Tiriant sprendimų priėmimo procesus tiek teorijoje, tiek vadybos praktikoje, dar visai neseniai didžiausias dėmesys buvo skiriamas sprendimų alternatyvų kūrimo etapui ir klausimams, susijusiems su geriausio varianto paieška. Netgi buvo manoma, kad būtent sprendimo kūrimas užėmė daugiausia laiko ir lėšų, skiriamų iškilusiai problemai išspręsti.

Tačiau valdymo praktika rodo ką kita. Būtent sprendimų įgyvendinimas, būdamas sudėtingiausias, daugiausiai laiko ir ilgiausias PPR etapas, sunaudojantis didžiąją dalį laiko ir išteklių, yra ir silpniausia valdymo veiklos proceso grandis.

Šiuo metu valdymo praktikoje stebimas atotrūkis tarp vadovo sprendimo priėmimo ir jo įgyvendinimo, kuris išreiškiamas tiek įgyvendinimo laiko vilkinimu, tiek įgyvendintų sprendimų nepakankamu veiksmingumu, didžiąja dalimi yra nepakankamo vadovų dėmesio. tokia svarbi jų darbo sritis kaip asmeninis valdymas. Faktas yra tas, kad ne vienas, net ir pats nuostabiausias sprendimas, neįgyvendinamas automatiškai, jo įgyvendinimui reikia įdėti tam tikrų pastangų, organizuoti įgyvendinimą. Todėl viena pagrindinių valdymo funkcijų yra lyderystė (lyderystė), kurios esmė – asmeninis valdymas. Vadovavimo komponentai yra vadovavimas ir kontrolė. Valdžia organizacijoje išreiškiama realia galimybe galutinius sprendimus priimti vienam, o įsakymas – organizuojant ir kontroliuojant jų įgyvendinimą, t.y. paskirstant išteklius, parenkant ir įdarbinant atlikėjus, gebančius savarankiškai vykdyti užsakymus, sukurti efektyvias paskatas vykdyti.

Kaip jau minėta, šiuolaikinės vadybos sąlygomis dėl didelio specialistų skaičiaus dalyvavimo kūrimo ir sprendimų priėmimo procese jie tampa vis kolegialesni. Tai leidžia manyti, kad turėtų keistis vadovų pastangų, skiriamų priimant sprendimus ir organizuojant bei stebint jų įgyvendinimą, santykis. Svorio centras lyderio veikloje pamažu pereina iš sprendimų priėmimo sferos į jų įgyvendinimo organizavimo ir stebėjimo sferą, taip pat viso sprendimų rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo proceso tęstinumo ir stabilumo palaikymą. Tačiau tai nė kiek nesumažina, o, priešingai, padidina vadovų atsakomybę, taigi ir jų vaidmenį organizacijoje.

Taigi sėkmingam priimtų sprendimų įgyvendinimui organizacija turi turėti jų įgyvendinimo mechanizmą. Sprendimų įgyvendinimo organizavimo sudėtingumas slypi būtinybėje koordinuoti daug tarpusavyje susijusių, vienu metu vykdomų valdymo sprendimų, kurie yra skirtinguose įgyvendinimo etapuose. Valdymo sprendimo įgyvendinimo etapą sudaro šios procedūros:

sprendimo įgyvendinimo plano parengimas;

įgyvendinimo valdymas;

sprendimų įgyvendinimo kontrolė;

įgyvendinimo rezultatų įvertinimas.

Atsižvelgdami į kiekvienos iš minėtų procedūrų turinį, galime nustatyti tokius pagrindinius valdymo sprendimų įgyvendinimo organizacinio mechanizmo uždavinius.

Sprendimo įgyvendinimo plano parengimas.

Būtinų darbų komplekso apibrėžimas.

Reikalingo išteklių kiekio nustatymas.

Atlikėjų skaičiaus nustatymas.

Darbų, išteklių ir atlikėjų pasiskirstymas pagal objektus, užduotis ir terminus.

Sprendimo įgyvendinimo valdymas.

Mokomosios ir metodinės veiklos su atlikėjais vykdymas.

Asmeninis valdymas sprendimų įgyvendinimo eigoje.

Pagalbos atlikėjams teikimas iškilus sunkumams.

Sprendimo įgyvendinimo kontrolė.

Stebėti, kaip laikomasi įdiegto sprendimo pagrindinių savybių.

Stebėti, kaip laikomasi terminų

Probleminės situacijos būklės kontrolė.

Nukrypimų priežasčių nustatymas įgyvendinant sprendimą.

Sprendimo įgyvendinimo programos pakeitimų atlikimas (jei reikia).

Įgyvendinimo rezultatų įvertinimas.

Periodinis sprendimo faktinio efektyvumo įvertinimas.

Sprendimo efektyvaus veikimo termino pabaigos prognozavimas.

Būtinybės koreguoti esamą arba priimti naują sprendimą nustatymas.

Patirties kaupimas, sisteminimas ir standartinių sprendimų įgyvendinimo algoritmų kūrimas.

Vadovybės sprendimų įgyvendinimo proceso modelis parodytas pav. 10.1.

Valdymo sprendimo įgyvendinimas yra padalintas į kelis etapus:

1) Pasirengimas valdymo sprendimo rengimui – apima tokius elementus kaip informacijos apie situaciją gavimas, tikslų išsikėlimas, vertinimo sistemos sukūrimas, valdymo situacijos analizė, situacijos diagnozavimas ir situacijos raidos prognozės sudarymas.

Informacija apie situaciją turi būti patikima, pakankamai išsami ir tuo pačiu ne perteklinė. Analitinę medžiagą turėtų rengti specialistai, turintys žinių ir patirties sprendžiamos valdymo problemos srityje.

Didelę reikšmę turi vadovo įtakos tikslų ugdymas. Tikslų apibrėžimas turėtų būti atliekamas tiesiogiai dalyvaujant sprendimus priimančiam asmeniui.

Valdymo sprendimų kūrimo procese svarbų vaidmenį atlieka adekvatus situacijos ir įvairių jos raidą įtakojančių veiksnių įvertinimas.

Šiuo tikslu būtina suformuoti vertinimo sistemą, kuri turėtų apimti:

• - vertinimo objektą apibūdinantys kriterijai;
• - rodiklių ir skalių sistema, pagal kurią objektas vertinamas pagal kiekvieną iš kriterijų;
• - valdymo sprendimų variantų ir jų pasirinkimo lyginamojo vertinimo atlikimo principai.

Situacijos analizė apima veiksnių, lemiančių jos vystymosi dinamiką, nustatymą. Šiuo atveju gali būti naudojami faktorinės ir koreliacinės analizės metodai.

Situacijos diagnozavimo užduotis yra nustatyti pagrindines jos problemas ir jų įtakos pobūdį. Šis elementas skirtas padėties raidos modeliams nustatyti; kryptingo poveikio jo raidai mechanizmai; įvairių išteklių, reikalingų valdymo sprendimui įgyvendinti, poreikis.

Didelę reikšmę turi laukiamų vadovo įtakos rezultatų pristatymas, kuris pasiekiamas sudarant situacijos raidos prognozę.

2) Valdymo sprendimo parengimas – susideda iš alternatyvių sprendimų generavimo, pagrindinių kontrolės veiksmų variantų parinkimo, situacijos raidos scenarijų kūrimo ir pagrindinių kontrolės veiksmų variantų ekspertinio įvertinimo.

Plačiai paplitusios tokios alternatyvių variantų generavimo procedūros kaip analogų metodas, smegenų šturmas, vadovų sprendimų sintezė ir kt. Pastaraisiais dešimtmečiais buvo pradėtos kurti automatizuotos sprendimų variantų generavimo sistemos.

Atrankos metu išbraukiami akivaizdžiai neperspektyvūs ar nekonkurencingi variantai. Atrenkant reikėtų vadovautis lyginamojo vertinimo lygiu ir reikalavimu, kad nebūtų dubliavimosi.

Pagrindinis scenarijų kūrimo uždavinys – užtikrinti, kad sprendimų priėmėjas suprastų situaciją ir labiausiai tikėtinus jos vystymosi kelius. Patartina apsvarstyti įvairius pagrindinių situacijos raidos veiksnių pokyčių dinamikos variantus.

Kitas etapas – pagrindinių kontrolės veiksmų variantų ekspertinis įvertinimas. Jos uždavinys – įvertinti svarstomų valdymo įtakų variantų ir užsibrėžtų tikslų pasiekimo pagrįstumą. Remiantis tuo, svarstomi variantai reitinguojami.

3) Sprendimo priėmimo etapas susideda iš trijų elementų: kolektyvinės tarpusavio peržiūros, sprendimų priėmėjo sprendimų priėmimo, veiksmų plano rengimo.

Kolektyvinė ekspertizė užtikrina geresnį valdymo sprendimų pagrįstumą ir efektyvumą. Tarp jo įgyvendinimo būdų yra šie: Delphi metodai, smegenų šturmas, komisiniai, Pattern ir kt.

