Dujų gamybos sistemos idealai. Patirtis diegiant „liesos gamybos“ koncepciją Rusijos įmonėse

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Lean koncepcijos naudojimas įmonėje leidžia garantuoti sutarčių sąlygų laikymąsi nuolat aukšta gaminių kokybe ir ženkliai sumažinant visų rūšių sąnaudas, įskaitant darbo sąnaudas.

Yra daugybė Lean diegimo būdų. Daugiausia jie taikomi gamybos įmonėms. Išskyrus Kaizen, šis metodas tinka visoms veiklos sritims be tinkamo pritaikymo. Todėl Rusijos įmonėms labiau tinka nuolatinių ir nedidelių patobulinimų Kaizen koncepcija.

Lean gamybos koncepcijos įvedimas – tai įmonės perėjimas į naują, aukštesnės kokybės lygį, į kurį į procesą įtraukiami visi įmonės darbuotojai.

Kiekvienoje šalyje Lean koncepcijos kūrimo procesas vyksta pagal savo scenarijų, priklausomai nuo kultūrinių ypatybių ir mentaliteto (1 lentelė).

Apskritai, Lean priemonių pasirinkimą lemia šalių mentalitetas ir kultūra, o pasirinktų metodų sėkmė priklauso nuo personalo įsitraukimo į pokyčių procesą laipsnio.

Šiuolaikinėmis sąlygomis taupios gamybos principų diegimas tampa vienu populiariausių būdų didinti įmonių konkurencingumą pasaulyje apskritai ir ypač Rusijos rinkoje.

Nepaisant to, vien sėkmingos Lean diegimo ir taikymo patirties kopijavimas rezultatų neduos. Rusijoje vis dar nėra vieno universalaus metodų ir priemonių rinkinio, kaip sėkmingai įgyvendinti taupią gamybą ir išspręsti šiuo atveju iškylančias problemas įvairiose organizacijose.

1 lentelė

Lyginamoji Lean Manufacturing diegimo Japonijoje, JAV ir Vokietijoje analizė

			Vokietija
Ypatumai	Integruotas požiūris į liesos gamybos plėtrą, įtraukiant visus darbuotojus į pokyčių procesą	Modifikuota Lean Manufacturing koncepcija, kuri apima visas verslo sritis: rinkodarą, vadybą ir kt.	Ritminis gamybos ciklas, nuolatinė kokybės kontrolė
Instrumentai	Kaip tik laiku, kaizen, kanban, vizualizacija, standartizavimas, 5s, TQM, TPM.	Pull sistema, kaizen, vizualizacija, standartizacija, Lean Manufacturing + 6sigma	Kaip tik laiku, vizualizacija, standartizacija
Raktas į sėkmingą įgyvendinimą	Didelis lojalumas įmonei, kiekvienas darbuotojas suinteresuotas organizacijos sėkme	Įveikiant individualizmo filosofiją, svarbiausia suprasti, kad visi kartu gali pasiekti geresnių rezultatų. Bendradarbiavimas, o ne konkurencija	Vokiečių pedantiškumas, preciziškumas, punktualumas padeda Lean įrankius veikti kaip laikrodį.

2 SKYRIUS. RUSIJOS ĮMONĖSE PATIRTIES ANALIZĖ, ĮGYVENDINANT "LEANGOS GAMYBOS" SAMPRATA

2.1 Patirtis diegiant Lean Production koncepciją Rusijos įmonėse

Pastaruoju metu Rusijos įmonės išreiškė didesnį susidomėjimą Lean koncepcija. Taip yra dėl sunkios ekonominės padėties, padidėjusios konkurencijos ir poreikio laikytis tarptautinių standartų. Daugelis šalies įmonių bandė diegti taupią gamybą, tačiau tik kelios įmonės sugebėjo susidoroti su visais sunkumais ir dabar sėkmingai taiko Lean koncepciją.

Galima išskirti pagrindines įmonės gamybos sistemos ypatybes, kurių buvimas rodo Lean koncepcijos taikymą įmonėje.

Pakeista įmonės valdymo struktūra. Lean koncepcijos naudojimas bus efektyvesnis, jei darbui vadovaus aukščiausio lygio vadovai.

Visi įmonės darbuotojai dalyvauja tobulinimo procese ir yra suinteresuoti įgyvendinti taupios gamybos koncepciją.

Įmonė rengia Lean principų diegimo lyderius ir specialistus sėkmingam Lean gamybos panaudojimui.

Lean diegimas dažniausiai prasideda pilotiniu projektu, kad visi įmonės darbuotojai įsitikintų lean gamybos įrankių efektyvumu.

Standartizavimo vykdymas. Kad įmonės darbas negrįžtų į pradinę padėtį, atliekamas standartizavimas.

Visi šie principai padės Lean diegimo procesą paversti valdomu, įtraukti darbuotojus į tobulinimo procesą ir padidinti įmonės konkurencingumą.

Apskritai, nepaisant pramonės šakos, įmonės, įgyvendindamos Lean, eina maždaug tuo pačiu keliu:

Efektyvumo gerinimo ir nuostolių mažinimo galimybių analizė.

Standartizavimas.

Bandomosios vietos, dirbtuvių ar vietos, kurioje bus atlikti pirmieji Lean diegimo bandymai, parinkimas.

Sukaupta patirtis fiksuojama pramonės reglamentuose ir išplečiama kitose srityse.

2.1.1 Standartizacijos vaidmuo koncepcijos įgyvendinimo procese

Apsvarstykite standartizacijos vaidmenį įgyvendinant Lean gamybą.

Svarbu pažymėti, kad Rusijoje yra standartai, padedantys įmonėms įgyvendinti taupią gamybą. Būtent:

GOST R 56020 - 2014 Lieni gamyba. Pagrindai ir žodynas.

GOST R 56404-2015 Liesi gamyba. Reikalavimai valdymo sistemoms.

GOST R 56405-2015. Liesos. Valdymo sistemų sertifikavimo procesas. Vertinimo procedūra

GOST R 56406-2015 Liesi gamyba. Auditas. Valdymo sistemos vertinimo klausimai

GOST R 56407-2015 Liesi gamyba. Pagrindiniai metodai ir priemonės

Standartizacija yra universalus ir efektyvus tobulinimo įrankis, kurį naudoja kiekviena įmonė, diegianti Lean.

Liesioje gamyboje standartai atlieka keletą svarbių funkcijų:

Žinių išsaugojimas. (žinių apie darbo principus perdavimas, personalo mokymas operacijų atlikimo metodų ir technikų).

Tinkamo operacijų atlikimo užtikrinimas. (standartas apibūdina operacijas, kurios yra efektyviausios kokybės, našumo ir saugos požiūriu).

Efektyvaus personalo valdymo ir darbo krūvio paskirstymo planavimas. Darbuotojų ir padalinių sąveikos taisyklės.

Operacijų teisingumo tikrinimas.

Standartas yra patobulinimų atskaitos taškas.

Standartas – esamos būklės įvertinimo šablonas.

Veiksmingo atsargų valdymo užtikrinimas.

Žmogiškojo faktoriaus įtakos gamybos procesui mažinimas.

Standartai padeda įmonei įvertinti esamą būklę, nustatyti plėtros kryptį, siekti tikslų ir išlaikyti pasiektus rezultatus. Taip pat įmonė tampa mobili ir sumažėja nuolatinio stebėjimo poreikis.

Standartizavimas yra svarbus transformacijos etapas, kurį kiekviena įmonė išgyvena diegdama Lean.

Daugelis įmonių pradeda diegti Lean. Kai kurios Rusijos įmonės jau pasiekė reikšmingų rezultatų naudodamos taupią gamybą. Toliau pažvelgsiu į Rusijos įmonių, kurios sugebėjo įgyvendinti Lean koncepciją, pavyzdžius.

2.1.2 KAMAZ patirtis

OJSC KAMAZ yra Rusijos įmonė, gaminanti dyzelinius sunkvežimius ir dyzelinius variklius nuo 1976 m. Dabar KAMAZ gamina autobusus, traktorius, kombainus, elektros agregatus, šilumines mini elektrines ir komponentus. Pagrindinė produkcija yra Naberezhnye Chelny (Tatarstano Respublika).

OJSC KAMAZ (PSK) gamybos sistema – tai visų įmonės, jos tiekėjų, prekių paskirstymo ir aptarnavimo tinklų verslo procesų derinys, organizuotas remiantis nauja darbuotojų pasaulėžiūra, pagrįsta Lean principais, skirta saugiai gamybai ir susitikimams. vartotojų paklausa.

KAMAZ gamybos sistemos principai (pagrįsti Lean principais):

Kaizen. Bendrovė yra įsipareigojusi nuolat keistis į gerąją pusę. Pokyčiai turi įtakos vidinei įmonės organizacijai: tobulinami procesai, darbo metodai, keliamas įmonės kultūros lygis ir kt. ir tai galioja ir įmonės gaminiams: kokybės gerinimui, naujų technologijų diegimui, pasaulinio lygio produkcijos siekimui.

Kokybė ir savalaikis klientų poreikių tenkinimas. Įsipareigojimų klientui įvykdymas laiku, atsižvelgiant į klientų lūkesčius (išorinius ar vidinius), išlaikant aukštą gaminio kokybę.

Efektyvi organizacinė struktūra. Proceso metodas yra labai efektyvios organizacinės struktūros pagrindas. Tai: didelis sprendimų priėmimo greitis, biurokratijos nebuvimas, funkcijų dubliavimosi nebuvimas, dalinai apkrautų specialistų nebuvimas. Organizacinė struktūra užtikrina strateginių funkcijų vykdymą ir gali greitai keistis, kai keičiasi tikslai.

Efektyvus žmogiškųjų išteklių panaudojimas. reiškia pilną visų darbuotojų apkrovą, efektyvų personalo išdėstymą pagal kiekvieno darbuotojo kvalifikaciją, gebėjimus ir individualias savybes, darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą, mokymus, savirealizacijos ir karjeros augimo galimybių suteikimą.

Sutrumpintas laikas patobulinimams ir pažangioms technologijoms įdiegti. Greitas kaizen – minimalus laikas nuo sprendimo tobulinti iki jo įgyvendinimo. Labai supaprastinta pasiūlymų sistema ir ataskaitų teikimo sistema.

Lyderių ugdymas. Vadovavimas yra raktas į sėkmę bet kokiose pastangose. Diegiant Lean svarbu turėti lyderių (formalių ir neformalių), kurie organizuoja nuolatinio tobulėjimo darbus, vadovauja komandai ir tampa pavyzdžiu.

Asmeninis pavyzdys. Vadovas įpareigotas savo pavyzdžiu parodyti pokyčių svarbą, jis turi asmeniškai vadovauti keliems tobulinimo projektams, dalyvauti sprendžiant problemas. Lyderis turi būti lyderis.

Partnerystė ir pasitikėjimas. Tikslų siekimas įmanomas tik tuomet, kai įmonėje tvyro pasitikėjimo atmosfera ir bendradarbiavimas, visi darbuotojai turi dirbti kaip komanda. Partnerystė, visų pirma, proceso dalyvių lygiateisiškumas, pagrįstas pagarba kiekvienam darbuotojui.

Nuolatinis keitimasis patirtimi tarp tarnybų ir padalinių. Tai galioja tiek teigiamai, tiek neigiamai patirčiai, teigiama patirtis gali būti naudinga kitiems padaliniams, o neigiama patirtis padės išvengti klaidų. Kiekvienam darbuotojui turi būti suteikta nemokama prieiga prie reikiamos informacijos.

2 pav. KAMAZ gamybos sistemos formavimosi ir plėtros etapai

KAMAZ siekia:

Darbo saugos gerinimas

Produkto kokybės gerinimas

Vartotojo poreikių tenkinimas

Produktų konkurencingumo didinimas

Darbuotojų moralės gerinimas

Minėtas užduotis KAMAZ sprendžia Lean metodais ir įrankiais, kurie padidina procesų efektyvumą, pašalina visų rūšių nuostolius ir formuoja naują įmonės kultūrą.

2.1.3 GAZ patirtis

Apsvarstykite GAZ grupės gamybos sistemą.

GAZ – Gorkio automobilių gamykla, pirmoji įmonė Rusijoje, pritaikiusi taupios gamybos principus (2003 m.). Naujoji gamybos sistema buvo sukurta Toyota ir siekia didinti efektyvumą, yra orientuota į klientą, siekia sumažinti visų rūšių atliekas ir į tobulinimo procesą įtraukia visus darbuotojus. Įvedus naują gamybos sistemą, GAZ grupės įmonėse darbo našumas padidėjo keturis kartus.

