Գազի արտադրության համակարգի իդեալներ. Ռուսական ընկերություններում «նիհար արտադրության» հայեցակարգի ներդրման փորձ

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Ընկերությունում Lean հայեցակարգի օգտագործումը հնարավորություն է տալիս երաշխավորել ապրանքների կայուն բարձր որակի հետ պայմանագրերի պայմանների պահպանումը և բոլոր տեսակի ծախսերի զգալի կրճատումը, ներառյալ աշխատուժի ծախսերը:

Lean-ի իրականացման բազմաթիվ մոտեցումներ կան: Ավելի մեծ չափով դրանք կիրառելի են արտադրական ընկերությունների համար։ Բացառությամբ Kaizen-ի, այս մեթոդը հարմար է գործունեության բոլոր ոլորտների համար՝ առանց համապատասխան հարմարվելու: Հետևաբար, Կաիզենի մշտական ​​և փոքր բարելավումների հայեցակարգն ավելի հարմար է ռուսական ընկերությունների համար:

Նիհար արտադրության հայեցակարգի ներդրումը ձեռնարկության անցումն է նոր, ավելի բարձր որակի մակարդակի, որը ներառում է ընկերության բոլոր աշխատակիցների ներգրավումը գործընթացում:

Յուրաքանչյուր երկրում Lean հայեցակարգի մշակման գործընթացը տեղի է ունենում ըստ իր սցենարի՝ կախված մշակութային առանձնահատկություններից և մտածելակերպից (Աղյուսակ 1):

Ընդհանուր առմամբ, Lean գործիքների ընտրությունը պայմանավորված է երկրների մտածելակերպով և մշակույթով, իսկ ընտրված մեթոդների հաջողությունը կախված է փոփոխությունների գործընթացում անձնակազմի ներգրավվածության աստիճանից:

Ժամանակակից պայմաններում նիհար արտադրության սկզբունքների ներդրումը դառնում է ձեռնարկությունների մրցունակության բարձրացման ամենատարածված միջոցներից մեկը աշխարհում ընդհանրապես և մասնավորապես ռուսական շուկայում:

Չնայած դրան, Lean-ի ներդրման և կիրառման հաջող փորձը պարզապես պատճենելը արդյունք չի տա։ Ռուսաստանում դեռևս չկա մեթոդների և գործիքների մեկ համընդհանուր հավաքածու նիհար արտադրության հաջող իրականացման և այս դեպքում տարբեր կազմակերպություններում ծագած խնդիրների լուծման համար:

Աղյուսակ 1

Lean Manufacturing-ի ներդրման համեմատական ​​վերլուծություն Ճապոնիայում, ԱՄՆ-ում և Գերմանիայում

			Գերմանիա
Առանձնահատկություններ	Նիհար արտադրության զարգացման ինտեգրված մոտեցում՝ փոփոխությունների գործընթացում ներգրավելով բոլոր աշխատակիցներին	Lean Manufacturing-ի փոփոխված հայեցակարգ, որն ընդգրկում է բիզնեսի բոլոր ոլորտները՝ մարքեթինգ, կառավարում և այլն:	Ռիթմիկ արտադրության ցիկլ, մշտական ​​որակի հսկողություն
Գործիքներ	Ճիշտ ժամանակին, kaizen, kanban, վիզուալիզացիա, ստանդարտացում, 5s, TQM, TPM:	Փուլ համակարգ, kaizen, վիզուալիզացիա, ստանդարտացում, Lean Manufacturing + 6sigma	Ճիշտ ժամանակին, վիզուալիզացիա, ստանդարտացում
Հաջող իրականացման բանալին	Ընկերության նկատմամբ բարձր հավատարմություն, յուրաքանչյուր աշխատակից շահագրգռված է կազմակերպության հաջողությամբ	Հաղթահարելով անհատականության փիլիսոփայությունը՝ գլխավորը հասկանալն է, որ բոլորը միասին կարող են ավելի լավ արդյունքների հասնել։ Համագործակցություն, ոչ թե մրցակցություն	Գերմանացիների մանկավարժությունը, ճշգրտությունը, ճշտապահությունը օգնում են, որպեսզի Lean գործիքներն աշխատեն ժամացույցի նման:

ԳԼՈՒԽ 2. ՌՈՒՍԱԿԱՆ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՈՒՄ «ՆԻԿ ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ» ՀԱՍԿԱՑՈՒԹՅԱՆ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ՓՈՐՁԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ.

2.1 Ռուսական ընկերություններում Lean Production հայեցակարգի ներդրման փորձ

Վերջերս ռուսական ընկերությունները մեծ հետաքրքրություն են ցուցաբերել Lean հայեցակարգի նկատմամբ: Դա պայմանավորված է ծանր տնտեսական իրավիճակով, մրցակցության աճով և միջազգային չափանիշներին հետևելու անհրաժեշտությամբ։ Շատ հայրենական ձեռնարկություններ փորձեր են արել ներդնել նիհար արտադրություն, սակայն միայն մի քանի ընկերություններ են կարողացել հաղթահարել բոլոր դժվարությունները և այժմ հաջողությամբ օգտագործում են Lean հայեցակարգը:

Կարելի է առանձնացնել ընկերության արտադրական համակարգի հիմնական առանձնահատկությունները, որոնց առկայությունը վկայում է Lean կոնցեպտի կիրառման մասին ձեռնարկությունում։

Փոփոխվել է ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը. Lean հայեցակարգի օգտագործումն ավելի արդյունավետ կլինի, եթե աշխատանքը ղեկավարվի թոփ-մենեջերների կողմից:

Ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները ներգրավված են կատարելագործման գործընթացում և շահագրգռված են նիհար արտադրության հայեցակարգի ներդրմամբ։

Ընկերությունը պատրաստում է Lean սկզբունքների իրականացման առաջնորդներ և մասնագետներ՝ նիհար արտադրության հաջող օգտագործման համար:

Lean-ի ներդրումը սովորաբար սկսվում է փորձնական նախագծով, որպեսզի ընկերության բոլոր աշխատակիցները համոզված լինեն նիհար արտադրության գործիքների արդյունավետության մեջ:

Ստանդարտացման իրականացում. Որպեսզի ընկերության աշխատանքը չվերադառնա իր սկզբնական դիրքին, իրականացվում է ստանդարտացում։

Այս բոլոր սկզբունքները կօգնեն կառավարելի դարձնել Lean ներդրման գործընթացը, ներգրավել աշխատակիցներին բարելավման գործընթացում և բարձրացնել ընկերության մրցունակությունը:

Ընդհանուր առմամբ, անկախ արդյունաբերությունից, ընկերությունները Lean-ի ներդրման ժամանակ գնում են մոտավորապես նույն ճանապարհով.

Արդյունավետությունը բարելավելու և կորուստները նվազեցնելու հնարավորությունների վերլուծություն:

Ստանդարտացում.

Փորձնական տեղամասի, արտադրամասի կամ տեղանքի ընտրություն, որտեղ կիրականացվեն Lean-ի ներդրման առաջին փորձերը:

Ձեռք բերված փորձը ամրագրվում է ոլորտի կանոնակարգերում և տարածվում այլ ոլորտներում:

2.1.1 Ստանդարտացման դերը հայեցակարգի իրականացման գործընթացում

Դիտարկենք ստանդարտացման դերը Lean manufacturing-ի իրականացման գործում:

Կարևոր է նշել, որ Ռուսաստանում կան ստանդարտներ, որոնք օգնում են ընկերություններին իրականացնել նիհար արտադրություն: Այսինքն:

ԳՕՍՏ Ռ 56020 - 2014 Նիհար արտադրություն. Հիմունքներ և բառապաշար.

ԳՕՍՏ Ռ 56404-2015 Նիհար արտադրություն. Պահանջներ կառավարման համակարգերին.

ԳՕՍՏ Ռ 56405-2015. Նիհար. Կառավարման համակարգերի հավաստագրման գործընթացը. Գնահատման կարգը

ԳՕՍՏ Ռ 56406-2015 Նիհար արտադրություն. Աուդիտ. Կառավարման համակարգի գնահատման հարցեր

ԳՕՍՏ Ռ 56407-2015 Նիհար արտադրություն. Հիմնական մեթոդներ և գործիքներ

Ստանդարտացումը բարելավման բազմակողմանի և արդյունավետ գործիք է, որն օգտագործվում է Lean-ն իրականացնող յուրաքանչյուր ընկերության կողմից:

Նիհար արտադրության մեջ ստանդարտները կատարում են մի քանի կարևոր գործառույթ.

Գիտելիքի պահպանում. (աշխատանքի սկզբունքների մասին գիտելիքների փոխանցում, անձնակազմի վերապատրաստում գործողություններ կատարելու մեթոդների և տեխնիկայի վերաբերյալ):

Գործողությունների ճիշտ կատարման ապահովում. (Ստանդարտը նկարագրում է գործառնությունները, որոնք առավել արդյունավետ են որակի, արտադրողականության և անվտանգության տեսանկյունից):

Անձնակազմի արդյունավետ կառավարման և ծանրաբեռնվածության բաշխման պլանավորում: Աշխատակիցների և ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության կանոններ.

Գործողությունների ճիշտության ստուգում:

Ստանդարտը բարելավումների մեկնարկային կետն է:

Ստանդարտ - ընթացիկ վիճակը գնահատելու ձևանմուշ:

Պաշարների արդյունավետ կառավարման ապահովում:

Արտադրության գործընթացի վրա մարդկային գործոնի ազդեցության նվազեցում.

Ստանդարտներն օգնում են ընկերությանը գնահատել ներկա վիճակը, որոշել զարգացման ուղղությունը, հասնել նպատակներին և պահպանել ձեռք բերված արդյունքները: Նաև ընկերությունը դառնում է շարժական, և մշտական ​​մոնիտորինգի կարիքը նվազում է։

Ստանդարտացումը փոխակերպման կարևոր փուլ է, որի միջով անցնում է յուրաքանչյուր ընկերություն Lean-ի ներդրման ժամանակ:

Շատ ընկերություններ սկսում են իրականացնել Lean-ը: Ռուսական որոշ ընկերություններ արդեն իսկ զգալի արդյունքների են հասել՝ օգտագործելով նիհար արտադրությունը: Հաջորդիվ ես կանդրադառնամ ռուսական ձեռնարկությունների օրինակներին, որոնք կարողացել են իրականացնել Lean հայեցակարգը:

2.1.2 ԿԱՄԱԶ-ի փորձ

ԲԲԸ ԿԱՄԱԶ-ը ռուսական ընկերություն է, որը 1976 թվականից արտադրում է դիզելային բեռնատարներ և դիզելային շարժիչներ: Այժմ «ԿԱՄԱԶ»-ը արտադրում է ավտոբուսներ, տրակտորներ, կոմբայններ, էլեկտրաբլոկներ, ջերմային մինի-էլեկտրակայաններ և բաղադրիչներ։ Հիմնական արտադրությունը հիմնված է Նաբերեժնիե Չելնիում (Թաթարստանի Հանրապետություն):

ԲԲԸ «ԿԱՄԱԶ» (PSK) արտադրական համակարգը ընկերության, նրա մատակարարների, ապրանքաբաշխման և սպասարկման ցանցերի բոլոր բիզնես գործընթացների համակցությունն է, որը կազմակերպված է աշխատողների նոր աշխարհայացքի հիման վրա՝ հիմնված նիհար սկզբունքների վրա՝ ուղղված անվտանգ արտադրությանը և հանդիպմանը: սպառողների պահանջարկը.

ԿԱՄԱԶ արտադրության համակարգի սկզբունքները (հիմնված Lean սկզբունքների վրա).

Կայզեն. Ընկերությունը հավատարիմ է մշտական ​​փոփոխությունների դեպի լավը: Փոփոխությունները ազդում են ընկերության ներքին կազմակերպման վրա՝ գործընթացների բարելավում, աշխատանքի մեթոդներ, կորպորատիվ մշակույթի մակարդակի բարձրացում և այլն։ եւ դա վերաբերում է նաեւ ընկերության արտադրանքին՝ որակի բարելավում, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, համաշխարհային մակարդակի արտադրության ձգտում։

Հաճախորդի պահանջների որակ և ժամանակին բավարարում: Հաճախորդի նկատմամբ ստանձնած պարտավորությունների կատարումը ճիշտ ժամանակին` հաճախորդների (արտաքին կամ ներքին) ակնկալիքներին համապատասխան` պահպանելով ապրանքի բարձր որակը:

Արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք: Գործընթացային մոտեցումը բարձր արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի հիմքն է: Դրանք ներառում են՝ որոշումների կայացման բարձր արագություն, բյուրոկրատիայի բացակայություն, գործառույթների կրկնօրինակում, մասնակի բեռնված մասնագետների բացակայություն: Կազմակերպչական կառուցվածքը ապահովում է ռազմավարական գործառույթների կատարումը և կարողանում է արագ փոխվել, երբ նպատակները փոխվում են:

Մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում. ենթադրում է բոլոր աշխատողների լիարժեք բեռ, կադրերի արդյունավետ տեղաբաշխում յուրաքանչյուր աշխատակցի որակավորումներին, հնարավորություններին և անհատական ​​հատկանիշներին համապատասխան, աշխատողների հմտությունների բարելավում, վերապատրաստում, ինքնաիրացման և կարիերայի աճի հնարավորություններ:

Բարելավումների և առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրման ժամանակի կրճատում: Fast kaizen - բարելավման որոշման և դրա իրականացման միջև ընկած նվազագույն ժամանակը: Զգալիորեն պարզեցրեց առաջարկների համակարգը և հաշվետվությունների համակարգը:

Առաջնորդների կրթություն. Առաջնորդությունը ցանկացած գործում հաջողության գրավականն է: Lean-ն իրականացնելիս կարևոր է ունենալ առաջնորդներ (ֆորմալ և ոչ ֆորմալ), ովքեր կազմակերպում են աշխատանքը շարունակական կատարելագործման ուղղությամբ, ղեկավարում են թիմը և դառնում օրինակ:

Անձնական օրինակ. Առաջնորդը պարտավոր է իր օրինակով ցույց տալ փոփոխությունների կարևորությունը, նա պետք է անձամբ ղեկավարի մի քանի բարելավման ծրագրեր, մասնակցի խնդիրների լուծմանը։ Առաջնորդը պետք է առաջնորդ լինի.

Գործընկերություններ և վստահություն. Նպատակներին հասնելը հնարավոր է միայն ընկերությունում վստահության մթնոլորտի և համագործակցության դեպքում, ամբողջ անձնակազմը պետք է աշխատի որպես մեկ թիմ։ Գործընկերություն, առաջին հերթին գործընթացի մասնակիցների հավասարություն, որը հիմնված է յուրաքանչյուր աշխատակցի նկատմամբ հարգանքի վրա։

Փորձի մշտական ​​փոխանակում ծառայությունների և ստորաբաժանումների միջև: Սա վերաբերում է ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական փորձին, դրական փորձը կարող է օգտակար լինել այլ միավորների համար, իսկ բացասական փորձը կօգնի խուսափել սխալներից: Յուրաքանչյուր աշխատակցի պետք է ապահովվի անհրաժեշտ տեղեկատվության անվճար հասանելիություն:

Նկ.2. ԿԱՄԱԶ արտադրական համակարգի ձևավորման և զարգացման փուլերը

ԿԱՄԱԶ-ը ձգտում է.

Աշխատանքի անվտանգության բարելավում

Ապրանքի որակի բարելավում

Սպառողի կարիքների բավարարում

Արտադրանքի մրցունակության բարձրացում

Աշխատակիցների բարոյականության բարելավում

KAMAZ-ը լուծում է վերը նշված խնդիրները՝ օգտագործելով Lean մեթոդներն ու գործիքները, որոնք բարձրացնում են գործընթացների արդյունավետությունը, վերացնում բոլոր տեսակի կորուստները և ձևավորում նոր կորպորատիվ մշակույթ:

2.1.3 GAZ փորձ

Դիտարկենք GAZ Group-ի արտադրական համակարգը:

ԳԱԶ - Գորկու ավտոմոբիլային գործարան, առաջին ձեռնարկությունը Ռուսաստանում, որը կիրառել է նիհար արտադրության սկզբունքները (2003 թ.): Նոր արտադրական համակարգը մշակվել է Toyota-ի կողմից և նպատակ ունի բարձրացնել արդյունավետությունը, ուղղված է հաճախորդներին, ձգտում է նվազեցնել բոլոր տեսակի թափոնները և ներգրավել բոլոր աշխատակիցներին բարելավման գործընթացում: Նոր արտադրական համակարգի ներդրումը հանգեցրեց GAZ Group-ի ձեռնարկություններում աշխատանքի արտադրողականության քառապատիկ աճին:

Նոր արտադրական համակարգ ներդնելու որոշումն ընդունվել է 2002թ. 2002 թվականի դեկտեմբերին ճապոնացի խորհրդատուներն այցելեցին GAZ, իսկ 2003 թվականի մարտին ընկերությունը սկսեց իրականացնել նիհար արտադրություն բարդ իրավիճակում հայտնված գործարանում:

Գազի արտադրության համակարգը հիմնված է չորս հիմնական սկզբունքների վրա.

