրում և սարքավորումների պահպանում;
  • այսպես կոչված ձգողական արտադրության համակարգի ներդրումը (արտադրությունը միայն պատվեր ստանալու դեպքում):

  Առանց հաստատման նյութի պատճենումը թույլատրվում է, եթե կա այս էջի dofollow հղում

  «Նիհար արտադրություն» հասկացությունը ստեղծվել է Toyota-ում, և քանի որ վերջինիս հաջողությունը քաջ հայտնի է, ապա նիհար արտադրության մեթոդները սկսել են լայնորեն կիրառվել այլ ձեռնարկություններում։ Նիհար արտադրության հայեցակարգի ամենամեծ կիրառումը տեղի է ունենում այնտեղ, որտեղ ստեղծվել է այս հայեցակարգը՝ մեքենաշինության մեջ: Նկատի ունեցեք, որ այն կարող է հաջողությամբ կիրառվել շինարարության և այլ ոլորտներում, որոնք բնութագրվում են կա՛մ հսկայական գործիքներով, կա՛մ «բաղադրիչների» հսկայական շարքով:

  Նիհար արտադրության տեսության համաձայն, ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը բաժանվում է գործառնությունների և գործընթացների, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողին, և գործողությունների և գործընթացների, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: «Նիհար արտադրության» նպատակը արժեք չավելացնող գործընթացների և գործողությունների համակարգված կրճատումն է: Սա նիհար արտադրության տնտեսական «գաղափարախոսությունն» է՝ որպես կառավարման տեսակ։

  Եվ առաջին հերթին դա վերաբերում է գործիքների, հումքի, նյութերի, բաղադրիչների լոգիստիկային և պահեստավորմանը, այսինքն. գործունեության «միջանկյալ արտադրանք». Արտադրության մեծ ծավալներով այս ամբողջ համակարգի արդիականացումը թույլ է տալիս զգալի խնայողություններ անել «աշխատակիցների ժամանակի վատնում» «անհրաժեշտը» փնտրելու, անհարկի շարժումներ անելու, աննպատակ քայլելու և այլնի վրա: «ավելորդ» գործողություններ վերջնական արտադրանքի տեսանկյունից «վատ կազմակերպված» արտադրության միջավայրում։

  Ընդհանրապես, մեր, և ոչ միայն մեր կարծիքով, «նիհար արտադրության» հիմնական առավելությունը ուղղորդումն է ՊԱՏՎԵՐ, որն անմիջապես ազդում է և՛ արտադրողականության, և՛ որակի, և՛ աշխատանքի և արտադրության կարգապահության վրա։ Եվ այս ամենը լավ է:

  Հայտնի է, որ ցանկացած գործունեություն պահանջում է դրա նկատմամբ ինչպես գիտակցված, այնպես էլ զգացմունքային վերաբերմունք։ Ճապոնական հասարակության կոլեկտիվիզմի և ավանդական ճապոնական աշխարհայացքի դիրքերի պայմաններում այս ամենը հանգեցրեց «խնայող օդափոխության» ամբողջությանը, արտադրական մշակույթի այս նոր «կրոնի» բոլոր ծեսերի խստիվ պահպանմանը: Ամերիկյան մենեջմենթի մասնագետները «նիհար արտադրություն» հասկացությունն ու մեթոդները վերածել են բարձրորակ կոմերցիոն արտադրանքի և շատ հաջողակ են դրանում։ Հարգանքի տուրք մատուցելով բուն «նիհար արտադրությանը»՝ խորհուրդ ենք տալիս չհմայվել բոլոր հավակնոտ օտար բառերով և տերմիններով (հատկապես ճապոնական բառերով, որոնք հնչում են որպես կախարդական կախարդանքներ), քանի որ խոսքը ոչ թե դրանց մասին է, այլ հենց համակարգի՝ ՕՊԵՐԱՑԻՆԵՐԻ!!! Հենց դրա մեջ է, և ոչ թե անունների մեջ, որ նիհար արտադրության ուժն է: Եվ ևս մեկ շատ կարևոր կետ.

