Теоретични аспекти на стимулирането на труда. Характеристики на стимулирането на труда в предприятието

Въведение

Заключение

Въведение

В един бързо променящ се свят е важно да бъдем в крак с глобалните постижения в стимулирането на труда. Липсата на развита система за стимулиране на качествена и ефективна работа създава предпоставки за намаляване на конкурентоспособността на фирмата, което ще се отрази негативно на заплатите и социалната атмосфера в екипа.

Подробна система за стимулиране на ефективността и качеството на труда ще даде възможност за мобилизиране на трудовия потенциал, създаване на необходимия интерес на работниците към растежа на индивидуалните резултати, проявата на креативност и повишаване нивото на тяхната компетентност, което ще доведе до намаляване на дела на човешкия труд на единица продукция и повишаване на качеството на извършената работа.

Вградената в цялостния икономически механизъм система за стимулиране предоставя допълнителна възможност за влияние върху конкурентоспособността на предприятието. Повишаването на нивото на квалификация на работниците усложнява съдържанието и условията на тяхната работа, ефективността се оценява от нарастващ брой параметри. Интервалът в целите и задачите между служителя и компанията намалява. Подобряването на качеството на работната сила повишава качеството на труда, а това от своя страна се изразява във високото качество на произвежданата продукция. Все повече се осъзнава важността на създадените стоки, че от тяхната работа зависи както тяхното собствено, така и бъдещето на компанията. Стимулирането на труда е начин за контрол на поведението на социалните системи от различни йерархични нива, е един от методите за мотивиране на трудовото поведение на управленските обекти.

Обект на изследването е стимулирането на работата на персонала в организацията, а предмет е видът на трудовото поведение на персонала в организацията.

Целта на тази работа е да се установи каква е същността на стимулирането на работата на персонала на организацията.

За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:

· дайте понятието за стимули за трудова дейност и техните видове;

· дефиниране на концепцията за стимулиране на работата на персонала на организацията;

· оценка на състоянието на системата за стимулиране на труда в организациите;

· идентифицира проблемите и в съответствие с тези проблемни точки прави препоръки и предложения.

Структурата на работата е както следва:

· първата глава описва същността и функциите на стимулите на персонала, за да може да се анализират тези явления;

· във втора глава се анализират методите за стимулиране на труда;

· третата глава разглежда системите за стимулиране и техните видове;

· четвърта глава анализира социално-трудовите отношения;

· пета глава анализира ролята на стимулирането на труда в системата на социално-трудовите отношения.

При написването на работата са използвани следните методи:

метод на описание;

· метод на сравнение;

· метод за анализ на материала;

· метод за синтез на информация.

Глава 1. Същност и функции на стимулите на персонала

Стимулиране - въздействие върху поведението на служителя с помощта на стимули. „Стимулът е външна мотивация за действие, чиято причина е интерес (материален, морален, личен или групов), най-често материално възнаграждение в определена форма.

Стимулите действат като лостове за влияние или носители на „раздразнение“, които предизвикват действието на определени мотиви. Отделни обекти, действия на други хора, обещания, предоставени възможности и много други могат да бъдат предложени като стимули на човек като компенсация за неговите действия или това, което би искал да получи в резултат на определени действия.

Стимулирането на труда включва създаването на условия, при които в резултат на интензивна трудова дейност служителят ще работи по-ефективно и по-продуктивно, тоест ще изпълнява по-голям обем работа, отколкото е било предварително договорено.

Целта на стимулирането е не само да насърчи човек да работи като цяло, а да го насърчи да прави по-добре (повече) това, което се дължи на трудовите правоотношения.

Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху поведението на човек в сферата на труда, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи и нематериална тежест, която позволява на служителя да се реализира като личност и като служител едновременно.

„Стимулацията изпълнява редица функции:

1.Икономическата функция се изразява преди всичко в това, че стимулирането на труда допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.

2.Моралната функция се определя от факта, че стимулите за труд формират активна житейска позиция, високоморален социален климат в обществото. В същото време е важно да се осигури правилна и оправдана система от стимули, като се вземат предвид традициите и историческия опит.

.Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. Освен това формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността също се предопределят от организацията и стимулирането на труда в обществото.

Като стимули могат да действат отделни обекти, действия на други хора, обещания, носители на задължения и възможности, предложения на дадено лице като компенсация за неговите действия или това, което би искал да получи в резултат на определени действия. Човек реагира на много стимули, не непременно съзнателно. На отделни стимули реакцията му може дори да е извън съзнателния контрол. Реакцията на специфични стимули не е еднаква при различните хора. Следователно стимулите сами по себе си нямат абсолютно значение или значение, ако хората не реагират на тях. Например, в условията на срив на паричната система, когато е практически невъзможно да се купи нещо с пари, заплатите и банкнотите като цяло губят ролята си на стимули и могат да се използват много ограничено при управлението на хората. Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране.

„Има определени изисквания за организацията на стимулирането на труда. Това са сложност, диференциация, гъвкавост и ефективност.

Сложностпредполага единството на морални и материални, колективни и индивидуални стимули, чиято стойност зависи от системата от подходи към управлението на персонала, опита и традициите на предприятието.

Диференциацияозначава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници. Известно е, че подходите към богатите и работниците с ниски доходи трябва да се различават значително. Подходите към квалифицираните и младите работници също трябва да бъдат различни.

Гъвкавости ефективността се проявяват в постоянното преразглеждане на стимулите в зависимост от настъпващите промени в обществото и екипа.

Стимулирането се основава на определени принципи. Те включват:

1.Наличност. Всеки стимул трябва да бъде достъпен за всички служители. Условията за стимулиране трябва да бъдат ясни и демократични.

2.Възприемчивост. Съществува определен праг за ефективност на стимула, който варира значително в различните екипи. Това трябва да се има предвид при определяне на долния праг на стимула.

.Постепенност. Материалните стимули подлежат на постоянна корекция нагоре, което трябва да се има предвид, но рязко завишено възнаграждение, което не се потвърждава впоследствие, ще се отрази негативно на мотивацията на служителя във връзка с формирането на очакване за повишено възнаграждение и появата на нов по-нисък праг на стимулиране, който би отговарял на служителя.

.Минимизиране на разликата между резултата от труда и неговото заплащане. Например преминаване към седмична заплата. Спазването на този принцип ви позволява да намалите нивото на възнаграждението, тъй като се прилага принципът „По-добре по-малко, но по-бързо“. Увеличаването на възнаграждението, ясната му връзка с резултата от труда е силен мотивационен фактор.

.Комбинация от морални и материални стимули. И тези, и другите фактори са еднакво силни по своето въздействие. Всичко зависи от мястото, времето и предмета на влияние на тези фактори. Следователно е необходимо разумно да се комбинират тези видове стимули, като се вземе предвид целенасоченото им въздействие върху всеки служител.

.Комбинация от положителни и отрицателни стимули. В икономически развитите страни преобладава преходът от отрицателни стимули (страх от загуба на работа, глад, глоби) към положителни стимули (бонуси, възнаграждения). Зависи от традициите, които са се развили в обществото или екипа, възгледите, нравите, както и стила и методите на лидерство.

Стимулирането, от гледна точка на ръководството, е тактика за решаване на проблем, която удовлетворява определени мотиви на служителите (в повечето случаи материални) и му позволява да работи по-ефективно.

Глава 2

Като цяло в света има огромно разнообразие от методи за стимулиране на служителите към продуктивна работа. Кой да избера? Няма еднозначен ясен отговор на този въпрос. Работата е там, че всяка компания работи по индивидуален график, съответно различните форми и методи за мотивиране на служителите за работа могат да окажат влияние върху различните екипи. Трябва също да се отбележи, че една и съща форма на мотивация в различни периоди от време може да има обратен резултат. Така че, да речем, ако преди две години годишният бонус, изплащан на най-добрите служители, можеше да повлияе на повишаването на производителността на целия екип, сега той абсолютно не оправдава функциите, които са му възложени. Това се обяснява доста просто. С течение на времето нуждите на хората се променят. Ако първоначално са се интересували от финансови стимули, тогава с увеличаване на заплатите, напредване в кариерата, най-подходяща за тях е възможността да учат в чужбина, да представляват своята организация на различни форуми и семинари и т.н. И така, общо има три огромни области на методи за стимулиране на служителите на организацията да работят. Това е икономически, организационно-административен и социално-психологически метод. Нека разгледаме всеки един от тях по-подробно.

Към икономическия метод стимулите могат да бъдат приписани на всички видове финансова мотивация на служителите за работа. Това са бонуси, процентни бонуси за успешно свършена работа, парични компенсации и др. Доскоро се смяташе, че този метод на мотивация е най-ефективен. Това се обяснява доста просто. Всеки специалист получава работа с основна цел: да осигури финансово себе си и семейството си. Следователно допълнителното финансиране е определящ стимул в работата на служителите. Икономическият метод за стимулиране на труда обаче има свои нюанси. Първо, тя трябва да бъде ясно синхронизирана с работните планове на организацията. Паричната мотивация е необходима за бързото и навременно постигане на целта. Ето защо е необходимо да се въведе тази форма на стимулиране на труда на служителите за постигане на конкретна цел. Освен това на общото събрание се препоръчва да се обяви на всички служители на каква база ще бъде изплатен паричният бонус, какви критерии ще бъдат решаващи при натрупването на финанси. За да се запази интересът към тази мотивация, е възможно от време на време да се публикуват в корпоративно издание, да се мотаят на общ щанд предварителни резултати от работата на специалисти, отдели, отдели и др. Виждайки кой е начело и кой малко изостава, специалистите ще мобилизират силите си, за да получат желаната награда. Трето, финансовата система за мотивация трябва да бъде ясно обоснована, не трябва да се плаща систематично на специалистите. С други думи, ако на тримесечие начислявате определена сума на служителите, то скоро те ще го възприемат не като награда за добра работа, а като очаквано, дължимо увеличение на заплатите. Четвърто, всички служители трябва ясно да разберат за какви дейности са им кредитирани допълнителни пари. Ако поръчате да платите на специалисти, които успешно изпълниха договора, определена сума пари и не ги предупредите за какво и до каква степен ще бъде изплатена тази сума, тогава служителите просто няма да разберат защо тези пари са им преведени. Това може да породи недоверие в очите на останалата част от екипа по отношение на компетентността на действията на лидерите. Пето, паричното възнаграждение трябва да бъде пряко свързано с резултата от труда. Само тогава той носи максимална мотивираща стойност. Ако решите да платите парична сума, но сте го направили няколко месеца след приключването на договора, тогава емоциите от успешна транзакция вече ще утихнат, а наградата ви ще се възприема като дългоочаквано дължимо допълнение към заплатите.

Организационно-административен методстимулирането на персонала за работа се основава не само на спазването на закона, Кодекса на труда на Руската федерация, но и на признаването на заповедите на ръководния персонал на организацията като единствени верни, които не подлежат на обсъждане или съмнение. Понякога в много организации ръководството се стреми да установи неформална комуникация с подчинените. Това обаче на първо място изигра жестока шега с режисьорите. След известно време служителите спират да виждат авторитет в очите на ръководството, чиито думи не подлежат на обсъждане. По този начин общата система на взаимодействие между служителите, ръководството, постигането на общи цели на компанията постепенно ще клони към нула. Във всяка организация трябва да има определена йерархия, която определя на какво ниво е всеки служител, на кого са подчинени служителите, как се формира работата на цялото предприятие като цяло. Само в този случай работата на служителите ще бъде координирана и инструкциите ще бъдат изпълнени бързо и незабавно.

Социално-психологически методмотивацията определя поведението на служителите. Понякога психологическият климат в екипа е много по-важен от финансовата мотивация. Ако служителите се чувстват комфортно, чувстват се комфортно на работното място, могат свободно да общуват с колегите си, тогава те изпълняват работата си по-бързо и ефективно. Освен това положителният психологически климат в екипа помага да се избегне текучеството на персонала. Не е необичайно специалистите, получаващи ниски заплати, да държат на работата си и да изпълняват задълженията си само защото се чувстват комфортно, уверено и защитено в този екип. На практика е възможно да се създаде положителен психологически климат в екипа с помощта на различни обучения, насочени към тиймбилдинг, провеждане на различни празнични корпоративни събития, посветени на честването на важни календарни дати, рождени дни, екскурзии и др.

Отделно можем да отделим така наречените "необичайни" методи за стимулиране на раждането. Те могат да бъдат разделени на две групи: такива, които предизвикват положителна реакция на персонала и допринасят за повишаване на удовлетвореността от работата, и такива, които предизвикват противоречива реакция на персонала (които едновременно могат да повлияят благоприятно на работата на някои служители и да намалят производителност на другите).

Първата група необичайни методи за стимулиране включва следните методи:

· изразяване на признателност и награждаване на служителите с песен, написана в чест на служителя, думите на която включват името и постиженията на служителя / резултати от работата;

· филми за служители, разказващи историята на работата, резултатите;

· почетната книга на компанията, която описва накратко основните постижения на служителите;

· вечеря с директора за най-добрите обикновени служители, по време на която мениджърът може да опознае по-добре интересите и нуждите на обикновените служители, да научи тяхното мнение за работата на компанията, препоръки;

· благодарствени писма до близки на служителите;

· бонуси „за здравословен начин на живот“, бонуси „за лоялност към компанията“, допълнителни плащания за продължаващо обучение, бонуси за добри отношения с подчинените;

· обезщетение за разходи за отпуск, допълнителни почивни дни, творчески почивки и др.

Изброените и подобни методи за нематериално стимулиране са особено ефективни, когато се използват за първи път. Такива награди се помнят дълго време. Необичайните методи за материално стимулиране ще бъдат ефективни, ако се използват систематично. В резултат на използването на такива методи в компанията се повишава удовлетвореността на служителите от работата, подобрява се социално-психологическият климат и намалява текучеството на персонала.

Втората група включва методи, които могат както да повишат ефективността на труда, така и да я намалят. Това ще зависи от ситуацията, в която се прилага методът, от служителите, работещи във фирмата, от целите, които организацията иска да постигне чрез разработване на система за стимулиране на работата на персонала. Методите на тази група включват следното: придвижване из офиса на ролкови кънки, създаване на стая за почивка, възможност за довеждане на домашни любимци на работа, звънене на звънеца в края на сделката / задачата, възможността да правите това, което обичате в работа, наличието на бар на работното място, бонуси за най-добра прическа и др.

Методите на втората група, от една страна, могат да повишат мотивацията на служителите, да разкрият техните творчески способности, да осигурят възможност да се отпуснат на работното място и да се чувстват комфортно. От друга страна, тези методи могат да имат обратен ефект и да превърнат работата в непрестанен празник, причинявайки текучество на ценни служители/изплашвайки нови служители, за които подобна необичайна среда ще бъде пречка за ефективната работа. В резултат на това това ще се отрази негативно на производителността на труда, тъй като карането на ролери, домашните любимци и т.н. могат да създават шум и неудобна среда за другите. По този начин компаниите трябва предварително да оценят възможния ефект от използването на необичайни методи за стимулиране на труда.

В класацията на Fortune 100 най-добри компании-работодатели първите места са заети от компании (Google, SAS, BCG и др.), които използват необичайни методи за стимулиране на работата на персонала си. Методологията на изследване и класиране отчита политиката по отношение на персонала, възнагражденията и компенсациите и др. Повечето от нестандартните методи за стимулиране на труда са разработени и приложени за първи път в чуждестранни компании. В руските компании по-късно започнаха да се използват необичайни методи за стимулиране, много чужди методи започнаха да се използват в организации без адаптация. Опитът на руските компании показва, че използването на някои чужди методи дава противоположни резултати. Това може да се обясни с факта, че по-голямата част от руските служители възприемат наличието на допълнителни условия на труд по различен начин. По този начин е по-добре да се въведат необичайни методи за стимулиране в руските компании частично и постепенно, като се наблюдава реакцията на служителите и производителността на труда.

При разработването на система за стимулиране на труда в организацията е необходимо да се вземат предвид спецификите на компанията, обхвата на дейностите, нуждите и мотивите на персонала, за да се постигнат поставените цели с помощта на обикновени и необичайни методи за стимулиране.

Поради факта, че не всички от огромния брой форми и видове мотивация на специалисти за работа имат положителен резултат, в някои компании е обичайна практика специалистът самостоятелно да избира онези форми на мотивация, които са най-интересни за него. Веднъж годишно на всеки служител на компанията се предоставя пълен списък с форми на мотивация, прилагани в конкретна организация. Това може да включва: допълнителни парични плащания, обезщетения за пътувания до санаториуми, диспансери, възможност за представяне на организацията на общоруски и международни форуми, провеждане на курсове за напреднали, подобряване на техническото оборудване на работното място и много, много повече. Всеки служител избира 5-10 форми на мотивация, които са му най-интересни. В този случай е необходимо да се запише номерацията от най-популярната форма на мотивация до най-малко интересната. Така мениджърът ще може да види какво интересува всеки специалист в неговата компания, както и да анализира нуждите на своите служители.

Глава 3. Системи за стимулиране и техните видове

стимулиране на работния персонал

Системата за стимулиране е съвкупност от взаимосвързани и допълващи се стимули, чието въздействие активира човешката дейност за постигане на поставените цели.

Видовете стимули за труд могат да бъдат изобразени схематично на фиг. 1:

Стойността на материалните стимули се увеличава с ниско ниво на сигурност на служителите на предприятието и, обратно, намалява със значително увеличение на средните му стойности (за страната, индустрията и др.). Най-често се използват материални (парични) стимули, ако е възможно да се подчертае резултатът от отделен служител, група, звено. Този вид стимули представляват известна трудност, когато става дума за управленска работа.

Непаричните (социални и функционални) стимули допринасят за активизиране на потребността от сигурност, увереност в бъдещето. Тези стимули стават актуални по време на икономическа нестабилност на обществото, при извършване на работа с повишена опасност, за хора с повишено ниво на тревожност и др.

Всички видове нематериални стимули могат да се разделят на три вида: корпоративно-системни; социално-психологически; социални и битови. Основата за такова разделение е източникът на това или онова насърчаване, как се формира „пакетът“ от стимули, кой е отговорен за правилното използване на определени стимули, какви нужди задоволява това или онова насърчение.

Корпоративно-системните видове нематериални стимули са идеално заложени при създаване на предприятие или организация. Формирането им се основава на бизнес концепцията, към която се придържат собствениците. Основната отговорност за функционирането на тази група от видове нематериални стимули се носи от висшето ръководство на организацията, което взема решение за нейното прилагане. На HR услугата е възложена ролята на разработчик и консултант.

Социално-психологическите видове нематериални стимули, както подсказва името, засягат преди всичко формирането на психологическия комфорт на служителите на работното място. Отговорността за функционирането на тази група от видове нематериални стимули се носи предимно от прекиите ръководители, които работят директно с персонала на организацията. Ролята на HR службата е да помогне на преките мениджъри да осъзнаят необходимостта от социално и психологическо стимулиране, да помогне за идентифициране на специфични методи за стимулиране. Освен това HR услугата трябва да осигури цялостна техническа подкрепа при организиране на необходимите събития.

Необходима е група от социални и битови стимули, които да помогнат на служителите да организират ежедневния живот, за да им позволи да посветят напълно силите си за решаване на производствени проблеми. Но основната стойност на тази група е демонстрация на загрижеността на компанията към служителите. Службата за човешки ресурси разработва системата от социални услуги съвместно с финансисти (които свързват разходите за социални услуги с бюджета на организацията; подпомагат изчисленията). Ролята на отдела за човешки ресурси обаче е ключова, защото именно тя ще трябва да избере кои конкретни видове стимули ще бъдат използвани, така че да имат максимално въздействие върху удовлетвореността на служителите.

Нека се спрем по-подробно на някои от видовете нематериални стимули.

Корпоративно-системните видове стимули включват организационно стимулиране -стимулиране на труда, регулиране на поведението на служителя въз основа на промяна в чувството му за удовлетвореност от работата в организацията. Организационните стимули включват участието на служителите в делата на организацията, служителите получават право на глас при решаването на редица проблеми, обикновено от социален характер.

„Според проучване на персонала на редица малки предприятия<#"justify">· Разнообразието от умения включва изпълнението на професионални задачи, като се вземат предвид различните способности на служителя. Монотонната, монотонна работа, която не изисква използването на различни умения, намалява мотивацията на работниците.

· Изпълнението на задачите е способността да се извършват определени операции, работни задачи от началото до края.

· Значението на работата е въздействието, което извършената работа оказва върху други хора (в рамките на организацията или в по-широката среда).

