Lean įmonė metinvest. Nuolatinis tobulinimas

Gamybos santykių organizavimo filosofijos šerdis, dabar žinoma kaip Liesos, slypi pasaulinės automobilių pramonės lyderės – Toyota – patirtis. Šios įmonės gamybos cechuose buvo suformuluoti ir išbandyti pagrindiniai dabar visame pasaulyje prestižą turinčios gamybos sistemos principai. Būtent Toyota gamybos sistema (TPS), apaugusi daugelio įmonių patirtimi ir ne kartą patvirtinta fenomenaliais praktiniais rezultatais, sudarė pagrindą. linijinė gamyba. Straipsnyje aptariami bendrieji organizavimo principai linijinė gamyba, pagrindinės sąvokos ir įrankiai. Straipsnis gali būti naudojamas kaip paaiškinimas (šiuo tikslu skyrių pavadinimai visiškai atkartoja pristatymo lapų pavadinimus), taip pat kaip savarankiška medžiaga.

Gamybos formulė

Perėjimas nuo tradicinės prie liesos gamybos reiškia visišką gamybinių santykių organizavimo įmonėje ir santykių su tiekėjais ir vartotojais pagrindų pertvarkymą. Ne paslaptis, kad gamintojams (toliau – gamintojai reiškia ir paslaugų teikėjus) pagrindinė įmonės valdymo užduotis yra pelno didinimas. Palankios nesenos praeities sąlygos – didelė vartotojų paklausa, esant nepakankamai prekių ir paslaugų pasiūlai, prisidėjo prie to, kad prekės kaina buvo nustatyta remiantis įmonės sąnaudomis produkcijos gamybai, pridedant dažnai nepagrįstą „apgaulę“.

Tačiau laikui bėgant situacija rinkoje pasikeitė. Prekių ir paslaugų rinka palaipsniui pereina į prisotinimo režimą. Įvairių gamintojų pasiūlymai skatina konkurenciją tarp vidaus ir užsienio tiekėjų. Situacija, kai pasiūla viršija paklausą, lemia priverstinį prekių ir paslaugų rinkos kainos kritimą ir dėl to įmonės pelno sumažėjimą. Vienintelis būdas išvengti pelno kritimo tokiomis sąlygomis – mažinti gamybos kaštus, nes žaliavų ir išteklių kainas taip pat lemia rinkos situacija.

Pagrindinės sąvokos

Gamybos kaštų mažinimo galimybė gamintojams ne visada akivaizdi. Įmonė veikia. Žaliavų ir medžiagų suvartojimo normos laikomasi, produktyvumas auga. Kaip galime kalbėti apie išlaidų mažinimą? Būtų geriau, jei valdžia paremtų vietinius gamintojus ir dar kartą keistų importo-eksporto muitus... Tačiau darosi vis sunkiau spausti valdžios gailestį, susijusį su integracija į vieną ekonominę bendruomenę. O štai šalies konkurentai baigiasi. Ką daryti?

Belieka tik viena – grįžti prie gamybos kaštų struktūros analizės. Visų pirma, išlaidas reikėtų skirstyti į tas, kurios tikrai būtinos, ir į tas, kurias galima pašalinti. Norėdami tai padaryti, pabandykime įsivaizduoti, už ką vartotojas moka savo pinigus pirkdamas pagamintas prekes. Kalbant apie taupią gamybą, vadinamas produkto gebėjimas patenkinti vartotojų lūkesčius vertė. Vartotojas yra pasirengęs mokėti tik už tai, kad prekės savybės atitiktų jo lūkesčius (už funkcionalumą, kokybę, užsakymo atlikimo laiką, kainą ir pan.). Jeigu gamybos procese atliekama kokia nors veikla, už kurią vartotojas neketina mokėti, t.y. veikla, kuri nesukuria pridėtinės vertės, tokia veikla vadinama praradimas. Japonų kalba šis terminas turi labai skambų pavadinimą - muda.

Aštuonių rūšių nuostoliai

Liesos nustato aštuonis nuostolių tipus.

1. Perprodukcijos (perteklinės gamybos) praradimas.

2. Transportavimo nuostoliai (per didelis žaliavų, gaminių, medžiagų judėjimas).

3. Laukimo netekimas (darbo valandomis gamybinė veikla nevykdoma).

4. Nuostoliai dėl atsargų (žaliavų, medžiagų, pusgaminių perteklius).

5. Nuostoliai dėl gaminių su trūkumais gamybos (santuokos).

6. Perteklinio apdorojimo atliekos (apdorojimas, kuris nesuteikia vertės arba prideda nereikalingo funkcionalumo).

7. Nuostoliai dėl nereikalingų judesių (netiesiogiai nesusiję su gamybinės veiklos įgyvendinimu).

8. Kūrybinio potencialo praradimas (nepilnas žmogiškųjų išteklių panaudojimas).

Tolesniuose skyriuose šie nuostoliai bus nagrinėjami išsamiau.

