(Dokumentum)

Popov S.A. Stratégiai menedzsment: 17 modulból álló program menedzserek számára, szervezetfejlesztési menedzsment. 4. modul (dokumentum)

Altshuler I.G. Marketing elemzésen alapuló stratégiai menedzsment (dokumentum)

Doyle P. Menedzsment, stratégia, taktika (dokumentum)

Stratégiai tervezés ipari vállalkozásnál (Szakdolgozat)

Aaker D., Johimsteiler E. Márkavezetés: Új márkaépítési koncepció (dokumentum)

Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment (dokumentum)

Bricsejev V.A., Bezrodnyaja N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Mérnöki közgazdaságtan (dokumentum)

Absztrakt – Stratégiai menedzsment (dokumentum)

Ansoff I. Stratégiai menedzsment (dokumentum)

Vorobjov A.D. Stratégiai humánerőforrás menedzsment (dokumentum)

n1.doc

David Aaker

STRATÉGIAI

PIAC

ELLENŐRZÉS

Hetedik kiadás

Moszkva ■ Szentpétervár . AlsóNovgorod ■ Voronyezs

Rostov-on-Don . Jekatyerinburg . Lepedék- Novoszibirszk

Kijev . Harkov ■ Minszk

BBK 65.290-21 UDC 658.1

AakerD.

A12 stratégiai piacmenedzsment. 7. kiadás / Per. angolról. szerk. S. G. Bozhuk. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 496 p.: ill. — ("Menedzsmentelmélet" sorozat).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

A "Strategic Market Management" a menedzsment elismert klasszikusának, David Aakernek az egyik legjelentősebb munkája. Az új, 7. kiadás megőrizte ennek az illusztris könyvnek a legjobb hagyományait: egyszerű bemutatása és az üzleti stratégiák megalkotásának, értékelésének és megvalósításának minden lényeges szempontjának lefedettsége jellemzi. Mindezek mellett a könyv tükrözi a stratégiai menedzsment legújabb trendjeit, friss példákkal és esettanulmányokkal egészíti ki, és bemutatja a stratégiai fejlesztések gyakorlati alkalmazását. A könyv elolvasása után képes lesz megfelelően megérteni és irányítani a dinamikus környezetet, előremutató és kreatív megközelítéseket ajánlani, amelyek megfelelnek a vállalat előtt álló feltételeknek és változásoknak, és fenntartható versenyelőnyökön alapuló stratégiákat alkotnak.

A kiadvány hasznos lesz a vállalatfejlesztési stratégiákat kidolgozó menedzserek, az MBA programok hallgatói és egyéb stratégiai marketing, stratégiai menedzsment és stratégiai piactervezési képzések hallgatói számára.

BBK 65,290-21

A kiadói jogokat a John Wiley & Sons Ltd.-vel kötött megállapodás alapján szereztük meg.

Minden jog fenntartva. A könyv egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában a szerzői jogok tulajdonosainak írásos engedélye nélkül.

John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (angol) Orosz nyelvű fordítás, Peter Press LLC, 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Orosz kiadás, design

Peter Press LLC, 2007

Előszó 10

Öt támogatás 10

Hetedik kiadás I

12. könyv Célok

Kinek szól ez a könyv?

Tájékoztató tanároknak 15

Köszönöm 15

RÉSZén. BEVEZETÉS ÉS ÁTTEKINTÉS

1. fejezet Üzleti stratégia: koncepció és trendek 18

Mi az üzleti stratégia? 20

Stratégiai irányok 26

Stratégiai piacmenedzsment: történeti elemzés 27

Stratégiai piacmenedzsment: jellemzők és trendek 32

A stratégiai piacmenedzsment szükségessége 36

Főbb ötletek 37

Beszélgetési témák 38

Megjegyzések 39

2. fejezet Stratégiai piacmenedzsment: A téma áttekintése 40

Külső elemzés 41

Belső elemzés 49

Üzleti jövőkép 53

A stratégia azonosítása és kiválasztása 56

A stratégiai lehetőségek kiválasztása 61

63. folyamat

Főbb ötletek 63

Beszélgetési témák 64

Jegyzetek 64

RÉSZII. STRATÉGIAI ELEMZÉS

3. fejezet Külső elemzés és vevőelemzés 66

Külső elemzés 66

Az ügyfélelemzés tárgya 72

73. szegmens

Vevői indítékok 79

Kielégítetlen igények 86

Főbb ötletek 90

Beszélgetési témák 91

Megjegyzések 91

4. fejezet Versenytárs elemzés 93

A versenytársak meghatározása a vásárlók szemszögéből 95

A versenytársak stratégiai csoportként való meghatározása 98

Potenciális versenytársak 102

Versenytárs elemzés: Riválisok tanulmányozása 103

Erős és gyenge oldalai versenyző 108

Információgyűjtés a versenyzőkről 117

Főbb ötletek 119

Beszélgetési témák 119

Jegyzetek 120

5. fejezet Piac és részpiac elemzése 121

A piacelemzés területei 122

Aktuális és potenciális piaci mennyiségek 127

A piac és az alpiac növekedési üteme 128

Piaci és részpiaci jövedelmezőség elemzése 132

Költségszerkezet 135

Elosztórendszerek 137

Piaci trendek 138

Kulcsfontosságú sikertényezők, mint a verseny alapja 139

Kockázatok a gyorsan növekvő piacokon 140

Főbb ötletek 145

Beszélgetési témák 146

Megjegyzések 147

6. fejezet Környezeti elemzés és stratégiai bizonytalanság 148

A környezetelemzés összetevői 150

A stratégiai bizonytalanságok problémája 160

Hatáselemzés: stratégiai hatások felmérése

Bizonytalanságok 161

Forgatókönyv-elemzés 164

Főbb ötletek 168

Beszélgetési témák 168

Jegyzetek 169

7. fejezet Belső elemzés 170

Pénzügyi helyzet: értékesítési volumen és jövedelmezőség 171

Teljesítményértékelés: non-profit szingli 176

A stratégiai lehetőségek meghatározói 182

Az elemzéstől a stratégiáig 185

Vállalkozás portfólióelemzése 187

Főbb ötletek 191

Beszélgetési témák 192

Jegyzetek 192

Függelék. Előrejelzés pénzáramlások: források

És a pénzügyi források fogyasztói 193

Workshop (II. részhez) 197

Új, dinamikus iparág: energiarudak gyártása 197

Beszélgetési témák 200

Rivalizálás egy iparági óriással: versengés Wal- március 202

Beszélgetési témák 206

RÉSZIII. ALTERNATÍV ÜZLETI STRATÉGIÁK

8. fejezet: Fenntartható versenyelőny megteremtése 210

Fenntartható versenyelőnyök 211

A szinergia szerepe 219

Stratégiai jövőkép és stratégiai opportunizmus 223

Dynamic Vision 233

Főbb ötletek 238

Beszélgetési témák 238

Jegyzetek 239

9. fejezet Stratégiai irányok 240

Mit hatékony stratégiaüzlet 241

Stratégiai irányok 244

A minőség mint stratégiai lehetőség 252

Főbb ötletek 260

Beszélgetési témák 261

Jegyzetek 261

10. fejezet Stratégiai irányok: Értékteremtés,
fókusz és innováció 263

Az érték mint stratégiai lehetőség 263

Fókusz stratégiák 274

Innováció 279

Főbb ötletek 286

Beszélgetési témák 286

Jegyzetek 287

11. fejezet Globális stratégiák 288

Globális stratégiák motívumai 290

Melyik országot válasszam? 294

Szabványosítás és testreszabás 297

Globális márkamenedzsment 302

Stratégiai szövetségek 306

Főbb ötletek 313

Beszélgetési témák 314

Stratégiai piacmenedzsment

A két fejlődő elméleti irány áthatolása, kölcsönös gazdagodása a stratégiai marketing tervezés szakaszainak finomításában is megmutatkozik. A 2. séma azt mutatja be, hogy egy vagy másik stratégiai irány hogyan derül ki funkcionális stratégiák halmazán keresztül, amelyeket egy stratégiai marketingeszköz-készletben határoznak meg: termék (új termék) stratégia, árstratégia, promóciós és disztribúciós stratégia. A marketing fogalmi magja (az arányok összehangolása és a fogyasztás termelése) a 8. szakasz második stratégiájára összpontosul. A harmadik szakaszban konkrét lehetőségeket javasolnak az egyensúly elérésére a saját termékének a versengő szervezetekhez viszonyított differenciálásával.