Автономията, предоставена на изпълнителя, е степента на свобода и правото да планира, да определя работния график и да изпълнява работа по свое усмотрение. Възможностите за вземане на самостоятелни решения повишават чувството за лична отговорност за извършената работа. Човек, който споделя целите и ценностите на своето предприятие, е в състояние да си поставя задачи, да намира начини да ги решава и да се контролира. Следователно е необходимо да се въздейства не на самия служител като такъв, а на неговите реални цели и житейски ценности, за да се повлияе чрез тях върху поведението на служителя. Така пред мениджъра стои трудна задача – да проучи добре нуждите, потребностите, очакванията на тези хора, с които работи. Тогава ще бъде възможно да се поставят индивидуални цели и задачи за всеки в съответствие с индивидуалните интереси на служителите.

От лидера се изисква да създава условия за проявление на индивидуалност и самостоятелност в работата. В никакъв случай лидерът не трябва да си позволява дребно попечителство над служителите. Това е депресиращо и предизвиква чувство на недоверие у подчинените. Мениджърът трябва да поиска от служителя крайния резултат от работата му, а не да се намесва без причина в процеса на неговото изпълнение.

Обратната връзка е информация за ефективността на тяхната работа, получена от служителя. Ако работата е организирана по такъв начин, че на хората се предоставя информация за резултатите от тяхната работа, тогава те имат по-добро разбиране за това колко ефективно работят. Ако работата не се изпълнява достатъчно успешно, това мотивира служителите да положат допълнителни усилия, да направят определени промени в работата си. Успешното завършване на работата само по себе си е допълнителен стимул, който повишава нивото на мотивация на изпълнителя. Наблюденията показват, че липсата на информация за собствената работа често става причина за пасивност. Човек, който работи върху нещо, възприема като стимул, ако е информиран за състоянието на работата си. Това увеличава резултатите от труда с 12-15%.

Препоръчително е на видно място, където се събират служителите на предприятието, да се поставят щандове с информация и описание на технологичните процеси на производство, където отново да се отбележи значението и зависимостта на резултатите от всеки етап от технологичния процес .

Организационните стимули също включват смяна на персонала и ротация. Интересно е, че почти всяко кадрово пренареждане, свързано с повишаване на професионален или официален статус за "пренаредени" (в собствените му очи, а не обективно!) има положителен ефект. Очевидно това се дължи на актуализацията на мотивацията за постижения, задоволяването на нуждата от признание (положителна оценка от значими хора), необходимостта от риск, може би дори резонира с необходимостта от самореализация. С въртенето трябва да се работи по-внимателно. От една страна, той може да обединява хората, да удовлетворява афилиативните нужди (т.е. потребността на човек да общува с други хора), необходимостта от положителна оценка и мотивация за постижения, необходимостта от риск и самореализация, принуждавайки човек да опита на ново място да бъде не по-лош от друг, от друга страна, да има напълно обратен ефект, пораждащ система на колективна безотговорност.

Преструктурирането, въвеждането на гъвкава функционална структура може да бъде един от методите за организационно стимулиране . Получаването на нов спектър от отговорности в процеса на преструктуриране работи за задоволяване на необходимостта от риск, самореализация и повишаване на отговорността.

При оценяване и наблюдение е важно лицето, чиято работа се оценява, да е наясно с изискванията към резултатите от своята работа. Следователно оценката и контролът стимулират не само желанието да се работи с висока възвръщаемост, да дава всичко най-добро в работата, но и настроението за постигане на необходимите резултати от работата, за извършване на работата в съответствие с установените изисквания или дори по-добре.

Но трябва да се помни, че грешките в оценката и контрола върху работата на персонала могат да намалят мотивацията на служителите. Както липсата на контрол, така и прекомерният, дребнав контрол или несправедлива оценка могат да окажат негативно влияние върху желанието на служителя да „дава най-доброто“.

Оценката на вчерашната му работа от устните на шефа на сутрешните пет минути ще помогне на служителя да коригира действията и работата си.

Творческо стимулиране и развитие на иновациите- стимули, базирани на задоволяване потребностите на служителите от самореализация, самоусъвършенстване, себеизразяване (обучение, командировки). Възможностите за самореализация зависят от нивото на образование, професионалната подготовка на служителите, от техния творчески потенциал. Стимул тук е процесът на труд, в съдържанието на който има творчески елементи. Творческите стимули предполагат условия на служителя да избира свободно методи за решаване на проблеми, като от съвкупността от решения избира оптималното, което дава най-голям резултат. В същото време човек проявява своя потенциал, самореализира се в процеса на труда, получава удовлетворение от този процес. Увеличаването на сложността на трудовите операции и задачите, решавани от служителя, е в основата на разширяването на обхвата на творческите стимули.

Стимулиране свободно време. Този елемент на нематериално стимулиране е предназначен да компенсира увеличените физически или невро-емоционални разходи на служителя, прави режима на работа по-удобен за човека и ви позволява да правите други неща.

Освен това, в резултат на липсата на свободно време, много служители работят с чувство на хронична умора и изпитват постоянно нервно-емоционално претоварване. Системата за стимулиране на трудовата дейност предполага оптимално съотношение на работа и свободно време, тъй като хората, освен самата работа, могат да имат и други също толкова важни неща, които да правят, например да спортуват, хобита или просто да си починат. Ако служителят се нуждае от свободно време и той е напълно погълнат от работата, тогава той ще го избегне, като по този начин ще намали производителността на труда.

Проучване в САЩ на Робърт Халф Интернешънъл, базирана в Менло Парк, Калифорния компания за набиране на персонал, установи, че 76% от анкетираните биха се отказали от възможности за кариера в замяна на гъвкаво работно време, а почти 66% казаха, че биха приели по-ниски заплати заради това. на свободния режим.

Специфичните му форми на изразяване са: гъвкаво работно време или удължен, допълнителен отпуск.

Корпоративна култура -съвкупност от най-важните положения на дейността на организацията, определени от нейната мисия и стратегия за развитие и намиращи израз в съвкупността от социални норми и ценности, споделяни от мнозинството служители. Наличието на целия комплекс от елементи на корпоративната култура дава на служителите чувство за принадлежност към компанията, чувство на гордост от нея. От различни хора служителите се превръщат в единен екип, със свои собствени закони, права и задължения.

Много сериозен стимулиращ (или обезсърчаващ) фактор е корпоративният стил на отношения между началници и подчинени, стилът на срещи и срещи.

Информирането е най-важният елемент от стимулирането на персонала. Ако членовете на дадена организация са зле информирани по въпроси, които са от първостепенно значение за тях, това рязко намалява настроението им за работа с голямо въздействие. Необходимостта от информираност, за преодоляване на състоянието на несигурност, неяснота по най-значимите въпроси е една от основните човешки потребности.

Стендове с информация за предприятието, неговата мисия, стратегически цели, планове за следващия месец, тримесечие; информация за лидерите на производството; Честит Рожден ден; Поставянето на градския вестник на щандове на пункта ще развесели всички служители, ще намали напрежението в екипа, ще повиши доверието в организацията и взетите решения.

От голямо значение е характерът на движението на информацията във фирмата. Колкото по-актуална информация за дейността на компанията, за причините за вземане на определени управленски решения получава служителят, толкова повече той задоволява нуждата от контрол, толкова по-смислена става неговата дейност. „Лоши новини“ могат дори да го подтикнат, ако системата за обмен на информация се въвежда редовно и не е тенденциозна или пропагандна.

Сплотеността на управленския екип като цяло играе огромна роля за мотивирането на служителите . Естеството на отношенията в управленската връзка винаги има огромен мотивиращ или демотивиращ ефект върху персонала. Този фактор е пряко свързан с основните нужди от сигурност и стабилност. „Пренареждане на персонала“ (за разлика от обоснованите и планирани размествания) почти винаги е демотивиращо. Демотивира и показното "единство" на мениджърите.

Фирмени символи, фирмен стил, фирмени аксесоари. Известно е, че наличието на такъв арсенал често много ефективно мотивира служителите, задоволявайки нуждите от идентичност, принадлежност към определена социална група. Трябва да се отбележи, че самата символика не трябва да противоречи на представите на човек за престиж и социални оценки, на нормите, приети в дадена култура, трябва да работи за повишаване на нейното значение в собствените очи. Малко вероятно е в Русия човек с гордост да носи огромна значка с името дори на много престижна компания. Новите служители често са сериозно мотивирани от издаването на маркови аксесоари: дневник, калъф за документи и компютър, маркови канцеларски материали, портфейл за документи за кола и други представителни принадлежности.

Стимулираща роля имат и традициите, ритуалите, събитията. Корпоративната култура не трябва да създава проблеми, а да служи като ресурс на компанията. Необходимо е да се поддържат и развиват онези негови елементи, които работят за нуждата от стабилност, задоволяване на афилиативните потребности, необходимостта от принадлежност към значима социална група. Прекалената страст към корпоративни събития може да има точно обратен ефект, превръщайки работата в забавно парти.

За мнозина принадлежността към екип е силен стимул. Често този фактор не само пречи на служителите да търсят нова работа, но и формира желанието им за повишаване на ефективността. За да създадете сплотен екип, можете например да организирате екстремни игри, състезания сред природата. Както показва практиката, в името на победата хората започват да се разделят на лидери и изпълнители, независимо от позицията, започват да измислят начини за решаване на задачите. Служителите, освен незабравими усещания, имат и нови силни контакти.

Трябва да се помни, че взаимоотношенията в екипа са важен показател за ефективността на трудовия процес и освен това косвено (а понякога и пряко) влияят върху удовлетвореността на клиентите. В работен колектив, където взаимоотношенията се изграждат върху сътрудничество, служителите са по-способни, креативни и устойчиви на стрес. Тази работна среда насърчава служителите.

Ф. Уайтли пише за значението на корпоративната култура в системата за стимулиране на персонала: „Създаването на атмосфера на доверие и участие на екипа в поставянето на цели изглежда по-обещаващо за подобряване на ефективността, отколкото стриктния анализ на условията на труд и степента на индивидуално удовлетворение от работата."

Промотирането в кариерата е един от най-ефективните стимули, тъй като, първо, увеличава материалните възнаграждения; второ, кръгът от правомощия се разширява и съответно служителят се включва във вземането на важни решения; трето, степента на отговорност се увеличава, което кара човек да работи по-ефективно и да избягва грешки и грешки; Четвърто, подобрява достъпа до информация. С една дума, повишението позволява на служителя да се утвърди, да се почувства значим, което разбира се го интересува от работата си.

Мотивиращият ефект от постоянно актуализираните кариерни планове, съчетани с разговори един на един със служителите, е известен на повечето лидери.

Стимулиране чрез учене- развитие на персонала чрез повишаване на неговата квалификация.

Обучението на персонала обхваща обучителни дейности в и извън организацията и самообучение. Плановото обучение на персонала позволява използването на собствени производствени ресурси на служителите без търсене на нови висококвалифицирани кадри на външния пазар на труда.

На практика са се развили две форми на обучение на персонала на организацията: на работното място и извън него.

Обучението на работното място е евтино и бързо, характеризира се с тясна връзка с ежедневната работа и улеснява навлизането в учебния процес на работници, които не са свикнали да учат в класната стая. Важен метод на обучение на работното място е: методът за увеличаване на знанията, смяна на работното място, ротация. Много чуждестранни компании използват тази форма на обучение, за да обучават персонал директно за своята организация. Примери са такива световно известни компании като: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Всяка година тези компании набират млади служители с цел допълнително обучение и след това директно включване в дейности. Основната мотивация на младите служители е възможността да се придвижат нагоре по кариерната стълбица: натрупвайки опит, професионални знания и умения, много от тях получават позиция в компанията в резултат.

Обучението извън работното място е по-ефективно, но е свързано с допълнителни финансови разходи и отвличане на вниманието на служителя от служебните му задължения. В същото време средата съзнателно се променя и работникът се откъсва от ежедневната работа. Най-важните методи на учене извън работното място са: изнасяне на лекции, провеждане на бизнес игри, разработване на конкретна производствена ситуация, провеждане на семинари.

Редовността и планирането при провеждане на проучвания и групови обучения действат като мотивиращ фактор, тъй като корелира с потребностите от професионално и личностно израстване, а също така вдъхва чувство за стабилност и сигурност. В тази връзка обученията, изградени на принципа за постигане на успех от участниците при решаване на групови проблеми с нарастваща сложност, се доказаха като добри.

Социално-психологическа стимулация -стимулиране на труда, което регулира поведението на служител въз основа на използването на предмети и явления, специално предназначени да изразят социалното признание на служителя и да допринесат за повишаване на неговия престиж. Моралните стимули могат да се изразят в награждаване на служителя с ценен подарък, но това действие ще се отнася до нематериални стимули, тъй като моралното значение на подаръка, като израз на благодарност към работодателя, е много по-високо от неговата стойност.

Моралното стимулиране включва следните основни елементи:

Създаване на условия, при които хората да изпитват професионална гордост от най-доброто изпълнение на възложената работа, ангажираност в нея, лична отговорност за резултатите от нея; почувствайте стойността на резултатите. За да бъде работата удовлетворяваща, задачата трябва да съдържа известна доза риск и възможност за успех.

Наличието на предизвикателство, предоставянето на възможности всеки на мястото си да прояви способностите си, да се изяви в работата, в нейните резултати, да има доказателства, че може да направи нещо и това „нещо“ трябва да получи името си създател. Например, изявените служители получават право да подписват документи, в които са участвали, което им дава възможност да усетят своята значимост.

Изповед. Същността на признанието е, че особено изявените служители се споменават на общи събрания, в специални доклади до висшето ръководство на организацията. Признанието е един от най-мощните стимули. Хората трябва да знаят не само колко добре са постигнали целите си или са свършили работата си, но и дали постиженията им са правилно оценени. В същото време похвалите трябва да са навременни, а похвалите трябва да са свързани с конкретни постижения.

Личното признание предполага, че особено изявените служители ще бъдат отбелязани в специални доклади до висшето ръководство на организацията. Те могат да бъдат представени лично на ръководителя. Такива работници по повод празници и годишнини се поздравяват лично от администрацията.

Всяко достойно представяне на изпълнителите и дори незначителни резултати трябва да бъдат последвани от похвала. Той обаче има някои изисквания. Похвалите трябва да бъдат дозирани, последователни, редовни, контрастни (необходими са почивки, защото ако този метод се използва твърде често, неговата ефективност се отслабва). Трябва да се похвалиш за свършената работа като за важен междинен резултат по пътя към значима крайна цел. Служителят трябва да разбере за какво го хвалят и колко значим е неговият успех. Освен това похвалата трябва да има обективни критерии, тъй като неискрената похвала или липсата й е демотивираща.

В случай, че наскоро служител е бил критикуван и в резултат на това производителността му е станала нормална, тогава това трябва да бъде похвалено. Във всеки друг случай нормалната производителност не се възхвалява.

В съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, образцовото изпълнение на трудовите задължения, повишаването на производителността на труда, подобряването на качеството на продукта, непрекъснатата и безупречна работа, иновациите в работата и други постижения могат да бъдат възнаградени с изявление на благодарност, ценен подарък, почетна грамота, вписване в Почетната книга и таблото на честта. Вътрешните разпоредби могат да предвиждат и други стимули, като почетни звания на вашата организация. Кодексът на труда предвижда случаите, когато по време на срока на дисциплинарното наказание спрямо служителя не могат да се прилагат мерки за стимулиране. В този случай предсрочното оттегляне на наказанието може да бъде вид стимул.

Друг фактор, който със сигурност оказва силно влияние върху ефективността на работниците е условията на трудв който служителят трябва да работи. Следователно премахването на физическия и моралния дискомфорт трябва да бъде основен приоритет за ръководството.

Тези условия включват: оптимална организация на работното място, липса на разсейващи шумове (особено монотонни), достатъчно осветление, темп, работен график и други фактори. Въпреки че винаги са се правили опити за стандартизиране на условията на труд, редица изследвания показват, че идеалното работно място не съществува. Необходимо е да се създаде възможност за преминаване от монотонния към по-интересен, творчески, смислен трудов процес.

Предоставяне на битови услуги.Този тип стимули възникват в Съединените щати като компенсационен отговор на формиращата се тогава култура на дългото работно време. Използването на този вид стимули е много важно, тъй като резултатът от поне частичното разрешаване на ежедневните проблеми на служителите е, че те могат напълно да се концентрират върху изпълнението на задълженията си, без да губят качеството на ежедневния живот.

Домакинските услуги могат да се извършват за сметка на вътрешните ресурси на предприятието или с участието на външни доставчици.

Този вид стимули са особено важни за висшето ръководство, работещите жени, служителите с труден работен график.

Подаръцимогат да бъдат отнесени към социално-психологическите и социалните видове стимулация. Зависи за какво е направено. Ако подаръците са "датски", тогава, като правило, организацията има определени идеи за тяхната минимална и максимална стойност. Тези идеи могат да бъдат отразени в традициите, а може би и в нормативните документи. Цената на подаръците в тези случаи зависи преди всичко от финансовото състояние на организацията.

Ако се присъждат подаръци за някакви постижения, тогава трябва да се отчете какви подаръци и за какви постижения се присъждат. Трябва да има диференциация в стойността на подаръка в зависимост от нивото на постижение, така че стойността на подаръка в очите на служителя да не се изравнява. Пример за такава диференциация е даден в чуждата литература.<#"justify">Стойност на подаръка Пример за постижение Под £25 · Доброволна помощ на други при тежко натоварване; · Оказване на допълнителна помощ на клиента; · Работа до късно или през почивните дни без заплащане за извънреден труд, за да завършите важна задача навреме; · Временно поемане на допълнителна задача извън нормалните задължения; · Демонстрирайте поведение в съответствие с ценностите на компанията. От £25 до £150 · Подобряване на методите на работа; · Предоставяне на клиентите на постоянно високо ниво на обслужване; · Намаляване на разходите или препоръки за тяхното намаляване, ако това не е част от функционалността; · Демонстриране на поведение в съответствие с ценностите на компанията, което има значително краткосрочно въздействие върху представянето на компанията. От £500 до £1,000 · Създаване на значителен допълнителен доход, ако не е част от функционалността; · Значителна икономия на разходи, ако не е част от функционалността; · Успешно завършване на голям проект; ако не е част от функционалността; · Демонстриране на поведение, съобразено с ценностите на компанията, което оказва значително дългосрочно влияние върху нейната работа.

Разбира се, в руските условия сумите ще бъдат малко по-различни, но самият принцип е доста разбираем и приемлив за използване.

Глава 4. Социално-трудови отношения в организацията

Социалните, икономически, политически промени, настъпили в Русия през последното десетилетие, коренно промениха социалната структура на обществото, предизвикаха качествено нови социални процеси, създадоха основата за формирането на нови социални, включително социални и трудови отношения.

„Социалните отношения са отношения между членовете на социалните общности и тези общности по отношение на техния социален статус, начин на живот и начин на живот, в крайна сметка относно условията за формиране и развитие на личността, социалните общности. В контекста на изследването е особено важно да се подчертае, че социалните отношения са изначално, неразривно свързани с трудовите отношения и са обусловени от тях.

В Кодекса на труда на Руската федерация в чл. 15 трудовите правоотношения се определят като „отношения, основани на споразумение между служител и работодател за лично изпълнение от служител на трудова функция (работа по определена специалност, квалификация или длъжност) срещу заплащане, подчинение на служителя на вътрешния трудовите разпоредби, като същевременно гарантират, че работодателят осигурява условия на труд, предвидени от трудовото законодателство, колективни.

Това определение отразява същността на трудовите отношения между служител и работодател за заплати и не отразява други пряко свързани отношения. Понятието "социално-трудови отношения" включва по-широк кръг от процеси, които възникват в трудовата дейност.

Именно социално-трудовите отношения дават възможност за установяване и определяне на социалната роля, социалното положение както на индивида, така и на групата като цяло.

Говорейки за развитие на една организация, обикновено се има предвид ръст на продажбите и печалбите, придобиване на по-голям пазарен дял, консолидация, модернизация, оптимизиране на персонала и т. н. Така е, но организацията са хора. От това как се развиват отношенията в трудовия колектив, доколко рационални са взаимодействията на участниците в трудовия процес, разпределението на задълженията и функциите, какво е нивото на използване на човешкия потенциал, личните трудови резултати на служителите и ефективността на икономическата дейност като цяло зависи. „Хармоничните, балансирани социално-трудови отношения в една компания са условие за нейния просперитет. Когато има конфликт, нарушаване на правата на работниците, мобинг ((от английски mob - тълпа) - форма на психологическо насилие под формата на тормоз на служител в екип, като правило, с цел неговото последващо уволнение), други прояви на "асиметрия", прогресивно развитие по възможност, то е много краткосрочно, със значителни транзакционни разходи.