1 nuostolis: perprodukcija

Vienas iš akivaizdžiausių būdų padidinti pelną yra padidinti įmonės našumą. Tačiau, siekdami produktyvumo, aukščiausio lygio vadovai dažnai pamiršta, kad produkto kiekį, kurį vartotojai nori pirkti, lemia rinkos paklausa. Staiga ateina momentas, kai sandėlyje susikaupia ta prekė, kurios vakar taip trūko (toks momentas kažkodėl visada ateina staiga, nesvarbu, ar kalbame apie sezoninius paklausos svyravimus, ar apie rinkos sąlygų pokyčius :)) . Pardavimų vadybininkai yra priversti iš visų jėgų parduoti pasenusias ar sugedusias prekes. Koks pelnas! Išlaidoms kompensuoti, o dar blogiau – nuostoliams sumažinti! Keisčiausia visame tame yra tai, kad tokia padėtis laikoma normalia – vartotojas, tu negali jo atspėti! O tam tikrų nuostolių patyrimas dėl paklausos pokyčių svarstomas dalykų eilėje (bet ant paklausos bangos jie gavo didelį pelną).

Ar galima tokių nuostolių apskritai atmesti? Gali. Ir problemos sprendimas jokiu būdu nėra toks utopiškas, kaip gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio. Ko tau reikia:

Gaminkite tik laiku ir tik tai, ko nori klientas (tiesą sakant, dirbkite tik „pagal užsakymą“);

Gaminti prekes mažomis partijomis, kurios garantuotai bus parduotos (sumažėjus paklausai, greitai pereiti prie kitos rūšies gaminių);

Norėdami sumažinti pakeitimo nuostolius, sutrumpinkite keitimo laiką iki minimumo, kad būtų pelninga gaminti mažomis partijomis.

Visa tai reiškia, kad atėjo laikas pamiršti apie didelio kiekio gamybos pelningumą. Dabartiniai klientai yra reiklūs. Jiems reikia asortimento. Kas nėra pelninga? O ar apsimoka patirti nuostolių dėl nelikvidaus turto saugojimo, dėl žaliavų pertekliaus, dėl problemų su klientais?

2 nuostolis: transportas

Bet kokia daugiau ar mažiau sudėtinga gamyba yra žaliavų ar pusgaminių pavertimo galutiniu produktu operacijų seka. Tačiau tarp operacijų visos šios medžiagos turi būti perkeltos. Vertybių perkėlimo procedūros yra taikomos net konvejerio gamyboje. Juk reikia atnešti žaliavas prie konvejerio arba nuvežti gatavą produkciją į sandėlį. Žinoma, transportas yra neatsiejama gamybos dalis, tik, deja, jis visiškai nekuria vertės, nors reikalauja išlaidų kurui ar elektrai, transporto parko priežiūrai, transporto infrastruktūros (kelių, garažų, estakadų ir kt.) organizavimui. . Be to, transportavimas yra laiko švaistymas ir gaminio sugadinimo rizika.

Siekiant sumažinti nuostolius transportavimo metu, būtina sudaryti transporto priemonių maršrutų žemėlapį ir atlikti išsamią konkretaus judėjimo pagrįstumo analizę. Po to reikėtų stengtis pertvarkyti, perskirstant atsakomybę bandyti panaikinti nereikalingą transportavimą (kad nereikėtų važinėti per du cechus, pasirašytus kontrolieriaus), panaikinti nuotolines atsargas (atsargos paprastai turėtų būti sutvarkytos, bet jei jos yra, tegul jie būna po ranka) ir pan. P. Be to, sistema netrukdys transportuoti: kiekvienas vertybių judėjimas turi būti pagrįstas atitinkamu norminiu dokumentu, o ne mėgėjiškas pasirodymas.

