Organizacinės kultūros klasifikavimo ir diagnostikos metodai. Diagnostikos org

Pagrindinis organizacijos kultūros diagnozavimo tikslas – sukurti įrankius ir pagrindą vadovavimo sprendimams priimti einamųjų verslo užduočių srityje, strateginių užduočių srityje, taip pat numatyti įmonės potencialą pokyčių situacijoje. Įmonės kultūros diagnostika vertina bendrą verslo procesų organizavimą ir darbuotojų sąveikos juose efektyvumą. Kultūrinė diagnostika būtina ir prieš planuojant pačios kultūros pokyčius.

Žingsnis po žingsnio organizacijos kultūros diagnozavimo planas apima šiuos veiksmus:

1. Diagnostikos dalyko nustatymas: vadybinės užduoties nustatymas ir tyrimo tikslų nustatymas.
2. Diagnozės objekto nustatymas: tiriamų organizacijos kultūros aspektų pasirinkimas.
3. Matavimo strategijos pasirinkimas. Metodinių ir praktinių priemonių kūrimas.
4. Matavimas.
5. Gautų organizacijos kultūros charakteristikų analizė, jos tipo nustatymas (jei tai numatyta metodikoje).
6. Prognozavimo ir valdymo sprendimų priėmimo pagrindas. Priemonių komplekso parengimas (konkrečios rekomendacijos). Galimų problemų personalo valdymo srityje ir apskritai įmonės darbe numatymas.

Tradiciškai yra trys pagrindinės organizacijos kultūros tyrimo strategijos, kurių kiekviena apima savo tyrimo ir analizės metodus:

1. Holistinė strategija apima gilų tyrėjo pasinėrimą į kultūrą ir veikimą joje kaip giliai įsitraukusiam stebėtojui, konsultantui ar net komandos nariui. Tai yra vadinamieji lauko metodai, padedantys ištirti situaciją iš tikrųjų pasineriant į ją. Pagrindinis tyrėjo tikslas – tapti „savu žmogumi“, o vėliau panaudoti visą stebėjimo ir informacijos gavimo priemonių arsenalą. Tokios analizės įrankiai: laiko skaitymas, dienoraščio vedimas, empirinių stebėjimų metodas, stabdymo pratimai, išpažinties patirtis ir kt. Šiuolaikiniai konsultantai taip pat naudoja tokias darbo formas kaip darbo grupės, susidedančios iš konsultantų ir įmonės darbuotojų, seminarai-diskusijos su pagrindiniais įmonės asmenimis.
2. Metaforinė (lingvistinė) strategija – tai esamų norminių ir metodinių dokumentų pavyzdžių tyrimas; dokumentai, reglamentuojantys įvairių organizacijos dalių santykių ir informacijos mainų sistemą; reportažas, taip pat šių dokumentų kalbos ypatumai, pasakos ir legendos, pasakojimai ir mitai, anekdotai ir pokštai, bendravimo stereotipai, slengas, himnai ir įmonės šūkiai. Pavyzdžiui, kaip vieną iš vertybių atradimo ir apibūdinimo metodų E. Šeinas siūlo organizacijos vidaus dokumentacijos turinio analizę.
3. Kiekybinė strategija apima apklausų, klausimynų, interviu, fokuso grupių ir kitų panašių metodų, daugiausia pasiskolintų iš sociologijos, bei modelių analizės metodų naudojimą. Anketų pranašumai yra tai, kad jie leidžia per trumpą laiką aprėpti visus organizacijos sluoksnius ir susidaryti objektyvų vaizdą apie žmonių vertybes ir nuostatas. Norint, kad šie metodai būtų tikrai veiksmingi, klausimus reikia statyti taip, kad jie atspindėtų pagrindines vertybines darbuotojų nuostatas (t. y. pačią kultūrą), o ne antrinį požiūrį į reiškinių esmę (pvz. socialinis klimatas komandoje).

Kaip kiekybinės kultūros diagnozavimo strategijos dalis, vienas iš populiariausių diagnostikos metodų yra K. Cameron ir R. Quinn metodas. Autoriai siūlo šiuo metodu naudoti „kai kurių scenarijų analizės procedūrą, kurioje respondentų atsakymai atspindi, kokiu mastu parašyti scenarijai tampa ikoniški jų pačių organizacijos kultūrai... Respondentai gali nežinoti kritinių kultūros atributų, kol juos nepastebi užuomina, įtraukta į anketos scenarijų“.

Taigi, K. Cameron ir R. Quinn tyrė didelių įmonių veiklos rodiklius dviem aspektais. Pirmoje dimensijoje vienos įmonės laiko save veiksmingomis, jei yra stabilios, nuspėjamos ir mechaniškai darnios, kitos – jei yra linkusios į pokyčius, prisitaikančios ir nuolat juda į priekį. Antroji dimensija veiklos kriterijus laiko arba vidine orientacija, integracija ir vienybe, arba išorine orientacija, diferenciacija ir konkurencija. Šios dvi dimensijos sudaro keturis kvadrantus, kurių kiekvienas atitinka skirtingą organizacijos kultūros tipą. Ši tipologija turi praktinę vertę, nes apima pagrindines pasėlių savybes, įskaitant. personalo valdymo srityje leidžia gauti jų kokybinius ir kiekybinius vertinimus bei diagnozuoti įmonių kultūros pokyčius. Dabartinės kultūros ir jos pageidaujamos būklės įvertinimo įrankis yra tipologijos autorių parengta anketa. Organizacinės kultūros profilio formavimo technika (OCAI) yra gana gerai žinoma ir populiari tarp Vakarų ir šalies konsultantų.

Taigi, organizacinė diagnostika suteikia supratimą apie organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses, jos resursus, potencialias galimybes, parodo, kurie valdymo sistemos elementai yra ignoruojami, praleidžiami ar neįvertinami. Be to, organizacijos diagnostika yra itin naudingas darbas vadybinio mąstymo ugdymui ir pačių įmonės vadovų vadybinių įgūdžių tobulinimui. Tai pats vertingiausias išteklius, kurį reikia nuolat „maitinti“ ir nuolat tobulinti.

Organizacijos kultūrai įvertinti naudojami įvairūs metodai, algoritmai ir technologijos.

Dažniausi yra šie:

Interviu;

Klausinėjimas;

Dokumentacijos ir procesų analizė;

Analitinės sesijos;

Organizacinio proceso priežiūra;

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senga, Sonnenfeld;

Gyvavimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnozė (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Interviu, anketa leidžia organizacijos darbuotojams atvirai arba anonimiškai išreikšti savo požiūrį į vadovybei aktualiausius klausimus.