A stratégiai menedzsment prioritásainak evolúciós változásai, a tervezési megközelítések különböző szakaszaiban a kutató érdeklődését a stratégia felépítésétől a több felé tereli el. részletes elemzés egy versenyképes üzleti stratégia értelmes "tölteléke". D. Aaker, aki I. Ansoff ötletét fejleszti, 6 elemet kínál a versengő üzleti stratégiához:

1) a termékpiac megválasztása. Meg van határozva a vállalkozás köre áruk, amelyet a vállalat felajánlani kíván, és amelynek gyártását megtagadja; a piacok, amelyeket keres vagy megtagad; versenytársak, akikkel versenyezni fog, vagy elkerüli a versenyt; vertikális integráció szintje.

2) a beruházás mértékének meghatározása, ahol a következő alternatívák kerülnek kiemelésre:

Ø Növekedési beruházások

Ø befektetés a meglévő pozíciók megtartására

Ø Üzleti tevékenység minimális befektetéssel

Ø vagyon növelése felszámolással vagy üzlet értékesítésével

3) a versenyhez szükséges funkcionális területek stratégiái:

Ø termékstratégia

Ø kommunikációs stratégia

Ø árképzési stratégia

Ø elosztási szerkezet

Ø termelési stratégia

Ø stratégia információs technológiák

Ø szegmentációs stratégia

Ø globális stratégia

4) Stratégiai eszközök vagy kompetenciák, amelyek a fenntartható versenyelőny (SCA) kiépítésének alapjait jelentik. A stratégiai eszközök alatt szokás márkát, márkát, vevőkört, partnerségeket érteni. Vállalati stratégiával vagy több üzleti területen működő szervezettel további összetevők jelennek meg:

5) az erőforrások elosztása az üzleti egységek között. A szervezeten belül keletkezett épületek, berendezések és pénzügyi források szétosztás tárgyát képezik.

6) szinergiahatás megteremtése: az üzleti egységek komplementaritásából és kölcsönös támogatásából származó előnyök

A versenystratégia hat eleme három alapvető komponensként foglalható össze:

1) döntés az árupiaci befektetésekről, amelyek meghatározzák az üzletágat, a beruházások intenzitását és az erőforrások elosztását.

2) funkcionális területi stratégiák

3) a fenntartható versenyelőnyök alapja, stratégiai eszközök: kulcskompetenciák, szinergia.

NÁL NÉL modern körülmények között A versenystratégia kialakításában kiemelt szerepe van a stratégiai eszközök és kompetenciák létrehozásának feltételeinek megteremtésének, amelyek a versenyelőnyök fenntartható fejlesztésének alapját képezik. A fejlesztést mint terjeszkedést és diverzifikációt felváltja a fejlesztés, mint a stratégiai javak keletkezésének feltételeinek megteremtése.

Stratégiai piacmenedzsment - koncepció és típusai. A "Stratégiai piacmenedzsment" kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

Stratégiai piacmenedzsment. Aaker D.

Szentpétervár: 2007. - 496 p. ("Menedzsmentelmélet" sorozat).

A "Strategic Market Management" a menedzsment elismert klasszikusának, David Aakernek az egyik legjelentősebb munkája. Az új, 7. kiadás ennek az elismert könyvnek a legjobb hagyományait folytatja, egyszerű bemutatásával és az üzleti stratégiák létrehozásának, értékelésének és megvalósításának minden lényeges aspektusával. Mindezek mellett a könyv tükrözi a stratégiai menedzsment legújabb trendjeit, friss példákkal és esettanulmányokkal egészíti ki, és bemutatja a stratégiai fejlesztések gyakorlati alkalmazását. A könyv elolvasása után képes lesz megfelelően megérteni és irányítani a dinamikus környezetet, előremutató és kreatív megközelítéseket ajánlani, amelyek megfelelnek a vállalat előtt álló feltételeknek és változásoknak, és fenntartható versenyelőnyökön alapuló stratégiákat alkotnak.

A kiadvány hasznos lesz a vállalatfejlesztési stratégiákat kidolgozó menedzserek, az MBA programok hallgatói és egyéb stratégiai marketing, stratégiai menedzsment és stratégiai piactervezési képzések hallgatói számára.