3 praradimas: laukimas

Nuostoliai, susiję su laukimu, kol bus pradėtas medžiagos (detalės, pusgaminio) apdirbimas, rodo, kad planavimo procesas ir gamybos procesas nėra derinami tarpusavyje. Tokia padėtis nėra neįprasta vidaus įmonėms. Pats planavimo procesas yra gana sudėtingas, nes reikia išanalizuoti daugybę veiksnių. Šie veiksniai apima: vartotojų užsakymų struktūrą, žaliavų rinkos būklę, įrangos našumą, pamainų grafikus ir kt. Tikrai optimalus planavimas reikalauja rimto matematinio pasirengimo ir ištobulintos sąveikos tarp pardavimo, pirkimo ir gamybos paslaugų. Galbūt retai bet kurioje įmonėje planavimu užsiima mokslininkas, gebantis susisteminti visus veiksnius ir rasti geriausią problemos sprendimą. Paprastai planavimo procesas yra pseudooptimalus ir pagrįstas subjektyviu žmonių, turinčių tam tikrą gamybos patirtį, požiūriu. A priori galime manyti, kad visada yra galimybė tobulinti planavimo procesą.

Be neoptimalaus planavimo, laukimo nuostolius labai veikia netolygus įrangos pralaidumas. Tokiu atveju produktai, laukiantys apdorojimo, gali susikaupti prieš operaciją su mažiausiu našumu. Tokių operacijų atlikimas turėtų būti pagerintas. Jei tai neįmanoma, reikėtų numatyti lankstų įrangos grafiką arba personalo perskirstymą tarp operacijų.

4 nuostolis: atsargos

Tikriausiai mažai žmonių negali atsakyti į klausimą – kodėl akcijos blogos? Atsargos yra įšaldyti pinigai, t.y. iš apyvartos išimtų ir savo vertę praradusių pinigų. Tačiau dėl kokių nors priežasčių atsargų buvimas gamyboje laikomas gana įprastu, o svarbiausia - priimtinu reiškiniu! Juk akcijų dėka galima kompensuoti vartotojų paklausos šuolius. Atsargos leidžia įmonei gaminti produkciją pertrūkus žaliavų tiekimui. Galiausiai, atsargos leidžia išlyginti gamybos srautą. Taigi ar galima apsieiti be akcijų, jei jos tokios naudingos? Norėdami atsakyti į šį klausimą, turime pažvelgti į atsargų problemą kitu požiūriu. Atrodo, kad atsargų reikia, bet:

Kaip jau minėta, atsargos yra įšaldytos apyvartinės lėšos;

Inventoriaus priežiūros poreikis (sandėliavimo patalpos, personalas, logistika ir kt.);

O svarbiausia – atsargos slepia gamybos problemas: prastą planavimą, įtemptus santykius su tiekėjais, netolygus gamybos srautas ir pan.

Tiesą sakant, atsargos slepia kitų rūšių praradimą, todėl susidaro klestinčios gamybos aplinkos įspūdis.

5 nuostolis: defektai

Vartotojo reikalavimų neatitinkančios produkcijos išleidimas apima akivaizdžias žaliavų, darbo laiko, darbo sąnaudas, perdirbimo ir defektų šalinimo išlaidas. Tradicinė priemonė nuostoliams, susijusiems su nekokybiškų gaminių išleidimu, sumažinti yra įvairių kontrolės skyrių ir tarnybų organizavimas. Manoma, kad tokie padaliniai turėtų laiku imtis priemonių, kad išvengtų santuokos išleidimo. Be to, kartais visa atsakomybė už santuoką tenka atitinkamoms tarnyboms! Tiesiog dažniausiai neatsižvelgiama į tai, kad kokybės kontrolės tarnybos neturi reikiamų svertų gamybos padaliniams. Pasirodo, prašyti reguliavimo institucijų yra tas pats, kas gydyti ligos simptomus, o ne priežastis.

Santuokos gamybos nuostolių pašalinimą patartina pradėti nuo valdymo blokų veikimo efektyvumo analizės. Tai ne apie tai, kaip išsiaiškinti, ar kontrolieriai pasiilgo santuokos, ar ne (tai, žinoma, irgi svarbu). Svarbiausia suprasti, kaip kontrolės paslaugos padeda pašalinti nekokybiškų gaminių priežastis. Bet kuriuo atveju kontrolė dažniausiai atliekama tik gaminį pagaminus. Vadinasi, kontrolieriai neturi galimybės operatyviai paveikti kokybės. Vienintelė išeitis iš šios situacijos – į gamybos procesą įtraukti kokybės valdymo procedūras.

