Mennyibe kerül nekünk házat építeni?
Rajzoljunk, éljünk.
népi bölcsesség

Van egy rémálmom: túlzott bürokrácia az államban,
ahol a közelmúltban felszámolták az írástudatlanságot.
Stanislav Jerzy Lec

1. Mi a szervezet felépítése (definíciók)

Szervezeti felépítés és a feladatok végrehajtása

A szervezet felépítése és a feladatok végrehajtása szorosan összefügg. Olyan szorosan, hogy ha a struktúra és a szervezeti folyamat egyéb elemei nem illeszkednek egymáshoz, és nem törekednek a struktúra adaptálására, akkor lehetetlenné válik a feladatok elvégzése (2. ábra).

Ez az előadás ismerteti a vállalkozások szerkezetének főbb lehetőségeit és jellemzőit, amelyek lehetővé teszik a választott stratégia megvalósításához szükséges struktúra kiválasztását.

Szóval mi ez szervezeti felépítés? Ennek a fogalomnak többféle értelmezése van.

Ansoff I. (1989) úgy véli, hogy ezek statikus struktúrák a vállalat termelési tevékenységének szabályozására és a vezetői funkciók elosztására.

Evenenko L.I. megközelítéseit használva. (1983) és Fatkhutdinova R.A. (1997) szerint ez a képlet a következőképpen egészíthető ki: szervezeti struktúra- ez a szervezet azon részlegeinek összessége, amelyek részt vesznek az irányítási rendszer kiépítésében és működésének koordinálásában, a vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában, valamint a közöttük felmerülő, az irányítás folyamatában felmerülő kapcsolatok és kapcsolatok a cél elérése érdekében. kitűzött célokat.

Vannak más definíciók is. Itt van néhány közülük.

• A szervezeti felépítés megmutatja az egyes alkalmazottak felelősségi körét és kapcsolatát a szerkezeti egységek más alkalmazottaival.
• A szervezeti felépítés megmutatja, hogy ki milyen munkaterületekért felelős. Megmutatja az egyes szekciók egymás közötti interakcióját (kommunikációját), lehetővé teszi és megköveteli a józan ész használatát és a helyzetértékelés képességét a vezetés minden szintjén.
• A vállalkozások belső szervezeti struktúrája úgy van kialakítva, hogy ténylegesen biztosítsa a tudomány és a termelés integrációját; gyártás, karbantartás és marketing; termelés és külgazdasági tevékenység; a szervezet egészének és egyes termelési egységeinek gazdasági felelőssége. Mindezek a definíciók és megközelítések bizonyos hiányosságoktól szenvednek. Ez mindenekelőtt egy mechanisztikus megközelítés, amely kizárja az emberi tényezőt, de figyelembe veszi az emberi erőforrást. A modern üzleti világban azonban az emberi tényező az elsődleges. És a második - a szervezetet a környezettől elszigetelten tekintik. De egyetlen szervezet sem élhet elszigetelten.

Rendszerszemléletű szervezés

Egy másik nézőpont szisztematikus megközelítést biztosít a szervezethez.

Mielőtt erről a megközelítésről beszélnénk, határozzuk meg rendszerek. A rendszer bizonyos időn belül stabil elemek csoportja és ezek közötti kapcsolatok halmaza. A rendszerek lehetnek zártak, azaz nem állnak kapcsolatban a környezettel vagy más rendszerekkel, és nyitottak. Ebből a szempontból a szervezet nyílt rendszerként definiálható. Ezért ennek a rendszernek a felépítése az elemek leírásaként, elhelyezkedésük és a köztük lévő kapcsolatok jellegeként ábrázolható.

Milyen elemek vannak jelen a szervezetben? Ezek a források: emberi, anyagi, pénzügyi, információs. Ezek az elemek a rendszer különböző helyein eltérően csoportosítva a szervezet alrendszereit vagy részlegeit alkotják, amelyek között kapcsolatok jönnek létre. (A kapcsolatok természetesen alrendszereken belül is kialakulnak). A szervezeti rendszer legösszetettebb eleme az. Mindenekelőtt az egyes egyének egyedisége miatt. A szervezeti struktúra szempontjából – különösen annak felépítése, megváltoztatása során – fontos értékelni, illetve a struktúra felépítésénél elosztani az emberi erőforrás olyan jellemzőit, mint pl. Készségek, tudás, képességek (beleértve a kreatív és intellektuális), hogy a hatalom, a tekintély és a tervezés, a munka és az ellenőrzés szervezése, az egyéb erőforrásokkal való rendelkezés és a motiváció, a funkciók és a működés biztosítsa a szervezet céljainak és célkitűzéseinek leghatékonyabb elérését.

Ami a szervezeti struktúra elemei és a szervezeti struktúra és környezet közötti kapcsolatokat illeti, ezek az erőforrás-áramlásokon keresztül meghatározottak és leírhatók.

Így a szervezeti struktúra következő definícióját javasolhatjuk: A szervezet struktúrája a szervezeti rendszerben elosztott elemek-erőforrások (humán, anyagi, pénzügyi, információs) összessége, figyelembe véve azok jellemzőit és jellemzőit, valamint a kapcsolódó kapcsolatokat. az erőforrások áramlása ezen elemek, elemek és a környezet között.

A struktúra felépítése során a szervezetek gyakran megfeledkeznek az emberi erőforrás olyan jellemzőiről, mint a motiváció, a vezetés stb. Ez a következőkhöz vezet:

• motiválatlan alkalmazottak megjelenése a szervezetben;
• belső vezetőkkel rendelkező csoportok megjelenése, akik olyan célokat érnek el, amelyek nem kapcsolódnak a szervezet céljaihoz;
• a hatalmi egyensúly felborulása, amikor az egyének a szervezetben, miután megkapták a hatalmat, elkezdik saját problémáikat annak rovására megoldani és/vagy a hatalmat a hatalom megszerzésére használják fel. Sőt, szabad akaratukból az emberek ritkán keresnek hatalmat

álljanak meg, és ahogy haladnak előre, kezdjenek versenyezni a hatalomért, beleértve az első vezetőt is, vagy hagyják el a szervezetet, hogy nagyobb hatalmat keressenek (és egy képzett alkalmazott elvesztése nem mindig kellemes). Mindez jelentősen csökkenti a szervezet hatékonyságát.

2. Hogyan épül fel a szerkezet (opció) Hogy mi határozza meg a szervezet felépítését, mire érdemes elsősorban odafigyelni a felépítésénél, ezek nagyon fontos kérdések. A különböző szervezetek másként csinálják a dolgokat. Vannak, akik a rendelkezésre álló erőforrásokból, vagy akár bizonyos jellemzőikből, például a hatáskörökből vagy a műveletekből és funkciókból kezdenek építeni.

Tekintettel arra, hogy egy szervezet nyitott rendszer, ráadásul a szervezet életképességét inkább a külső környezettel való kapcsolatai határozzák meg, mint a belső folyamatok, úgy tűnik, hogy a külső környezetből érdemes szervezeti struktúrát felépíteni, de a legtöbb valószínűleg az ügyfelektől és a velük fennálló kapcsolatoktól. Ez a struktúraépítés marketingszemlélete, és már régóta létezik a piaci környezetben.

Vagyis egy struktúra felépítésénél mindenekelőtt azt kell meghatároznunk, hogy milyen erőforrásokat (anyag - termékek és szolgáltatások, információ) kell átadni a vevőnek vagy a társadalomnak ahhoz, hogy cserébe más (pénzügyi, információs) forrást kapjon. Ezt követően elemezzük a keresett erőforrások létrehozásának lehetőségét, és ha arra a következtetésre jutunk, hogy ez valós, elkezdjük a struktúra kialakítását.