Formátum: doc/zip

A méret: 1,9 4 Mb

/ Fájl letöltése

Tartalomjegyzék
Előszó 10
Öt támogatás 10
12. könyv Célok
Kinek szól ez a könyv?
I. RÉSZ BEVEZETÉS ÉS ÁTTEKINTÉS
1. fejezet Üzleti stratégia: koncepció és trendek 18
Mi az üzleti stratégia? 20
Stratégiai irányok 26
Stratégiai piacmenedzsment: történeti elemzés 27
Stratégiai piacmenedzsment: jellemzők és trendek 32
A stratégiai piacmenedzsment szükségessége 36
Főbb ötletek 37
Beszélgetési témák 38
Jegyzetek 39
2. fejezet Stratégiai piacmenedzsment: a 40. témakör áttekintése
Külső elemzés 41
Belső elemzés 49
Üzleti jövőkép 53
A stratégia azonosítása és kiválasztása 56
A stratégiai lehetőségek kiválasztása 61
63. folyamat
Főbb ötletek 63
Beszélgetési témák 64
Jegyzetek 64
RÉSZ II. STRATÉGIAI ELEMZÉS
3. fejezet Külső és vásárlói elemzés 66
Külső elemzés 66
Az ügyfélelemzés tárgya 72
73. szegmens
Vevői indítékok 79
Kielégítetlen igények 86
Főbb ötletek 90
Beszélgetési témák 91
Jegyzetek 91
4. fejezet Versenytárselemzés 93
A versenytársak meghatározása a vásárlók szemszögéből 95
A versenytársak stratégiai csoportként való meghatározása 98
Potenciális versenytársak 102
Versenytárs elemzés: Riválisok tanulmányozása 103
A versenyző erősségei és gyengeségei 108
Információgyűjtés a versenyzőkről 117
Főbb ötletek 119
Beszélgetési témák 119
Jegyzetek 120
5. fejezet Piac és részpiac elemzése 121
A piacelemzés területei 122
Aktuális és potenciális piaci mennyiségek 127
A piac és az alpiac növekedési üteme 128
Piaci és részpiaci jövedelmezőség elemzése 132
Költségszerkezet 135
Elosztórendszerek 137
Piaci trendek 138
Kulcsfontosságú sikertényezők, mint a verseny alapja 139
Kockázatok a gyorsan növekvő piacokon 140
Főbb ötletek 145
Beszélgetési témák 146
Jegyzetek 147
6. fejezet Környezeti elemzés és stratégiai bizonytalanság 148
A környezetelemzés összetevői 150
A stratégiai bizonytalanságok problémája 160
Hatáselemzés: A stratégiai bizonytalanságok hatásainak felmérése 161
Forgatókönyv-elemzés 164
Főbb ötletek 168
Beszélgetési témák 168
Jegyzetek 169
7. fejezet Belső elemzés 170
Pénzügyi helyzet: értékesítési volumen és jövedelmezőség 171
Teljesítményértékelés: non-profit szingli 176
A stratégiai lehetőségek meghatározói 182
Az elemzéstől a stratégiáig 185
Vállalkozás portfólióelemzése 187
Főbb ötletek 191
Beszélgetési témák 192
Jegyzetek 192
Függelék. Cash flow előrejelzés: források és fogyasztók 193
Workshop (II. részhez) 197
Új, dinamikus iparág: energiarudak gyártása 197
Beszélgetési témák 200
Rivalizálás egy ipari óriással: Verseny a Wal-Mart 202-vel
Beszélgetési témák 206
RÉSZ III. ALTERNATÍV ÜZLETI STRATÉGIÁK
8. fejezet: Fenntartható versenyelőny kiépítése 210
Fenntartható versenyelőnyök 211
A szinergia szerepe 219
Stratégiai jövőkép és stratégiai opportunizmus 223
Dynamic Vision 233
Főbb ötletek 238
Beszélgetési témák 238
Jegyzetek 239
9. fejezet Stratégiai irányok 240
Mi a hatékony üzleti stratégia 241
Stratégiai irányok 244
A minőség mint stratégiai lehetőség 252
Főbb ötletek 260
Beszélgetési témák 261
Jegyzetek 261
10. fejezet Stratégiai irányok: Értékteremtés, fókuszálás és innovációs képesség 263
Az érték mint stratégiai lehetőség 263
Fókuszstratégiák 274
Innováció 279
Főbb ötletek 286
Beszélgetési témák 286
Jegyzetek 287
11. fejezet Globális stratégiák 288
Globális stratégiák motívumai 290
Melyik országot válasszam? 294
Szabványosítás és testreszabás 297
Globális márkamenedzsment 302
Stratégiai szövetségek 306
Főbb ötletek 313
Beszélgetési témák 314
Jegyzetek 315
12. fejezet Stratégiai pozicionálás 316
A stratégiai pozicionálás szerepe 317
Stratégiai pozíció opciók 328
Stratégiai pozíció kialakítása és kiválasztása 341
Főbb ötletek 343
Beszélgetési témák 344
Jegyzetek 345
Workshop (III. részhez) 346
Stratégiai áthelyezés: a minőség, mint opció 346
Beszélgetési témák 348
Fejlődés és a PCD elleni küzdelem, valamint a siker elérésének kockázatai 349
Beszélgetési témák 353
RÉSZ IV. NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK
13. fejezet Növekedési stratégiák: Termékpiaci behatolás és terjeszkedés, vertikális integráció és a nagy ötlet 356
Növekedés a meglévő termékpiacokon 358
Új termék fejlesztése egy meglévő piac számára 365
Piacbővítés meglévő termékek felhasználásával 371
Vertikális integrációs stratégiák 374
379. ötlet
Főbb ötletek 381
Beszélgetési témák 382
Jegyzetek 383
14. fejezet Diverzifikáció 384
Kapcsolódó diverzifikáció 385
Szinergikus délibábok 393
Nem kapcsolódó diverzifikáció 397
Stratégiák egy új termékpiacra való belépéshez 404
Főbb ötletek 408
Beszélgetési témák 409
Jegyzetek 410
15. fejezet Stratégiák az ellenséges és hanyatló piacok kezelésére 412
A növekedés feltételeinek megteremtése a hanyatló piacokon 413
Nyereséges túlélés 416
„fejés” vagy „betakarítás” 417
Vállalkozás leválasztása vagy felszámolása 421
A megfelelő stratégia kiválasztása piaci visszaesés idején 423
Ellenséges piacok 426
Főbb ötletek 433
Beszélgetési témák 434
Jegyzetek 434
Workshop (IV. részhez) 436
Eszközhasználat védjegy 436
Beszélgetési témák 439
Építsen márkaeszközöket a növekedési stratégia támogatására 439
Beszélgetési témák 444
V. RÉSZ VÉGREHAJTÁS
16. fejezet Szervezeti kérdések 446
Ötlet-koncepció 447. diagram
448-as szerkezet
Rendszerek 452
Emberek 455
Kultúra 457
Stratégiai kongruencia elérése 461
Innovatív szervezés 467
A stratégiai piacmenedzsment összefoglalója 471
Főbb ötletek 472
Beszélgetési témák 473
Jegyzetek 474
Műhely (V. részhez) 475
Kockázatos fejlesztési irány tervezése belső támogatás nélkül 475
Beszélgetési témák 478
Függelék. Tervlapok 480
Állateledel 480

A stratégiai piacmenedzsment fogalma és lényege.

Stratégiai menedzsment- ez a stratégiai döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, melynek központi láncszeme a stratégiai választás, amely a vállalkozás saját erőforrás-potenciáljának a lehetőségekkel és veszélyekkel való összehasonlításán alapul. külső környezet amelyben működik

A stratégiai piacmenedzsment célja, hogy segítse a vállalatvezetőket stratégiai döntések meghozatalában (és azt gyorsan meghozza), valamint stratégiai jövőképet fogalmazzon meg.

A stratégiai döntés magában foglalja a stratégia létrehozását, megváltoztatását vagy használatát. Ellentétben a taktikai döntésekkel, a stratégiai döntések általában nagyon költségesek, mind az erőforrások, mind a megváltoztatásuk vagy visszavonásuk időigénye szempontjából.

A stratégiai piacirányítási rendszer egyik legfontosabb feladata a stratégiai döntések meghozatalának felgyorsítása.

A kritikus lépés itt általában a stratégiai válasz szükségességének felismerése. Sok stratégiai tévedés nem a rossz döntések miatt történt, hanem azért, mert hiányzott a stratégiai döntés meghozatalának folyamata.

Ráadásul a stratégiai piacmenedzsment szerepe nem korlátozódik a több megoldás közül egy kiválasztására, hanem azok előzetes azonosítását foglalja magában (ami az elemzés fő része).

2. A stratégiai gondolkodás és szerepe a modern menedzsment.

A stratégiai gondolkodás a rendszerszemlélet egy speciális típusa, amely egyesíti a racionális és kreatív összetevőket, az objektív és szubjektív szempontokat, bizonyos elveken alapul, különféle fogalmakat és módszereket integrál a stratégiai tevékenység összetett folyamatába.

A stratégiai gondolkodás természetével kapcsolatban két egymásnak ellentmondó álláspont van.

Az első azon alapul, hogy a stratégiai gondolkodás az analitikus gondolkodás egyik fejlett formája, amely a logika és a formális módszerek következetes és pontos alkalmazását igényli.

A második pozíció azon alapul, hogy a stratégiai gondolkodás lényege a hagyományos elképzelések megtörésének képessége, amihez kreatív módszerek alkalmazására és informális megközelítésre van szükség (a stratégiai gondolkodás kreatív aspektusa). Ennek a szemléletnek a hívei meg vannak győződve arról, hogy a kreatív megközelítés nélküli üzleti stratégia nem stratégia, hanem terv, megfelelő elemzés alapján kialakított cselekvési program.

Valójában kompromisszumra van szükség – a gondolkodás mindkét aspektusának konstruktív egyesülésére helyzeti alapon.