Առաջին հերթին մտածեք հաճախորդի մասին։ Արդյունավետ արտադրության առանցքային կետերից մեկը հաճախորդի պահանջների առավելագույն բավարարումն է։

Մարդիկ ամենաթանկ ունեցվածքն են։ Մարդիկ զարգացնում են ամեն ինչ, ուստի պետք է ներդրումներ կատարել մարդկանց մեջ: Աշխատակիցը, բացի իր աշխատանքային պարտականությունները կատարելուց, կարող է սովորել, կատարելագործել և զարգացնել արտադրության մեթոդները, տեխնոլոգիաները և նպաստել ընդհանուր գործին:

Կայզենը շարունակական կատարելագործման մշակույթ է: Ընկերության համար կարևոր չէ մեծ, թե փոքր բարելավումներ տեղի ունենալ, գլխավորն այն է, որ դրանք շարունակական լինեն, դրա շնորհիվ կարելի է հասնել արտադրության բարձր արդյունավետության։

Gemba - բոլոր հայացքները արտադրության վայրում: Gemba-ն աշխատանքային կայք է, որի վրա կա հարաբերությունների համակարգ: Խնդիրը լուծելուց առաջ կարևոր է սեփական աչքերով տեսնել խնդիրը։

Շարունակական կատարելագործումը առողջ կազմակերպության նշան է, դա հաստատում է, որ խնդիրները լուծված են, ոչ թե թաքնված։

Գազի արտադրության համակարգի իդեալները կազմում են սկզբունքները.

Ֆիզիկական և հոգեբանական անվտանգություն. Վնասվածքները բացառող աշխատանքային պայմանների ստեղծում. Իսկ հոգեբանական անվտանգությունը վստահությունն է սեփական կարևորության նկատմամբ՝ ոչ մեկին չի կարելի աշխատանքից ազատել իր կամքից անկախ որոշ հանգամանքների պատճառով։

Ոչ մի արատ. Ընկերության շահույթի աղբյուրը բարձր որակն է, հետևաբար ընկերությունը փորձում է կանխել թերությունների առաջացումը։

Հաճախորդի առաջին խնդրանքով. Հաճախորդը միշտ հնարավորություն ունի պատվեր ստանալ ըստ պահանջի, իսկ մատակարարը փորձում է առավելագույնս բավարարել հաճախորդի պահանջները։

Մեկը մյուսի հետեւից. Մի արտադրեք մեծ խմբաքանակներով, խմբաքանակի չափը կախված է հաճախորդի պահանջներից:

Մատակարարի ակնթարթային պատասխան: Մատակարարը պետք է անմիջապես արձագանքի հաճախորդի պահանջների փոփոխություններին և անմիջապես փոխի իր արտադրական կազմակերպությունը, որպեսզի լավագույնս բավարարի հաճախորդների բոլոր պահանջները:

Նվազագույն ծախսեր. Ընկերության շահույթը մեծացնելու համար անհրաժեշտ է ոչ թե թանկացնել գինը, այլ նվազեցնել ծախսերը, հակառակ դեպքում սպառողին կորցնելու վտանգ կա։

GAZ-ի արտադրության համակարգի հիմնական ասպեկտը կադրերն են՝ բոլոր աշխատակիցների ընդգրկումը օպտիմալացման գործընթացում և անձնակազմի շարունակական զարգացումը:

Նկ. 3. ԳԱԶ արտադրական համակարգի ձևավորման և զարգացման հիմնական փուլերը

2.1.4 Ռոսատոմի արտադրության համակարգ

Ռոսատոմը միջուկային էներգետիկայի պետական ​​կորպորացիա է, որը միավորում է միջուկային արդյունաբերության ավելի քան 360 ձեռնարկություն։ Նոր արտադրական համակարգի ներդրումն անհրաժեշտ է մրցունակությունը բարձրացնելու, ծախսերը նվազեցնելու, աշխատողների աշխատավարձերի բարձրացման և կարիերայի զարգացման կանոնները փոխելու համար։

Ռոսատոմի արտադրական համակարգի հիմնական սկզբունքներն են.

Հաճախորդի նկատմամբ հոգատարություն, նրա բոլոր պահանջները բավարարելու ցանկություն

Մարդիկ ամենաթանկ ունեցվածքն են, գլխավորը հարգանքն է յուրաքանչյուր աշխատակցի նկատմամբ

Կայզեն - շարունակական բարելավման մշակույթ ստեղծելը

Գեմբա - խնդիրների լուծում անմիջապես դրանց առաջացման վայրում

Ռոսատոմի արտադրական համակարգը կենտրոնացած է աշխատողների վրա։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում անձնակազմի մոտիվացիային։ Աշխատակիցների մասնակցությունը փոխակերպումներին խրախուսվում է մոտիվացիայի նյութական և ոչ նյութական մեթոդների օգնությամբ:

Ոչ նյութական վարձատրության մեթոդները ներառում են.

Աշխատակիցներին տեղեկացնել արտադրական համակարգի զարգացման մասին, ստենդի ստեղծում՝ ընկերության ձեռքբերումների մասին տեղեկատվությամբ, ընկերության հաջողությունների մասին լրատվության նորություններ։ Սա օգնում է բարձրացնել աշխատողների բարոյականությունը:

Աշխատակիցների զարգացման համար պայմանների ստեղծում, շարունակական վերապատրաստում.

Աշխատակիցներին լիազորությունների մի մասը փոխանցելը. Աշխատողը կազմակերպության համար կարևորության զգացում ունի:

Աշխատակիցներին հնարավորություն տալով բարելավել աշխատավայրը:

Կազմակերպության շարունակական կատարելագործման համակարգում արդյունքների հասնելու համար աշխատակիցը կարող է երախտագիտություն ստանալ ղեկավարությունից:

«Լավագույն աշխատավայր», «Լավագույն աշխատանքային խումբ», «Լավագույն լուծում 5S համակարգի շրջանակներում» անցողիկ գրանշանների առաջադրանք։

2.1.5 Ռուսական ընկերություններում «Նիհար արտադրություն» հայեցակարգի ներդրման գործընթացի համեմատական ​​վերլուծություն

Նախկինում դիտարկված ընկերությունների հայեցակարգի իրականացման համեմատական ​​վերլուծություն կկատարենք հետևյալ չափանիշներով.

Ժամանակն է սկսել կիրառել նոր հայեցակարգը

Օգտագործման պատճառները

Գլխավոր միտք

Օգտագործված մեթոդներ և գործիքներ

Առաջին քայլը (որտեղ սկսվեց իրականացումը)

Նկ.4. Ռոսատոմի արտադրական համակարգի ձևավորման և զարգացման հիմնական փուլերը

Իրականացման ընթացքում առաջացած խնդիրներ

Ինչպե՞ս տարածվեց փորձը:

արդյունքները

Ապագա պլաններ.

Կատարենք ավելի վաղ դիտարկված ընկերությունների կողմից Նիհար արտադրության հայեցակարգի իրականացման համեմատական ​​վերլուծություն (Աղյուսակ 2):

Ինչպես երևում է աղյուսակից, ընկերությունները սկսել են իրականացնել հայեցակարգը տարբեր ժամանակներում (2003 - 2005 - 2008 թթ.): Հիմնական պատճառը եղել է մրցունակության բարձրացման և ընկերության ֆինանսական վիճակի բարելավման անհրաժեշտությունը։ Նոր հայեցակարգի հիմնական գաղափարը ընկերության շարունակական կատարելագործումն ու կատարելագործումն է։

Ընկերության մեթոդներն ու գործիքները օգտագործում են նույնը, դա պայմանավորված է ուսումնասիրվող կազմակերպությունների գործունեության նմանատիպ ոլորտներով: Իրականացումը սկսվեց անձնակազմի վերապատրաստմամբ և փորձնական տեղամասի ընտրությամբ:

աղյուսակ 2

Ռուսական ընկերությունների կողմից Lean հայեցակարգի իրականացման համեմատական ​​վերլուծություն

Չափանիշներ		GAZ Group
Ե՞րբ եք սկսել օգտագործել		2003 թվականի մարտ	2008 թվականի երկրորդ կիսամյակ
Lean-ի օգտագործման պատճառները	Մրցունակության, որակի բարելավման անհրաժեշտությունը	Ցածր որակ՝ վերահսկման բարձր մակարդակով, կրեդիտորական պարտքեր, շատ գույքագրում	Բարձրացնել մրցունակությունը, աշխատողների աշխատավարձը, ընկերությունում հարաբերությունների փոփոխություն
	Բոլոր գործընթացների շարունակական բարելավում, մոտիվացիա, վերապատրաստում և անձնակազմի զարգացում	Ընկերության շարունակական կատարելագործում, զարգացում զարգացման միջոցով, անձնակազմի վերապատրաստում	Շարունակական կատարելագործում, անձնակազմի մոտիվացիա՝ մասնակցելու բարելավման գործընթացներին
Մեթոդներ և գործիքներ	Kaizen, 5s, ստանդարտացում, արժեքի հոսքի քարտեզներ, PDCA ցիկլ, ձգողական համակարգ, TPM, SMED, SFM	Ստանդարտացում, Կայզեն, արժեքային հոսքի քարտեզներ, ժամանակացույց, ձգողական համակարգ	Kaizen, քաշային համակարգ, 5s, արժեքային հոսքեր, քարտեզագրում, ստանդարտացում, վիզուալիզացիա, SMED, TPM:
Որտեղի՞ց են սկսել	Նիհար անձնակազմի վերապատրաստում, գործիքների ներդրում, փորձնական նախագիծ	Ձևավորվել է բարեփոխիչների (առաջնորդների) խումբ, անձնակազմի վերապատրաստում, փորձնական նախագիծ՝ «ԳԱԶել»-ի խցիկների հավաքման վայր:	Արտադրության և կառավարման գործընթացների օպտիմալացման հայրենական ընկերությունների հաջող փորձի ուսումնասիրություն
Խնդիրներ	Բավարար տեղեկատվություն չկա	Գիտելիք ձեռք բերելու դժվարություն, տեսություն կա՝ այն պետք է գործնականում կիրառել, դժվար է ոչ թե բարելավումներ անել, այլ արդյունքները պահպանել, աշխատողների կրճատումն ու ծանրաբեռնվածության ավելացումը առաջացրել են անձնակազմի դժգոհությունը։	Գոյություն ունեցող գիտելիքների հարմարեցման բացակայություն
Ինչպես տարածվեց-աճ-վիրավոր փորձ	Առաջնորդության համար սեմինարների անցկացում Lean-ի սկզբունքների և գործիքների վերաբերյալ, նիհար արտադրություն կիրառելու հաջող և անհաջող փորձի տարածում	«Կադրերի դարբնոց» - այլ ընկերությունների ղեկավարների վերապատրաստում Lean սկզբունքների և կիրառման մեթոդների, GAZ ընկերության փորձի վերաբերյալ:	Ուսուցում, Ռոսատոմի փորձի կրկնօրինակում այլ ձեռնարկություններին
Արդյունքներ	PSK+-ի զարգացման նոր պլան, 32 պիլոտային տեղամասեր, բազմակայանների սպասարկման սկզբունքների իրականացում, աշխատակիցների կողմից բարելավման բազմաթիվ գաղափարներ, 2014-ի նպատակների գերակատարում, ծայրամասային և տեխնոլոգիական փոխադրումների ծախսերի կրճատում, ԿԱՄԱԶ-ի և այլ ընկերությունների փորձին ծանոթացում:	Ձգողական համակարգը, սկզբունքների ճիշտ ժամանակին իրականացումը, մարդկանց մտածողության վերակառուցումը, կորպորատիվ մշակույթը կարողացավ դիմակայել ճգնաժամին, խնայեց գումարի մի մասը՝ վերացնելով կորուստները։	Ապրանքների և ծառայությունների արտադրության ծախսերի կրճատում, Կայզեն համակարգի կատարելագործում, բարելավման գործընթացում աշխատողների առավելագույն ներգրավվածություն, ընկերության անձնակազմի վերապատրաստում.
	PSK +-ի մշակում, կորուստների նույնականացում և նվազեցում, ներկառուցված որակի վրա աշխատանք։	Դուք պետք է ձգտեք այնպիսի համակարգի, որն աշխատում է անկախ արտաքին հանգամանքներից, պետք է հետևեք, օգնեք մատակարարներին իրականացնել Lean, զարգացնել կադրեր Lean մասնագետների համար:	Հաջողակ փորձի փոխանցում այլ ձեռնարկություններին, շարունակելով կատարելագործել ընկերությունը, 4 անգամ բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը ոլորտում մինչև 2020թ.

Խնդիրների հիմնական պատճառներն էին հայեցակարգի անհամապատասխանության բացակայությունը ռուսական բիզնես հատվածի համար և հայեցակարգի իրականացման և օգտագործման վերաբերյալ տեղեկատվության բացակայությունը:

Փորձի տարածումը տեղի է ունեցել անձնակազմի վերապատրաստման միջոցով: Բոլոր ընկերությունները զգալի արդյունքների են հասել պիլոտային ծրագրերում և սկսել են ընդլայնել հաջողված փորձը այլ ոլորտներում: Հետագայում բոլոր ուսումնասիրված ընկերությունները նախատեսում են շարունակել հետևել Lean Manufacturing հայեցակարգին:

Կարևոր է նշել այն փաստը, որ Lean հայեցակարգի հաջող իրականացումը հիմնված է ընկերության բարելավման գործընթացում բոլոր աշխատակիցների ներգրավվածության վրա, աշխատակիցները զգում են իրենց ներգրավվածությունը ընկերության կառավարման մեջ, և ձևավորվում է նոր կորպորատիվ մշակույթ: սրա հիմքը։

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, իրականացումը տեղի է ունենում մոտավորապես մեկ սցենարի համաձայն. Անհրաժեշտ է ավելի մանրամասն ուսումնասիրել այն խնդիրները, որոնք առաջանում են ընկերություններում Lean-ի ներդրման և օգտագործման ժամանակ։

2.2 Ռուսական ձեռնարկություններում «Lean Production»-ի մեթոդների և գործիքների կիրառման օրինակներ

Ռուսաստանում ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ են սկսում օգտագործել Lean Manufacturing-ի մեթոդներն ու գործիքները: Հաջորդիվ դիտարկվելու է հայրենական ընկերությունների փորձը տարբեր Lean գործիքների և մեթոդների կիրառման հարցում:

Նախ հաշվի առեք KAIZEN համակարգի օգտագործումը: Վոլչանսկի մեխանիկական գործարանի օրինակով մենք տեսնում ենք, որ աշխատակիցների հետաքրքրությունը մեծացնելու և ընկերության բարելավմանը ներգրավելու համար արտադրական համակարգի զարգացման համար բաժինների միջև կազմակերպվել են մրցույթներ (նկ. 5-6):

Նկ.5. Բարելավման ստենդներ Նկ.6. Կանգնեք KAIZEN-ի առաջարկներին

Յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է կատարելագործման առաջարկ մշակել, լավագույն իրականացված առաջարկների հեղինակները ստանում են պարգև։

Օրինակ՝ 2011թ

Արտադրության ծավալն աճել է 63,7%-ով.

Կատարողականի աճ 1,56 անգամ;

Տրանսպորտային ծախսերի կրճատում 19,3 միլիոն ռուբլով;

Էներգիայի ծախսերի կրճատում 31,3 միլիոն ռուբլով;

Պատրաստի արտադրանքի մնացորդները կրճատվել են 5,5%-ով;

Ազատ է արձակվել 5,5 միլիոն ռուբլու շրջանառու կապիտալը.

Իսկ 4 ամսով 2012թ

Արտադրության շահութաբերության աճ 55%-ով;

30.6% արտադրողականության բարելավում;

Պատրաստի արտադրանքի մնացորդները կրճատվել են 11,4%-ով;

Նվազեցված WIP-ը 3,3%-ով

Ազատ է արձակվել 8,7 միլիոն ռուբլու շրջանառու կապիտալը.