Először meghatározzuk, hogy milyen végső műveleteket kell elvégezni a végtermék megszerzéséhez, majd ebből a műveletből építjük vissza a technológiai láncot (lásd 3. ábra). Az összes művelet regisztrálása után elkezdjük csoportosítani őket bizonyos kritériumok szerint funkciók vagy munkakörök szerint. A funkciók vagy feladatok jellemzők szerinti csoportosítása felosztásokat eredményez. Ezt követően elkezdjük az erőforrások kiosztását úgy, hogy azokat funkciókhoz és műveletekhez rendeljük. Ugyanakkor az emberi erőforrás szempontjából Munkaköri kötelezettségek és képesítések . A Képesítési Követelmények határozzák meg a szükséges követelményeket Készségek, tudás és képességek . Ezenkívül jobb meghatározni a meglévő alkalmazottak motivációját, a vezetéshez és a felelősséghez, a hatalomhoz való hozzáállását, különösen a vezetők részéről, és csak ezután döntenek a pozíciókra való kinevezésükről.

A Péter-elv: Bármely hierarchikus rendszerben minden alkalmazott arra törekszik, hogy elérje inkompetencia szintjét. Következmények: Idővel minden pozíciót olyan alkalmazott tölt be, aki alkalmatlan a feladatai ellátására. A munkát azok az alkalmazottak végzik, akik még nem érték el alkalmatlanságukat. Peter rejtett posztulátuma Godin szerint: Minden alkalmazott a kompetenciáján indul ki. Péter átalakulása: A belső következetességet a hatékony munka helyett értékelik. Péter észrevétele: A túlkompetencia nemkívánatos, mint a hozzá nem értés. Péter evolúciós törvénye: A hozzáértés mindig tartalmaz egy szemcsét a hozzá nem értésből.

Valójában a szervezet felépítése nem feltétlenül az ügyfélből épül fel. A szervezet számára az építés idején a legszűkösebb erőforrásból épül és változtat. És ez az erőforrás nem mindig a vásárlók pénze.

Természetesen különböző okok miatt nem mindig lehetséges egy ilyen szerkezetépítési módszert megvalósítani. Például a szervezet már meglévő technológiájával, struktúrájával vagy kultúrájával kapcsolatban. De látszólag van értelme egy ilyen megközelítést figyelembe venni a szerkezet kidolgozásakor.

Struktúra opciók

A szervezetek mérete, képességei és céljai nagyon eltérőek. A szerkezetükben mutatkozó különbségeket azonban csak néhány paraméter határozza meg. Ezen paraméterek megértésével lehetőség nyílik sok, ha nem az összes szervezet struktúrájának feltárására és felépítésére. Ezek a paraméterek a következők: specializáció, formalizálás, kezelhetőség normája, központosítás.

1. Szakterület

Az egyik fő különbség a szervezetek között a munkakörök és feladatok elosztása. Vannak magas fokú specializációval rendelkező szervezetek. Ezek általában nagy szervezetek. Vannak kis szervezetek, amelyekben az alkalmazottak sokféle feladatot látnak el. Így bizonyos mértékig ezt lehet mondani

hogy a specializáció mértékét a szervezet mérete határozza meg. Nem szabad azonban elvárnia, hogy a kis szervezetekben dolgozók minden olyan területen professzionálisak legyenek, amelyekért felelősek. Másrészt nehéz elvárni, hogy a magas fokú specializációval rendelkező szervezetek munkatársai képesek legyenek kielégítően ellátni a rájuk nem jellemző feladatokat, vagy támogatni az átprofilozásukkal járó változásokat. Emellett jelentős erőfeszítésekre van szükség a szakemberek munkájának összehangolása érdekében. Vagyis a szervezet eleinte megoldja a specializáció kérdését, és miután megoldotta, elkezd gondolkodni az integrációról, koordinációról.

2. Formalizálás

A formalizálási skála egyik végén azok a szervezetek állnak, amelyek kevés írott szabállyal rendelkeznek. Az ilyen szervezetekben élők leggyakrabban az adott helyzetnek megfelelően cselekszenek. Másrészt vannak olyan szervezetek, amelyekben világos szabályok vonatkoznak arra, hogy kinek, mikor és hogyan kell viselkednie, ki hoz döntéseket, ki miért felelős. Valószínűleg az első típusú szervezet több lehetőséget biztosít a kreativitás számára. A második típusú szervezetek nagyobb biztonságot és nagyobb bizonyosságot nyújtanak a munkavállalóknak, de fennáll a papírokba fulladás veszélye. Ugyanakkor a formális szervezetek nehezen változtathatók, de könnyebben irányíthatók. A vezetőnek meg kell keresnie az optimális egyensúlyt a formalizálás és az informális menedzsment között.

3. Az irányíthatóság normája

A struktúra harmadik nagyon fontos szempontja a kezelhetőség mértéke. Ezt a mutatót az egy személynek alárendelt emberek száma határozza meg. Ebből a szempontból lapos szervezeti felépítés és toronyszerkezet létezik. Tanulmányok szerint rutinszerű, ismétlődő, strukturált munkavégzés esetén akár 30 fő közvetlen alárendeltsége is lehetséges. Ilyenkor pontos utasítások vannak, és az alkalmazottak nem maguk hozzák meg a döntéseiket. Egy középszintű vezetőnek legfeljebb 10-12 beosztottja lehet. Mivel beosztottjai is vezetők vagy irodai dolgozók, munkájuk kevésbé strukturált, önálló döntéseket tudnak hozni. A vállalatirányítás szintjén, ahol stratégiai döntéseket hoznak, a vezető legfeljebb 5 embernek lehet alárendelve, különben elmerül a sok forrásból származó rutin információban, nagyszámú működési döntést kezd meghozni, és nem. legyen ideje a stratégiákra és a tervezésre.

Ugyanakkor az irányíthatósági norma szélesebb lehet jól képzett és képzett személyzettel vagy magas szintű formalizáltsággal.

4. Centralizáció kontra decentralizáció: ki hozza meg a döntéseket?

Egyes szervezetekben a fontos döntéseket csak a vezetés egy bizonyos szintje hozza meg, máshol pedig szinte az összes személyzet részt vesz a döntéshozatali folyamatban, ami legalább némileg hozzájárulhat a döntéshez. A kis szervezetek stratégiájának kialakításakor, ahol könnyen figyelembe lehet venni mindenki véleményét, a második módszer lehet a leghatékonyabb, de nem mindig. Ez a személyzet képzettségétől és felkészültségétől függ. Az elvégzett vizsgálatok kimutatták, hogy a FÁK-országokban a munkavállalók bevonása gyakran nem hatékony, és nem talál támogatást a munkavállalók körében. Ez azonban nem axióma.

Azt mondhatjuk, hogy az első típusú szervezetek centralizáltak, a második típus decentralizáltak. Ugyanakkor mindkét rendszernek számos előnye és hátránya van a munkatársak motiválása, a feletti ellenőrzés, a hatáskör-átruházás stb.

A szervezeti struktúrák típusai

Minden szervezeti struktúra a következő típusokra osztható:

• egyszerű lineáris
• funkcionális;
• divíziós (termék; regionális; projekt);
• mátrix;
• alkalmazkodó;
• organikus;
• konglomerátum stb.

Ebben az előadásban az első hármat tekintjük alapvetőnek.

Funkcionális tervezés: Mikor határozzák meg a feladatok a struktúrát?

Ezt a fajta struktúrát az újonnan létrehozott szervezetek is átveszik, így alapvetőnek tekinthető. Ennek alapján az osztályok, részlegek és munkacsoportok meghatározott feladatok ellátásán alapulnak. Ez a struktúra lehetővé teszi, hogy a szervezet növekedésével új funkciókkal bővítsék az osztályokat. Mivel az azonos funkciót betöltő alkalmazottak nincsenek szétszórva, ezzel a kialakítással méretgazdaságosságot váltanak ki, az alkalmazottakat specializálódásra és készségek fejlesztésére ösztönzik.

A hátrányok közé tartozik, hogy:

• egy ilyen kialakítás arra készteti az egységeket, hogy saját útjukat járják;
• az azonos tapasztalattal és tudással rendelkező alkalmazottak általában támogatják egymást, és szembehelyezkednek más egységekkel;
• a vezetés azt tapasztalhatja, hogy túlterhelt a funkcionális egységek létrehozásának munkája;
• egy ilyen struktúra rutinmunka elvégzésére készteti az alkalmazottakat, gátolja az innovációt és a külső körülmények változásaira való reagálás képességét.