Logikai és formalizált megközelítések szükségesek a megoldandó probléma összefüggésrendszerének elemkészletének azonosításához, a céloktól a megoldási lehetőségekhez való szisztematikus átmenet biztosításához, amely a kiválasztott kritériumok figyelembevételével indokolt.

A kreativitás és a gondolatszabadság kell, hogy biztosítsa az innovációt és az áttörést az új lehetőségek felé, figyelembe véve az érdekeltek egymásnak ellentmondó pozícióit, az értékek és érdekek integrációját, a probléma összes aspektusának szintézisét, és előre látva megoldásának következményeit. jövő.

Hogy a stratégiai gondolkodásban minek kell érvényesülnie - racionális vagy kreatív, az a szervezet céljaitól, piaci pozíciójától és a versenykörnyezettől függ. De kreatív megközelítés nélkül az üzleti életben ma szinte lehetetlen sikeres lenni. Ezért a stratégiai gondolkodás alapja az üzleti életben a kreativitás és a kreatív gondolkodás, különösen, ha induló vagy fejlődni vágyó kisvállalkozásokról van szó.

A stratégiák osztályozása (típusai) a modern menedzsmentben

A stratégiák rendszerezésének legjelentősebb és leggyakrabban használt osztályozási jellemzői:

 a versenyelőnyök elérésének alapkoncepciója (stratégia költségminimalizálás, stratégia különbségtétel, fókuszáló stratégia, stratégia innováció, gyors reagálási stratégia, szinergiastratégia);

 döntéshozatali szint (vállalati, üzleti és funkcionális stratégiák);

 az ipar életciklusának szakasza ( határozott stratégiák növekvő, érett és hanyatló iparágak);

 a termék főbb jellemzői és forgalmazási köre (termékmarketing stratégiák, globalizmus stratégia);

 az iparági pozíció relatív erőssége cégek(ipari vezetői és követői stratégiák, kapcsolódó és nem kapcsolódó stratégiák) diverzifikáció);

 a vállalat versenybeli magatartásának agresszivitásának mértéke (támadó és védekező stratégiák verseny).

3. A stratégiákat leggyakrabban a következő összesített blokkokba sorolják:

 alapvető stratégiák;

 versenystratégiák;

 ágazati stratégiák;

 portfólió stratégiák;

 funkcionális stratégiák.

4. Az alapvető stratégiák azok, amelyek a legjobban leírják gyakori lehetőségek a cég fejlesztése: növekedési stratégia, csökkentési stratégia, kombinált stratégia.

5. A versenystratégiák a következőket foglalják magukban: versenyelőnyök elérését szolgáló stratégiák; viselkedési stratégiák versenykörnyezetben. A versenyelőnyök egyedi, kézzelfogható vagy megfoghatatlanok eszközöket cégek vagy speciális kompetencia az ehhez fontos tevékenységi területeken üzleti. A versengő magatartás pedig a versenymező valamelyik egyértelműen meghatározott pozíciójában való viselkedést tükrözi.

6. Az iparág mérlegelésekor olyan mutatókat kell meghatározni, mint annak típusa (közigazgatási vagy gazdasági), életciklus szakasza, léptéke, átlaga költségeket, kulcsfontosságú sikertényezők stb. Egyes iparági mutatók tényleges értéke előre meghatározza egyik vagy másik iparági stratégiai irányvonalat.

7. Az ipar életciklusának modellje (az iparág eredetének, növekedésének, érettségének és hanyatlásának azonosítása) alapján minden iparág három csoportba sorolható: fejlődő, érett és hanyatló iparágak. Az ezekben az iparágakban működő cégeknek hasonló stratégiájuk van, annak ellenére, hogy eltérőek lehetnek a termelésük Termékek.

8. Portfólió (vállalati) stratégia - ez egy olyan stratégia, amely leírja egy különböző típusú üzletággal rendelkező vállalat általános fejlődési irányát, és célja az áruk és szolgáltatások portfóliója egyensúlyának biztosítása. A portfólióstratégiák feloszthatók aktív és passzív stratégiákra. A passzív stratégiákhoz minimális információra van szükség a jövőről. Az ilyen stratégiák a diverzifikáción alapulnak, amely biztosítja a jövedelmezőség maximális megfelelését a kiválasztott piaci indexnek. Az aktív stratégiák a rendelkezésre álló információkat használják fel a befektetési teljesítmény javítására az egyszerű diverzifikációhoz képest.

9. Funkcionális stratégiák  stratégiák, amelyeket a vállalat funkcionális osztályai és szolgálatai dolgoznak ki. Ez egy stratégia marketing, pénzügyi, termelési stratégia stb. A funkcionális stratégia célja az osztály (szolgálat) erőforrásainak elosztása, a funkcionális egység hatékony viselkedésének keresése az átfogó stratégia keretein belül.

A stratégiai menedzsment folyamata, feladatai és főbb elemei

Szakasz.

A stratégiai menedzsment folyamata a döntéshozatal, azok végrehajtása, ellenőrzése, korrekciója sorozata. Ez a folyamat ciklikus, és minél változékonyabb és bizonytalanabb a környezet, annál rövidebb a döntéshozatali ciklus.

Stratégiai menedzsment

A „stratégiai menedzsment” fogalmának a mai napig nincs egyértelmű, kellően egyértelmű meghatározása. Íme a leggyakoribb definíciók.

Stratégiai menedzsment- a szervezet és környezete közötti interakció meghatározásának folyamata, amely a kiválasztott célok felhasználásával és a szervezet erőforrásainak hatékony cselekvési terv szerinti elosztásával a kívánt eredmény elérésével fejeződik ki.

Stratégiai menedzsment Az a folyamat, amelynek során a vezetők meghatározzák a szervezet hosszú távú irányát, konkrét céljait, stratégiákat dolgoznak ki ezek elérésére az összes lehetséges belső és külső körülmény tükrében, és elfogadják a kiválasztott cselekvési tervet a végrehajtáshoz.

Stratégiai menedzsment- ez egy olyan szervezet vezetése, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztók igényeihez igazítja, rugalmasan reagál és időben olyan változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak és lehetővé teszik a versenyelőnyök elérését. , amelyek együttesen lehetővé teszik, hogy a szervezet hosszú távon fennmaradjon, miközben eléri céljait.

a társaság üzleti tevékenységének céljának és főbb céljainak meghatározása;

a vállalat külső környezetének elemzése;

belső helyzetének elemzése;

a cég stratégiájának kiválasztása és fejlesztése;

diverzifikált cég portfólióelemzése, tervezése szervezeti struktúra;

az integrációs és irányítási rendszerek fokának megválasztása;

a "stratégia - struktúra - irányítás" komplexum kezelése;

a vállalat magatartási normáinak és politikáinak meghatározása bizonyos területek tevékenységét;

Biztonság Visszacsatolás a vállalat eredményei és stratégiája;

stratégia, struktúra, menedzsment fejlesztése.

Előrejelzés – a jövő előrelátó tükrözése; Kilátás kognitív tevékenység, amelynek célja egy adott objektum vagy esemény dinamikájának tendenciáinak meghatározása a múltbeli és jelen állapotának elemzése alapján.

Előrejelzési módszerek – olyan módszerek, amelyek tudományosan megalapozott előrejelzéseket adnak a jövőről:

- szakértői értékelések;

- extrapoláció;

- modellezés;

- analógiák alkalmazása.

Szakértői értékelés- a szakember (szakértő) csoportos véleménye alapján a probléma értékelésének megszerzésének eljárása. A közös vélemény pontosabb, mint az egyes szakemberek egyéni véleménye.