  Ճապոնական ավանդական արտադրության մշակույթը հիմնված է կոլեկտիվիզմի վրա, կորպորատիվ արժեքների բնական ընդունման վրա, այն բանի վրա, որ աշխատողը արտադրությունը համարում է «իրենը», և աշխատում է դրա վրա ոչ թե «վախի», այլ «խղճի» համար։ . Գործատուի և աշխատողի փոխհարաբերությունների իդեալական մոդելը «հայրականության» մի տեսակ մոդել է, երբ գործատուն հոգ է տանում աշխատողի մասին՝ որպես իր ընտանիքի անդամ, իսկ երախտապարտ աշխատողն իրեն համապատասխան պահում և «հնազանդվում է մեծերին», ինչը. ամրապնդվում է մեկ վայրում (մեկ կազմակերպությունում) ԱՄԲՈՂՋ ԿՅԱՆՔՈՒՄ աշխատելու ցանկությամբ և ավանդույթներով: Հաշվի առնելով, որ Ճապոնիայի դասական կրթության ավանդական համակարգը իսկապես սովորեցնում է (ոչ ավելի վատ, քան խորհրդային սոցիալիզմի ժամանակ) և շատ, շատ կոշտ «ընտրում» հաջողակներին, ապա ճապոնական «մենեջմենթը» մի քանի գլուխ բարձր է իր աշխատողներից։ Դուք կարող եք լսել նրանց! Նրանք գիտեն գործը:

  Ի տարբերություն ճապոնական մոդելի կամ խորհրդային մոդելի, արտադրության մեջ հարաբերությունների հիմնական կապիտալիստական ​​մոդելը (առավել վառ կերպով մարմնավորված է Ամերիկայում) հիմնված է ինդիվիդուալիզմի և թեյլորիզմի վրա՝ որպես «անհատին» իր «ես»-ի հետ արտադրական «փոխակրիչի» մեջ ներդնելու միջոց։ գոտի»՝ անհատական ​​գործողությունների և դրդապատճառների շղթա։ Հայտնի է, որ այս մոդելը պարտվեց ճապոնականի հետ մրցակցությունում, և ճապոնական մեքենաները գրավեցին աշխարհը, այդ թվում՝ Ամերիկան՝ զգալիորեն տեղահանելով ամերիկյան մեծ ավտոարդյունաբերությունը, որտեղից սկսվեցին քսաներորդ դարի «հրաշքները»։

  Այս «ճապոնական մոդելը» սկսեց տեղափոխվել ամերիկյան ձեռնարկությունների պրակտիկա, իհարկե ոչ որպես կոլեկտիվիստական ​​մոդել, որն անընդունելի է ամերիկյան մտածելակերպի համար, այլ որպես նիհար արտադրության կամ «իրականացման», կամ «գործելու» մաս։ Եվ կապ չունի, թե ինչ և ինչպես է դասավանդվում աշխատանքային կոլեկտիվը։ Կարևորն այն է, որ աշխատողներն իրենց նկատմամբ զգան ադմինիստրացիայի ՈՒՇԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆը՝ որպես ՄԱՐԴԻԿ, որպես ԱՆՀԱՏՈՒԹՅՈՒՆ, որպես ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ Սուբյեկտներ, այլ ոչ թե որպես հեռավոր տերերի համար հարստություն արտադրելու համար հարստություն արտադրելու համր ու լուռ ատամնանիվներ։ Եվ դա նաև նպաստեց նիհար արտադրության ՀԱՋՈՂՈՒԹՅԱՆԸ:

  Բայց արտադրության կառավարման և կազմակերպման մեջ թիմին ներգրավելու գաղափարը աշխատանքի պաշտպանության ամենահզոր գաղափարներից մեկն է, որը ճանաչվել է ամբողջ աշխարհի կողմից, բայց ամենաարդյունավետն իրականացվում է Ֆինլանդիայում, այն երկրում, որը աշխատանքի պաշտպանության ոլորտում առաջատարն է: Սա ԲԱՇ-ի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՄԵՋ ՆԵՐԳՐԱՎՈՐՄԱՆ հասարակ աշխատող-կատարողների գաղափարն է, ովքեր ոչ մի կերպ չեն զբաղվում կառավարմամբ, պարզապես աշխատում են իրենց աշխատավայրում և վերջ: Այս գաղափարը մեր երկրում մարմնավորված է աշխատանքի պաշտպանության համար լիազորված (վստահելի) անձանց ինստիտուտում։ Այսպիսով, անուղղակիորեն, բայց նիհար արտադրությունը կազմակերպելու խորը գաղափարները և դրա ՀԱՋՈՂՈՒԹՅԱՆ հիմքերը շատ, շատ արդյունավետ են աշխատանքի պաշտպանության համար:

  Բայց որտե՞ղ է աշխատանքի պաշտպանությունը առավել նիհար արտադրության մեջ: Ինչպե՞ս է նա կապված նրա հետ: Ի՞նչ է դա տալիս նրան:

  Խստորեն ասած, արտադրության գործընթացների և գործառնությունների կրճատման տեսանկյունից, որոնք արժեք չեն ավելացնում պատրաստի արտադրանքին, աշխատանքի պաշտպանությունը տեղ չունի նիհար արտադրության մեջ, քանի որ «աշխատողների պաշտպանությունը» որևէ տեսանելի արժեք չի ավելացնում պատրաստի արտադրանքին: Ահա թե ինչու հայտնի 5S մեթոդաբանության մեջ չկա անվտանգություն: Նա մնաց կուլիսներում:

  Բայց աշխատանքի պաշտպանության և արտադրության անվտանգության ընթացակարգերը ԱՆՀՆԱՐԱՎՈՐ Է հանել նույնիսկ նիհար արտադրության մեջ, որն իրեն սահմանափակում է ԼՐԱՑ ամեն ինչում, որովհետև, թեև ապրանքի սպառողական արժեքը չի բարձրանում, այն աճում է (և խելահեղ ձևով) ՎՆԱՍ. Եվ դա փող է: Իսկ նիհար արտադրության նպատակը ԾԱԽՍԵՐԻ ՕՊՏԻՄԱՑՈՒՄՆ Է ԵՎ «ՀԱՎԵԼԱԼ» ՇԱՐԺՈՒՄՆԵՐԸ։ Բայց աշխատանքի պաշտպանությունը երբեք չի եղել ավելորդ ! Դա ցանկացած արտադրության անբաժանելի տարր է, կրկնում ենք ՑԱՆԿԱՑԱԾ! Ուզում ենք, թե ոչ, էականը չէ։

  Աշխատանքի պաշտպանության խնդիրը ոչ մի կերպ կապված չէ ՇԱՀՈՒՅԹԻ ավելացման հետ, այլ բացառապես ուղղված է ՎՆԱՍԸ կանխելուն։

  Այդ իսկ պատճառով աշխատանքի պաշտպանությունը, այսպես թե այնպես, գոյություն ունի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՑԱՆԿԱՑԱԾ ՄՈԴԵԼՈՒՄ, միայն հարց է՝ ինչպե՞ս է դա գոյություն ունենում։ Օպտիմալ, թե վատ.

  Մեր կարծիքով, նիհար արտադրության կազմակերպումը թույլ է տալիս այս կազմակերպությունում ամենաօպտիմալ կերպով գոյություն ունենալ աշխատանքի պաշտպանությանը։

  Ինչո՞ւ է այդպես։ Որովհետև «նիհար արտադրությունը» «աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման» բազմաթիվ մոդելներից մեկն է, որը բերում է (կրկնում ենք) ԿԱՐԳ և հերթական անգամ ԿԱՐԳ աշխատանքի արտադրության, տեխնոլոգիական գործողությունների, ԿԱՐԳ և տեխնիկական, և տեխնոլոգիական, և կազմակերպչական և. կառավարչական.

  Մի անգամ, 1931 թվականին Մոսկվայում, Աշխատանքի կենտրոնական ինստիտուտը (տնօրեն՝ Ա.Կ. Գաստև), որը մշակել է աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման գաղափարները, համեմատել է աղյուսների երեսարկման տարբեր մեթոդների ազդեցությունը։ Այն ժամանակ ամենաբարձր ձեռքբերումն էր համարվում ամերիկյան տեխնիկան, որը թույլ էր տալիս ժամում 350 կտոր դնել։ Ավանդական ռուսական մեթոդի օգնությամբ բանվորն այնուհետ շարել է 327 աղյուս, կատարելագործված ամերիկյան մեթոդով՝ 452, իսկ գիտականորեն հիմնավորված մեթոդով՝ 907 աղյուս։ Այսքանը ի շահ աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման։