Rizs. 4. Egyszerű funkcionális kialakítás

Divíziós tervezés: Amikor a termék, a piac vagy a földrajzi rés, a projektek határozzák meg a tervezést

Ahogy egy szervezet növekszik, és új termékek és piacok jelennek meg, a funkcionális tervezés a növekedés hátráltatójává válhat. Ebben az esetben elkezd változni. Funkcionálisan hasonló részlegek jönnek létre, és egyedi termékeket vagy termékcsoportokat, egyedi vevőcsoportokat vagy földrajzi régiókat szolgálnak ki. Lépések sorozatán keresztül a struktúra termelési vagy divíziós struktúrává kezd átalakulni (például egy könyvelési osztály, de a különböző termékekhez különböző marketing osztályok). Így egyetlen szervezet több autonóm egységre oszlik, bár továbbra is számos, az összes részlegre jellemző részleg marad, például pénzügyi (nem tévesztendő össze a számvitellel). Ez a termelési és a segédegységek teljes szétválásáig folytatódhat.

Változatok lehetségesek egy ilyen szerkezet felépítésében. Különleges részlegek hozhatók létre az egyes termékekhez, földrajzi területekhez, piacokhoz stb. Ez a kialakítás növeli a szervezet rugalmasságát, érzékenységét a versenytársakra és a vevői igényekre. Mivel ez a szétválasztás kezelhetővé csökkenti az egységek méretét, lehetővé teszi az interakció jobb koordinációját.

A hátrányok közé tartozik a szakemberek szétválasztása és a méretgazdaságosság elvesztése (pl. különálló és drága berendezések). A második hátrány, hogy az osztályok leépítése csökkenti a munkavállalók növekedési lehetőségeit (demotiváció).

Mint látható, a funkcionális és a felosztási megközelítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai. A kettő előnyeinek kombinálásának képessége mátrixszerkezettel rendelkezik. Ezt úgy érik el, hogy a termelési struktúrát a funkcionálisra helyezik. Egyrészt a különböző funkciókhoz vannak vezetők, akiknek hatalmuk van a termelés, a marketing stb. felett. Ugyanakkor vannak a termelési terv menedzserei, akiknek hatásköre kiterjed mindenre, ami egy termékkel kapcsolatos. Az eredmény az, hogy vannak, akik két vezetőnek számolnak be. Fontos megjegyezni, hogy ebben az esetben a felső szinten vagy annak közelében kis számú személy van, akik két vezetőnek, a többiek csak egy vezetőnek.

Rizs. 5

Egy ilyen struktúrában van egy Vezető Vezető, egy személy, aki mindkét vonalat irányítja. Aztán vannak, akik egyes részlegeket vagy projekteket vezetnek. És végül vannak menedzserek két főnökkel.

A szervezetek leggyakrabban bizonyos feltételek mellett térnek át a mátrix struktúrára, amelyek magukban foglalják: összetett és bizonytalan környezet, méretgazdaságosság elérése a belső erőforrások felhasználása során. Különösen gyakran ezt a struktúrát alkalmazzák a több gyártósorral rendelkező, közepes méretű szervezetek, amelyek nem tudnak minden sorhoz külön termelési egységeket szervezni.

6. ábra A mátrix tervezés tipikus példája

1. táblázat A mátrix szerkezet előnyei és hátrányai

8. Ellentmondások a szerkezetben

Mint mindenben, ezen a világon minden szervezeti felépítésnek a pozitív oldalain kívül vannak negatívumai is. A negatív szempontok között a már felsoroltakon kívül belső, sokszor veleszületett ellentmondások is szerepelnek, amelyeket emlékezni kell és figyelembe kell venni a munkavégzés során. Ezek közül néhányat szeretnék bemutatni.

A szerkezetbe épített alapvető ellentmondások a következők:

• specializáció kontra integráció (először az embereket és az egységeket szakosítjuk, majd elkezdjük az integrációt és koordinációt;
• a duplikáció elleni funkciók hiánya (egyes funkciókat és műveleteket nem hajtják végre, amikor másokat duplikálnak);
• az erőforrások alulkihasználása versus túlterhelés (a szervezet egyes erőforrásai tétlenek, mások túlterheltek a normán);
• az egyértelműség hiánya versus a kreativitás hiánya (ha a szervezet mindenben teljesen világos, akkor nehéz kreatív problémamegoldásban részt venni, és fordítva)
• autonómia kontra függőség (mindkettőnek ésszerű korlátokkal kell rendelkeznie, csak hogyan kell meghatározni őket);
• delegálás kontra központosítás;
• sok gól a hiányuk ellen (a célok hiánya nem vezeti sehova a szervezetet, sok cél rombolja a prioritásokat);
• szuperfelelősség kontra felelőtlenség (felelősség nincs delegálva, mindenki magára vállalja. És ha egy ember sok felelősséget vállalt, akkor ez azt jelenti, hogy mások vagy nem akarnak felelősséget vállalni, vagy nem kaptak semmit).

Az ellentmondások másik csoportját azok az ellentmondások alkotják, amelyek a munkavállalók között konfliktusokat szülnek. Ezek a konfliktusok gyakran megfigyelhetők országunk szervezeteiben, és sokan felismerik őket.

Vonalszemélyzet kontra teljes munkaidős: termelés vagy támogatás

Ahogy a szervezet növekszik és fejlődik, egyre több olyan személy jelenik meg benne, aki nem kapcsolódik a fő termelési vagy szolgáltatási folyamathoz. Ezek könyvelők, jogászok, humánerőforrás-szakértők, számítástechnikai szakemberek, marketingesek stb. Ezek egyrészt szakemberek, másrészt gyakran meglehetősen közel állnak a menedzsmenthez (fizikailag közelebb). A menedzserek meghallgatják tanácsaikat vagy tanácsaikat a vonal (gyártási) személyzetétől, és elfogadják egyiket vagy másikat. Ezek a helyzetek és az eltérő munkakörülmények elkerülhetetlenül konfliktusokhoz vezetnek közöttük.

Számvitel vs fejlesztési személyzet

Sok szervezet rendelkezik hosszú távú tervezéssel, stratégiai tervezéssel, marketinggel stb. foglalkozó részlegekkel. Ezek a részlegek több mint egy évre gondolnak. A pénzügyesek, különösen a könyvelők gyakran pénzügyi évben gondolkodnak. Ez vitákat és félreértéseket szül.

Értékesítők kontra gyártó személyzet

Értékesítési, marketing stb. munkatársak mindig az ügyfélre koncentrál. A termelési részlegek személyzete leggyakrabban a gyártási folyamatra koncentrál. Ez konfliktusokat és ellentmondásokat szül köztük.

Az utolsó három ellentmondás leggyakrabban azon a vezető szintjén oldódik fel, amelyen ezen részlegek alárendeltségi vonalai találkoznak. Leggyakrabban ez az első vezető. Ezek az ellentmondások nem teszik lehetővé a vezető számára, hogy racionális döntéseket hozzon, hiszen a szervezeti béke megőrzése érdekében kénytelen egyik-másik követelményeit kielégíteni, vagyis politikai döntéseket hozni. Ezenkívül a menedzser jelentős időt veszít a viták megoldására. Ezektől a problémáktól valószínűleg stratégiai irányítással (célok kitűzése, elérésének megtervezése) és a szervezeti kultúra építésével (küldetés, etikai kódex kialakítása, hagyományok, normák kialakítása stb.) lehet megszabadulni.

Sajnos Kazahsztánban csak néhány hazai szervezet foglalkozik komolyan a stratégiai menedzsmenttel, és nagyon kevesen gondolnak a szervezeti kultúrára.