6 nuostolis: per didelis apdorojimas

Kaip jau minėta, vartotojas yra pasirengęs mokėti tik už tas prekės savybes, kurios jam yra vertingos. Jeigu vartotojui reikia, pavyzdžiui, televizoriaus, tai jis tikisi už tam tikrą kainą gauti tinkamos kokybės prekę, apdovanotą atitinkamomis vartotojiškomis savybėmis. Todėl jei į televizorių pastatysite, tarkime, slidinėjimo lazdų laikiklį, tuo pačiu padidindami kainą dvigubai, tai ne faktas, kad televizorius ras savo vartotoją. Taip yra todėl, kad papildomos funkcijos neprideda televizoriaus vertės. Kitas pavyzdys. Jei vartotojas tikisi, kad televizoriaus korpusas bus juodas (baltas, sidabrinis ir pan.), o jūs turite tik žalią plastiką ir po korpuso pagaminimo perdažiate jį norima spalva, tai taip pat yra bereikalingo apdorojimo švaistymas. Juk tam reikia laiko, žmonių, įrangos, dažų, o korpusas, kuris tikrai turi vertę vartotojui, jau pagamintas. Automatinės įrangos priežiūra taip pat turėtų būti siejama su perteklinio apdorojimo nuostoliais. Pavyzdžiui, dalys juda konvejeriu, kuris reguliariai sustoja dėl savo įstrižos. Specialus darbuotojas stebi konvejerį ir taiso iškrypusias dalis. Tokio darbuotojo darbas taip pat yra nereikalingas apdorojimas.

7 pralaimėjimas: judėjimas

Papildomus judesius, vedančius į nuostolius, būtų galima pavadinti paprasčiau – tuštybe, taip pabrėžiant jų nepagrįstumą ir atsitiktinumą. Iš išorės tokie judesiai gali atrodyti kaip audringa veikla, tačiau atidžiau pažvelgus matyti, kad, kaip ir anksčiau aptarti nuostoliai, jie neprisideda prie vertės kūrimo vartotojui. Tokio tipo nuostolių šaltinis dažniausiai yra vienas – prastas darbo organizavimas. Tai gali būti būtinų instrukcijų trūkumas, prastas personalo mokymas arba žema darbo drausmė. Šis praradimų tipas išsiskiria tuo, kad juos galima gana nesunkiai aptikti, o radus galima imtis gana akivaizdžių priemonių jiems pašalinti. Liesosšiems tikslams siūlo daugybę įrankių: standartines darbo procedūras, darbo vietos organizavimo sistemą (5S).

8 praradimas: kūrybiškumo praradimas

Ar žinai būseną, kai jauti savyje jėgą nuveikti daugiau, kai turi valios, žinių, kūrybinio impulso, bet aplinkybės neleidžia tinkamai savęs išreikšti? Šiuo atveju aplinkybės, trukdančios darbuotojui iki galo išreikšti save, yra: neprotinga valdžios valia, laiko ir lėšų trūkumas idėjoms įgyvendinti, įtempta situacija darbo kolektyve. Visa tai veda prie to, kad žmogus jaučiasi esąs tik gamybinės sistemos priedas, dalis, kurią nesunkiai galima pakeisti kita. Tokioje aplinkoje darbuotojas formaliai atlieka savo pareigas iki minimumo ir skuba palikti jam svetimą įmonę. Tuo tarpu visi žmonės kažkiek linkę į kūrybą, net jei poreikį kurti generuoja noras išvengti nereikalingų darbų ar sumažinti įprastų veiklų naštą. Be to, kas, jei ne darbuotojas, tai yra žmogus, tiesiogiai susijęs su vertės kūrimu, kasdien stebėdamas tą pačią veiklą gali pastebėti trūkumus ir tobulėjimo būdus. Štai kodėl vienas iš svarbiausių uždavinių, kurį reikia išspręsti įgyvendinimo metu linijinė gamyba susideda iš bendro personalo įtraukimo į nuolatinio tobulinimo veiklą – Kaizen (Kaizen), siekiant maksimaliai išnaudoti kiekvieno darbuotojo potencialą.

Atliekų šalinimo metodas

Taigi, apibrėžiami pagrindiniai nuostolių tipai. Kaip nustatyti jų buvimą gamyboje ir priartėti prie jų pašalinimo? Koncepcijos rėmuose siūlomas požiūris linijinė gamyba, yra pagrįsta privalomu, visapusišku ir išsamiu pagamintų produktų vartotojiškos vertės kūrimo mechanizmo supratimu. Šiuo tikslu pirmiausia reikia parengti išsamų viso gamybos proceso aprašymą. Jeigu gamyba sudėtinga, tai visą procesą galima suskirstyti į subprocesus, kurie aprašomi ir analizuojami atskirai. Gamybos procesams aprašyti naudojamas vaizdinis schematinis vaizdas, vadinamas vertės srauto žemėlapiu. Visą atliekų šalinimo darbo eigą sudaro šie žingsniai.