Remdamasis alternatyvių variantų tyrimo rezultatais, atsižvelgdamas į papildomą informaciją, remdamasis asmenine patirtimi ir intuicija, sprendimų priėmėjas priima valdymo sprendimą. Tuo pačiu metu jis gali radikaliai skirtis nuo visų siūlomų variantų.

Perėjimas prie priimto sprendimo įgyvendinimo reikalauja veiksmų ir išteklių derinimo laiku ir vietoje. Tai pasiekiama planuojant priimto valdymo sprendimo įgyvendinimą. Valdymo sprendimų įgyvendinimo procese planus reikia koreguoti. Tai pagrįsta galimybe keisti išorines ir vidines sąlygas, teisės aktus, rinkos sąlygas, įmonės strategiją ir kt.

4) Vadovybės sprendimo įgyvendinimas remiantis parengtu veiksmų planu. Sprendimo įgyvendinimo etapas apima sprendimo pristatymą vykdytojams, vykdytojų aprūpinimą ištekliais, įgaliojimų delegavimą ir vykdytojų veiksmų koordinavimą visose sprendimo įgyvendinimo srityse.

Sprendimo atnešimas vykdytojams yra vienas iš svarbiausių sprendimo vykdymo organizavimo elementų. Jis vykdomas nustatant užduotis asmeniui, priimančiam sprendimą įsakymo, nurodymo, nurodymo ir kt. Kartu vadovas turi įsitikinti, kad suvokia atlikėjams keliamų užduočių ir terminų esmę, jų reikšmę bendro tikslo siekimui, kad kiekvienas atlikėjas suprastų teises ir pareigas, bendravimo su kitais atlikėjais tvarką. atlikėjai.

Priimto sprendimo įvykdymo efektyvumas didele dalimi priklauso nuo savalaikio vykdytojų aprūpinimo konkretiems uždaviniams spręsti numatytais ištekliais.

Kiekvienas vykdytojas turi turėti tam tikrus įgaliojimus ir turėti tam tikrą veiksmų laisvę netikėtai pasikeitus sprendimo įgyvendinimo sąlygoms. Būtina nustatyti situacijas, kuriose atlikėjas turi teisę priimti situacinius sprendimus, kurie yra aukštesnio lygio vadovybės prerogatyva.

Valdymo sprendimo įgyvendinimo efektyvumą lemia ir visų vykdytojų veiksmų nuoseklumas. Paprastai, įgyvendinant vadovo sprendimą, kai kurios užduotys atliekamos anksčiau nei numatyta, kai kurios atsilieka. Tai išspręsti galima tik nuolat koordinuojant atliekamus darbus, perskirstant tam tikrus išteklius (laiko, finansinius ir materialinius išteklius, darbuotojus ir kt.).

5) Įgyvendinimo stebėjimo ir situacijos po vadybinio poveikio raidos rezultatų analizės etapas.

Numatytų veiklų ir veiksmų įgyvendinimo stebėjimas užtikrina organizacijos efektyvumą. Priklausomai nuo valdymo objekto pobūdžio, naudojami įvairūs valdymo tipai. Pagrindiniai valdymo tipai yra nuolatinis ir diskretinis valdymas. Jeigu valdymo sprendimų vykdymo procese kontroliuoti neįmanoma, taikoma galutinių vadovo įtakos rezultatų kontrolė. Pagrindinis kontrolės uždavinys – laiku fiksuoti nukrypimus nuo optimalaus proceso raidos, planuojamo tarpinio ar galutinio rezultato. Remiantis kontrolės rezultatais, planas ir kontrolės veiksmai yra koreguojami, siekiant visapusiškiau pasiekti užsibrėžtą valdymo tikslą.

Laiku koordinuoti veiksmus galima tik remiantis nuolatine priimtų planų įgyvendinimo, nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų stebėjimu.

Analizė skirta įvertinti priimtų valdymo sprendimų efektyvumą ir turėtų apimti:

• - sprendimų ir planų stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimas;
• - papildomos galimybės ir perspektyvos;
• - papildoma rizika.

Analizės rezultatai gali būti paskata iš naujo įvertinti organizacijos galimybes, paskatinti vadovybę permąstyti ir keisti savo misiją bei strategiją.

Valdymo sprendimų įgyvendinimas ir jų vykdymo kontrolė

Valdymo sprendimų įgyvendinimas- tai specifinė vadovo veikla, užbaigianti valdymo ciklą ir reikalaujanti žinių apie žmones, jų galimybes, pajėgas, priemones ir metodus sprendimams įgyvendinti.

Pagrindinė šio proceso problema yra ta, kad jei pasirengimo ir sprendimų priėmimo stadijoje vadovas operuoja idealiomis objektų ir reiškinių reprezentacijomis, tai vadybinių sprendimų įgyvendinimo procese jis susiduria su realia gamybine situacija, kuri dažniausiai. skiriasi nuo idealaus.

Lyderis, neturintis pakankamai patirties, mintyse operuojantis su daiktais ir įvykiais, pripranta prie idealių idėjų valdymo paprastumo ir nesąmoningai leidžia supaprastinti realią gamybos situaciją. Dėl tokio valdymo priimti valdymo sprendimai yra nepakeliami ir praktiškai neįgyvendinami. Taigi čia reikia suprasti, kad vadovas organizuoja ne savo, o kitų žmonių darbą.

Valdymo sprendimo įgyvendinimo etape, visų pirma, sprendimo įgyvendinimo plano rengimas.

Sprendimo įgyvendinimo plano rengimas- tai yra priemonių sistemos, užtikrinančios sprendimo tikslų pasiekimą minimaliomis sąnaudomis, kūrimo procesas, kuris atsispindi gamybos planas.

Gamybos planas- tai visos darbų apimties padalijimas į erdvinius ir laiko ruožus, t.y. pagal objektus ar objektų grupes, pagal užduotis ir laiko intervalus. Jį galima nupiešti dislokuoti ir formoje trumpas tvarkaraštis.

Išplėstas planas sukurtas tik svarbiausiems sprendimams įgyvendinti, skirtas ilgam jų įgyvendinimo laikotarpiui. Tokius planus rekomenduojama rengti ir patvirtinti specialiai. Kai sprendimas yra privataus, einamojo pobūdžio, naudinga jį parengti trumpas grafikas, kuriame atsispindi tik pagrindiniai, esminiai kūrinio momentai.

Kitas valdymo sprendimų įgyvendinimo etapas yra atlikėjų atranka ir sprendimo logikos įvedimas į juos.

Atlikėjų atranka- tai yra tam tikros apimties ir kokybės darbui atlikti reikalingo darbuotojų skaičiaus ir kokybės nustatymo procesas. Tuo pačiu metu reikėtų atsižvelgti į jų kvalifikacijos lygį, patirtį, organizacinius įgūdžius, autoritetą, taip pat komandos, kurioje jie dirbs, ypatumus.

Atlikėjai turi būti aprūpinti ištekliais, kurių reikia jiems pavestai darbo daliai įgyvendinti. Taip pat reikia atsakomybės sistemos, atitinkančios tikrąją tos ar kitos darbo grandies svarbą.

Sprendimo logikos atnešimas atlikėjams- tai yra būdo, kaip laiku ir tiksliai paaiškinti valdymo sprendimo esmę ir reikšmę bei įtakoti atlikėjų sąmonę ir jausmus šio metodo įgyvendinimo procese, pasirinkimas. Šiuo atveju didžiulį vaidmenį atlieka tokios socialinės-psichologinės lyderio savybės kaip energingumas, organizacinė nuojauta, pavaldinių stipriųjų ir silpnųjų pusių išmanymas bei gebėjimas jiems daryti įtaką.

Valdymo sprendimų atnešimas atlikėjams yra glaudžiai susijęs su propaganda ir paaiškinimų.

Propaganda- tai nuomonės apie atliekamo darbo svarbą sklaida tarp atlikėjų ir kitų darbuotojų. Propagandos darbas turėtų būti platesnis, kuo daugiau atlikėjų ratas dalyvaus jį įgyvendinant. Su sprendimu būtina supažindinti ne tik atsakingus vykdytojus, bet ir kitus darbuotojus, kuriems skirtas šis valdymo sprendimas, nes tai reiškia jų aktyvų požiūrį į jos įgyvendinimą.

paaiškinimas- tai darbas, skirtas išaiškinti atlikėjams vadybos sprendimo esmę, kuri jiems tampa aišku ir suprantama, t.y. ką ir kaip reikia daryti. Neretai atliekant užduotį reikia apmokyti atlikėjus, atsižvelgiant į naujas situacijas ir naujus darbo metodus.

Vykdydamas advokacijos ir aiškinamąjį darbą vadovas neturi pamiršti įvairių stimuliuojančių veiksnių. Atlikėjus domina ne tik atsiskaitymo pinigais dydis, bet ir pasitenkinimas darbo rezultatais. Daugelį traukia fantazijos, kūrybiškumo, sunkumų įveikimo reikalaujančios užduotys, todėl turi būti suteikta tam tikra veiksmų laisvė. Dėl šios priežasties bendrame organizacijos plane dažnai nebūtina detaliai aprašyti užduoties atlikimo būdų ir priemonių. Jame, kaip taisyklė, nurodoma užduoties esmė, atsakingi vykdytojai, ištekliai ir terminai.