Sprendimas įdiegti naują gamybos sistemą buvo priimtas 2002 m. 2002 m. gruodį GAZ lankėsi japonų konsultantai, o 2003 m. kovą įmonė sunkioje padėtyje atsidūrusioje gamykloje pradėjo diegti taupią gamybą.

DUJŲ gamybos sistema grindžiama keturiais pagrindiniais principais:

Pirmiausia pagalvokite apie klientą. Vienas iš pagrindinių efektyvios gamybos taškų yra maksimalus klientų poreikių patenkinimas.

Žmonės yra pats brangiausias turtas. Žmonės viską kuria, todėl reikia investuoti į žmones. Darbuotojas, be savo darbo pareigų, gali mokytis, tobulinti ir tobulinti gamybos metodus, technologijas, prisidėti prie bendro reikalo.

Kaizen yra nuolatinio tobulėjimo kultūra. Įmonei nėra svarbu, ar vyksta dideli ar smulkūs patobulinimai, svarbiausia, kad jie būtų nuolatiniai, dėl to galima pasiekti aukštą gamybos efektyvumą.

Gemba – visų akys nukreiptos į gamybos vietą. Gemba yra darbo svetainė su santykių sistema. Prieš sprendžiant problemą, svarbu ją pamatyti savo akimis.

Nuolatinis tobulėjimas – sveikos organizacijos požymis, tai patvirtinimas, kad problemos sprendžiamos, o ne slepiasi.

Principai sudaro DUJ gamybos sistemos idealus:

Fizinis ir psichologinis saugumas. Darbo sąlygų, kurios neleidžia sužaloti, kūrimas. O psichologinis saugumas – tai pasitikėjimas savo svarba: niekas negali būti atleistas dėl kažkokių nuo jo nepriklausančių aplinkybių.

Jokių defektų. Įmonės pelno šaltinis – aukšta kokybė, todėl įmonė stengiasi užkirsti kelią defektų atsiradimui.

Pirmuoju kliento pageidavimu. Klientas visada turi galimybę gauti užsakymą pagal pareikalavimą, o tiekėjas stengiasi maksimaliai patenkinti užsakovo reikalavimus.

Vienas po kito. Negaminkite didelėmis partijomis, partijos dydis priklauso nuo užsakovo reikalavimų.

Momentinis tiekėjo atsakymas. Tiekėjas turi akimirksniu reaguoti į klientų reikalavimų pokyčius ir akimirksniu pakeisti savo gamybos organizaciją, kad kuo geriau atitiktų visus klientų reikalavimus.

Minimalios išlaidos. Norint padidinti įmonės pelną, reikia ne kelti kainą, o mažinti kaštus, antraip rizikuojama prarasti klientą.

Pagrindinis GAZ gamybos sistemos aspektas – personalas: visų darbuotojų įtraukimas į optimizavimo procesą ir nuolatinis personalo tobulinimas.

3 pav. Pagrindiniai GAZ gamybos sistemos formavimosi ir plėtros etapai

2.1.4 Rosatom gamybos sistema

„Rosatom“ yra valstybinė branduolinės energetikos korporacija, vienijanti daugiau nei 360 branduolinės pramonės įmonių. Naujos gamybos sistemos įdiegimas būtinas siekiant didinti konkurencingumą, mažinti sąnaudas, didinti darbuotojų atlyginimus ir keisti karjeros kūrimo taisykles.

Pagrindiniai Rosatom gamybos sistemos principai yra šie:

Rūpestingumas klientu, noras patenkinti visus jo reikalavimus

Žmonės – pats brangiausias turtas, svarbiausia – pagarba kiekvienam darbuotojui

Kaizen – nuolatinio tobulėjimo kultūros kūrimas

Gemba - problemų sprendimas tiesiogiai jų atsiradimo vietoje

„Rosatom“ gamybos sistema orientuota į darbuotojus. Didelis dėmesys skiriamas darbuotojų motyvacijai. Materialiniais ir nematerialiniais motyvavimo metodais skatinamas darbuotojų dalyvavimas transformacijose.

Nematerialaus atlyginimo būdai yra šie:

Darbuotojų informavimas apie gamybos sistemos plėtrą, stendų su informacija apie įmonės pasiekimus kūrimas, žinios žiniasklaidoje apie įmonės sėkmę. Tai padeda pakelti darbuotojų moralę.

Darbuotojų tobulėjimo sąlygų sudarymas, nuolatinis mokymas.

Dalies įgaliojimų perdavimas darbuotojams. Darbuotojas jaučia svarbą organizacijai.

Suteikti darbuotojams galimybę tobulinti darbo vietą.

Už pasiektus rezultatus nuolatinio organizacijos tobulinimo sistemoje darbuotojas gali gauti vadovybės padėką.

praleidžiamųjų vimpelių priskyrimas: „Geriausia darbo vieta“, „Geriausia darbo grupė“, „Geriausias sprendimas 5S sistemoje“.

2.1.5 Lyginamoji „Lean production“ koncepcijos įgyvendinimo Rusijos įmonėse proceso analizė

Atliksime lyginamąją anksčiau svarstytų įmonių koncepcijos įgyvendinimo analizę pagal šiuos kriterijus:

Laikas pradėti taikyti naują koncepciją

Naudojimo priežastys

Pagrindinė mintis

Naudoti metodai ir priemonės

Pirmasis žingsnis (kur prasidėjo įgyvendinimas)

4 pav. Pagrindiniai Rosatom gamybos sistemos formavimo ir plėtros etapai

Diegimo metu iškilusios problemos

Kaip pasklido patirtis?

rezultatus

Ateities planai.

Atlikime anksčiau nagrinėtų įmonių Lean gamybos koncepcijos įgyvendinimo lyginamąją analizę (2 lentelė).

Kaip matyti iš lentelės, įmonės koncepciją pradėjo diegti skirtingu metu (2003 – 2005 – 2008 m.). Pagrindinė priežastis buvo poreikis didinti konkurencingumą ir gerinti įmonės finansinę padėtį. Pagrindinė naujosios koncepcijos idėja – nuolatinis įmonės tobulėjimas ir tobulėjimas.

Įmonės metodai ir įrankiai naudojami vienodai, tai lemia panašios tiriamų organizacijų veiklos sritys. Diegimas prasidėjo personalo mokymu ir bandomosios vietos parinkimu.

2 lentelė

Rusijos įmonių Lean koncepcijos įgyvendinimo lyginamoji analizė

Kriterijai		GAZ grupė

Kada pradėjote naudoti		2003 m. kovo mėn	2008 metų antrasis pusmetis
Lean naudojimo priežastys	Poreikis gerinti konkurencingumą, kokybę	Žema kokybė, aukštas kontrolės lygis, mokėtinos sąskaitos, daug atsargų	Didinti konkurencingumą, darbuotojų atlyginimą, keisti santykius įmonėje
	Nuolatinis visų procesų tobulinimas, personalo motyvavimas, mokymas ir tobulinimas	Nuolatinis tobulėjimas, įmonės plėtra per tobulėjimą, personalo mokymas	Nuolatinis tobulėjimas, darbuotojų motyvavimas dalyvauti tobulinimo procesuose
Metodai ir priemonės	Kaizen, 5s, standartizavimas, vertės srauto žemėlapiai, PDCA ciklas, traukimo sistema, TPM, SMED, SFM	Standartizavimas, kaizen, vertės srauto žemėlapiai, laikas, traukimo sistema	Kaizen, traukimo sistema, 5s, vertės srautai, žemėlapių sudarymas, standartizavimas, vizualizacija, SMED, TPM.
Kur jie pradėjo	Lean personalo mokymai, įrankių diegimas, pilotinis projektas	Suburta reformatorių (lyderių) grupė, darbuotojų mokymas, bandomasis projektas - vieta, skirta GAZelles laive esančių kajučių surinkimui.	Sėkmingos šalies įmonių patirties studijavimas siekiant optimizuoti gamybos ir valdymo procesus
Problemos	Nepakanka informacijos	Sunkumas įgyti žinių, yra teorija - reikia pritaikyti praktikoje, sunku ne tobulinti, o išlaikyti rezultatus, darbuotojų mažėjimas ir darbo krūvio padidėjimas sukėlė darbuotojų nepasitenkinimą	Trūksta esamų žinių pritaikymo
Kaip plitimas-augimas-sužeista patirtis	Seminarų vadovybei apie Lean principus ir įrankius vedimas, sėkmingos ir nesėkmingos patirties sklaida taikant Lean gamybą	„Personalo kalvė“ – kitų įmonių vadovų mokymai apie Lean principus ir taikymo metodus, GAZ įmonės patirtį.	Mokymai, Rosatom patirties atkartojimas kitoms įmonėms
Rezultatai	Naujas PSK+ plėtros planas, 32 pilotinės aikštelės, kelių stočių aptarnavimo principų įgyvendinimas, daug idėjų tobulėjimui iš darbuotojų, 2014 metų tikslų perpildymas, kaštų mažinimas priemiestiniam ir technologiniam susisiekimui, susipažinimas su KAMAZ ir kitų įmonių patirtimi	Traukimo sistema, principų įgyvendinimas pačiu laiku, žmonių mąstymo pertvarka, korporacinė kultūra, atlaikė krizę, sutaupė dalį pinigų panaikindama nuostolius.	Produktų ir paslaugų gamybos kaštų mažinimas, kaizen sistemos tobulinimas, maksimalus darbuotojų įtraukimas į tobulinimo procesą, įmonės personalo mokymas
	PSK + kūrimas, nuostolių identifikavimas ir mažinimas, darbas su integruota kokybe.	Reikėtų siekti sistemos, kuri veiktų nepriklausomai nuo išorinių aplinkybių, neatsilikti nuo to, padėti tiekėjams diegti Lean, ugdyti personalą į Lean specialistus.	Sėkmingos patirties perdavimas kitoms įmonėms, nuolatinis įmonės tobulinimas, darbo našumo didinimas pramonėje 4 kartus iki 2020 m.

Pagrindinės problemų priežastys buvo koncepcijos nepritaikymas Rusijos verslo sektoriui ir informacijos apie koncepcijos įgyvendinimą ir naudojimą trūkumas.

Patirties sklaida vyko personalo mokymuose. Visos įmonės pasiekė reikšmingų rezultatų bandomuosiuose projektuose ir pradėjo plėsti sėkmingą patirtį kitose srityse. Ateityje visos tirtos įmonės planuoja ir toliau laikytis Lean Manufacturing koncepcijos.

Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad sėkmingas Lean koncepcijos įgyvendinimas grindžiamas visų darbuotojų įtraukimu į įmonės tobulinimo procesą, darbuotojai jaučia savo įsitraukimą į įmonės valdymą, formuojasi nauja korporacinė kultūra. to pagrindas.

Kaip rodo praktika, įgyvendinimas vyksta maždaug pagal vieną scenarijų. Būtina išsamiau išstudijuoti problemas, kurios kyla įmonėse diegiant ir naudojant Lean.

2.2 „Taupios gamybos“ metodų ir priemonių panaudojimo Rusijos įmonėse pavyzdžiai

Rusijoje vis daugiau įmonių pradeda naudoti „Lean Manufacturing“ metodus ir priemones. Toliau bus nagrinėjama šalies įmonių patirtis taikant įvairius Lean įrankius ir metodus.

Pirmiausia apsvarstykite KAIZEN sistemos naudojimą. Volchanskio mechanikos gamyklos pavyzdyje matome, kad siekiant padidinti darbuotojų susidomėjimą ir įtraukti juos į įmonės tobulinimą, buvo organizuojami konkursai tarp padalinių Gamybos sistemos kūrimui (5-6 pav.).

5 pav. Tobulinimo stendai 6 pav. Stendas su KAIZEN pasiūlymais

Kiekvienas darbuotojas gali parengti tobulinimo pasiūlymą, geriausiai įgyvendintų pasiūlymų autoriai gauna atlygį.

Pavyzdžiui, 2011 m

produkcijos apimtis padidėjo 63,7 proc.