1. Proceso vertės srauto kūrimo žemėlapių kūrimas.

2. Kontrolinių sąrašų sudarymas, padedantis nustatyti nuostolių priežastis kiekviename proceso etape.

3. Statistinės informacijos apie vertės sukūrimo ir praradimo laiką, taip pat bet kokios kitos informacijos, rodančios nuostolių buvimą, rinkimas, naudojant parengtus kontrolinius sąrašus.

4. Būsimos vertės srauto žemėlapio sudarymas (be nuostolių).

5. Nuostolių priežasčių analizė ir vertės nekuriančių procedūrų pašalinimas.

6. Darbo procedūrų standartizavimas ir panaudojimas kituose procesuose.

Tada procesas gali būti kartojamas. Be to, gali būti dedamos tikslingos pastangos tam, kad būtų pašalintos kai kurių rūšių atliekos, naudojant tinkamus taupios gamybos įrankius (apie tai vėliau).

Vertės srauto žemėlapis

Vertės srauto žemėlapis yra išsamus gamybos proceso aprašymas. Rengiant žemėlapį nereikėtų praleisti net mažų ir iš pažiūros nereikšmingų smulkmenų. Jei materialinių vertybių judėjimas kontroliuojamas dokumentų valdymo sistema, tada rengiamų dokumentų rūšys ir trajektorijos turi būti rodomos žemėlapyje. Dažnai tai yra darbo eigos neracionalumas, dėl kurio prarandamas laikas arba kaupiasi atsargos. Aiškumo dėlei žemėlapyje būtina ypatingai išryškinti vietas, kuriose gali susidaryti bet kuris iš minėtų nuostolių (sandėliai, transportavimas, eilės ir pan.). Norėdami gauti daugiau informacijos apie vertės srauto žemėlapių kūrimo procesą, žr. turimą literatūrą, pvz., Mike'o Rotherio ir Johno Shooko knygą.

Kontroliniai lapai

Kontrolės lapai yra pirminiai dokumentiniai įrodymai, atspindintys konkrečios gamybos operacijos įgyvendinimo stebėjimo rezultatus. Kontrolinių sąrašų pildymas turėtų būti patikėtas nepriklausomiems stebėtojams, kad būtų pašalintas subjektyvus stebėjimų komponentas. Be to, svarbiausiuose taškuose priežiūra turėtų būti patikėta keliems nepriklausomiems duomenų valdytojams. Tai leis gauti nuoseklią statistinę stebėjimų rezultatų imtį. Stebėjimų metu kontrolieriai turėtų daryti įrašus, apibūdinančius konkrečios operacijos atlikimo ypatybes, taip pat įrašus, nurodančius galimą vienos iš nuostolių rūšių buvimą. Remiantis kontrolinių sąrašų analize, priimamas sprendimas dėl veiklos nuostolių buvimo ar nebuvimo ir sudaromas vertės srauto žemėlapis, atsižvelgiant į pageidaujamą srauto būklę. Po to prasideda sudėtingas ir ilgas aptiktų nuostolių šalinimo procesas įvairių priemonių pagalba. linijinė gamyba.

Lean Tools

Taigi aprašomas vertės srautas, identifikuojami nuostoliai, aprašoma norima būsena. Kas toliau? Toliau – sunkiausia dalis. Jei iki šio momento problemas galėjote išspręsti pasikliaudami tik siauru savo aplinkoje esančių pakankamai sąmoningų žmonių ratu, tai norint pradėti tiesioginę kovą su nuostoliais, reikės panaudoti visos įmonės darbo jėgos išteklius. Čia norėčiau tai pabrėžti Liesos Jūs negalite tiesiog imti ir įdiegti kaip naujos įrangos. Pirmiausia reikia išmokyti žmones mąstyti naujai. Viso personalo sąmonei būtina perteikti savo aplinkos ir savo veiklos analizės svarbą iš racionalaus prado ir praradimų paieškos pozicijos. Tai yra atskira ir labai sunki užduotis, kurios sprendimas labai priklauso nuo to, kiek tam pasiruošusi įmonės vadovybė.

Pašalinti nuostolius, taip pat užkirsti kelią jų atsiradimui linijinė gamyba sukurta daug racionalaus gamybinės veiklos organizavimo metodų. Neįmanoma aptarti visų metodų šiame straipsnyje. Apsigyvenkime tik prie svarbiausių, kurių naudojimas yra būtina sėkmingo įgyvendinimo programos įgyvendinimo sąlyga linijinė gamyba.

Nuolatinis tobulėjimas – Kaizen

Kaizen sąvoka kilusi iš Japonijos. Jį sudaro du žodžiai: Kai (keisti) ir Zen (Zen) į gerąją pusę. Nuolatinis pokytis mažais žingsneliais, nereikalaujantis didelių investicijų – tokią prasmę apima Kaizen koncepcija. Norint pademonstruoti Kaizen kelio ypatybes, jis dažniausiai supriešinamas su novatoriška plėtra.