9. Szervezeti felépítés és környezet

Miután megbizonyosodtunk arról, hogy a szervezet külső környezete, belső feltételei nagymértékben meghatározzák a szervezet felépítését, sőt a szervezet vezetési stílusát is, feltehetjük a következő kérdést: meghatározza-e a külső környezet különböző hatásokon (komplexitás, stabilitás, bizonytalanság, források elérhetősége)

feladat végrehajtása? A kérdés látszólagos egyszerűsége ellenére a válasz meglehetősen bonyolult. A környezet, a belső struktúra és a teljesítmény kapcsolatának feltárásához ugyanis fel kell ismernünk a stratégia vezető szerepét ebben. Először is a környezet befolyásolja a stratégiát. A különböző stratégiák viszont más-más struktúrát határoznak meg. A struktúra és a stratégia kapcsolata kölcsönös. E következtetések szerint a kapcsolat a környezet, a stratégia, a struktúra és a végrehajtás között biztosított. A sikeres szervezetek azok, amelyek magas szintű kongruenciát biztosítanak ezen elemek között.

10. Technológia és egymásrautaltság

A struktúra másik nagyon fontos része (technológiai szempontból) az egymásrautaltság, amelyet az határoz meg, hogy az emberek, az osztályok vagy a termelési egységek mennyire függenek egymástól a feladatok elvégzésében.

A legalacsonyabb szint a kollektív függőség. Ilyen függőség akkor fordul elő, ha egy szervezet egyes részei egymástól függetlenül működnek, és a feladatok nincsenek megosztva közöttük.

Soros függőségről van szó, amikor az egyik részleg szorzata a másik rész alapanyaga.

Az egymásrautaltság pedig akkor következik be, amikor az egyik részleg terméke egy másik részleg alapanyaga, és fordítva.

11. Mikor kell szerkezetet változtatni?

Az utolsó kérdés, amire ebben az előadásban szeretnék válaszolni, hogy mikor kell a szerkezetet megváltoztatni?

A szervezeti irányítási struktúrák osztályozására többféle megközelítés létezik.

Az irányítási folyamat résztvevői közötti kapcsolat típusától függően a következő típusú irányítási struktúrák különböztethetők meg:

A vezetés lineáris szervezeti felépítése

Ez az egyik legegyszerűbb szerkezet. A centralizmus és a parancsegység elvét alkalmazza. Minden csapat élén egy vezető áll, aki egy magasabb vezetőnek tartozik felelősséggel.

A vezető felelős a csapat munkájának eredményéért. A beosztottak csak közvetlen felettesük utasításait hajtják végre. A felettes vezető nem adhat parancsot az alkalmazottaknak, megkerülve közvetlen felettesét. A vállalkozás irányítása során a vezetők hierarchiája alakul ki (például vezérigazgató - termelési igazgató - főnök - művezető - művezető).

A lineáris szerkezet pozitív oldalai a következők:

• a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának hatékonysága;
• viszonylag könnyű kezelhetőség;
• a parancs egységének biztosítása fentről lefelé;
• az előadók cselekvéseinek összehangolása.

Ennek a struktúrának az a hátránya, hogy a vezetőnek a vezetés számos területén jártasnak kell lennie, ez pedig túlterheltségéhez, döntési kompetenciájának hiányához vezet. Ezzel együtt a horizontális kapcsolatok széthúzása, nagyszámú vezetői szint jelenlétében a vezetői döntések meghozatala késik.

Funkcionális irányítási struktúra

Ebben a struktúrában az azonos profilú szakemberek speciális szerkezeti egységekbe tömörülnek. Például tervezők dolgoznak a tervezési osztályon, pénzügyi szakemberek a pénzügyi osztályon és marketingszakértők a marketing osztályon. A középső láncszemtől induló menedzsment funkcionális alapon épül fel.

A funkcionális menedzsment struktúra előnyei:

• a vezetők és a szakemberek specializálódása javítja a vezetői döntések minőségét;
• a közvetlen vezetők felmentése a számukra szokatlan funkciók alól.

A funkcionális struktúra hátrányai közé tartozik a szoros kapcsolatok hiánya a vezetés horizontális szintjén. Emellett megszűnik a parancsegység elve is, mivel a végrehajtó több funkcionális vezetőtől kaphat utasításokat.

A fuzzy felelősség is a hátrányok közé tartozik, hiszen a döntést előkészítő általában nem vesz részt a végrehajtásban.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra

Ennek a struktúrának az a jellemzője, hogy az irányítást vonali és funkcionális vezetők látják el. A közvetlen vezetőnek egy speciális állománya (székhelye) van, amely irányítási egységekből (részlegek, szolgálatok, csoportok, egyéni szakemberek) áll, amelyek egy vezetési funkció ellátására specializálódtak. Ugyanakkor a vonalvezető teljes jogkörrel rendelkezik minden objektum és felügyeleti funkció felett.

A funkcionális menedzsereknek két típusa van: azok, akik egy vagy több irányítási funkciót valósítanak meg.

Ez a szerkezet egyesíti a lineáris és a funkcionális struktúrák előnyeit.

A struktúra hátrányai közé tartozik az adminisztratív apparátus bővülése, bürokratizálódása, a döntéshozatali idő megnövekedése a koordináció igénye miatt, valamint a funkcionális szolgáltatások koordinációjának problémája.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák jelenleg a struktúrák leggyakoribb típusai. A lineáris-funkcionális típusú szerkezetek különösen akkor hatékonyak, ha a vezérlőberendezés ismétlődő szabványos eljárásokat hajt végre. Termékeny talajt teremt a hatáskörök és felelősségek formalizálásához, de nem mindig rendelkezik a szükséges rugalmassággal, amikor új feladatok merülnek fel.

Mátrix vezérlőstruktúra

Ez a struktúra rugalmasságának köszönhetően gyors reagálást tesz lehetővé a piaci változásokra.

Kétféle struktúra kombinálásával jön létre: lineáris és programcélzott. A lineáris struktúrának megfelelően a menedzsment vertikálisan épül fel: részlegek jönnek létre, amelyek az egyes tevékenységi területeket irányítják - termelés, marketing, ellátás stb. A program-célszerkezetnek megfelelően horizontális irányítás történik - programok, projektek menedzselése, vagyis a fő feladat a programok kidolgozása. Minden program több projektet is tartalmazhat.

Program (projekt) kidolgozására, ún mátrix csoport , amelyre különféle részlegek dolgozóit küldik. A mátrix (projekt) csoport tagjai kettős alárendeltséggel rendelkeznek. Egyrészt a programvezetőnek, másrészt annak az egységnek (osztálynak) a funkcionális vezetőjének tesznek jelentést, amelyben folyamatosan dolgoznak. A projekt (program) menedzser jogkörét a felső vezetés delegálja, így azok a projekt összetettségétől, fontosságától és sürgősségétől függően változhatnak.

A mátrixstruktúrában a programmenedzserek feladatai megoszlanak. A programfejlesztés minőségéért és időzítéséért a programvezető felelős. A programok fejlesztéséhez szükséges feltételek megteremtése a funkcionális vezetők feladata.

Ez a struktúra akkor a leghatékonyabb, ha szükség van tudományintenzív termékek fejlesztésére, gyártására, technológiai innovációk bevezetésére és a piaci ingadozásokra való gyors reagálásra.

A mátrix struktúra előnyei közé tartozik, hogy az új feladatok kitűzése és megoldása során lehetővé válik a csapat szerkezetének gyors újraépítése (rugalmasság és alkalmazkodóképesség). Minden szintű menedzser és szakember aktív alkotómunkában vesz részt a termelés javítása érdekében. Növekszik az erőforrás- és mindenekelőtt a humánerőforrás-felhasználás hatékonysága.

Ennek a szerkezetnek az alkalmazása azonban számos nehézséggel jár.

A fő hátrány a bonyolultság, amely számos kapcsolat létrehozásának és összehangolásának szükségességével jár.

A hátrányok között szerepel az is, hogy a programváltás kapcsán a munkavállalók időszakos átképzésére van szükség.

A mátrixcsoportok nem stabil képződmények. Használatuk során az alkalmazottak a fő munkahelyről folyamatosan a projektcsapatokba költöznek, és az egész szervezet mintegy ideiglenessé válik.