Našumas padidėjo 1,56 karto;

Sumažinti transportavimo išlaidas 19,3 milijono rublių;

Sumažinti energijos sąnaudas 31,3 milijono rublių;

Gatavos produkcijos likučiai sumažėjo 5,5 %;

Buvo išleista apyvartinių lėšų už 5,5 mln.

Ir 2012 m. 4 mėn

Gamybos pelningumo augimas 55%;

30,6% darbo našumo pagerėjimas;

Pagamintos produkcijos likučiai sumažėjo 11,4 proc.;

Sumažintas WIP 3,3 proc.

Buvo išleista apyvartinių lėšų už 8,7 mln.

Turto grąžos norma padidėjo 1,34 karto

Visi šie rezultatai buvo gauti visų gamyklos darbuotojų bendro darbo dėka.

Bet kuris darbuotojas gali pateikti pasiūlymą tobulinti bet kurį procesą įmonėje. Gamykloje sudaromos tokios sąlygos, kad kiekvienas darbuotojas jaustų, kad į jo nuomonę atsižvelgiama ir jis aktyviai dalyvauja organizacijos gyvenime (7 pav.).

Nizhpharm pagamino specialias dėžutes, kuriose darbuotojai siunčia savo pasiūlymus dėl tobulinimo (8 pav.).

7 pav. Tobulinimo pasiūlymų lapas

(Volchanskio mechaninė gamykla)

8 pav. Tobulinimo pasiūlymų dėžutė

Pavyzdžiui, GAZ koncernas standartizavo darbo vietas GAZ 3302 salono surinkimo aikštelėje (9 pav.).

Ekonominis efektas - 42 milijonai rublių. WIP sumažinimas - 768 tūkstančiai rublių.

TAPO

9 pav. Darbai prieš tobulinimą (kairėje) ir po (dešinėje) KSU

Taip pat pasikeitė dažymo gamyba (Kabinos ir sunkvežimio kėbulo dažymas). Ekonominis efektas - 31,8 milijono rublių. WIP sumažinimas - 14 milijonų rublių. (10 pav.).

TAPO

10 pav. Svetainės būklė prieš tobulinimą (kairėje) ir po (dešinėje) dažymo pramonėje

O OAO SUAL KAZ-SUAL (OAO SUAL filialas) pagal pagrindinius gamybos rodiklius buvo pripažintas geriausiu tarp visų panašią įrangą turinčių įmonių Rusijoje. Savo ruožtu įmonė taiko ir 5S principus (11 pav.).

11 pav. 5S UAB "SUAL" "KAZ-SUAL"

Metropolitan Metro taip pat pristato japonišką darbo erdvės organizavimo sistemą – 5S. Jos pagalba padidinamas remontuojamų agregatų patikimumas, todėl sumažėja gedimų skaičius ir padidėja saugos lygis.

Diegimas prasidėjo nuo Cherkizovo ir Vykhino stočių. Sistema tokia: remonto dirbtuvės suskirstytos į zonas su specialiu spalviniu žymėjimu: raudona zona skirta defektams, geltona – remontui, žalia – atsarginėms dalims montuoti ant riedmenų (12 pav.) .

Nemažai stambių Rusijos įmonių diegia JIT („Just-in-time, just in time“). Pavyzdžiui, „KamAZ“, „AVTOVAZ“ ir „Uralsvyazinform“. Uljanovsko automobilių gamykloje įdiegus sistemą pavyko sutaupyti 20% laiko.

JIT taip pat naudojamas transporto logistikos ir paskirstymo srityse. Taigi nuo 2003 m. gegužės mėn. „Severstal OJSC“ pradėjo tiekti metalo valcavimo gaminius „Caterpillar Tosno LLC“ principu „Just-in-Time“, kitaip tariant, pagal poreikį konkrečioje medžiagoje.

12 pav. 5S prie Met

Be to, „Master-SNAB“ (pirmaujantis pramonės įrangos tiekėjas ir integruoto tiekimo lyderis Tverės, Tverės ir Maskvos regionų rinkose) pristato prekes Rusijoje naudodamas JIT sistemą. Įmonė EUROSIB-Logistics siūlo automobilių komponentų ir didelio skersmens vamzdžių pristatymą per JIT sistemą.

Mažmeninėje prekyboje „just-in-time“ sistema daro prielaidą, kad prekės į lentynas atkeliauja „tiesiai nuo ratų“. Pavyzdžiui, Maskvoje veikia savitarnos parduotuvių tinklas „ABK“, į kurį pristatoma naudojant JIT sistemą. Šio principo naudojimas leido padidinti prekybinio ploto apimtį sumažinant sandėliavimo plotą, išvengti perteklinių prekių ir užtikrinti aukštą deklaruojamo asortimento užpildymą.

OJSC „ZMZ“ naudoja „kanban“ korteles tokio tipo, kaip parodyta 14 pav.

14 pav. „Kanban“ kortelė UAB „ZMZ“.

Yra įdomus kanban naudojimo Grand Grift biure pavyzdys. Kanban kortelėje pažymėta, kad būtent čia turi būti šios vietos „adresas“ (15 pav.).

15 pav. Kanbanas „Grand Grift“ biure

16 pav. Vizualizacija ir kanban Grand Grift biure

Taip pat įmonėje yra vaizdinių vaizdų, kuriais siekiama suaktyvinti pavojaus jausmą (zonavimas, grindų dažymas, įranga, saugos ženklai ir kt.). Tai padeda darbuotojams padidinti dėmesį ir sumažina klaidų skaičių (18 pav.).

17 pav. Vizualizacija NGDU Yamashneft

18 pav. Vaizdiniai vaizdai NGDU Yamashneft dirbtuvėse

Gamykloje „Baltika – Samara“ yra informaciniai stendai, fiksuojantys atsakomybę ir atspindintys atliekamų darbų būklę (19-20 pav.).

19 pav. informacinis stendas

20 pav. Stendas, atspindintis darbo objektuose statusą ir darbuotojų nuotaikas šia tema

Atskirai verta paminėti tokio įrankio kaip „Poka-Yoke“ (apsauga nuo „kvailio“) naudojimą.

Pavyzdžiui, „Grand Grift“ biure kiekvienas daiktas turi tam skirtą vietą, nurodomas daikto, kuris turėtų gulėti šioje vietoje, pavadinimas (paveikslėlio pavidalu) (21 pav.).

21 pav. Viskas yra savo vietose

Novočerkasko elektrinių lokomotyvų gamykla rinkdamas naudoja šį principą, todėl darbuotojas negali įdėti kitos detalės į rinkimo vežimėlį (22 pav.).

22 pav. Rinkimo vežimėlis

Visi įrankiai laikomi savo vietose atskirose kamerose (23 pav.).

23 pav. Įrankių dėžės

Ir pabaigai apsvarstykime tokį įrankį kaip vertės srauto žemėlapiai, naudodami Novočerkasko elektrinių lokomotyvų gamyklos pavyzdį (24-25 pav.).

24 pav. Dabartinės būsenos vertės srauto žemėlapis

25 pav. Ateities valstybės vertės srauto žemėlapis

Šie pavyzdžiai rodo, kad Rusijos įmonės aktyviai taiko liesos gamybos metodus ir priemones, nepriklausomai nuo įmonių veiklos srities.

2.3 Rusijos įmonių tyrimas, kaip įgyvendinti „Taupios gamybos“ koncepciją

2016 m. balandžio mėn. darbo metu atlikto tyrimo tikslas buvo ištirti ir apibendrinti Rusijos įmonių taupios gamybos diegimo ir taikymo patirtį, taip pat išanalizuoti sunkumų naudojant naują koncepciją priežastis ir plėtoti. rekomendacijos dėl liesos gamybos diegimo ir naudojimo Rusijoje.

Tyrimo metodas – ekspertų apklausa, forma – apklausa.

Tyrimas buvo atliktas internetu. Elektroninis klausimynas buvo paskelbtas „Lean“ gamybos forumuose ir grupėse Rusijoje. Apklausoje dalyvavo 40 įmonių, iš kurių 33 turi patirties diegiant ir taikant Lean Manufacturing, šių 33 įmonių duomenys bus analizuojami toliau.

Geografiškai tyrime dalyvavusios įmonės išsidėstę žemėlapyje žvaigždutėmis pažymėtose teritorijose. (Maskvos sritis, Nižnij Novgorodo sritis, Jaroslavlio sritis, Rostovo sritis, Uljanovsko sritis, Tatarstano Respublika, Permės sritis, Sverdlovsko sritis, Kurgano sritis, Hantimansių autonominė apygarda, Omsko sritis, Tomsko sritis, Uralas). Dvi iš apklaustų įmonių – respondentų veikia visoje Rusijoje (26 pav.).

26 pav. Geografinė respondentų įmonių padėtis

Apklausoje dalyvavo tokios įmonės kaip „Sberbank“, „Enel Russia“, „Tatneft“, Nižnij Novgorodo pergalės 70-mečio gamykla ir kt.

Pirmiausia reikėjo išsiaiškinti, kuriai pramonės šakai priklauso respondentų įmonės (27 pav.).

27 pav. Respondentų įmonių pagrindinės veiklos rūšis

Iš diagramos matyti, kad Lean Manufacturing taikoma ne tik mechanikos inžinerijoje ir pramonėje, bet ir prekyboje, reklamoje, IT, statybose, elektros gamyboje ir kitose srityse. O tai savo ruožtu patvirtina faktą, kad Lean gamyba Rusijoje prasiskverbia į visas veiklos sritis.

Tada reikėjo nustatyti Lean gamybos panaudojimo priežastis (28 pav.).

28 pav. Lean gamybos priežastis

Pagrindinis kriterijus įmonėms buvo galimybė naujos koncepcijos pagalba padidinti įmonės konkurencingumo lygį. Svarbu pažymėti, kad tik 18% įmonių nusprendė naudoti Lean, neturėdamos rimtų problemų įmonėje. Tai rodo, kad Rusijoje Lean gamybos koncepcija daugeliu atvejų yra būtina įmonei, norint išbristi iš krizės.

29 pav. Rusijos įmonių naudojami taupūs gamybos įrankiai

Rusijoje populiariausi metodai yra: 5s, vizualizacija, standartizavimas ir kanban. Antrinės informacijos analizė patvirtino faktą, kad „Lean“ gamyba Rusijos įmonėse prasideda įdiegus 5s.

Tada iškilo klausimas, kaip vyko įgyvendinimas, būtent: kas buvo iniciatorius ir kokį vaidmenį atliko vadovybė ir darbuotojai (30 pav.).

30 pav. Kaip vyko Lean gamybos diegimas Rusijos įmonėse

Daugeliu atvejų iniciatyva kilo iš vadovybės, tačiau darbuotojai nesuprato.

Pagrindinis sunkumas buvo koncepcijos nepritaikymas Rusijai ir darbuotojų pasipriešinimas pokyčiams (31 pav.).

31 pav. Sunkumai, su kuriais susiduria šalies įmonės įgyvendindamos Lean gamybą

Respondentai taip pat įvardijo tokias problemas kaip: neraštingas valdymas, informacijos paslaugų sektoriui trūkumas, vadovų nesusipratimas. Atskirai norėčiau atkreipti dėmesį į gamybos įmonių metodų ir priemonių taikymo problemą, dėl kurios kitų veiklos sričių įmonėms sunkiau įgyvendinti Lean gamybos koncepciją savo įmonėse.

Respondentų buvo paprašyta pasirinkti pagrindinę sąvokos naudojimo sunkumų priežastį (32 pav.).

32 pav. Lean gamybos diegimo ir naudojimo problemų priežastys

Viena iš pagrindinių priežasčių – klaidingas sąvokos supratimas. Įmonė pradeda naudoti vieną ar daugiau įrankių arba tobulina tik vieną kryptį, pamiršdama, kad koncepcija reiškia nuolatinį visos organizacijos tobulėjimą. Taip pat akcentuojamas rusiško mentaliteto bruožas ir nepakankama darbuotojų motyvacija.

33 pav. Laikotarpis nuo koncepcijos naudojimo pradžios iki pirmųjų teigiamų rezultatų

Iš to seka viena iš rekomendacijų besikuriančioms įmonėms – nesitikėkite momentinių rezultatų. Taip pat atskleista rezultato gavimo laiko priklausomybė nuo įmonės dydžio ir personalo įsitraukimo. Kuo mažesnė įmonė ir kuo labiau darbuotojai domisi pokyčiais, tuo greičiau įmonė pasieks teigiamą rezultatą.