Inovacijos
Pagrindiniai pakeitimai.	Nedideli pokyčiai.
Kartą per 5-10 metų.	Kiekvieną dieną.
Sukurta vadovų.	Pagaminta darbininkų.
Jie reikalauja didelių išlaidų.	Išlaidos yra minimalios arba nereikalingos.
Poveikis pasiekiamas ateityje.	Patobulinimai pastebimi iš karto.
Didžiausias dėmesys skiriamas gamybos priemonėms (įrenginiams).	Pagrindinis dėmesys skiriamas darbo santykiams (procesams).

Darbo vietų organizavimas - 5S

5S darbo vietos metodika yra labai lengvai perprantama, bet labai efektyvi priemonė darbo aplinkai gerinti. Esant įtemptam gamybinės veiklos grafikui, darbuotojai nustoja kreipti dėmesį į tokias „smulkmenas“, kaip netvarka, purvas, papildomi dalykai ir pan. Tuo tarpu tai neprideda nei prie personalo veiksmų efektyvumo, nei prie pačios gamybos saugumo. 5S sistema apibrėžia penkias aiškias taisykles, kaip sutvarkyti reikalus darbo vietoje: rūšiuoti, palaikyti tvarką, palaikyti švarą, standartizuoti, tobulinti. Šių taisyklių laikymasis ženkliai pagerina darbo kokybę, gamybos kultūros lygį ir sumažina nuostolius dėl nepastovių judesių.

Standartinės darbo procedūros

Kasdieniame lygmenyje savo socialiniame rate labai dažnai pasiekiame tokį tarpusavio supratimo lygį, kad kelių įsiterpimų pagalba galime perteikti prasmę pašnekovui. Į tokį bendravimo ratą patekęs pašalinis žmogus visiškai nieko nesupras. Pasitaiko ir taip, kad patys pašnekovai, įsipainioję į savo bendravimo tarmės subtilybes, nustoja vienas kitą suprasti. Darbo kolektyvo interesų bendrumas lemia ir savotiškos specifinės bendravimo kalbos atsiradimą. Tačiau jei kasdieniame lygmenyje klaidos vargu ar sukels rimtų pasekmių, tada gamyboje nesusipratimas sukelia didelių pačių įvairiausių nuostolių.

Norint gauti stabilius rezultatus, bet kokia gamybinė veikla turi būti vykdoma griežtai nustatyta tvarka. Ši procedūra turėtų būti reglamentuota taip, kad panaikintų klaidas atliekant bet kokias darbo procedūras ir būtų suprantama pradedantiesiems. Dokumentas, kuriame aprašoma, kaip atlikti operaciją vaizdine ir prieinama forma, vadinamas standartizuota operacijos procedūra (SOP). Idealiu atveju darbuotojai turėtų patys sukurti SOP. Jei tai neįmanoma, bent jau jie turėtų būti įtraukti į kūrimo procesą, bent jau testavimo etape. Taigi bus garantuotas visiškas dokumento nuoseklumas.

Visa gamybinės įrangos priežiūra

Gamybos įrangos būklė yra vienas iš pagrindinių veiksnių siekiant numatytų gamybos rodiklių: kokybės, našumo, saugumo. Geriausiu atveju įranga turėtų veikti sklandžiai, be gedimų ir nelaimingų atsitikimų. Ar tai įmanoma? Tai visiškai įmanoma, jei teisingai sprendžiate jo priežiūros problemą.

Įprastoje situacijoje įrenginių eksploatavimą atlieka technologinis (eksploatacinis) personalas, o profilaktinę priežiūrą ir remontą – remonto tarnybos. Užduotys, su kuriomis susiduria šios paslaugos, yra skirtingos. Pirmajam tai gamybos rodiklių įvykdymas, antrajam – geros būklės įrenginių priežiūra ir savalaikis remontas. Toks paslaugų tikslų skirtumas lemia tai, kad operatorių nedomina remonto paslaugų problemos, o remontininkams – gamybos padalinių problemos. Natūralu, kad nukenčia įrangos veikimas.