Divíziós vezetési struktúra

Ez a struktúra a kormányzás demokratikus elvét használja. A stratégiai döntések központosítása a vezetés legmagasabb szintjén az alsóbb osztályok (divíziók) önálló tevékenységével párosul. A társaság felső vezetése (elnök, igazgatóság, igazgatóság) meghatározza a nyereségszerzés hosszú távú irányelveit és felelősségét.

A struktúrát gyakran használják a különböző országokban letelepedett nemzetközi vállalatok.

A divíziós vezetési struktúrának számos változata van. A fő típusok a következők:

• regionális;
• élelmiszerbolt;
• fogyasztó.

Regionális struktúra feltételezi, hogy az ország különböző részein vagy külföldön gyártott bizonyos típusú termékek kezelését végzik.

A szerkezet lehetővé teszi a helyi jogszabályok, szokások és fogyasztói igények sajátosságainak maximális figyelembevételét.

Sajátosság termék szerkezete abban áll, hogy bármely termék előállításának és forgalmazásának irányítását egy vezetőnek ruházzák át, aki az ilyen típusú termékekért felelős.

Ez a fajta gazdálkodás a szélesen differenciált termékpalettával rendelkező cégekre jellemző.

Egy termékstruktúra alkalmazásával egy nagyvállalat annyi figyelmet fordíthat egy adott termékre, mint amennyit az egy vagy kétféle terméket előállító cégek fizetnek rá.

Sok esetben a vezetés legmagasabb szintje lineáris-funkcionális felépítésű, a középső szint pedig a legkülönfélébb irányítási struktúrákkal rendelkezhet. Ez lehetővé teszi, hogy jobban figyelembe vegye a vállalat jellemzőit, és kihasználja a különféle irányítási struktúrákat.

Világos képet ad arról, hogy a vállalkozásban ki a felelős a gyártásért.

Bármilyen szervezeti felépítés ábrázolható diagramként, melynek különálló blokkjai a vállalkozás igazgatója vagy vezetője, strukturális részlegei, egyes irányítási egységei és a köztük lévő kapcsolatok lesznek.

A vállalkozás szervezeti felépítésének megértése lehetővé teszi, hogy azonnal diagnosztizálja a menedzsment alanyok és a vállalat kezelt objektumai közötti interakció problémáit, megnézze, hogyan vannak elrendezve, értékelheti erősségeit és gyengeségeit.

Minél letisztultabb a struktúra, annál könnyebben lehet leküzdeni a nézeteltéréseket és biztosítani a munkakollektíva minden tagjának mozgását az egységesség elérése felé.

A rosszul átgondolt, „szemből kitalált” szervezeti struktúra a munkavégzés vagy a szolgáltatások időzítésének jelentős növekedésével, a dokumentumok összezavarodásával, az egyik alkalmazott feladatainak a másikra való átruházásával jár (normálisan kialakított feladatmegosztás hiányában).

A vállalkozás szervezeti felépítése- ez a termelési folyamatban a vállalkozás szerkezeti részlegei közötti kapcsolatrendszer.

Egy ilyen rendszer elemei a következők:

• vezetői kapcsolatok;
• belső szabályzatok és szabályzatok;
• az egyes egységek személyes felelőssége egy adott munka elvégzéséért;
• a személyzet és a vezetők hatásköreinek megosztása.

A megfelelően felépített, jól működő és átgondolt gazdálkodó szervezeti felépítés garantálja az intézmény egészének stabil és dinamikus fejlődését, teljes értékű működését.

A szervezeti struktúra számos tényező hatására alakul ki:

• a vállalkozás jogi formája;
• tevékenységek;
• a vállalkozás mérete és a termékek mennyisége;
• használt és technológiák;
• áruk és szolgáltatások értékesítésének módjai;
• méretek, kaphatók stb.

A minőségi vállalati struktúra kialakításához az elemzés eredményeként kapott adatok alapján annak folyamatos elemzése és időbeni módosítása szükséges.

A vállalkozás általános felépítése magában foglalja a termelést, a szolgáltató részlegeket, valamint a struktúra irányítását.

Egy ruhagyár példáján a következő személyi egységek felelhetnek meg a jelzett elemeknek:

• TERMELÉS: varrónők, vágók, csomagolók;
• SZOLGÁLTATÁS: , textilbeszállítók, kész cikkek kiszállítása, tisztítószerek;
• VEZETŐSÉG: és helyettesei.

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének szöveges és grafikus leírásához nemcsak a szervezeti struktúrák típusainak alapos ismeretére van szükség, hanem arra is, hogy finoman észrevegyük mindegyik jellemző vonásait, előnyeit és hátrányait.

A vállalkozások leggyakrabban a következő típusú szervezeti struktúrákat valósítják meg:

• lineáris;
• funkcionális;
• vonal személyzete;
• mátrix;
• tervezés.

E típusok mindegyikét külön fejezetekben tárgyaljuk részletesebben.

A szervezeti struktúrák kevésbé gyakori típusai a következők:

• költségvetési (a költségvetési folyamat és a vállalkozás köré épül);
• adminisztratív (összekapcsolja a vállalat belső szervezeti felépítését a vezetés külső alárendelt objektumaival - fióktelepekkel, leányvállalatokkal; a struktúra vezetői kinevezhetik és felmenthetik az alárendelt szervezetek igazgatóit);
• divíziós (a pozíciók csoportosítása - a részlegek kialakítása - a termékek jellegétől, iparágától vagy a termelési egység regionális fókuszától függ).

A vállalkozásnak vannak gazdasági, hálózati, kombinált (vegyes), technológiai, szabályos szervezeti felépítései is, amelyek a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének különböző aspektusaira fókuszálnak.

Gyakran az egyik struktúra átmegy a másikba, vagy több struktúra is lehet egy intézményben (például lineáris és projekt).

Videó a szervezeti struktúrák típusairól:

Ez egy rendkívül egyszerű és legigényesebb szervezeti struktúra, amelyet általában közép- és nagyvállalatoknál alkalmaznak.

Lineáris felépítés esetén a beosztottak csak a közvetlen felettesük utasításait kötelesek követni. Az alkalmazottak már nem jelentkeznek senkinek.

Még az alapítónak sincs joga az alkalmazottakra vezényelni a vállalkozás vezetőjének beleegyezése nélkül.

A vállalkozás lineáris felépítésének számos előnye van, többek között:

• egyszerű végrehajtás a modern gazdaságban;
• tiszta és rövid csatlakozások;
• a hatáskörök és a felelősségek konkrét megosztása;
• az alkalmazottak és a vezetőség közötti gyors interakció lehetősége;
• a megbízás végrehajtásának maximális sebessége;
• az összehangolt munkavégzés lehetősége és a lineárison alapuló szabályos vagy projekt szervezeti struktúra kialakítása;
• az alárendelt cselekedeteinek egyszerű irányítása, az azonnali "meneti irány" beállításának lehetősége;
• minden dolgozó vagy részleg egy-egy kérdésben felelős, a munkatárs személyes felelőssége motiválja a feladatok hatékony és szakszerű elvégzését;
• gyors munkavégzés az ügyfelekkel a szolgáltatások nyújtása során.

A vállalkozás lineáris szervezeti felépítésének hátrányai is vannak:

• visszatérő konfliktusok, félreértések a felső vezetés „hozzáférhetetlensége” miatt;
• sok közbenső vezetői kapcsolat nem teszi lehetővé az alkalmazott számára, hogy gyorsan kapcsolatba lépjen, és magától a felső vezetéstől választ kapjon a kérdésre;
• több fiók és nagy részleg jelenlétében nehéz kapcsolatot teremteni az alkalmazottak között (csak a nagyvállalatokra vonatkozik);
• más felső- és középvezetők magas leterheltsége, akiknek hibái a vállalat nyereségének és üzleti hírnevének elvesztéséhez vezetnek;
• A lokális problémák megoldási prioritássá válnak, a globális feladatok háttérbe szorulnak, ami nagyban befolyásolja azok megvalósításának minőségét.