Stratégia I

Meglévő termékek felhasználása nagyobb piaci részesedés elérése érdekében (a meglévő vásárlók vásárlásra való rábírásának politikája több tétel(reklám), vagy ügyfelek orvvadászat a versenytársaktól, újak bevonzása).

Stratégia II

Új piacok keresése a meglévő termékek kínálatára. Egy új piaci rést, vagy új értékesítési csatornákat, új földrajzi piacokat keresnek.

Stratégia III

Új típusú áruk fejlesztése fejlesztésen keresztül; vagy eltérő termékkínálattal Műszaki adatok különböző fogyasztói csoportok számára.

Stratégia IV

Keressen új vonzó piacot. Vannak koncentrikus (régi tapasztalat és technológia felhasználása), horizontális (régi marketingtér használata); konglameratív diverzifikáció (egy teljesen új termelési és értékesítési területre való felhívás).

A harmadik lehetőség a legkockázatosabb azon vállalkozók számára, akik nem rendelkeznek tapasztalattal egy új tevékenységi területen.

A termékdiverzifikáció olyan termékek kínálata, amelyek jellemzői és kialakítása jobbak a versenytársakénál (a minőségben vezetők, a tudományos és műszaki fejlődés vívmányai).

Koncepció és kritika.

Általában a vállalkozás következő „gazdasági” szakaszait különböztetjük meg (lehetővé teszi az egyén életének szakaszaival való összehasonlítást): megjelenés (születés), kialakulás (gyermekkor), növekedés (fiatalság), telítettség (érettség), hanyatlás (öregedés), felszámolás (elhalálozás).

megjelenése az üzlet a gazdaság kielégítetlen vagy nem teljesen kielégített szükségletének azonosításával jár valamilyen áru vagy szolgáltatás iránt, egy szabad piaci rést keresve és elfoglalva. A vállalkozás fő célja ebben a szakaszban a túlélés, azaz. átmenet a ciklus következő szakaszába. Ehhez olyan tulajdonságokkal kell rendelkeznie, mint a sikerbe vetett hit, kockázatvállalási hajlandóság és magas hatékonyság. Ebben a szakaszban különös jelentőséget kell tulajdonítani minden új, szokatlan keresésének és adaptálásának.

Képződés– pozíciójának megszilárdítása a piacon és az üzleti közösségben. A fő feladat a vállalkozások versenyképességének erősítése. Ez egy magas kockázatú belső szakasz, mert gyakran ebben az időszakban jelentkezik a szervezet gyors és rosszul kontrollált növekedése. Ebben a szakaszban sok újonnan alapított cég megbukik az üzletemberek vagy vezetők tapasztalatlansága és hozzá nem értése miatt.

Növekedés- a folyamatos gyorsítás szakasza, és általában a piac ezen üzletág számára elfogadható részének teljes elfoglalása. Ezzel egyidejűleg a komplex, hasonló gondolkodású emberekből álló csoport által végzett irányításról a differenciált irányításra, a tervezés és az előrejelzés egyszerű vagy kifinomultabb formáit alkalmazva történik az átmenet. A szervezet vezetésének intuitív kockázatértékelése már nem elegendő, és ez arra kényszeríti a vezetőket, hogy analitikus kockázatértékeléshez folyamodjanak, ami hozzájárul ahhoz, hogy a szervezetben magasan szakosodott munkavállalók jelenjenek meg.

Telítettség- a vállalat fejlesztése ebben a szakaszban általában a rendszerszintű kiegyensúlyozott növekedés érdekében történik stabil szerkezetés precíz irányítás. Tapasztalt adminisztrátorok kerülnek a vezetésbe, míg a rendkívül tehetséges szakembereket gyakran „engedelmesebbek” váltják fel. A szervezet érettsége az új tevékenységi területekre való behatolással, terjeszkedéssel és differenciálódással jár, de ebben az időszakban a bürokrácia aktívan megjelenik a vezetésben. A telítettségnek (érettségnek) három szakasza van: korai, köztes és végső. A korai érettség időszakát a cég önkényes növekedése, a köztes - a kiegyensúlyozott növekedés, a végső - a tevékenység telítettsége és stagnálása jellemzi.

recesszió- a piaci versenypozíciók elvesztésével, a vállalaton belüli ellentétek és konfliktusok súlyosbodásával, a vállalat pénzügyi helyzetének romlásával, értékcsökkenésével jellemezhető szakasz. A szervezet fő feladata a túlélésért folytatott küzdelem, amelyet mind a vállalat belső terének, mind a külső környezet bürokratizálódása nehezít. Az új ötletek ebben a szakaszban ritkán találnak megfelelő megvalósítást.

felszámolás- befejezése ezt az üzletet. Lényegében ez lehet koncentrált tőketranszfer egy másik iparágba vagy tevékenységi területre, vagy a tőke szétszórása (szétoszlása) számos hitelező között és a tőke egészének felszámolása. Végül a cégtulajdonosok tönkretétele is lehetséges.

Az egyik szakaszból a másikba való átmenet felgyorsítását vagy lassítását célzó döntések, amelyek egy adott vállalkozás életciklusának menedzselésére irányuló kísérletekkel kapcsolatosak. fontosabb stratégiai döntéseket. Nagyon erős a kapcsolat a vállalkozás stratégiája és a vállalkozás életciklusának fázisain keresztüli mozgása között. Szerencsétlen döntés egy olyan területen, amelyhez látszólag nem kapcsolódik életciklus, hosszú távú következményekkel járhat egy új szakasz megjelenése formájában. Ezért az evolúció és az üzleti élet változásainak objektív törvényszerűségei kiemelkedően fontosak a stratégia kidolgozásában, sőt a taktikai irányítási problémák megoldásában is. Ez a fejezet az ilyen minták leírásának és az oroszországi és külgazdasági valóságban való megnyilvánulásukra vonatkozó példáknak szentelődik.

Piac.

A nemzetközi piacokra való kilépés legegyszerűbb módja az export. A vállalatok leggyakrabban közvetett exporttal kezdik exporttevékenységüket. Ebben az esetben nincs szükség jelentős beruházásokra. A cég egyszerűen felvesz külső eladókat, akik különféle szolgáltatásokat nyújtanak és nemzetközi értékesítési ismeretekkel rendelkeznek. A közvetett exportügyletek nagy része belföldi exportértékesítőkön keresztül bonyolódik le, akik a hazai piacon vásárolják meg a termékeket és adják el külföldre, illetve a belföldi exportügynökségeken keresztül, amelyek nem vásárolnak árut, hanem egyszerűen külföldi vevőt keresnek, szolgáltatásaikért jutalékot kapnak. . A közvetett export egy része sok termelőt összekötő szövetkezeti szervezeteken keresztül megy keresztül, ahol az exporttevékenységeket közösen irányítják.

Amikor a tengerentúli üzletág értékesítési volumene növekszik, a vállalat valószínűleg közvetlen exportra tér át egy részleg vagy kapcsolódó részleg létrehozásával. Az exportőr önállóan veszi fel a kapcsolatot a külföldi vevőkkel és irányítja a piaci tevékenységeket. Ebben a helyzetben szükség lehet nemzetközi gyártói képviselők, külföldi ügynökök alkalmazására, akik kapcsolódó, nem versenyképes termékeket értékesítenek korlátozott számú importőrnek. Az exportáló vállalat alternatív megoldásként külföldön található importházakat is igénybe vehet, amelyek közvetlenül az exportőrtől vásárolják meg a termékeket, és értékesítik azokat országuk nagykereskedőinek, kiskereskedőinek és ipari fogyasztóinak. Mivel az ilyen importházak nem rendelkeznek kizárólagos területi jogokkal, az exportőr több ilyen szervezet szolgáltatását is igénybe veheti ugyanabban az országban. Ez azonban az exportőr iránti hűségük csökkenéséhez vezet. Egy másik alternatíva az, ha külföldön nyit egy értékesítési irodát, ahol helyi személyzettel vagy az exportőr származási országából származnak. Mivel ez a külföldi területen való fizikai jelenléttel jár, az ilyen alternatívát befektetési formának tekinthetjük.