Po viso šito – scena valdymo sprendimų įgyvendinimo operatyvinio darbo organizavimas - tai procesas, kai tiesiogiai atliekama užduotis ir aprūpinama jai visais reikalingais ištekliais. Šiame etape atlikėjų valdymo turinys ir forma yra labai įvairi, t.y. nuo paprasto planuojamų veiksmų eigos stebėjimo iki reikšmingo įsakymų išdavimo ir tam tikrų valdymo metodų taikymo darbų. Viskas priklauso nuo vadovo patirties ir jo darbo stiliaus.

Tačiau kartu su visa tai yra bendrų principų, kurie susideda iš šių:

- kuo aiškesnis planas ir pasiruošimas, tuo mažesnė našta operatyviniam valdymui;

- kuo nestandartiškesnis procesas, tuo daugiau galimybių susidurti su neįvertintais veiksniais ir tuo didesnė našta veiklos valdymo stadijai;

- kuo aktyvesni ir kūrybiškesni atlikėjai, tuo operatyvesnis valdymas bus sumažintas iki koordinavimo.

Pagrindinis kontrolės tikslas – laiku nustatyti galimus nukrypimus nuo pateiktos sprendimo įgyvendinimo programos, taip pat laiku imtis priemonių jiems pašalinti. Taigi pagrindinis kontrolės uždavinys – laiku nustatyti ir numatyti numatomus nukrypimus nuo pateiktos valdymo sprendimų įgyvendinimo programos.

Pagal kontrolės rezultatus pradiniai kasyklos tikslai gali būti tobulinami, tikslinami ir keičiami, atsižvelgiant į gautą papildomą informaciją apie priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimą. Ekstremaliausiu atveju gali būti priimtas sprendimas atšaukti valdymo sprendimo įgyvendinimą, jei iš anksto aišku, kad jo įgyvendinimo pabaigoje užsibrėžtas tikslas nebus pasiektas.

Apibendrinant įgyvendintą sprendimą- tai patirties, įgytos įgyvendinant valdymo sprendimą, apibendrinimas, siekiant iš anksto atsižvelgti į klaidas, kurios pasitaikydavo anksčiau, įgyvendinant vėlesnius panašius sprendimus.

Intuicija – tai jau nesąmoningas mąstymas, vykdomas remiantis labai automatizuotais protiniais įgūdžiais, apibendrintais dėl didelės patirties jų pasireiškimo srityje.

Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo tema, t.y. asmuo ar įstaiga, kuri tai priima, objektas– darbo kolektyvas ar pavieniai darbuotojai, kurie privalo vykdyti šį sprendimą, ir dalykas, t.y. sprendimo turinys, nulemiantis ką reikia daryti ir pan.

Taigi valdymo sprendimas yra valdymo subjekto aktas, lemiantis valdymo objekto veiklą ir elgesį. Sprendimais nustatomi veiklos tikslai, jų pasiekimo laikas, darbo rūšys, žmonių paskirstymas į pareigas ir darbo vietas, jų funkcijos, teisės ir pareigos, elgesio darbe taisyklės, baudimo ir skatinimo priemonės. nustatomi darbuotojai, paskirstomi materialiniai ištekliai, lėšos, vertinama kokybė.produktai ir kt.

Valdymo sprendimas – tai kompleksinis aktas, apimantis teisinius, socialinius, psichologinius ir kitus aspektus. Teisiniu požiūriu valdymo sprendimas yra valdingas valdymo subjekto veiksmas, kuriuo jis išreiškia savo valią, įgyvendina jam suteiktas teises disponuoti pavaldžių darbuotojų darbu, materialiniais ir piniginiais ištekliais gamybos interesais. Kartu sprendimas yra subjekto atsakomybės už galimas neigiamas pasekmes prisiėmimas ir atlikėjų atsakomybės už visapusį ir savalaikį įgyvendinimą aktas. Vadovas taip pat yra atsakingas už sprendimų priėmimo savalaikiškumą ir už tai, kad būtų išvengta pavėluoto sprendimo priėmimo.

Valdymo sprendimas yra socialinis veiksmas, nes jį priima žmonės ir jis veikia žmonių interesus.

Valdymo sprendimas yra psichologinis veiksmas, nes jis yra žmogaus psichinės veiklos rezultatas. Todėl sprendimo kokybė labai priklauso nuo mąstymo gylio, kuris savo ruožtu yra tiesiogiai susijęs su žmogaus sukauptomis žiniomis ir patirtimi, kuriomis jis naudojasi sprendimų priėmimo procese.

Informaciniu požiūriu sprendimas yra informacijos apdorojimo rezultatas, kurio metu tarp galimų variantų pasirenkamas tas, kuris yra arčiausiai optimalaus, t.y., yra geriausias.

Sprendimas yra tiesioginis vadovų darbo rezultatas. Šie produktai yra tarpiniai, bet būtini. Be jo negalite gauti galutinio produkto (automobilio, pastato, gatavų drabužių). Sprendimas, kaip tam tikras produktas, gali būti pardavimo objektas. Tai leidžia kurti specialias organizacijas, kurios už tam tikrą mokestį rengtų sudėtingus valdymo sprendimus. Tokių organizacijų vaidmenį dažnai atlieka mokslinių tyrimų institucijos, kompiuterių centrai ir kitos organizacijos.

Valdymo sprendimų kokybė tiesiogiai veikia valdymo efektyvumą. Be sprendimo nėra kontrolės.

Valdymo sprendimai gali turėti skirtingą dėmesį ir daug paskyrimų.

Valdymo sprendimų klasifikacija gali būti atliekama pagal šiuos kriterijus: subjektas, objektas, subjektas, priėmimo laikas, svarba, įforminamumas, savarankiškumo laipsnis, prievolė, forma.

Autorius tema, t.y. Priklausomai nuo to, kas juos priima, sprendimus galima suskirstyti į tris grupes. Pirmoji sprendimų grupė yra susijusi su kontrolės subjekto tipu. Sprendimus gali priimti: organizacijos, įmonės administracija; vietos valdžia; darbo kolektyvas; visuomenines organizacijas. Antroji grupuotė yra susijusi su sprendimo subjekto vieta valdymo hierarchijoje. Sprendimus priima paprasti vadovai (meistras, brigadininkas, meistras, aikštelės vadovas); vidutinio lygio vadovybės (organizacijų padalinių, asociacijų) vadovai; aukščiausio lygio vadovybės (organizacijų, asociacijų) vadovai. Trečioji sprendimų grupė yra susijusi su asmenų, dalyvaujančių juos priimant, skaičiumi: vieni sprendimai, priimami vadovų vieno žmogaus valdymo pagrindu; kolegialus, priimamas specialiai sukurtų kolegijų ir įvairių komisijų; kolektyvas, priimtas darbo kolektyvų ir visuomeninių organizacijų kolektyvų.

Sprendimų klasifikacija pagal objektas reiškia jų padalijimą pagal tai, kam pavesta juos atlikti. Statybos sprendimų objektas gali būti visa pramonės šaka, jos subsektoriai, statybos organizacijos, taip pat pavieniai asmenys.

Autorius tema, t.y. pagal turinį sprendimai gali būti klasifikuojami priklausomai nuo gamybos posistemių, su kuriais jie susiję. Yra techninių, organizacinių, ekonominių, socialinių sprendimų.

Autorius laikas, su kuriais remiasi sprendimai, juos galima suskirstyti į sprendimus apie ateitį, dabartį ir praeitį. Sprendimai dėl ateities yra planiniai ir nuspėjami sprendimai. Planiniai sprendimai (planai) yra direktyvinio pobūdžio; nuspėjamieji sprendimai (prognozės) yra tikimybinės valdymo objekto būsenos prognozės.

Autorius svarbos laipsnį sprendimai skirstomi į strateginius ir taktinius. Strateginiai sprendimai apima tokius bendrus sprendimus, kurie turi lemiamos įtakos visam valdymo objektui, organizacijos, įmonės sėkmei. Strateginiai sprendimai numato ne tik kiekybinius, bet ir kokybinius gamybos struktūros pokyčius. Taktiniai – tai privatūs sprendimai, priimti siekiant išspręsti esamas, privačias problemas.

Kalbant apie galimybę darbo formalizavimas sprendimams rengti jie skirstomi į formalizuojamus ir neformalizuojamus (standartinius nestandartinius). Formalizuojami yra tie sprendimai, kuriuos galima paruošti pagal tam tikrą šabloną. Todėl visas su tokių sprendimų kūrimu susijusias operacijas galima aprašyti algoritmo forma, suprogramuoti ir atlikti kompiuteriu. Neformalizuojamiems sprendimams priskiriami sprendimai, kurių paruošimo procesas negali būti pavaizduotas algoritmo forma. tai problemų sprendimai, reikalaujantys kūrybiško požiūrio, pavyzdžiui, statybos kokybės, darbo našumo gerinimo sprendimas.