A szervezeti rendszer megfelelő beállításával, a hozzáértő személyzet és a hozzáértő vezető jelenlétével a lineáris felépítés ideálissá válhat bármilyen mennyiségű, az intézmény által végzett munkához vagy szolgáltatáshoz.

Egy vállalkozás funkcionális struktúráját gyakran multilineárisnak nevezik, mivel a közönséges előadók között több vezető is jelen van, akik a termelés és a gazdasági tevékenység különböző területeiért felelősek.

A vállalkozás funkcionális felépítésének tagadhatatlan előnyei vannak:

• minimális számú link jelenléte a vezérlőrendszerben;
• a párhuzamos feladatok megszüntetése és a létszámcsökkentés;
• a legjobb minőségű és "gyors" függőleges csatlakozások;
• az alkalmazottak és a rájuk ruházott feladatok egyszerű ellenőrzése;
• az a képesség, hogy az erőfeszítéseket összetett és energiaigényes feladatok megoldására összpontosítsák, magas érzelmi stresszel és munkavállalói bevonással;
• a szakemberek magas szintű képzettségének és szakmai felkészültségének fenntartása folyamatos kommunikációval és együttműködéssel.

A vállalat funkcionális szervezeti felépítésének hiányosságai közé tartozik:

• szüntelen súrlódás az azonos szintű „versenyző” egységek között;
• a sürgős ügyek egyeztetése, a vezetői döntések meghozatala rendkívül lassú, emiatt a vállalatban minden munkafolyamat lelassul;
• nehézségek a munkavállalók közötti együttműködés kialakításában minden szinten;
• ilyen típusú struktúrával nehéz vagy lehetetlen a vállalat szervezeti formáján változtatni.

A vállalkozás szervezeti felépítésének típusának (lineáris, funkcionális) megválasztása a termelési sajátosságoktól, az alkalmazottak számától, a vállalkozás céljaitól és ágazati hovatartozásától és sok egyéb tényezőtől függ.

Ideális esetben a szervezeti felépítés rugalmas legyen, könnyen alkalmazkodjon a gazdasági tevékenység új feltételeihez, és egyben hozzájáruljon a vállalat előre jelzett gazdasági mutatóinak eléréséhez.

Jellemzője a közvetlen vezetők és osztályok jelenléte, amelyek valójában nem jogosultak önálló döntéshozatalra.

Az ilyen egységek (székhely) fő célja, hogy segítsék a vezetőt az egyes funkciók kezelésében és ellátásában.

Valójában a székhely egy szakértői tanács, amelyben bizonyos kérdések kulcsfontosságú szakértői (jogászok, közgazdászok, személyzeti tisztviselők és mások) találhatók.

Ez egy testületi testület, amelynek a vállalkozás vezetője is tagja.

Először a kérdést megvitatásra bocsátja a központ. A vita során megfogalmazódik a kérdés megoldása, amelyet a vállalkozás igazgatójának vagy felsővezetőjének utólag végre kell hajtania.

Ennek az irányítási formának az az előnye, hogy csökkenti a közvetlen vezetők terheit. Hátránya a központ parancsoló „tehetetlensége”, illetve a vállalkozás vezetőjének a meghozott döntésekért való felelősségének elmosódása (ilyenkor mindent a központra lehet „felróni”).

A projekt (csapat) szervezeti struktúrája korlátozott időtartamra jön létre egy adott probléma megoldására. Vészhelyzetekben létrehozható.

Létezését a probléma relevanciájának időszaka korlátozza.

A projekt struktúrája általában csak a szükséges tudással és kompetenciával rendelkező menedzsment személyzet egy részét foglalja magában.

A struktúra fennállásának időtartama alatt a csoport tagjait nem vonják el más feladatok megoldásától, aminek köszönhetően az erőfeszítések egy projektre való koncentrálása szükséges.

Ez a vállalkozás projektszervezeti felépítésének fő előnye.

A projektstruktúra hátrányai az erőforrások célzott elosztásának nehézségei, a csapattagok teljes leterheltségének biztosítása a megvalósítási folyamat során, illetve a munkavégzés befejezése után.

A tervezési struktúra egy változata a bolti szervezeti struktúra, amelyet általában tömeggyártásban valósítanak meg.

A vállalkozás tervezési és funkcionális szervezeti struktúráinak tulajdonságainak keveréke jellemzi.

Megkülönböztető jellemzője, hogy egyszerre két azonos szintű vezető van jelen, akik közül az egyik a munkaköri feladatok megosztása miatt a közvetlen vezető, a másik a projekt megvalósításáért felelős vezető.

A projektmenedzserek a vállalat felső vezetésének tesznek jelentést.

A projektben részt vevő szakemberek egyszerre két menedzsernek számolnak be: a projektmenedzsernek mindenről, ami a projekttel kapcsolatos, és a funkcionális vezetőnek minden másról.

Az ilyen vezetői kapcsolatok előnye a nehéz külső körülményekhez való kiváló alkalmazkodóképesség és a hatékony erőforrás-allokáció lehetősége a folyamatban lévő projektek megvalósítása érdekében.

A vállalkozás mátrixos szervezeti felépítésének hátrányai a parancsegység alapelvének megsértésében rejlenek, ami interperszonális konfliktushelyzeteket szül („ki a fontosabb”), és vitákat gerjeszt a jogok körül.

A vállalkozás szervezeti felépítésének fejlesztése előfeltétele annak, hogy egy erős és évről évre növekvő cég épüljön fel.

A termelési folyamatok optimalizálása és maximalizálása csak a szervezeti struktúra hatékonyságának állandó elemzésével és az elemzés eredményeinek konkrét gazdasági eredményekkel való összehasonlításával lehetséges.

A vállalkozás szervezeti felépítésének korszerűsítése során a következő feladatokat oldják meg:

• a vállalkozás szervezeti felépítésének mennyiségi és statisztikai jelenlegi állapota;
• a vállalat egésze és alapvető szerkezeti egységei (részlegek, műhelyek, csapatok) működőképességének ellenőrzése;
• az ismétlődő feladatok leírásának és automatizálásának egyszerűsítése;
• a stratégiailag fontos feladatok kiosztása és a kiemelt termelési területek meghatározása;
• az egyes részlegek hatáskörének és felelősségének elhatárolása, funkcionális együttműködésük hibakeresése;
• a vezetői kapcsolat - vezetők, osztályvezetők - munkájának maximális szétválasztása és funkcionális egyszerűsítése;
• a vállalkozás szervezeti felépítésének kialakítása a vállalat jelentős fejlesztése érdekében;
• a cégstruktúra átszervezése a megváltozott követelmények figyelembevételével;
• a vállalkozás szervezeti felépítésében tervezett változtatás;
• a szervezeti struktúra összes eleme interakciójának hatékonyságának értékelése;
• véleményezés a szervezeti struktúra optimalizálása és fejlesztése érdekében tett intézkedések sikerességéről.

Az innovatív megközelítések bevezetése a termelés és a személyzet irányítására közvetlenül befolyásolja a vállalat szervezeti felépítésének minőségi állapotát, megteremtve az üzleti fejlődés feltételeit és a profit maximalizálását.

Utasítás

A szervezeti felépítésnek többféle típusa van menedzsment: lineáris, lineáris-staff, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix és felosztás. A struktúra kiválasztását a vállalkozás jövőbeni munkájának stratégiája befolyásolja. Szerkezet menedzsment hierarchikus felépítésű.

A technológiai felépítés szerint a műhelyeket vagy részlegeket a rajtuk alkalmazott technológiák homogenitásának elve szerint csoportosítják. Általában külön fázis Termelés meghatározott felosztásnak felel meg. A gépgyártó üzemeknél megkülönböztetnek öntödei, gépészeti, kovácsműhelyeket, amelyeken belül több részleg működik, például gépészeti keretek között. Termelés esztergáló, maró szakaszok stb.

Tárgyszerkezettel Termelés Az üzletek az általuk gyártott termékek (cikkek) vagy azok alkatrészei szerint vannak felosztva. Például az autógyártó üzemekben a műhelyeket az általuk gyártott gépalkatrészek típusa szerint építik fel: alváz, vázak, hidak stb.