Ir pabaigai respondentams buvo užduotas klausimas – „turint patirties diegiant ir naudojant Lean, kodėl patartumėte kitoms įmonėms pradėti diegti Lean? (34 pav.).

34 pav. Kaip pradėti diegti ir naudoti „Lean Manufacturing“.

Dauguma įmonių mano, kad būtina pradėti nuo naujos organizacinės kultūros kūrimo. Kitaip tariant, rusiškas mentalitetas trukdo Lean metodų ir įrankių darbui, todėl įmonė pirmiausia turi sukurti naują organizacinę kultūrą, apmokyti ir motyvuoti personalą, o tada pradėti naudoti Lean koncepciją.

Išvados dėl antrojo skyriaus

Kiekvienoje šalyje Lean koncepcijos kūrimas vyksta pagal savo scenarijų, priklausomai nuo kultūrinių ypatybių ir mentaliteto.

Kalbant apie Rusiją, yra sėkmingo taupios gamybos diegimo ir naudojimo patirties. Visos įmonės, naudodamos Lean koncepciją, eina maždaug taip pat.

Apklausos pagalba buvo atskleista, kad Lean gamyba skverbiasi į visas Rusijos įmonių veiklos sritis, Lean metodai ir įrankiai naudojami ne tik gamyboje, bet ir, pavyzdžiui, paslaugų sektoriuje, IT, reklamos ir kt. .

Tausojančią gamybą įmonės naudoja kaip konkurencijos didinimo būdą ir veiksmingą išeitį iš krizės esamoje įmonės ekonominėje situacijoje.

Naujos koncepcijos įvedimas, kaip taisyklė, prasideda nuo 5s įvedimo įmonėje. Taip pat Rusijoje populiarūs tokie metodai ir įrankiai kaip kaizen, standartizavimas ir vizualizacija.

Paprastai iniciatyva diegti naują koncepciją įmonėje kyla iš vadovybės, dažniausiai vadovybė susiduria su darbuotojų nesusipratimu. Įdomus faktas, kad kartais iniciatyva kyla iš apačios, iš įmonės darbuotojų, o tai rodo plačią koncepcijos paplitimą Rusijoje.

Pagrindinės problemos, su kuriomis susiduria įmonės, yra šios: darbuotojų nesupratimas ir koncepcijos pritaikymas Rusijai. Problemų priežastys, anot respondentų, yra rusiško mentaliteto sampratos ir bruožų nesupratimas. Vidutiniškai pirmieji teigiami Lean Manufacturing taikymo rezultatai atsiranda praėjus 6–12 mėnesių po jo įgyvendinimo.

Respondentai, turintys Lean diegimo ir naudojimo patirties, naujos koncepcijos diegimą pataria pradėti keičiant organizacijos organizacinę kultūrą, o vėliau – personalo mokymus. Pasak vieno iš apklaustųjų: „Svarbiausia suburti žmones ir rasti rėmėjų, tinkamo charakterio darbuotojus, kurie pasirūpins ir vadovaus likusiems“.

Kitaip tariant, personalas yra pats vertingiausias įmonės turtas. Kaip rodo praktika, personalas vaidina svarbų vaidmenį įgyvendinimo procese. Todėl į tobulinimo procesą būtina įtraukti visus įmonės darbuotojus ir motyvuoti juos aktyviai dalyvauti tobulėjimuose. Nuo darbuotojų priklauso Lean diegimo greitis ir visos įmonės sėkmė. Dauguma iškylančių problemų yra susijusios su rusiško mentaliteto ypatumais. Vadovybė visų pirma turėtų atkreipti dėmesį į naujos korporacinės kultūros formavimą įmonėje.

3 SKYRIUS. "LEANGOS GAMYBOS" SĄVOKOS ĮGYVENDINIMO RUSIJOS ĮMONĖSE METODIKOS KŪRIMAS

3.1 Koncepcijos įgyvendinimo pagrindinių problemų analizė

Dauguma Rusijos įmonių laikosi masinės gamybos koncepcijos, kuri neatitinka šiuolaikinių reikalavimų ir dėl to negali suteikti organizacijai reikiamų rezultatų. Dėl šios priežasties įmonės pradeda diegti taupios gamybos koncepciją.

Rusijoje yra keli mitai, susiję su Lean koncepcija:

Lean – universalus įrankis, galintis išspręsti visas problemas. Išties, metodų ir priemonių naudojimas padeda įmonėms gerinti kokybę, konkurencingumą, optimizuoti procesus, tačiau Lean nėra universalus įrankis visoms problemoms spręsti, tai valdymo įrankis, veikiantis tik kartu su kitomis.

Lean nereikalauja jokių išlaidų. Norint įgyvendinti koncepciją, būtina bent apmokyti personalą.

Lean – lengva ir paprasta. Nesitikėkite, kad viskas pavyks iš pirmo karto ir be jokių problemų. Visos įmonės, diegiančios ir taikančios Lean, susidūrė su problemomis.

Lean yra atsargų mažinimas. Atsargų mažinimas yra tik vienas iš taupios gamybos įrankių. Ir jei įmonė sumažino atsargas, tai nereiškia, kad ji įdiegė Lean. Sumažinimas turi būti efektyvus, gerinantis visos sistemos veikimą.

Lean yra privalomas darbuotojų mažinimas. Lean tikslas yra ne sumažinti darbuotojų skaičių, o suvienodinti darbuotojų darbo krūvį. Jei dėl patobulinimų vienas iš darbuotojų atleidžiamas, tuomet jį galima ne tik sumažinti, bet ir įtraukti į kitas operacijas bei procesus tobulinti procesus.

Galime išskirti pagrindines klaidas, kurias daro įmonės diegdamos Lean:

Lean sąvokos nesupratimas. Dažniausiai įmonės nepaiso šios koncepcijos filosofijos. Svarbu suprasti, kad Lean nėra veiksmų algoritmas ar metodų bei įrankių rinkinys, tai tam tikra filosofija, reikalaujanti visko keisti.

Tikimasi greitų rezultatų. Ne visi patobulinimai gali duoti greitų rezultatų, daugelis vadovų apie tai pamiršta.

Padaryta ir pamiršta. Įmonės pamiršta, kad Lean yra nuolatinio tobulėjimo koncepcija. Jei įmonė pradėjo diegti liesą gamybą, ji turėtų siekti nuolatinio tobulėjimo.

Straipsnyje pristatytame tyrime buvo nustatyti sunkumai, su kuriais susiduria įmonės diegdamos liesą gamybą. Taip pat buvo nustatytos problemų priežastys ir pateiktos rekomendacijos dėl pirmojo žingsnio diegiant taupią gamybą.

Iššūkiai, su kuriais susiduria įmonės (pradedant pačiais reikšmingiausiais), apibendrinti 3 lentelėje.

3 lentelė

Sunkumai diegiant Lean

Dėl kitų dviejų kriterijų sukursime Pareto diagramą, kad kuo aiškiausiai parodytume gautus rezultatus ir nustatytų kiekvieno iš veiksnio reikšmę įgyvendinimo procese (35 pav.).

Ryžiai. 35. Pareto diagrama, kurioje pateikiamos pagrindinės Lean diegimo problemų priežastys

Visas problemas galima suskirstyti į išorines ir vidines.

Išorinės problemos apima:

Informacijos stoka. Informacijos apie sėkmingą Rusijos įmonių koncepcijos taikymo patirtį yra labai mažai. Nėra universalaus veiksmų plano, kaip įgyvendinti taupią gamybą.

Koncepcija nėra pritaikyta Rusijai. Įmonės remiasi „Toyota“ patirtimi, kuri dėl kultūrinių ypatumų netinka Rusijos verslui. Antra, įmonės, kurios diegia Lean by the book, naudoja tik populiarius įrankius, o ne tuos, kurie galėtų duoti geriausių rezultatų.

Vidinės problemos apima:

Vadovybės klaidingas sąvokos supratimas. Kartais vadovybė nėra suinteresuota plėtoti įmonę, o tiesiog nori daugiau uždirbti. O Lean tampa tik priemone didinti pajamas, o ne tobulinti ir plėtoti verslą.

Vadovo nesidomėjimas. Vadovas turi būti lyderiu ir asmeniškai dalyvauti visuose įmonės tobulėjimuose, būti pavyzdžiu. Tačiau dažnai vadovybė Lean diegimą patiki atsakingam darbuotojui ir yra nušalinta nuo šio klausimo.

Nesusipratimas iš darbuotojų pusės. Viskas, kas nauja, gąsdina. Darbuotojai dažniausiai nemato reikalo kažką keisti, yra viskuo patenkinti. Kol visas personalas nesupras Lean vertės įmonei, diegimo procesas bus lėtesnis.

Motyvacijos problema. Kiekvienas darbuotojas turi dalyvauti tobulinimo procese.

Dauguma problemų, kylančių Rusijos įmonėse diegiant Lean, kyla dėl rusiško mentaliteto. Rusiškas dirbančiojo personalo mentalitetas trukdo pertvarkai.

Pagrindiniai rusų mentaliteto bruožai:

„Galbūt rusiškai“. Galbūt – neaktyvus optimizmas ir aplaidumas. Nenuspėjamumo sąlygomis darbuotojas tikisi palankaus rezultato. Geriausiu atveju viskas susitvarkys ir niekas nesužinos, blogiausiu – grėsmės darbo saugai. Pavyzdžiui, darbuotojas, norėdamas greičiau atlikti remontą, išjungė apsaugos sistemą, tačiau suklydęs galėjo kelti pavojų savo gyvybei. Lean sistema turi įrankį, kuris gali susidoroti su šiuo mentaliteto ypatumu – poka-yoka (neapsaugotas nuo kvailumo). Tada visi procesai vyks griežtai taip, kaip turėtų, neįtraukiant grėsmės darbo saugai.

Kas kaltas? Esame įpratę, kad iškilus klaidoms ar problemoms vadovybė ieško kaltininkų ir juos baudžia, o problema laikoma išspręsta. Nors po kurio laiko tai kartojasi. Būtina nustoti bausti kaltuosius ir spręsti problemas, tuomet problemos nebus paslėptos ir įmonė eis nuolatinio tobulėjimo keliu. Būtina pakeisti klausimą „kas kaltas? į klausimą "ką daryti?".

aukštesnio tikslo siekimas. Rusas sugeba nuversti kalnus, jei savo darbe mato aukštesnį tikslą. Įgaliojimas jam nėra surašytas, todėl nevykdomi visi vadovybės nutarimu priimti potvarkiai. Darbuotojai gali apsimesti, kad užsiima optimizavimo procesais, teikti pasiūlymus dėl tobulinimo, tačiau iš tikrųjų tai bus pasiūlymas stalą perkelti iš vieno kambario kampo į kitą. Kol kiekvienas darbuotojas nesupras naujos gamybos sistemos įvedimo reikšmės, svarbos ir būtinybės, bus kuriama tik darbo išvaizda. Vadovas turėtų susitvarkyti ne sėdėdamas biure, o būdamas gamybos vietoje. Tada greičiau ateis darbuotojų supratimas, o asmeninis vadovo pavyzdys taps stimulu veikti.

Darbas yra blogis. Rusai nemėgsta dirbti, jiems darbo reikia tik tam, kad gautų pinigų. Todėl darbuotojui įmonės reikalai neįdomūs, jis tik ateina į darbą su manimi, griežtai vykdydamas nurodymus ir kuo greičiau važiuoja namo. Tai labai trukdo įgyvendinti Lean, nes iš tokio darbuotojo negausite jokių patobulinimų ar iniciatyvos. Vadovybė turi motyvuoti darbuotojus, kad visi laikytų save komandos dalimi ir suprastų savo indėlio į bendrą reikalą reikšmę, visi turėtų būti suinteresuoti organizacijos plėtra.

Tai yra pagrindinės įgyvendinimo problemų priežastys, susijusios su rusiško mentaliteto ypatumais.

Taip pat sukursime Pareto diagramą, kad nustatytų svarbiausią liesos gamybos įgyvendinimo kriterijų (36 pav.).

36 pav. Pareto diagrama, skirta pasirinkti įrankius, kad būtų galima pradėti įgyvendinti Lean koncepciją

Kaip matote iš Pareto diagramos, svarbiausia sukurti naują organizacinę kultūrą, kad darbuotojai būtų paruošti pokyčiams. Tada galėsite užsiimti darbuotojų mokymu ir motyvavimu. Ir po to pradėti bandomąjį projektą.