Ակտիվների շահութաբերության ցուցանիշն աճել է 1,34 անգամ

Այս բոլոր արդյունքները ստացվել են գործարանի բոլոր աշխատակիցների համատեղ աշխատանքի շնորհիվ։

Ցանկացած աշխատակից կարող է առաջարկություն ներկայացնել ընկերությունում ցանկացած գործընթաց բարելավելու համար։ Գործարանում այնպիսի պայմաններ են ստեղծվում, որ յուրաքանչյուր աշխատող զգա, որ իր կարծիքը հաշվի են առնում և նա ակտիվ մասնակցություն է ունենում կազմակերպության կյանքում (նկ. 7):

Nizhpharm-ը պատրաստել է հատուկ տուփեր, որոնցում աշխատակիցներն ուղարկում են բարելավման իրենց առաջարկները (նկ. 8):

Նկ.7. Բարելավման առաջարկությունների թերթիկ

(Վոլչանսկի մեխանիկական գործարան)

Նկ.8. Բարելավման առաջարկների տուփ

Օրինակ, GAZ Group-ը ստանդարտացրել է աշխատատեղերը GAZ 3302 սրահի հավաքման վայրում (նկ. 9):

Տնտեսական էֆեկտը՝ 42 մլն ռուբլի։ WIP կրճատում - 768 հազար ռուբլի:

ԴԱՌՆԱՑ

Նկ.9. Աշխատանք KSU-ում կատարելագործումից առաջ (ձախ) և հետո (աջ):

Փոփոխվել է նաև ներկարարական արտադրությունը (Խցիկի և բեռնատարի թափքի ներկում): Տնտեսական էֆեկտ՝ 31,8 մլն ռուբլի։ WIP կրճատում - 14 միլիոն ռուբլի: (նկ. 10):

ԴԱՌՆԱՑ

Նկ.10. Կայքի վիճակը գեղանկարչության ոլորտում կատարելագործումից առաջ (ձախ) և հետո (աջ):

Իսկ OAO SUAL KAZ-SUAL-ը (OAO SUAL-ի մասնաճյուղ) ճանաչվել է լավագույնը Ռուսաստանում նմանատիպ սարքավորումներ ունեցող բոլոր ձեռնարկությունների շարքում՝ արտադրության հիմնական ցուցանիշներով։ Իր հերթին ընկերությունն օգտագործում է նաև 5S-ի սկզբունքները (նկ. 11):

Նկ.11. 5S «ՍՈՒԱԼ» «ԿԱԶ-ՍՈՒԱԼ» ԲԲԸ-ում.

Metropolitan Metro-ն նաև ներդնում է ճապոնական աշխատանքային տարածքի կազմակերպման համակարգը՝ 5S: Նրա օգնությամբ բարձրանում է վերանորոգված ագրեգատների հուսալիությունը, հետևաբար՝ կրճատվում են վթարների քանակը և բարձրանում անվտանգության մակարդակը։

Իրականացումը սկսվել է Չերկիզովո և Վիխինո կայաններից։ Համակարգը հետևյալն է՝ վերանորոգման կետը բաժանված է հատուկ գունային գծանշմամբ գոտիների՝ կարմիր գոտին՝ թերությունների, դեղինը՝ վերանորոգման, կանաչը՝ շարժակազմի վրա տեղադրման պահեստամասերի համար (նկ. 12): .

Ռուսական մի շարք խոշոր ընկերություններ իրականացնում են JIT (Just-in-time, just in time): Օրինակ, KamAZ, AVTOVAZ եւ Uralsvyazinform: Ուլյանովսկի ավտոմոբիլային գործարանում համակարգի ներդրումը հանգեցրեց ժամանակի 20% խնայողության:

JIT-ն օգտագործվում է նաև տրանսպորտային լոգիստիկայի և բաշխման մեջ: Այսպիսով, 2003 թվականի մայիսից OAO Severstal-ը սկսեց գլանվածքով մետաղական արտադրանք մատակարարել OOO Caterpillar Tosno-ին հենց ժամանակին, այլ կերպ ասած՝ ըստ անհրաժեշտության այս կամ այն ​​նյութի համար:

Նկ.12. 5S ժամը Met

Բացի այդ, Master-SNAB-ը (արդյունաբերական սարքավորումների առաջատար մատակարար և Տվերի, Տվերի և Մոսկվայի մարզերի շուկաներում ինտեգրված մատակարարման ոլորտում առաջատարը) առաքում է Ռուսաստանում՝ օգտագործելով JIT համակարգը: EUROSIB-Logistics ընկերությունն առաջարկում է ավտոմոբիլային բաղադրիչների և մեծ տրամագծով խողովակների առաքում JIT համակարգի միջոցով:

Մանրածախ առևտրում ճիշտ ժամանակի համակարգը ենթադրում է, որ ապրանքները դարակներ են հասնում «անիվներից ուղիղ»: Օրինակ, Մոսկվայում գործում է «ABK» ինքնասպասարկման խանութների ցանցը, որոնց առաքումները կատարվում են JIT համակարգի միջոցով։ Այս սկզբունքի կիրառումը հնարավորություն տվեց մեծացնել մանրածախ տարածքի ծավալը՝ կրճատելով պահեստային տարածքը, խուսափել գերբնակեցումից և ապահովել հայտարարված տեսականու լրացման բարձր մակարդակ։

«ZMZ» ԲԲԸ-ն օգտագործում է 14-ում ներկայացված «kanban» քարտեր:

Նկ.14. Kanban քարտ JSC ZMZ-ում

Գրան Գրիֆթի գրասենյակում կանբանի օգտագործման հետաքրքիր օրինակ կա։ Կանբանի քարտի վրա նշվում է, որ հենց այստեղ պետք է լինի այս վայրի «հասցեն» (նկ. 15):

Նկ.15. Կանբան Grand Grift գրասենյակում

Նկ.16. Վիզուալիզացիա և կանբան Grand Grift գրասենյակում

Նաև ձեռնարկությունում կան վիզուալ պատկերներ, որոնք ուղղված են վտանգի զգացողության ակտիվացմանը (գոտիավորում, հատակների ներկում, սարքավորումներ, անվտանգության նշաններ և այլն): Սա օգնում է աշխատակիցներին մեծացնել ուշադրությունը և նվազեցնել սխալների թիվը (նկ. 18):

Նկ.17. Վիզուալիզացիա NGDU Yamashneft-ում

Նկ.18. Տեսողական պատկերներ NGDU Yamashneft-ի արտադրամասում

«Բալթիկա-Սամարա» գործարանում տեղադրված են պատասխանատվությունը ամրագրող և կատարված աշխատանքի կարգավիճակը արտացոլող տեղեկատվական ստենդեր (նկ. 19-20):

Նկ.19. տեղեկատվական ստենդ

Նկ.20. Ստենդ, որն արտացոլում է վայրերում աշխատանքի կարգավիճակը և անձնակազմի տրամադրությունը այս թեմայի շուրջ

Առանձին-առանձին, հարկ է նշել այնպիսի գործիքի օգտագործումը, ինչպիսին է Poka-Yoke-ը (պաշտպանություն «հիմարից»):

Օրինակ, Grand Grift-ի գրասենյակում յուրաքանչյուր իր ունի իր հատուկ տեղը, նշվում է այն իրի անունը, որը պետք է ընկած լինի այս տեղում (նկարի տեսքով) (նկ. 21):

Նկ.21. Ամեն ինչ իր տեղում է

Նովոչերկասկի էլեկտրալոկոմոտիվային գործարանը հավաքելիս օգտագործում է այս սկզբունքը, ուստի աշխատակիցը չի կարող մեկ այլ մաս դնել հավաքման տրոլեյբուսի մեջ (նկ. 22):

Նկ.22. Ջոկելը տրոլեյբուս

Բոլոր գործիքները պահվում են իրենց տեղերում՝ առանձին խցերում (նկ. 23):

Նկ.23. Գործիքների տուփեր

Եվ վերջում, եկեք դիտարկենք այնպիսի գործիք, ինչպիսին արժեքային հոսքերի քարտեզներն են՝ օգտագործելով Նովոչերկասկի էլեկտրալոկոմոտիվային գործարանի օրինակը (նկ. 24-25):

Նկ.24. Ընթացիկ պետական ​​արժեքի հոսքի քարտեզ

Նկ.25. Ապագա պետական ​​արժեքի հոսքի քարտեզ

Այս օրինակները ցույց են տալիս, որ ռուսական ընկերությունները ակտիվորեն կիրառում են նիհար արտադրության մեթոդներ և գործիքներ՝ անկախ ընկերությունների գործունեության ոլորտից։

2.3 Ռուսական ընկերությունների ուսումնասիրություն «Նիհար արտադրություն» հայեցակարգի իրականացման համար.

Աշխատանքի ընթացքում 2016 թվականի ապրիլին իրականացված ուսումնասիրության նպատակն էր ուսումնասիրել և ընդհանրացնել ռուսական ընկերությունների կողմից նիհար արտադրություն իրականացնելու և կիրառելու փորձը, ինչպես նաև վերլուծել նոր հայեցակարգի օգտագործման և զարգացման դժվարությունների պատճառները։ Ռուսաստանում նիհար արտադրության իրականացման և օգտագործման վերաբերյալ առաջարկություններ:

Հետազոտության մեթոդ - փորձագիտական ​​հարցում, ձև - հարցաքննություն:

Ուսումնասիրությունն անցկացվել է ինտերնետի միջոցով։ Էլեկտրոնային հարցաշարը տեղադրվել է Ռուսաստանում Lean Manufacturing-ի ֆորումներում և խմբերում: Հարցմանը մասնակցել է 40 ընկերություն, որոնցից 33-ը Lean Manufacturing-ի ներդրման և կիրառման փորձ ունեն, այս 33 ընկերությունների տվյալները հետագայում կվերլուծվեն։

Աշխարհագրական առումով հարցմանը մասնակցած ընկերությունները գտնվում են քարտեզի վրա աստղերով նշված տարածքներում։ (Մոսկվայի մարզ, Նիժնի Նովգորոդի մարզ, Յարոսլավլի մարզ, Ռոստովի մարզ, Ուլյանովսկի մարզ, Թաթարստանի Հանրապետություն, Պերմի մարզ, Սվերդլովսկի մարզ, Կուրգանի շրջան, Խանտի-Մանսի Ինքնավար Օկրուգ, Օմսկի մարզ, Տոմսկի մարզ, Ուրալ): Հարցված ընկերություններից երկուսը` հարցվածներ, գործում են ամբողջ Ռուսաստանում (Նկար 26):

Նկ.26. Պատասխանող ընկերությունների աշխարհագրական դիրքը

Հարցմանը մասնակցել են այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Սբերբանկը, Էնել Ռոսիան, Տատնեֆտը, Հաղթանակի 70-ամյակի Նիժնի Նովգորոդի գործարանը և այլն:

Առաջին հերթին անհրաժեշտ էր պարզել, թե որ ոլորտին են պատկանում պատասխանող ընկերությունները (նկ. 27):

Նկ.27. Պատասխանող ընկերությունների հիմնական գործունեության տեսակը

Դիագրամից հետևում է, որ Lean Manufacturing-ը օգտագործվում է ոչ միայն մեքենաշինության և արդյունաբերության մեջ, այլ նաև առևտրի, գովազդի, ՏՏ, շինարարության, էլեկտրաէներգիայի արտադրության և այլ ոլորտներում: Ինչն իր հերթին հաստատում է այն փաստը, որ Ռուսաստանում Lean արտադրությունը ներթափանցում է գործունեության բոլոր ոլորտները։

Այնուհետև անհրաժեշտ էր բացահայտել Lean արտադրության օգտագործման պատճառները (նկ. 28):

Նկ.28. Նիհար արտադրության պատճառ

Ընկերությունների համար հիմնական չափանիշը եղել է նոր հայեցակարգի միջոցով ձեռնարկության մրցունակության մակարդակը բարձրացնելու հնարավորությունը։ Կարևոր է նշել, որ ընկերությունների միայն 18%-ն է որոշել օգտագործել Lean-ը՝ ձեռնարկությունում լուրջ խնդիրներ չունենալով։ Սա խոսում է այն մասին, որ Ռուսաստանում Lean արտադրության հայեցակարգը շատ դեպքերում անհրաժեշտ է ընկերությանը ճգնաժամից դուրս գալու համար։

Նկ.29. Նիհար արտադրական գործիքներ, որոնք օգտագործվում են ռուսական ընկերությունների կողմից

Ռուսաստանում ամենատարածված մեթոդներն են՝ 5s, վիզուալիզացիա, ստանդարտացում և կանբան։ Երկրորդային տեղեկատվության վերլուծությունը հաստատեց այն փաստը, որ ռուսական ձեռնարկություններում նիհար արտադրությունը սկսվում է 5-ների ներդրմամբ:

Այնուհետև հարց էր, թե ինչպես է իրականացվել, մասնավորապես՝ ով է եղել նախաձեռնողը և ինչ դեր են խաղացել ղեկավարությունն ու աշխատակիցները (Նկար 30):

Նկ. 30. Ինչպե՞ս էր ռուսական ընկերություններում Lean manufacturing-ի ներդրման գործընթացը

Շատ դեպքերում նախաձեռնությունը եղել է ղեկավարությունից, սակայն թյուրիմացության է հանդիպել անձնակազմի կողմից:

Հիմնական դժվարությունը Ռուսաստանի համար հայեցակարգի հարմարեցման բացակայությունն էր և աշխատակիցների կողմից փոփոխությունների դիմադրությունը (նկ. 31):

Նկար 31. Դժվարություններ, որոնց բախվում են հայրենական ընկերությունները Նիհար արտադրության իրականացման գործում

Հարցվողները նշել են նաև այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են՝ անգրագետ կառավարումը, սպասարկման ոլորտի համար տեղեկատվության պակասը, ղեկավարության թյուրիմացությունը: Առանձին-առանձին, ես կցանկանայի նշել արտադրական ընկերությունների համար թիրախավորման մեթոդների և գործիքների խնդիրը, ինչը դժվարացնում է գործունեության այլ ոլորտներում գտնվող ընկերություններին իրենց ձեռնարկություններում Lean արտադրության հայեցակարգի ներդրումը:

Հարցվողներին խնդրել են ընտրել հայեցակարգի օգտագործման դժվարությունների հիմնական պատճառը (Նկար 32):

Նկ.32. Lean manufacturing-ի իրականացման և օգտագործման հետ կապված խնդիրների պատճառները

Հիմնական պատճառներից մեկը հայեցակարգի թյուրիմացությունն է։ Ընկերությունը սկսում է օգտագործել մեկ կամ մի քանի գործիքներ կամ բարելավում է միայն մեկ ուղղություն՝ մոռանալով, որ հայեցակարգը ենթադրում է ամբողջ կազմակերպության շարունակական շարունակական կատարելագործում։ Կարևորվում է նաև ռուսական մտածելակերպի առանձնահատկությունը և անձնակազմի անբավարար մոտիվացիան։

Նկար 33. Հայեցակարգի կիրառման սկզբից մինչև առաջին դրական արդյունքները ընկած ժամանակահատվածը

Սրանից բխում է նորաստեղծ ընկերություններին տրվող առաջարկություններից մեկը՝ ակնթարթային արդյունք մի սպասեք: Բացահայտվել է նաև արդյունքի ստացման ժամանակի կախվածությունը ընկերության չափից և կադրերի ներգրավվածությունից։ Որքան փոքր է ընկերությունը և որքան շատ են հետաքրքրված աշխատակիցները փոփոխության մեջ, այնքան ավելի արագ ընկերությունը դրական արդյունքի կհասնի:

Եվ վերջում հարցվողներին տրվեց հարցը. «Ունենալով Lean-ի ներդրման և օգտագործման փորձ, ինչո՞ւ խորհուրդ կտաք այլ ընկերություններին սկսել Lean-ի ներդրումը»: (նկ. 34):

Նկ.34. Ինչպես սկսել իրականացնել և օգտագործել Lean Manufacturing-ը

Ընկերությունների մեծ մասը կարծում է, որ անհրաժեշտ է սկսել նոր կազմակերպչական մշակույթ ստեղծելով: Այսինքն՝ ռուսական մտածելակերպը խանգարում է Lean մեթոդների և գործիքների աշխատանքին, ուստի ընկերությունը պետք է նախ ստեղծի կազմակերպչական նոր մշակույթ, վերապատրաստի և մոտիվացնի անձնակազմին, ապա սկսի օգտագործել Lean հայեցակարգը։

Եզրակացություններ երկրորդ գլխի վերաբերյալ

Յուրաքանչյուր երկրում Lean հայեցակարգի զարգացումը տեղի է ունենում ըստ իր սցենարի՝ կախված մշակութային առանձնահատկություններից և մտածելակերպից:

Ինչ վերաբերում է Ռուսաստանին, ապա կա նիհար արտադրության հաջող իրականացման և օգտագործման փորձ։ Բոլոր ընկերությունները նույն կերպ են վարվում Lean հայեցակարգն օգտագործելիս:

Հարցման միջոցով պարզվել է, որ Lean արտադրությունը ներթափանցում է ռուսական ձեռնարկությունների գործունեության բոլոր ոլորտները, Lean մեթոդներն ու գործիքներն օգտագործվում են ոչ միայն արտադրության մեջ, այլ նաև, օրինակ, սպասարկման ոլորտում, ՏՏ, գովազդ և այլն: .