Siekiant neatsiejamai susieti įrangos priežiūrą ir gamybos procesą, reikėtų visiškai peržiūrėti požiūrį į įrangos priežiūrą. Viena iš įrankių leidžia tai padaryti. linijinė gamyba vadinamas Total Productive Maintenance (TPM). TPM metodika remiasi postulatu, kad darbas ir priežiūra yra neatsiejami dalykai. Tai reiškia, kad visus techninės priežiūros darbus, kuriems nereikia specialių įgūdžių, gamybos įrangos operatoriai turi atlikti tiesiogiai. Visos priežiūros procedūros turi būti standartizuotos. Remonto metu įranga turi būti pilnai restauruota ir modernizuota, kad nelaimingi atsitikimai nepasikartotų. Išsami informacija apie problemą turi būti užregistruota ir išanalizuota, kad būtų galima planuoti priežiūros operacijas.

Plačiau apie TPM kalbama straipsnyje „Visa produktyvi paslauga – TPM“ ir in.

Pačiu laiku

Vienas iš anksčiau aptartų nuostolių buvo vadinamas laukimu. Laukimas prarandamas, kai dalys pašalinamos iš ankstesnės operacijos, bet negali būti apdorotos kitoje. Jei ankstesnė operacija ir toliau gamina dalis, susidaro dar vienas nuostolis - atsargos. Jei atsargos kaupiasi per greitai, tuomet atsiranda būtinybė jį vežti į sandėlį (kitos atliekos). Kaip matote, labai svarbu detales pateikti tolesnei operacijai tik tada, kai to reikia. Šis darbo metodas vadinamas Just-In-Time (JIT). Tiesą sakant, JIT yra darbas pagal užsakymą kitai operacijai. Kaip ir bet kuris darbas pagal užsakymą, JIT reikalauja kruopštaus planavimo, kad būtų galima lanksčiai naudoti įrangą. Pagrindinis sėkmingo planavimo veiksnys – apdorojamų ir perkeliamų į kitą eksploatavimo partiją apimčių sumažinimas bei gamybos srauto valdymo metodų panaudojimas. „Kanban“ kortelės yra viena iš priemonių, leidžiančių kontroliuoti gamybos operacijų pralaidumą.

Kanbanas

Kanban yra kortelė arba etiketė, nurodanti darbo elemento savybes arba būklę. „Kanban“ gali būti naudojamas norint nustatyti prekių skaičių partijoje, nustatyti, ar partiją reikia apdoroti, nustatyti partijų apdorojimo tvarką ir pan. „Kanban“ kortelės paprastai turi ryškų, akį traukiantį dizainą. Pavyzdžiui, partijos, kurias reikia apdoroti pirmiausia, pateikiamos raudonomis kortelėmis. Mažiau skubūs vakarėliai – žalieji. Kortelių naudojimas padeda pašalinti nuostolius dėl nereikalingų judesių, dirbti laiku ir pagerinti bendrą gamybos kultūrą.

Greitas pakeitimas

Tradiciškai manoma, kad masinė gamyba naudinga tik esant dideliam perdirbtų partijų kiekiui. Tačiau dėl didelių partijų dydžių atsiranda nuostolių laukiant, padidėja atsargos ir atsiranda nereikalingų produktų judėjimų. Konkurencija rinkos ekonomikoje lėmė tai, kad įmonės turėtų orientuotis ne į produktų kiekį, o į jų asortimentą. Platus asortimentas galimas tik tuo atveju, jei gamyba vykdoma nedidelėmis prekių partijomis, dažnai keičiant įrangą į kitą prekių asortimentą.

Keitimas yra laiko švaistymas. Todėl labai svarbu sutrumpinti vieno keitimo laiką iki minimalios galimos reikšmės. Norėdami tai padaryti, turėtumėte naudoti perjungimo laiko sumažinimo techniką. Taikant šią techniką, visos perjungimo operacijos yra klasifikuojamos, o po to veikimo laikas sumažinamas iki minimumo. Tai pasiekiama standartizuojant keitimo procesą, tobulinant įrangą, atliekant dalį keitimo procedūrų prieš sustabdant arba pradėjus procesą (pavyzdžiui, įrankius galima transportuoti eksploatacijos metu neprarandant kokybės ir našumo).

įmontuota kokybė

Kad būtų pasiektas aukštas gaminių kokybės lygis, didžioji dauguma įmonių savo organizacinėje struktūroje turi padalinius, atsakingus už gaminamos produkcijos kokybės kontrolę (čia yra nuo sovietinių laikų žinomi techninės kontrolės skyriai - QCD ir modernūs kokybės valdymo skyriai - OUK ir panašūs organizaciniai padaliniai). ). Produktai, kurių tokie padaliniai nekontroliavo, gali būti atmesti, šalinami, perdirbami, sumažinami, sumažinami ir pan. Dėl šių procedūrų arba patiriami keitimo (papildomo defektų apdorojimo, apdorojimo ir saugojimo) nuostoliai, arba mažėja produkcijos vartojimo vertė. Taip yra dėl to, kad jau išleisti produktai yra kontroliuojami.