Pagal laipsnį nepriklausomybę sprendimai skirstomi į taikomuosius: savarankiškai; pagal aukštesnių institucijų sprendimus; inicijuoja pavaldūs padaliniai.

Priklausomai nuo prievolės laipsnis sprendimai yra privalomi ir rekomenduojami.

Autorius forma Sprendimų pateikimai skirstomi į dokumentuotus (rašytinius, elektroniniuose įrašuose) ir nedokumentuotus (žodinius).

Kad valdymo sprendimai atliktų pagrindinį vaidmenį valdant, jie turi atitikti keletą reikalavimų, iš kurių pagrindiniai yra: pagrįstumas, savalaikiškumas, optimalumas, teisėtumas, autoritetas, teisingumas, nuoseklumas ir tęstinumas, paprastumas, trumpumas ir aiškumas. pristatymas. Ypatingas paprastumas, aiškumas ir trumpumas reikalauja žodinių sprendimų, perduodamų pavaldumo grandine per kelis atvejus.

Itin žalingi verslui, o galiausiai ir tiems vadovams, kurie priima sprendimus, yra tokie neigiami bruožai kaip šališkumas, geidžiamo pakeitimas tikru, perdraudimas, pusgalviškumas, egocentriškumas. Ypač pavojingas egocentrizmas, pasireiškiantis bendrųjų organizacijos tikslų pakeitimu individo ar siauros grupės charakterio tikslais.

Norint laiku priimti efektyvius sprendimus dėl visų kylančių problemų, būtina tinkamai organizuoti sprendimų rengimo darbą. Tai yra svarbiausia valdymo efektyvumo ir rezultatyvumo sąlyga. Sprendimų rengimo organizavimą lemia jų sudėtingumas. Vienus sprendimus vadovas priima tiesiogiai per trumpą laiką, kitus per daugelį mėnesių parengia didelės specialistų grupės.

Sprendimų priėmimas yra vadovo pareiga. Sudėtingiems sprendimams rengti gali būti paskirtas asmuo, atsakingas už viso darbo organizavimą.

Sprendimų priėmimo darbo organizavimas apima: priimamo sprendimo tipo nustatymą; darbo apimties, trukmės, sprendimų priėmimo laiko ir tam reikalingų specialistų sudėties nustatymas; sprendimo priėmimo būdų pasirinkimas, sprendimo svarstymo, susitarimo ir tvirtinimo (pasirašymo) tvarkos nustatymas. Rengiant sudėtingiausius sprendimus, kuriuose dalyvauja daug dalyvių, patartina sudaryti sprendimų priėmimo planą.

Šiuolaikinėje vadyboje pastebima problema yra sprendimų neįgyvendinimas. Tuo pačiu metu dažnai didėja nepriimtų sprendimų tuo pačiu klausimu skaičius. Nuo to kenčia gamyba, mažėja drausmė, darbuotojai pripranta nevykdyti sprendimų. Todėl būtina, kad vadovai ir administracinis aparatas parodytų maksimalų atkaklumą, siekiant stabiliai užtikrinti priimtų sprendimų įgyvendinimą.

Sprendimų įgyvendinimo organizavimas apima: savalaikį jų pateikimą vykdytojams, apskaitą, kontrolę, vykdymo reguliavimą, sprendimų įgyvendinimo pasekmes pasiektų rezultatų analizę ir vertinimą. Sėkmingo sprendimo įvykdymo galimybė yra numatyta jau pačiame sprendime, kai nurodoma ne tik ką reikia padaryti, bet ir vykdytojai, terminai, veiklos priemonės ir būdai, taip pat kas kontroliuoja įgyvendinimą. sprendimo. Nepaisant to, sudėtingų sprendimų atveju sudaromas įgyvendinimo planas, kuriame detalizuojamos ir konkretizuojamos sprendimų įgyvendinimą užtikrinančios priemonės ir susiejamos jas laiku.

Sprendimo pateikimas vykdytojams turi būti laiku, kartu su jo propaganda ir paaiškinimu. Svarbu pasiekti teisingą sprendimo turinio ir prasmės supratimą, taip pat sužadinti darbuotojuose norą aktyviai dalyvauti jį įgyvendinant.

Būtina organizuoti apskaitą ir sprendimų įgyvendinimo kontrolę atskirais jos etapais. Tam naudojamos visos esamos arba organizuojamos specialios apskaitos ir kontrolės rūšys. Apskaitos ir kontrolės tikslais patartina naudoti sprendimų bylą.

Sprendimų vykdymo reguliavimas – tai savalaikis priemonių, kurios pašalina uždelsimus ir kitus sprendimų įgyvendinimo trūkumus, nustatytus atsilikimo stebėsenos procese, priėmimas. Jei reikia, sprendimai priimami atsižvelgiant į konkrečią situaciją.

Pasiektų rezultatų analizė ir įvertinimas leidžia nustatyti sprendimo veiksmingumą, nustatyti jo trūkumus, įvertinti sprendimų vykdytojų sėkmę ir įgyvendinti juos skatinančias priemones.

Sisteminiai sprendimų priėmimo metodai yra pagrįsti sisteminiu požiūriu, tai yra sudėtingų objektų tyrimo metodika. Sisteminio požiūrio esmė slypi tame, kad atpažįstami kompleksiniai objektai laikomi sistemomis, tai yra elementų kompleksu, kurie yra tarpusavyje susiję ir reprezentuoja holistinį darinį. Holistinis darinys yra tas, kuris turi naujų savybių, kurių nėra jo sudedamuosiuose elementuose. Taikant sisteminį požiūrį, dėmesys sutelkiamas į sudėtingo objekto atskleidimą ir įvairių išorinių ir vidinių santykių, turinčių įtakos jo funkcionavimui ir vystymuisi, identifikavimą.

Daugumai sistemų būdingas tikslas, kuris yra sistemą formuojantis veiksnys. Tas pats tarpusavyje susijusių elementų rinkinys gali atstovauti įvairioms sistemoms, priklausomai nuo nagrinėjamo tikslo. Sistema gali būti sudaryta iš elementų, kurie yra įtraukti į ją kaip visuma arba kai kurios jos dalys, pavyzdžiui, dalis jos savybių, vienu metu arba paeiliui. Tie patys elementai gali būti įtraukti į skirtingas sistemas. Vidiniai sistemos ryšiai visada stipresni nei jos ryšiai su aplinka.

Sprendimų priėmimo metodai

Sudėtingų sistemų, apimančių konstravimą, valdymo praktikoje buvo pritaikyti sisteminiai, ekspertiniai, loginiai ir loginiai-matematiniai sprendimų priėmimo metodai.

Sisteminis požiūris grindžiamas keletu principų: a) vientisumu, kurį sudaro esminis sistemos savybių nesuderinamumas iki ją sudarančių elementų savybių sumos ir visumos savybių neišvedimas iš jų. ; b) kiekvieno sistemos elemento, savybės ir santykio priklausomybę nuo jų vietos ir funkcijų visumoje; c) struktūriškumas – galimybė apibūdinti sistemą per jos struktūros nustatymą, t.y. sistemos ryšių ir ryšių tinklai; d) struktūros ir aplinkos tarpusavio priklausomybė, kuri išreiškiama tuo, kad sistema formuoja ir išreiškia savo savybes sąveikos su aplinka procese, būdama pagrindinė sąveikos sudedamoji dalis; e) hierarchija, kurią sudaro galimybė padalyti sistemą į posistemes ir elementus, kurie savo ruožtu turi sisteminių savybių. Pati nagrinėjama sistema yra platesnės sistemos posistemė, t.y. aukštesnio lygio sistemos (matasistemos).

Sisteminio požiūrio, priimant sprendimus dėl įvairių dirbtinių sistemų, uždavinys – užtikrinti tokį jų elementų derinį, kuris prisidėtų prie maksimalaus sistemų vientisumo savybių pasireiškimo (šios savybės dar vadinamos atsirandančiomis).

Sisteminio požiūrio reikalavimus tenkina sprendimas, priimtas atsižvelgiant į visus veiksnius, turinčius įtakos laukiamam rezultatui, ir užtikrinantis maksimalų sistemos vientisumo savybių pasireiškimą, t.y. optimalus sprendimas.

Svarbiausios sisteminio požiūrio procedūros yra: sprendimo subjekto kaip sistemos identifikavimas, makro požiūris, mikro požiūris, sistemos modeliavimas.

Reikia identifikavimas (identifikavimas) sprendimo subjektą kaip sistemą nulemia sisteminio požiūrio esmė, kuri susideda iš atpažįstamų objektų vaizdavimo sistemų pavidalu. Identifikavimo procese būtina nustatyti, kas kiekvienu konkrečiu atveju laikytina sistema, kokius komponentus ji apima, nustatyti jos tipą, nustatyti, kuriai platesnei sistemai ji priklauso, nustatyti išorinės aplinkos elementus ir pobūdį. sistemos ir išorinės aplinkos santykio.