Նիհար արտադրությունը ընկերությունների կողմից օգտագործվում է որպես մրցակցության բարձրացման մեթոդ և ձեռնարկության ներկայիս տնտեսական իրավիճակում ճգնաժամից դուրս գալու արդյունավետ միջոց:

Նոր հայեցակարգի ներդրումը, որպես կանոն, սկսվում է ձեռնարկությունում 5-ների ներդրմամբ։ Նաև Ռուսաստանում տարածված են այնպիսի մեթոդներ և գործիքներ, ինչպիսիք են կայզենը, ստանդարտացումը և վիզուալիզացիան:

Որպես կանոն, ձեռնարկությունում նոր հայեցակարգ ներմուծելու նախաձեռնությունը գալիս է ղեկավարությունից, շատ դեպքերում ղեկավարությունը բախվում է անձնակազմի թյուրիմացության: Հետաքրքիր փաստ է, որ երբեմն նախաձեռնությունը գալիս է ներքևից՝ ընկերության աշխատակիցներից, սա վկայում է հայեցակարգի լայն տարածման մասին Ռուսաստանում։

Ընկերությունների առաջ ծառացած հիմնական խնդիրներն են՝ անձնակազմի ըմբռնման բացակայությունը և հայեցակարգի անհամապատասխանությունը Ռուսաստանին։ Խնդիրների պատճառները, ըստ հարցվածների, ռուսական մտածելակերպի հայեցակարգի և առանձնահատկությունների թյուրիմացությունն է։ Միջին հաշվով, Lean Manufacturing-ի կիրառման առաջին դրական արդյունքները հայտնվում են ներդրումից 6-12 ամիս անց:

Ունենալով Lean-ի ներդրման և օգտագործման փորձ՝ հարցվողները խորհուրդ են տալիս սկսել նոր հայեցակարգի ներդրում՝ փոխելով ընկերության կազմակերպչական մշակույթը, այնուհետև ներգրավվել անձնակազմի վերապատրաստման մեջ: Հարցվողներից մեկի խոսքերով. «Գլխավորը մարդկանց սարքելն ու համախոհներ գտնելն է, ճիշտ բնավորությամբ աշխատողներ, ովքեր կգլխավորեն և կղեկավարեն մնացածը»:

Այլ կերպ ասած՝ աշխատակազմը ընկերության ամենաարժեքավոր ակտիվն է։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, իրագործման գործընթացում կարևոր դեր է խաղում հենց անձնակազմը: Ուստի անհրաժեշտ է ընկերության բոլոր աշխատակիցներին ներգրավել բարելավման գործընթացում և դրդել նրանց ակտիվորեն մասնակցել բարելավմանը: Lean-ի իրականացման արագությունը և ամբողջ ընկերության հաջողությունը կախված են աշխատակիցներից: Ծագող խնդիրների մեծ մասը կապված է ռուսական մտածելակերպի առանձնահատկությունների հետ։ Ղեկավարությունը պետք է առաջին հերթին ուշադրություն դարձնի ընկերությունում նոր կորպորատիվ մշակույթի ձևավորմանը։

ԳԼՈՒԽ 3. ՌՈՒՍԱԿԱՆ ԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՈՒՄ «ՆԻԿ ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ» ՀԱՍԿԱՑՈՒԹՅԱՆ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ՄԵԹՈԴԱԲԱՆՈՒԹՅԱՆ ՄՇԱԿՈՒՄԸ».

3.1 Հայեցակարգի իրականացման հիմնական խնդիրների վերլուծություն

Ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը հետևում է զանգվածային արտադրության հայեցակարգին, որը չի բավարարում ժամանակակից պահանջներին և արդյունքում չի կարողանում անհրաժեշտ արդյունքները բերել կազմակերպությանը։ Այս պատճառով ընկերությունները սկսում են իրականացնել նիհար արտադրության հայեցակարգը:

Ռուսաստանում կան մի քանի առասպելներ, որոնք կապված են Lean հայեցակարգի հետ.

Lean-ը ունիվերսալ գործիք է, որը կարող է լուծել բոլոր խնդիրները: Իրոք, մեթոդների և գործիքների օգտագործումն օգնում է ընկերություններին բարելավել որակը, մրցունակությունը և օպտիմիզացնել գործընթացները, սակայն Lean-ը բոլոր խնդիրները լուծելու ունիվերսալ գործիք չէ, այն կառավարման գործիք է, որն աշխատում է միայն մյուսների հետ համատեղ:

Lean-ը որևէ ծախս չի պահանջում: Հայեցակարգը կյանքի կոչելու համար անհրաժեշտ է առնվազն կադրերի վերապատրաստում։

Նիհար - հեշտ և պարզ: Մի սպասեք, որ ամեն ինչ կստացվի առաջին անգամ և առանց որևէ խնդիրների։ Lean-ն կիրառող և օգտագործող բոլոր ընկերությունները բախվել են խնդիրների:

Նիհարը պաշարների կրճատումն է: Պաշարների կրճատումը նիհար արտադրության միայն գործիքներից մեկն է: Եվ եթե ընկերությունը նվազեցրել է պաշարները, դա չի նշանակում, որ նա իրականացրել է Lean-ը: Կրճատումը պետք է արդյունավետ լինի՝ բարելավելով ամբողջ համակարգի աշխատանքը։

Lean-ը անձնակազմի պարտադիր կրճատում է։ Lean-ի նպատակը ոչ թե աշխատողների կրճատումն է, այլ անձնակազմի ծանրաբեռնվածության հավասարեցումը: Եթե ​​բարելավումների արդյունքում աշխատողներից մեկն ազատվի, ապա նա կարող է ոչ միայն կրճատվել, այլ նաև ներգրավվել գործընթացների բարելավման այլ գործողությունների և գործընթացների մեջ։

Մենք կարող ենք առանձնացնել այն հիմնական սխալները, որոնք թույլ են տալիս ընկերությունները Lean-ի ներդրման ժամանակ.

Lean հասկացության թյուրիմացություն. Ամենից հաճախ ընկերությունները անտեսում են այս հայեցակարգի փիլիսոփայությունը: Կարևոր է հասկանալ, որ Lean-ը գործողությունների ալգորիթմ կամ մեթոդների ու գործիքների մի շարք չէ, դա որոշակի փիլիսոփայություն է, որը փոփոխություններ է պահանջում ամեն ինչում:

Ակնկալելով ակնթարթային արդյունքներ: Ոչ բոլոր բարելավումները կարող են ակնթարթային արդյունք տալ, շատ մենեջերներ մոռանում են դրա մասին:

Կատարված և մոռացված: Ընկերությունները մոռանում են, որ Lean-ը շարունակական կատարելագործման հայեցակարգ է: Եթե ​​ընկերությունը սկսել է իրականացնել նիհար արտադրություն, ապա այն պետք է ձգտի շարունակական կատարելագործման:

Փաստաթղթում ներկայացված ուսումնասիրության մեջ բացահայտվել են այն դժվարությունները, որոնց բախվում են ընկերությունները նիհար արտադրության իրականացման գործում: Բացահայտվել են նաև խնդիրների պատճառները և առաջարկություններ են արվել նիհար արտադրության իրականացման առաջին քայլի վերաբերյալ:

Ընկերությունների առջև ծառացած մարտահրավերները (սկսած ամենակարևորներից) ամփոփված են Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3

Lean-ի իրականացման դժվարություններ

Մյուս երկու չափանիշների համար մենք կկառուցենք Պարետոյի դիագրամ, որպեսզի առավել հստակ ցուցադրենք ստացված արդյունքները և որոշենք գործոններից յուրաքանչյուրի նշանակությունը իրականացման գործընթացում (նկ. 35):

Բրինձ. 35. Պարետոյի աղյուսակը Lean-ի իրականացման խնդիրների հիմնական պատճառների համար

Բոլոր խնդիրները կարելի է բաժանել արտաքին և ներքին:

Արտաքին խնդիրները ներառում են.

Տեղեկատվության բացակայություն. Ռուսական ձեռնարկությունների կողմից հայեցակարգի կիրառման հաջող փորձի մասին շատ քիչ տեղեկություններ կան։ Չկա գործողությունների համընդհանուր ծրագիր, թե ինչպես իրականացնել նիհար արտադրություն:

Հայեցակարգը հարմարեցված չէ Ռուսաստանին։ Ընկերությունները հիմք են ընդունում Toyota-ի փորձը, որը մշակութային առանձնահատկությունների պատճառով հարմար չէ ռուսական բիզնեսի համար։ Երկրորդ, ընկերությունները, որոնք իրականացնում են Lean-ը գրքի միջոցով, օգտագործում են միայն հանրաճանաչ գործիքներ, և ոչ այն, որոնք կարող են իրենց լավագույն արդյունքը բերել:

Ներքին խնդիրները ներառում են.

Ղեկավարության կողմից հայեցակարգի սխալ ըմբռնումը. Երբեմն ղեկավարությունը շահագրգռված չէ ընկերության զարգացմամբ, այլ պարզապես ցանկանում է ավելի շատ վաստակել: Իսկ Lean-ը դառնում է միայն եկամուտների ավելացման միջոց, այլ ոչ թե բիզնեսը բարելավելու ու զարգացնելու։

Առաջնորդության անհետաքրքրություն. Առաջնորդը պետք է լիդեր լինի և անձամբ մասնակցի ընկերության բոլոր բարելավումներին, օրինակ լինի։ Բայց հաճախ ղեկավարությունը Lean-ի իրականացումը վստահում է պատասխանատու աշխատակցին ու հեռացվում է այս հարցից։

Աշխատակիցների կողմից թյուրիմացություն. Ամեն նորը վախեցնում է. Աշխատակիցներն ամենից հաճախ ինչ-որ բան փոխելու անհրաժեշտություն չեն տեսնում, գոհ են ամեն ինչից։ Քանի դեռ ողջ անձնակազմը չի հասկանում Lean-ի արժեքը ընկերության համար, իրականացման գործընթացը կդանդաղեցվի:

Մոտիվացիայի խնդիրը. Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ներգրավվի բարելավման գործընթացում:

Lean-ի ներդրման ժամանակ ռուսական ընկերություններում ծագող խնդիրների մեծ մասը պայմանավորված է ռուսական մտածելակերպով։ Տրանսֆորմացիային խանգարում է աշխատող անձնակազմի ռուսական մտածելակերպը.

Ռուսական մտածելակերպի հիմնական առանձնահատկությունները.

«Ռուսական գուցե». Թերևս՝ ոչ ակտիվ լավատեսություն և անփութություն։ Անկանխատեսելիության պայմաններում աշխատողն ակնկալում է բարենպաստ արդյունք։ Լավագույն դեպքում ամեն ինչ կստացվի, և ոչ ոք չի իմանա, վատագույն դեպքում՝ աշխատանքի անվտանգությանը սպառնացող վտանգ։ Օրինակ՝ աշխատողն անջատել է անվտանգության համակարգը, որպեսզի ավելի արագ վերանորոգի, բայց սխալի դեպքում կարող է վտանգի ենթարկել իր կյանքը։ Lean համակարգը ունի գործիք, որը կարող է զբաղվել մենթալիտետի այս յուրահատկությամբ՝ poka-yoka (հիմար-ապացույց): Այնուհետև բոլոր գործընթացները կշարունակվեն խստորեն այնպես, ինչպես հարկն է, բացառելով աշխատանքի անվտանգությանը սպառնացող վտանգի առաջացումը:

Ո՞վ է մեղավոր. Մենք սովոր ենք, որ երբ սխալներ կամ խնդիրներ են առաջանում, ղեկավարությունը փնտրում է մեղավորներին և պատժում նրանց, և խնդիրը համարվում է լուծված։ Չնայած որոշ ժամանակ անց այն կրկնվում է։ Պետք է դադարեցնել մեղավորներին պատժելը և լուծել խնդիրները, այդ դեպքում խնդիրները չեն թաքցվի, և ընկերությունը կգնա շարունակական կատարելագործման ճանապարհով։ Պետք է փոխարինել «ո՞վ է մեղավոր» հարցը. «Ի՞նչ անել» հարցին։

ավելի բարձր նպատակի հետապնդում. Ռուս մարդն ի վիճակի է սարեր շարժել, եթե իր աշխատանքում ավելի բարձր նպատակ է տեսնում։ Նրան լիազորությունները գրված չեն, հետևաբար, ղեկավարության կողմից հրահանգով տրված բոլոր հրամանագրերը չեն կատարվում։ Աշխատակիցները կարող են ձեւացնել, թե զբաղված են օպտիմալացման գործընթացներով, բարելավման առաջարկներ առաջ քաշել, բայց իրականում դա կլինի սեղանը սենյակի մի անկյունից մյուսը տեղափոխելու առաջարկ։ Քանի դեռ յուրաքանչյուր աշխատակից չի հասկանում նոր արտադրական համակարգի ներդրման նշանակությունը, կարևորությունը և անհրաժեշտությունը, կստեղծվի միայն աշխատանքի արտաքին տեսք։ Մենեջերը պետք է հասցնի ոչ թե նստել գրասենյակում, այլ լինել արտադրության վայրում։ Այդ ժամանակ աշխատողների ըմբռնումն ավելի արագ կգա, և առաջնորդի անձնական օրինակը կդառնա գործելու խթան։

Աշխատանքը չարիք է։ Ռուսները չեն սիրում աշխատել, նրանց միայն աշխատանք է պետք փող ստանալու համար. Ուստի աշխատակիցը չի հետաքրքրվում ընկերության գործերով, նա միայն գալիս է ինձ հետ աշխատանքի՝ խստորեն հետևելով հրահանգներին և որքան հնարավոր է շուտ գնում է տուն։ Սա մեծապես խանգարում է Lean-ի իրականացմանը, քանի որ նման աշխատակցից դուք չեք ստանա բարելավման առաջարկներ կամ որևէ նախաձեռնություն: Ղեկավարությունը պետք է մոտիվացնի անձնակազմին, որպեսզի յուրաքանչյուրն իրեն համարի թիմի մի մասը և հասկանա ընդհանուր գործում իր ներդրման նշանակությունը, բոլորը պետք է շահագրգռված լինեն կազմակերպության զարգացմամբ։

Սրանք են իրականացման ընթացքում առաջացող խնդիրների հիմնական պատճառները՝ կապված ռուսական մտածելակերպի առանձնահատկությունների հետ։

Մենք նաև կկառուցենք Պարետոյի գծապատկեր՝ նիհար արտադրության իրականացման ամենակարևոր չափանիշը որոշելու համար (նկ. 36):

Նկ.36. Պարետոյի աղյուսակը գործիքներ ընտրելու համար՝ սկսելու Lean հայեցակարգը կիրառելը

Ինչպես տեսնում եք Պարետոյի աղյուսակից, ամենակարևորը կազմակերպչական նոր մշակույթ ստեղծելն է՝ աշխատակիցներին փոփոխությունների նախապատրաստելու համար: Այնուհետև կարող եք ներգրավվել անձնակազմի վերապատրաստման և մոտիվացիայի մեջ: Եվ դրանից հետո գործարկել փորձնական նախագիծ։

3.2 Հայտնաբերված խնդիրների լուծման մոտեցումների վերլուծություն

Ընդհանուր առմամբ, Ռուսաստանում Lean հայեցակարգի զարգացման դրական միտում կա, ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ սկսում են նոր արտադրական համակարգ ներդնել, իսկ ոմանք արդեն հասել են հաջողության: Բայց կան խնդիրներ, որոնք դանդաղեցնում են նիհար գաղափարների, մեթոդների և գործիքների տարածումը:

Առաջին հերթին դիտարկեք արտաքին խնդիրների լուծման ուղիները։ Դրանցից մեկը տեղեկատվության պակասն է և Ռուսաստանի համար Lean հայեցակարգի հարմարեցված չլինելը։

Համացանցում հանրային տիրույթում հսկայական քանակությամբ տեղեկատվություն կա տարբեր ընկերությունների հաջողության մասին Lean մեթոդների և գործիքների ներդրման կամ օգտագործման մեջ: Բայց այս տեղեկատվությունը ամբողջական չէ, և որպես կանոն միայն նկարագրում է ընկերությունների հաջողությունը մեկ կամ երկու գործիք կիրառելու հարցում՝ առանց ամբողջ բիզնեսի բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններ տալու: Այսպիսով, ոչ մասնագետի համար դժվար կլինի հասկանալ, թե որ ճանապարհով է գնալու։