Nusistovėjusios valdymo praktikos studija leidžia suprasti valdymo praktiką organizacijoje, nustatyti, koks valdymo tipas (autoritarinis ar demokratinis) vyrauja organizacijoje, kas dalyvauja priimant sprendimus, koks darbuotojų informuotumo apie reikalų padėtį organizacijoje laipsnis, ir tt

Organizacijoje egzistuojančių taisyklių ir tradicijų studijavimas turėtų būti siekiama nustatyti, kokią įtaką jie daro darbuotojų elgsenai darbe ir kiek jie palaiko vadovybės parengtą organizacijos plėtros strategiją.

Studijuoja dokumentus leidžia nustatyti, ar yra neatitikimų tarp deklaruojamų verslo principų ir realaus valdymo proceso, kokios vertybės atsispindi dokumentuose, kokia socialinė politika išreiškiama ir kt.

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senge, Sonnenfeld. Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi sugebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų. Būtina plėtoti grupės kalbą ir konceptualias koncepcijas. Jei grupės nariai negali bendrauti ir suprasti vienas kito, jos kūrimas tampa neįmanomas pagal apibrėžimą.

Gyvenimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner. Pagal šį modelį organizacijos gyvenime galima išskirti keletą reguliarių nuoseklių etapų.

Gyvenimo etapai

Slauga.Šis pirmasis (jei ne nulinis) etapas susiveda į tai, kad įmonės įkūrėjas aplink save buria žmones, kurie palaipsniui gilinasi į jo idėją, ją priima ir viešai (ar užkulisiuose) sutinka rizikuoti ir bandyti ją atnešti. gyvenimui.

Kūdikystė.Šiame etape įmonėje dar nėra aiškios struktūros ir galių bei atsakomybės paskirstymo sistemos, tačiau šiuo laikotarpiu prasideda organizavimo procesas, perėjimas nuo grynų idėjų prie praktinių veiksmų. Daug dėmesio skiriama gamybos rezultatams ir galutinių vartotojų poreikių tenkinimui.

Vaikystė("Nagi nagi"). Įmonė pradeda dirbti produktyviau, įveikdama pirmąsias kliūtis, tarp jų ir pagrindinę – likvidumo trūkumą. Įvykis jos gyvenime yra tai, kad įkūrėjas suvokia, kad neįmanoma savarankiškai valdyti augančio verslo.

Pakilti. Klestėjimo stadijoje organizacija turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas.

Stabilizacija. Tai pirmasis organizacijos senėjimo etapas, kai įmonė palaipsniui nutolsta nuo spartaus vystymosi politikos, fiksuojant naujas rinkas ir plečiant neegzistuojančių buvimą.

Aristokratija. Bendrovė turi nemažus finansinius išteklius, kurie skiriami esamai kontrolės sistemai stiprinti ir savo veiklai sutvarkyti.

ankstyva biurokratija. Organizacija pamažu panyra į daugybę sudėtingų ir kartais neišsprendžiamų struktūrinių konfliktų, kuriuos bando išspręsti atleisdama žmones, bet nekeisdama struktūros. Palaipsniui vidinė biurokratija vis labiau atitolina įmonę nuo galutinio vartotojo poreikių tenkinimo.

vėlyvoji biurokratija.Įmonė yra visiškai susikoncentravusi į save, į vidines neišsprendžiamas problemas, stengiasi laikytis visų procedūrų, procesų ir reglamentų, tikėdamasi, kad tai padės jas spręsti.

Mirtis. Į klientą orientuotos organizacijos mirtis ištinka iš karto po to, kai klientai nustoja masiškai naudotis įmonės paslaugomis.

Praktikoje Adizes teorija duoda labai apčiuopiamų rezultatų: pirma, leidžia numatyti įvykių raidą ir kritinių situacijų atsiradimą; antra, šis modelis gana detaliai aprašo, kas vyksta organizacijos viduje, taip atskleidžiant reguliarius, gamtos reiškinius ir nukrypimus, patologijas.

Cameron-Quinn rėmo konstrukcijos metodas. K.S. Cameronas, R.E. Quinn, be pradinės tipologijos, pasiūlė atviro standarto klausimyną (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). OCAI paplitimą taip pat paskatino idėja naudoti šį įrankį diagnozuojant ne tik esamą, bet ir pageidaujamą (būsimą) įmonės kultūros būklę. OCAI vertinimo įrankis yra pagrįstas teoriniu modeliu, vadinamu konkuruojančių vertybių sistema. Pagal šį modelį yra dvi pagrindinės vertybių dimensijos, kuriose galima apibrėžti įmonės kultūrą. Pirmoji dimensija yra „Vidinis dėmesys ir integracija – Išorinis dėmesys ir diferenciacija“. Antroji dimensija – „Lankstumas ir diskretiškumas – stabilumas ir kontrolė“.

Daugelis šalies ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų sutaria, kad universaliausią įmonės korporatyvinės kultūros lygio įvertinimą galima gauti Cameron-Quinn karkasinės konstrukcijos metodu.

Taigi maksimalus duomenų objektyvumas vertinant įmonės organizacinę kultūrą pasiekiamas taikant kelis vertinimo metodus vienu metu, pavyzdžiui, personalo apklausa ir apklausa Cameron-Queen metodu, o vėliau duomenų palyginimas ir papildymas. Aukštu inovacijų kultūros lygiu organizacijoje reikia nuolat rūpintis. Norėdami tai padaryti, įmonės vadovybė turi reguliariai – ne rečiau kaip du kartus per metus, per anketas, vertinti organizacijos kultūrą, reguliariai bendrauti su organizacijos komanda, suprasti jos problemas ir interesus. Tik tada bus pasiektas abipusis supratimas ir vadovybė galės išvengti „staigmenų“ netikėtos kontrkultūros ar darbo drausmės kritimo pavidalu. Jei organizacija turi aiškiai suformuluotą inovacijų strategiją ir jos griežtai laikosi, visi darbuotojai turi nenuilstamai dirbti, kad išlaikytų esamas sėkmes ir pasiektų savo tikslus, o tai įmanoma tik esant stipriai organizacijos kultūrai.

Paskelbta 2018-06-17

Organizacijos kultūrai įvertinti naudojami įvairūs metodai, algoritmai ir technologijos.