Multinacionális stratégia- olyan stratégia, amelyben a vállalat stratégiai megközelítését az egyes országok sajátos piaci helyzetéhez igazítja. Ebben az esetben a vállalat átfogó nemzetközi stratégiája országos stratégiák összessége. A multinacionális stratégia olyan iparágakban megfelelő, ahol multinacionális verseny uralkodik.

Globális stratégia- olyan stratégia, amely minden országra azonos, bár az egyes piacokon kismértékű különbségek vannak a stratégiák között a sajátos feltételekhez való alkalmazkodás szükségessége miatt, de a fő versenyszemlélet (például alacsony költségek, differenciálás vagy fókusz) továbbra is a ugyanaz minden országban, ahol a vállalat működik. A globális stratégia azokban az iparágakban működik a legjobban, ahol globális verseny áll fenn, vagy azokban az iparágakban, ahol a globalizációs folyamat beindul.

43. Az üzletág fogalma, főbb jellemzőik. Alapvető

üzleti egységek stratégiái.

Üzletág- külön szervezeti és jogilag formalizált aktív üzleti struktúra. Teljesen vagy részben gazdaságilag elszigetelt, felelős konkrét nézet az üzleti folyamatban a funkciók megvalósításához szükséges tevékenységek. Egy üzleti egység funkciói egyetlen komplexumban vannak hozzárendelve. Szervezeti struktúrától függően felelős lehet a profittermelésért, a tevékenységek koordinálásáért vagy a politika kialakításáért.

A diverzifikált vállalat üzleti egységei külső környezetének és versenyhelyzetének stratégiai elemzése után meg kell határozni ezekre az üzletágakra vonatkozó konkrét stratégiákat. Ehhez számos tanulmányt kell végezni, nevezetesen le kell végezni a következő típusú elemzéseket:

1) stratégiai illeszkedés elemzése;

2) az erőforrásbázis elemzése;

3) az üzleti egységek prioritása az erőforrások elosztásához.

Ezt követően lehetőség nyílik új stratégiai kezdeményezések azonosítására a vállalat általános teljesítményének javítása érdekében, más szóval stratégiai döntések meghozatalával az egyes üzletágak számára. Nézzük meg közelebbről a diverzifikált vállalat üzleti egységeire vonatkozó stratégiák kidolgozásának ezeket a szakaszait.

A vállalati szinten felmerülő stratégiai kérdések alapvetően különböznek az egyes üzletágak szintjén felmerülőektől. Ha egy multibusiness vállalat stratégiája az üzlet általános irányának meghatározásáról, az egyes típusai közötti szinergiák megteremtéséről szól, akkor egy üzleti egység stratégiája általában azt határozza meg, hogy miként működjön versenykörnyezetben az iparágon belül a siker érdekében. *.

Az üzletági stratégia kialakításának (vagy átalakításának) feladata a következő öt szakaszból áll, amelyek szorosan összefüggenek egymással:

1. Célok kitűzése. Milyen pénzügyi és nem pénzügyi célok határozzák meg ennek az üzletágnak a jövőbeni stratégiáját?

2. A tevékenységi kör meghatározása. Milyen határai vannak tevékenységének termék és piaci koordináták tekintetében, i.e. milyen területen és milyen széles körben fejti ki tevékenységét ez az üzletág?

3. A versenyelőny biztosításának alapjainak meghatározása. Az ok, amiért a megcélzott fogyasztók előnyben részesítik a vállalat termékeit a versenytársak termékeivel szemben.

4. Értéklánc tervezése. Hogyan jön létre és tartható fenn a versenyelőny az ezeket az előnyöket biztosító tervezett bázisokon belül?

5. Értéklánc menedzsment. Hogyan fogja az üzletág menedzselni az értékláncában lévő tevékenységeket, és integrálni azokat a vevők, beszállítók és más üzleti partnerek értékláncaival?

A reklámstratégia a tömeges reklámüzenet meghatározott célközönséghez eljuttatásának optimális formáját, tartalmát, idejét és módját tartalmazó stratégia, amely a kommunikációs marketingstratégia megvalósításának része. A reklámstratégia célja, hogy a reklámüzenettel érintkező közönségben bizonyos kommunikációs hatást érjen el, és ösztönözze azt a célzott viselkedésre. A reklámstratégia fő elemeinek tervezési sorrendjének belső felépítése a következőképpen tükrözhető: a reklámstratégia azt írja le, hogy a hirdető hogyan éri el céljait. A stratégia tükrözi bizonyos tanfolyamot teendők: milyen médiát használnak majd, milyen gyakran használják az egyes médiákat, mi lesz a használt médiák aránya, és mikor fogják őket használni.

A stratégiának több feltételnek kell megfelelnie, ezeknek meg kell felelniük:

· megvalósítható, vagyis az abban kitűzött céloknak az aktuális helyzet, a rendelkezésre álló erőforrások és egy bizonyos idő alapján elérhetőnek kell lenniük

· interaktív, függjön a hozzá képest magasabb céloktól és stratégiáktól, és határozza meg a hozzá képest alacsonyabb célokat és stratégiákat, azaz saját területét valósítsa meg a fő cél elérésében.

· ciklikus, azaz végrehajtásának eredményeinek és a jelenlegi helyzet változásának (vagy előrejelzésének) (például piaci vagy makrohelyzet jogszabályi szabályozással), valamint magasabb szintű célok és stratégiák kézhezvételével folyamatosan módosítani, kiegészíteni kell. .

54. Árképzési stratégiák .

Az árpolitika azt jelenti Általános elvek, amelyet a cég a termékeinek ármegállapítása terén be fog tartani. Az árazási stratégia ennek megfelelően olyan módszerek összessége, amelyekkel ezek az elvek a gyakorlatba ültethetők.

A prémium árképzés („skimming”) stratégiája;

semleges árképzési stratégia;

Kitörési stratégia (alacsonyabb árak).

Kitörési stratégia – az árak alacsonyabb szintre állítása, mint amennyit a legtöbb vevő szerint egy adott gazdasági értékű termék megérdemelne, és nagy nyereséget érhet el az eladások növelésével és a piaci részesedés megszerzésével.

E stratégia sikeres megvalósításának első feltétele a vásárlók nagy körének jelenléte, akik készek azonnal áttérni egy új eladótól való áruvásárlásra, amint többet kínál. alacsony ár. Ráadásul egy ilyen stratégia egyáltalán nem elfogadható a presztízsigényű áruk gyártói számára. Ez a stratégia az olcsó fogyasztási cikkek esetében is hatástalan - itt még a nagy relatív árcsökkenés is abszolút kis összegben fog kifejeződni, amire a vásárlók esetleg nem figyelnek. Kevés megtérülést hoz az olyan áruk esetében is, amelyek tulajdonságait nehéz vagy lehetetlen előre, fogyasztás előtt összehasonlítani.

Ennek a stratégiának a lényege úgy definiálható, mint "magas jövedelmezőség megnyerése a nagy volumen feláldozása árán". Az eladott egységenkénti nagy haszon "lefölözése" érdekében a cég olyan magas árakat állapít meg, hogy az ilyen "tejszín árak" a legtöbb vásárló számára elfogadhatatlanokká válnak. Itt azonban van egy jelentős korlát: a magasabb áron történő értékesítésből származó nyereség tömegnövekedésének nagyobbnak kell lennie, mint az eladások számának csökkenéséből adódó nyereségtömeg-veszteségnek az egy lehetséges szinthez képest. alacsonyabb ár.