Այս խնդրից խուսափելու համար ընկերությունը պետք է ներգրավի Lean ոլորտի մասնագետների՝ նիհար արտադրություն իրականացնելու համար։ Կարող եք նաև մասնակցել Lean-ի թեմայով կոնֆերանսներին և ուսումնասիրել Lean-ն իրականացրած ռուսական ընկերությունների փորձը (նպատակահարմար է ընտրել նմանատիպ գործունեության ոլորտ ունեցող ընկերություններ):

Այս խնդրից հետևում է հաջորդը՝ Lean-ի ներդրման և օգտագործման ոլորտում որակյալ մասնագետների որոնումը։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, արտադրության համակարգը բարելավելու համար լավագույնն է մասնագետներ պատրաստել ուղղակի արտադրության մեջ: Հետևաբար, լավագույնն է ներգրավել մասնագետի, ով ունի Lean-ի ներդրման պրակտիկա այլ ձեռնարկությունում կամ վերապատրաստված ընկերությունում, որը երկար ժամանակ օգտագործում է նիհար մեթոդներ և գործիքներ:

Ներքին խնդիրներն ավելի մեծ ազդեցություն ունեն իրականացման հաջողության վրա, քան արտաքինը:

Առաջին հերթին պետք է ուշադրություն դարձնել կորպորատիվ մշակույթին, այն է, որ այն պետք է փոխվի։ Ենթադրվում է, որ հին կորպորատիվ մշակույթը խոչընդոտում է կազմակերպության բոլոր փոփոխություններն ու բարելավումները:

Կորպորատիվ մշակույթը սովորական մտածելակերպ և գործելաոճ է, որն ավելի մեծ չափով կիսում են բոլոր աշխատակիցները: Երբ ընկերությունը սկսում է փոխվել, փոխվում են նրա աշխատանքի սկզբունքները, աշխատակիցների միջև հարաբերությունները և կազմակերպության նկատմամբ ընդհանուր վերաբերմունքը: Այսինքն՝ մշակույթը փոխվում է։

Փոփոխությունների գործընթացն արագացնելու համար ընկերությունը պետք է փոխի կորպորատիվ մշակույթը: Սովորեցրեք աշխատակիցներին աշխատել այլ կերպ՝ նիհար արտադրության սկզբունքների համաձայն:

Օրինակ՝ եթե դուք ներդնեք 5c համակարգ՝ առանց կորպորատիվ մշակույթը փոխելու, ապա աշխատավայրում կարգուկանոնը երկար չի տևի, և որոշ ժամանակ անց բոլոր փոփոխությունները կզրկվեն: Եվ եթե նախ փոխեք աշխատակիցների վերաբերմունքը պատվերին, բացատրեք այս նորամուծության անհրաժեշտությունն ու կարևորությունը, ապա պատվերը կպահպանվի ինչպես տեղում, այնպես էլ ողջ ընկերությունում։

Եթե ​​ինչ-որ մեկը պատրաստ չէ փոխվել, ուրեմն նրան ազատում են աշխատանքից, որպեսզի ամբողջ համակարգը նորովի աշխատի առանց արգելակների։

Ստացվում է, որ Lean manufacturing-ի ներդրմամբ անհրաժեշտ է վերակառուցել ամբողջ կազմակերպությունը։

Դիտարկենք այն խնդիրները, որոնք անքակտելիորեն կապված են կորպորատիվ մշակույթը փոխելու անհրաժեշտության հետ՝ հայեցակարգի թյուրիմացություն, անձնակազմի և ղեկավարության անտարբերություն, մոտիվացիայի բացակայություն։ Առաջին հերթին անհրաժեշտ է թրեյնինգներ, վերապատրաստումներ անցկացնել ընկերության բոլոր անձնակազմի համար, որպեսզի բոլորը հասկանան Lean-ի սկզբունքներն ու փիլիսոփայությունը: Այնուհետև, կարևոր է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավել բարելավման գործընթացում և ընկերությունում ստեղծել պայմաններ, որոնք նպաստում են հայեցակարգի տարածմանը։

Խնդիրները, որոնք առավել հաճախ առաջանում են ռուսական ընկերություններում Lean-ի ներդրման ժամանակ.

Գոյություն ունեն երկու ամենատարածված խնդիրներ, որոնց առնչվում են ռուսական ընկերությունների մեծ մասը. Դրանցից առաջինը միայն մեկ ուղղության բարելավումն է. Մասնավորապես, ընկերությունը սկսում է բարելավել միայն մեկ հոսք, օրինակ՝ նյութական՝ մշակում, արտադրություն, վաճառք և այլն՝ միաժամանակ մոռանալով, որ հայեցակարգը ենթադրում է ամբողջ ընկերության բարելավում (օրինակ՝ անձնակազմի զարգացում, տեղեկատվական հոսքեր):

Երկրորդ խնդիրը, որն առաջանում է գրեթե յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում, հատկապես իրականացման վաղ փուլերում, այն է, որ մի խումբ մարդիկ փոփոխություններ են կատարում, իսկ մնացածը դիտարկում են: Lean-ի հիմնական սկզբունքներից մեկը բարելավման գործընթացում բոլորին ներգրավելն է:

Նաև մի մոռացեք խորհրդատուներ գտնելու դժվարության մասին: Նրանցից շատերը փորձում են ընկերություն գալ պատրաստի լուծումով։ Նման ռազմավարությունը հաջող չի լինի, քանի որ չկա ունիվերսալ միջոց, որը կհամապատասխանի բոլորին։ Առաջին հերթին անհրաժեշտ է լուծումը հարմարեցնել առկա իրավիճակին և ընկերության նպատակներին։ Նախ պետք է ուսումնասիրել ընկերության բոլոր խնդիրները և միայն դրանից հետո մշակել ռազմավարություն։ Մակերեւույթի վրա ընկած խնդիրները լուծելու փոխարեն:

Եվ ամենակարևորը. «Ես ուզում եմ իրականացնել Lean»-ը. նպատակը դա չպետք է լինի: Նիհար արտադրությունը միայն միջոց է ընկերության բավականին չափելի նպատակներին հասնելու համար: Օրինակ՝ շուկայական մասնաբաժնի ավելացում, արտադրողականության բարձրացում և այլն։ Ռուսաստանում, հայեցակարգի աճող ժողովրդականության պատճառով, տեղի է ունենում նպատակների և միջոցների փոխարինում: Նիհարը նպատակ չէ, այլ միջոց։

Մեկ այլ բարդ խնդիր է՝ ինչպես մոտիվացնել անձնակազմին, ինչպես ներգրավել բոլոր աշխատակիցներին բարելավման գործընթացում: Իրականացման հաջողությունն ու արագությունը կախված է մոտիվացիայից:

Դիտարկենք մոտիվացիայի տարբեր մեթոդների դրական և բացասական կողմերը (Աղյուսակ 4):

Նույնիսկ անձնակազմի մոտիվացիայի լավ զարգացած համակարգի դեպքում ընկերությունը կարող է դժվարությունների հանդիպել: Հետո պետք է ուշադրություն դարձնել աշխատակիցներին։ Նրանցից ոմանք կարող են ողջ ուժով դիմադրել նորարարությանը կամ տալ աշխատանքի տեսք։

Յիցհակ Ադիզեսը առանձնացրել է աշխատողների հինգ տեսակ. Նիհար արտադրություն իրականացնելիս և կիրառելիս հաշվի առեք յուրաքանչյուր տեսակի դրական և բացասական կողմերը (Աղյուսակ 5):

Առաջին չորս տեսակներն անհրաժեշտ են ընկերության համար Lean-ը հաջողությամբ իրականացնելու համար: Ձեռնարկատերն ավելի շատ է ներգրավված փոխակերպումների մեջ, քան մյուսները, ուստի, եթե այդպիսի աշխատակիցներն ավելի շատ լինեն, ապա բարելավման շատ առաջարկներ կլինեն: Ապա դրված նպատակներին հասնելու և ձեռք բերված արդյունքները պահպանելու համար անհրաժեշտ են Ադմինիստրատոր և Պրոդյուսեր։ Ինտեգրատորն ապահովում է տարբեր տեսակի աշխատողների միջև հաղորդակցություն: Մեռած կոճղը դանդաղեցնում է ընկերության ամբողջ աշխատանքը:

Որպես կանոն, «մեռած կոճղը» փոխելը շատ դժվար կամ անհնար է, հատկապես, որ ընկերությունը դրա համար ժամանակ չունի։ Հետեւաբար, լավագույնն է նման աշխատակիցներին հեռացնել:

Աղյուսակ 4

Մոտիվացիայի տարբեր մեթոդների դրական և բացասական կողմերը

Մոտիվացիայի տեսակը
Նյութական մոտիվացիա	Դրամական մոտիվացիան առավել հաճախ օգտագործվում է ընկերությունների կողմից: Աշխատակիցները պարգևատրվում են բարելավման առաջարկների համար:	Նոր գաղափարների և առաջարկների մշտական ​​հոսքը, մասնակցում են բոլոր աշխատակիցները, ունիվերսալ մեթոդ, որը հարմար է ցանկացած ընկերությանը	Մեծ թվով առաջարկներ, որոնցից ոչ բոլորն են իսկապես արդյունավետ, աշխատակիցների մակերեսային ներգրավվածություն, քանի որ նրանց համար կարևոր է ոչ թե արդյունավետ լուծում գտնելը, այլ պարզապես ինչ-որ բան առաջարկելը.	Կատարեք վճարումներ միայն իրականացված առաջարկների համար, վերապատրաստեք աշխատակիցներին Lean հայեցակարգի վերաբերյալ՝ առաջարկների ներգրավվածությունն ու արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Նիհար արտադրության էությունը և նպատակները. Նիհար արտադրության գործիքներ և սկզբունքներ, դրա իրականացման բնորոշ սխալներ. Նորարարություններ և արդյունավետ ռուսական տնտեսություն. Խնայող Ռուսաստան. արդյունավետության ռազմավարություն. Քաղաքական գործիչների տեսակետները արտադրության խնդիրների վերաբերյալ.

վերացական, ավելացվել է 13.09.2011թ


Աշխատատեղերի ռացիոնալ տեղաբաշխում. Առաջարկություններ մատակարարման շղթայի բարելավման համար. Աշխատանքի արտադրողականության աճ: Որակի և նիհար արտադրության հասկացությունների համեմատություն: «Ճապոնական մոդուլի» սկզբունքի կիրառման առավելությունները. ISO ստանդարտների նպատակը.

թեստ, ավելացվել է 05/31/2013


Կառավարման հաշվառման էությունը, դրա տեղը ձեռնարկության կառավարման մեջ, դրա իրականացման հիմնական խնդիրները ռուսական ձեռնարկությունների պրակտիկայում: Արժեքի հաշվարկման մեթոդներ, սկզբունքներ. Արտադրական ծախսերի և ինքնարժեքի գնահատում «Սալթան» ՍՊԸ-ում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 07/10/2012 թ


Աշխատանքի արտադրողականության էությունը, դրա ցուցանիշները, գործոնները և աճի պաշարները: «Միլավիցա» ՀՁ ՓԲԸ-ում աշխատանքի արտադրողականության վերլուծություն և պլանավորում, դրա բարձրացման ուղղություններ՝ հիմնված «Նիհար արտադրություն» նորարարական նախագծի միջոցառումների իրականացման վրա։

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 14.02.2012թ


Ռուսական խնդիրների համատեքստում խոշոր և փոքր ձեռնարկությունների համագործակցության կազմակերպման արտաքին փորձը. Ապակենտրոնացման սանդղակը և մայր խոշոր ձեռնարկությունների ղեկավարության դուստր ձեռնարկությունների և գործընկերների հետ փոխգործակցության փորձը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05/05/2012 թ


Տնտեսական ճգնաժամը որպես ձեռնարկության արտաքին միջավայրի տարր: Ձեռնարկության հակաճգնաժամային քաղաքականության էությունը. Տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում ռուսական ձեռնարկությունների գործունեության առանձնահատկությունների բացահայտում: Հակաճգնաժամային քաղաքականության մշակում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.10.2010թ


Փորձարկում կառավարման համակարգում. ՕՕՕ-ի «Exquisit» կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը խնդիրների և դրա զարգացման հեռանկարների բացահայտում: Թեստի մշակում, կազմակերպում և փորձարկում: Կառավարման բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.04.2008թ


Արտադրանքի արտադրության և վաճառքի պլանավորման մեջ վերահսկման օգտագործման հնարավորությունների ուսումնասիրություն՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության ծախսերի պլանավորումը։ Պլանավորման գործընթացի փուլերը. Կառավարման հարաբերությունները ձեռնարկություններում վերահսկողության օգտագործման գործընթացում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 18.06.2009թ


Կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության տեսական հիմունքներ. Կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության արտաքին և ռուսական մոդելներ. Կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության պրակտիկան ժամանակակից Ռուսաստանում. Ռուսական ընկերությունների փորձը.

թեզ, ավելացվել է 06/01/2007 թ


Արժեքի էությունն ու նշանակությունը, դրա վերլուծության մեթոդը. «Նեֆտեկամսկշինա» ԲԲԸ-ի արտադրության արժեքի համապարփակ վերլուծություն: Ձեռնարկությունում նիհար արտադրություն իրականացնելու հնարավորություններ. Տնային ձեռնարկություններում ծախսերի հաշվառման օպտիմիզացում:

Նիհար

Նիհար(նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն - անգլերեն. նիհար- «նիհար, բարակ, առանց ճարպի»; Ռուսաստանում օգտագործվում է «խնայող» թարգմանությունը, կան նաև «բարակ», «խնայող», «խոհեմ» տարբերակներ, բացի այդ, կա տառադարձությամբ տարբերակ՝ «լին»)՝ կայուն ցանկության վրա հիմնված կառավարման հայեցակարգ։ վերացնել բոլոր տեսակի կորուստները. Նիհար արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավում բիզնեսի օպտիմալացման և հաճախորդների առավելագույն կողմնորոշման գործընթացում:

Նիհար արտադրությունը Toyota-ի ֆենոմենի ամերիկյան հետազոտողների կողմից Toyota-ի արտադրության համակարգի գաղափարների մեկնաբանությունն է:

Նիհար արտադրության հիմնական ասպեկտները

Նիհար արտադրության մեկնարկային կետը հաճախորդի արժեքն է:

Արժեքհաճախորդի տեսանկյունից ապրանքին բնորոշ օգտակարությունն է: Արժեքը ստեղծվում է արտադրողի կողմից մի շարք հաջորդական գործողությունների արդյունքում:

Նիհար արտադրության սիրտը թափոնների վերացման գործընթացն է:

Կորուստներցանկացած գործունեություն է, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում սպառողի համար:

Կորուստները ճապոներեն կոչվում են մուդա- ճապոներեն բառ, որը նշանակում է թափոններ, թափոններ, այսինքն՝ ցանկացած գործունեություն, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում: Օրինակ՝ սպառողին ընդհանրապես պետք չէ, որ պատրաստի արտադրանքը կամ դրա մասերը պահեստում լինեն։ Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգի համաձայն, պահեստի ծախսերը, ինչպես նաև վերամշակման, ջարդոնի և այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխանցվում են սպառողին:

Նիհար արտադրության հայեցակարգին համապատասխան՝ ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ՝ գործողություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողին, և գործառնություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: Հետևաբար, այն ամենը, ինչը արժեք չի ավելացնում հաճախորդին, դասակարգվում է որպես թափոն և պետք է վերացվի.

Կորուստների տեսակները

• կորուստներ գերարտադրության պատճառով;
• սպասման պատճառով ժամանակի կորուստ;
• կորուստներ անհարկի փոխադրման պատճառով.
• վերամշակման անհարկի քայլերի պատճառով կորուստներ.
• կորուստներ ավելցուկային պաշարների պատճառով.
• կորուստներ անհարկի շարժումների պատճառով.
• կորուստներ թերի արտադրանքի թողարկման պատճառով.

Ջեֆրի Լայքերը, ով Ջիմ Ուոմակի և Դենիել Ջոնսի հետ միասին լայնորեն ուսումնասիրել է Toyota-ի արտադրության փորձը, մատնանշում է թափոնների 8-րդ տեսակը Toyota Way-ում.

• աշխատողների չիրացված ստեղծագործական ներուժը.

Ընդունված է նաև առանձնացնել կորուստների ևս 2 աղբյուր՝ մուրի և մուրա, որոնք համապատասխանաբար նշանակում են «գերբեռնվածություն» և «անհավասարություն».