Dažniausi yra šie:

Interviu;

Klausinėjimas;

Dokumentacijos ir procesų analizė;

Analitinės sesijos;

Organizacinio proceso priežiūra;

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senga, Sonnenfeld;

Gyvavimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnozė (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Interviu, anketa leidžia organizacijos darbuotojams atvirai arba anonimiškai išreikšti savo požiūrį į vadovybei aktualiausius klausimus.

Gyvenimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner. Pagal šį modelį organizacijos gyvenime galima išskirti keletą reguliarių nuoseklių etapų.

Gyvenimo etapai

Pakilti. Klestėjimo stadijoje organizacija turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas.

Stabilizacija. Tai pirmasis organizacijos senėjimo etapas, kai įmonė palaipsniui nutolsta nuo spartaus vystymosi politikos, fiksuojant naujas rinkas ir plečiant neegzistuojančių buvimą.

Aristokratija. Bendrovė turi nemažus finansinius išteklius, kurie skiriami esamai kontrolės sistemai stiprinti ir savo veiklai sutvarkyti.

Mirtis. Į klientą orientuotos organizacijos mirtis ištinka iš karto po to, kai klientai nustoja masiškai naudotis įmonės paslaugomis.

Ankstesnis32333435363738394041424344454647Kitas

Paskelbimo data: 2014-11-03; Skaityta: 4792 | Puslapio autorių teisių pažeidimas

studopedia.org – Studopedia.org – 2014–2018 metai. (0,001 s)…

Dviejų pagrindinių organizacijos kultūros tyrimo požiūrių atstovų skirtumai, be kita ko, pasireiškė ir metodinės paramos diagnozuojant ir palaikant organizacijos kultūrą klausimu.

Taip, atstovai fenomenologinis požiūris (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) kaip pagrindinį organizacijos kultūros tyrimo metodą siūlo vadinamąjį „etnografinį“ metodą, artimą dalyvio stebėjimo metodui.

Šis metodas pagrįstas organizacijos stebimumo ir reprezentatyvumo idėja, taip pat jos narių elgesio priklausomybe nuo tam tikros santykinai pastovios logikos. Metodui būdingas elgesio aktų laikymas pirminiu jų suvokimo atžvilgiu, t. y. šio požiūrio šalininkus pirmiausia domina stebimo elgesio faktai, siekiant aptikti specifinius ir tipiškus tiriamų organizacinių kultūrų bruožus.

Metodologiniu požiūriu etnografinis požiūris reikalauja, kad tyrėjas ilgai ir griežtai dirbtų pastebėjimai. Tyrėjas iš tikrųjų gyvena tiriamos organizacijos viduje ir, stebėdamas kasdienį jos narių elgesį bei elgesį nestandartinėse situacijose, bando nustatyti už jo slypinčias vertybes. Šio reikalavimo laikymasis, pasak fenomenologinio požiūrio atstovų, gali padėti tyrėjui pajusti organizacijos, kaip gyvo reiškinio, tikrovę.

Atstovai racionalistinis kryptys (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) kaip pagrindinį išskiria „organizacijos plėtros“ požiūrį, kuris orientuotas į organizacijos kultūros būklės kaitos procesus. Taigi tyrimo objektas yra ne tiek kultūros požymių nustatymas, kiek galimas jų vystymas, atliekamas jau diagnostikos fazėje arba po jos.

Būtent šio požiūrio rėmuose iškeliamas organizacijos kultūros keitimo, vystymo ir formavimo klausimas, o tai ir yra pagrindinis jos skirtumas nuo etnografinio požiūrio, atskleidžiančio įmonės funkcionavimo logiką ir padedančio spręsti įvairias valdymo problemas, pagrįstas organizacijos kultūra. esamą supratimą apie organizacijos specifiką.

Pagrindinius „organizacijos plėtros“ krypties principus sukūrė E. Šeinas. Jam skirtumas tarp etnografinio ir jo propaguojamo požiūrio įgauna skirtumą tarp etnografinio ir klinikinio požiūrio. Pirmuoju atveju tyrėjas renka konkrečius duomenis kultūrai suprasti, kad patenkintų savo mokslinius interesus, šį reiškinį jis suvokia per teorijų ir interpretacijos modelių prizmę. Klinikinis požiūris randamas būtent sąveikaujant su klientu. Būtent klientas kreipiasi pagalbos į ekspertus, o konsultantų rankose esantys modeliai ir principai pasitarnauja tam, kad padėtų konkrečiai organizacijai ar konkrečiam žmogui.

Pasak E. Šeino, organizacijos kultūra gali pasireikšti keliais lygmenimis. Pirmoji, tyrėjui prieinamiausia, susideda iš matomų kultūros artefaktų, apimančių tokias jos apraiškas kaip taikomosios technologijos ir architektūra, erdvės ir laiko panaudojimas, tvarūs organizacijos narių elgesio būdai, kalba. , šūkiai ir pan., tai yra visa tai, ką galima pajusti ir suvokti per žinomus penkis žmogaus pojūčius. Visas šias organizacijos kultūros apraiškas nesunku aptikti, jos daugiau ar mažiau prieinamos pastebėjimai ir aprašymai.

Daug sunkiau atsakyti į klausimą, kodėl konkrečioje organizacijoje jie įgavo tokią formą. Atsakymas į šį klausimą slypi antrajame analizės lygyje – organizacijos vertybių lygyje.

Skirtingai nei kultūros artefaktai, vertybės tyrėjui nėra suteikiamos tiesiogiai: jų atradimas reikalauja gana rimto tiriamojo darbo. Kaip būdą juos aptikti Shane'as siūlo diriguoti giluminis interviu su organizacinio branduolio atstovais, turinio analizė vidinė organizacinė dokumentacija ir kt.

Šiuo metu yra daug įvairių organizacinės kultūros tyrimo metodų, tarp kurių yra šie:

* interviu;

* netiesioginiai metodai;

* apklausa;

* sakytinės tautosakos studijavimas;

* dokumentų tyrimas;

* organizacijoje susiformavusių taisyklių, tradicijų, ceremonijų ir ritualų studijavimas;

* dabartinės valdymo praktikos tyrimas.

Vidaus ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų darbų tyrimas leidžia išskirti savarankiškas organizacijos kultūros diagnozavimo, palaikymo ir keitimo metodų grupes.

Vienas iš variantų diagnostikos metodai ir organizacijos kultūros ugdymas sukūrė M. N. Pavlova remdamasis G. Hofstede, taip pat prancūzų vadybos konsultanto D. Bollingerio tyrimų rezultatais.