  Նիհար արտադրությունը շատ արդյունավետ է: Նրա գաղափարներն արդյունավետ են նաև աշխատանքի պաշտպանության հարցում. նրանք նկատի ունեն աշխատողների կողմից ՄԻԱՅՆ աշխատանքի ճիշտ շարժումների և մեթոդների մշակումը, նրանք նկատի ունեն, որ հանքաքարի պաշտպանության հրահանգները պետք է լրացվեն ոչ թե նրանով, ինչ ԱՐԳԵԼՎՈՒՄ Է, այլ ինչով: ինչ և ինչ անել!

  Բայց նույնիսկ եթե նիհար արտադրությունն իր իրականացման ընթացքում միայն «կարգ» է բերում, ապա սա մեծ օրհնություն է, քանի որ կարգը աշխատանքի պաշտպանության իսկական «աստվածների սնունդն» է։

  Համառորեն քարոզվում է այն կարծիքը, որ անվտանգ աշխատանքային պայմաններն առանց վտանգների աշխատանքային պայմաններն են!!! Սա շատ սխալ և շատ վտանգավոր կարծիք է։ Դրա ակունքները ռուսաց լեզվի բառապաշարում են՝ «վտանգ» և «անվտանգություն» բառերի մեջ, որոնք այնքան մոտ են։ Բայց «անվտանգ» չի նշանակում «առանց վտանգի»։ Անվտանգ աշխատանքային պայմանները ցածր, ընդունելի, գործնականում ընդունելի ռիսկով աշխատանքային պայմաններն են, դրանք ոչ առանց վտանգների, այլ առանց ռիսկերի, «առանց ռիսկի» աշխատանքային պայմաններ են։

  Եկեք բացատրենք սա. Նկատի ունեցեք, որ պաշտպանության համար ճիշտ գործողությունները կարող են հիմնված լինել միայն իրականության ճիշտ ընկալման վրա, և ճիշտ ըմբռնումը տեղի է ունենում այնտեղ բառերը. Եթե ​​ձեր լեզվում բավարար բառեր չկան, ապա դուք պետք է նայեք, թե ինչ է արվում այլ լեզուներով: Այստեղ առաջատարը անգլերենն է, քանի որ կառավարման համակարգերի վերաբերյալ բոլոր գաղափարներն ու նախնական կարգավորող փաստաթղթերը մեզ են հասել Մեծ Բրիտանիայից:

  Անգլերեն - " վտանգ »-ը վերաբերում է առարկաների կամ գործընթացների այնպիսի հատկություններին, որոնք մարդու հետ շփվելիս «վնաս են պատճառում» նրա մարմնին հետևանքների հսկայական շարք՝ հոգնածությունից մինչև մահ (!!!), և « ռիսկերը անվանեք մարդկային գործունեության այնպիսի պայմաններ, որոնք չեն բացառում կամ նույնիսկ թույլ չեն տալիս նման շփման հնարավորությունը, որին ԱՎՏՈՄԱՏ և ԱՆՊԱՅՄԱՆԱԿԱՆ հաջորդում է «վնասը»՝ «վտանգը»։

  Մեր աշխարհը ՎՏԱՆԳՆԵՐԻ ԵՎ ՌԻՍԿԵՐԻ աշխարհ է: Մենք սովոր ենք ապրել «ռազմական ճամբարում»՝ շրջապատված բազմաթիվ ու բազմազան վտանգներով՝ մշտապես պահելով նրանց տակ աչալուրջ վերահսկել և ամեն կերպ նվազեցնել դրանց ազդեցության ռիսկերը։

  Մտածեք դրա մասին. Երկրի վրա կյանքի ամենավատ բանը կրակն է: Այն սպանում է օրգանական մարմինների կյանքը՝ այրելով դրանք: Բայց պարզապես « ընտելացում«Կրակը հնագույն մարդուն տվել է անհավատալի, միայն իրեն ենթակա իշխանություն աշխարհի վրա: Ժամանակակից քաղաքակրթությունը երբեք չէր առաջանա, եթե մենք իմանայինք, թե ինչպես «կառավարել» կրակը։ Զարմանալի չէ, որ նրանք դա անվանում են կրակ «չվերահսկվող (կամ անվերահսկելի) այրում հատուկ օջախից դուրս». Այս խոսքերն ամեն ինչ ասում են։ Այս կրակը տարբերվում է այն վառարանից, որի վրա կերակուր են եփում։