մուրա— աշխատանքի անհավասար կատարումը, օրինակ՝ տատանվող աշխատանքային գրաֆիկը, որը պայմանավորված չէ վերջնական օգտագործողի պահանջարկի տատանումներով, այլ ավելի շուտ արտադրական համակարգի բնութագրերով կամ աշխատանքի վրա աշխատանքի անհավասար տեմպերով, ինչը ստիպում է օպերատորներին նախ շտապել, ապա սպասել: Շատ դեպքերում մենեջերները կարողանում են վերացնել անհավասարությունը՝ հարթեցնելով ժամանակացույցը և ուշադրություն դարձնելով աշխատանքի տեմպերին:

Մուրի- սարքավորումների կամ օպերատորների ծանրաբեռնվածություն, որը տեղի է ունենում ավելի մեծ արագությամբ կամ տեմպերով և երկար ժամանակի ընթացքում ավելի մեծ ջանքերով աշխատելու ժամանակ, համեմատած նախագծային բեռի հետ (դիզայն, աշխատանքային ստանդարտներ):

Հիմնական սկզբունքներ

Ջիմ Ուոմաքը և Դենիել Ջոնսը իրենց Lean.

1. Որոշեք որոշակի ապրանքի արժեքը:
2. Որոշեք այս ապրանքի արժեքի հոսքը:
3. Ապահովել արտադրանքի արժեքի հոսքի շարունակական հոսքը:
4. Թույլ տվեք օգտվողին քաշել արտադրանքը:
5. Ձգտեք կատարելության:

Այլ սկզբունքներ.

• Գերազանց որակ (առաջին հայացքից առաքում, զրոյական թերությունների համակարգ, խնդիրների հայտնաբերում և լուծում դրանց առաջացման աղբյուրում);
• Ճկունություն;
• Հաճախորդի հետ երկարաժամկետ հարաբերությունների հաստատում (ռիսկերի, ծախսերի և տեղեկատվության փոխանակման միջոցով):

Նիհար գործիքներ

Taiichi Ohno-ն իր հոդվածում գրել է, որ Toyota-ի արտադրական համակարգը կանգնած է երկու «սյուների» վրա (հաճախ կոչվում է «TPS-ի սյուներ»)՝ ջիդոկա համակարգի և ժամանակին:

• Մեկ կտոր հոսք
• Սարքավորումների ընդհանուր խնամք - Ընդհանուր արտադրողական սպասարկում (TPM) համակարգ
• Poka - լուծ («սխալներից պաշտպանություն», «հիմար պաշտպանություն») - սխալների կանխարգելման մեթոդ - հատուկ սարք կամ մեթոդ, որի պատճառով թերությունները պարզապես չեն կարող առաջանալ:

Իրականացման ալգորիթմ (ըստ Ջիմ Ումեքի)

1. Փոփոխության գործակալ գտեք (ձեզ պետք է առաջնորդ, ով կարող է պատասխանատվություն ստանձնել);
2. Ստացեք Lean համակարգի անհրաժեշտ գիտելիքները (գիտելիքները պետք է ձեռք բերվեն հուսալի աղբյուրից);
3. Գտեք կամ ստեղծեք ճգնաժամ (Lean-ի ներդրման լավ շարժառիթը կազմակերպությունում ճգնաժամն է);
4. Քարտեզագրեք արժեքի ողջ հոսքը յուրաքանչյուր ապրանքային ընտանիքի համար.
5. որքան հնարավոր է շուտ սկսել աշխատանքը հիմնական ոլորտներում (արդյունքների մասին տեղեկատվությունը պետք է հասանելի լինի կազմակերպության աշխատակազմին);
6. Ձգտեք անհապաղ արդյունքների;
7. Իրականացնել շարունակական բարելավում ըստ Kaizen համակարգի (խանութներում արժեքի ստեղծման գործընթացներից անցում վարչական գործընթացների):

Ընդհանուր սխալներ Lean Manufacturing-ի իրականացման ժամանակ

• Lean համակարգի ներդրման գործում կառավարման դերի սխալ ըմբռնում
• «Համակարգի» կառուցում, որը չունի անհրաժեշտ ճկունություն
• Իրականացումը սկսել ոչ «հիմունքներից»
• Աշխատանքները փոխվում են, բայց սովորությունները՝ ոչ։
• Չափեք ամեն ինչ (տվյալներ հավաքեք), բայց ոչ մի բանի մի արձագանքեք
• «Կաթվածային վերլուծություն» (իրավիճակի անվերջ վերլուծություն՝ շարունակական բարելավումների փոխարեն)
• Գնացեք առանց աջակցության

Նիհար մշակույթ

Նիհար արտադրությունն անհնար է առանց նիհար մշակույթի: Նիհար մշակույթում գլխավորը մարդկային գործոնն է, թիմային աշխատանքը։ Աշխատակիցների հուզական ինտելեկտը (EQ) զգալի աջակցություն է ցուցաբերում դրան: Նիհար մշակույթը նույնպես համապատասխանում է որոշակի կորպորատիվ մշակույթին:

Արդյունավետություն

Ընդհանուր առմամբ, նիհար արտադրության սկզբունքների կիրառումը կարող է զգալի ազդեցություն ունենալ: Պրոֆ. Օ. Ս. Վիխանսկին պնդում է, որ նիհար արտադրության գործիքների և մեթոդների օգտագործումը հնարավորություն է տալիս հասնել ձեռնարկության արդյունավետության, աշխատանքի արտադրողականության զգալի բարձրացման, ապրանքների որակի բարելավման և մրցունակության բարձրացման առանց զգալի կապիտալ ներդրումների:

Պատմություն

Նիհար արտադրության հայրը Տայչի Օնոն է, ով սկսել է աշխատել Toyota Motor Corporation-ում 1943 թվականին՝ ինտեգրելով համաշխարհային լավագույն փորձը: 1950-ականների կեսերին նա սկսեց կառուցել արտադրական կազմակերպման հատուկ համակարգ, որը կոչվում էր Toyota Production System կամ Toyota Production System (TPS):

Toyota համակարգը արևմտյան մեկնաբանությամբ հայտնի դարձավ որպես Lean production, Lean manufacturing, Lean: Lean տերմինն առաջարկել է ամերիկացի խորհրդատուներից Ջոն Կրաֆչիկը։

Նիհար արտադրության տեսության զարգացման գործում նշանակալի ներդրում է ունեցել Տայչի Օնոյի գործընկեր և օգնական Շիգեո Շինգոն, ով, ի թիվս այլ բաների, ստեղծել է SMED մեթոդը:

Նիհար արտադրության գաղափարներն արտահայտել է Հենրի Ֆորդը, սակայն դրանք չեն ընդունվել բիզնեսի կողմից, քանի որ դրանք զգալիորեն առաջ են եղել իրենց ժամանակից։

Մասաակի Իմայը առաջինն էր, ով տարածեց Կայզենի փիլիսոփայությունը ողջ աշխարհում։ Նրա առաջին գիրքը «Կայզեն. Ճապոնիայի մրցակցային հաջողության բանալին» հրատարակվել է 1986 թվականին և թարգմանվել է 20 լեզուներով:

Սկզբում նիհար արտադրություն հասկացությունը կիրառվել է դիսկրետ արտադրություն ունեցող արդյունաբերություններում, հիմնականում՝ ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ: Այնուհետև հայեցակարգը հարմարեցվեց շարունակական արտադրության պայմաններին: Աստիճանաբար, նիհար գաղափարները դուրս եկան արտադրությունից, և հայեցակարգը սկսեց կիրառվել առևտրի, ծառայությունների ոլորտում, կոմունալ ծառայությունների, առողջապահության (ներառյալ դեղատների), զինված ուժերում և հանրային հատվածում:

Շատ երկրներում նիհար արտադրության տարածումը ապահովվում է կառավարության աջակցությամբ: Ամենաբարձր մրցակցության և սրվող ճգնաժամի ժամանակաշրջանում ձեռնարկություններն ամբողջ աշխարհում չունեն այլ ճանապարհ, քան օգտագործել համաշխարհային կառավարման լավագույն տեխնոլոգիաները՝ ստեղծելու ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք առավելագույնի են հասցնում հաճախորդների գոհունակությունը որակի և գնի առումով:

Կանոնավոր միջազգային և տարածաշրջանային համաժողովները նպաստում են Lean գաղափարների տարածմանը: Ռուսաստանում նիհար արտադրության լավագույն փորձի փոխանակման ամենամեծ հարթակներից մեկը ռուսական նիհար ֆորումներն են (2011 թվականից՝ «Արտադրական համակարգերի զարգացում» ռուսական ֆորումը), որոնք անցկացվում են ամեն տարի 2006 թվականից:

Օգտագործման օրինակներ

Նիհար քարտեզ. Նիհար արտադրության հայեցակարգի տեղակայումը Ռուսաստանում ներկայացված է Lean-map-ում` նիհար արտադրության աշխարհի առաջին քարտեզի վրա: Նիհար քարտեզը, որը ստեղծվել է ICSI-ի և Leaninfo.ru բլոգի կողմից, ընդգծում է ընկերություններին, որոնք, ըստ առկա տեղեկատվության, օգտագործում են նիհար արտադրական գործիքներ, ինչպես նաև նիհար մարդկանց, այսինքն՝ մարդկանց, ովքեր հայտնի են, ունեն զգալի փորձ նիհար արտադրության մեջ և ակտիվ գաղափարներ տարածելու գործում: Քարտեզը մշտապես թարմացվում է հիմնականում օգտատերերի տեղեկատվության շնորհիվ: Հաստատման դիմումից հետո ցանկացած կազմակերպություն, որն օգտագործում է նիհար արտադրության մեթոդներ, կարող է նշվել քարտեզի վրա:

Աշխարհի խոշորագույն ընկերությունները հաջողությամբ օգտագործում են Toyota-ի փորձը՝ Alcoa, Boeing, United Technologies (ԱՄՆ), Porsche (Գերմանիա), Tool Rand (Ռուսաստան) և շատ ուրիշներ։

Նիհար լոգիստիկա (Lin լոգիստիկա): Լոգիստիկայի և Lean հայեցակարգի սինթեզը հնարավորություն տվեց ստեղծել ձգողական համակարգ, որը միավորում է արժեքի հոսքի մեջ ներգրավված բոլոր ընկերություններին և ձեռնարկություններին, որոնցում տեղի է ունենում պաշարների մասնակի համալրում փոքր խմբաքանակներով: Lean Logistics-ն օգտագործում է ընդհանուր լոգիստիկ ծախսերի (TLC) սկզբունքը:

Նիհար արտադրություն բժշկության մեջ.. Ըստ փորձագետների գնահատականների, բժշկական անձնակազմում ժամանակի մոտավորապես 50%-ը ուղղակիորեն չի օգտագործվում հիվանդի վրա: Առջևում անցում է անհատականացված բժշկության, որի դեպքում հիվանդը ստանում է օգնություն «ճիշտ ժամանակին և ճիշտ տեղում»։ Բժշկական հաստատությունները պետք է տեղակայվեն այնպես, որ հիվանդը ստիպված չլինի ժամանակ ծախսել բազմաթիվ տեղափոխությունների և այլ վայրերում սպասելու վրա: Այժմ դա հանգեցնում է հիվանդների համար զգալի ֆինանսական ծախսերի և բուժման արդյունավետության նվազման։ 2006 թվականին Lean Enterprise Academy-ի (Մեծ Բրիտանիա) նախաձեռնությամբ տեղի ունեցավ ԵՄ-ում առաջին համաժողովը՝ նվիրված առողջապահության ոլորտում Lean-ի ներդրման խնդրին։

Նիհար փոստ. Դանիայի փոստային բաժանմունքում Lean Manufacturing-ի շրջանակներում իրականացվել է բոլոր առաջարկվող ծառայությունների լայնածավալ ստանդարտացում՝ աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու և փոստի վերահասցեավորումն արագացնելու նպատակով։ Փոստային ծառայությունների նույնականացման և վերահսկման համար ներդրվել են «դրանց արժեքի ներկառուցված ստեղծման քարտեզներ»։ Մշակվել և ներդրվել է փոստային ծառայության աշխատակիցների մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ։

Նիհար գրասենյակ.Նիհար արտադրության մեթոդներն ավելի ու ավելի են կիրառվում ոչ միայն արտադրությունում, այլ նաև գրասենյակներում (նվազ գրասենյակ) և տեղական և կենտրոնական կառավարություններում:

Խնայողության տուն. Նիհար տեխնոլոգիաների օգտագործումը առօրյա կյանքում հնարավորություն է տալիս կյանքը դարձնել էկոլոգիապես մաքուր, նվազեցնել էներգիայի ծախսերը նվազագույն մակարդակի: Պասիվ տունը նիհար ապրելու տիպիկ օրինակ է։ Պասիվ տունը, ավելի ճիշտ՝ էներգաարդյունավետ տունը այն տունն է, որտեղ ջեռուցման ծախսերը կազմում են սովորական էներգիայի սպառման մոտ 10%-ը, ինչը գործնականում այն ​​դարձնում է էներգաանկախ: Պասիվ տան ջերմության կորուստը 15 Վտ-ից պակաս է: ժամ/մ² տարեկան (համեմատության համար՝ հին շենքում տարեկան 300 Վտ ժամ/մ²), իսկ տան աննշան տաքացման անհրաժեշտությունը առաջանում է միայն բացօթյա բացասական ջերմաստիճանի դեպքում: Պասիվ տունը մինուս 20 ցրտահարության ժամանակ սառչում է օրական 1 աստիճանով։

Նիհար արտադրության բացասական կողմերը

Հարկ է նաև նշել, որ նիհար արտադրության ներդրումն ունի որոշակի բացասական կողմեր։ Գործնականում բավականին մեծ թվով ընկերություններ, որոնք զբաղվում են նիհար արտադրությամբ, հետևելով Toyota-ին, լայնորեն օգտագործում են այսպես կոչված աշխատուժը: կարճաժամկետ պայմանագրերով աշխատող ժամանակավոր աշխատողներ, որոնց արտադրության ծավալների կրճատման դեպքում հեշտությամբ կարող են ազատվել աշխատանքից. Օրինակ՝ 2004 թվականին Toyota-ում աշխատում էր 65000 մշտական ​​աշխատող և 10000 ժամանակավոր աշխատող։

տես նաեւ

• Toyota. 14 բիզնես սկզբունքներ
• Նիհար դիզայն

Նշումներ

գրականություն

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean արտադրություն: Ինչպես ազատվել կորուստներից և հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը: - Մ.: «Ալպինա Հրատարակիչ», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Գոլոկտեև Կ., Մատվեև Ի. Արտադրության կառավարում. Գործիքներ, որոնք աշխատում են, - Սանկտ Պետերբուրգ. Պետրոս, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyota արտադրական համակարգ. հեռանալ զանգվածային արտադրությունից: - M: IKSI Publishing House, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Շիգեո Շինգո. Toyota արտադրական համակարգի ուսումնասիրություն արտադրության կազմակերպման տեսակետից. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Պասկալ Դենիս. Sirtaki ճապոներեն. Toyota արտադրության համակարգի մասին և ISBN-ից դուրս 978-5-903148-04-2
• Յասուհիրո Մոնդեն. Toyota կառավարման համակարգ. - M. Հրատարակչություն IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Ջեֆրիի նման. Tao Toyota. Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքներ - Մ., «Alpina Publisher», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Շոկ Ջոն, Ռոթեր Մայքլ: Սովորեք տեսնել բիզնես գործընթացները. արժեքների հոսքի քարտեզագրման պրակտիկա (2-րդ հրատարակություն): - Մ.՝ «Ալպինա Հրատարակիչ», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Ջորջ Լ. Մայքլ. Նիհար + Վեց Սիգմա: Համատեղելով Six Sigma որակը նիհար արագության հետ: - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Մերի Պոպենդիկ, Թոմ Պոպենդիկ. Նիհար ծրագրային ապահովման արտադրություն. գաղափարից մինչև շահույթ: - Մ .: Ուիլյամս, 2010: ISBN 978-5-8459-1538-2
• Մարկ Գրաբան. Նիհար հիվանդանոցներ. որակի, հիվանդների անվտանգության և աշխատակիցների բավարարվածության բարելավում ISBN 978-1-4200-8380-4

Հղումներ

Մասնագիտացված ռեսուրսներ.