Pagrindinės šios metodikos nuostatos yra šios. Pagal ženklą "individualizmas - kolektyvizmas" vertinamas asmenų integracijos į grupes laipsnis. Kolektyvistų bendruomenė reikalauja didelės žmogaus emocinės priklausomybės nuo organizacijos ir atitinkamai didelės organizacijos atsakomybės už savo darbuotojus. Dėl „kolektyvistinė“ kultūra būdingi šie dalykai:

1) darbuotojai tikisi, kad organizacija tvarkys jų asmeninius reikalus (kaip šeimoje) ir gins jų interesus, todėl organizacijos gyvenimas didele dalimi įtakoja jos narių gerovę;

2) sąveika organizacijoje grindžiama pareigos jausmu
ir lojalumas;

3) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

4) vadovai laikosi tradicinių požiūrių į pavaldinių veiklos palaikymo formas;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi sanglauda;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami moraliniu pagrindu, asmeninių santykių pagrindu (ty vertinamas pats žmogus).

Dėl „individualistinė“ kultūra būdinga, kad:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą, vengia globos iš savo pusės; jie pasikliauja tik savimi, gina savo interesus;

2) organizacija mažai veikia savo darbuotojų gerovę, jos funkcionavimas vykdomas tikintis kiekvieno nario individualios iniciatyvos;

3) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba už jos ribų, remiantis asmens kompetencija ir „rinkos verte“;

4) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas pritaikyti praktiškai, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi tam tikru atstumu;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami darbuotojo asmeninio indėlio apskaita (t.y.

vertina individo aktyvumą).

Todėl, jei kolektyvistinė organizacijos kultūra priima sprendimus remiantis asmeniniais santykiais, tai individualistinė kultūra daugiausia akcentuoja formalų-verslo principą.

Pagal ženklą "galios atstumas" charakterizuojamas valdymo stiliaus demokratizacijos (autoritarizavimo) lygis. Supažindinama su žemos arba didelės galios atstumo indeksų sąvokomis, kurios apibūdina gilius skirtumus organizacijos valdymo struktūroje, vaidmenų paskirstymo sistemoje ir kt.

Ar neaišku?

Kiekviena organizacija turi savo socialiai patvirtintos darbuotojų statuso nelygybės laipsnį (8 lentelė).

8 lentelė

Organizacijų charakteristikos pagal „galios atstumo“ principą

Lentelės turinio analizė. 8. galima daryti išvadą, kad didelės galios atstumo indeksas reiškia pripažinimą, kad hierarchija yra natūrali nelygybė, įsakymai neaptariami, jėga vyrauja prieš įstatymą, aukščiausioji vadovybė nepasiekiama, darbuotojai bijo reikšti savo nuomonę, nesutinka, ne per daug pasitiki vienas kitu.

Žemas indeksas savo ruožtu reiškia, kad organizacijoje yra gana aiški vaidmenų nelygybė, o hierarchinis valdymas vadovaujasi darbuotojams patogiu valdymo stiliumi, teisė turi pirmenybę jėgos atžvilgiu, yra aukščiausio lygio vadovai, galios perskirstymas. pakanka esamai hierarchijai pakeisti; tarp vadovų ir pavaldinių tvyro paslėpta harmonija, o tarp paprastų darbuotojų – solidarumas.

Kaip minėta, svarbus organizacijos kultūros bruožas yra polinkis vengti netikrumo. Tyrimas G.

Hofstede ir D. Bollinge rodo, kad paprastai organizacijoje, turinčioje aukštą neapibrėžtumo vengimo indeksą, vadovams labiau rūpi privatūs klausimai ir smulkmenos, jie yra orientuoti į užduotis ir daugiau ar mažiau pastovūs savo valdymo stiliuje, jie to nedaro. mėgsti rizikuoti ir prisiimti atsakomybę; maža darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Mažą šio indekso vertę turinčiose organizacijose lyderiai mieliau sprendžia strategines problemas, yra orientuoti į žmones ir laikosi lankstaus valdymo stiliaus, pasiruošę priimti rizikingus sprendimus ir prisiimti visą atsakomybę už save; didelė darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Įvairių indekso „noras išvengti neapibrėžtumo“ reikšmių charakteristikos pateiktos lentelėje. devynios

9 lentelė

Susijusi informacija:

Svetainės paieška:

Organizacinių kultūrų efektyvumo diagnostika

Organizacinė kultūra gali būti tiriama labai specifiniais būdais. Yra net formulės, pagal kurias nustatomi įvairių organizacijos kultūros elementų aprašymo indeksai. Visų pirma, tokių koeficientų pagalba galima nustatyti parametrus „galios atstumas“ ir „tendencija vengti neapibrėžtumo“ (Hofstede tipologija).

Organizacijos kultūros diagnostika

Galios atstumo parametras

II. „Galios atstumo“ apibrėžimas pagrįstas
respondentų atsakymus į šiuos klausimus:

III. 1) Kaip dažnai išreiškiate nesutikimą su nuomone
lyderis? „dažnai“, „retai“.

IV. 2) Su kokio tipo lyderiu jums labiau patinka dirbti?
„Autokratinis“, „Demokratinis“.

Galios atstumo indeksas apskaičiuojamas pagal formulę: IDV = 135-25a + b-c

a - vidutinė atsakymų į klausimą apie nesutarimų su lyderiu dažnumą reikšmė (1 klausimas - "dažnai"),

c - vidutinė atsakymų į klausimą, kas pasirinko autokratinį stilių kaip tikrąjį lyderio tipą, vertė,

c yra tų, kurie nurodė konsultacinį stilių kaip pageidaujamą stilių, atsakymų vidurkis.

Teoriškai „galios atstumo“ indekso reikšmių sklaidos skalė yra nuo -90 iki +210. -90 - reiškia, kad niekas nebijo prieštarauti lyderiui, visi nori dirbti su demokratinio tipo lyderiu, autoritarinio tipo lyderių nėra. +210 – reiškia, kad visi bijo prieštarauti lyderiui. Niekas nenori dirbti su konsultacinio tipo lyderiu. Žemas indeksas rodo, kad:

1) organizacijoje gana aiškiai nurodyta vaidmenų nelygybė;

2) pavaldiniai savo aukščiausią vadovybę laiko tokiais pat žmonėmis kaip ir jie;

3) yra aukščiausio lygio vadovai;

4) organizacijoje įstatymas turi viršenybę prieš galią;

5) visi žmonės turi lygias teises;

6) geriausias būdas pakeisti esamą sistemą yra valdžios perskirstymas;

Aukštas indeksas reiškia pripažinimą, kad:

1) nelygybė yra normalu šiame pasaulyje, kur kiekvienas turi teisę į tų, kurie yra aukščiau, vietą, o esantys žemiau, gina šią tvarką;

2) hierarchinė struktūra yra natūrali nelygybė;

3) tik dalis žmonių yra visiškai laisvi, dauguma priklauso nuo kitų žmonių;

4) pavaldiniai į savo vadovus žiūri kaip į „kitus“ žmones;

5) aukščiausio lygio vadovybė nepasiekiama;

6) įsakymai neaptariami: jėga yra pirmesnė už įstatymą.