Sprendimo subjekto, kaip sistemos, identifikavimas prasideda nuo problemos identifikavimo ir tikslų, kurie turi būti pasiekti ją sprendžiant, nustatymo. Tikslas yra pagrindinis sistemą formuojantis veiksnys.

Makro pasivaikščiojimas išplaukia iš sisteminių struktūros ir aplinkos hierarchijos ir tarpusavio priklausomybės principų. Ją sudaro tiriamo objekto, kuris yra sprendimo objektas ir pateikiamas sistemos pavidalu, svarstymas platesnės sistemos (metasistemos) elementu ir jo sąsajų su išorinės aplinkos elementais analizė. Metasistema lemia visų į ją įtrauktų sistemų tarpusavio priklausomybę, jų savybes, ryšius, vietą ir funkcijas metasistemoje kaip visumoje, o išorinė aplinka įtakoja sistemos savybių formavimąsi. Todėl toks požiūris atskleis nagrinėjamos sistemos tikslus ir išorinius parametrus. Kartu reikia atsižvelgti į tai, kad ta pati sistema gali būti įtraukta į vieną ar kelias metasistemas, kurių kiekviena kelia savo reikalavimus.

Priimant dizaino sprendimus, makro metodas vadinamas išoriniu dizainu. Jei nuspręsta statyti gyvenamąjį namą, tai turėtų būti priimta kaip sistema. Namas bus įtrauktas į mažiausiai dvi metasistemas: su užsakovu (kūrėju) susietą sistemą ir gyvenviečių architektūrines sistemas. Užsakovas (plėtotojas), atsižvelgdamas į venų poreikį, šeimų sandarą, turimas lėšas statyboms, nustato namo gyvenamojo ploto dydį, butų struktūrą, jų komforto lygį. Gyvenvietės vyriausiasis architektas nustato statybos vietą, aukštų skaičių, reikalavimus architektūriniam projektui. Tirdami ryšius su išorine aplinka, nustatomos sąlygos aprūpinti namą elektra, dujomis, vandeniu, šilumine energija šildymui, galimybė prisijungti prie išorinių nuotekų tinklų, prekybos ir transporto paslaugų teikimo gyventojams sąlygos ir daug. daugiau.

mikro požiūris susideda iš sprendimo subjekto svarstymo kaip savarankiškos sistemos, kuri nustato jos vidinę struktūrą, elementų sudėtį ir ryšius tarp jų. Jei sistemos tikslams ir išorinėms charakteristikoms nustatyti naudojamas makro metodas, tai jų pasiekimą užtikrinančiam sprendimui priimti naudojamas mikro metodas. Priimant dizaino sprendimus, mikro metodas vadinamas vidiniu dizainu. Aukščiau pateiktame pavyzdyje su namo statyba, makropožiūrio etape nustačius viso gyvenamojo pastato parametrus (bendras ir gyvenamasis plotas, aukštų skaičius) ir reikalavimus, kuriuos jis turi atitikti architektūriniu ir komfortas, išspręstas paties namo konstrukcijos klausimas, priimti erdvės planavimo planai , konstruktyvūs ir kiti sprendimai.

Patyrę vadovai stengiasi atsižvelgti į visus veiksnius, kurie gali turėti įtakos tam tikram sprendimui. Tačiau atsitiktinis tokių veiksnių surašymas lemia, kad bet kuris iš jų bus praleistas. Objekto, kuris yra sprendimo objektas, vertinimas kaip metasistemos elementas ir kaip savarankiška sistema, santykių su išorine aplinka tyrimas garantuoja išsamesnį sprendimą įtakojančių veiksnių įvertinimą.

Siekiant supaprastinti valdymą, ypač labai sudėtingų sistemų, naudojamas „juodosios dėžės“ metodas. Valdymo objektas pateikiamas kaip „juodoji dėžė“, t.y. jo turinys nežinomas, tačiau žinomi įvesties ir išvesties įrenginių jungčių modeliai, arba, kitaip tariant, žinoma, kokie konkretūs rezultatai sistemos išvestyje. sukeltas tam tikros įvesties įtakos.

Gamybos sistemoms „juodosios dėžės“ metodas susideda iš to, kad valdymo organas (vadovas) nesigilina į pavaldaus padalinio (darbuotojo) veiklą, o nustato tik išvesties rezultatus ir užtikrina, kad įvestis būtų tai, ko reikia. juos gauti. Padalinio (darbuotojo) darbas vertinamas pagal išvesties rezultatus, lyginant su jų indėlio teikimu; įsikišimas į vidinių padalinio (darbuotojo) klausimų sprendimą iš valdymo subjekto pusės vykdomas tik kontrolės tvarka, esant nukrypimams nuo planuotų tikslų.

Svarbiausia sisteminio požiūrio priemonė yra modeliavimas. Modeliavimas suprantamas kaip objektų tyrimo jų modeliuose metodas. Modelis – tai tiriamo objekto analogas, t.y. sistema, leidžianti parodyti tyrėjus dominančias tiriamos sistemos – originalo – savybes. Modeliai naudojami tada, kai tiesioginis tiriamo objekto tyrimas yra sunkus arba brangus. Modelis, kaip buvo, atlieka originalo „atstovo“ arba „pakeitimo“ vaidmenį jį tiriant. Informacija, gauta tiriant modelį, apima originalą. Kai kurių tipų modeliuose įvedamos tam tikros pataisos, atsižvelgiant į modelio ir originalo eksploatavimo sąlygų skirtumus, jų inerciją ir pan.. Loginiu požiūriu toks informacijos paskirstymas iš modelio į originalą yra pagrįstas. apie analogijų metodą.

Analogija yra objektų panašumas, panašumas bet kokiomis savybėmis, ryšiais ar ypatybėmis, be to, objektai, kurie paprastai skiriasi. Išvada pagal analogiją yra logiška išvada apie vieno objekto savybes _ ir ryšius, pagrįsta tuo, kad šis objektas yra panašus į kitą objektą, kurio savybės ir santykiai yra žinomi.

Visų išvadų pagal analogiją ypatybė yra ta, kad vienas dalykas yra tiesiogiai studijuojamas, o išvada daroma apie kitą dalyką. Tačiau išvada pagal analogiją visada yra tikimybinė, kad ir kaip akivaizdžiai atrodytų nustatytas dviejų objektų panašumas. Todėl bet kokios analogijos duomenys turėtų būti patikrinti praktikoje. Teigiamas analogijos vaidmuo dažnai slypi tame, kad ji veda į spėjimus, suteikia idėją apie konkrečią prielaidą.

Modeliavimas yra platesnė sąvoka nei analogija. Jame kaip neatskiriama dalis pateikiamos išvados pagal analogiją. Modelis visada veikia kaip tyrimo, aiškinimo, numatymo ir euristikos priemonė, t.y. ieškoti naujo. Modeliavimas apima modelio kūrimo procesus, jo tyrimą, reikiamos informacijos gavimą jo pagalba ir praktinį rezultatų pritaikymą.

Priklausomai nuo modelių kūrimo priemonių, modeliavimas gali būti fizinis arba abstraktus. .

Fizinis modeliavimas atliekami fizinių objektų ir reiškinių pagalba, t.y. tam tikrą materialinę formą turinčių modelių pagalba. Savo ruožtu fizinis modeliavimas gali būti dalykinis ir analoginis.

Objektinis-fizinis modeliavimas remiasi tiesioginėmis analogijomis tarp tiriamo objekto ir jo modelio, turinčio tą pačią fizinę prigimtį. Tokie modeliai apima sumažintus statybos aikštelių, gyvenamųjų vietovių modelius, pastato konstrukcijų modelius, statybinių mašinų ir mechanizmų veikimo modelius ir kt. Taigi pastatų modeliuose jie tiria pastatų architektūrinius privalumus ir jų erdvės planavimo sprendimų kokybę. Bandydami konstrukcijų modelius, jie priima sprendimus apie konstrukcijų stiprumo savybes ir stabilumą.

Tam tikras fizinio modeliavimo tipas yra verslo (vadybos) žaidimai, kuriame modeliuojamos valdymo sistemos, sukuriant žaidimų komandas, kurios atlieka modeliuojamas funkcijas. Verslo žaidimai naudojami kuriant sprendimus, gerinančius valdymą.

Analoginis fizinis modeliavimas apima modelių, kurių pobūdis skiriasi nuo originalo, bet leidžia tą patį matematinį aprašymą kaip ir originalas, naudojimą. Pavyzdžiui, naudojant hidraulinį įrenginį, kurį sudaro vamzdžiais sujungti indai, galima ištirti medžiagų srautų judėjimą įmonėje. Skysčio lygio pasikeitimas induose reikš medžiagų (pusgaminių) atsargų pasikeitimą įvairiuose gamybos proceso etapuose, vamzdžių skerspjūvio plotą ir greitį. skystis leis suprasti medžiagos suvartojimą. Elektroanaloginiuose įrenginiuose galima analizuoti ir skaičiuoti tinklo grafikus, spręsti problemas, susijusias su krovinių gabenimo optimizavimu, užsakymų pateikimu ir kt.

abstraktus modeliavimasįdiegta modeliuose, pavaizduotuose kaip simboliai. Todėl ji dar vadinama simboline. Simbolis – sutartinis ženklas, žymintis bet kokią sąvoką, objektą, reiškinį, veiksmą, įvykį, savybę, ryšį, santykį tarp daiktų, reiškinių ir pan. Materializuodamas psichinius vaizdinius, simbolis leidžia kaupti, saugoti ir perduoti informaciją. Dėl savo aiškumo simboliai palengvina logines operacijas ir daro mąstymo procesą produktyvesnį.