• Herald Lin - թերթ և առցանց ամսագիր նիհար արտադրության մասին
• Նիհար արտադրություն և նիհար տեխնոլոգիաներ - Ամեն ինչ նիհար արտադրության գործիքների, Kaizen փիլիսոփայության, փորձի և Lean-ի հեռանկարների մասին Ռուսաստանում
• Lean Books - ICSI Publishing
• Kaizen բլոգ - Նիհար նյութեր
• Նիհար արտադրության և շարունակական բարելավման վերաբերյալ գործնական բլոգ
• Պետական ​​վերապատրաստման դասընթացներ նիհար արտադրության ոլորտում

Կրթություն:

• Russian Lean School-ը կրթական ծառայությունների համալիր է, ներառյալ սերտիֆիկացման դասընթացներ, լրացուցիչ մասնագիտական ​​կրթություն, կայզեն տուրեր, դասընթացներ և սեմինարներ արտասահմանյան և ռուս առաջատար փորձագետների կողմից: Էքսկուրսիաների կազմակերպում և անցկացում
• MBA-Production Systems - MBA-Production Systems ծրագիր Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի Մ.Վ. Լոմոնոսովի անվան բիզնեսի ավարտական ​​դպրոցում: Պետական ​​դիպլոմ
• Orgprom ընկերությունների խումբը ռուսական առաջատար մատակարար է, որը տրամադրում է ծառայությունների ամբողջական շրջանակ նիհար արտադրության զարգացման համար:
• - Նիհար պրակտիկայի ինստիտուտ: Պետական ​​դիպլոմ
• Lean և ISO սերտիֆիկացում - ISO և Lean համակարգերի փոխհարաբերությունները:

Միություններ, հասարակական շարժումներ, հասարակական կազմակերպություններ.

• Միջտարածաշրջանային հասարակական շարժում «Լին-ֆորում. Lean Manufacturing Professionals»-ը միավորում է նիհար արտադրության բոլոր էնտուզիաստների ջանքերը: Ունի ավելի քան 900 անդամ

Կարևոր հոդվածներ և նյութեր.

• Նիհար բարելավում և կառավարման հավասարակշռում

Նիժնի Նովգորոդի շրջանի կառավարությունը GAZ Group-ի հետ միասին համաձայնագիր է ստորագրել տարածաշրջանի ձեռնարկությունների միջև ԳԱԶ արտադրական համակարգի սկզբունքների տարածման մասին:

Այսօր՝ հունիսի 18-ին, «ԳԱԶ արտադրական համակարգ՝ մտածողության էվոլյուցիա» կլոր սեղանի շրջանակում մարզպետ Վալերի Շանցևի և «Գազ Գրուպ» հոլդինգի տնօրեն Բո Անդերսոնի կողմից համաձայնագրի ստորագրման հանդիսավոր արարողությունը տեղի ունեցավ. Ռուսաստանում նիհար արտադրության ռազմավարության ինտեգրման 10-ամյակը: Կլոր սեղանի մասնակիցներ՝ «Սևերստալ», «Ռոսատոմ», «ՎՏԲ», «Ռուսաստանի Սբերբանկ», «ԿԱՄԱԶ» և այլք:

ԳԱԶ արտադրական համակարգը աշխատանքի կազմակերպման առաջադեմ ձև է, որը հիմնված է արտադրական գործընթացների մշտական ​​բարելավման և ռեսուրսների օպտիմալ օգտագործման վրա։ Նիժնի Նովգորոդի ձեռնարկությունների աշխատանքային գործընթացներին նիհար արտադրության համակարգի ինտեգրումը կնպաստի նրանց մրցունակության աճին և աշխատանքի արդյունավետությանը: Այս պահին արտադրության կազմակերպման նոր մոտեցումների մշակման առաջամարտիկը` GAZ Group-ը, ունի տարեկան տնտեսական ազդեցություն նիհար արտադրության մեթոդների ներդրումից, որը չափվում է 500-700 միլիոն ռուբլով:

Բո Ինգե Անդերսոն. «Ես կցանկանայի հատկապես շնորհակալություն հայտնել մեր տեսլականին, մեր առաջնորդին, Basic Element Corporation-ի սեփականատեր և խորհրդի նախագահ Օլեգ Դերիպասկային: 10 տարի առաջ նա առաջինն էր, ով գիտակցեց փոփոխությունների անհրաժեշտությունը, առաջին հերթին՝ մշակութային։ Նա դիմեց Toyota-ին և սկսեց նրանցից սովորել լավագույն փորձն ու գիտելիքները։ Ի վերջո, 10 տարվա ընթացքում մեզ հաջողվեց մեր արտադրական օբյեկտներում ձեռնարկության համար հասնել հետևյալ արդյունքների.

• Վերամշակման 25% կրճատում;
• անավարտ արտադրության կրճատում. 2012-ին այն կրճատվել է 30%-ով, 2013-ին նախատեսում ենք ընթացիկ աշխատանքները կրճատել ևս 10%-ով;
• մեկ աշխատողի հաշվով արտադրանքի աճ 10-11%-ով։ Այժմ մեկ աշխատողի համար ամսական արտադրանքը կազմում է 1 միլիոն ռուբլի: Սա մեզ թույլ է տալիս բարձրացնել աշխատավարձերը։ Վերջին 3 տարիների ընթացքում միջին աշխատավարձը 21000-ից հասել է 27000 ռուբլու:

Նիհար արտադրության սկզբունքները հետևյալն են՝ ամբողջ կառավարման թիմի ներգրավվածությունը արտադրության բարելավման գործընթացում, բոլոր մարդիկ մասնակցում են բարելավման գործընթացին. սեփական աշխատանքի արդյունավետությունը չափելու հստակ գործիքների ստեղծում. բարձրացնելով վարպետների գիտակցված դերը. վարպետները դառնում են ամենակարևոր օղակը: Նրանք պատասխանատու են մարդկանց ընտրության, նրանց վերապատրաստման, արդյունավետության համար, որով կաշխատեն աշխատողները։

աշխատելու մասին:

Այսօր ինձ հաճելիորեն զարմացրեց իրավիճակը՝ հիմնական արտադրական արտադրամասերում հայտնվեցին ուսումնական բջիջներ՝ և՛ արտադրության իմիտացիա, և՛ դասասենյակ։ Նրանք մեկ տարի առաջ գոյություն չունեին։ Սա վկայում է մարդկային կապիտալի զարգացման մեջ ներդրման մասին, ինչը տարածաշրջանի համար բերում է անմիջական արդյունքների, առաջին հերթին՝ ֆինանսական։ Նախկինում ԳԱԶ-ը չէր կարող շահութաբեր աշխատանք ապահովել։ Այժմ իրավիճակն արմատապես փոխվել է։ ԳԱԶ-ն այս տարի մարզային բյուջե եկամտահարկ է վճարում առայժմ ոչ շատ՝ 45 մլն, բայց

Մինչև 2018 թվականը երկրի նախագահ Վլադիմիր Վլադիմիրովիչ Պուտինը մեր առաջ խնդիր է դնում 1,5 անգամ բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը։ Մենք՝ որպես զարգացած արդյունաբերական տարածաշրջան, ունենալով ԳԱԶ արտադրական համակարգից օգտվելու նման լավ փորձ, երբ աշխատանքի արտադրողականությունը բազմիցս աճում է առանց հսկայական ներդրումների, պարտավոր ենք այս ժամանակահատվածում կրկնապատկել աշխատանքի արտադրողականությունը։ Միայն առաջ: Մեզ հաղթանակը երաշխավորված է»։

GAZ-ի փորձ

Դիտարկենք GAZ Group-ի արտադրական համակարգը:

ԳԱԶ - Գորկու ավտոմոբիլային գործարան, առաջին ձեռնարկությունը Ռուսաստանում, որը կիրառել է նիհար արտադրության սկզբունքները (2003 թ.): Նոր արտադրական համակարգը մշակվել է Toyota-ի կողմից և նպատակ ունի բարձրացնել արդյունավետությունը, ուղղված է հաճախորդներին, ձգտում է նվազեցնել բոլոր տեսակի թափոնները և ներգրավել բոլոր աշխատակիցներին բարելավման գործընթացում: Նոր արտադրական համակարգի ներդրումը հանգեցրեց GAZ Group-ի ձեռնարկություններում աշխատանքի արտադրողականության քառապատիկ աճին:

Նոր արտադրական համակարգ ներդնելու որոշումն ընդունվել է 2002թ. 2002 թվականի դեկտեմբերին ճապոնացի խորհրդատուներն այցելեցին GAZ, իսկ 2003 թվականի մարտին ընկերությունը սկսեց իրականացնել նիհար արտադրություն բարդ իրավիճակում հայտնված գործարանում:

Գազի արտադրության համակարգը հիմնված է չորս հիմնական սկզբունքների վրա.

Առաջին հերթին մտածեք հաճախորդի մասին։ Արդյունավետ արտադրության առանցքային կետերից մեկը հաճախորդի պահանջների առավելագույն բավարարումն է։

Մարդիկ ամենաթանկ ունեցվածքն են։ Մարդիկ զարգացնում են ամեն ինչ, ուստի պետք է ներդրումներ կատարել մարդկանց մեջ: Աշխատակիցը, բացի իր աշխատանքային պարտականությունները կատարելուց, կարող է սովորել, կատարելագործել և զարգացնել արտադրության մեթոդները, տեխնոլոգիաները և նպաստել ընդհանուր գործին:

Կայզենը շարունակական կատարելագործման մշակույթ է: Ընկերության համար կարևոր չէ մեծ, թե փոքր բարելավումներ տեղի ունենալ, գլխավորն այն է, որ դրանք շարունակական լինեն, դրա շնորհիվ կարելի է հասնել արտադրության բարձր արդյունավետության։

Gemba - բոլոր հայացքները արտադրության վայրում: Gemba-ն աշխատանքային կայք է, որի վրա կա հարաբերությունների համակարգ: Խնդիրը լուծելուց առաջ կարևոր է սեփական աչքերով տեսնել խնդիրը։

Շարունակական կատարելագործումը առողջ կազմակերպության նշան է, դա հաստատում է, որ խնդիրները լուծված են, ոչ թե թաքնված։

Գազի արտադրության համակարգի իդեալները կազմում են սկզբունքները.

Ֆիզիկական և հոգեբանական անվտանգություն. Վնասվածքները բացառող աշխատանքային պայմանների ստեղծում. Իսկ հոգեբանական անվտանգությունը վստահությունն է սեփական կարևորության նկատմամբ՝ ոչ մեկին չի կարելի աշխատանքից ազատել իր կամքից անկախ որոշ հանգամանքների պատճառով։

Ոչ մի արատ. Ընկերության շահույթի աղբյուրը բարձր որակն է, հետևաբար ընկերությունը փորձում է կանխել թերությունների առաջացումը։

Հաճախորդի առաջին խնդրանքով. Հաճախորդը միշտ հնարավորություն ունի պատվեր ստանալ ըստ պահանջի, իսկ մատակարարը փորձում է առավելագույնս բավարարել հաճախորդի պահանջները։

Մեկը մյուսի հետեւից. Մի արտադրեք մեծ խմբաքանակներով, խմբաքանակի չափը կախված է հաճախորդի պահանջներից:

Մատակարարի ակնթարթային պատասխան: Մատակարարը պետք է անմիջապես արձագանքի հաճախորդի պահանջների փոփոխություններին և անմիջապես փոխի իր արտադրական կազմակերպությունը, որպեսզի լավագույնս բավարարի հաճախորդների բոլոր պահանջները:

Նվազագույն ծախսեր. Ընկերության շահույթը մեծացնելու համար անհրաժեշտ է ոչ թե թանկացնել գինը, այլ նվազեցնել ծախսերը, հակառակ դեպքում սպառողին կորցնելու վտանգ կա։

GAZ-ի արտադրության համակարգի հիմնական ասպեկտը կադրերն են՝ բոլոր աշխատակիցների ընդգրկումը օպտիմալացման գործընթացում և անձնակազմի շարունակական զարգացումը:

Նկ.3. ԳԱԶ արտադրական համակարգի ձևավորման և զարգացման հիմնական փուլերը

Շնորհակալություն ենք հայտնում GAZ Group-ի մամուլի ծառայությանը այս նյութը տրամադրելու համար։

2003 թվականին Գորկու ավտոմոբիլային գործարանը ռուսական առաջին ձեռնարկությունն էր, որը սկսեց ներդնել արտադրության կազմակերպման նոր համակարգ։ Toyota-ի կողմից մշակված այս համակարգը թույլ է տալիս բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունը՝ առավելագույն ուշադրություն դարձնելով սպառողի վրա՝ վերացնելով բոլոր տեսակի թափոնները և ներգրավելով յուրաքանչյուր աշխատակցի արտադրության օպտիմալացմանը։ Հետագայում GAZ Group-ը դարձավ «կադրերի դարբնոց» Ռուսաստանում նիհար արտադրության կազմակերպման համար. տնտեսության տարբեր ոլորտների ղեկավարները, ինչպիսիք են Ռուսաստանի Սբերբանկը, Ռոսատոմը և այլք, ուսումնասիրեցին այս փորձը GAZ-ում: Նոր արտադրական համակարգի ներդրումը հնարավորություն է տվել քառապատկել աշխատանքի արտադրողականությունը GAZ Group-ի ձեռնարկություններում։

Մարդկանցից, ովքեր պատրաստ են ոչ միայն ընդունել փոփոխությունների գաղափարախոսությունը, այլև ակտիվորեն իրականացնել այն, սովորեցնել ուրիշներին, ԳԱԶ-ում ստեղծվեց բարեփոխիչների առաջին թիմը։ Առաջնորդեց այն Ալեքսանդր Մոիսեև, հիմա GAZ Group-ի արտադրական համակարգի զարգացման տնօրինության ղեկավար. Նրա զեկույցը V Russian Lean ֆորումում «Նիհար արտադրություն Ռուսաստանի համար» (այն տեղի ունեցավ նոյեմբերի սկզբին Մոսկվայում) մեծ հետաքրքրություն առաջացրեց հանդիպման մասնակիցների շրջանում, որոնց թվում էին «Օբորոնպրոմը», «ԱվտոՎԱԶ»-ը, «Ռուսական երկաթուղիները», «Սբերբանկը» և Ռուսաստանի Դաշնությանը: այլ խոշոր ընկերություններ: Ա.Ն. Մոիսեևը խոսեց GAZ Group-ում աշխատանքի կազմակերպման ժամանակակից ձևի գործնական ներդրման և զարգացման մասին:

Ալեքսանդր Նիկոլաևիչ, ի՞նչը դրդեց GAZ-ին գնալ նոր արտադրական համակարգ ներդնելու ճանապարհով։

Toyota-ի փորձն ուսումնասիրելու և այն մեր ձեռնարկության պայմաններին հարմարեցնելու որոշումը կայացրել է ընկերության հիմնական բաժնետեր Օլեգ Դերիպասկան։ 2002 թվականի դեկտեմբերին ճապոնացի խորհրդատուներն այցելեցին GAZ, իսկ արդեն 2003 թվականի մարտին ձեռնարկվեցին առաջին քայլերը գործարանում արտադրական համակարգը ներդնելու համար, որն այն ժամանակ ծանր վիճակում էր։

Ներքին GAZelles-ի խցիկների հավաքման վայրում սկսվեց նոր արտադրական համակարգի ներդրումը, որը պետք է դառնար հղում: Ինչո՞ւ հենց այստեղ: Որովհետև տեխնոլոգիական շղթայի վերջում ամենահեշտն է տեսնել, թե որքան արդյունավետ է աշխատանքի կազմակերպումը։

Առաջին փուլում նկարագրվեց կայքի ներկա վիճակը, սահմանվեցին նպատակներ, և խորհրդատուի օգնությամբ սկսվեց աշխատատեղերի ստանդարտացումը։ Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ օպերատորներն իրենց ժամանակի մեծ մասը ծախսում են բաղադրիչների, միջգործառնական անցումների սպասելով, և ոչ ոք չի լուծում նրանց անհանգստացնող խնդիրները (սխալ գործիքներ և այլն): Բայց ամբողջ բիզնեսի հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքան արդյունավետ է կազմակերպվում օպերատորի աշխատանքը: Մենք սկսեցինք բաղադրիչների պաշարների օպտիմալացումից: Մեծերին սկսեցին սպասարկել 2 ժամ աշխատանքով, փոքրերին՝ հերթափոխով։ Նրանք փոխարինեցին մեծածավալ մետաղական տարան փոքր բջջային պլաստիկով, կախեցին էլեկտրական լարերը, որոնք նախկինում դրված էին հատակին և խանգարում էին օպերատորներին: Գործողություններ կատարելու համար նախատեսված գործիքներով արկղերի փոխարեն հայտնվել են գրպաններով գոտիներ, որոնք կարվել են՝ հաշվի առնելով աշխատողների ցանկությունը։

Ցուցաբեր օրինակներից մեկն է դիմապակու տեղադրման գործողության փոփոխությունը: Այստեղ տեղադրվել է ամբիոն, որպեսզի փոխակրիչն ու հատակը լինեն նույն մակարդակի վրա, ինչը հնարավորություն է տվել վերացնել օպերատորների բարձրացումը դեպի փոխակրիչ: Իսկ մինչ այդ նրանք պետք է ամեն հերթափոխում 100-ից ավելի անգամ բարձրանային՝ 20 կիլոգրամանոց բաժակը ձեռքներին...