„Galios distancijos“ indekso skirtumų pasekmė – lentelėje pateikti esminiai organizacijos valdymo struktūros, vaidmenų pasiskirstymo, atlyginimų ir kt. skirtumai.

Antras svarbus parametras, rodantis organizacijos būklę ir jos organizacinės kultūros pobūdį, yra tendencija vengti neapibrėžtumo. Remiantis šia tendencija, galima fiksuoti žmonių elgesio komforto laipsnį naujoje situacijoje, kuri skiriasi nuo kasdienio gyvenimo.

Parametras „neapibrėžtumo vengimas“ nustatomas pagal respondentų atsakymus į tris klausimus:

1) poreikio ir suinteresuotumo reguliuoti elgesį taisyklių pagalba pripažinimas išaiškinamas remiantis atsakymais į klausimą: „Ar sutinkate su nuomone, kad normos ir nurodymai neturėtų būti pažeisti net ir tais atvejais, kai darbuotojas mano, kad ar tai atitinka organizacijos interesus? "Ne visai".

2) pageidaujamas profesijų stabilumas leidžia patikslinti atsakymą į klausimą: "Kiek dar norite dirbti savo įmonėje?" „Ilgas“, „Neilgas“.

3) aiškinamasi patiriamo kasdieninio streso būsena

atsakydamas į klausimą: "Kaip dažnai jaučiatės nervingas darbe?"

„Dažnai“, „Nedažnai“.

Atsakymai į šiuos klausimus leidžia apskaičiuoti neapibrėžtumo vengimo indeksą (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - vidutinė atsakymų į klausimą apie galimybę pažeisti instrukcijas reikšmė (1 klausimas - "taip"),

c - vidutinė atsakymų į klausimą apie norimą darbo trukmę įmonėje reikšmė (2 klausimas - "ilgas"),

c – vidutinė atsakymų į klausimą apie streso buvimą reikšmė (3 klausimas – „dažnai“).

Teoriškai ISIN reikšmės sklaidos indeksas yra intervale nuo -150 iki +230, tačiau realiai veikia intervalai nuo -8 iki +112. -150 reiškia: 1) visi mano, kad taisykles galima pažeisti; 2) niekas nenori likti šioje vietoje; 3) darbe niekas nesinervina. +230 reiškia: 1) visi mano, kad taisyklių laužyti negalima; 2) visi nori šioje vietoje dirbti neribotą laiką; 3) visi nervinasi darbe. Įvairūs neapibrėžtumo vengimo indekso rodikliai pasižymi šiomis savybėmis: Žemos indekso reikšmės rodo, kad: 1) personalas pasižymi didesniu noru gyventi dabartyje; 2) darbuotojai teikia pirmenybę mažoms organizacijoms; 3) mažoms organizacijoms. vidutinio lygio darbuotojų amžiaus vidurkis; 4) vadovų ir eilinių darbuotojų atrankos kriterijų skirtumai; 5) tvari motyvacija siekti tikslų; 6) sėkmės viltis; 7) didesnis noras rizikuoti; 8) pirmenybė vadovo karjera, o ne specialisto karjera 10) siekiant pragmatinių tikslų, galima nepaisyti organizacijos hierarchinės struktūros 11) konfliktas organizacijoje vertinamas kaip natūrali būsena; 12) konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų yra normalus produktyvus reiškinys; 13) didelis nepakantumas aplinkiniams; 14) didesnis pasirengimas pasiekti kompromisą su oponentais; 15) didesnė tolerancija netikrumui savo darbe.

Didelė indekso reikšmė siejama su šiomis savybėmis:

1) darbuotojai labai nerimauja dėl ateities;

2) didesnis atsparumas pokyčiams;

3) noras kuo ilgiau išbūti vienoje darbo vietoje;

4) darbuotojai pirmenybę teikia didelėms organizacijoms;

5) padidėjo aukštas pareigas užimančių vadovų amžiaus vidurkis;

6) žema motyvacija siekti tikslų;

7) nesėkmės baimė;

8) silpnas noras rizikuoti;

9) pirmenybė specialisto karjerai, o ne vadovo karjerai;

10) vadovas turi būti vadybos srities ekspertas;

11) turi būti nekeičiamos ir griežtai laikomasi hierarchinių struktūrų taisyklių;

12) konfliktai organizacijoje yra nepageidaujami;

13) konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų nėra sveikintina;

14) mažesnis pasirengimas pasiekti kompromisą su kitais;

15) nepasirengimas tam tikram darbui.

Trečias rodiklis– „individualizmas-kolektyvizmas“ – įvertina individų integracijos į grupes laipsnį.

„Individualizmo-kolektyvizmo“ lygis nustatomas pagal atsakymus į šiuos klausimus:

1) Kiek svarbu turėti pakankamai laiko asmeniniam ir šeimos gyvenimui?

„Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

2) Kokią svarbą laikote priimtinomis darbo sąlygomis? "Didelis mažas".

3) Kiek jums svarbu dirbti su žmonėmis, kurie gerai bendrauja tarpusavyje? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

4) Kiek jums svarbu gyventi rajone, kuris yra priimtinas jums asmeniškai ir jūsų šeimai? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

1 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – individualistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – kolektyvistinis kultūros tipas.

2 klausimas: atsakymų variantų „didelis“ – kolektyvistinio tipo kultūros vyravimas; atsakymų vyravimas „mažas“ – individualistinis kultūros tipas.

3 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – kolektyvistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – individualistinis kultūros tipas.

4 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – individualistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – kolektyvistinis kultūros tipas.

„Individualistinei“ organizacijos kultūrai būdingi šie bruožai:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą;

2) įmonė mažai veikia savo darbuotojų gerovę;

3) darbuotojai tiki, kad gali pasikliauti tik savimi;

4) organizacijos veikla vykdoma tikintis kiekvieno individualios iniciatyvos;

5) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba išorinėmis formomis;

6) skatinimas vykdomas remiantis individo kompetencija ir rinkos „verte“;

7) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas įgyvendinti, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

8) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi priimtinais santykiais ir yra pakankamai nutolę.