3.2 Nustatytų problemų sprendimo būdų analizė

Apskritai Rusijoje pastebima teigiama Lean koncepcijos plėtros tendencija, vis daugiau įmonių pradeda diegti naują gamybos sistemą, o kai kurios jau sulaukė sėkmės. Tačiau yra problemų, kurios stabdo liesų idėjų, metodų ir priemonių sklaidą.

Pirmiausia apsvarstykite išorinių problemų sprendimo būdus. Viena iš jų – informacijos trūkumas ir Lean koncepcijos pritaikymo Rusijai trūkumas.

Internete viešoje erdvėje yra didžiulis kiekis informacijos apie įvairių įmonių sėkmę diegiant ar naudojant Lean metodus ir priemones. Tačiau ši informacija nėra išsami ir, kaip taisyklė, apibūdina tik įmonių sėkmę taikant vieną ar dvi priemones, nepateikdama rekomendacijų, kaip pagerinti visą verslą. Taigi ne specialistui bus sunku suprasti, kuriuo keliu eiti.

Siekdama išvengti šios problemos, įmonė turėtų pasitelkti Lean srities specialistus Lean gamybos diegimui. Taip pat galite dalyvauti konferencijose apie Lean ir studijuoti Rusijos įmonių, įdiegusių Lean, patirtį (patartina rinktis panašios veiklos srities įmones).

Iš šios problemos seka kita – kvalifikuotų specialistų paieška Lean diegimo ir naudojimo srityje. Kaip rodo praktika, siekiant tobulinti gamybos sistemą, geriausia tiesiogiai gamyboje rengti specialistus. Todėl geriausia pasitelkti specialistą, turintį Lean diegimo praktikos kitoje įmonėje arba apmokytą įmonėje, kuri jau seniai taiko lean metodus ir priemones.

Vidinės problemos turi didesnę įtaką įgyvendinimo sėkmei nei išorinės.

Visų pirma, reikėtų atkreipti dėmesį į įmonės kultūrą, būtent, ją reikia keisti. Manoma, kad senoji korporacinė kultūra stabdo visus pokyčius ir tobulėjimus organizacijoje.

Įmonių kultūra yra įprastas mąstymo ir veikimo būdas, kuriuo labiau dalijasi visi darbuotojai. Įmonei pradėjus keistis, keičiasi jos darbo principai, darbuotojų tarpusavio santykiai, bendras požiūris į organizaciją. Kitaip tariant, kultūra keičiasi.

Norėdama paspartinti pokyčių procesą, įmonė turi keisti įmonės kultūrą. Išmokykite darbuotojus dirbti kitaip, pagal taupios gamybos principus.

Pvz.: jei įvedate 5c sistemą nekeisdami įmonės kultūros, tai tvarka darbo vietoje truks neilgai ir po kurio laiko visi pakeitimai taps niekais. O jei pirmiausia pakeisite darbuotojų požiūrį į užsakymą, paaiškinsite šios naujovės būtinybę ir svarbą, tuomet tvarka bus išsaugota tiek objekte, tiek visoje įmonėje.

Jei kas nors nepasiruošęs keistis, tai jis atleidžiamas, kad visa sistema veiktų naujai be stabdžių.

Pasirodo, įvedus Lean gamybą, būtina pertvarkyti visą organizaciją.

Panagrinėkime problemas, kurios yra neatsiejamai susijusios su būtinybe keisti įmonės kultūrą: koncepcijos nesupratimas, personalo ir vadovybės nesidomėjimas, motyvacijos stoka. Visų pirma, būtina pravesti mokymus, mokymus visam įmonės personalui, kad visi suprastų Lean principus ir filosofiją. Tuomet svarbu į tobulinimo procesą įtraukti kiekvieną darbuotoją ir sudaryti įmonėje sąlygas, skatinančias koncepcijos sklaidą.

Problemos, kurios dažniausiai kyla diegiant Lean Rusijos įmonėse:

Yra dvi dažniausiai pasitaikančios problemos, su kuriomis susiduria dauguma Rusijos įmonių. Pirmasis iš jų – tik vienos krypties tobulinimas. Būtent įmonė pradeda tobulinti tik vieną srautą, pavyzdžiui, medžiagą: kūrimą, gamybą, pardavimą ir pan., pamiršdama, kad koncepcija reiškia visos įmonės tobulinimą (pavyzdžiui, personalo tobulinimas, informacijos srautai).

Antra problema, iškylanti beveik kiekvienoje įmonėje, ypač ankstyvose įgyvendinimo stadijose, yra ta, kad grupė žmonių atlieka pakeitimus, o likusieji stebi. Vienas pagrindinių Lean principų – į tobulinimo procesą įtraukti visus.

Taip pat nepamirškite apie sunkumus ieškant konsultantų. Dauguma jų į įmonę stengiasi ateiti su jau paruoštu sprendimu. Tokia strategija nebus sėkminga, nes nėra universalaus būdo, kuris tiktų visiems. Visų pirma, sprendimą reikia pritaikyti prie esamos situacijos ir įmonės tikslų. Pirmiausia reikia išstudijuoti visas įmonės problemas ir tik tada kurti strategiją. Užuot sprendę problemas, kurios guli paviršiuje.

Ir svarbiausia: „noriu diegti Lean“ – tai neturėtų būti tikslas. Lean gamyba yra tik būdas pasiekti gana išmatuojamus įmonės tikslus. Tokie kaip: rinkos dalies didinimas, produktyvumo didinimas ir kt. Rusijoje dėl augančio koncepcijos populiarumo keičiasi tikslai ir priemonės. Lean yra ne tikslas, o priemonė.

Kita sunki problema – kaip motyvuoti personalą, kaip įtraukti visus darbuotojus į tobulinimo procesą. Įgyvendinimo sėkmė ir greitis priklauso nuo motyvacijos.

Apsvarstykite įvairių motyvavimo metodų privalumus ir trūkumus (4 lentelė).

Net ir esant gerai išvystytai personalo motyvavimo sistemai, įmonė gali susidurti su sunkumais. Tuomet reikėtų atkreipti dėmesį į darbuotojus. Kai kurie iš jų gali visomis jėgomis priešintis naujovėms arba atrodys kaip darbas.

Yitzhak Adizes nustatė penkis darbuotojų tipus. Diegdami ir taikydami taupią gamybą, apsvarstykite kiekvieno tipo privalumus ir trūkumus (5 lentelė).

Pirmieji keturi tipai yra būtini, kad įmonė sėkmingai įgyvendintų Lean. Verslininkas labiau nei kiti dalyvauja pertvarkose, tad jei tokių darbuotojų bus daugiau, tuomet bus daug pasiūlymų tobulėjimui. Tada Administratorius ir Gamintojas reikalingi užsibrėžtiems tikslams pasiekti ir pasiektiems rezultatams išlaikyti. Integratorius užtikrina ryšį tarp skirtingų tipų darbuotojų. Negyvas kelmas lėtina visą įmonės darbą.

Paprastai pakeisti „negyvą kelmą“ yra labai sunku arba neįmanoma, juolab kad įmonė tam neturi laiko. Todėl geriausia tokius darbuotojus atleisti.

4 lentelė

Įvairių motyvavimo metodų pliusai ir minusai

Motyvacijos tipas

Materialinė motyvacija	Piniginę motyvaciją dažniausiai naudoja įmonės. Darbuotojai apdovanojami už pasiūlymus tobulinti.	Nuolatinis naujų idėjų ir pasiūlymų srautas, dalyvauja visi darbuotojai, universalus metodas, tinkantis bet kuriai įmonei	Nemažai pasiūlymų, ne visi tikrai efektyvūs, paviršutiniškas darbuotojų įtraukimas, nes jiems svarbu ne rasti efektyvų sprendimą, o tiesiog ką nors pasiūlyti	Mokėkite tik už įgyvendintus pasiūlymus, mokykite darbuotojus Lean koncepcijos, kad padidintumėte pasiūlymų įtraukimą ir efektyvumą

Panašūs dokumentai

Lean gamybos esmė ir tikslai. Lean gamybos įrankiai ir principai, tipinės jos įgyvendinimo klaidos. Inovacijos ir efektyvi Rusijos ekonomika. Taupi Rusija: efektyvumo strategijos. Politikų požiūriai į gamybos problemas.

santrauka, pridėta 2011-09-13

Racionalus darbo vietų išdėstymas. Pasiūlymai, kaip pagerinti tiekimo grandinę. Darbo našumo augimas. Kokybės ir taupios gamybos sąvokų palyginimas. „Japoniško modulio“ principo taikymas naudingas. ISO standartų paskirtis.

testas, pridėtas 2013-05-31

Valdymo apskaitos esmė, jos vieta įmonės valdyme, pagrindinės jos įgyvendinimo problemos Rusijos įmonių praktikoje. Savikainos skaičiavimo metodai, principai. „Saltan“ LLC gamybos kaštų ir savikainos įvertinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-10-07

Darbo našumo esmė, jo rodikliai, veiksniai ir augimo rezervai. BĮ UAB „Milavitsa“ darbo našumo analizė ir planavimas, jo didinimo kryptys remiantis inovatyvaus projekto „Tauni gamyba“ priemonių įgyvendinimu.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-02-14

Užsienio patirtis organizuojant bendradarbiavimą tarp didelių ir mažų įmonių Rusijos problemų kontekste. Decentralizacijos mastas ir bendravimo su patronuojančių didelių įmonių dukterinėmis įmonėmis ir asocijuotomis įmonėmis patirtis.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-05-05

Ekonominė krizė kaip įmonės išorinės aplinkos elementas. Įmonės antikrizinės politikos esmė. Rusijos įmonių funkcionavimo ekonominės krizės sąlygomis ypatybių nustatymas. Antikrizinės politikos kūrimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-10-17

Testavimas valdymo sistemoje. OOO „Exquisit“ organizacinės ir ekonominės charakteristikos, problemų nustatymas ir plėtros perspektyvos. Testų kūrimas, organizavimas ir testavimas. Valdymo tobulinimo rekomendacijų rengimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-04-20

Kontrolingo panaudojimo galimybių planuojant produkcijos gamybą ir pardavimą studija, atsižvelgiant į įmonės kaštų planavimą. Planavimo proceso etapai. Valdymo santykiai kontrolės panaudojimo įmonėse procese.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-06-18

Įmonių socialinės atsakomybės teoriniai pagrindai. Užsienio ir Rusijos įmonių socialinės atsakomybės modeliai. Įmonių socialinės atsakomybės praktika šiuolaikinėje Rusijoje. Rusijos įmonių patirtis.

baigiamasis darbas, pridėtas 2007-06-01

Kaštų esmė ir reikšmė, jos analizės metodas. Išsami OJSC "Neftekamskshina" gamybos sąnaudų analizė. Galimybes diegti taupią gamybą įmonėje. Kaštų apskaitos optimizavimas šalies įmonėse.

Liesos

Liesos(lean production, lean production – angl. liesas- „liesas, lieknas, be riebalų“; Rusijoje naudojamas vertimas „taupus“, taip pat yra parinkčių „plonas“, „taupus“, „apdairus“, be to, yra variantas su transliteracija - „lin“ - valdymo koncepcija, pagrįsta nuolatiniu noru. pašalinti visų rūšių nuostolius. Lean gamyba apima kiekvieno darbuotojo įsitraukimą į verslo optimizavimo procesą ir maksimalų dėmesį vartotojui.

Lean gamyba – tai amerikiečių Toyota fenomeno tyrinėtojų „Toyota Production System“ idėjų interpretacija.

Pagrindiniai taupios gamybos aspektai

Tausesnės gamybos atskaitos taškas yra kliento vertė.

Vertė yra gaminiui būdingas naudingumas kliento požiūriu. Vertę sukuria gamintojas, atlikdamas nuoseklius veiksmus.

Tausesnės gamybos esmė yra atliekų pašalinimo procesas.

Nuostoliai yra bet kokia veikla, kuri eikvoja išteklius, bet nesukuria vertės vartotojui.

Nuostoliai japoniškai vadinami muda– japoniškas žodis, reiškiantis atliekas, atliekas, tai yra bet kokią veiklą, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Pavyzdžiui, vartotojui visiškai nereikia, kad gatavas produktas ar jo dalys būtų sandėlyje. Tačiau pagal tradicinę valdymo sistemą sandėlio išlaidos, taip pat visos išlaidos, susijusios su perdirbimu, laužu ir kitomis netiesioginėmis išlaidomis, perkeliamos vartotojui.