Abstraktūs modeliai skirstomi į dvi grupes – matematinį ir loginį.

Matematinio modeliavimo atmainos yra ekonominis-matematinis ir imitacinis modeliavimas. Ekonominis-matematinis modeliavimas- vienas iš pagrindinių gamybos sistemose vykstančių procesų tyrimo metodų. Ekonominis ir matematinis modelis – formalizuotas esminių gamybinės sistemos funkcionavimo ir vystymosi proceso santykių ir dėsningumų aprašymas formulių, lygčių sistemų ir kt. Iš ekonominio ir matematinio modeliavimo metodų žinomiausi yra tiesinis ir netiesinis programavimas, dinaminis programavimas, koreliacijos metodai, eilių teorija, matricų skaičiavimas, statistiniai metodai. Šie metodai leidžia gauti optimalius sprendimus ir išspręsti daugelį kitų problemų. Išskirtinis ekonominių ir matematinių modelių bruožas yra galimybė gauti konkrečius sprendimus skaitine forma.

Modeliavimas leidžia imituoti gamybos procesą, t.y., atlikti eksperimentus su modeliais, siekiant ištirti sistemos elgseną, įvertinti įvairias jos funkcionavimo ir plėtros strategijas bei parengti valdymo sprendimus. Imitacinis modeliavimas dažniausiai atliekamas veikiant neapibrėžtiems veiksniams. Tai taip pat apima stochastinių modelių naudojimą, statistinio tyrimo metodo (Monte Karlo) naudojimą. Modeliuojant sudėtingas sistemas, taip pat modeliams diegti interaktyviu režimu, naudojami kompiuteriai.

Logistinis modeliavimasįgyvendinami modeliuose teksto, matricų, grafinių diagramų, tinklų pavidalu. Formaliojoje logikoje modeliai buvo naudojami ilgą laiką. Skirtingai nuo matematinių modelių, leidžiančių skaičiuoti sprendimus, loginiai modeliai nurodo tik logines operacijas, kurios turi būti atliekamos tam tikra seka, norint gauti sprendimą. Tekstiniai modeliai – tai tam tikru būdu sukonstruoti žodiniai aprašymai, kurie domina modeliuojamos sistemos savybių tyrinėtojus. Jie naudojami, pavyzdžiui, prognozuojant (scenarijų metodas). Loginiai modeliai, leidžiantys atlikti matematinį apdorojimą, vadinami loginiais-matematiniais. Tai simbolinės (matematinės) logikos modeliai ir modeliai, sukurti remiantis grafų teorija (medis, tinklas).

Bet kokių objektų tyrimo, pateikiant juos kaip sistemas ir analizuojant šias sistemas, metodika vadinama sistemine analize. Sisteminės analizės pagrindas, naudojamas sprendimams dėl sudėtingų gamybos valdymo problemų parengti ir pagrįsti, yra sisteminis požiūris. Tačiau sistemų analizė pasiskolina bendrų pradinių idėjų ir prielaidų. Sistemos analizė iš esmės yra sisteminio požiūrio į gamybos valdymą įgyvendinimo metodas. Sistemingai svarstoma kiekviena vadybinė problema, jos sąsajos su daugeliu kitų problemų ir įvairūs valdymo aspektai.

Sprendimų priėmimo procesas yra padalintas į išplėstinius etapus ir apima daugybę procedūrų, kurių skaičių lemia problemų sudėtingumas. Sprendimų dėl sunkiausių problemų priėmimas skirstomas į keturis etapus.

Pirmas lygmuo susideda iš esamos situacijos išsiaiškinimo, esamų problemų identifikavimo, pasirenkant tokią, kuri reikalauja sprendimo šioje konkrečioje situacijoje formuluojant tikslą.

Paprastai problema suprantama kaip sudėtingas praktinis ir teorinis klausimas (kliūtis, sunkumas), kurį reikia ištirti ir išspręsti. Sisteminėje analizėje problema iškyla tuomet, kai yra skirtumai tarp faktinės ir būtinos (norimos) gamybos sistemos būsenos, kuri negali užtikrinti, kad tikrieji jos veiklos rezultatai (produkcijos) atitiktų būtinąjį. Pavyzdžiui, faktinis darbo našumo augimo tempas statybos organizacijoje yra mažesnis nei planuotas tikslas, todėl iškyla darbo našumo didinimo problema. Problema gali slypėti ne tik būtinybėje padidinti, bet ir užkirsti kelią produkcijos sumažėjimui. Rasti problemos sprendimą reiškia nustatyti, kokius esamos sistemos pakeitimus reikia atlikti (arba kokią naują sistemą pakeisti), kad ji duotų norimus rezultatus.

Norint išryškinti pagrindinę problemą, kuriai reikalingas prioritetinis sprendimas, būtina nustatyti visą problemų sąrašą. Jei analizės pradžioje neįmanoma aiškiai nustatyti pagrindinės problemos, patartina išspręsti keletą paprastų problemų, o tada pereiti prie pagrindinės nustatymo ir suformulavimo bei nustatymo, kiek ji yra pribrendusi spręsti. momentas. Svarbu visapusiškai atsižvelgti į visus problemą sukeliančius veiksnius, patikrinti jų teisingumą ir reikšmę jos sprendimui. Problemų gali kilti dėl aukštesnio valdymo organo nustatytų užduočių, jos gali būti nustatomos remiantis praėjusio laikotarpio veiklos analize, kitos kontrolės rezultatais, užsakovo ir pastatytus objektus eksploatuojančių organizacijų pretenzijomis, pasiūlymais specialistų, ir kritiškų pasisakymų visuomeninių organizacijų susirinkimuose. Daugelį problemų gali aptikti tiesiogiai vadovas, gerai išmanantis ir nuolat analizuojantis savo srities padėtį. Rekomenduojama turėti nuolat atnaujinamą svarbiausių statybos organizacijos problemų sąrašą.

Tikslo nustatymas yra būtinas norint teisingai išspręsti problemą. Jeigu sprendimą sąlygoja aukštesnio valdymo organo iškelta užduotis, tuomet būtina šią užduotį išsiaiškinti, nustatyti savo padalinio vietą ir vaidmenį siekiant aukštesnės organizacijos tikslų. Patirtis rodo, kad gilus problemos tyrimas leidžia gerokai patobulinti ir net radikaliai pakeisti tikslų formulavimą, šalies ūkį, statybų pramonę ir aukštesnę statybų organizaciją. Patikslinus šio sprendimo pagrindinio tikslo formuluotę, būtina nustatyti antraeilius tikslus, apribojimus, taip pat suformuluoti geriausio sprendimo pasirinkimo kriterijų.

Antrasis etapas sprendimo priėmimą sudaro objekto, dėl kurio priimamas sprendimas, struktūrinė analizė. Detaliau dinamikoje atskleidžiami visi veiksniai, jų požymiai, parametrai, nustatomi jų tarpusavio ryšiai.

Analizė atliekama visumos požiūriu, t.y. kalbant apie veiksnių įtaką tikslo pasiekimui. Šiame etape svarbu nustatyti silpniausias sistemos grandis.

Trečiajame etape taikant įvairius metodus, atliekama kiekybinė ir kokybinė sistemos elgsenos analizė, atsižvelgiant į įvairių veiksnių sąveiką. Analizės procese pateikiami ir tyrinėjami sprendimai, įvertinamos galimos jų pasekmės, galimas tikslų pasiekimo laipsnis, tiriami papildomi nustatyti veiksniai. Analizė atliekama visais valdymo aspektais – politiniais, ekonominiais, socialiniais, techniniais, psichologiniais ir kt.

Ketvirtajame etape priimant sprendimus, atliekama tiriamos sistemos sintezė: derinami ir lyginami darbo variantai, tiriami kiekvieno varianto rezultatai ir lyginami su užsibrėžtais tikslais. Jei yra neatitikimų, analizuojamos tikslų įgyvendinimo galimybės arba pagrindžiama būtinybė juos peržiūrėti.

Sistemos analizė yra iteracinio pobūdžio, t.y. kiekviename etape galima grįžti prie ankstesnių etapų patikslinti ir papildomai apdoroti parinktis. Tokie prašymai gali būti pateikti ne vieną kartą.

Sistemos analizės proceso etapų svarstymas suteikia tik bendriausią idėją. Detalizuoti šį procesą galima tik priėmus konkretų sprendimą.