Kolektyvistinė kultūra pasižymi:

1) darbuotojai tikisi, kad įmonė pasirūpins jų asmeniniais reikalais;

2) organizacija gali labiau daryti įtaką darbuotojų gerovei;

3) darbuotojai tikisi, kad įmonė apgins jų interesus;

4) sąveika įmonėje grindžiama pareigos jausmu;

5) reklama vykdoma išskirtinai organizacijos viduje;

6) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

7) vadovai laikosi tradicinių pažiūrų apie pavaldžių darbuotojų ar grupių veiklos palaikymo formas;

8) socialiniams ryšiams organizacijos viduje būdinga sanglauda, glaudūs grupiniai kontaktai.

Ketvirtasis parametras– „vyriškumas-moteriškumas“ – atspindi darbuotojų motyvacinę orientaciją pasiekti tikslą ar atlikti užduotį.

Vyriškumo-moteriškumo parametras nustatomas pagal atsakymus į šiuos klausimus:

1) Kiek jums svarbu dirbti su žmonėmis, kurie gerai bendrauja tarpusavyje?

„Labai reikšminga“, „Nelabai reikšminga“.

2) Kiek jums svarbu turėti geras paaukštinimo galimybes? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

3) Kiek jums svarbu neatsilikti nuo mokslo ir technologijų pažangos pasiekimų? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

Čia galite apsiriboti atsakymų į siūlomus klausimus procentine dalimi.

1 klausimas: vyrauja variantai „labai reikšmingi“ – moteriškas kultūros tipas; dominuoja „nelabai reikšmingas“ – vyriškas kultūros tipas.

2 klausimas: atsakymų variantų „labai svarbu“ vyravimas – vyriško tipo kultūra; atsakymų „nelabai svarbu“ vyravimas – moteriškas kultūros tipas.

3 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – moteriškas kultūros tipas; dominuoja „nelabai svarbus“ – vyriškas kultūros tipas.

Organizacijų „vyrų kultūrai“ būdingos šios orientacijos:

1) gyvenime svarbu tik sėkmė;

2) visada turime siekti būti geriausi;
3) savarankiškumas;

4) maksimaliai padidinti savo reikalavimus;

5) sprendimai priimami remiantis racionaliu mąstymu (logika);

6) vyras turi dominuoti bet kokioje situacijoje;

7) gyventi dėl darbo;

8) gerbti tuos, kurie pasiekė sėkmės;

9) svarbūs pinigai ir geros materialinės sąlygos.

„Moters vaidmuo“ turi šias kryptis:

1) gyvenimo kokybė yra svarbus dalykas;

2) solidarumo pasisveikinimas;

3) yra skirta paslaugai teikti;

4) sprendimai priimami remiantis intuicija;

5) orientuotis į lygybę;

6) lyčių skirtumas neturi įtakos valdžios pozicijų užėmimui;

7) dirbti tam, kad gyventum;

8) svarbu vyrai ir aplinka;

9) tu turi užjausti nevykėlius.

Apibendrinant, pažymėtina, kad visi šie keturi įmonių organizacinės kultūros parametrai yra glaudžiai sąveikaujantys ir, remiantis jų deriniu, galima nustatyti tokias svarbias charakteristikas kaip: valdymo stilius, konfliktų galimybė, jų eiga ir sprendimo būdai.

Sunku apibrėžti, kas yra efektyvi kultūra. Tačiau tikrai puikios įmonės kultūra privalo turi keletą funkcijų:

1. Kultūra turi būti vertinga; ji turėtų leisti įmonei vykdyti verslą ir elgtis taip, kad įmonei būtų sukurta pridėtinė vertė – dideli pardavimai, maži kaštai ir pan. Tobula finansinė padėtis yra ekonominė sąvoka; atitinkamai kultūra, norėdama užtikrinti gerą finansinę padėtį, turi turėti teigiamų ekonominių pasekmių.

2. Kultūra turi būti reta; ji turi turėti bruožų ir savybių, kurios nėra bendros su daugumos kitų firmų kultūromis.

3. Kultūra turi būti nepakartojama; Jei, pavyzdžiui, įmonei A sekasi nepaprastai, įmonė B negali tikėtis tokios sėkmės, bandydama tiksliai atkartoti įmonės A kultūrą. Bendrovė B visada atsilieka nuo tokių pastangų.

Nustatant organizacijos kultūros tipą, galima išskirti tik kai kuriuos esminius kultūros aspektus, turinčius įtakos efektyvumui; atkreipti dėmesį į kai kurias klaidas, susijusias su kultūros vadybos stoka ir klaidingais skaičiavimais jos plėtros programoje; nurodyti galimus būdus pakeisti nepalankiai nusistovėjusią kultūrą. Reikia atsiminti, kad kiekvienai įmonei ir kiekvienai organizacijai turi būti receptas, kaip „gydyti“ organizacinę kultūrą,

Ankstesnis45678910111213141516171819Kitas

PERŽIŪRĖTI DAUGIAU:

QA rodikliai, kurie remiasi gerai žinoma G. Hofstede koncepcija, orientuota į nacionalinio komponento tyrimą QA, yra integralaus, giliai psichologinio pobūdžio.

Organizacijos kultūros diagnostikos metodai

Jie daugiausia atspindi ideologinį ir nacionalinį OK lygmenis. Hofstede atliko tyrimus dešimtyje šalių, o jo rezultatai sukėlė didelį susidomėjimą.

galios atstumas. Toks nelygybės laipsnis, kurį žmonės laiko priimtinu. Santykinė lygybė pastebima ten, kur šis rodiklis žemas. Vokietijoje (35), Olandijoje (38), JAV (40). Labai aukštas rodiklis Rusijoje (95), Kinijoje (80).

Individualizmas(kolektyvizmas). Aukštas rodiklis reiškia, kad žmogus, būdamas laisvų socialinių ryšių visuomenėje sąlygomis, rūpinasi savimi ir savo šeima, yra visiškai atsakingas už savo veiksmus. Žemas – tikėkitės, kad grupė juos apsaugos ir bus už juos atsakinga. Aukštas rezultatas: JAV (91), Olandija (80). Žemiausias: Indonezija (14), Kinija (20). Rusijoje vidutiniškai (50).

Vyriškumas(moteriškumas). Elgesio modeliai. Jis apibūdina žmonių santykį su sunkiomis psichologinėmis savybėmis (atkaklumas, pasitikėjimas savimi, sėkmė, konkurencija) ir švelniais (šilti asmeniniai santykiai, rūpinimasis silpnaisiais, solidarumas, gyvenimo patogumai). Aukštas rezultatas: Japonija (95), Vokietija (66), JAV (62). Žemiausias: Olandija (14), Rusija (40).