Remiantis taupios gamybos koncepcija, visos įmonės veiklos rūšys gali būti klasifikuojamos taip: operacijos ir procesai, kurie sukuria pridėtinę vertę vartotojui, ir operacijos bei procesai, kurie nesukuria pridėtinės vertės vartotojui. Vadinasi, viskas, kas nesukuria pridėtinės vertės klientui, priskiriama atliekoms ir turėtų būti pašalinta.

Nuostolių rūšys

nuostoliai dėl perprodukcijos;

laiko praradimas dėl laukimo;

nuostoliai dėl nereikalingo transportavimo;

nuostoliai dėl nereikalingų apdorojimo veiksmų;

nuostoliai dėl perteklinių atsargų;

nuostoliai dėl nereikalingų judesių;

nuostolių dėl nekokybiškų gaminių išleidimo.

Jeffrey'us Likeris, kuris kartu su Jimu Womacku ir Danieliu Jonesu aktyviai tyrinėjo „Toyota“ gamybos patirtį, atkreipė dėmesį į 8-ąją „Toyota Tao“ atliekų rūšį:

nerealizuotas darbuotojų kūrybinis potencialas.

Taip pat įprasta išskirti dar 2 nuostolių šaltinius – muri ir mura, atitinkamai reiškiančius „perkrovą“ ir „netolygumą“:

mura— netolygus darbo atlikimas, pvz., svyruojantis darbo grafikas, atsirandantis ne dėl galutinio vartotojo paklausos svyravimų, o dėl gamybos sistemos ypatybių arba netolygaus operacijos tempo, verčiančio operatorius pirmiausia skubėti, o tada laukti. Daugeliu atvejų vadovai gali pašalinti netolygumus išlygindami tvarkaraštį ir atsižvelgdami į darbo tempą.

Muri- įrangos ar operatorių perkrova, atsirandanti dirbant didesniu greičiu ar tempu ir įdedant didesnes pastangas ilgą laiką – lyginant su projektine apkrova (projektas, darbo standartai).

Pagrindiniai principai

Jimas Womackas ir Danielis Jonesas savo knygoje „Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive“ išdėsto taupios gamybos kaip penkių žingsnių proceso esmę:

Nustatykite konkretaus produkto vertę.

Nustatykite šio produkto vertės srautą.

Užtikrinti nuolatinį produkto vertės srauto srautą.

Leiskite vartotojui patraukti gaminį.

Siekite tobulumo.

Kiti principai:

Puiki kokybė (pristatymas iš pirmo žvilgsnio, nulinių defektų sistema, problemų aptikimas ir sprendimas jų atsiradimo šaltinyje);
Lankstumas;
Ilgalaikių santykių su klientu užmezgimas (pasidalijant riziką, išlaidas ir informaciją).

Lean Tools

Taiichi Ohno savo darbe rašė, kad Toyota gamybos sistema stovi ant dviejų „stulpų“ (dažnai vadinamų „TPS ramsčiais“): jidoka sistemos ir „just-in-time“.

Vieno gabalo srautas

Visa įrangos priežiūra – Total Productive Maintenance (TPM) sistema

Poka – jungas („apsauga nuo klaidų“, „apsauga nuo klaidų“) – klaidų prevencijos būdas – specialus prietaisas ar būdas, dėl kurio defektai tiesiog negali atsirasti.

Diegimo algoritmas (pagal Jimą Wumecką)

Susiraskite pokyčių agentą (jums reikia lyderio, kuris galėtų prisiimti atsakomybę);

Įgyti reikiamų žinių apie Lean sistemą (žinias reikia gauti iš patikimo šaltinio);

Rasti arba sukurti krizę (geras Lean diegimo motyvas yra organizacijos krizė);

Nubrėžkite visą vertės srautą kiekvienai produktų šeimai;

Kuo greičiau pradėti darbus pagrindinėse srityse (informacija apie rezultatus turėtų būti prieinama organizacijos darbuotojams);

Siekite greitų rezultatų;

Įgyvendinti nuolatinį tobulinimą pagal Kaizen sistemą (perėjimas nuo vertės kūrimo procesų parduotuvėse prie administracinių procesų).

Dažnos klaidos diegiant taupią gamybą

Valdymo vaidmens nesupratimas diegiant Lean sistemą

Kurti „Sistemą“, kuri neturi reikiamo lankstumo

Diegimo pradžia ne nuo „pagrindų“

Darbai keičiasi, bet įpročiai – ne.

Viską išmatuokite (surinkite duomenis), bet į nieką nereaguokite

"Paralyžinė analizė" (begalinė situacijos analizė, o ne nuolatinis tobulinimas)

Eik be paramos

Liesi kultūra

Lean gamyba neįmanoma be liesos kultūros. Lean kultūroje pagrindinis dalykas yra žmogiškasis faktorius, komandinis darbas. Tam didelę paramą suteikia darbuotojų emocinis intelektas (EQ). Lean kultūra taip pat atitinka tam tikrą įmonės kultūrą.

Efektyvumas

Apskritai taupių gamybos principų taikymas gali turėti reikšmingą poveikį. Prof. O. S. Vikhansky teigia, kad taupios gamybos įrankių ir metodų naudojimas leidžia pasiekti reikšmingą įmonės efektyvumo, darbo našumo padidėjimą, pagerinti produktų kokybę ir padidinti konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų.

Istorija

Tausesnės gamybos tėvas yra Taiichi Ohno, kuris pradėjo dirbti Toyota Motor Corporation 1943 m., integruodamas geriausią pasaulio praktiką. Šeštojo dešimtmečio viduryje jis pradėjo kurti specialią gamybos organizavimo sistemą, pavadintą Toyota Production System arba Toyota Production System (TPS).

Toyota sistema vakarietiškoje interpretacijoje tapo žinoma kaip Lean production, Lean production, Lean. Lean terminą pasiūlė vienas iš amerikiečių konsultantų Johnas Krafcikas.

Didelį indėlį į liesos gamybos teorijos kūrimą įnešė Taiichi Ono asistentas ir asistentas Shigeo Shingo, kuris, be kita ko, sukūrė SMED metodą.

Lean gamybos idėjas išsakė Henry Fordas, tačiau verslas joms nepritarė, nes jos gerokai lenkė savo laiką.

Masaaki Imai buvo pirmasis, kuris paskleidė Kaizen filosofiją visame pasaulyje. Pirmoji jo knyga „Kaizen: Raktas į Japonijos konkurencinę sėkmę“ buvo išleista 1986 m. ir išversta į 20 kalbų.

Iš pradžių taupios gamybos koncepcija buvo taikoma atskiros gamybos pramonės šakose, pirmiausia automobilių pramonėje. Tada koncepcija buvo pritaikyta nuolatinės gamybos sąlygoms. Palaipsniui lean idėjos perėjo už gamybos ribų, koncepcija pradėta taikyti prekyboje, paslaugų sektoriuje, komunalinėse įmonėse, sveikatos priežiūros (taip pat ir vaistinėse), ginkluotosiose pajėgose ir viešajame sektoriuje.

Daugelyje šalių liesos gamybos plitimas yra teikiamas su valstybės parama. Didžiausios konkurencijos ir didėjančios krizės laikotarpiu įmonės visame pasaulyje neturi kito būdo, kaip naudoti geriausias pasaulio valdymo technologijas, kad sukurtų produktus ir paslaugas, maksimaliai padidinančius klientų pasitenkinimą kokybe ir kaina.

Reguliarios tarptautinės ir regioninės konferencijos prisideda prie Lean idėjų sklaidos. Viena didžiausių keitimosi gerąja taupios gamybos praktika platformų Rusijoje yra Rusijos Lean Forumai (nuo 2011 m. – Rusijos forumas „Gamybos sistemų kūrimas“), vykstantys kasmet nuo 2006 m.

Naudojimo pavyzdžiai

Lean žemėlapis. Tausesnės gamybos koncepcijos diegimas Rusijoje pristatomas Lean-map – pirmame pasaulyje taupios gamybos žemėlapyje. ICSI ir Leaninfo.ru tinklaraščio sukurtame Lean Map išryškinamos įmonės, kurios pagal turimą informaciją naudoja taupios gamybos įrankius, taip pat liesi žmonės – tai yra žmonės, kurie yra žinomi, turi didelę liesos gamybos patirtį ir yra aktyviai skleidžiant liesas idėjas. Žemėlapis nuolat atnaujinamas, daugiausia dėl vartotojo informacijos. Pateikus paraišką su patvirtinimu, žemėlapyje gali būti pažymėta bet kuri organizacija, taikanti taupios gamybos metodus.

„Toyota“ patirtimi sėkmingai naudojasi didžiausios pasaulio įmonės: „Alcoa“, „Boeing“, „United Technologies“ (JAV), „Porsche“ (Vokietija), „Tool Rand“ (Rusija) ir daugelis kitų.

Lean Logistics (Lino logistika). Logistikos ir Lean koncepcijos sintezė leido sukurti visas vertės sraute dalyvaujančias firmas ir įmones vienijančią traukos sistemą, kurioje vyksta dalinis atsargų papildymas mažomis partijomis. Lean Logistics naudoja bendrų logistikos išlaidų (TLC) principą.

Liesi gamyba medicinoje.. Ekspertų vertinimais, apie 50 % medicinos personalo darbo laiko nenaudojama tiesiogiai ligoniui. Laukia perėjimas prie personalizuotos medicinos, kai pacientas gauna pagalbą „tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje“. Medicinos įstaigos turi būti išdėstytos taip, kad pacientui nereikėtų gaišti laiko daugybei pervežimų ir laukimo kitose vietose. Dabar tai lemia didelių finansinių išlaidų pacientams ir gydymo efektyvumo sumažėjimą. 2006 metais Lean Enterprise Academy (Didžioji Britanija) iniciatyva įvyko pirmoji ES konferencija apie Lean diegimo sveikatos priežiūros sektoriuje problemą.

Liesas paštas. Danijos pašte „Lean Manufacturing“ rėmuose atliktas plataus masto visų siūlomų paslaugų standartizavimas, siekiant padidinti darbo našumą ir pagreitinti laiškų persiuntimą. Pašto paslaugoms identifikuoti ir kontroliuoti buvo įvesti „žemėlapiai, skirti tiesioginiam jų vertės kūrimui“. Sukurta ir įdiegta efektyvi pašto darbuotojų motyvavimo sistema.

Lieknas biuras. Lean gamybos metodai vis dažniau naudojami ne tik gamyboje, bet ir biuruose (lean office), taip pat vietos ir centrinės valdžios institucijose.

Taupymo namai. Lean technologijų naudojimas kasdieniame gyvenime leidžia paversti gyvenimą draugišku aplinkai, sumažinti energijos sąnaudas iki minimalaus lygio. Pasyvus namas yra tipiškas lieso gyvenimo pavyzdys. Pasyvus namas, o tiksliau energetiškai efektyvus namas – tai namas, kuriame šildymo kaštai sudaro apie 10% įprasto energijos suvartojimo, todėl jis praktiškai nepriklauso nuo energijos vartojimo. Pasyviojo namo šilumos nuostoliai yra mažesni nei 15 W. val. / m² per metus (palyginimui, sename pastate 300 W. val. / m² per metus), o poreikis šiek tiek šildyti namą atsiranda tik esant neigiamai lauko temperatūrai. Pasyvus namas, esant minus 20 šalčiui, per dieną atšąla 1 laipsniu.