Առաջին իսկ քայլերը համոզեցին կասկածողներին. գործնականում առանց ներդրումների, իրավիճակը սկսեց արագ փոխվել դեպի լավը: Թե ինչ վերափոխումներ են սպասվում, ինչպես են դրանք իրականացվելու, ամեն օր քննարկվում էր գործառնական հանդիպումներում, ղեկավարության՝ աշխատողների հետ հանդիպումների ժամանակ։ Հերթափոխերի միջև հինգ րոպեանոց նիստերի ընթացքում ամփոփվեցին աշխատանքի արդյունքները, որոշվեցին օրվա առաջադրանքները:

Գործարանի գրեթե բոլոր հիմնական մասնագետները բերվել են տեղեկատու վայր՝ խնդիրները լուծելու համար, աշխատաժամանակի մեծ մասը եղել են նաև մենեջերները՝ գործարանի գլխավոր տնօրենի գլխավորությամբ, որոնք խորապես խորացել են արտադրական համակարգի ներդրման բոլոր հարցերի մեջ։ Այսպիսով, թիմային աշխատանքը ոչ միայն ձևավորվեց, այլև որոշվեց դրա ոճը՝ ղեկավարը ժամանակի մեծ մասը պետք է անցկացնի ոչ թե գրասենյակում, այլ առաջին գծում՝ փոփոխությունների կենտրոնում։

-Ի՞նչ խնդիրներ էիք ցանկանում լուծել ի սկզբանե։

Սկզբում գլոբալ ոչ մի բանի մասին չէին մտածում։ Ընդհանուր առմամբ, նրանք կարծում էին, որ սա մեկանգամյա նախագիծ է մեկ կայքի մասշտաբով։ Նկարագրենք դրա ներկա վիճակը, սահմանենք խնդիրները որակի, արտադրողականության, պահուստների, աշխատանքի անվտանգության առումով, լուծենք դրանք՝ և վերջ։ Բայց ամեն ինչ այլ կերպ ստացվեց. «տեղեկատու կայք» կազմակերպելու փորձը ցույց տվեց վերափոխումների արդյունավետությունը, և այսքան տարի արտադրական համակարգը եղել է ձեռնարկության կյանքը որոշող բոլոր գործընթացների անբաժանելի տարրը՝ գնումներից մինչև վաճառք: պատրաստի արտադրանք. Այս փորձը տարածվել է GAZ Group-ի բոլոր ձեռնարկությունների վրա, և մենք շարունակում ենք այն կիսել մեր մատակարարների և գործընկերների հետ:

Մեր օպերատորների համար արտադրական համակարգ ներդնելու հիմնավոր փաստարկներից մեկն այն էր, որ տարիներ շարունակ չլուծված խնդիրները մեկը մյուսի հետևից սկսեցին դառնալ անցյալում։ Մյուս պլյուսը աշխատավարձի աճն է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմամբ։ Ազատ արձակվածները տեղափոխվել են այլ տարածքներ։

Ստանդարտացումը հնարավորություն տվեց կայունացնել արտադրությունը և գործընթացների ժամանակը։ Այժմ սպառողների պատվերների հիման վրա ձևավորվում է թափքերի և մեքենաների տեղադրում ըստ փոփոխությունների, և դրանց տակ արդեն սնվում են շրջանակներ, կամուրջներ, հիմքեր, շարժիչներ, հարթակներ։ Ճիշտ ժամանակին գործընթացի շղթայի յուրաքանչյուր օղակ կապված է և համաժամանակացվում մյուսների հետ:

Ստանդարտացված աշխատանքը՝ արտադրական համակարգի հիմքերի հիմքը, նպաստում է խնդիրների լուծմանը, որն իր հերթին հանգեցնում է կայունության, շարունակական արտադրական հոսքերի կառուցմանը։ Ավտոմոբիլային գործարանի ողջ թիմը յուրացրել է նոր հայեցակարգ, որը հիմնված է 4 հիմնական սկզբունքների վրա. «Մտածիր հաճախորդի մասին», «Մարդիկ մեր ամենաթանկ ակտիվն են», «Ուշադրություն՝ արտադրության վայրին (gemba)», «Բարելավումներ՝ ամեն օր (kaizen)»։ Իրականում շարունակական բարելավումը, որքան էլ փոքր, թե մեծ լինի, կազմակերպության առողջական վիճակի ցուցիչ է, ցուցիչ, որ խնդիրները ոչ թե թաքնված են, այլ լուծված։

-Ի՞նչ դժվարություններ առաջացան իրականացման գործընթացում։

Գիտեք, առաջին տարվա ֆանտաստիկ արդյունքները մի տեսակ էյֆորիա առաջացրին։ Միայն առաջին տարում գործնականում առանց ծախսերի հնարավոր եղավ արտադրողականությունը բարձրացնել 4 անգամ։ 2004 թվականի փետրվարի առաջին շնորհանդեսից սկսեցին հանձնվել խցիկների 80%-ը, և ոչ թե 5%-ը, ինչպես 2003 թվականի մարտին էր: Ծրագրի սկզբում տեղի ունեցած 245 տեսակի թերություններից 206-ը լիովին բացառված էին: մինչև 196 աշխատող՝ մեկ հերթափոխով հավաքվող կրպակների թիվը 98-ից հասցնելով 146-ի։

Թվում էր, թե ամեն ինչ պարզ է. մենք կպատրաստենք մարդկանց, արագորեն կտարածենք փորձնական կայքի փորձը ստորաբաժանումների մեջ և կսկսենք ապրել նորովի։ Բայց այստեղ մենք սխալվում ենք. Այո, TPS գործիքների իմացությունը բավական հեշտ է բարելավումներ անելու համար, բայց դրանք պահպանելը շատ ավելի դժվար է, և նույնիսկ ավելի դժվար է տարածելը: Որպեսզի սա իրականություն դառնա, անհրաժեշտ է շարունակական գործնական աշխատանք՝ մարդկանց մտածողության վերակառուցման համար։

Եղան նաև պարզ ավելորդություններ, օրինակ, երբ, հակառակ արտադրական համակարգի փիլիսոփայության, սկսեցին կրճատվել հիմնական փոխակրիչի վրա գտնվող մարդիկ։ Ավելորդ բեռնումը միանգամայն հասկանալի դժգոհություն առաջացրեց մնացած օպերատորների շրջանում։ Պետք է ասեմ, որ արտադրական համակարգը միտված չէ մարդկանց աշխատեցնելու։ Այն ուղղված է անօգուտ, դատարկ աշխատանքը վերացնելուն։ Մենք էլ սրա միջով անցանք, դասեր քաղեցինք ու համակարգային սխալները հաղթահարեցինք։

-Կցանկանայի իմանալ՝ ի՞նչ արդյունքների են հասել այսօր։

Իրականում այս հարցը բավականին հաճախ է տրվում։ Բայց, անկեղծ ասած, հեռու է, որ միշտ էլ հնարավոր չէ էֆեկտը նյութական առումով հաշվարկել, դա հաստատել համոզիչ թվերով։ Այո, մենք առաջնորդվում ենք նիհար մտածողությամբ, տեխնոլոգիական գործընթացների զարգացմամբ, որակի բարելավմամբ, փոխակրիչի վրա նոր ապրանքներ դնելով։ Բայց քանի՞ տոկոսն է որոշում նրա մասնաբաժինը վերջնական հաջողության մեջ։

Այն բանի համար, որ անցյալ տարի ընկերությունը կարողացավ դիմակայել ճգնաժամին, իսկ այս տարի՝ դիմակայելու արտադրության ծավալների զգալի աճին, որոշիչ դեր խաղաց արդյունավետ արտադրական համակարգը։ 2009 թվականին ընկերությունը կարողացավ խնայել 4,5 միլիարդ ռուբլի միայն պաշարների կրճատման և արտադրության կրճատման մեթոդոլոգիայի ներդրման շնորհիվ։ Օրինակ, GAZ Group-ի Նիժնի Նովգորոդի տարածքում փոխանցման տուփերի արտադրությունն այժմ մոտեցվել է հավաքին և գտնվում է մեկ շենքում՝ հինգի փոխարեն, ինչպես նախկինում էր: Տրանսպորտի և վարձակալության արժեքը նվազել է 1 մլն 224 հազար ռուբլով, էներգախնայողությունը կազմել է գրեթե 11 մլն ռուբլի։

- Համաձայնեք, իդեալական տարբերակն այն է, երբ համակարգը աշխատում է անկախ արտաքին հանգամանքներից...

Եվ այս իդեալին պետք է ձգտել։ Անհրաժեշտ է, որ ղեկավարներն ուղղակիորեն ընկղմվեն գործընթացի մեջ և պայմաններ ստեղծեն ենթակաների զարգացման համար: Բնականաբար, նման բարձր մակարդակին հասնելու համար անհրաժեշտ է որոշակի գիտելիքներ։ Եվս մեկ անգամ կրկնում եմ՝ ղեկավարի անձնական օրինակը արտադրական համակարգի ներդրման կարեւորագույն խթաններից է։ Ի դեպ, մեր բաժնետերը Basic Element-ի թոփ-մենեջերների հետ միասին ԳԱԶ-ի ստորաբաժանումներից մեկում անցել է նոր արտադրական համակարգի սկզբունքների գործնական ուսուցում։

Դասընթացին հետևելու շարունակականությունը նույնպես շատ կարևոր է: Երբ գործարան է գալիս նոր մենեջերը, որպես կանոն, իր «կանոնադրությամբ», նրան որոշակի ժամանակ է պետք հարմարվելու համար, երբեմն ընդհանրապես չի տեղավորվում իրավիճակի մեջ։ Պատահում է, որ արտադրության մենեջերներն այսպես են մտածում. «Ուզու՞մ եք, որ ես ամեն օր մարտի գնամ, խոսեմ մարդկանց հետ, ովքեր պահանջատիրության ծով ունեն։ Ինչու՞ ունեմ այս գլխացավը: Ես կնախընտրեի գնել նոր սարքավորումներ և հեռացնել մարդկանց»: «Փող ունե՞ք» հարցին. ասա «Վարկ կվերցնեմ»։ Ինչպե՞ս է ձեզ դուր գալիս այս դիրքը: Այսօր մեր ընկերությունում այս մտածելակերպով առաջնորդները չեն աշխատում։ Համոզված եմ, որ արտադրանքի բարձր որակը, անվտանգ աշխատանքային պայմանները յուրաքանչյուր աշխատավայրում հնարավոր են միայն այն դեպքում, եթե բոլորը` ղեկավարից մինչև օպերատոր, հասկանան նիհար համակարգի ներդրման անհրաժեշտությունը և սերտորեն ներգրավվեն դրանում:

- Ապագայում ինչպե՞ս եք տեսնում GAZ արտադրական համակարգի զարգացումը։

Այսօր արտադրական համակարգը դարձել է մեր ձեռնարկությունների գործունեության կանոնավոր բաղադրիչ։ Ամբողջ անձնակազմը, պատկերավոր ասած, տոգորված էր իր ոգով, մարդկանց մտածելակերպն է փոխվել՝ ոմանք շատ են, ոմանք՝ քիչ։ Թեև հիմա էլ երբեմն ստիպված եմ «կռիվ տալ», եթե տեսնում եմ, որ ընդունվող լուրջ որոշումները հակասում են «նիհար մտածողությանը»։ TPS-ի ներդրումը ցանկացած ընկերության ձեռնարկություններում վկայում է դրա կենսունակության մասին: Մենք եռամսյակը մեկ ստուգումով այցելում ենք ԳԱԶ խմբի ձեռնարկություններ, հատուկ մեթոդաբանությամբ գնահատում համակարգի ներդրման մակարդակը և գործընթացների բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններ ենք տալիս։ Այսինքն՝ մենք մեր մատը պահում ենք զարկերակի վրա։

Վերջին շրջանում մեր ուշադրությունը հիմնականում կենտրոնացած է մատակարարների խնդիրների լուծմանը, նրանց ձեռնարկություններում GAZ-ի արտադրական համակարգի ներդրմանը։ Մենք առաջարկում ենք մեր գործընկերներին կիրառել ԳԱԶ-ի փորձը արտադրական գործընթացների արդյունավետ հավասարեցման համար, ինչը թույլ է տալիս նվազեցնել արտադրանքի ինքնարժեքը և վերջնական արժեքը, բարելավել որակը և ճիշտ ժամանակին կազմակերպել առաքումները ճիշտ քանակությամբ:

Ինչ վերաբերում է երկարաժամկետ հեռանկարին, ապա մեր ծառայությունը մեծ հաշվով անհրաժեշտ է միայն մինչև այն պահը, երբ կադրերի զարգացումը հասնի որոշակի մակարդակի։ Ինչպես ճապոնական ձեռնարկություններում, այնտեղ յուրաքանչյուր աշխատող արտադրական համակարգի ներդրման մասնագետ է, որակի երաշխավոր։ Այսպիսով, ապագայում այդ ծառայությունները չպետք է լինեն: Համաձայնեք, որ որքան էլ պարադոքսալ թվա իմ ենթադրությունը, դրան արժե ձգտել։

Խմբագրից.

GAZ Group-ի Նիժնի Նովգորոդի տարածքում արտադրական համակարգի ներդրման փորձը տարածելու համար ստեղծվել է ընկերության կորպորատիվ համալսարան, որի խնդիրներից մեկն է ուսուցանել «նիհար արտադրության» սկզբունքները բոլոր անձնակազմին: հոլդինգում ընդգրկված ձեռնարկությունները, ինչպես նաև գործընկերներն ու մատակարարները։ Վերջին վեց տարիների ընթացքում ընկերության շուրջ 40000 աշխատակիցներ, ինչպես նաև ավելի քան 2000 գործընկերներ և մատակարարներ վերապատրաստվել են GAZ արտադրական համակարգի սկզբունքներին:

ԳԱԶ ԳՐՈՒՊԸ ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԱՎՏՈՄՈՏՈՄՈՏԻՆԵՐԻ ԽՈՇՈՐ ՀՈԼԴԻՆԳՆ Է.

• Հիմնադրման տարեթիվ - 2005 թվական, 2001 թվականից գոյություն ունեցող «ՌուսՊրոմավտո» ԲԲԸ-ի արտադրական ակտիվների վերակառուցման արդյունքում:
• 18 ավտոմոբիլաշինական և մեքենաշինական ձեռնարկություններ Ռուսաստանի 10 մարզերում

GAZ Group-ի հիմնական ձեռնարկությունները

• Գորկու ավտոմոբիլային գործարանը (ԳԱԶ, Նիժնի Նովգորոդ) Ռուսաստանի խոշորագույն արտադրողն է GAZelle և Sobol թեթև կոմերցիոն մեքենաների (ներառյալ արդիականացված GAZelle-BUSINESS և Sobol-BUSINESS մեքենաները), Valdai և Sadko միջին ծանրաբեռնված մեքենաները, ինչպես նաև մարդատար ավտոմեքենաներ Volga Siber;
• Պավլովսկի ավտոբուսների գործարանը (ՊԱԶ, Նիժնի Նովգորոդի մարզ, Պավլովո) Ռուսաստանում փոքր և միջին ավտոբուսների ամենամեծ արտադրողն է PAZ ապրանքանիշի քաղաքային, ծայրամասային և միջքաղաքային երթևեկության համար.
• Լիկինսկի ավտոբուսների գործարան (Մոսկվայի մարզ, Լիկինո-Դուլյովո) - Ռուսաստանում LiAZ ապրանքանիշի քաղաքային ավտոբուսների ամենամեծ արտադրողը.
• «Ավտոդիզել» (Յարոսլավլ) - YaMZ ապրանքանիշի տարբեր չափսերի դիզելային շարժիչների և էլեկտրակայանների ամենամեծ ռուսական արտադրողը.
• «Ուրալ» ավտոմոբիլային գործարանը (Չելյաբինսկի մարզ, Միասս) Ural ապրանքանիշի ծանր արտաճանապարհային և արտաճանապարհային մեքենաների արտադրող է.
• Tver Excavator Plant-ը (Tver) Ռուսաստանում TvEx ապրանքանիշի հետագծով և անիվներով էքսկավատորների խոշորագույն արտադրողն է:

OAO GAZ-ի հիմնական բաժնետերը Russian Machines մեքենաշինական հոլդինգն է։