Noras išvengti netikrumo. Struktūrinės situacijos – tai situacijos su aiškiomis taisyklėmis, kaip elgtis. Taisyklės gali būti formalizuotos, paremtos tradicija. Aukštas rodiklis: vyrauja nuomonė, kad viskas, kas nėra mūsų ir neįprasta, yra pavojinga. Žmonės rodo didelį susijaudinimą, nerimą, karščiavimą darbe, „skubumą“. Žemas balas: viskas, kas nauja, sukelia pažintinį smalsumą. Aukščiausia: Rusija (90), Japonija (92). Žemiausias: Honkongas (29), JAV (46)

Ilgalaikė (trumpalaikė) orientacija elgesyje. Ilgalaikė orientacija pasižymi žvilgsniu į ateitį ir pasireiškia taupymo troškimu, taupymu, užsispyrimu ir užsispyrimu siekiant tikslų. Trumpalaikiui būdingas žvilgsnis į praeitį ir dabartį, pasireiškiantis per pagarbą tradicijoms, paveldui, per socialinių įsipareigojimų vykdymą. Aukščiausia: Kinija (118), Japonija (80). Žemiausia: Rusija (10), Vakarų Afrika (16).

K. ir R. Quinnas siūlo naudoti tai, ką jie vadina konkuruojančių vertybių sistema (32 pav.).

Panagrinėkime keturis profilius, apibūdinančius kompiuterių įmonę įkūrusios S. Jobso ir S. Wozniako komandos gyvavimo ciklą. Jie prasidėjo adhokratijos („kartais pasitaikius“) kultūroje. Jauni, pamišę vaikinai, kaip buvo vadinami, S. Jobso tėvo garaže nusprendė sukurti kompiuterį, kurį žmonės pirks. Taigi jie sukūrė „Macintosh“. Sėkmė buvo tokia didžiulė ir taip suvienijo žmones, kad jų organizacija įgijo visus klano bruožus. Samdomi darbuotojai ant drabužių nešiojo įmonės logotipą, klijavo jį ant automobilių buferių. Neįtikėtina organizacijos sėkmė, jos produkcijos paklausa, konkurentų atsiradimas visame pasaulyje pareikalavo plėsti gamybą, ją diferencijuoti, o dėl to – didinti kontrolę ir įvesti standartines procedūras.

Ryžiai. 32. Organizacijos kultūros diagnostika

Ryžiai. 33. Organizacinių struktūrų profiliai

Laisve besididžiuojanti įmonė susidūrė su būtinybe sukurti hierarchines struktūras, įgyvendinti įvairias biurokratines procedūras. Jobsas nemokėjo tvarkyti hierarchijos, todėl teko griebtis profesionalaus administratoriaus paslaugų. Tai sukėlė organizacijoje krizę, dėl kurios jos įkūrėjas paliko organizaciją. Vadovaujant naujam vadovui, įmonė subrendo ir dar kartą pakeitė savo profilį (33 pav.).

Specialistų požiūriu, šiandien ši įmonė neturi pačių geriausių perspektyvų, nes jų gaminiai greitai pasensta, reikalingos naujovės. Šiuo atveju pirmenybė teikiama adhokratijos ar klanų kultūroms.

Žemiau pateikiamos trumpos aukščiau aprašytų kultūrų charakteristikos (17 lentelė).

17 lentelė

Dviejų pagrindinių organizacijos kultūros tyrimo požiūrių atstovų skirtumai, be kita ko, pasireiškė ir metodinės paramos diagnozuojant ir palaikant organizacijos kultūrą klausimu.

Daug sunkiau atsakyti į klausimą, kodėl konkrečioje organizacijoje jie įgavo tokią formą. Atsakymas į šį klausimą slypi antrajame analizės lygyje – organizacijos vertybių lygyje.

Šiuo metu yra daug įvairių organizacinės kultūros tyrimo metodų, tarp kurių yra šie:

* interviu;

* netiesioginiai metodai;

* apklausa;

* sakytinės tautosakos studijavimas;

* dokumentų tyrimas;

* organizacijoje susiformavusių taisyklių, tradicijų, ceremonijų ir ritualų studijavimas;

* dabartinės valdymo praktikos tyrimas.

Vidaus ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų darbų tyrimas leidžia išskirti savarankiškas organizacijos kultūros diagnozavimo, palaikymo ir keitimo metodų grupes.

1) darbuotojai tikisi, kad organizacija tvarkys jų asmeninius reikalus (kaip šeimoje) ir gins jų interesus, todėl organizacijos gyvenimas didele dalimi įtakoja jos narių gerovę;

2) sąveika organizacijoje grindžiama pareigos jausmu
ir lojalumas;

3) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

4) vadovai laikosi tradicinių požiūrių į pavaldinių veiklos palaikymo formas;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi sanglauda;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami moraliniu pagrindu, asmeninių santykių pagrindu (ty vertinamas pats žmogus).

Dėl „individualistinė“ kultūra būdinga, kad:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą, vengia globos iš savo pusės; jie pasikliauja tik savimi, gina savo interesus;

2) organizacija mažai veikia savo darbuotojų gerovę, jos funkcionavimas vykdomas tikintis kiekvieno nario individualios iniciatyvos;

3) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba už jos ribų, remiantis asmens kompetencija ir „rinkos verte“;

4) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas pritaikyti praktiškai, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi tam tikru atstumu;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami atsižvelgimu į asmeninį darbuotojo indėlį (t.y. vertinama asmens veikla).

Todėl, jei kolektyvistinė organizacijos kultūra priima sprendimus remiantis asmeniniais santykiais, tai individualistinė kultūra daugiausia akcentuoja formalų-verslo principą.