  Եվ երրորդ օրինակը. Ամեն օր մենք օգտագործում ենք եռման ջուր՝ թեյ, սուրճ, կոմպոտ, ապուր պատրաստելու համար։ Եվ հազվադեպ, հազվադեպ, երբ մենք այրվում ենք, եթե ամեն ինչ անում ենք ՃԻՇՏ։

  Վտանգները շատ են, բայց մենք պետք է դրանք վարվենք այնպես, որ դրանց բացասական հետևանքների ռիսկերը չվերաճեն իրական վթարի։

  Այսպիսով, աշխատանքի պաշտպանության մեջ գլխավորը ռիսկերի դեմ «պայքարն» է։

  Հայտնի է, որ բոլոր անբարենպաստ իրադարձությունների բոլոր պատճառները բաժանվում են՝ տեխնիկական (տեխնոլոգիական, սանիտարահիգիենիկ և այլն), կազմակերպչական և անձնական (կապված, այսպես կոչված, «մարդկային գործոնի» հետ): Գերակշռում են վերջիններս!!!

  Եթե ​​դրանք նայեք ավելի մանրամասն, ապա բոլոր անձնական պատճառների մոտ մեկ քառորդը կապված է «զգոնության կորստի», պատշաճ «ուշադրության կենտրոնացման» կարճաժամկետ կորստի հետ, խանգարված շարժիչ հմտությունների և այլ հոգեֆիզիոլոգիական գործընթացների հետ:

  Ահա թե ինչու երկար հերթափոխի գաղափարը «խելագար» է աշխատանքի պաշտպանության տեսանկյունից. հոգնածությունը հանգեցնում է «զգուշության», «մանրակրկիտության» և գործողությունների ճշգրտության կորստի վտանգների հետ «համակեցության» պայմաններում: Պատիժը հետևում է ակնթարթորեն և անխուսափելիորեն:

  Վնասվածքի պատճառների մնացած երեք քառորդը կապված է ճիշտ ԱՇԽԱՏԵԼՈՒ ԱՆԿԱՐՈՂՈՒԹՅԱՆ հետ՝ աշխատանքն անվտանգ կատարելու գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների բացակայության դեպքում!!!

  Անձնակազմին պետք է սովորեցնել ԱՆՎՏԱՆԳ ԱՇԽԱՏԵԼ: Ուրիշ չի տրվում։

  Եվ դուք պետք է պայմաններ ստեղծեք, երբ ԿԱՐՈՂ ԵՔ ԵՎ ՈՒԶԵՔ ԱՊԱՀՈՎ ԱՇԽԱՏԵԼ:

  Այստեղ հսկայական դեր է խաղում ԱՐՏԱԴՐԱԿԱՆ ԲՈԼՈՐ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ սովորական ԿԱՐԳԸ + ՀԱՍԿԱԼ ՀԵՐԹԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ, ինչպես նաև վտանգավոր տարածքների և առանձին վտանգավոր օբյեկտների կամ դրանց հատկությունների ՎԻԶՈՒԱԼԻԶԱՑՈՒՄԸ:

  Վիզուալիզացիա շատ կարևոր, քանի որ ակտիվացնում է մերը, որը զարգացել է մարդկային էվոլյուցիայի հազարավոր տարիների ընթացքում որպես կենսաբանական էակ, վտանգի զգացում . "Զգացմունք" ( մարդկության պատմության մեջ տեսնելով!!! ) վտանգ (և դա սթրեսի աղբյուր է !!!), մարմինը ավտոմատ կերպով ադրենալին է արտազատում արյան մեջ, ինչի պատճառով բոլոր հիվանդությունները հետին պլան են մղվում, գլուխը սկսում է հստակ մտածել, ձեռքերն ու ոտքերը սկսում են շարժվել ճիշտ այնպես, ինչպես։ նրանք պետք է, մկանները պատրաստ են աշխատել առավելագույնը և այլն: - արդյունքում մենք «հավաքում ենք մեր քաջությունը», ուղղում մեր ուսերը, կենտրոնացնում մեր ուշադրությունը, պատրաստ ենք սարեր շարժել և գործել հստակ և ԱՆՎՏԱՆԳ!