Sisteminėje valdymo problemų analizėje naudojami metodai: dekompozicija, diagnostika, sprendimų jautrumo analizė, kintamųjų agregavimas, euristiniai ir kiti metodai.

Sistemos skilimas- tai yra tiriamos sistemos padalijimas į ją sudarančias posistemes ir elementus, iki pirminių elementų, kurių tolesnis skirstymas šios problemos požiūriu yra netinkamas. Šis metodas naudojamas antrajame sistemos analizės etape, siekiant nustatyti jos elementų ryšį. Skaidant sistemą būtina atsižvelgti į vientisumo savybę, kad nebūtų iškraipytos sistemos, kurios parametrai nėra jos dalių parametrų suma, charakteristikos.

Sistemos diagnostika yra nustatyti jos silpnąsias grandis, siekiant sutelkti dėmesį į jas ir užkirsti kelią visos sistemos efektyvumo mažėjimui.

Tirpalo jautrumo analizėį įvairius veiksnius, siekiant nustatyti sistemos pakeitimų leistinumo laipsnį, kuriame sprendimas išlieka optimalus. Šiuo atveju naudojami specialūs metodai.

Kintamųjų agregavimas kompleksiniuose veiksniuose naudojamas įvairiais būdais atliktos analizės rezultatams apibendrinti. Šiuo atveju neįtraukiami veiksniai, kurie yra nereikšmingi įtakos dydžiui, o vienarūšės krypties veiksniai sujungiami į sudėtingus, o tai leidžia sumažinti duomenų kiekį ir supaprastinti sprendimo pagrindimą.

Euristiniai metodai naudojami ieškant naujų problemų sprendimų, tikslų ir kriterijų variantų. Euristika yra mokslas, tiriantis produktyvų kūrybinį mąstymą. Euristiniai metodai naudojami tada, kai nei ankstesnė patirtis, nei sąlygos neparodo problemos sprendimo būdo ir reikalingi nauji metodai. Šių metodų pagrindas yra euristinis samprotavimas, kuris turi būti patikimas, bet nebūtinai griežtas. Pradiniame etape euristinis samprotavimas leidžia tik nubrėžti problemos sprendimo variantus, kurie vėliau analizuojami griežtesniais metodais.

Euristiniai metodai leidžia rasti sprendimus su minimaliu jų galimų variantų aibės išvardinimu, taip sutrumpinant sprendimų kūrimo laiką, palyginti su aklo variantų surašymo metodais ir kitais.

Analizės sistemose taip pat naudojamas modeliavimo ekspertinis, statistinis ir kiti metodai.

Ekspertinių metodų esmė ta, kad sprendimų priėmimui (reiškinių vertinimui) pasitelkiami aukštos kvalifikacijos specialistai – ekspertai, turintys reikiamą profesinį išsilavinimą, patirtį ir profesinę intuiciją.

Svarbiausias ekspertizės uždavinys – nustatyti objektyvias, konformizmo ir kitų įtakų neiškreiptas ekspertų nuomones.

Problemoms nustatyti ir valdymo sprendimams rengti apklausos metodas dažnai naudojamas raštu ir žodžiu (3.1 pav.)

Ryžiai. 3.1 Apklausos rūšys

Rašytinės apklausos metu dalyviai gauna anketas, kurias turi užpildyti ir išsiųsti į paskirties vietą.

Akis į akį atliekant pokalbius žodžiu užtikrinamas tiesioginis ekspertų ir tyrimą atliekančių asmenų bendravimas. Tipiškas pavyzdys čia yra interviu, t.y. pašnekovo ir eksperto pokalbis, kurio metu ekspertas atsako į jam pateiktus klausimus.

Jei apklausa vadovaujasi griežtai apibrėžtu modeliu, tada kalbama apie standartizuotą interviu. Standartizuota forma plačiai naudojama masinėse apklausose. Atliekant nemokamą apklausą, yra tik viena tema ir tikslas, o konkrečios schemos nėra. Praktikoje nemokami interviu paprastai naudojami preliminariai tiriant problemą.

Interviu akis į akį yra universaliausias apklausos atlikimo būdas. Jis būna dviejų tipų – individualus ir grupinis.

Rengiant sprendimus, kuriems nereikia kiekybinio pagrindimo, esant prieštaringiems klausimams ar skirtingų požiūrių į problemos sprendimą, rekomenduojama rengti diskusijas. Diskusija susideda iš to, kad ekspertai laisvai išreiškia savo nuomonę, kartu pateikia įrodymus, patvirtinančius jų požiūrį ir paneigiant kitas nuomones.

Diskusijų formų plėtra paskatino kolektyvinio idėjų generavimo metodo – dar vadinamo protų šturmo metodu – atsiradimą. Jis naudojamas situacijoje, kai reikia ieškoti naujų būdų bet kokiai pramoninei ar mokslinei problemai spręsti, identifikuoti naujas idėjas ir pan. Metodas įgyvendinamas ekspertų susitikimo forma, kuris vyksta pagal tam tikras taisykles, užtikrinančias jų bendrą kūrybiškumą. Paprastai metodas įgyvendinamas dviem etapais. Pirmajame etape vystomos idėjos, antrajame atrenkamos idėjos įgyvendinimui. Gali būti išreikštos bet kokios, absurdiškiausios (iš pirmo žvilgsnio) idėjos. Susitikimuose neleidžiama kritikuoti idėjų. Priešingai, jie stengiasi surinkti kuo daugiau idėjų.

Paskutinis ekspertinių metodų taikymo etapas – ekspertinių apklausų apdorojimas, siekiant gauti apibendrintus duomenis ir nustatyti juose esančią naują informaciją, kurios pagrindu priimami sprendimai.

VALDYMO SPRENDIMO SAMPRATA

Sprendimų priėmimas yra specifinis, gyvybiškai svarbus žmogaus veiklos procesas, kurio tikslas – pasirinkti geriausią veiksmų kryptį.

Valdymo sprendimas – gali būti nustatytas:

• pirma, kaip valdymo subjekto (vadovo ar kolegialaus organo) vykdomas loginis, emocinis-psichologinis, organizacinis-teisinis ir socialinis procesas, kurio rezultatas yra bet kokių pokyčių organizacijoje projektas;
• antra, kaip pagrindinis vadovų ir specialistų darbo „produktas“ (rezultatas), įgyvendinantis tarpusavyje susijusias valdymo funkcijas ir kuriame yra tikslų (užduočių) nustatymas, jų pasiekimo priemonių, metodų ir laiko pagrindimas;
• trečia, kaip svarbiausia vadovo funkcija ir kartu neatsiejama veiklos dalis visoms kitoms valdymo funkcijoms įgyvendinti (vadybinių sprendimų organizavimas ir įgyvendinimas). Vadinasi, sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas turėtų būti traktuojamas kaip „skersinis“ ir vienas svarbiausių jungiamųjų procesų organizacijos valdyme.
• ketvirta, kaip ryšio tarp esamos ir norimos sistemos (organizacijos) būsenos nustatymo procesas, nulemtas valdymo tikslų.

Sprendimų kokybę, visų pirma, lemia valdymo efektyvumas. Aukštos valdymo sprendimų kokybės požymiai gali būti: savalaikiškumas, patikimumas, pagrįstumas, kiekybinis tikrumas, efektyvumas, ekonomiškumas. Platesniame socialiniame kontekste į sprendimų kokybės kriterijus įtraukiami ir socialiniai-psichologiniai (pavyzdžiui, moralinės ir psichologinės pasekmės ir kt.).

PLĖTROS PROCESO IR VADYBOS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO SPECIALUMAS

Pasirengimo ir sprendimo priėmimo procesas apima šiuos etapus:

• Pirmasis etapas – problemos nustatymas – susideda iš situacijos analizės, sprendimo poreikio nustatymo ir apima: žinios ir problemos formulavimą; tikslo išsikėlimas, sėkmingo sprendimo kriterijų apibrėžimas. Problemos žinojimas yra būtina jos sprendimo sąlyga: jei problemos nėra tam, kuris priima sprendimą, tai sprendimas neįvyks.
• Sprendimo stadija: nustačius sprendimą ribojančius kriterijus ir veiksnius, vadovas gali pradėti ieškoti alternatyvų ar galimų veiksmų, kaip išspręsti problemą.
• Sprendimų priėmimo stadiją vykdo valdymo subjektas – sprendimų priėmėjas (DM), tai yra vadovas ar kolegialus organas, priimantis valdymo sprendimus. Sprendimo priėmimo proceso viršūnė yra alternatyvų įvertinimas ir parinkimas. Tame pačiame etape vykdomas sprendimo vykdymas, įsk. prireikus – jo patvirtinimas arba patvirtinimas.
• Sprendimo vykdymo etapas susideda iš sprendimo įgyvendinimo organizavimo, stebėjimo ir koregavimo, o tai reikalauja daugelio žmonių pastangų koordinavimo. Vadovas turėtų stengtis, kad atlikėjai būtų suinteresuoti ir motyvuoti sprendimą įgyvendinti, kad kuo geriau išnaudotų savo gebėjimus.