В съвременните условия на формиране на икономиката на знанието подходите към управлението в организацията се промениха. „Технократичният” подход със строгата му организация на труда и дисциплината, стриктното регулиране на трудовите процеси се заменя с „хуманистичен” подход, който отчита психологическите особености на работниците, техните лични стремежи и интереси. На негова основа се култивира още по-прогресивен - "иновативно-интелектуален" подход. Той се фокусира върху най-пълното използване на интелектуалния, творчески потенциал на човек. Ключът към развитието на организацията са нейните интелектуални ресурси, чиито носители са, наред с другото, служителите.

Съвременните технологии както в производството, така и в управлението са все по-малко фактор, който ограничава функциите на човека и сферата на вземане на решения. Напротив, свободата на действие при разделението на труда и изграждането на труда е присъща на техническите решения и с развитието на компютърните технологии се увеличава още повече. Например, програмист сам избира език за програмиране, метод за управление и тип диалогов режим. Наблюдава се диверсификация на формите и начините на заетост, трудовите договори, управлението на труда. Критерият за успех на стоковия пазар е новостта на технологичните решения, индивидуалността, оригиналността. Пазарът на труда отговаря на това с по-високи изисквания за качество на човешките ресурси по отношение на квалификация, способност за креативност, развитие на нови идеи и готовност за учене. Естеството на социално-трудовите отношения (СТО) и връзките се променя. "Екипната" форма на организация на труда, интегрираща човешките ресурси, става все по-търсена. Условие за високата му ефективност е партньорство и взаимно разбирателство между участниците, формиране на благоприятен психологически климат – своеобразна „ноосфера“ на творчеството на работното място.

В отговор на предизвикателствата на икономиката на знанието, в системата за управление на труда на макро ниво се поставят следните цели:

· по-нататъшна хуманизация и демократизация:

системи за управление,

институции и договорни форми;

· социализация:

засилване на социалната отговорност на работодателя и служителя,

развитие на социално партньорство;

· корекция на правното поле:

затягане на държавния контрол и механизма за защита на правата на човека на работното място на настоящия етап, последвано от отслабването му при формиране на неформални институционални механизми;

усъвършенстване на законодателството в посока правно оформление на неотложни и нестандартни социално-трудови отношения.

Инструментите за управление на развитието на STO зависят от редица фактори:

ситуации във външната среда (в икономиката като цяло и на този пазар);

концепция за управление и стратегия за развитие на предприятието (организацията);

системи за организация на труда, по-специално работни места;

кадрова политика;

трудови стандарти и др.

Специфичните цели на управлението на развитието се определят, като се вземат предвид бюджетните ограничения и зависят от етапа от жизнения цикъл на организацията. Те са различни на всеки етап.

Смята се, че етапите от жизнения цикъл на една организация са подобни на етапите на живите организми, в които има периоди на младост, просперитет и старост. Характерът на развитието на организациите, както и на други живи организми, се проявява в съотношението на факторите на гъвкавост и управляемост. Променя се, оказвайки влияние върху характера на проблемите в системата на социално-трудовите отношения. Значителен дисбаланс води до критична маса от "асиметрия", спиране на естественото развитие на организацията, обновена с помощта на външни консултанти или чрез вътрешно преструктуриране. „Контролируемост“ в този контекст е идентична с „контролируемост“, „бюрокрация“ (особено в макро аспект). Ако в ранните етапи от развитието на една организация се набляга на засилване на контрола, централизация и формализиране на правилата в управлението на бензиностанциите, то на по-късни етапи се пада върху децентрализация, демократизация и гъвкавост на отношенията между участниците в трудов процес. Управлението на развитието на SRT в една организация трябва да е насочено към поддържане на баланса на гъвкавост - управляемост (контролируемост). Засилването на първия или втория аспект се определя от етапа от жизнения цикъл на организацията, подчинен на априорния стремеж към развитие. Съотношението "гъвкавост - управляемост" STO на различни етапи от жизнения цикъл на организацията.

Глава 5. Анализ на ролята на стимулите за труд в системата на социално-трудовите отношения

Разработването на ефективни решения в областта на стимулирането на трудовата дейност е невъзможно без подробен анализ. Определянето на цели и задачи, които отчитат спецификата на конкретна организация (сфера на дейност, състояние на персонала, неговата професионална специализация), както и изборът на изследователски методи, използването на които ще осигури необходимата информация, ви позволява да формирате необходимата основа за анализиране на мотивационната система. Следващата стъпка в изследването ще бъде оценка на съответствието на съществуващата система за мотивация с принципите на ефективно управление на персонала.

Изследването на системата за стимулиране се извършва, за да се определи до каква степен мотивационните дейности допринасят за ефективността на предприятието.

Целите на изследването на съществуващата система за мотивация:

анализ на резултатите и ефективността на работата на персонала;

анализ на удовлетвореността от работата на персонала;

анализ на мотивационната дейност на предприятието.

За решаване на тези проблеми се използват следните основни методи за изследване на мотивационната система:

анализ на проблемите на организацията;

анализ на документи;

анализ на външни фактори;

социологическо проучване;

наблюдение.

Анализ на организационния проблемсе състои, първо, в събиране на информация за плановете на предприятието и текущата производителност на труда, движението на персонала, и второ, в оценка на въздействието на тези показатели върху корпоративните резултати. Наличието на организационни проблеми в областта на мотивацията винаги се показва от:

нивото на оборота, ако неговите показатели за достатъчно дълъг период (най-малко шест месеца) надвишават 7 - 10%;

Намалява през посочения период динамиката на производителността на труда, ако тази тенденция не е свързана със сезонния характер на дейностите на организацията.

Освен това, ако плановете на предприятието са свързани с промени в самата организация, това директно показва необходимостта от подобряване на системата за мотивация.

Анализ на документи.Документите на предприятието предоставят официална информация за всички елементи на системата за мотивация. Така наредбата за възнагражденията разкрива структурата на прилаганите форми и системи на материално възнаграждение, както и условията за получаването му за служителите; правилникът за сертифицирането определя методите и реда за определяне на резултатите и ефективността от работата на персонала; вътрешните разпоредби съдържат набор от изисквания (правила) за поведението на служителите, както и списък с дисциплинарни наказания и др.

Анализ на външни факторисе извършва с цел навременно идентифициране на условията на външната среда (пазар на труда, конкуриращи се предприятия, трудово законодателство), които създават както благоприятни условия за прилагане на определена мотивационна политика, така и усложняват нейното прилагане.

Целта на социологическото проучване е да проучи отношението на служителите към използваните форми и методи на стимули, съществуващите стилове на управление, съществуващите взаимоотношения, което се провежда писмено (въпросници) или устно (интервюта) по предварително определени теми и по съответните теми към тези теми.

Наблюдението се състои в изучаване на реакцията на служителите към текущи събития, включително прилагането или въвеждането на определени стимули. Съвкупността от проблеми, с които се сблъскват служителите в работата си, дава възможност да се уточнят посоките на изследване. Например, недоволството на служителите от невниманието на мениджъра към техните предложения може да показва наличието на активни мотиви за постижения, чието изпълнение е ограничено от съществуващия стил на лидерство.

Анализ на резултатите от труда и ефективността на персоналае основната задача, чието решение ще определи ясно границите и посоката на предстоящото изследване. Всъщност в хода на такъв анализ се изяснява самата необходимост от подобряване на мотивационната система и се уточняват нейните задачи.

За да се анализират резултатите от работата на персонала, е необходимо да се събере следната информация:

показатели, характеризиращи динамиката на производителността на труда (количество, качество, срокове на работа);

индикатори, отразяващи тенденциите в текучеството на персонала;

планове на предприятието, които определят изискванията към основните резултати от труда.

Анализ на фирмени плановее необходимо звено в структурата на изследването на мотивационната система. Планирането на дейността гарантира стабилността на организацията. Плановете изразяват изискванията към резултатите (продуктивността) от работата на персонала в определен период от време. Те се извършват, ако се основават на трудови стандарти, които отчитат възможностите на служителите, включително физически. Преизпълнението на плана може да се дължи само на полагането на излишни усилия на служителите. Следователно, ако плановете непрекъснато се изпълняват над нормативните (планирани) показатели, това не показва невероятния ентусиазъм на служителите, а изоставането на регулаторната рамка от условията на конкретно производство (например използването на високопроизводително оборудване намалява разходите за труд) или несъответствието на прилаганите методи на материално стимулиране с постигнатите резултати. Всъщност причините за неизпълнение на плановете могат да бъдат едни и същи, с изключение на случаите, когато например материалите не са били доставени навреме, оборудването се е повредило и т.н. Във всеки случай всяко устойчиво наблюдавано отклонение на трудовите резултати от планираните показатели показва неефективно използване на персонала, както и несъвършенство на структурата на разходите за поддръжката му.

Оценката на цялата тази информация трябва да започне с анализ на производителността на труда, като се вземат предвид следните обобщения.

Ако производителността на труда се поддържа стабилно на нивото на планираните показатели, нивото на оборота в рамките на шест месеца не надвишава 7-10% и няма промени в дейността на предприятието, тогава по-нататъшните изследвания нямат смисъл. Тъй като системата за мотивация е балансирана по отношение на целите на организацията, т.е. прилаганите форми и методи на стимулиране са свързани както със задачите на предприятието, така и с очакванията на служителите.

Ако се наблюдават отклонения за някой от горните параметри или за няколко от тях, трябва да се разработи и планира цялостно проучване на мотивационната система.

Анализ на удовлетвореността от работата.

Неудовлетвореността от работата се проявява в ниски резултати от труда, висока текучество на персонала, неговата нестабилност, висока заболеваемост, нарушаване на поведенческите стандарти, включително правилата за безопасност, и намаляване на трудовата активност. Тези показатели трябва да се оценяват като цяло. Например, високата производителност на труда може да бъде придружена от високо текучество и, обратно, ниската производителност на труда - нисък оборот. И в двата случая може да се твърди, че поведението на персонала се влияе от факторите на организационната среда, които са отговорни за създаването на нормална работна атмосфера.

„Факторите, влияещи върху формирането на висока удовлетвореност от работата, включват: материално възнаграждение; условията на труд; взаимоотношения с ръководството и колегите; Съдържанието на произведението; статус на служител; перспективи и възможности; гаранции и стабилност.

работна заплата, ако осигурява придобиването на ползите, необходими на работника или служителя.

материални възнаграждения, ако съответстват на положените от работника или служителя трудови усилия и са приети от него за справедливи.

оценка на заслугите, която се проявява в индивидуалните способности и свойства на служителя, ако подчертава неговите постижения.

професионално развитие, ако позволява разширяване на индивидуалните трудови възможности.

Всички тези фактори трябва да се разглеждат само в комбинация, тъй като изключването на поне един от структурата на изследването води до изкривяване на резултатите от анализа. Например, без да се вземат предвид факторите на професионалната самореализация (съдържание, статус, развитие), могат да се получат данни, показващи висока удовлетвореност от работата на персонала. В действителност обаче тези данни само ще покажат, че някои категории служители и като правило най-многобройните в структурата на персонала, са напълно доволни от нивото на възнаграждението, което обяснява тяхната лоялност към организацията. Следователно, когато се провежда изследване на удовлетвореността от работата на служителите на предприятието, ключовите, обобщаващи аспекти, като се отчита влиянието върху мотивационната сфера на служителя на всички тези фактори на организационната среда, са материалното удовлетворение, психологически комфорт и удовлетвореност от условията на труд.

Удовлетвореност от заплатите.

Материалната удовлетвореност характеризира степента на съответствие с очакванията на служителя по отношение на заплатите. Този компонент на удовлетвореността от работата се формира в системата за индивидуална оценка на размера на доходите от служител в зависимост от нивото на неговите претенции чрез сравняване на стойността му със заплатата на други служители, включително тези в други организации, както и чрез сравняване необходимите трудови усилия и възнаграждение. С други думи, служителят е доволен от заплатата, ако тя осигурява придобиването на нужните му стоки и ако материалните възнаграждения се възприемат от него като справедливи. Те оценяват: нивото на удовлетвореност от размера на възнаграждението (общо удовлетворение), съотношението на неговите части (основна заплата и гъвкави плащания), удовлетвореност от процедурата по назначаване и размера на бонусните плащания.

Психологически комфортзависи от това как служителят оценява качеството на междуличностните отношения, позицията си в компанията, съдържанието на своята работа, възможностите за професионално развитие и израстване, както и отношението му към организацията като цяло. Ако служителят не изпитва постоянно негативни емоции по отношение на колегите, мениджърът е доволен от позицията си и оценката на резултатите от работата си, наслаждава се на дейността си, има положително отношение към организацията и реалистично си представя бъдещето си в нея , тогава може да се твърди, че той е в състояние на психологически комфорт. Разбира се, в реалния живот от време на време възникват ситуации, които извеждат служител от това състояние - конфликти, разногласия, противоречия, трудности при изпълнение на определени работни задачи, липса на обучение или пречка за изпълнението му. Ако подобни ситуации постоянно създават напрежение в работната среда, това води до продължителен психологически дискомфорт. Ето защо, за да се оцени персоналният компонент на удовлетвореността от работата, се използват критерии като ниво на конфликт в екипа, възможност за повишаване на статуса на служителите (обучение, повишение) и лоялност на служителите към организацията.

Удовлетвореност от условията на труд.

Условията на труд са важен фактор за удовлетворението от работата. Състоянието на работната среда (работно място, оборудване, технологии, инструменти, материали, комуникации, външни връзки), наличието на ресурси (материали, информация), работния график (режим на работа и почивка) се оценяват от служителя по отношение на удобството, физически комфорт, сигурност на работния процес всичко необходимо. Недоволството от условията на труд възниква, ако те увреждат здравето на служителя или представляват заплаха за живота (неизправно оборудване), пречат на нормалното изпълнение на работата (престой, липса на необходимите материали и оборудване), не предоставят възможност за възстановяване на физическото фитнес (твърде кратки почивки или тяхното отсъствие, произволно работно време, извънреден труд). Оценявайте: сигурността на работния процес, безопасността, комфорта, регулирането.

По този начин, извършването на всички горепосочени анализи допринася за възможността да се представи картина на ролята на стимулирането на труда в системата на социалните и трудовите отношения.

Заключение

Незабележим за неопитно око, процесът на загуба на интерес на служителя към работата, неговата пасивност носи такива осезаеми резултати като текучество на персонал, мениджърът изведнъж открива, че трябва да се задълбочи във всички детайли на всеки бизнес, извършван от подчинени, които от своя страна , не проявявайте ни най - малка инициатива . Ефективността на организацията пада.

За да предотврати загубата на потенциални печалби, мениджърът трябва да постигне максимална възвръщаемост от своите подчинени. За ефективно управление на такъв скъп ресурс като хората, мениджърът трябва да подчертае определени параметри на работата, възложена на подчинените, чрез промяна на които той може да повлияе на психологическите състояния на изпълнителите, като по този начин ги мотивира или демотивира.

Като цяло, стимулацията е понятие, използвано за обяснение на последователността от поведенчески действия, насочени към конкретна цел, която може да варира в зависимост от различни обстоятелства и ситуации. Понятието „стимул” включва моменти на активиране, управление и осъществяване на целенасочено човешко поведение. С помощта на стимулация можете да отговорите на въпроса: защо този човек действа по този начин, а не по друг начин.

По време на написването на курсовата работа всички задачи бяха изпълнени.

По-специално бяха разгледани теоретичните и методологически основи на изследването на стимулите на персонала, проучени са методи, системи и техните видове стимули за труд, разгледани са социалните и трудовите отношения и е направен анализ на ролята на стимулите за труд в системата. на социални и трудови отношения.

По този начин бяха постигнати целите на курсовата работа и социологическите изследвания.

Перспективите за по-нататъшна работа по темата се крият в търсенето на най-модерните модели за стимулиране на труда за персонала, както и в идентифицирането на начини за създаване на най-удобните условия на труд, както за служителите на организацията, така и за нейните ръководители, въз основа на взаимно доверие и уважение.

„Така в заключение може да се отбележи, че всеки лидер, ако иска да постигне ефективно представяне на своите подчинени, не трябва да забравя за стимулите за тях да работят. Традиционно се смята, че след като служителят получи заплащане за работата си, тогава той трябва да бъде доволен. В случай на лошо отношение към служебните задължения, той може да бъде уволнен. Така че той има стимули. Такава погрешна мисъл не трябва да се допуска.”

Почти всеки има своя гледна точка как да подобри работата си. Разчитайки на заинтересованата подкрепа на ръководството, без страх от санкции, работата трябва да бъде организирана така, че служителят да не загуби желанието си да реализира плановете си.

Всеки човек се стреми към успех. Успехът е постигнатите цели, за постигането на които служителят е положил всички усилия. Успехът без признание води до разочарование, убива инициативата. Това няма да се случи, ако мениджърът притежава необходимите знания в областта на стимулирането на труда на персонала и успешно ги прилага на практика.

Библиография

1. Кодекс на труда на Руската федерация от 30 декември 2001 г. N 197-FZ

Армстронг М, Стивънс Т. Пей. Практическо ръководство за изграждане на оптимална система за заплащане и възнаграждение на персонала. - М.: Азбука-Атикус, 2009. - 365 с.

3. Генкин Б. М. Икономика и социология на труда: учеб. за студенти, обучаващи се по икономика. специалист. Б. М. Генкин. - 5-то изд., доп. - М.: Норма, 2011. - 402 с.

Егоршин, A. P. Качество на живот на населението на региона A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Население. - 2010. - N 1. - Библиография: с. 27 (3 заглавия) . Ил.: графики, таблици.

Жулина Е. Г. Социални фактори при формирането на качеството на трудовия живот / Е. Г. Жулина // Гражданин и право. - 2008. - N 5. - Библиография. бележки под линия

6. Иванова С. 50 съвета за нематериална мотивация. - М.: Издателство Алпина, - 2012. - 238 с.

Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Формиране на корпорация в контекста на жизнения цикъл на организация // Руски журнал за управление. - 2010. - Т. 2. - Н.

Лойлова И.В. Как да „убием“ мотивацията на служителите // управление на персонала. - 2013. - No 11 (141).

9. Мазаева Н. Качеството на трудовия живот е важен компонент от управлението на персонала / Н. Мазаева // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2004. - № 3.

Махмутова А. Непрекъснато образование и качеството на трудовия живот на младежта / Махмутова А. // Човек и труд. - 2009. - № 1.

Михайлов А. Условията на труд като елемент от качеството на трудовия живот / Михайлов А. // Човек и труд. - 2010. - N 2. - Библиография. бележки под линия

12. Нелсън Б. "1001 начина за мотивиране на служител." Москва: ООО I. Д. Уилямс, 2011 г.

Протасов В.Ф. Дисбаланс на "стимул" и "морков" // Управление на персонала. - 2006. - No 21 (151).

14. Райзберг Б. А. Основи на икономиката: учеб. надбавка / Б. А. Райзберг. - М.: Инфра-М, 2000. - 407 с.

15. Уайтли Ф. "Мотивация". Изд. Уилямс, 2010 г.

16. Хавричева Е. Такса за добра работа. Нефинансови стимули за персонала на малкия бизнес / / "Персонал. Управление на персонала" - 2007 г. - No5.

17. Циганков В. Качество на трудовия живот. Какъв модел избира Русия? / Владимир Циганков // Човек и труд. - 2010. - № 9.

Циганков В. Към въпроса за оценката на качеството на трудовия живот / Владимир Циганков // Човек и труд. - 2009. - № 2.

Shapiro S.A. Основи на трудовата мотивация: учеб. - М. : КНОРУС, 2011.

Използвани сайтове:

1. Речник http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Икономически речник

Http://www.rb.ru - бизнес портал "Руски бизнес"

4. http://www.money.cnn.com - услуга на CNN, Fortune & Money

Обучение

Нуждаете се от помощ да научите по тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениекато посочите темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Икономическата функция на стимулиране на труда се изразява в това, че допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.

Моралната функция се определя от факта, че стимулите за труд формират активна житейска позиция, високоморален социален климат в обществото. Важно е да се осигури правилна и оправдана система от стимули, като се вземат предвид традициите и историческия опит.

Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. Освен това формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността се предопределят от организацията и стимулирането на труда в обществото.