8 lentelė

Organizacijų charakteristikos pagal „galios atstumo“ principą

Kaip minėta, svarbus organizacijos kultūros bruožas yra neapibrėžtumo vengimas. G. Hofstede ir D. Bollinge tyrimai rodo, kad paprastai organizacijoje, kurioje didelis noro išvengti neapibrėžtumo indeksas, vadovams labiau rūpi privatūs klausimai ir smulkmenos, jie yra orientuoti į užduotį ir daugiau ar mažiau pastovūs. savo valdymo stiliumi nemėgsta priimti rizikingų sprendimų ir prisiimti atsakomybę; maža darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Mažą šio indekso vertę turinčiose organizacijose lyderiai mieliau sprendžia strategines problemas, yra orientuoti į žmones ir laikosi lankstaus valdymo stiliaus, pasiruošę priimti rizikingus sprendimus ir prisiimti visą atsakomybę už save; didelė darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Įvairių indekso „noras išvengti neapibrėžtumo“ reikšmių charakteristikos pateiktos lentelėje. devynios

ES-Park LLC yra viena iš kraštovaizdžio smulkiojo verslo organizacijų Novosibirske. Pagrindinės organizacijos veiklos kryptys – sodinamosios medžiagos auginimas, prekyba dekoratyviniais ir vaisiniais augalais, sklypo projektavimo projektas, įvairios paslaugos projektavimo projektui įgyvendinti. Organizacija dirba tiek su juridiniais, tiek su fiziniais asmenimis. Darbuotojų skaičius svyruoja nuo 25 iki 30 žmonių.
Diagnostika atlikta pagal K. Cameron ir R. Quinn metodą, patobulintą A. Balašovo ir A. Nepomnyaščiaus. Pagal anketą buvo apklausta 10 šios organizacijos darbuotojų. Kiekvienas apklaustas ES-Park LLC darbuotojas turėjo 100% paskirstyti tarp dviejų konkuruojančių teiginių, apibūdinančių vieną ar kitą kultūros tipą.
Pirmoje anketos dalyje respondentai įvertino svarbiausias (pagrindines) organizacijos kultūros charakteristikas: „lankstumas-stabilumas“, „vidinė orientacija – išorinė orientacija“.
Pavyzdžiui, pagal organizacijos kultūros požymį „lankstumas – stabilumas“ respondentai 100% tarp dviejų teiginių pasiskirstė taip (9.1 lentelė).
10 respondentų atsakymų balų vidurkis apibrėžiamas kaip dešimties skaičių aritmetinis vidurkis. Pagal pirmąjį teiginį buvo 59,5 proc., o pagal antrąjį – 40,5 proc.
Pagal antrąją svarbiausią organizacijos kultūros savybę „vidinė orientacija – orientacija į išorinę“ 100% pasiskirstymas tarp dviejų konkuruojančių teiginių pateiktas lentelėje. 9.2.

Iš 9.2 lentelės matyti, kad 10 respondentų atsakymų į pirmąjį teiginį vidurkis buvo 30 proc., o antrojo – 70 proc.
Antroje anketos dalyje pateikti teiginiai, atspindintys papildomas organizacijos kultūros ypatybes, išdėstyti poromis taip, kad būtų alternatyvūs (konkuruojantys) srityse „klanų kultūra – rinkos kultūra“ ir „adhokratijos kultūra – biurokratinė kultūra“. Dviejų konkuruojančių pretenzijų pirmenybės svoriai taip pat turi sudaryti 100 %.
Respondentų atsakymai į šias charakteristikas buvo apdoroti panašiai. Pavyzdžiui, pagal organizacijos kultūros požymį „organizacijos jungiamoji esmė“ buvo gauti tokie 100% pasiskirstymai tarp dviejų konkuruojančių teiginių porų (9.3 lentelė).
Pirmoji teiginių pora yra konkuruojantys klano ir rinkos kultūros tipo aspektai. Antroji pareiškimų pora yra konkuruojantys adhokratijos ir biurokratijos aspektai. Pirmosios poros pirmojo teiginio 10 respondentų atsakymų vidurkis buvo 44,5%, antrojo - 55,5%. Antroje teiginių poroje įverčiai buvo atitinkamai 71% ir 29%.
Panašiai apibendrinami ir respondentų apklausos apie kultūros ypatybes rezultatai: „strateginiai tikslai“, „bendras vadovavimo stilius“, „vadovų stilius vadovaujant darbuotojams“ ir „sėkmės kriterijai“.
Vidutiniai respondentų vertinimai apie kultūros ypatybes, gauti iš darbuotojų apklausos rezultatų iš lentelės. 9.1-9.3 ir lentelės, sudarytos remiantis kitų charakteristikų tyrimo rezultatais, perkeliamos į lentelę. 9.4.
Norėdami gauti vaizdingesnį gautų rezultatų vaizdą ir aprašymą, pateikiami lentelėje. 9.4, sudarytas grafinis ES-Park LLC organizacinės kultūros profilis (9.1 pav.).
9.1 paveiksle parodyta, kad didžioji dalis profilio yra rinkos kultūros srityje, mažiausia - klano srityje. Organizacinės kultūros įverčiai, nurodantys rinkos tipą, svyruoja nuo 40,5% charakteristikai „lankstumas – stabilumas“, iki 70% charakteristikai „vidinė orientacija – išorinė orientacija“.
Vadinasi, ES-Park LLC dominuoja rinkos tipo organizacinė kultūra. Joje taip pat plačiai atstovaujami biurokratinės kultūros elementai.
Respondentų aukštas pagrindinės charakteristikos „orientacija išorėje“ įvertinimas (70 proc.) rodo, kad organizacija nesikoncentruoja į vidinių problemų sprendimą, o savo veikloje skiria daugiau dėmesio savo klientams.
Šios organizacijos kultūroje teigiamai vertinamos tokios savybės kaip „vadovų stilius vadovaujant darbuotojams“ (56 proc.), „sėkmės kriterijai“ (58 proc.). Tai reiškia, kad organizacija labai vertina konkurencingumo siekimą, o sėkmę lemia tai, kaip reikia išlikti prieš konkurentus.

9.4 lentelė
Respondentų įvertinimas OOO ES-Park organizacinės kultūros ypatumai, proc.

Ryžiai. 9.1. ES-Park LLC organizacinės kultūros profilis
ES-Park LLC organizacinėje kultūroje respondentai labai gerai įvertino kai kurias kitoms kultūros rūšims būdingas savybes. Pavyzdžiui, į klausimą: „Kas sieja organizaciją? dauguma apklaustųjų pirmenybę teikė teiginiui: „įsipareigojimas naujovėms ir tobulėjimui, orientacija į spartų augimą“. Šis teiginys reiškia adhokratinį kultūros tipą.
Kultūros charakteristika „vidinė orientacija“ gavo žemiausią balą (30 proc.). Tačiau tai vertintina iš teigiamos pusės, nes organizacija neapsiriboja vidinių problemų sprendimu, o labiau orientuota į klientų poreikių tyrimą ir tenkinimą.
Apskritai galima teigti, kad ES-Park LLC kultūra iš esmės atitinka organizacijos tikslus ir strategiją.