Pasirengimo ir sprendimo priėmimo procesui įtakos turi šie veiksniai:

• aplinka (išorinė ir vidinė aplinka), kurioje priimamas sprendimas,
• būdingas socialinei grupei, komandai, kuriai skirtas sprendimas,
• sprendimą priimančio asmens (DM) bruožai.

Kaip matyti iš aukščiau pateikto aprašymo, įvairių vadovavimo sprendimų kūrimo ir priėmimo metodų tyrimo ir praktinio taikymo poreikis iškyla alternatyvų formavimo stadijoje. Čia dauguma jų naudojami, tačiau gali būti ir kituose etapuose. Pavyzdžiui, scenarijų planavimas arba minčių šturmas gali būti naudojami kuriant alternatyvas. Gavę galimas alternatyvas pereiname prie visapusiško variantų vertinimo statistiniais ir finansiniais metodais. Atmetus visas alternatyvas, kurios neatitinka atitinkamų kriterijų, galime gauti dvi alternatyvas, tarp kurių labai sunku padaryti pirmenybę (dėl problemos daugiakriteriškumo). Norėdami pasirinkti galutinį sprendimą, naudosime vieną iš ekspertinių metodų, o jei sprendimo priėmimo laikas riboja mus, tada atsigręžiame į savo intuiciją.

Vadybos praktikoje sprendimų priėmimo procesas iš esmės yra unifikuotas, o tai leidžia greitai ir be didelių išlaidų priimti sprendimus. Tokių bendrųjų taisyklių pavyzdžių galima rasti visoje organizacijoje. Bendraudami su klientais vadovaujamės įsakmiais darbo su klientu instrukcijomis, dirbant su dokumentais, sprendimai priimami pagal biuro darbo instrukcijas, t.y. visur esame apsupti paruoštų ir patikrintų sprendimų. Vieningos valdymo taisyklės yra valdymo mąstymo, pagrįsto sprendimų priėmimo metodais, rezultatas. Pats suvienijimas, būdamas reikšmingas, bet antraeilis metodo atžvilgiu, nusipelno ypatingo dėmesio ir dėmesio.

Sprendimų įgyvendinimo organizavimas

Valdymo sprendimo įgyvendinimas yra svarbiausia valdymo funkcija. Priimti sprendimą ir jo nevykdyti yra tas pats, kas visiškai nepriimti sprendimo.

Sprendimo įgyvendinimo blokas apima šiuos poetinius etapus:

1. Sprendimo įgyvendinimo plano parengimas.
2. Atlikėjų atranka
3. Sprendimo atnešimas atlikėjams
4. Motyvacija.

Išsamiau panagrinėkime tokias vadovo veiklos rūšis įgyvendinant valdymo sprendimą.

1. Sprendimo įgyvendinimo valdymas – tai planavimo procesas, leidžiantis kiekviename etape spręsti problemas, susijusias su projekto tikslų įgyvendinimu.
   Sprendimo įgyvendinimo plano kūrimas apima šiuos veiksmus:
   • Sprendimo įgyvendinimo paskirstymas pagal vykdytojus iš esmės, t.y. pagal profesiją, įgūdžių lygį, Daugelio su planavimu susijusių užduočių sėkmingo sprendimo pagrindas yra komanda, dirbanti su šiuo projektu. Terminas „komanda“ atspindi sampratą, kad projekte dirbantys žmonės pasiekia bendrų tikslų, suformuluotų nustatant ir planuojant užduotis.

   Kad komanda veiktų, reikia:

   Nustatykite projekto užduotis. Tinkamai vadovaujant, komanda yra neišsenkantis informacijos ir smegenų šturmo šaltinis sprendimų priėmimo procese.

   • Sprendimo įgyvendinimo paskirstymas terminais / terminais.
   • Žmonių ir pasimatymų derinys.
   • Administracinė pagalba. Jeigu sprendimas atitinka nustatytus įgaliojimus, tuomet yra sąlygos sprendimui įgyvendinti, jei tokių įgaliojimų nėra, jų neužtenka, tuomet išduodami papildomi įgaliojimai šio darbuotojo/padalinių/ uolumui vykdyti.
   • Išteklių, finansinė, materialinė parama.

Išteklių poreikiai. Kokių išteklių reikia sprendimui įgyvendinti? Kokių konkrečių išteklių reikės (pvz., žmogaus darbo valandos, laikas, finansinės išlaidos ir pan.)? Kuris komandos narys bus labiausiai įgudęs naudoti kiekvieną iš reikalingų išteklių?

2. Atlikėjų atrankai reikia žinių apie žmones. Kartais ne itin kokybiškas sprendimas, tinkamai, sėkmingai atrinkus atlikėją, duoda teigiamą rezultatą, ir, atvirkščiai, geras sprendimas su prastais atlikėjais gali nepavykti.
   Komandos vadovo pasirinkimas:
   • Darbo kolektyvo narių darbo tyrimas ir jų potencialo nustatymas.
     Tam jums reikia:
     1. sužinokite viską, ką galite apie kiekvieno pavaldinio sugebėjimus ir charakterį;
     2. nustato pavaldinio techninę kompetenciją;
     3. nustatyti pavaldinių gebėjimą atlikti darbą ir jam vadovauti;
     4. nustatyti ir naudoti pavaldinių charakterio bruožus kaip tam tikrą elgesio stilių, susiformavusį veikiant gyvenimo įtakoms ir auklėjimui, išreiškiantį žmogaus požiūrį į jį supantį pasaulį, kitus žmones, save ir savo darbą;
     5. išsiaiškinti galimybę pavaldiniams atlikti užduotį;
     6. išsiaiškinti galimas pavaldinių paaukštinimo per gretas galimybes.
   • Valdžios perdavimo pavaldiniams tikslingumo ir sąlygų nustatymas. Tam jums reikia:
     1. išnagrinėti teigiamus rizikos padarinius perduodant dalį valdžios, t.y. būtina nustatyti, ką vadovas laimės ir neteks perdavęs dalį savo įgaliojimų;
     2. nustatyti aukštesnio vadovo požiūrį šiais klausimais;
     3. nustato pasekmes, kai dalis savo įgaliojimų neperduoda pavaldiniams;
     4. ištirti įgaliojimų delegavimo poveikį pavaldiniams
3. Sprendimo atnešimas atlikėjui.
   Yra keli būdai, kaip priimti sprendimą atlikėjams:
   • nustatyta tvarka: savo pavaduotojui, jis – skyriaus vedėjui, vėliau – sektoriaus vadovui ir kt. pagal valdymo hierarchiją;
   • sprendimas perduodamas tiesiogiai vykdytojui, apeinant tiesioginius vadovus;
   • įtraukiant atlikėjus į sprendimo rengimą, kad atlikėjas iš anksto galėtų nusiteikti, kad suprastų šio sprendimo svarbą.
4. Motyvacija

Kontrolė yra viena iš svarbiausių valdymo funkcijų.

Kontrolė – kažko tikrinimas – tai procesas, užtikrinantis, kad organizacija iš tikrųjų pasieks tikslą. Pagrindinis valdymo uždavinys – sudaryti sąlygas tam tikros sistemos stabilumui.

Kontrolė yra valdymo funkcija, todėl pasireiškia kaip nuolatinis valdymo procesas. Šiuo atžvilgiu bet kuris vadovas turi sutvarkyti reikalą taip, kad darbuotojai suvoktų kontrolės procedūrą kaip savaime suprantamą dalyką, kuris, tiesą sakant, neturi nei pradžios, nei pabaigos.

Visais atvejais paprastai kontroliuojami trys dalykai:

1. sprendimo terminai,
2. sprendimo apimtis,
3. esmė – sprendimo įgyvendinimo turinys. Pasitaiko, kad terminų laikomasi, bet darbų turinys nebaigtas, arba atvirkščiai – terminai pažeidžiami dėl turinio ir pan.

Metodinės kontrolės prielaidos – tikrinama, kaip vykdomas sprendimas; kaip pavaldiniai reaguoja į sprendimą; kokia yra darbuotojų leidžiamo nukrypimo esmė. Jokiu būdu nereikėtų išeiti iš tokios situacijos, kad absoliučiai visi turėtų būti kontroliuojami. Vadovas turi nustatyti nukrypimo priežastis, pasirinkti elgesio koregavimo būdą ir būdą bei tam tikru būdu įvertinti pavaldinių veiksmus.

Teoriškai yra trys valdymo tipai:

1. prevenciniai (preliminarūs) - čia tikrinami žmogiškieji, materialiniai, finansiniai ištekliai, įvertinamas jų prieinamumas, kokybė ir kt.;
2. einamieji – atliekami vykdant sprendimo vykdymo darbus, nurodomas neįsitikinimas dėl paties sprendimo ištaisymo ar vykdymo proceso;

apdaila (galutinė) - atliekama išlaikant vergą baigus darbą. Informacija, pagrįsta sprendimo įgyvendinimo rezultatais, yra pagrindas priimant būsimus sprendimus ir įvertinant planuojamų tikslų realumą.