Понастоящем се разграничават следните принципи на стимулиране.

Наличност. Всеки стимул трябва да бъде достъпен за всички служители, а условията за стимулиране трябва да са демократични и разбираеми за целия персонал.

Възприемчивост. Практиката показва, че има определен праг за ефективност на стимула. Тя се различава значително в различните страни и региони. Това трябва да се има предвид при определяне на долния праг на стимула.

Постепенност. Материалните стимули са обект на постоянна промяна нагоре. Това трябва да се има предвид на практика. Веднъж рязко завишено възнаграждение, след което не е потвърдено, ще се отрази негативно на мотивацията на служителя във връзка с очакването на повишено възнаграждение и появата на нов по-нисък праг на стимулиране.

Диференциация. Това означава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници.

Гъвкавост и ефективност. Те се проявяват в постоянно преразглеждане на стимулите в зависимост от промените във вътрешната и външната среда на организацията.

Сложността предполага единство на морални и материални, колективни и индивидуални стимули. Тяхната стойност зависи от системата от подходи за управление на персонала, опита и традициите на предприятието. Сложността предполага и наличието на антистимули.

Материалните стимули могат условно да бъдат разделени на парични и непарични. Първите включват заплати, бонуси, обезщетения, плащане за редовни отпуски, болнични листове. Втората включва ваучери, такси за обучение и др. Нематериалните стимули включват престиж на работа, внимание към хората, преференциални условия на работа, обществено признание, ежедневна комуникация между ръководството и служителите в неформална обстановка, участие на служителите в управлението, внимателно отношение на администрацията към производствените и лични проблеми на служители и съдействие за тяхното решаване. Като цяло те са разделени на три големи групи: социални, морални, творчески.

Нематериалните стимули включват всичко, което помага за укрепване на чувството за самочувствие (Приложение 8).

Системата за стимулиране на труда включва и различни форми на материални наказания. Те включват лишаване, изцяло или частично, от бонус или други допълнителни плащания към заплатите; възстановяване от служителя на вреди, причинени на работодателя; отказ за предоставяне на всички или част от материалните облаги, които обикновено се предоставят на служителя.

Формите на неимуществени наказания включват намаляване на социалния статус на служител в екип (лишаване от почетни звания, отстраняване от изпълняваните функции и др.), преместване на по-ниска длъжност, дисциплинарни наказания, временно лишаване от един или повече ползи.

Така стимулирането на труда включва създаването на условия, при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени потребности на работника или служителя, формирайки неговите трудови мотиви. Понастоящем в практиката на руски и чуждестранни фирми се използват следните системи за стимулиране (виж Приложение 4)

В основата на съвременния подход за стимулиране на трудовата активност на персонала е подход, основан на прехода от позицията на управление на персонала към позицията за управление на човешките ресурси. Признавайки човешките ресурси като най-ценния и уникален ресурс на компанията, системата за управление на човешките ресурси зае позицията на икономическата целесъобразност за поддържане, развитие и подобряване на този ресурс. Благодарение на този подход изучаването и развитието на мотивационната сфера на служителя и системата за стимулиране на трудовата му дейност се превърнаха в един от най-важните аспекти на услугите за управление на персонала и необходимо условие за ефективното функциониране на организацията. Стимулите за служителите на организацията са пряко засегнати от ефективността на управлението на персонала, условията на труд, организацията на труда и системата на заплащане.

В пазарната икономика, в отношенията между служител и фирма, централно място заема съвкупността от всички видове възнаграждения, предоставяни от фирмата. В същото време под възнаграждението се разбира всичко, което е ценно за служителя или може да му се стори ценно.

Класификацията на формите на заплащане на персонала е важна за всички страни в трудовите правоотношения. Може да се използва от работодателя за изпълнение на неговите управленски функции с цел въздействие върху персонала. За служител познаването на формите на възнаграждение дава възможност да вземе решение при избора на работно място; сравнете настоящите си доходи с бъдещите, за да реализирате своите материални, социални и духовни нужди, да знаете нормите на вашата отговорност към работодателя и да промените трудовото си поведение. Анализът на същността на възнаграждението като елемент от процеса на мотивация на труда ни позволява да го класифицираме според източника на възнаграждението в отношението „външна среда – личност”. Има два вида награди: външни и вътрешни.

Външните възнаграждения са форми на влияние върху производственото поведение на служителите, използвани от организацията. Те могат да бъдат класифицирани:

Според формата на изразяване - материални и нематериални (благодарности, грамоти);

По мерни единици - парични и натурални;

Според начина на получаване от служител - преки (заплати) и косвени (социални плащания и помощи, подаръци);

По условия на плащане - текущи (заплата), еднократни (годишно възнаграждение, възнаграждение за изпълнение на особено важни задачи), периодични (бонуси)

По продължителност на въздействието - краткосрочно и дългосрочно;

Чрез задължителни плащания - задължителни заплати, отпуски, болнични и др.) и по избор (допълнителни обезщетения);

По организационни и правни форми - в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, местните разпоредби, колективни договори и споразумения;

Според източниците на получаване - държавни или корпоративни.

Вътрешната награда е психологическото състояние на индивида, обусловено от чувството на удовлетвореност от работата, съдържанието на труда, значимостта на извършената работа. Формите на влияние върху вътрешното възнаграждение включват: ангажиране на персонала във вземането на решения, даване на по-голяма отговорност; свобода на действие и власт; възможност за кариерно израстване; разнообразие от дейности.

Ролята и мястото на възнаграждението в системата за управление на персонала е показано в Приложение 4. Размерът на възнаграждението зависи от преобладаващата форма на собственост в общественото производство, нивото на развитие на националната икономика, държавната политика за осигуряване на минималната работна заплата, националното богатство на страната и др.

Процесът на определяне на материалното възнаграждение на служителя трябва, от една страна, да отчита дейността на служителя, от друга страна, да го мотивира да постигне желаното ниво на активност.

Въпреки че финансовото възнаграждение играе основна роля в мотивацията, без да се вземат предвид други фактори, то не постига целите си. Трябва да се съчетае със социално-психологически и организационно-административни фактори: признание на екипа, участие във вземането на управленски решения, власт, привилегии, интересна работа, повишение и т.н.

Материалната мотивация се разглежда като средство за задоволяване не само на физиологичните потребности, но и на нуждата от сигурност. Размерът на възнаграждението може да се разглежда като отражение на степента на уважение и нивото на заеманата длъжност. Ако увеличението на възнаграждението отразява заслугите на служителя, това е индикатор за високата оценка на служителя от ръководството, престижа и специален статус.

Основната ценност на системата за възнаграждения е да стимулира производственото поведение на служителите, да стимулира производственото поведение на служителите на компанията, насочвайки я към постигане на нейните стратегически цели. Тези. свързване на материалните интереси на служителите със стратегическите цели на организацията. Тази ключова разпоредба определя следните цели на системата за възнаграждение.

Привличане на персонал в организацията. В този смисъл системата на заплащане трябва да бъде конкурентна по отношение на категорията служители, която организацията изисква.

Задържане на служители в организацията. Когато възнаграждението в една организация не отговаря на това, което предлага пазарът на труда, тогава служителите може да започнат да я напускат. За да се избегне тази ситуация, мениджърите трябва да гарантират конкурентоспособността на системата за възнаграждения. За да направите това, е необходимо да постигнете следните цели.

Стимулиране на производственото поведение. Възнаграждението трябва да ориентира служителите към онези действия, които са необходими за успешното функциониране на организацията. Продуктивността, креативността, опитът, отдадеността на организацията трябва да се насърчават чрез система за възнаграждение.

Контролиране на разходите за труд. Добре обмислената система за компенсации позволява на организацията да контролира разходите за труд, като същевременно гарантира, че точните хора са на разположение.

Ефективност и простота. Системата за заплащане трябва да е ясна за всеки служител на организацията (в противен случай може да предизвика неадекватна реакция на персонала и да доведе до грешни действия, които е предназначена да стимулира), а също и да не изисква значителни материални ресурси за осигуряване на нейното функциониране.

Съответствие със законовите изисквания. Във всички страни възнагражденията на служителите се регулират до известна степен от държавното законодателство, пренебрегването на което може да доведе до съдебни и административни санкции срещу организацията.

Горните цели на системата за възнаграждения могат до известна степен да си противоречат, така че ръководството на организацията трябва да намери оптималното съотношение между тях при създаването и управлението на тази система. Така че, по време на създаването на нова организация, задачата за минимизиране на разходите за труд обикновено се жертва на задачата за привличане на квалифициран персонал. По време на икономически трудности фирмите често отлагат наемането на нови служители и се фокусират върху намаляване на разходите за персонал.

По този начин основната цел на заплащането на персонала е да осигури изпълнението на стратегическите цели на организацията чрез привличане, задържане и стимулиране на персонал.

Трудово възнаграждение - редовно получавано възнаграждение за произведени продукти или извършени услуги, включително заплащане за отпуски, празници и друго неотработено време. Тази статия от паричния доход включва освен това стимулиращи плащания и надбавки, компенсации, свързани с режима на работа и условията на труд, както и плащания за храна, жилище, гориво, които са с редовен характер. Следователно възнаграждението е по-широко понятие от работната заплата.

Следователно заплатите се отнасят до външното възнаграждение на служителя, главно в брой, изплащано от организацията за извършената работа. Тоест заплатите са насочени към възнаграждаване на персонала за извършената работа (услуги) и към мотивирането им за постигане на желаното ниво на производителност на труда.

Системите за заплащане, действащи в Русия и други страни с пазарна икономика, като един от елементите, предвиждат изплащане на допълнителни плащания и надбавки. Надбавките са предназначени да служат като компенсация или стимул във връзка с относително постоянните фактори на труда и производството, относително стабилни характеристики на професионално-квалификационното ниво и бизнес качества. Доплащанията са предназначени да компенсират влиянието върху работника на променливи фактори в организацията на труда и производството, както и да стимулират високи, надстандартни постижения в работата.

Всички видове допълнителни плащания и надбавки могат да бъдат разделени на две големи групи: компенсаторни и поощрителни. Компенсаторните надбавки и надбавки от своя страна също са разделени на две големи групи. Първо, това са допълнителни плащания и надбавки, които нямат ограничения в областите на дейност. Обикновено те са задължителни за предприятия от всички форми на собственост. Това са доплащания за работа през почивните и празничните дни, за непълнолетни работници поради съкращаване на работния им ден и др. Второ, допълнителни плащания и надбавки, прилагани в определени области на приложение на труда. В по-голямата си част те също са задължителни, но можете сами да договорите размера им с работодателя. Тези видове компенсационни плащания имат ограничен обхват. Някои от тях се създават с цел компенсиране на допълнителна работа, която не е свързана с основните функции на служителя (например служителят трябва да изпълнява функциите на ръководител, но не се освобождава от основната работа). Други видове надбавки обхващат район с неблагоприятни условия на труд или се дължат на специалния характер на извършената работа. Предприятията, определящи надбавки и надбавки, имат възможност да вземат предвид всички характеристики на работата в определени области на работа. Допълнителните плащания с компенсаторен характер, свързани с условията на труд и работа през нощта, са най-масовият вид компенсаторни плащания. В момента на организациите е предоставена пълна независимост, както при определянето на размера на тези плащания, така и при формите на компенсация.

Стимулите включват допълнителни плащания и надбавки, насочени към укрепване на материалния интерес на служителите за подобряване на производствените резултати: надбавки за професионални умения, за извършване на особено важна работа, за трудов стаж и др. Плащанията за стимулиране се определят от предприятието самостоятелно в рамките на наличните средства. Размерът и условията на тези плащания се определят в колективни трудови договори.

Основните видове задължителни надбавки и надбавки са изброени в Кодекса на труда на Руската федерация, регулаторните документи на руското правителство.

Една организация не може да наема и задържа работна сила, освен ако не плаща конкурентни ставки и няма скала на заплащане, която насърчава хората да работят на дадено място. За провеждане на такова сравнение често се използва концепцията за средна работна заплата. Съгласно член 139 от Кодекса на труда, изчисляването на средната работна заплата при всеки режим на работа се основава на действително начислената му заплата и времето, което той действително е работил за дванадесетте месеца, предхождащи момента на плащането. В колективния трудов договор могат да се предвидят и други периоди за изчисляване на средната работна заплата, ако това не влошава положението на работниците и служителите.

Размерът на възнагражденията, предоставени на работниците и служителите в съответствие с количеството и качеството на техния труд, както и обезщетенията, свързани с условията на труд, представляват фонд работна заплата. Включва

Начислени суми на възнаграждения в пари и в натура за отработени и неотработени часове,

Компенсации, свързани с начина на работа и условията на труд,

Поощрителни бонуси и бонуси

Бонуси, еднократни поощрителни плащания,

Системно плащане за храна, жилище и гориво.

Служителите се интересуват преди всичко от паричната компенсация за разходите за труд, която им позволява да осигурят нормално възпроизводство на работната сила и техните семейства. Финансово успешните компании в Русия започнаха да използват допълнителни форми на заплащане на персонала, които често стават решаващи при избора на работно място и впечатленията от него. Те включват допълнителни социални помощи и плащания, както и нематериални видове възнаграждения, които не са пряко свързани със заплатите, но повишават мотивацията и ангажираността им към компанията, носят им вътрешно удовлетворение от самата работа: обезщетения, свързани с работния график , фирмени празници и др.

Както беше посочено по-горе, възнаграждението на служителите играе важна роля за привличането, мотивирането и задържането на служителите, от които се нуждае в една организация. В същото време възнаграждението може да има двоен ефект върху служителите – мотивиращ и демотивиращ.

Причините за негативното отношение на персонала към сегашната система на заплащане в организацията:

Стандартите за производителност на труда са определени несправедливо;

Системата за възнаграждение увеличава производствените нива без увеличаване на заплатите;

Системата за възнаграждение изисква повече възвръщаемост, отколкото е предвидено от нормалната интензивност на работа през работния ден;

Системата за възнаграждение създава нездравословна конкуренция между служителите;

Ръстът на производителността на труда води до намаляване на броя на работните места;

Увеличението на заплатите е следствие от установяването на по-строги норми;

Формулите за изчисляване на заплатите са сложни и трудни за разбиране;

Доходите се колебаят, което затруднява планирането на семейния бюджет на работниците;

Вместо повишаване на заплатите се използва система на нематериално възнаграждение;

Системата за възнаграждение създава търкания между служителите и ръководството.

Формите на протест срещу „ниските“ възнаграждения могат да бъдат под формата на саботаж на работния процес, намаляване на усилията за изпълнение на работа, уволнение или увеличаване на отсъствията.

Следователно, ако системата за възнаграждение е неправилно изградена или неправилно адресирана, тогава задачите, възложени на организацията, няма да бъдат изпълнени.

Ефективната система за възнаграждение стимулира производителността на служителите, насочва дейността им в правилната посока за организацията и повишава ефективността на използването на човешките ресурси. Така преминаването на строително-монтажния тръст от системата на служебните заплати към бригадната форма на възнаграждение, при която за всеки проект се създава фонд работна заплата, който бригадата получава при приключване на работата, доведе до значително увеличение на производителност на труда.

Както вече споменахме, всичко, което може да се предложи в рамките на системата за мотивация като стимул за работа и представлява стойност за служителя, се нарича външна награда. На първо място, това са заплати, различни плащания, бонуси, социални помощи и т.н. Това възнаграждение е предназначено да компенсира на работника или служителя разходите за неговия труд в производствения процес, затова се нарича компенсационен пакет. Политика за компенсации - това е системата за външни възнаграждения на служител за резултатите от работата му в организацията.

В съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация под компенсации се разбират парични плащания, установени с цел възстановяване на разходите на служителите, свързани с изпълнението на техните трудови функции. В същото време се разграничават преки и косвени компенсации. Под пряка компенсация се разбират текущи плащания, свързани с отработените часове или обема на извършената работа в парична или непарична форма, както и плащания в натура, които оказват редовно влияние върху производственото поведение на служителите. Те включват: основна заплата, всички видове бонуси, еднократни стимули, поощрителни бонуси.

Специалното значение, което в момента се придава на нефинансовите награди, доведе до тяхното специално разпределение, въпреки че това е неоспоримо. В Приложение 6 те са представени като форма на външно възнаграждение, т.к създадени от организацията, но в същото време действат като връзка между външни и вътрешни възнаграждения.

Реализирането на компенсационната политика се осъществява чрез разработване и прилагане на компенсационния пакет. Компенсационен пакет - всички форми на външно заплащане на персонала. Те включват преки и косвени компенсации, които включват основни заплати, всички видове бонуси, еднократни стимули, надбавки, допълнителни плащания, гаранции и компенсации, предвидени в Кодекса на труда на Руската федерация, социални плащания и обезщетения, допълнителни плащания от работодателя. печалба, нефинансови награди .

Основният въпрос на управлението на компенсациите е да се определи размера на заплатите на всеки от служителите на компанията. Традиционният алгоритъм за решаване на този проблем може да бъде представен по следния начин:

Описание на работни места

Класификация на длъжностите

Анализ на пазара на труда

Определяне на цената на работно място

ведомост

Ефективността на влиянието на компенсационната система обикновено е лесно да се установи с помощта на социологически проучвания и тестове, разговори и други социологически и психологически инструменти. В същото време трябва да се помни, че човек свиква с размера на заплатата си вече за 3-4 месеца и с други мотиватори средно на година. В тази връзка е необходимо да се разнообразят формите на допълнителни възнаграждения за повишаване на ефективността на мотивационната работа.

В същото време е необходимо системата за изчисляване на компенсационния пакет да е ясна за служителя, той трябва да е наясно за какво получава възнаграждението си и как може да бъде увеличено. Въпреки това мотивите, поради които човек е дошъл на работа, обикновено слабо контролират поведението му, когато той вече работи. През последните години работниците сменят работата не само заради размера на доходите, но в повечето случаи и поради липсата на дългосрочна перспектива. И това свидетелства за перспективите за развитие на социални фактори в организационните култури на компаниите, които са най-съобразени именно с тези мотиви на персонала.

Очевидно начинът, по който една организация възнаграждава своите служители, има много общо с нейния успех, така че управлението на компенсациите е стратегически важна област на организационното управление. В същото време компенсацията, която пряко засяга материалните интереси на служителите, е изключително чувствителна област, в която цената на грешка е изключително висока. Грешните решения могат да доведат до болезнени последици под формата на демотивация на служителите, стагнация или намаляване на производителността на труда, високо текучество. В тази връзка всички промени в тази област трябва да бъдат добре обмислени и съответно приложени.

Основната цел на системата за компенсации е да осигури изпълнението на стратегическите цели на организацията чрез привличане, задържане и стимулиране на персонал. Следователно необходимо условие за създаване на ефективна система за компенсиране е дефинирането на стратегическите цели на компанията и характеристиките на персонала, необходим за постигането им. След това от набора от системи за заплащане, които съществуват днес, трябва да изберете тези, които насочват служителите към постигане на организационни цели и са съобразени с нейната организационна култура.

В допълнение към основната заплата, важна роля в системата за мотивация на трудовата дейност на служителите играе системата за допълнително възнаграждение на персонала. Той позволява най-голяма индивидуализация на труда, като се вземат предвид огромен брой фактори, включително тези, които зависят от компетентността и дейността на самия служител. В различните организации системата на допълнителното възнаграждение е изградена по различен начин. Това се дължи на определени фактори:

Особености на фирмената стратегия и компенсационна политика;

Обща икономическа пазарна ситуация в страната;

Спецификата на дейността на дружеството, включваща специални видове допълнителни възнаграждения на персонала;

Характеристиките на основната система на възнаграждение, които обикновено се наслагват върху системата за допълнително възнаграждение.

Системата за допълнително възнаграждение включва:

1) програма за увеличаване на заплатата, стимулиращи бонуси и надбавки, косвени компенсации, еднократни суми;

2) бонусна система;

3) социален пакет - социални плащания, помощи и социални програми.

Програмата за увеличение на заплатите се основава на годишна оценка или оценка на работата на служителите. Така се мотивира все по-пълно разкриване на трудовия потенциал на служителя.

Бонусите са материален мотиватор, изграден върху мисията на компанията, нейните дългосрочни и краткосрочни цели. Бонусът е възнаграждение, изплащано в допълнение към заплатите за резултати, надвишаващи трудовата норма. Социално-икономическата роля на наградата е да стимулира количеството и качеството на продуктите (услугите). Но не на всяко работно място служителят може пряко да влияе върху обема на произведените услуги или стоки и тяхното качество. Но именно тук е фокусиран основният потенциал за растеж на производителността на труда. Именно на тези работни места е нает персоналът, от който зависи ефективността на производството.