A vásárlók hajlamosak elfogadni a cég „lefölözni” vágyát, ha hangsúlyozzák azokat a különbségeket, amelyekért a cég prémium árat szeretne kapni.

Semleges árképzési stratégia – az árak meghatározása az ár/érték arány alapján, amely megfelel a legtöbb más, a piacon értékesített hasonló terméknek.

Az árazási stratégia lényege nem csak az, hogy megtagadjuk az árak felhasználását a megragadt piaci szektor növelésére, hanem azt is, hogy az ár ne befolyásolja ennek a szektornak a csökkentését. Így egy ilyen stratégia megválasztásakor az árak, mint a cég marketingpolitikájának eszköze, szerepe minimálisra csökken. A semleges árképzés gyakran kényszerstratégiává válik azon cégek számára, amelyek nem látnak lehetőséget prémium- vagy árkitörési stratégia megvalósítására. Azok. egy olyan piacon, ahol a vásárlók nagyon érzékenyek az árszínvonalra, és a versenytársak keményen reagálnak az uralkodó arányok megváltoztatására tett kísérletekre.

Viszont Slepov V.A. a következő árképzési stratégiákat azonosítja:

A differenciált árképzési stratégiák a vevői kategóriák heterogenitásán és egy termék több áron történő értékesítésén alapulnak. Nézzük meg közelebbről ezeket a stratégiákat:

1. A második piaci diszkont stratégia a tranzakció saját fix és változó költségein alapul. A generikumok, a másodlagos demográfiai adatok és néhány külföldi piac lehetőséget ad ennek a stratégiának a kihasználására.

2. Az időszakos engedmény stratégiája a különböző vásárlói kategóriák keresletének jellemzőire épül. Széles körben alkalmazzák átmeneti és időszakos árleszállításokhoz, például jegyek, nappali előadások, szezonon kívüli divat, utazási viteldíjak esetében, és hasonlóképpen ezt az elvet alkalmazzák az elavult modellek árleszállítására is.

3. A véletlenszerű árengedmény (random árcsökkentés) stratégiája a keresési költségeken alapul. E stratégia alkalmazásának fő feltétele az ársáv heterogenitása. Azonban azoknak, akik magas bevétel a legalacsonyabb ár keresése nem indokolja az időbefektetést. A többinél - éppen ellenkezőleg.

4. Az árdiszkrimináció stratégiája. E stratégia szerint a vállalat egyszerre kínálja ugyanazt a terméket különböző áron különböző vásárlói kategóriáknak.

A versenyképes árképzési stratégiák a vállalat árversenyképességének figyelembevételén alapulnak, és általában a következő formákban valósulnak meg:

1. A piacra jutási stratégia a méretgazdaságosság alkalmazásán alapul. Új termékek piaci bevezetésére és a meglévő pozíciók megerősítésére szolgál. Ilyen például a diszkont üzletek számának növekedése és a gyártók összevonása, hogy az árak csökkentésével kiszorítsák a spekulánsokat a piacról.

2. A „tanulási görbe” stratégia a megszerzett tapasztalat előnyein és a versenytársakhoz képest viszonylag alacsony költségeken alapul. Szükséges állapot e stratégia megvalósításához - a cégek tapasztalatainak befolyása és a vásárlók árszintre való érzékenysége.

3. Az árjelzési stratégia azon alapul, hogy a vállalat a vevők bizalmát használja a versengő cégek által kialakított ármechanizmusba. Leggyakrabban új vagy tapasztalatlan vásárlók megcélzásakor használják, akik nincsenek tisztában a versengő termékekkel, de a minőséget fontosnak tartják.

4. Földrajzi stratégia – a szomszédos piaci szegmensek versenyképes árképzésére utal.

A választékos árképzési stratégiákat akkor alkalmazzák, ha egy cég hasonló, kapcsolódó vagy felcserélhető termékekkel rendelkezik. Íme a következő típusú stratégiák:

1. A „készlet” stratégiát a felcserélhető áruk iránti egyenlőtlen kereslet körülményei között alkalmazzák. A stratégia serkenti az eladások növekedését, mint a készletet elemeinek áránál alacsonyabb áron kínálják. Például egy komplex ebéd, egy kozmetikai készlet.

2. A „csomagolási” stratégia a cég egy vagy több termékének vásárlóinak eltérő értékelésén alapul.

3. A „par feletti” stratégiát akkor alkalmazza a cég, amikor a helyettesítő termékek iránti kereslet egyenlőtlenségével szembesül, és ha a termelési lépték növelésével további nyereséget tud elérni.

4. Az "image" stratégiát akkor alkalmazzák, amikor a vevő a minőségre összpontosít a cserélhető áruk árai alapján. Ezzel az árképzéssel a cég egy már létező modell azonos változatát mutatja be a piacon, más néven és magasabb áron. Például a környezetbarát termékek („zöld jelvények”) értékesítése, pl. E stratégia végrehajtása során az árak jobban emelkednek, mint a minőség.

Így az árképzés az egyik legfontosabb és leginkább nehéz kérdések. Az árképzés általános orientációjának megválasztása, az új és már gyártott termékek ármegállapítási megközelítései, az értékesítési volumen, a forgalom, a termelési szint növelése, a haszon maximalizálása és a vállalat piaci pozíciójának erősítése érdekében nyújtott szolgáltatások nyújtása marketing.

Az árképzés az egyik fontos elemei marketing, amely közvetlenül érinti az értékesítési tevékenységet, hiszen bizonyos terméktípusok, különösen a versengő termékek árának szintje és aránya döntően befolyásolja a vásárlók vásárlási volumenét.

Ellenáll a változásnak

Stratégiai változtatások végrehajtása egy szervezetben nehéz feladat. A probléma megoldásának nehézségei elsősorban abból fakadnak, hogy minden változás ellenállásba ütközik, ami olykor olyan erős lehet, hogy a változtatásokat végrehajtók nem tudják leküzdeni. Ezért a változtatáshoz legalább a következőket kell tennie:

feltárni, elemezni és előre jelezni, hogy egy tervezett változtatás milyen ellenállásba ütközhet;

csökkentse ezt az ellenállást (potenciális és valós) a lehető legkisebbre;

beállítja egy új állam status quo-ját.

Az ellenállás hordozói egyébként, csakúgy, mint a változás hordozói, az emberek. Elvileg az emberek nem a változástól félnek, hanem attól, hogy megváltoznak. Az emberek attól tartanak, hogy a szervezetben bekövetkezett változások hatással lesznek munkájukra, a szervezetben betöltött pozíciójukra, i.e. kialakult status quo. Ezért igyekeznek megakadályozni a változásokat, hogy ne kerüljenek olyan új helyzetbe, amely nem teljesen egyértelmű számukra.

A változáshoz való hozzáállás két tényező állapotának kombinációjaként fogható fel:

a változtatás elfogadása vagy elutasítása;

a változáshoz való hozzáállás nyílt vagy burkolt demonstrációja.

A szervezet vezetése beszélgetések, interjúk, kérdőívek és egyéb információgyűjtési formák alapján próbálja meg kideríteni, hogy a szervezetben milyen típusú változásokra reagálnak, a szervezet munkatársai közül kik kerülnek támogatói pozícióba. változásokról, és ki lesz a másik három pozíció valamelyikében (8. ábra). Az ilyen előrejelzések különösen fontosak a nagy szervezetekben, illetve azokban a szervezetekben, amelyek meglehetősen hosszú ideje változások nélkül léteznek, mivel ezekben a szervezetekben a változással szembeni ellenállás meglehetősen erős és széles körben elterjedt lehet.