A műhely kisegítő részlegeinek vagy részlegeinek, amelyek a berendezések aktuális vagy ütemezett javítását, szállítási szolgáltatást végzik. Példák: szerszám-, modell-, szállító- stb. üzletek. A segédeszközöket ugyanazon elvek szerint alakítják ki, mint a főbbeket: technológiai, tárgyi és vegyes típusú.

Az adminisztratív apparátus megszervezése több vezetési szint kialakítását vonja maga után. Nagyvállalatoknál - 8-12 szint. Minden szint hierarchikusan kapcsolódik egymáshoz, és a menedzsment egység felépítése a jellegétől függ Termelés, ipar, munkakör Termelés, valamint a vállalkozás technikai felszereltségi szintjét.

Kapcsolódó videók

4. tipp: Mi a szervezeti felépítése egy vállalkozásnak?

Minden modern vállalkozás alapvetően eltérő szervezeti felépítéssel rendelkezik, amely minden tevékenységi területet lefed. Ez minden vállalat váza, ezért ki kell találnia, hogy mi a szervezeti felépítése egy vállalkozásnak.

Meghatározás

A vállalkozás szervezeti felépítéséről mint olyanról a 20. század elején került sor, amikor a termelésben gyors minőségi ugrás következett be, ami a vezetési szemlélet felülvizsgálatát tette szükségessé. Egy vállalkozás szervezeti felépítése általánosságban véve szabályok, kapcsolatok, attitűdök és alárendeltségek összessége a vállalatirányítás minden szintjén, a felső vezetőktől a teljesítőkig. A vállalkozás szervezeti felépítése már a 20. század eleje előtt is megvolt, különben nem jöttek volna létre nagyvállalkozások, iparágak, azonban elméleti szempontból éppen ebben a korszakban kezdtek el gondolkodni rajta. Jelenleg sokféle szervezeti struktúra létezik, de a legalapvetőbbek a hierarchikus, divíziós és szervesek.

Hierarchikus szervezeti felépítés

Ez a lehető legklasszikusabb és legkanonikusabb típusú szervezeti struktúra egy vállalkozásban. Ahogy a név is sugallja, ez a struktúra a vezetési szintek közötti világos hierarchián alapul, világos a feladatok és hatáskörök elosztása, és ennek megfelelően világos munkamegosztás, amelyhez viszonyítva a vállalat személyzeti politikáját folytatják. Ennek a szervezeti felépítésnek olyan hátrányai vannak, mint a kapcsolódó részlegek közötti interakció rossz koordinációja, a személyzethez való fejlett és személytelen hozzáállás. Ez a fajta szervezeti felépítés jellemző az oroszországi és a FÁK-országok nagy ipari és vállalati egységeire.

A szervezeti struktúrák legnagyobb teoretikusa és gyakorlója Henry Ford, akinek vezetési stílusát a korszak számos gyártó cége átvette.

Divíziós szervezeti felépítés

A diverzifikált vállalkozások megjelenése és a nemzetközi nagyvállalatok tevékenységi körének bővülése miatt a 20. század végére sürgős szükség volt új típusú szervezeti struktúrák kialakítására. Ezek egyike a divíziós szervezeti felépítés volt, amelyet a vállalkozás tevékenységi területeinek divíziókra/divíziókra való felosztása jellemez, amelyek élén felelős vezetők állnak. Egy divízió több ezer, azonos irányban tevékenykedő alkalmazottat foglalhat magában. A hadosztályok területi alapon is feloszthatók, ez különösen igaz a nemzetköziekre. Az ilyen szervezeti felépítésnek vannak hátrányai is, amelyek közül a legnagyobb a túlzottan elágazó irányítási rendszer, a divíziók közötti funkcionális felelősségi körök megkettőződése, valamint az, hogy a divíziók hierarchikus szervezeti struktúrákat alakítanak ki magukon belül.

A meglévő szervezeti struktúrák leggyakrabban vegyesek. A hierarchikus struktúrák keretein belül lehetnek projektfelosztások, és fordítva - egy szerves struktúrának lehetnek hierarchikus elemei.

Organikus szervezeti diagram

Ez a fajta szervezeti felépítés abból adódott, hogy a vállalkozásnak gyorsan kellett reagálnia a változó piaci feltételekre, amelyeken belül rendkívül sűrű a verseny. Többféle organikus szervezeti struktúra létezik: projekt, mátrix és csapat. E típusok mindegyikére olyan jellemzők jellemzőek, mint a felelős csoportok (projekt vagy csapat) szakmai alapon történő megalakítása, az ezeken belüli hatáskörök megosztása, és mindegyikük felelőssége a végeredményért. Az informatikai területen dolgozó nagyvállalatokra az organikus szervezeti felépítés jellemző, amikor sok projektet hajtanak végre. Ide várjuk a szakmai fejlődést és a jól összehangolt csapatmunkát, ahol egy láncszemnek köszönhetően a projekt minden munkája kimozdulhat.

Vezetési struktúra

Bármely jogi személy - kereskedelmi szervezet vagy ipari vállalkozás - alapításakor mindig kezdetben határozzák meg. Az irányítási rendszer kiválasztása több fő szakaszon megy keresztül. Először is kiválasztják, hogy melyik irányítási struktúrát alkalmazzák a szervezetben. Lehet hierarchikus, funkcionális vagy közvetlen jelentési struktúra.

A második szakasz meghatározza a hatásköröket, és megosztja a felelősséget a főbb szintek, a vezetői személyzet és az osztályok között. Végül - a harmadik szakasz, amikor végre megjelölik az adminisztratív apparátus hatáskörét, feladatait és felelősségének mértékét. Annak ellenére, hogy jelenleg elegendő számú irányítási rendszer létezik, a szervezetekben leggyakrabban hierarchikus irányítási struktúra érvényesül.

A hierarchikus irányítási rendszer alapelvei

A hierarchikus irányítási rendszer lényegében egy piramis, amelyben bármely alacsonyabb szint alá van vetve egy magasabb szint alárendeltségének és ellenőrzésének. Egy ilyen struktúra a felső vezetés nagy felelősségét vonja maga után az alsóbbakhoz képest. A munkaerő elosztása a szervezet alkalmazottai között az elvégzett funkcióknak megfelelően specializáció szerint történik.

Az alkalmazás a jelentkező szakmai felkészültségén alapul. Emellett odafigyelnek arra is, hogy az ember mennyire kezelhető, és hogy ő maga tudja-e betölteni a menedzser szerepét. A hierarchikus struktúra szerint minden alkalmazott három csoportra osztható: vezetők, szakemberek, vezető beosztású alkalmazottak.

A hierarchikus struktúrák fő típusai

A hierarchikus struktúrák fő típusai a következők:
- olyan struktúra, amelyben a szervezet vezetése közvetlenül a vezető kezében van - ez kis szervezetekben lehetséges, amikor a vezető személyesen ad feladatokat minden beosztottnak;
- funkcionális, amelyben az egyes linkek ellátják feladataikat, az egység funkcionális céljának megfelelő specializációja szerint.

Minden osztály az osztályvezetőnek tesz jelentést. Vegyes típusú vezérlés, ahol a lineáris apparátus mellett a különféle funkcionális csoportok kiterjedt hierarchiája van. Bennük a közvetlen vezetőknek közvetlen vezetői vannak, a funkcionálisaknak pedig funkcionális jogosítványai vannak beosztottaiknak.

Kapcsolódó videók

A hagyományos, vagy úgynevezett hierarchikus szervezeti struktúrák koncepcióját Max Weber fogalmazta meg. E koncepció szerint a struktúrák lineárisak és funkcionálisak.

NÁL NÉL lineáris szerkezet az irányítási rendszer alkotórészekre bontása gyártási alapon történik, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, a technológiai adottságokat, a termékpaletta szélességét és egyéb jellemzőket.

A lineáris struktúra egyértelműen funkcionál az ismétlődő műveletek végrehajtásával kapcsolatos problémák megoldásában, de nehéz alkalmazkodni az új célokhoz és célkitűzésekhez. A lineáris irányítási struktúrát széles körben alkalmazzák a kis- és középvállalkozások, amelyek egyszerű termelést folytatnak a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában (5.6. táblázat).