Lean Manufacturing trūkumai

Taip pat reikėtų pažymėti, kad liesos gamybos diegimas turi tam tikrų neigiamų aspektų. Praktiškai gana daug įmonių, praktikuojančių taupią gamybą po Toyota, plačiai naudoja vadinamąją darbo jėgą. laikinieji darbuotojai, dirbantys pagal trumpalaikes sutartis, kuriuos galima nesunkiai atleisti iš darbo sumažėjus gamybai. Pavyzdžiui, 2004 m. Toyota dirbo 65 000 nuolatinių ir 10 000 laikinų darbuotojų.

taip pat žr

„Toyota“: 14 verslo principų

Liesus dizainas

Pastabos

Literatūra

Womack James P., Jones Daniel T. Lean produkcija. Kaip atsikratyti nuostolių ir pasiekti savo įmonės gerovę. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mašina, pakeitusi pasaulį. - M.: Popuris, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Goloktejevas K., Matvejevas I. Gamybos valdymas: veikiantys įrankiai., - Sankt Peterburgas. : Petras, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. „Toyota“ gamybos sistema: tolimas nuo masinės gamybos. - M: IKSI leidykla, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Toyota gamybos sistemos tyrimas gamybos organizavimo požiūriu. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Paskalis Denisas. Sirtaki japonų kalba: apie Toyota gamybos sistemą ir ne tik ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Mondenas. Toyota valdymo sistema. - M. Leidykla IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Patinka Jeffrey. Tao Toyota: 14 pasaulyje pirmaujančios įmonės valdymo principų – M.,: „Alpina Publisher“, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Sukrėtė Džonas, Roteris Maiklas. Išmokite pamatyti verslo procesus: vertės srauto sudarymo praktika (2-asis leidimas). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George'as L. Michaelas. Lean + Six Sigma. Six Sigma kokybė derinama su Lean greičiu. – M: „Alpina Publisher“, 2007 m. ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tomas Poppendyckas. Lean programinės įrangos gamyba: nuo idėjos iki pelno. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Markas Grabanas. Tausojančios ligoninės: kokybės, pacientų saugos ir darbuotojų pasitenkinimo gerinimas ISBN 978-1-4200-8380-4

Nuorodos

Specializuoti ištekliai:

Herald Lin – laikraštis ir internetinis žurnalas apie taupią gamybą

Lean gamyba ir taupios technologijos – Viskas apie liesos gamybos įrankius, Kaizen filosofiją, Lean patirtį ir perspektyvas Rusijoje

Lean Books – ICSI leidykla

Kaizen tinklaraštis – liesos medžiagos

Praktinis tinklaraštis apie taupią gamybą ir nuolatinį tobulinimą

Valstybiniai išplėstinio mokymo kursai taupios gamybos srityje

Išsilavinimas:

„Russian Lean School“ yra švietimo paslaugų kompleksas, apimantis sertifikavimo kursus, papildomą profesinį išsilavinimą, kaizen keliones, mokymus ir seminarus, kuriuos organizuoja pirmaujantys užsienio ir Rusijos ekspertai. Ekskursijų organizavimas ir vedimas

MBA gamybos sistemos - MBA gamybos sistemų programa Maskvos valstybinio universiteto Verslo aukštojoje mokykloje, pavadintoje MV Lomonosovo vardu. Valstybinis diplomas

„Orgprom“ įmonių grupė yra pirmaujanti Rusijos tiekėja, teikianti visą paslaugų spektrą taupios gamybos plėtrai

- Lean praktikos institutas. Valstybinis diplomas

Lean ir ISO sertifikavimas – ISO ir Lean sistemų ryšys.

Sąjungos, visuomeniniai judėjimai, visuomeninės organizacijos:

Tarpregioninis visuomeninis judėjimas „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals“ vienija visų liesos gamybos entuziastų pastangas. Turi virš 900 narių

Svarbūs gaminiai ir medžiagos:

Lean tobulinimas ir valdymo balansavimas

Nižnij Novgorodo srities vyriausybė kartu su GAZ grupe pasirašė susitarimą dėl GAZ gamybos sistemos principų sklaidos tarp regiono įmonių.

Šiandien, birželio 18 d., iškilmingas regiono gubernatoriaus Valerijaus Šancevo ir „Gaz Group“ holdingo direktoriaus Bo Anderssono pasirašymas įvyko kaip apskritojo stalo „GAZ gamybos sistema – mąstymo evoliucija“ dalis. 10-osios taupios gamybos strategijos integravimo Rusijoje metinės. Apvalaus stalo dalyviai: „Severstal“, „Rosatom“, VTB, Rusijos „Sberbank“, „KAMAZ“ ir kt.

DUJŲ gamybos sistema yra progresyvi darbo organizavimo forma, pagrįsta nuolatiniu gamybos procesų tobulinimu ir optimaliu išteklių panaudojimu. Tausojančios gamybos sistemos integravimas į Nižnij Novgorodo įmonių darbo procesus prisidės prie jų konkurencingumo augimo ir darbo efektyvumo. Šiuo metu naujų požiūrių į gamybos organizavimą kūrimo pradininkė - GAZ grupė - turi metinį ekonominį efektą, diegiant taupius gamybos metodus, matuojant 500–700 milijonų rublių.

Bo Inge Andersson: „Norėčiau ypač padėkoti mūsų vizionieriui, mūsų vadovui, savininkui ir „Basic Element Corporation“ valdybos pirmininkui Olegui Deripaskai. Prieš 10 metų jis pirmasis suprato, kad reikia pokyčių, pirmiausia kultūrinių. Jis kreipėsi į Toyota ir pradėjo iš jų mokytis geriausios patirties ir žinių. Galiausiai per 10 metų savo gamybinėse patalpose įmonei pavyko pasiekti šiuos rezultatus:

25% sumažintas perdirbimas;
nebaigtos produkcijos mažinimas. 2012 m. sumažintas 30 proc., 2013 m. planuojame nebaigtus darbus sumažinti dar 10 proc.;
produkcijos vienam darbuotojui padidėjimas 10-11%. Dabar vieno darbuotojo per mėnesį produkcija yra 1 milijonas rublių. Tai leidžia mums pakelti atlyginimus. Per pastaruosius 3 metus vidutinis atlyginimas išaugo nuo 21 000 iki 27 000 rublių.

Lean gamybos principai yra tokie: visos vadovų komandos įtraukimas į gamybos tobulinimo procesą, visi žmonės dalyvauja tobulinimo procese; sukurti aiškias priemones savo darbo efektyvumui įvertinti; didinant sąmoningą meistrų vaidmenį – meistrai tampa svarbiausia grandimi. Jie atsakingi už žmonių atranką, jų mokymą, už tai, kad darbuotojai dirbs efektyviai.

ruošiasi dirbti.

Šiandien mane maloniai nustebino situacija - pagrindiniuose gamybiniuose cechuose atsirado mokymo kameros - ir gamybos imitacija, ir klasė. Prieš metus jų nebuvo. Tai rodo indėlį į žmogiškojo kapitalo plėtrą, o tai duoda tiesioginių rezultatų regionui, visų pirma finansinių. Anksčiau GAZ negalėjo teikti pelningo darbo. Dabar situacija kardinaliai pasikeitė. GAZ šiemet į regiono biudžetą pajamų mokesčio sumoka kol kas nedaug – 45 mln. – bet su

Iki 2018 metų šalies prezidentas Vladimiras Vladimirovičius Putinas mums iškelia užduotį padidinti darbo našumą 1,5 karto. Mes, kaip išsivysčiusi pramonės sritis, turėdami tokią gerą DUJ gamybos sistemos naudojimo patirtį, kai darbo našumas be didelių investicijų išauga daug kartų, iki šio laikotarpio esame įpareigoti padvigubinti darbo našumą. Tik į priekį. Mums garantuota pergalė“.

GAZ patirtis

Apsvarstykite GAZ grupės gamybos sistemą.

DUJŲ gamybos sistema grindžiama keturiais pagrindiniais principais:

Pirmiausia pagalvokite apie klientą. Vienas iš pagrindinių efektyvios gamybos taškų yra maksimalus klientų poreikių patenkinimas.

Gemba – visų akys nukreiptos į gamybos vietą. Gemba yra darbo svetainė su santykių sistema. Prieš sprendžiant problemą, svarbu ją pamatyti savo akimis.

Nuolatinis tobulėjimas – sveikos organizacijos požymis, tai patvirtinimas, kad problemos sprendžiamos, o ne slepiasi.

Principai sudaro DUJ gamybos sistemos idealus:

Jokių defektų. Įmonės pelno šaltinis – aukšta kokybė, todėl įmonė stengiasi užkirsti kelią defektų atsiradimui.

Pirmuoju kliento pageidavimu. Klientas visada turi galimybę gauti užsakymą pagal pareikalavimą, o tiekėjas stengiasi maksimaliai patenkinti užsakovo reikalavimus.

Vienas po kito. Negaminkite didelėmis partijomis, partijos dydis priklauso nuo užsakovo reikalavimų.

Minimalios išlaidos. Norint padidinti įmonės pelną, reikia ne kelti kainą, o mažinti kaštus, antraip rizikuojama prarasti klientą.

Pagrindinis GAZ gamybos sistemos aspektas – personalas: visų darbuotojų įtraukimas į optimizavimo procesą ir nuolatinis personalo tobulinimas.

3 pav. Pagrindiniai GAZ gamybos sistemos formavimo ir plėtros etapai

Dėkojame GAZ grupės spaudos tarnybai už šios medžiagos suteikimą.

2003 m. Gorkio automobilių gamykla buvo pirmoji Rusijos įmonė, pradėjusi diegti naują gamybos organizavimo sistemą. Ši Toyota sukurta sistema leidžia padidinti gamybos efektyvumą maksimaliai skiriant dėmesį vartotojui, pašalinant visų rūšių atliekas ir įtraukiant kiekvieną darbuotoją į gamybos optimizavimą. Ateityje GAZ koncernas tapo „personalo kalve“ taupiai gamybai organizuoti Rusijoje – įvairių ekonomikos sektorių vadovai, tokie kaip Rusijos „Sberbank“, „Rosatom“ ir kiti, šios patirties mokėsi GAZ. Naujos gamybos sistemos įdiegimas leido keturis kartus padidinti darbo našumą GAZ grupės įmonėse.

Iš žmonių, pasirengusių ne tik priimti pokyčių ideologiją, bet ir aktyviai ją įgyvendinti, mokyti kitus, GAZ buvo suformuota pirmoji reformatorių komanda. Jam vadovavo Aleksandras Moisejevas, dabar GAZ grupės gamybos sistemos plėtros direktorato vadovas. Jo pranešimas V Russian Lean forume „Lean Manufacturing for Russia“ (vyko lapkričio pradžioje Maskvoje) sulaukė didelio susitikimo dalyvių susidomėjimo, tarp kurių buvo „Oboronprom“, „AvtoVAZ“, Rusijos geležinkeliai, Rusijos Federacijos „Sberbank“ ir kitos didelės įmonės. A.N. Moisejevas kalbėjo apie praktinį modernios darbo organizavimo formos įgyvendinimą ir plėtrą GAZ grupėje.

Aleksandras Nikolajevičius, kas paskatino GAZ imtis naujos gamybos sistemos įvedimo?

Sprendimą ištirti „Toyota“ patirtį ir pritaikyti ją mūsų įmonės sąlygoms priėmė pagrindinis įmonės akcininkas Olegas Deripaska. 2002 m. gruodį GAZ lankėsi japonų konsultantai, o jau 2003 m. kovą buvo žengti pirmieji žingsniai diegiant gamybos sistemą gamykloje, kuri tuomet buvo sunkioje padėtyje.

Laive esančių GAZelles kabinų surinkimo vietoje pradėta diegti nauja gamybos sistema, kuri turėjo tapti atskaitos tašku. Kodėl būtent čia? Nes technologinės grandinės pabaigoje lengviausia pamatyti, koks efektyvus yra darbo organizavimas.

Pirmajame etape buvo aprašyta esama aikštelės būklė, apibrėžti tikslai, su konsultanto pagalba pradėtas darbo vietų standartizavimas. Analizė parodė, kad operatoriai didžiąją laiko dalį praleidžia laukdami komponentų, tarpoperacinių perėjimų, o juos varginančių problemų (sugedusių įrankių ir pan.) niekas nesprendžia. Tačiau nuo to, kaip efektyviai organizuotas operatoriaus darbas, priklauso viso verslo sėkmė. Pradėjome nuo komponentų atsargų optimizavimo. Dideli buvo pradėti aptarnauti 2 valandas darbo, maži - pamainą. Didžiulį metalinį konteinerį jie pakeitė mažu koriniu plastiku, pakabino elektros laidus, kurie anksčiau gulėjo ant grindų ir trukdė operatoriams. Vietoj dėžių su įrankiais operacijoms atlikti atsirado diržai su kišenėmis, kurios buvo pasiūtos atsižvelgiant į darbininkų pageidavimus.

Vienas iliustratyvus pavyzdys yra priekinio stiklo montavimo operacijos pakeitimas. Čia buvo sumontuotas podiumas, kad konvejerio juosta ir grindys būtų viename lygyje, o tai leido pašalinti operatorių kilimą prie konvejerio. O prieš tai daugiau nei 100 kartų per pamainą tekdavo pakilti su 20 kilogramų stikline rankose...