На всеки етап от развитие компанията определя конкретни цели, за постигане на кои бонуси са насочени.

Има индивидуален бонус, който празнува ролята на отделните служители, и колективен бонус, насочен към мотивиране на определени социални групи.

Общите принципи на бонусите са възнаграждение за всякакви, дори и най-малки успехи, навременност, потенциален неограничен размер на бонуса, редовен преглед на критериите за бонус във връзка с промените в условията на организацията и нейното икономическо състояние.

За да може бонусът да играе ролята на ефективен мотивиращ фактор, неговата стойност трябва да бъде поне 30% от основната заплата. Съвременната практика показва, че стойността на бонуса на най-ниското ниво на управление може да достигне 40%, а на върха - 50%.

Бонусната система е набор от елементи за стимулиране на труда, които взаимодействат помежду си и образуват цялостна процедура за изплащане на бонуси. Той включва шест основни елемента:

1) Бонус индикатори.

2) Източник на бонуси.

3) Бонусна скала.

4) Кръг от бонуси.

5) Размерът на приспадането на бонуса.

6) Условия на бонуса.

Основанията за бонуси са спестяване на ресурси, увеличаване на обема на продажбите и печалбите, намаляване на разходите, подобряване на качеството, различни видове научни постижения, успешна работа по прилагането на превантивни изключителни услуги за организацията.

Допълнителният бонус има не само икономическо, но и морално и психологическо значение: изостря желанието да печелят повече пари, да станат лидер в своята област.

Нова посока в бонусите за руските организации са бонусните програми.

Бонус - премия от печалби по резултатите от предходната година. Може да бъде годишно, полугодишно, коледно, новогодишно. Тези програми до голяма степен се основават на субективното мнение на ръководството, кого и в какъв размер да награди. Служителите не знаят в детайли какво трябва да направят, за да получат възнаграждение и колко ще бъдат възнаградени. Няма обективна оценка на основата на възнаграждението и не е гарантирана. Някои програми, като Служител на месеца, имат елемент на изненада.

Идеята на бонусната програма се основава на принципа на стимулиране на необходимия модел на поведение у служителя, отразяващ ценностите на компанията и признат от нея, въпреки че идеята за насочване на поведението на служителя към постигане на целите на компанията не са изрично изразени.

Много бонус програми стимулират чувството за лоялност, принадлежност към компанията. От тази гледна точка те действат като елемент на комуникация. Предимството на тези програми е тяхната гъвкавост, тъй като критериите, по които се присъждат бонусите, могат лесно да се променят.

Въпреки това, бонус системите имат редица недостатъци:

Връзката между възнаграждението и труда на служителите може да е слаба, което намалява мотивацията на персонала;

Бонус програмите са доста скъпи, т.к. бюджетът за техните плащания се залага предварително, в началото на финансовата година;

Служителите могат да станат „задължени“ да плащат бонуси;

При липса на ясни критерии могат да възникнат конфликти.

Понастоящем член 144 от Кодекса на труда на Руската федерация дава право на предприятието самостоятелно да определя видовете и размерите на бонусите в съгласие със съответния представителен орган на служителите или да ги установява в колективен трудов договор.

В съвременните условия, както показва практиката, абсолютно не е достатъчно да се използват стимули за работа само за задоволяване на нуждите от храна, жилище и облекло. Тези потребности при достатъчно високо ниво на тяхното удовлетворение престават да бъдат от първостепенно значение за служителя и се превръщат в нещо, което се приема за даденост. Специална роля започва да играе социалната подсистема на организацията, която включва набор от междугрупови и междуличностни отношения, които се развиват във връзка с трудовата дейност. Във всяка организация са представени такива компоненти на социалната структура като клас, пол и възраст, етнически, регионални, професионални и други социални групи. Наличието на общи интереси и целеви ориентации позволяват на групите да развиват социални норми на поведение и механизми за регулиране. В тази връзка групите са в състояние да действат като средство за социален контрол и да влияят върху поведението на работниците. Те фиксират определени ориентации, вдъхновяват нагласи, влияят върху мотивацията на поведението. Задачата на мениджмънта е, от една страна, да съчетае оптимално хора с различни качества и характеристики в работната сила, а от друга страна, да избере лидер, чиито качества да отговарят на характеристиките на този екип и целите на развитие на компанията. За успешното изпълнение на тези задачи за мениджъра е необходимо да се проучат следните потребности: социални потребности (в общуване), обич, успех, национална гордост, авторитет, самоутвърждаване и др. Тези потребности се разкриват в следните основни области на социалната мотивация:

Предоставяне на работа според наклонности, интереси и професионална подготовка;

Своевременно служебно и професионално израстване;

Да се ​​чувствате уверени в бъдещето си;

Творческа атмосфера, даваща възможност за себеизява в работата;

Увеличаване на демократичното лидерство;

Поддържане здравето на работниците;

Възможности за обучение и кариерно израстване;

Равни възможности за набиране и издигане в кариерата;

Участие в управлението;

Създаване на благоприятна социално-психологическа ситуация в екипа, основана на взаимно уважение и доверие;

Справедливост във всичко: при установяване на трудови стандарти, разпределение на работата, оценка на работата, възнаграждение.

В съответствие с тези насоки в кампанията се разработва социален пакет. Социалният пакет на компанията включва както стимули, които изискват инвестиция (полза) на компанията, така и стимули, които не изискват. В компаниите разпределението на определени социални плащания и помощи може да се извършва както целево, в зависимост от качествените характеристики на служителя, така и неадресирано, независимо от приноса и длъжността.

Системата на бенефициента е система, която изисква инвестиции. Той разграничава стимулите, които обикновено се разпределят независимо от трудовия принос на служителя или нивото на заеманата длъжност - група А, и тези, които зависят от тях - група Б.

Системата на бенефициентите на компанията.

Група А включва:

1) Организиране на хранене на служителите за сметка на фирмата.

2) Медицинска застраховка и медицински грижи за служителите и техните семейства.

3) Плащане на болнични, отпуски, ваучери.

4) Заплащане на пътни разходи на служители, чиято работа е свързана с пътуване.

5) Заплащане на билети за пътуване или възстановяване на разходи за газ за служители, които използват собствен автомобил на работа.

6) Осигуряване на гащеризони на работното място.

7) Мерки за подобряване на културата на работа, естетиката на работното място, подобряване на условията и организацията на труд.

8) Гъвкави програми за работен график.

9) Програми на спортни, културни и фирмени събития.

10) Програми за кариерно развитие, професионално и квалификационно израстване на персонала на принципа "равенство на шансовете".

11) Пенсионни корпоративни програми.

Група Б включва:

1) Кредитни програми, субсидии, отстъпки, гъвкави социални плащания и помощи.

2) Предоставяне на личен акаунт, мобилен телефон, автомобил и др.

3) Продажба на амортизирано ценно оборудване на преференциални цени.

4) Обучение за сметка на фирмата.

5) Индивидуални осигурителни системи за служителите и техните семейства.

6) Обучение по сродни професии.

7) Програми за подпомагане на служители, които пият алкохол, са станали инвалиди или са придобили професионална болест на работното място, и ветерани.

8) За топ мениджъри система от три-, петгодишни договори с бонус плащания в края на годината.

Освен обезщетенията, важна роля играят и нематериалните стимули, които не изискват инвестиции, но имат огромна роля в мотивирането на трудовата дейност на служителите. Те включват:

Признание на заслугите на служител под формата на похвала, благодарност, направени публично;

Поздравления за знаменателни дати не само на служителите на компанията, но и на техните семейства;

Организиране на процедурата за запознаване с фирмата и служителите за новонаети служители;

Екран на успеха, на който са публикувани най-добрите резултати и имената на най-добрите служители;

Присвояване на вътрешни заглавия;

Създаване на клубове по специалности, където служителите да обменят новини и опит в решаването на възникващи проблеми.

Въпреки това, въпреки евтиността, простотата и бързината на въздействието върху персонала на тези стимули, те все още се използват много слабо и малко.

Както вече споменахме, част от програмите, разработени в рамките на социалния пакет, се отнасят не само за служители на организацията, но и за членове на техните семейства. Интегрираният подход към решаването на тези проблеми дава възможност да се определи кръгът на участниците в програмата, сроковете на изпълнение, материалните източници и отговорните за изпълнението на програмата. Целта на социалните програми е повишаване благосъстоянието на работниците, тяхната социална сигурност, изграждане на екип, получаване на съвместни ползи от съвместното решаване на проблеми, пред които е изправен всеки служител.

Специално място в социалната мотивация на служителите заема общуването между хората, т.к важно е човек не само да има работа, но и да се чувства полезен в работата, да се чувства пълноценен член на екипа. В тази връзка на ръководителите на организацията е поставена задачата да проучат добре своите подчинени, техните нужди и възможности и след това да създадат такива условия на работа, при които повечето хора ще си създадат стимули за работа. Отношението представлява специфичен опит на IBM, който се основава на холистичен подход към служителите. Холизмът е философия на почтеността, в която човешката личност се признава като най-висшата и конкретна форма на органична цялост. Един аспект на този подход е участието на ръководството в начина на живот на персонала. Това е начин на мислене на управление, при който нуждите на служителите заемат едно от най-важните места сред приоритетите на компанията. Този подход включва установяване на единен статут и равни права за всички служители, независимо от длъжност, възраст или пол, гарантира уважение към личността, възможности за кариера, осигуряване на работа според възможностите, открита и справедлива оценка на резултатите и подходящо възнаграждение. Прилагането на тези правила се постига с помощта на подходящи процедури, легализирани в корпорацията и представляващи интересно преживяване:

1) Програмата "Говори!". Всеки служител може анонимно да напише жалба и да я изпрати до органа, отговорен за решаването на този проблем. Отговорът се дава в десетдневен срок, а анонимността се осигурява с участието в програмата на специален координатор от службата за управление на персонала. Около една трета от служителите на компанията използват тази процедура всяка година.

2) Програмата "Отворени врати" дава правото на всеки служител да кандидатства до мениджър от всякакъв ранг и той няма право официално да третира проблемите на служител и да свежда "случая" му чрез властите.

3) Интервю "над главата" на главата. Всеки служител трябва да разговаря с ръководителя на своя мениджър веднъж годишно. И поради факта, че инициативата идва от ръководството, а не от подчинени, служителят не рискува да бъде заклеймен като доносник.

4) Проучванията на общественото мнение се провеждат на всеки две години, на доброволни начала и обхващат всички аспекти на работата от заплатите и завършвайки с оценката на техния непосредствен ръководител. Резултатите се обсъждат на среща в екипа, където шефът ги представя, а също така отчита собствената си оценка. След това, заедно с подчинените, той разработва план за действие за отстраняване на недостатъците и го одобрява с висшето ръководство.

Изпълнението на подобни събития позволява на IBM да бъде една от най-успешните компании в света.

Важен фактор в социалната мотивация е легализираното право на служителя да направи грешка, т.к не е изключено в нито една работа. Само тези, които не правят нищо, не правят грешки. Честното признаване на грешка от служител, независимо от длъжността, създава атмосфера на откритост, доверие и взаимопомощ. В същото време твърде честото използване на това право в ущърб на функциите и дейностите на предприятието може да постави въпроса за целесъобразността на този служител да остане на своята длъжност или работно място.

Човек има присъщи потребности от постижения, себеизразяване и успех, които той реализира, като защитава интересите си в предприятието. Но това е при условие, че крайната цел на борбата е да се подобри работата на организацията. Такъв функционален конфликт има огромна положителна стойност, т.к. в резултат на това целите на служителя и организацията са сдвоени за взаимно задоволяване на потребностите. Кадровата политика на предприятието трябва да се основава на принципите на висок морал и морал, т.к това ще осигури високо интелигентна работна сила, мотивирана за постигане на организационни цели. Това се улеснява и от установяването на единен социален статус за всички служители, който осигурява на всеки служител равни права и условия с останалите. Не трябва да има личен паркинг, специално скъпо оборудване за лидера и неговия елит, за предпочитане е обща трапезария за целия персонал. Не трябва да има дискриминационни мерки по отношение на пол, раса, националност по отношение на служителите.

Най-важният социален мотиватор за успешна трудова дейност е осигуряването на работа на служителя в съответствие с неговите интереси и наклонности и което допринася за максимално разкриване на неговия трудов и творчески потенциал. В този случай настъпва удовлетвореност от работата, човек получава възможност да използва своите знания и умения, да усложни работата, добавяйки към нея нови функции. За да може работата да носи удовлетворение, е необходимо подобряването на организацията на труда да се приложи по-широко. Всеки знае, че престижът на професията расте с нарастването на сложността на работата и предоставянето на възможности за разкриване на способностите на личността. Примитивните технологии, ниското ниво на организация на труда, монотонността и рутината не формират положителна мотивация за работа и са антистимули. Те водят до ниско самочувствие на служителя, недостатъчно използване на трудовия му потенциал.

Неудобният работен график, липсата на справедливо разпределение и сътрудничество на труда между отделните работници също оказват негативно влияние върху трудовата мотивация. За да се избегнат подобни негативни явления, трябва да бъдат изпълнени няколко изисквания, които значително ще увеличат ефективността на труда.

Първо, условията и резултатите от работата трябва да бъдат ясно дефинирани в конкретни показатели. Конкретните задачи трябва да бъдат отразени в техническото задание.

Второ, необходимо е да се зададат реалистични срокове за изпълнение на задачата, като се вземе предвид ритъмът на производство и възможностите на служителя, което ще намали броя на недостатъчните натоварвания и спешната работа.

На трето място, необходимо е да се осъществява пряк и косвен контрол върху изпълнението на задачата и въз основа на нейните резултати да се вземат своевременно необходимите решения, включително тези относно мотивацията на трудовата дейност на служителя.

Друго важно направление на мотивацията е управлението на кариерното развитие на служителя. Напоследък развитието на неспециализирана кариера е обърнато специално внимание, тъй като съвременната икономика включва наемане на служител в няколко професии или специалности поради бързо развиващите се технологии и производствени технологии. Развитието на неспециализирана кариера позволява на служителя да смени работата и специализацията в рамките на една и съща организация, а компанията запазва лоялен персонал. В същото време производственият процес се познава по-разнообразно, което помага на служителя да разкрие потенциала си, да изучава производството от всички страни, да го обогатява с нови знания, умения и да се чувства по-уверен в екипа. Това е един вид решение на проблема с пожизнената заетост в едно предприятие, което създава атмосфера на доверие и увереност в бъдещето на служителя, формира желание за работа „добросъвестно“.

Признаването за служител на възможността за развитие на неспециализирана кариера съответства на реалната ситуация на пазара на труда, когато в резултат на безработица или обстоятелства човек е принуден да промени няколко професии по време на трудовия си живот. Този подход смекчава решението на този въпрос и го насочва към интересите на служителя.

Задоволяването на социалните потребности се обслужва и от професионалното издигане на служител, което е неразривно свързано с нарастването на материалното благосъстояние, тъй като всяко повишение на служител включва промяна в доходите му. Повишаването на квалификацията и успешното издигане по кариерната стълбица са признание за заслугите на служителя в екипа, неговата подкрепа и повишение и служат като най-мощните фактори на социалната мотивация. В същото време дори заглавието на позицията може да играе роля при наемането на служители или борбата с текучеството. Всяка позиция има своя критична времева точка за отчитане на отработените години, след която рязко възниква трудова мобилност, ако няма изгледи за повишение. За младите специалисти това обикновено е три години, за други категории работници - 4-8 години.

Всяка длъжност изисква служителят да има определено ниво на професионална квалификация. Желанието за изкачване по кариерната стълбица е толкова по-силно, колкото повече естеството на извършената работа съответства на личните интереси на служителя, способността му за самоутвърждаване и себеизразяване в работата. От своя страна тези възможности се определят от продължителността и качеството на обучението и повишаването на квалификацията на служителя. Следователно професионалното обучение на служителите се превръща в един от най-важните социални мотиватори. Много хора започват работа за малко пари, за да придобият необходимите професионални умения за практическа работа по специалността си или да могат да получат обучение за сметка на компанията.

За да бъде ефективна и конкурентоспособна, политиката за корпоративно обучение трябва да се основава на следните разпоредби.

Първо, изборът на форми за развитие на персонала на компанията трябва да се извършва от ръководството, тъй като ръководството на организацията е отговорно за развитието на персонала. Прекият ръководител на служителя, изпратен за обучение, трябва да участва пряко във формулирането на целите на обучението и след това внимателно да наблюдава образователния процес на служителя, да оценява резултатите и да взема решения за продължаване на обучението. Мениджърите трябва да подкрепят и насърчават служителите в стремежа им да придобият нови знания.

Второ, програмите за обучение трябва да са съобразени с корпоративните цели на производствената и пазарната стратегия.

Регионалните особености на правенето на бизнес също ще играят важна роля: ситуацията със заетостта и специалистите на пазара на труда, средната възраст на служителите, взаимоотношенията с местните власти, приносът на компанията за социално-икономическото развитие на региона. В зависимост от съчетанието на тези външни фактори ще се различават целите, формите на обучение и насоките за развитие на необходимите компетенции на служителите.

Трето, резултатите от обучението се оценяват внимателно.

Наборът от социални плащания и обезщетения зависи от редица фактори: размера на фирмата, нейната отраслова принадлежност, финансово и икономическо състояние, влиянието на синдикатите и др. В контекста на намаляването на държавните разходи за социални цели се наблюдава изместване на фокуса на съответните програми към нивото на организациите. При тези обстоятелства държавата трябва по всякакъв начин да стимулира развитието на фондове за обществено потребление в организациите. Данъчната политика трябва да бъде основният инструмент тук.

В организации, където има разработени системи за различни социални плащания и помощи, текучеството е ниско, служителите са по-лоялни към администрацията и държат на работата си. Това е особено вярно за висококвалифицираните работници, тъй като например пенсиите, които осигуряват дълъг трудов стаж, предполагат създаване на висококвалифицирана работна сила с дълъг опит в определена професия, което е в интерес на организацията.

Обемът на всички плащания и ползи от средства на предприятието надвишава размерите на плащанията и обезщетенията от държавни източници. Необходимостта организациите да контролират разходите за допълнителни плащания доведе до появата на гъвкави системи за обезщетения. Смисълът на „гъвкавостта“ е, че широката гама от допълнителни плащания позволява на служителите да избират тези, които са по-необходими. Така системата за обезщетения до голяма степен отчита текущите нужди на служителите. В същото време социалните услуги на организацията не могат да бъдат индивидуализирани, а трябва да бъдат достъпни за всички служители.

Независимо дали социалните услуги са жизненоважни (подкрепа за препитание) или се предлагат за привличане на квалифициран персонал, те се превръщат в специална форма на участие на служителите в икономическия успех на предприятието. Тази форма на доброволна организация на социалните услуги има своето обосновка, че не само максимизирането на печалбата е цел на предприемаческата дейност, но и социалното развитие на индивида, което гарантира успеха на фирмата. Поради тази причина организациите за доброволни социални услуги не се нуждаят от пряко доказателство за рентабилност. Тези доброволни услуги са централна част от социалната политика на организацията.

Традиционният подход при предоставянето на социални услуги е, че всички служители на едно и също ниво имат еднакви предимства. Това обаче не отчита различията между хората. Възприеманата стойност на социалните трансфери и помощи зависи от фактори като възраст, пол, семейно положение, размер на семейството, здраве и т.н. Така например хората с многодетни семейства са загрижени за преференциалното медицинско обслужване, заплащането на образованието на децата, възрастните хора - обезщетенията, предоставени при пенсиониране, младите работници - плащането за професионално обучение, ваканциите. И в случаите, когато и двамата съпрузи работят в едно и също предприятие, това доведе до факта, че те имат стандартен набор от социални плащания и обезщетения, имат нужда само от тези видове, които отговарят на нуждите на семейството като цяло. Имаше нужда от нов подход към формирането на социален пакет, който, спестявайки пари, направи възможно задоволяването на съответните нужди на работниците. По този начин изискванията на съвременната икономика доведоха до възникването на системата „социално кафене”, при която служителят избира в определени граници набора от социални услуги и плащания, който е най-актуален за него в момента, т.е. го мотивира повече.

Тази система е предложена за първи път от професор Райнер Мар от университета в Мюнхен, който я нарече системата „кафетерия“ и предложи следния набор от плащания и обезщетения в тази система:

1) Плащане в брой (месечно/годишно).