  Բայց ինչպե՞ս կարող ենք տեսնել այն, ինչ չենք կարող տեսնել: Մենք գազ չենք տեսնում, չենք տարբերում հեղուկը (ջուր կամ ալկոհոլ, եթեր կամ ...) և շատ այլ բաներ նույնպես: Այս ամենը պետք է պատկերացնել՝ կպցնելով պիտակներ և մակագրություններ, ներկելով և ներկելով, ծխելով կամ հոտ տալով (հոտ տալով), բայց երբեք չգիտես, թե ինչպես կարելի է դա անել, բայց դա պետք է անել, դա անհրաժեշտ է։ պատկերացնել վտանգներ, որոնք մենք առանց դրա չենք տեսնում, չենք գիտակցում, չենք ուղղում !!!

  Այն պայմաններում, երբ Նորին Մեծություն բանվոր դասակարգը բոլորովին մոռացել է կարդալը, սովոր է դիտել հեռուստացույց կամ iPhone-ի նկարներ, նրան պետք է ՀՐԱՀԱՆՄԱՆՆԵՐԻ ՓՈԽԱՐԵՆ կամ ՀՐԱՀԱՆԴՆԵՐԻՑ ԼՈՒԾՈՒՄ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅԱՆ տեսողականորեն ընկալելի ՈՒՂԵՑՈՒՅՑ տալ:

  Այդ իսկ պատճառով հատակների, սարքավորումների գունավորումն ու գոտիավորումը, անվտանգության նշանների, արտացոլող տարրերի օգտագործումը և այլն։ – հսկայական ձեռքբերում և օգուտ աշխատանքի պաշտպանության համար: Որովհետև «ձեռքով» այս ամբողջ պատկերացումով նա աշխատողին տանում է անվտանգության ճանապարհով՝ անհնարին դարձնելով որոշակի իրավիճակներ.

  Ահա թե ինչու նիհար արտադրությունը, իրերը կարգի բերելը, այսինքն. արտադրական աշխատանքի համար «լավ» պայմանների ստեղծում, աշխատանքային միջավայրի և աշխատանքային գործընթացի օպտիմալացում, այսինքն. կանխել աշխատողի ակամա մուտքը վտանգավոր գոտի և սխալ շարժումներ, պատկերացնել անտեսանելի վտանգները և դրանով իսկ ակտիվացնել մեր զգուշավորությունը՝ ակամա և ակամա, գիտակցաբար, թե ոչ, բայց ստեղծելով անվտանգ աշխատանքային պայմաններ՝ նոր մեթոդներով և առաջադեմ գաղափարներով»: աշխատանքի խնայող պաշտպանություն»!

  Եվ աշխատուժի պաշտպանության ոլորտում նիհար արտադրության գաղափարների օգտագործումը ողջունելի է:

  1997 թվականից մենք օգնում ենք մեր հաճախորդներին աշխատանքի պաշտպանության և կադրերի կառավարման ոլորտում: Մենք ծառայություններ ենք մատուցում ամբողջ Ռուսաստանում: Հեռակա կարգով, կարճ ժամանակում մեր մասնագետները կօգնեն լուծել ցանկացած հարց։

  Օգտակար տեղեկատվություն ամիսը մեկ անգամ

  Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս

  • Ինչպես պատրաստել առողջ բանանային սմուզի
  • Ծնեբեկի բերքահավաք ձմեռային բաղադրատոմսեր տանը պատրաստելու համար
  • Հավի կարկանդակ ցուկկինիով և կաթնաշոռով Dukan's բաղադրատոմսեր ցուկկինի կարկանդակ կաթնաշոռով
  • Մեղրաբլիթ գլազուրով
  • Ինչպես պատրաստել աղցան ծովախեցգետնի ձողերով և գազարով
  • Կաղամբի աղցան բուլղարական պղպեղով - լավագույն բաղադրատոմսերը