Jau pirmieji žingsniai įtikino abejojančius – praktiškai be investicijų situacija ėmė greitai keistis į gerąją pusę. Kokios pertvarkos artėja, kaip jos bus įgyvendinamos, kasdien buvo kalbama operatyviniuose susirinkimuose, vadovų susitikimuose su darbuotojais. Penkių minučių užsiėmimuose tarp pamainų buvo sumuojami darbo rezultatai, nustatomos dienos užduotys.

Kone visi pagrindiniai gamyklos specialistai buvo atvežti spręsti problemų į referencinę aikštelę, didžiąją darbo laiko dalį dirbo ir gamyklos generalinio direktoriaus vadovaujami vadovai, kurie gilinosi į visus gamybos sistemos diegimo klausimus. Taip buvo ne tik formuojamas komandinis darbas, bet ir nulemtas jo stilius: didžiąją laiko dalį viršininkas turėtų praleisti ne biure, o priekinėje linijoje, pokyčių centre.

– Kokias problemas iš pradžių norėjote išspręsti?

Iš pradžių jie negalvojo apie nieką globalų. Apskritai jie manė, kad tai buvo vienkartinis vienos svetainės masto projektas. Aprašykime jo esamą būklę, apibrėžkime uždavinius kokybės, našumo, rezervų, darbo saugos požiūriu, išspręskime – ir viskas. Tačiau viskas susiklostė kitaip – „referencinės svetainės“ organizavimo patirtis parodė transformacijų efektyvumą, o tiek metų gamybos sistema buvo neatsiejama visų procesų, lemiančių įmonės gyvenimą, nuo pirkimo iki pardavimo. gatavų gaminių. Ši patirtis buvo išplėsta visose GAZ grupės įmonėse ir mes ir toliau ja dalinamės su savo tiekėjais ir partneriais.

Vienas iš svarių argumentų dėl gamybos sistemos įdiegimo mūsų operatoriams buvo tai, kad daugelį metų nesprendžiamos problemos viena po kitos ėmė tapti praeitimi. Kitas pliusas – darbo užmokesčio augimas didėjant darbo našumui. Išlaisvinti žmonės buvo perkelti į kitas vietoves.

Standartizavimas leido stabilizuoti gamybą ir procesų laiką. Dabar vartotojų užsakymų pagrindu formuojamas kėbulų ir automobilių klojimas pagal modifikacijas, o po jais jau šeriami rėmai, tilteliai, bazės, varikliai, platformos. Kiekviena tiesioginio laiko proceso grandinės grandis yra sujungta ir sinchronizuojama su kitomis.

Standartizuotas darbas – gamybos sistemos pagrindų pagrindas – prisideda prie problemų sprendimo, o tai savo ruožtu veda į stabilumą, kuriant nuolatinius gamybos srautus. Visa automobilių gamyklos komanda įsisavino naują koncepciją, kuri paremta 4 pagrindiniais principais. „Galvok apie klientą“, „Žmonės – brangiausias mūsų turtas“, „Dėmesys – gamybos vietai (gemba)“, „Patobulinimai – kiekvieną dieną (kaizen)“. Tiesą sakant, nuolatinis tobulėjimas, nesvarbu, koks mažas ar didelis, yra organizacijos sveikatos rodiklis, rodiklis, kad problemos ne slepiamos, o sprendžiamos.

– Kokie sunkumai kilo įgyvendinimo procese?

Žinote, fantastiški pirmųjų metų rezultatai sukėlė savotišką euforiją. Vien per pirmuosius metus našumą pavyko padidinti 4 kartus praktiškai be jokių išlaidų. Nuo pirmojo pristatymo 2004 m. vasario mėn. buvo pradėta perduoti 80% kajučių, o ne 5%, kaip buvo 2003 m. kovą. Iš 245 defektų tipų, atsiradusių projekto pradžioje, 206 buvo visiškai pašalinti. iki 196 darbuotojų, tuo pačiu padidinant per pamainą surenkamų kabinų skaičių nuo 98 iki 146.

Atrodė, kad viskas paprasta – apmokysime žmones, greitai paskleisime bandomosios aikštelės patirtį tarp padalinių ir pradėsime gyventi naujai. Bet čia mes klystame. Taip, žinant TPS įrankius yra pakankamai lengva tobulinti, tačiau daug sunkiau juos prižiūrėti, o dar sunkiau platinti. Kad tai taptų realybe, reikia nuolatinio praktinio darbo, pertvarkant žmonių mąstymą.

Buvo ir paprastų ekscesų, pavyzdžiui, kai, priešingai nei gamybos sistemos filosofija, žmonių ant pagrindinio konvejerio pradėjo mažėti. Per didelis apkrovimas sukėlė gana suprantamą likusių operatorių nepasitenkinimą. Turiu pasakyti, kad gamybos sistema nėra skirta priversti žmones dirbti daugiau. Juo siekiama panaikinti nenaudingą, tuščią darbą. Mes taip pat tai išgyvenome, išmokome pamokų ir įveikėme sistemines klaidas.

– Norėčiau sužinoti, kokių rezultatų pavyko pasiekti šiandien?

Tiesą sakant, šis klausimas užduodamas gana dažnai. Tačiau, atvirai kalbant, toli gražu ne visada įmanoma apskaičiuoti poveikį materialiai, patvirtinti jį įtikinamais skaičiais. Taip, vadovaujamės liesu mąstymu, vystome technologinius procesus, geriname kokybę, keliame ant konvejerio naujus produktus. Bet koks procentas lemia jo dalį galutinėje sėkmėje?

Tam, kad pernai įmonė atlaikė krizę, o šiemet – susidoroti su ženkliai išaugusiomis gamybos apimtimis, lemiamą vaidmenį suvaidino efektyvi gamybos sistema. 2009 m. įmonei pavyko sutaupyti 4,5 mlrd. rublių vien dėl atsargų mažinimo ir gamybos mažinimo metodikos įdiegimo. Pavyzdžiui, GAZ grupės Nižnij Novgorodo vietoje pavarų dėžių gamyba dabar perkelta arčiau surinkimo ir yra viename pastate, o ne penkiuose, kaip buvo anksčiau. Transportavimo ir nuomos kaina sumažėjo 1 mln. 224 tūkst. rublių, energijos sutaupyta beveik 11 mln.

- Sutikite, idealus variantas yra tada, kai sistema veikia nepriklausomai nuo išorinių aplinkybių ...

Ir šio idealo reikia siekti. Būtina, kad vadovai tiesiogiai pasinertų į procesą ir sudarytų sąlygas pavaldiniams tobulėti. Natūralu, kad norint pasiekti tokį aukštą lygį, reikia tam tikrų žinių. Dar kartą pasikartosiu, asmeninis vadovo pavyzdys yra viena svarbiausių paskatų diegti gamybos sistemą. Beje, mūsų akcininkas kartu su aukščiausiais „Basic Element“ vadovais viename iš GAZ padalinių praėjo praktinius mokymus apie naujos gamybos sistemos principus.

Taip pat labai svarbus kurso nuoseklumas. Kai į gamyklą ateina naujas vadovas, kaip taisyklė, su savo „čarteriu“, jam reikia šiek tiek laiko prisitaikyti, kartais jis visiškai nepritampa prie situacijos. Būna, kad gamybos vadovai galvoja taip: „Ar nori, kad kiekvieną dieną eičiau į mūšį, kalbėčiau su žmonėmis, kurie turi daugybę pretenzijų? Kodėl man taip skauda galvą?! Verčiau nusipirksiu naują įrangą ir išvežsiu žmones. Į klausimą "Ar turite pinigų?" sakyk: „Paimsiu paskolą“. Kaip jums ši pozicija? Šiandien tokio mąstymo lyderiai mūsų įmonėje nedirba. Esu tikras, kad aukšta gaminio kokybė, saugios darbo sąlygos kiekvienoje darbo vietoje yra įmanomos tik tuomet, kai visi – nuo vadovo iki operatoriaus – supranta, kad reikia diegti taupią sistemą ir tuo glaudžiai užsiima.

– Kaip matote GAZ gamybos sistemos plėtrą ateityje?

Šiandien gamybos sistema tapo nuolatine mūsų įmonių veiklos dalimi. Visas kolektyvas, vaizdžiai tariant, buvo persmelktas jos dvasios, pasikeitė žmonių mąstymas – vieni turi daugiau, kiti mažiau. Nors ir dabar kartais tenka „pakovoti“, jei matau, kad priimami rimti sprendimai prieštarauja „liesam mąstymui“. TPS įdiegimas bet kurios įmonės įmonėse yra jos gyvybingumo įrodymas. Kas ketvirtį su patikra lankomės GAZ grupės įmonėse, pagal specialią metodiką įvertiname sistemos įdiegimo lygį, pateikiame rekomendacijas procesų tobulinimui. Tai yra, mes laikome pirštą ant pulso.

Pastaruoju metu mūsų dėmesys daugiausia krypsta į tiekėjų problemų sprendimą, GAZ gamybos sistemos įdiegimą jų įmonėse. Siūlome savo partneriams pritaikyti GAZ patirtį efektyviam gamybos procesų derinimui, kuris leidžia sumažinti produkcijos savikainą ir galutinę savikainą, gerinti kokybę ir organizuoti pristatymus tinkamu laiku ir reikiamu kiekiu.

Kalbant apie ilgalaikę perspektyvą – iš esmės mūsų paslauga reikalinga tik iki to momento, kai personalo išsivystymas pasieks tam tikrą lygį. Tokios kaip Japonijos įmonėse – ten kiekvienas darbuotojas yra gamybos sistemos diegimo specialistas, kokybės garantas. Taigi ateityje tokių paslaugų neturėtų būti. Sutikite, kad ir kokia paradoksali atrodytų mano prielaida, verta to siekti.

Iš redaktoriaus:

Siekiant skleisti patirtį diegiant gamybos sistemą GAZ grupės Nižnij Novgorodo vietoje, buvo sukurtas įmonės korporatyvinis universitetas, kurio vienas iš uždavinių – mokyti visų darbuotojų „taupios gamybos“ principų. į valdą įtrauktos įmonės, taip pat partneriai ir tiekėjai. Per pastaruosius šešerius metus apie 40 000 įmonės darbuotojų, taip pat daugiau nei 2 000 partnerių ir tiekėjų buvo apmokyti GAZ gamybos sistemos principų.

GAZ GRUPĖ YRA DIDŽIAUSI AUTOMOBILIŲ KONTROLĖ RUSIJOJE

Įkūrimo metai - 2005 m., dėl UAB „RusPromAvto“ gamybinio turto restruktūrizavimo, gyvavusio nuo 2001 m.
18 automobilių ir mechaninės inžinerijos įmonių 10 Rusijos regionų

Pagrindinės GAZ grupės įmonės

Gorkio automobilių gamykla (GAZ, Nižnij Novgorodas) yra didžiausia Rusijos lengvųjų komercinių transporto priemonių GAZelle ir Sobol (įskaitant modernizuotus GAZelle-BUSINESS ir Sobol-BUSINESS), Valdai ir Sadko vidutinės galios automobilius, taip pat lengvųjų automobilių Volga Siber gamintoja;
Pavlovsko autobusų gamykla (PAZ, Nižnij Novgorodo sritis, Pavlovas) yra didžiausias Rusijos mažų ir vidutinių autobusų, skirtų miesto, priemiesčio ir tarpmiestiniam eismui, PAZ prekės ženklo gamintojas;
Likinsky autobusų gamykla (Maskvos sritis, Likino-Dulyovo) - didžiausias LiAZ prekės ženklo miesto autobusų gamintojas Rusijoje;
„Avtodiesel“ (Jaroslavlis) - didžiausias Rusijos YaMZ prekės ženklo dyzelinių variklių ir įvairių matmenų jėgainių gamintojas;
„Ural“ automobilių gamykla (Čeliabinsko sritis, Miasas) yra „Ural“ prekės ženklo sunkiųjų visureigių ir visureigių transporto priemonių gamintojas;
„Tver“ ekskavatorių gamykla (Tver) yra didžiausia Rusijos „TvEx“ prekės ženklo vikšrinių ir ratinių ekskavatorių gamintoja.

Pagrindinis OAO GAZ akcininkas yra mašinų gamybos holdingas Russian Machines.