Възнаграждение чрез предоставяне на свободно време: - ранно пенсиониране; - продължителна ваканция; - съкратена работна седмица; - съкратено работно време;

2) Застрахователни услуги.

3) По-високи пенсионни плащания

Услуги в материална форма: - фабрични апартаменти; - Къщи; - възможности за спорт; - служебен автомобил (включително лизинг);

4) Участие в печалбите.

5) Участие в собствеността

6) Преференциални заеми за служители.

Този набор от предимства може да бъде значително разширен и допълнен в зависимост от финансовите възможности на предприятието. Тази система работи по следния начин. За всеки служител администрацията на организацията открива специална сметка и резервира определена сума пари за плащане на установения размер на социалните плащания и обезщетения. Освен това самите служители могат да превеждат определени вноски от заплатите си по споразумение с администрацията, което разширява възможностите за получаване на допълнителни видове социални помощи. Това предоставя на служителя възможност да закупи преференциални обезщетения за него, а на предприемача - да контролира стриктно разходите за социални помощи. Предприемачът печели и от факта, че фондовете за социално развитие са освободени от данъци и могат да се използват за самофинансиране на предприятието. Социалните услуги, насочени към служителите, трябва:

Помогнете за съгласуване на целите на служителите с целите на организацията;

Помага за формиране на чувството за лоялност на служителя към организацията;

Социално защитавайте работника и допълвайте, когато е необходимо, законно предоставени социални услуги;

Насърчаване на собствената инициатива на служителя при решаване на техните проблеми;

Създаване и поддържане на благоприятен социално-психологически климат в екипа;

Създайте положителен имидж на организацията сред служителите и обществеността.

Въпреки че системата за избор на социални плащания и помощи по системата „кафетерия” има очевидни предимства, тя не е лишена от определени недостатъци. Например, общата цена на обезщетенията се повишава, тъй като те пораждат допълнителни административни разходи, но някои обезщетения са по-евтини (като застраховка на персонала), ако се получават в големи количества. Друг въпрос е необходимостта от образоване на работниците относно набора от налични услуги и тяхната потенциална стойност за работниците днес и в бъдеще.

Трябва да се отбележи, че системите за социална мотивация на работниците се развиват заедно с промените в икономиката. Те започват да играят все по-важна роля в насърчаването на персонала да работи по-ефективно, внушавайки чувство за принадлежност към живота на организацията и удовлетворение от работата. В тази връзка управлението на социалната мотивация на служителите се превърна в съществен компонент от ефективното управление на персонала, което изисква специално внимание от специалистите по управление на персонала.

Проучванията на мотивацията, проведени от агенции за набиране на персонал и консултантски услуги (напр. Ernst & Young, Kelly Service), показват, че заплатите са основният фактор за руските работници при кандидатстване за работа. Той е определен за най-важен от 79% от анкетираните, следван от съдържанието на работа (67%) и възможности за кариера (53%). В сравнение с проучвания на 500 британски работници, заети в банки, строителни фирми, ИТ компании и застрахователни фирми, списъкът с мотивиращи фактори е малко по-различен. Най-важният според британските работници е работата по сложни проекти (39%), след това екипният дух - (21%), третият мотиватор е заплатите - (20%), след това перспективите за растеж (16%). Високата мотивираща роля на заплатите в Русия се обяснява именно с по-лошата икономическа ситуация в страната в сравнение с Великобритания и много други западноевропейски страни. Следователно нематериалните форми на стимули в Руската федерация тепърва започват да се възраждат.

В СССР нефинансовите награди се наричаха морално поощрение. Тази форма е често срещана през 60-те и 70-те години, но през деветдесетте години популярността й пада и практически престава да се използва. Моралното поощрение за служителите беше таблото на честта, където бяха поставени имената или снимките на най-добрите работници, почетни грамоти, възпоменателни знаци, лична марка за качество и др. Тези формуляри все още могат да се използват днес, ако са попълнени с ново съдържание. Така ZAO Multon, производител на сокове Dobry, публикува снимки на служители на компанията с неговите изявления. Интересен е опитът на известни американски компании. Например в The Walt Disney Company, на главната улица на Disneyland Park, витрините на кафенетата са посветени на най-ценните служители, а в Southwet Airlines е издаден специален самолет в чест на служителите на компанията, вътре в който са имената им увековечена.

През последните години започнаха да играят стимули, свързани с възможността за използване на оборудването на компанията за реализиране на собствени проекти, покани като лектор или лектор, както и организирането на всякакви кръгли маси за обмяна и трансфер на опит. все по-важна роля. Тези видове стимули са пряко свързани с вътрешното възнаграждение на персонала и по съдържание представляват връзка между вътрешното и външното възнаграждение.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ ЗА ГРАЖДАНСКА ЗАЩИТА, ИЗВЪРШЕНИТЕ СИТУАЦИИ И ПОМОЩНОСТ ПРИ БЕДСТВИЯ АКАДЕМИЯ НА ДЪРЖАВНАТА ПОЖАРНА СЛУЖБА

ЕСЕ

Дисциплина: Основи на управлението на персонала

По тази тема:Стимулиране на ражданетоработници

Изпълнено от: студент 3 курс гр. 5111

Лютошкина Ю.А.

Проверено от: Преподавател на катедра

Сопрунова Е.А.

Москва 2014г

анотация

Въведение

1. Стимулиране на раждането

Заключение

Библиография

анотация

В един бързо променящ се свят е важно да бъдем в крак с глобалните постижения в стимулирането на труда. Липсата на развита система за стимулиране на труда създава предпоставки за намаляване на конкурентоспособността на фирмата, което ще се отрази негативно на заплатите и социалната атмосфера в екипа.

Подробна система за стимулиране ще даде възможност за мобилизиране на трудовия потенциал, създаване на необходимия интерес на служителите към растеж, проявление на творчески потенциал и повишаване на нивото на тяхната компетентност. Това може да се изрази в подобряване на качеството на извършената работа.

Въведение

Мотивирането и стимулирането на персонала е една от най-трудните дейности за мениджърите, а умението да мотивирате и стимулирате подчинените е голямо изкуство. Компаниите, в които управленският персонал е овладял това изкуство, като правило, заемат водещи позиции на пазара.

Нито една система за управление няма да функционира добре, ако не е разработена ефективна система за стимулиране на труда, тъй като тя насърчава всеки отделен служител и екипа като цяло за постигане на лични и общи цели.

Системата за стимулиране на труда е ефективен инструмент за управление на персонала само ако е правилно проектирана и правилно използвана на практика.

Тази тема е актуална, т.к. разработването на успешни мерки за стимулиране на персонала в търговско предприятие е едно от необходимите условия за повишаване на производителността на труда в търговското предприятие и следователно увеличаване на печалбите в предприятието като цяло.

1. Стимулиране на раждането

Стимулирането на труда е начин за управление на трудовото поведение на служителя, състоящ се в целенасочено въздействие върху поведението на персонала чрез влияние върху условията на неговия живот, като се използват мотивите, които движат неговата дейност.

Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху човешкото поведение в сферата на труда, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време тя носи и нематериална тежест, която позволява на служителя да се реализира като личност и като служител едновременно. Стимулирането изпълнява икономически, социални и морални функции.

Икономическата функция се изразява в това, че стимулирането на труда допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.

Моралната функция се определя от факта, че стимулите за труд формират активна житейска позиция, високо морален климат в обществото. В същото време е важно да се осигури правилна и оправдана система от стимули, като се вземат предвид традициите и историческия опит.

Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. Освен това формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността се предопределят от формирането и стимулирането на труда в обществото.

Стимулът често се характеризира като въздействие върху служителя отвън (отвън), за да го насърчи да работи ефективно. В стимула има известен дуализъм. Дуализмът на стимула се крие във факта, че от една страна, от гледна точка на администрацията на предприятието, той е инструмент за постигане на целта (повишаване на производителността на работниците, качеството на тяхната работа и др.) , от друга страна, от гледна точка на служителя, стимулът е възможност за получаване на допълнителни ползи (положителен стимул) или възможност за загубата им (отрицателен стимул). В тази връзка можем да разграничим положителното стимулиране (възможността да притежаваш нещо, да постигнеш нещо) и отрицателното стимулиране (възможността да загубиш нещо от нужда).

Когато стимулите преминават през психиката и съзнанието на хората и се трансформират от тях, те се превръщат в вътрешни мотиви или мотиви за поведението на работника. Мотивите са съзнателни стимули. Стимулът и мотивът не винаги са съгласни един с друг, но между тях няма „китайска стена“. Това са две страни, две системи за влияние върху работника, които го подтикват към определени действия. Следователно стимулиращият ефект върху персонала е насочен преди всичко към подобряване на функционирането на служителите на предприятието, а мотивиращият ефект е насочен към повишаване на професионалното и личностно развитие на служителите. На практика е необходимо да се използват механизми за комбиниране на трудови мотиви и стимули. Но е важно да се разграничат стимулиращите и мотивационните механизми на поведението на служителите и администрацията на предприятията, да се осъзнае важността на тяхното взаимодействие и взаимното обогатяване.

Стимулите могат да бъдат материални или нематериални. Първата група включва парични (заплати, бонуси и др.) и непарични (ваучери, безплатно лечение, транспортни разходи и др.). Втората група стимули включва: социални (престиж на работата, възможност за професионално и кариерно израстване), морални (уважение от другите, награди) и творчески (възможност за самоусъвършенстване и самореализация).

Има определени изисквания към организацията на стимулите за труд. Това са сложност, диференциация, гъвкавост и ефективност.

Сложността предполага единството на морални и материални, колективни и индивидуални стимули, чиято стойност зависи от системата от подходи за управление на персонала, опита и традициите на предприятието.

Диференциацията означава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници. Известно е, че подходите към богатите и работниците с ниски доходи трябва да се различават значително. Подходите към квалифицираните и младите работници също трябва да бъдат различни.

Гъвкавостта и ефективността се проявяват в постоянното преразглеждане на стимулите в зависимост от промените, настъпващи в обществото и екипа.

Стимулирането се основава на определени принципи.

Наличност. Всеки стимул трябва да бъде достъпен за всички служители. Условията за стимулиране трябва да бъдат ясни и демократични.

Възприемчивост. Съществува определен праг за ефективност на стимула, който варира значително в различните екипи. Това трябва да се има предвид при определяне на долния праг на стимула.

Постепенност. Материалните стимули подлежат на постоянна корекция нагоре, което трябва да се има предвид, но рязко завишено възнаграждение, което не се потвърждава впоследствие, ще се отрази негативно на мотивацията на служителя във връзка с формирането на очакване за повишено възнаграждение и появата на нов по-нисък праг на стимулиране, който би отговарял на служителя.

Минимизиране на разликата между резултата от труда и неговото заплащане. Например преминаване към седмична заплата. Спазването на този принцип ви позволява да намалите нивото на възнаграждението, т.к. важи принципът „По-малко е по-добре, но веднага“. Увеличаването на възнаграждението, ясната му връзка с резултата от труда е силен мотиватор.

Комбинация от морални и материални стимули. И тези, и другите фактори са еднакво силни по своето въздействие. Всичко зависи от мястото, времето и предмета на влияние на тези фактори. Следователно е необходимо разумно да се комбинират тези видове стимули, като се вземе предвид целенасоченото им въздействие върху всеки служител.

комбинация от стимули и дестимули. Необходима е разумната им комбинация. В икономически развитите страни преобладава преходът от антистимули (страх от загуба на работа, глад, глоби) към стимули. Зависи от традициите, които са се развили в обществото, екипа, възгледите, нравите.

Формите на стимули включват материални възнаграждения и допълнителни стимули.

Работната заплата - най-важната част от системата на възнагражденията и стимулите, един от инструментите за въздействие върху ефективността на работника. Това е върхът на айсберга на системата за стимулиране на персонала на компанията, но в същото време заплатите в повечето случаи не надвишават 70% от дохода на служителя. Сред формите на материални стимули, в допълнение към заплатите, могат да бъдат приписани бонуси. Бонусите заместват тринадесетата заплата в много случаи. Бонусите се предшестват от оценка или сертифициране на персонала. В някои организации бонусите възлизат на 20% от дохода на служителя годишно. Стимулите като споделяне на печалбата и дялово участие придобиват все по-голямо значение.

Нематериалните стимули също стават важни не само защото водят до социална хармония, но и предоставят възможност за избягване на данъци.

Нематериалните стимули включват такива основни форми като плащане на транспортни разходи, отстъпки при закупуване на фирмени стоки, медицинско обслужване, застраховка живот, плащане за временна неработоспособност, ваканция, пенсии и някои други.

2. Разлики между "трудов мотив" и "трудов стимул"

Стимулът винаги е външен импулс по отношение на човек. Думата "стимул" идва от гръцкия език, където означаваше пръчка за подтикване на добитък. Така първоначалното значение на израза „прилагане на стимули за подобряване на производителността“ става веднага ясно. вземете пръчка или камшик и го пуснете в действие. В момента значението на този термин се промени, както и методите, принципите и технологиите на стимулиране.

Мотивът е комплекс от вътрешни пориви на човек да извършва действия, намерението му да направи нещо, желания, стремежи, например намерението да работи добре.

Ако сравним значението на термините „стимул“ и „мотив“, ще видим, че именно „мотивите“, а не „стимулите“, движат действията и постъпките на човека. Стимулите (външните пориви) са предназначени само за възбуждане на мотиви (вътрешни пориви) в човека, т.е. желания и намерения. Докато външният импулс („стимул“) не се превърне във вътрешно желание и намерение („мотив“), той не действа върху човек.

По този начин стимулът може или не може да се превърне в мотив. Външният стимул се превръща във вътрешен мотив само когато удовлетвори нуждите на човека.

Само стимул, който отговаря на потребност, мотивира. Стимул, който не отговаря на нуждите на човек, не мотивира. В този смисъл всяка мотивация има нематериална основа, тъй като се основава именно на нуждите. Дори ако тези нематериални потребности се задоволяват с материални стимули, тогава човекът все още се контролира от нематериални мотиви – неговите желания.

По този начин, в светлината на стимулиране на работата на персонала, всеки лидер има задачата да открие нуждите на всеки отделен човек, като ги съчетае с външен стимул, който най-пълно ще задоволи идентифицираните нужди на човек, при условие че той изпълнява работата. необходими за фирмата, а също така създават условия за извършване на тази работа за задоволяване на техните нужди.

3. Системи за стимулиране в организацията

Заплата (номинална). Възнаграждение на служител, включително основното (на парче, време, заплата) и допълнително (бонуси, надбавки за професионални умения, допълнителни плащания за условия на труд, работа на непълно работно време, юноши, кърмачки, за работа по празници, за извънреден труд, за ръководене на екип, плащане или компенсация за почивка и др.)

Заплата (реална). Осигуряване на реална работна заплата чрез: повишаване на тарифните ставки в съответствие с минимума, определен от държавата; въвеждане на компенсационни плащания; индексация на заплатите в съответствие с инфлацията.

Бонуси. Еднократни плащания от печалбата на предприятието (възнаграждение, бонус, допълнително възнаграждение). В чужбина това са годишни, полугодишни, коледни, новогодишни бонуси, свързани по правило с трудовия стаж и размера на получената заплата. Има следните видове бонуси: за липса на отсъствия, износ, за заслуги, за трудов стаж.

Споделяне на печалба. Изплащанията за споделяне на печалбата не са еднократен бонус. Установява се делът на печалбата, от който се формира насърчителният фонд. Прилага се за категории персонал, които наистина могат да повлияят на печалбите (най-често това са управленски персонал). Делът на тази част от печалбата корелира с ранга на мениджъра в йерархията и се определя като процент от неговия доход (основна заплата).

Дялово участие. Покупка на акции на предприятие (АД) и получаване на дивиденти: покупка на акции на преференциални цени, безвъзмездно получаване на акции.

Допълнителни планове за плащане. Плановете най-често се свързват със служители на търговски организации и стимулират търсенето на нови пазари: подаръци от компанията, субсидиране на бизнес разходи, покриване на лични разходи, косвено свързани с работата (командировки не само на служителя, но и на съпругата му или приятел на пътуване). Това са непреки разходи, които не се облагат с данък и поради това са по-привлекателни.

Стимулиране свободно време. Регулиране на времето за наемане на работа чрез: осигуряване на служителя за активна и творческа работа с допълнителни почивни дни, отпуски, възможност за избор на време за отпуск и др.; организиране на гъвкав работен график; намаляване на продължителността на работния ден поради висока производителност на труда.

Трудови или организационни стимули. Регулира поведението на служителя въз основа на измерване на чувството му за удовлетвореност от работата и предполага наличието на творчески елементи в работата му, възможността за участие в управлението, повишение в рамките на същата позиция и творчески командировки.

Стимули, които регулират поведението на служителите въз основа на изразяване на социално признание. Връчване на грамоти, значки, вимпели, поставяне на снимки на таблото за чест. В чуждата практика се използват почетни звания и награди, обществено поощрение (избягват, особено в Япония, публични порицания). В Съединените щати за морални стимули се използва модел, основан на заслуги. Създават се кръгове („златен кръг“ и др.)

Заплащане на транспортни разходи или поддръжка със собствен транспорт. Разпределяне на средства за: заплащане на транспортни разходи; закупуване на транспорт: с пълно обслужване (транспорт с шофьор за старши персонал); с частично обслужване за лица, свързани с чести пътувания.

Спестовни средства. Организиране на спестовни фондове за служители на предприятието с плащане на лихви не по-ниски от установените в Спестовната банка на Руската федерация. Преференциални режими на натрупване на средства.

Кетъринг. Отпускане на средства за кетъринг във фирмата; хранителни субсидии.

Продажба на стоки, произведени от организацията. Разпределяне на средства за отстъпка при продажбата на тези стоки.

стипендиантски програми. Разпределяне на средства за образование (покриване на разходите за образование отстрани).

Програми за обучение на персонала. Покриване на разходите за организиране на обучение (преквалификация).

Програми за медицински грижи. Организиране на медицинско обслужване или сключване на договори с лечебни заведения. Разпределяне на средства за тези цели.

Консултантски услуги. Организиране на консултантски услуги или сключване на договори с такива. Разпределяне на средства за тези цели.

жилищни програми. Отпускане на средства за собствено строителство на жилища или строителство при дялови условия.

Програми, свързани с възпитанието и възпитанието на децата. Разпределяне на средства за организиране на предучилищно и училищно (колежи) образование на деца, внуци на служители на компанията; привилегировани стипендии.

Гъвкави социални плащания. Компаниите определят определена сума за „придобиване“ на необходимите ползи и услуги. Служителят, в рамките на установения размер, има право самостоятелно да избира обезщетения и услуги.

Животозастраховането. Застраховка за сметка на фирмения живот на служителя и срещу символична удръжка - членове на семейството му. За сметка на удържани средства от дохода на работника или служителя при злополука се изплаща сума, равна на годишния доход на служителя; при фатален инцидент заплатената сума се удвоява.

Програми за обезщетения за инвалидност. Покриване на разходи за временна нетрудоспособност.

Здравна осигуровка. Както самите работници, така и техните семейства.

Ползи и компенсации, които не са свързани с резултати (от стандартен характер). Плащания, които формално не са свързани с постигането на определени резултати (компенсация за преминаване към услуга от други фирми - разходи, свързани с преместване, продажба, закупуване на апартаменти, недвижими имоти, наемане на съпруга (съпруг) и др.; бонуси и др. плащания (във връзка с напускането на пенсиониране или уволнение. Тези плащания, получили името „златни парашути” в чужбина, са предназначени за топ мениджъри, обикновено включват допълнителна заплата, бонуси, дългосрочни компенсации, задължителни (предоставени в компанията) пенсионни плащания и др. Предоставянето на такива плащания подчертава високият статус на служителя в сравнение с други.

Вноски в пенсионния фонд. Такава алтернатива на държавния фонд за допълнително пенсионно осигуряване може да бъде създадена както в самото предприятие, така и по споразумение с някакъв фонд от страна.

Кредитни асоциации. Преференциални кредити за жилищно строителство, покупка на стоки, услуги и др.

Заключение

мотивация стимулиране на труда на персонала

Стимулирането на работниците и служителите в предприятието е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като е пряката причина за тяхното поведение. Ориентацията на служителите към постигане на целите на организацията е по същество основната задача на управлението на персонала.

Стимулиране - въздействието не директно върху индивида, а върху външни обстоятелства с помощта на облаги, стимули, които насърчават служителя към определено поведение.