5.6. táblázat

Lineáris szervezeti felépítés

Alkalmazási terület Funkcionális struktúra- Ezek egytermékes vállalkozások; komplex és hosszú távú innovatív projekteket megvalósító vállalkozások; közepes méretű, magasan szakosodott vállalkozások; kutatási és tervező szervezetek; nagy szakosodott vállalkozások (5.7. táblázat).

A menedzsment konkrét feladatai a funkcionális struktúra használatakor:

kvvad a szakemberek-funkcionális részlegvezetők gondos kiválasztása;

kvvad egység terheléselosztás;

a funkcionális egységek tevékenységének összehangolását biztosító kvvad;

kvvad speciális motivációs mechanizmusok fejlesztése;

5.7. táblázat

Funkcionális szervezeti felépítés

funkcionális egységek autonóm fejlesztését biztosító kvvad;

kvvad a szakemberek prioritását a vonalvezetőkkel szemben.

A modern szervezeti felépítés az lineáris funkcionális szerkezet, amely biztosítja a vezetői munkamegosztást. Ugyanakkor a vonalvezetési egységek parancsnoklásra, míg a funkcionális egységek tanácsadásra, konkrét ügyek kidolgozásának segítésére, a megfelelő döntések, programok, tervek elkészítésére szólítanak fel. A funkcionális szolgálatok vezetői formálisan gyakorolnak befolyást a termelési egységekre, anélkül, hogy általában joguk lenne önállóan parancsokat adni nekik (5.8. táblázat).

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra minőségileg új munkamegosztást adott a vezetésben, de a problémás feladatok megoldásában hatástalanná válik.

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra fejlesztése vezetett a megjelenéshez divíziós szervezeti felépítés menedzsment, amikor bizonyos önállósággal különálló egységek önfinanszírozás alapján szerződéses viszonyba lépnek egymással. A stratégiai döntéshozatal a felső vezetésre van bízva.

5.8. táblázat

Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés

A divíziós struktúra alkalmazásának igénye a vállalkozások méretének meredek növekedése, tevékenységeik diverzifikációja, a technológiai folyamatok bonyolódása kapcsán merült fel. Az ilyen felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket vezető menedzserek.

A szervezet részlegenkénti felépítése általában az egyik kritérium szerint történik: gyártott termékek, vevőorientáltság, kiszolgált régiók szerint. A másodlagos funkcionális szolgáltatások vezetői a termelési egység vezetőjének jelentenek. A funkcionális szolgáltatások tevékenységét a termelési osztály vezetőjének asszisztensei irányítják, tevékenységüket horizontálisan koordinálják (5.9. táblázat).

5.9. táblázat

Divíziós szervezeti felépítés

A hatókör diverzifikált vállalkozások; különböző régiókban található vállalkozások; komplex innovatív projekteket megvalósító vállalkozások.

Konkrét irányítási feladatok divíziós szervezeti struktúra alkalmazásakor:

kvvad projektek, termékcsoportok kiválasztásának szempontjainak megalapozása;

kvvad az osztályvezetők gondos kiválasztása;

kvvad egységes innovációs politika biztosítása minden termékcsoportban;

kvvad a termékcsoportok közötti vállalaton belüli verseny megakadályozása;

kvvad termékcsoportok autonóm fejlesztésének megakadályozása;

kvvad cégközi együttműködést szabályozó speciális motivációs mechanizmusok kidolgozása;

kvvad prioritása a vonalvezetőknek a szakemberekkel szemben.

Ha hatékony irányítási struktúrát keresünk, a hangsúly mindig a központosítás és a decentralizáció megfelelő egyensúlyán volt az irányításban. A gyakorlatban nincsenek teljesen centralizált vagy decentralizált struktúrák. Az erősen decentralizált felépítésű szervezetekben a legfontosabb döntéseket gyakran csak a meglehetősen magas (az osztályvezetőnél nem alacsonyabb) beosztású alkalmazottak hozzák meg. A decentralizációnak ezt a formáját a nagy cégeknél szövetségi decentralizációnak nevezik.

Egy szervezet központosítási fokának meghatározásához a többihez képest a következő jellemzőket használják:

kvvad az alacsonyabb vezetési szinteken meghozott döntések száma: minél több döntést hoznak az alacsonyabb vezetők, annál alacsonyabb a centralizáció foka;

kvvad az alacsonyabb szinteken hozott döntések fontosságát;

az alacsonyabb szinteken hozott döntések kvvad következményei. Ha a középvezetők több funkciót is érintő döntéseket hozhatnak, akkor a szervezet rosszul centralizált;

kvvad ellenőrzése a beosztottak munkája felett. Egy lazán központosított szervezetben a felső vezetés ritkán tekinti át a beosztott vezetők napi döntéseit. A cselekvések értékelése az elért összesített eredmények alapján történik.

A központosítás és decentralizáció kérdésének megoldása a menedzsmentben szerves típusú struktúrák kialakulásához vezetett. Az ilyen struktúrákat minden alkalmazott egyéni felelőssége jellemzi az átfogó eredményért. Az ilyen, a vezetési gyakorlatban rugalmasnak és adaptívnak ismert struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek viszonylag könnyen megváltoztatni alakjukat, alkalmazkodni az új feltételekhez, szervesen illeszkedni a vezetési rendszerbe (5.10. táblázat).

Az organikus típusú struktúrák komplex programok, projektek felgyorsított megvalósítására irányulnak nagyvállalkozások és társulások, egész iparágak és régiók keretében.

Az organikus kormányzási struktúrák rendszerint átmeneti jelleggel jönnek létre, pl. a projekt, program, problémamegoldás vagy a célok megvalósításának időszakára.

5.10. táblázat

A hierarchikus és organikus gazdálkodási típusok összehasonlító jellemzői

Az organikus típusú struktúrák változatai programcélú szervezeti struktúrák. Ilyen struktúrák akkor jönnek létre, amikor egy szervezet projekteket dolgoz ki, amelyek alatt a rendszerben végbemenő célirányos változtatások bármely folyamatát értjük, például a termelés korszerűsítését, új termékek vagy technológiák kifejlesztését, létesítmények építését stb.

A projekt- és funkcionális vezetők számának növelését igénylő multifunkcionális programok menedzselése kapcsán szükségessé válik egy speciális középszintű koordináló stáb létrehozása. Feladatai: projektmenedzserek ellátása a szükséges információkkal, szervezési és technikai megoldások elemzése, programok megvalósítási határidejének rögzítése stb. Az ilyen szerkezetet ún mátrix-stáb. A vezetés minden típusát tükrözi: lineáris, funkcionális, divíziós, biztosítva a köztük lévő tevékenységek koordinációját.

Az egyik legújabb fejlesztés, amely továbbfejleszti az ötletet rugalmas szervezeti struktúrák fordított piramis formájú felépítésük, amelyben a hierarchia legfelső szintjére a hivatásos szakemberek kerülnek, míg a diagram alján a szervezet vezetője (5.3. ábra).

Rizs. 5.3. Rugalmas szervezeti felépítés

Az ilyen szervezeti struktúrákat ott lehet alkalmazni, ahol a szakemberek olyan tapasztalattal és tudással rendelkeznek, amely lehetővé teszi számukra, hogy önállóan és hozzáértően tudjanak eleget tenni a kliensek igényeinek, például egészségügyi és oktatási szervezetekben, ahol nagyszámú szakember dolgozik önállóan, kisegítő segítséggel. vagy szerviz személyzet.

Piaci viszonyok között a vállalkozások diverzifikált típusú integrációjának új formái jelennek meg (5.11. táblázat). Az ilyen struktúrák létrehozásának elve: az erőforrások, kapacitások, különféle profilú iparágak koncentrálása tömegigényű termékek előállítására, manőverezési lehetőség, termelési költségek csökkentése, tudományos és műszaki innovációk bevezetésének előfeltételeinek megteremtése.

| |