Rizs. 8. Mátrix<Изменение - сопротивление>

A változással szembeni ellenállás csökkentése kulcsfontosságú a változás megvalósításához. A lehetséges ellenállási erők elemzése lehetővé teszi a szervezet azon egyes tagjainak vagy a szervezet azon csoportjainak azonosítását, amelyek ellenállnak a változásnak, és megértheti a változás el nem fogadásának indítékait. Az esetleges ellenállás csökkentése érdekében célszerű az embereket kreatív csoportokba szervezni, amelyek elősegítik a változást, a munkavállalók széles körét bevonják a változási program kidolgozásába, kiterjedt magyarázó munkát végeznek a szervezetben dolgozók között, amelyek célja, hogy meggyőzzék őket a szükségességről. változtatásokat a szervezet előtt álló problémák megoldása érdekében.

A változás sikere attól függ, hogy a vezetés hogyan fogja végrehajtani azt. A vezetőknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a változás bevezetésekor bizonyítaniuk kell annak helyességébe és szükségességébe vetett bizalmukat, és igyekezniük kell a lehető legkövetkezetesebbek és következetesebbek lenni a változási program végrehajtásában. Ugyanakkor mindig szem előtt kell tartaniuk, hogy a változás során az emberek hozzáállása megváltozhat. Ezért figyelmen kívül kell hagyniuk a változással szembeni enyhe ellenállást, és nyugodtnak kell lenniük azokkal az emberekkel szemben, akik kezdetben ellenálltak a változásnak, majd ezt az ellenállást leállították.

Stratégiák.

Vállalati kultúra- viselkedésminták összessége, amelyet a szervezet a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során sajátít el, és amelyek megmutatták hatékonyságukat és a szervezet tagjainak többsége is megosztja azokat. Alkatrészek vállalati kultúra vannak:

• elfogadott vezetési rendszer;
• konfliktusmegoldási stílusok;
• operációs rendszer kommunikáció;
• az egyén pozíciója a szervezetben;
• elfogadott szimbolika: szlogenek, szervezési tabuk, rituálék

Minden szervezet kidolgozza a saját szabályait és előírásait, amelyek szabályozzák az alkalmazottak mindennapi viselkedését a munkahelyükön, és tevékenységüket azon értékek szerint végzik, amelyek az alkalmazottai számára elengedhetetlenek. Alkotás által szervezeti kultúrák, figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit és kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében. Ezek követését az adminisztráció megfelelő jutalmakkal vagy előléptetésekkel ösztönzi. Amíg az újoncok nem tanulják meg ezeket a magatartási szabályokat, addig nem válhatnak a csapat teljes értékű tagjaivá.

A stratégiai piacmenedzsment (vagy egyszerűen stratégiai menedzsment, stratégiai menedzsment) középpontjában az a feltevés áll, hogy egy erősen turbulens külső környezetben a ciklikus tervezés nem alkalmazható. A váratlan fenyegetések és lehetőségek formájában jelentkező „stratégiai meglepetések” kezelésére a stratégiai döntéseket gyorsan kell meghozni, függetlenül a tervezési ciklustól.

Az erősen változékony környezet követelményeinek megértése vezérli a fejlesztést és aktív használatúj, érzékenyebb módszerek, rendszerek, koncepciók (például valós idejű információs rendszer bevezetése az időszakos elemzés helyett vagy kiegészítéseként). A környezet befogadóbb elemzése, azonosítása és

1. fejezet Üzleti stratégia-, koncepció és trendek

az információhiányos területek folyamatos nyomon követése, a stratégiai rugalmasság növelése, a vállalkozói szellem kialakítása - mindez pozitívan hat a szervezet eredményeire. Az információval telítetlen terület alatt olyan bizonytalansági zónát értünk, amely hatással lehet a stratégiára (például új érdekek megjelenése a fogyasztók körében). A stratégiai rugalmasság olyan stratégiai döntéseket foglal magában, amelyek gyors és megfelelő választ adnak a hirtelen külső változásokra.

A stratégiai piacmenedzsment figyelmeztető, előremutató jellegű. A stratégáknak nem szabad engedelmeskedniük a környezetnek, nem szabad természetesnek venniük. Előre kell látniuk lehetséges változások befolyásolja a vállalaton belüli és kívüli változásokat. Így kreatív, aktív stratégiák segítségével lehet befolyásolni (talán ellenőrizni is) a közpolitikát, a fogyasztói igényeket és a technológiai fejlődést.

Gary Hamel és K. Prahalad azzal érvel, hogy a vállalatvezetőknek egységes, világos elképzeléssel kell rendelkezniük arról, hogy milyen lesz az iparáguk 10 év múlva, valamint a működési stratégiai irányt.5

Különösen a következő követelményeket emelik ki a modern cégek számára:

A cég vezetői sajátos, hosszú távú szemlélettel rendelkeznek.

A felső vezetés az alapvető stratégiák újratervezésére összpontosít, nem pedig az alapvető folyamatok újratervezésére.

A versenytársak úgy tekintenek a vállalatra, mint amelyik meghatározza a „játékszabályokat”, nem pedig kötelességtudóan betartja azokat.

A vállalat erőssége inkább az innovációban és a növekedésben rejlik, mint a működési hatékonyságban.

A cég az iparág élén áll, nem a felzárkózó tömegben.

Meg kell jegyezni, hogy az ábrán látható. Az 1.2-es rendszerek nem szorították ki elődeiket, hanem fejlesztették és kiegészítették azokat. A stratégiai piacmenedzsment tehát mind a négy irányítási rendszert magában foglalja: költségvetés, előrejelzés, a hosszú távú tervezésre jellemző elemek stratégiai tervezésés eszközök a stratégiai döntések valós idejű meghozatalához. A stratégiai piacmenedzsmentben az időszakos tervezési folyamatot olyan módszerek egészítik ki, amelyeken keresztül a szervezet

32 I. rész Bevezetés és áttekintés

záció megment Magassebesség stratégiai válaszlépés a tervezési ciklustól függetlenül.

Az a tény, hogy a „piac” szó megjelent a „stratégiai menedzsment” kifejezésben, ismét felhívja a figyelmünket arra, hogy a stratégia kialakítását a piacra és a külső környezetre kell alapozni, nem pedig a vállalat belső orientációjára. Arra is felhívja a figyelmet, hogy ennek a folyamatnak inkább proaktívnak kell lennie, mint reaktívnak, és nem az alkalmazkodásra, hanem a környezet megváltoztatására kell törekedni érdekünkben.

Bővebben a stratégiai piacmenedzsment témáról:

1. Stratégiai piacmenedzsment: történeti elemzés
2. Stratégiai piacmenedzsment: jellemzők és trendek
3. Aaker D. Stratégiai piacmenedzsment. 7. kiadás - 496 p: ill. - ("A menedzsment elmélete" sorozat), 2007
4. 2.3. Menedzsment a stratégiai pozíciók kiválasztásával és a stratégiai célok rangsorolásával
5. 2.1. A marketing, mint piaci koncepció, gazdaságirányítás és a piaci tevékenységek szervezésének integrált szisztematikus megközelítése. Marketing kialakítása és fejlesztése
6. 8.4. Döntéshozatal a stratégiai menedzsmentben A döntéshozatali környezet jellemzői a stratégiai menedzsmentben.