Стимулирането на труда е ефективно само когато властите са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което плащат. Целта на стимулите не е да насърчи човек да работи като цяло, а да го насърчи да прави по-добре (повече) това, което се дължи на трудовите правоотношения. Тази цел може да бъде постигната само със систематичен подход към стимулиране на раждането.

Библиография

1. “Управление на стимулите” - Kokno P.A.

2. „Мотивация на пазара на труда” - Катулски Е.

3. "Енциклопедия на мениджмънта"

Хоствано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Пазарът на труда и неговите субекти като форма на мотивация на служителите. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието LLC "Строймеханизация". Създаване на условия за продуктивна работа: организация на процеса на стимулиране и мотивация на труда.

дисертация, добавена на 15.05.2008г


Понятието, същността и функциите на стимулирането и мотивацията на труда, чужд и руски опит в организирането на трудовия процес. История на създаването и характеристика на дейността на хотел "Сибир". Формиране на нови системи за стимулиране на труда на персонала.

курсова работа, добавена на 02.06.2013


Стимулирането на труда като важен компонент от структурата на мотивацията на персонала. Най-често срещаните и нетрадиционни методи за материално и нематериално стимулиране на труда, тяхната ефективност, взаимовръзка, положителни и отрицателни аспекти.

контролна работа, добавена на 21.10.2010г


Същността и ролята на мотивацията на труда в дейността на стопанския субект. Оценка на въздействието на моралната и организационна мотивация на работата в организацията. Разработване на насоки за подобряване на системата за материално стимулиране на персонала в организацията.

дисертация, добавена на 23.02.2016г


Същност и видове мотивация на персонала. Видове трудови мотиви и потребности. Същността на възнаграждението и класификацията на стимулите. Основни принципи и форми на стимулиране на служителите. Системата за стимулиране на труда, етапите на създаване и прилаганите към нея изисквания.

резюме, добавен на 19.05.2012


Мотивация на труда и нейното значение в управлението на организацията. Системата за стимулиране на труда в Япония. Приложение на системата Rucker. Оценка на материалното стимулиране на служителите в RUE "Беларуски металургичен завод". Процесни теории на мотивацията.

курсова работа, добавена на 24.08.2013


Общотеоретични основи за стимулиране на труда на персонала. Понятието и същността на стимулирането на труда. Основните видове стимулация на труда. Външни и вътрешни награди. Опит на местни и чуждестранни предприятия в развитието на стимулите за труд.

курсова работа, добавена на 01/05/2009


Системата за мотивация на персонала на предприятието, методи за стимулиране на персонала в търговията. Схема на мотивационния процес. Основните подходи за повишаване на мотивационната активност на служителите. Система за създаване на мотивационни и стимулиращи условия на труд.

курсова работа, добавена на 24.10.2013


Теоретични основи за стимулиране на труда на персонала на предприятието. Анализ и оценка на чуждестранен и вътрешен опит в организирането и стимулирането на работата на персонала на организацията на примера на САЩ и Руската федерация. Особености на стимулирането на труда от системата на заплащане.

курсова работа, добавена на 05/06/2010


Стойността на мотивацията и стимулирането на персонала в работния процес на предприятието. Разглеждане на основните теории за мотивацията. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието АД "Южски хлебопекарна". Фокусирайте се върху човешкия фактор.

Стимулирането на работата е ефективно, ако персоналът е позитивно настроен към промените и е готов да се адаптира към ситуацията. Но за някои стабилността в работата, липсата на значителни вариации в ситуацията и нови подходи са много важни. Инвестирането в такива специалисти не носи желаната възвръщаемост. Тази статия ще обсъди как да хванете тази линия, както и тънкостите на организирането на стимулите за труд.

Каква може да бъде мотивацията на служителите

Ако основната цел на трудовата дейност на хората беше само да получават заплати, тогава щеше да има много по-малко богати граждани, които са постигнали успех. Човек се нуждае не само от пари, той може да изпита вълнение, да има интерес към бизнеса, желание да се изпълни. Хората се нуждаят от работата не само като източник на доходи, но и като начин да приложат способностите си и да получат морално удовлетворение от нея.

Най-добра статия за месеца

Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране, вие сте обречени на времеви натиск.

В статията публикувахме алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се отървете от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да бъде поверена работа, как да дадете правилно задачата, така че да бъде изпълнена, и как да контролирате персонала.

Функциите на този процес са различни: икономически, социални, социално-психологически, образователни. Целта на стимулирането на труда е да мотивира персонала за постигане на по-добри резултати.

1. Система и методи за стимулиране на персонала.

Системите за стимулиране на работата на специалистите и тяхната мотивация в различните организации са различни. Въпреки това, не всички от тях са ефективни. При липса на резултати бизнес лидерите осъзнават, че системата за стимулиране трябва да бъде подобрена. Когато такива дейности се развиват или модернизират, трябва да се вземат предвид определени изисквания за методите за стимулиране:

• обективност;следва да има пряка зависимост на възнаграждението от вложените усилия;
• предвидимост;персоналът трябва да знае за какво работи;
• адекватност;възнаграждението количествено съответства на приложените усилия;
• навременност;бонусът да бъде предоставен веднага след изпълнение на поръчката, задачата;
• значениемярка за стимулиране на служителя;
• справедливост; служителят трябва да знае по какви правила се предоставят бонуси.

Експертно мнение

Кой от персонала се нуждае първо от стимули?

Олег Криницин,

Когато наемаме кандидат, ние го разпитваме и тестваме. Въз основа на резултатите вече определяме мотивационния профил на нов служител. Мениджърът изучава получените данни и избира най-подходящите начини за насърчаване на човек, чиято цел е да стимулира труда.

Нашата компания не може да постигне 100% лоялност на персонала, което се дължи на манталитета на руските граждани и ограничените финансови ресурси на компанията. Но такива резултати се случват. Например, специалисти от много японски предприятия работят през целия си живот на едно място. В Mitsubishi работят няколко поколения от едно и също семейство. Липсата на големи разходи за стимулиране на труда, обучение на персонала се дължи на наличието на приемственост и лоялно отношение на екипа.

Когато инвестират в служители, руските компании трябва да се съсредоточат върху висшия мениджмънт. Това е основното звено в цялата верига на мотивация и стимулиране. Ако персоналът на топ мениджърите е малък, можете да им осигурите част от бизнеса и тогава те ще бъдат мотивирани да провеждат ефективни дейности.

Ако служителят има висока заплата, тогава ситуацията е различна. Когато човек няма нужда от пари, тогава той трябва да бъде стимулиран с други методи. Той вижда целта на работата си не като получаване на финансови средства, а като възможност да се реализира, да развие способностите си, да разработи уникален проект, решение.

В този случай специалистът се движи не от необходимост, а от интерес. Колко ефективни ще бъдат стимулите за работа в такава ситуация зависи от това дали човек може да израсне в тази организация. За да запази ценен персонал в състоянието на предприятието, неговото ръководство трябва да бъде достатъчно находчиво.

Има следните етапи на прилагане на методите за мотивация и стимулиране на труда:

• формиране на кадровата структура, определяне на размера на постоянната част от работната заплата;
• идентифициране на ключови показатели за изпълнение в дейностите на групата за изчисляване на променливия компонент на възнаграждението;
• формиране на стимулиращи механизми.

Този метод е разработен в САЩ. В момента често се практикуват чуждестранни методи за стимулиране на руските предприемачи. Вземането на организационни решения е поверено на работна група, състояща се от топ мениджъри. Не забравяйте да създадете система за адекватно възнаграждение за работа, включително бонуси. За да получи бонусната част, персоналът трябва да работи ефективно. Задачата на работната група е да формира определени условия, спазването на които ще гарантира издаването на предоставените бонуси.

2. Класификация на стимулите.

Стимулите се делят на колективни и индивидуални, материални и нематериални.

От своя страна материалът може да бъде паричен и непаричен. Първият включва заплата, компенсации, бонуси, надбавки и допълнителни плащания. Непарични - потребителски услуги, жилищно настаняване, издаване на ваучери, подобряване на условията на труд.

Нематериалните стимули се делят на:

• социални(можете да поверите на специалист разработването и вземането на решения, управлението на производствените процеси, да предоставите възможност за кариерно израстване, да предложите престижна работа);
• морален(включва обявяване на благодарност, похвала, награждаване с ордени, грамоти, медали, присъждане на звания);
• психологически(те включват подобряване на условията на социално-психологическия климат в екипа, участие в неговите дела);
• творчески(предоставяне на възможност за избор на най-добрия метод за постигане на целта, повишаване на сложността на производствените задачи).

Колко ефективни са материалните стимули за труд

Финансовите методи за стимулиране на труда спомагат за заинтересуването на персонала за изпълнение на възложените му задачи. Финансовото възнаграждение за изпълнение на техните функции е мощен лост, който ви позволява да оптимизирате дейността на служителите. Заплатата ги мотивира да изпълняват работни задължения.

Основната идея на трудовата дейност е съвестният подход към възложените задачи. За да се постигне интерес на специалист към по-добра работа в сравнение с колегите, е необходимо материално стимулиране на труда.

Системата за финансово възнаграждение включва преки и косвени методи. Директни - това са директни плащания и непреки - компенсации за различни разходи на служителя.

Преки методи на материално стимулиране:

• заплата;
• премия;
• дължими дивиденти на служители при разпределението на приходите на дружеството;
• надбавки, надбавки, компенсации, възможност за получаване на заем, заем при облекчени условия.

Непреките методи за стимулиране са следните предпочитания:

• медицинско обслужване, професионална застраховка, получаване на ваучери за здравни заведения;
• безплатно хранене;
• компенсация на част от разходите на служителя (за гориво, мобилни комуникации, жилища под наем, преместване и др.);
• правилна организация на дейностите;
• стимулиране на условията на труд.

Предимства и недостатъци на материалните стимули

Използвайки материални методи за насърчаване, ръководителите на организацията инвестират в ефективната производствена дейност на екипа. Стимулите за заплащане на служителите ви позволяват да:

• да получите желанието на служителите да се конкурират;
• създават условия за самореализация на служителите; ако са доволни от резултатите от своята дейност, тогава ще има желание за постигане на нови висоти;
• да събуди желанието на професионално успешните членове на екипа да поддържат своята репутация, да дадат личен пример на другите.

Въпреки това, стимулите за заплати не винаги са ефективни. Например, насърчаването на творческите работници с материални методи не е добра идея. Трябва също да се има предвид, че възможностите за младите специалисти и работниците в предпенсионна възраст не са равни. Първите нямат достатъчно опит, докато вторите често не приветстват новите технологии. Това води до раздор в отбора.

Основният начин за мотивиране и стимулиране на работата на персонала е заплатата. Обикновено това е основният доход на работниците. Следователно те се интересуват от факта, че нивото на заплатите е възможно най-високо.

Размерът на възнаграждението пряко зависи от това как времето, прекарано в задачата, е свързано с производителността на труда. Формата на плащане може да бъде на парче или на време. Първият включва начисляване на възнаграждение въз основа на извършения обем, а времето - в зависимост от броя на часовете, прекарани в работа. Комбинацията от тези основни методи е в основата на формирането на различни подходи за изчисляване на заплатите.

Необходимо е персоналът да разбере как работи системата за начисления за работа, тя трябва да бъде логична. Служителите трябва да знаят как могат да увеличат доходите си, без да прибягват до забранени практики.

На успешните професионалисти трябва да се осигури достойна работа. Важно е те да усещат своята важност за предприятието. Ако персоналът работи с удоволствие, знае, че е обгрижван, тогава той ще се интересува както от растежа на компанията, така и от своя собствен.

Кои са съществените плюсове и минуси на различните форми на материално стимулиране на труда

1. Бонус: плюсове и минуси.

Трябва да се проследи зависимостта на размера на допълнителните плащания от трудовия стаж и личната оценка на служителя. Използването на бонусна система е оправдано, когато е невъзможно да се оцени точно производителността на труда или има много фактори, които влияят на крайния резултат.

Наградите имат следните предимства:

• допринасят за подобряване на производствените показатели;
• помогне за събирането на екипа.

Има бонуси и недостатъци:

• методиката за тяхното изчисляване е насочена към типичните производствени качества;
• няма гаранция за обективен подход при оценката на значимостта на постиженията;
• ако бонусите не се изплащат, тогава персоналът става по-малко заинтересован от изпълнение на колективни задачи.

2. Бонуси като форма на материално стимулиране.

Бонусът се различава от премията по това, че се изплаща еднократно, а не периодично.

За да натрупате този тип награда, имате нужда от скала от професионални постижения. Размерът на бонуса има горна граница и се изплаща, като правило, независимо от резултатите от финансовата дейност на предприятието. Разработените от компанията нормативни документи предписват видовете такива парични стимули, на които служителите имат право (за липса на нарушения, трудов стаж и др.). Някои компании плащат на персонала си бонуси в размер на 20% от годишните си приходи. Такова възнаграждение е известно като тринадесета заплата.

Бонусът като една от формите на стимулиране на труда има следните предимства:

• ви позволява да заинтересувате всеки служител от факта, че компанията получава добра печалба;
• осигурява намаляване на "отлива" в предприятието.

Недостатъците на такава система за стимулиране на работата на служителите са както следва:

• често бонуси не се изплащат на специалисти, които наскоро са се присъединили към компанията, въпреки че са доста успешни;
• рентабилността на организацията не винаги зависи от работата на персонала;
• оценката на личния принос на служителя към общата кауза се извършва само след известно време (обикновено бонусите се изплащат годишно, веднъж на всеки шест месеца или тримесечие);
• тъй като няма стабилност на пазара, няма гаранции за навременно издаване на бонуси на персонала; в тази връзка се препоръчва изплащане на възнаграждение веднъж на всеки 3 месеца;
• доста е трудно правилно да се определи размера на бонуса: мотивацията намалява както в случай на твърде малки, така и при много големи плащания.

3. Подаръци за служители.

Престижът на компанията се повишава, когато се раздават подаръци на служителите. Паричните стимули се характеризират с бързо привикване на персонала, но човек получава морално удовлетворение от подаръци. Добри начини за насърчаване - маркирайте служителя в почетната ролка, наградете диплом, представете сертификат за продукти.

Трябва да се обърне внимание на значими дати от личния живот на всеки служител (годишнина, трудов стаж). В този случай подаръкът може да се комбинира с плащане в брой. Добър вариант е да организирате фирмено събитие. Това допринася за изграждането на екип.

Подаването на подарък има следните предимства:

• човек чувства, че екипът го признава като професионалист;
• служителите се стремят да докажат, че подаръкът не им е даден напразно;
• персоналът е наясно, че властите го помнят;
• Всеки човек винаги е доволен от подаръци.

От недостатъците може да се отбележи само развитието на безразличие на служителите в случай на често представяне на подаръци или тяхната безполезност.

Експертно мнение

Стимули за всички

Мария Кравченко,

Генерален директор на групата компании Новтуринвест, Велики Новгород

В нашата организация системата за мотивация е индивидуална за всеки отдел. Например, се нормализира броят на стаите, обслужвани от камериерка. Доплаща се за почистване на всяка стая над необходимата сума. Ако дадено лице действа като ментор на новоназначени работници, обучава ги, му се начислява и допълнителна сума. В ресторант служителите се доплащат за говорене на чужди езици, сервиране на банкети и т.н. Ако човек работи повече от година, му се дава бонус заедно с ваканцията и частично компенсира цената на билета за детски лагер .

Преизпълнението на годишния план и спестяванията се насърчават чрез изплащане на бонус, чийто размер е равен на заплатата. Всеки мениджър получава отстъпка за настаняване в хотел, полици за доброволно медицинско осигуряване, хранене в ресторанти. Конкурсът "Най-добър служител" се провежда ежегодно, което позволява да се идентифицират най-обещаващите членове на екипа. На всяко тримесечие избираме тримата най-добри служители и организираме чаено парти с главния изпълнителен директор, където те могат да обсъдят своите притеснения.

Такава организация на мотивация и стимулиране на труда има много предимства. Отношенията с персонала на нашата компания не се ограничават само до финансови фактори. Ефективността на стимулите за труд често е много по-висока в случай на подарък.

6 метода за финансови стимули за намаляване на застрахователните премии на работодателя

В случай на увеличение на доходите на служителите, предприятието трябва да плаща повече данъци. Следователно системата за стимулиране на заплатите не винаги се използва. Има начини за материална мотивация за намаляване на данъчната тежест. Следните компенсации ще помогнат за намаляване на застрахователните премии.

1. Плащане на жилище под наем.

За да работят в предприятието Агротехмаш-Т, двама служители трябваше да се преместят в друг град. Разходите за наемане на жилище се компенсираха от компанията всеки месец. За 2 години размерът на плащанията възлиза на 960 хиляди рубли. Служители на регулаторните органи заявиха, че тези компенсации са част от приходите и поискаха да преведат 124,4 хиляди рубли. такси и глоби.

Аргументи на компанията.Има заповед, одобрена от директора и предвиждаща противоречива компенсация: „На служител се изплаща месечна компенсация в размер на 20 хиляди рубли, свързана с установяване на ново място на пребиваване във връзка с преместването (отдаване под наем на апартамент)“. Тоест, задължението на работодателя е да възстанови разходите на служителите, причинени от промяна на местожителството, по-специално за жилища под наем (член 169 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Съвет.Разберете кой във вашата компания наема апартамент и предложете компенсация за тези разходи. Финансовият отдел ще изчисли коя опция ще бъде от полза и за двете страни.

2. Разходи за личен автомобил.

Петима служители на фирма "Авангард-плюс" бяха компенсирани за разходите за поддръжка на лични автомобили. Заповедта, одобрена от директора, предвиждаше месечно плащане от 1200 рубли. за пътуващия характер на работата. Контролерите смятат за необходимо компанията да плаща застрахователни премии за три години (44,3 хиляди рубли), тъй като обезщетението се дължи на условията на труд и се издава систематично.

Аргументи на компанията.Освен трудовия договор, дружеството има сключени допълнителни споразумения със служители. Предоставени са проверки за ГСМ и товарителници, които са доказателство за използване на автомобил за служебни цели. И в случай на използване на личен инструмент, превозни средства, техническо оборудване в работата си, служителят има право на обезщетение (член 188 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Съвет.Можете да възстановите разходите за гориво на топ мениджъри и ключови специалисти. Причината за това е пътуващият характер на работата им (ходят на срещи с клиенти и партньори).

3. Разходи за личен мобилен телефон.

Служители на CJSC им. Т. Г. Шевченко беше компенсиран за разходите за мобилни комуникации. Размерът на плащанията възлиза на 151,3 хиляди рубли. Контрольорите се усъмниха, че номерата са на служители и че обажданията са направени точно за работа. Те заявиха, че решаването на служебни въпроси трябва да се осъществява чрез фиксиран служебен телефон. Компанията трябваше да плати 384 хиляди рубли. застрахователни премии.

Аргументи на компанията.Основата за издаване на компенсация за разходи за мобилни комуникации е заповедта на ръководителя. Предприятието извършва дейност в областта на селското стопанство, специалисти работят в областта и затова могат да използват само мобилни телефони. В тази връзка работодателят е длъжен да им компенсира разходите.

Съвет.Разберете колко топ мениджъри и мениджъри на акаунти харчат за бизнес разговори всеки месец. Ако е 3 – 5% от размера на дохода, можете да им предложите компенсация вместо увеличение на заплатата.

4. Абонамент за фитнес клуб.

Руските железници предоставиха на служителите компенсации за спортни разходи. Контролерите обявиха необходимостта от плащане на 119,2 хиляди рубли. такси и глоби. Служители на данъчната инспекция решиха, че по този начин компанията насърчава служителите и затова трябва да включи размера на обезщетението в застрахователната премия.

Аргументи на компанията.Руските железници имат колективен договор, който регламентира възстановяването на разходите на служителите за посещение на фитнес клубове. Условията са посочени конкретно. Определянето на размера на обезщетението зависи от клоновете, които разчитат на собствения си бюджет. Максималният им размер е не повече от 20 хиляди рубли. на човек на година. Тези средства не са начин за стимулиране, те се изплащат независимо от нивото на квалификация и заеманата длъжност. В резултат на това не трябва да им се начисляват такси.

Съвет.При съставянето на колективен трудов договор трябва да се посочи, че плащанията са предназначени за заплащане на занятия във фитнес клубове, спортни комплекси и центрове за физическа култура. Не би било излишно да посочите вида на обучението: платени секции, кръгове, индивидуални уроци. Това е необходимо, за да се вземат предвид предпочитанията на персонала, да се намали размерът на застрахователните премии и да се избегнат спорове по време на проверка от контрольорите.

5. Детски градини за деца на служителите.

Саратовски електроинструментостроителен завод на името на V.I. Серго Орджоникидзе предостави на служителите компенсация за разходите за плащане на касови бележки за детски градини. По време на одита инспекторите заявиха, че разходите са възстановени в рамките на трудовите отношения и поискаха да платят 211,1 хиляди рубли. такси и глоби.

Аргументи на компанията.Параграф 5 на чл. 65 от Федералния закон от 29 декември 2012 г. № 273-FZ „За образованието в Руската федерация“ предвижда обезщетение за издръжката на деца в предучилищни институции. Съгласно колективния договор тези разходи трябва да се възстановяват на семейства с 3 и повече деца, както и на самотни майки. Договорът ясно посочва размера на обезщетението: 80% от цената на първото дете, 50% – на втория 30% – на третия и следващите. Основата за възстановяване на разходите е заявлението на служителя и документи, потвърждаващи правото на плащания.

Съвет.Този метод ви позволява да държите специалисти с деца на работното място. Трябва да се отбележи, че услугите на частните предучилищни институции са доста скъпи. Следователно при съставянето на договор е необходимо да се предпише максималният размер на обезщетението.

6. Покупка на жилище с ипотека.

При проверка на компанията Gazprom UGS се оказа, че тя има дългове за прехвърляне на застрахователни премии за 3 години в размер на 668,9 хиляди рубли. Причината е невключването в базата за разплащания със средства на субсидии на служители за частично погасяване на първоначалната ипотечна вноска.

Аргументи на компанията.Има разпоредба за настаняване на служители. Документът предвижда компенсиране на част от първоначалната вноска по ипотечен кредит, чийто размер е 10% от стойността на имота. Регламентът също така изисква компанията да подобри условията на живот на служителите.

Съвет.Методът е скъп. Необходимо е ясно да се определят условията за получаване на компенсация, да не се позволяват да зависят от постиженията в работата. Но може да се отбележи, че на първо място за субсидия могат да кандидатстват млади специалисти, които са учили в посока на работодателя, или млади семейства, служители с 2 или повече деца. Това е начин не само за мотивиране на персонала, но и за привличане на нови служители.

Какви задачи решава моралното стимулиране на труда?

1. Нематериалните (морални) стимули за персонала трябва да решават тактическите задачи на вашия бизнес.

Използваните методи за стимулиране трябва да мотивират персонала за постигане на целите си. Например, ако развивате мрежа от клонове, трябва да сформирате екип, който да се придържа към стандартите на централния офис. Ще бъде полезно да се стимулира нематериалното учене. Това могат да бъдат различни обучения и семинари.

2. Нематериалните стимули за персонала трябва да обхващат всички категории служители.

По правило стимулите се прилагат за служители или отдели, чиито дейности пряко влияят върху рентабилността на предприятието. Секретарките, счетоводителите, производствените работници обаче също трябва да бъдат мотивирани.

3. Нематериалните стимули за персонала трябва да отчитат етапа на развитие на компанията.

Ако бизнесът е семеен, ентусиазмът е основният двигател. С растежа на компанията, придружен от увеличаване на броя на служителите, формализиране на процесите, възниква необходимост от система за мотивация, която ви позволява да вземете предвид достойнствата както на отделния служител, така и на целия екип.

4. Правилният избор на методи за нематериално стимулиране на персонала.

Често си мислим, че това, което ни мотивира, ще мотивира и другите. Но не е така. За да определите правилно методите за стимулиране, трябва да съберете информация за служителите. Тук пирамидата на потребностите на Маслоу е полезна. Използвайки го, можете да разработите система от нематериални стимули:

• физиологични нужди; значението на тази група за работника означава необходимостта от високо ниво на заплащане;
• необходимостта от защита и сигурност; В този случай приоритет са добрите взаимоотношения в екипа. В тази връзка е необходимо да се сведат до минимум данните за отрицателните работни моменти. – съкращения и фалит;
• социални потребности; тази категория работници се нуждае от подкрепата на мениджъри и колеги, те трябва постоянно да бъдат сред хората;
• необходимостта от уважение и самоуважение; такива служители се нуждаят от постоянно внимание, те искат да са сигурни, че техните постижения ще бъдат оценени;
• необходимостта от самореализация; ако човек е креативен, то този фактор е ключов за него. Творческата работа му подхожда, лесно решава нестандартни задачи.

Не трябва да забравяме, че служителят винаги има нужда от нещо. Когато желаното бъде постигнато, нуждите му ще бъдат на по-високо ниво.

5. Ефектът на новостта.

Не е нужно да насърчавате персонала всеки ден. Ако програмите за стимулиране на служителите на организацията са подобни, това може да ги потисне. Препоръчително е да се разработва нова мотивационна схема на всеки шест месеца.

Какви са начините за нематериално стимулиране на персонала

Има много нефинансови стимули. Следните имат най-висока ефективност:

• мотивационни срещи;
• поздравления за значими дати;
• състезания и състезания;
• отстъпки за услуги/продукти на организацията;
• партньорски рецензии;
• ходене на поощрителни пътувания;
• информиране за постиженията на служителите;
• помощ при решаване на семейни проблеми.

Всеки ден можете да вдъхновите персонала за постигане на по-добри резултати по следните начини за социално стимулиране на труда:

• когато поздравявате, се обръщайте към служителите по име;
• когато се обръщате към подчинените (устно или писмено), винаги казвайте „Благодаря“;
• месечно купувайте екстри за офиса;
• таблиците на служителите не трябва да са безименни - поставете идентификационни табели с имена върху тях;
• слушайте подчинените си;
• разработете специална награда за тези, чиято работа обикновено се пренебрегва;
• Всяка седмица отделяйте време за разговор с подчинени, с които не можете да общувате; обсъдете с тях съществуващите проблеми и работни моменти.
• кажете на служителите за необходимостта от решаване на важен проблем, попитайте тяхното мнение по този проблем, техните решения.

Кои индивидуални начини за морално стимулиране на труда ще бъдат най-ефективни

Как можете да стимулирате персонала нематериално? Вътрешните мотиви на всеки са различни. Някои са готови да работят за малка награда с надеждата да се придвижат нагоре по кариерната стълбица, други мечтаят да отговарят за изпълнението на нов проект, трети искат да станат ментори ... Тоест човек винаги може да намери лост което е отговорно за ентусиазма и лоялността.

Служителят иска да бъде оценен

По правило служител, който е гладен за признание, моли ръководството да оцени работата му. Споделя постиженията си с колеги и много се разстройва, ако не успее.

Нематериалните стимули за такива служители са, както следва:

1. Поставете неразрешима задача пред специалист. Не забравяйте да уточните, че за вас е важно неговото мнение като експерт.
2. Оценете достойнствата на служител публично (например по време на среща). Няма нужда от патос – просто говорете за успехите и се съсредоточете върху точките, които трябва да бъдат финализирани.
3. Дайте официални благодарности. Това е ефективен начин. На общото събрание не забравяйте да кажете за какво точно е отбелязан служителят.
4. Направете служителя ментор за млади специалисти. Така ще дадете да се разбере, че той е важен за компанията, и ще повишите репутацията му в екипа.

Служител, фокусиран върху кариерното израстване

Работник с амбиция се забелязва веднага. Той изпълнява задачите бързо и ефективно, надминавайки очакванията. За причината за усърдието си говори открито – иска да заеме конкретна позиция. Това е достойно за похвала в случай на достатъчно познания и ефективност.

Как да стимулираме такъв човек?

Ако го разглеждате като кандидат за поста лидер, кажете му за това, като очертаете вероятните дати за заемане на позицията и условията, които ще позволят това да се случи.

В периода преди назначаването поверете на служителя изпълнението на проект, конкретно посочете целите и сроковете за неговото изпълнение. Ставайки ръководител на работната група, той ще може да оцени своя потенциал. Можете също да проверите кандидат, когато сте сигурни, че той няма нищо друго освен амбиция. В този случай опитът в управлението на проекти ще му позволи да осъзнае, че на първо място се нуждае не от кариера, а от професионален растеж.

Креативността е от ключово значение за един служител

Някои с удоволствие търсят нови подходи за работа, много внимателни към детайлите. Такива служители са генератори на обещаващи идеи за организацията.

Стимулирането на производителността на творческите личности може да се осъществи в няколко сценария.

Ако работникът е креативен, тогава той трябва да бъде свободен в действията си. Той трябва само да си постави цел и да определи краен срок за постигането й.

По-добре е да включите креативни служители в изпълнението на задачи, за които първо трябва да намерите решение. Те ще могат да предложат много интересни и неочаквани опции. Чувството за необходимост и важност за компанията е много важно за тази категория служители. Това е гарант за тяхната лоялност към фирмата.

За служителя най-важното е нарастването на материалното възнаграждение

Такъв служител е недоволен от доходите си и не го крие. Той може да посочи, че е по-добре да замените писмо или благодарност с материални стимули. Неговото усърдие към задълженията се увеличава, ако му бъде обещан бонус. Той с желание отива на работа. Задържането на такъв служител, спестяването на заплати, е трудно.

Заплатите и стимулите в този случай са взаимосвързани.

1. Обещайте да възнаградите служителя или да увеличите възнаграждението, ако финансовото състояние на компанията се подобри (ако е предвидено). В същото време не забравяйте, че обещанията трябва да се спазват.
2. Предложете да увеличите количеството работа със съответно увеличение на приходите (ако е възможно).
3. Задайте зависимостта на възнаграждението от успеха на компанията. Например: ако компанията достигне определено ниво в рамките на определен период от време, размерът на бонуса ще бъде такъв и такъв. Практиката доказва ефективността на намаляване на фиксираната част от заплатата и едновременно с това увеличаване на променливата. Факторите, влияещи върху размера на променливото възнаграждение, са обвързани с целите на предприятието. Например, искате да увеличите пазарния си дял. Тогава дейностите на мениджъра по продажбите могат да бъдат оценени от следните резултати: а) обем на продажбите в рубли (или производствени единици); б) брой сключени договори на месец, нови клиенти; в) още един параметър, който е важен за предприятието в момента (обемът на продажбите на неликвидни продукти или тези, които се пускат на пазара за първи път, динамиката на растеж в мащаба на продажбите).

Начини за стимулиране на персонала, които ще засегнат всички

Комуникацията с екипа трябва да е достатъчна. Можете да говорите на срещи, лично със служители, чрез интернет, корпоративен вестник. Бъди честен. Кажете ни в кой случай персоналът може да разчита на увеличение на заплатата, споделяйте отговорността за ситуацията с екипа.

Например, обяснете, че в момента компанията е ограничена в средствата, но се предприемат определени мерки за коригиране на ситуацията и успех може да се очаква само ако целият екип работи добре: логистичният отдел трябва да изпраща продукти навреме, предотвратявайки ги от разваляне, маркетолозите трябва да привличат нови клиенти, мениджърите по продажбите трябва да намерят индивидуален подход към всеки клиент, да намалят вземанията, финансовият отдел трябва да докладва своевременно вероятността от липса на парични средства.

Как може да се стимулира работата чрез метода на наказанието

Стимулите могат да бъдат възнаграждаващи или наказващи. Последните включват:

• лишаване от част от заплатата за отсъствие;
• неплащане на премии и бонуси.

Най-ефективният стимул има такъв стимул като заплата. Струва си да се отбележи, че Кодексът на труда на Руската федерация забранява използването на дисциплинарни санкции под формата на удръжка от заплатата. В тази връзка е по-добре размерът на печалбата да не е фиксиран.

Лидерите често трябва да използват метода "морков и пръчка". Камшик е наказание. Самочувствието на работника ще се стопли, ако той бъде лишен от материални награди. Но тези методи трябва да се прилагат законно и справедливо.

Служителите могат да бъдат глобени, ако:

• отсъствието им от работното място по неизвинена причина или отсъствие от работа;
• неизпълнение на служебни задължения;
• небрежно отношение към имуществото на организацията;
• игнориране на професионалната етика и дрескод;
• умишлено причиняване на вреда на предприятието (кражба).

Глобите като метод за стимулиране на труда имат предимства само за работодателя. След като ги приложи, той наказва, поучава и плаща.

Недостатъците на методите за наказание са както следва:

• ако се прилагат несправедливо, тогава регулаторните органи може да се интересуват от ситуацията (ако има жалба);
• ценен служител след налагането на санкции може да напусне.

Експертно мнение

Ние не използваме наказателни стимули

Оксана Морозова,

Директор по човешки ресурси, RosLogistics

От всички методи за стимулиране нашата организация предпочита изплащането на бонуси на служителите. Ние не практикуваме използването на този инструмент като наказание. Ние се фокусираме върху положителния вектор.

Често служителите спорят така: ако бонусите не са осигурени, тогава не можете да дадете всичко от себе си. Компаниите трябва да възпитават в своите служители култура на ефективна и висококачествена работа за гарантирано парично възнаграждение.

Бонусите трябва да се изплащат само при постигане на специални постижения. Размерът им обаче няма значение. По-смислени са обратната връзка и справедливостта. Променливата част от печалбата като метод за стимулиране на труда с висока ефективност се използва най-добре за служителите на търговските отдели. Размерът на бонусите може да бъде 100% или повече от заплатата, в зависимост от спецификата на дейността.

В наредбата за възнагражденията следва да се отбележи, че липсата на дисциплинарни наказания не трябва да е предпоставка за получаване на бонуси. Също така е необходимо да се помни за правилното изпълнение на наказанията за нарушаване на работния график.

Някои организации използват смесена система на възнаграждение, например има заплата и бонус част, начислена при спазване на установената норма.

Действителен метод за стимулиране, който е много ефективен, е предоставянето на отстъпки за фирмени продукти на служителите.

Информация за експерти

Олег Криницин,Генерален директор на LLC "Intelligence Technologies" – частна петролна компания. Завършва граничното училище в Алма-Ата на КГБ на СССР.

Мария Кравченко, генерален директор на групата компании Новтуринвест, Велики Новгород. Сфера на дейност: хотелиерски и ресторантьорски услуги. Брой служители: 360 души.

Оксана Морозова, HR директор, RosLogistics. Тя има диплома по чужди езици от Липецкия държавен педагогически университет, а също така учи по MBA програмата на международното бизнес училище Moscow Business School със степен по HR-професионалист.

Когато набира персонал, мениджърът винаги иска да привлече достойни и обещаващи служители, чиято работа ще донесе ползи и значителни ползи. За да заинтересувате и задържите хората във вашия екип, се нуждаете от компетентна система от техните материални стимули.

Законът относно допълнителните плащания на служителите е лаконичен - това се споменава в член 129 от Кодекса на труда на Руската федерация, където бонусите и надбавките са включени в общото понятие за заплати. Насърчаването на труда на служителите също е предвидено в член 191 от Кодекса на труда на Руската федерация, където на работодателя е предоставена пълна свобода да регулира такива плащания чрез вътрешни документи. С други думи, бонусите са право на работодателя, а не негово задължение.

Какви могат да бъдат материалните стимули за персонала

Трудът на служителите е доста скъп ресурс за всяко предприятие, но значението му в дейността на компанията не може да бъде надценено. Доволният служител работи по-добре, по-продуктивен е и по-склонен да разкрива потенциала си - това изисква внимателно стимулиране на интересите му.

Видове материални стимули за персонала - парични и непарични. Паричните материални стимули включват следните форми:

1. Заплата ().
2. Бонуси и стимули за постижения в работата, допълнителни плащания, финансова помощ, понякога дял в печалбата или акционерен капитал.
3. Помощи и компенсации (в този случай държавата взема активно участие, защитавайки всички видове гаранции за трудни условия на труд, превишаване на трудовите стандарти, видове работа, заплащане, отпуски и др.).
4. Заеми и облекчени заеми за персонала.

Взети заедно, паричните стимули са икономическата мотивация на служителите, тъй като именно благодарение на такова насърчаване се реализира икономическата нужда на човек от храна, облекло, предмети за бита и жилище.

Непаричните материални стимули се основават по-скоро на моралните нужди на работниците. Като компенсация можете например да плащате за клетъчни комуникации, да осигурите безплатно хранене, да издавате ваучери за курорт за цялото семейство, да осигурите личен автомобил, да осигурите членство във фитнес зала или подаръци за ключови дати. В парично изражение служителят не получава специални плащания, но създадените условия за неговата работа са отличен мотив за повишаване на производителността на труда.

Всички тези методи за влияние върху нивото на отдаденост на служителя в работата са ефективни. Но хората са различни – всеки има свои нужди, интереси, вътрешни „лостове“ за действие. В някои предприятия като форма на материално стимулиране се обмисля система от глоби и санкции за различни грешки: закъснение, пушене на работното място, надзор, неизпълнение и др. Разбира се, такива мерки не могат да се прилагат към заплатите на служителите (), но те могат да бъдат наложени върху бонусни плащания (лишаване или намаляване на тях).

В някои предприятия като форма на материално стимулиране се обмисля система от глоби и санкции за различни грешки: закъснение, пушене на работното място, надзор, неизпълнение и др.

Наредба за материалното стимулиране на служителите

Насърчаването на служителите е доброволен въпрос на работодателя, но наличието на такива плащания предполага създаване и одобрение на вътрешен документ, който отразява политиката за стимулиране на персонала. Разпоредбата за финансови стимули трябва да включва:

1. Обща информация за предприятието, концепции, използвани в текста, персонал и цели на създаването на документа.
2. Информация на кого, за какви заслуги и с каква честота се дължат наградите. Можете да разпределите персонал към отдели, работилници, отдели, групи - в зависимост от спецификата на дейността на компанията. Бонусите могат да се базират на резултатите от годината, тримесечието, месеца, обема на извършената работа и др. - това също трябва да се уточни.
3. Методика за определяне на размера на премиите. Или индикация, че тази сума се определя от ръководството в зависимост от обстоятелствата и не е ограничена.
4. Процедурата за одобряване на бонуси и удръжки (ако са предвидени в предприятието).
5. Заключителни разпоредби. Тук можете да посочите кой е отговорен за наблюдението на прилагането на настоящия регламент.

Наредбата се подписва от ръководството и се съобщава на служителите. Присъствието му в предприятието, разбира се, повишава статута на работодателя в лицето на персонала, тъй като няма напрежение в екипа, има яснота, прозрачност и предвидимост на плащанията. Всеки от служителите знае какво и до каква степен трябва да изпълни, за да получи бонус. По-добре е да се направят промени в Правилника чрез издадена заповед.

Поощрителни плащания в документи

В допълнение към Наредбата за материалните стимули за служителите на компанията, информацията за възможни бонуси и допълнителни плащания трябва да бъде спомената в трудовия договор с всеки служител () и в колективния договор, ако има такъв.

Бонус или стимулираща добавка към заплата - доход за служител, върху който се плаща данък върху дохода в размер на 13% (), удържан от работодателя. За тези плащания в полза на персонала се начисляват и осигурителни вноски към PFR, FSS и MHIF, въз основа на член 7 от Федерален закон № 212-FZ.

Бонус или стимулираща добавка към работната заплата - доход за служител, върху който се плаща данък общ доход в размер на 13%.

Самите бонуси се изплащат въз основа на Правилника, разработен от предприятието - веднъж месечно или годишно, въз основа на резултатите от извършената работа или приключването на проекта. Бонусният фонд е включен във фонда на заплатите и се взема предвид в разходите за стоки, работа и услуги като разходи за труд (). Това обаче изисква документални доказателства за такива разходи (записи по труда, колективни трудови договори, правилници, заповеди).

Подобряване на системата за материално стимулиране

За да може системата от бонуси и стимули за персонала, която сте измислили и одобрили, наистина да работи, мотивирайки хората да работят по-ползотворно, следвайте някои правила:

1. Трудът на служителя трябва да се оценява обективно - възнаграждението трябва да бъде подходящо и адекватно на неговия принос към общия резултат, значимо и справедливо.
2. Служителят трябва да е наясно как ще бъде оценен работата му и какво ще получи възнаграждение.
3. Служителят трябва да бъде награден своевременно.

Ако в екипа има потискаща атмосфера, враждебност, напрежение, преразгледайте системата си от материални стимули. Можете да привлечете опитен HR мениджър (или дори психолог) към екипа си и да му поверите тази работа.

Материалните стимули за персонала могат да бъдат изразени в парична и непарична форма, под формата на бонуси, стимули, надбавки, компенсации, придобивки и различни бонуси. Чрез разработването на съществуваща система от бонуси на служителите вие ​​повишавате потенциала на вашето предприятие, повишавате нивото на производителност на труда и се извеждате като работодател на качествено ново ниво.