Norint sumažinti šiuos nuostolius, patartina kokybės kontrolę perkelti į ankstesnius etapus. Geriausias sprendimas būtų atlikti kokybės kontrolę tiesiogiai gamybos operacijų metu. Gamybos operacijų ir kokybės kontrolės operacijų derinimo technika vadinama integruota kokybe. Metodika paremta standartinėmis procedūromis, leidžiančiomis patikrinti gaminių kokybės atitiktį ir reguliuoti veiksmų eigą atsiradus neatitikimui. Santuoka neturėtų būti sudaryta – tai savotiškas įstatymas, kurio turi išmokti visi dirbantys asmenys. Jei tam reikia sustabdyti konvejerį, tai reikia padaryti. Paleisti iš naujo galima tik pašalinus neatitikimų priežastis. Kitas būdas sumažinti defektų tikimybę – gamybos įrangos modernizavimas, tiksliau – mechanizmų, skirtų laiku aptikti netinkamus naudoti gaminius, integravimas į ją.

Ko reikia sėkmei

Liesos tai ne tik sąvokų, įrankių ir taisyklių rinkinys. Tai, visų pirma, filosofija, keičianti nusistovėjusius požiūrius į darbo santykių organizavimą, filosofija, veikianti visus įmonės organizacinės struktūros sluoksnius, filosofija, kuri reikalauja, kad įmonėje būtų savų orakulų ir pasekėjų. Pagrindai linijinė gamyba yra paprasti, o jų įgyvendinimas nereikalauja didelių finansinių investicijų, tačiau lengvumas, su kuriuo galima žengti šios filosofijos keliu, greta didžiulio sunkumo žengti šiuo keliu.

Dvi pagrindinės sudedamosios dalys lemia didžiąją dalį filosofijos įgyvendinimo sėkmės linijinė gamyba. Visų pirma, įmonei reikia lyderių, kurie galėtų „užkurti“ savo pavaldinius naujomis idėjomis, įskiepyti jiems pasitikėjimą pokyčių būtinybe ir kartu su jais žingsnis po žingsnio ištverti visus sunkumus, susijusius su senų problemų sprendimu. O antrasis – įmonės personalo motyvavimo-įtraukimo į bendrą reikalą diegti naujus metodus, suprantama visiems. Matematine prasme šie du komponentai yra būtina sėkmingo įgyvendinimo sąlyga linijinė gamyba. Visa kita (įrankiai, technikos) yra techninė klausimo pusė, kuri papildo būtiną sąlygą prie pakankamos.

Literatūra

1. Rother Mike, Shook John Išmokite matyti verslo procesus. Vertės srautų žemėlapių kūrimo praktika / Per. iš anglų k., 2 leidimas - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 p.

Tolimajame socializme darbo našumo didinimo problemos sprendimas panaudojant pažangius mokslo ir technikos pasiekimus šalies ūkyje buvo vadinamas išradinga ir racionalizuojančia veikla. Laikui bėgant racionalizavimo pasiūlymų ir išradimų pamažu mažėjo. Tačiau jau naujojo šimtmečio pradžioje, kai mūsų šalyje, kaip ir visame pasaulyje, sustiprėjo konkurencija tarp gamintojų, iškilo skubus poreikis atkurti racionalizavimo darbus ir grąžinti juos į naują, šiuolaikišką lygį. Šios srities ekspertai mano, kad rinkos ekonomikoje vienas iš pagrindinių įmonės konkurencingumo palaikymo komponentų yra nuolatinis visų jos grandžių ir procesų tobulinimas. Tai supranta ir „Metinvest Holding“, kur didelį dėmesį skiria naujovių diegimui į gamybą, tai yra, siekia nuolatinio tobulėjimo.

Mūsų mieste holdingui atstovauja LLC NPO Inkor and Co. O būtent fenolio gamykla, kaip esame įpratę vadinti įmonę, tapo vienu iš tų, kurie aktyviai įsijungė į nuolatinio tobulėjimo judėjimą Lean Enterprise, apėmusį visas Metinvest grupei priklausančias įmones.

Šio judėjimo esmė – sukurti darbo sąlygas, kurios leistų organizuoti gamybą, kuo labiau pašalinant nuostolius, siekiama visokio taupymo. Ir šiandien mūsų gyvenimo realijos įrodo, kad Lean Enterprise tikrai prisideda prie efektyvios gamybos kūrimo.

Jis išsamiai papasakojo apie naujoves gamykloje Andrejus Leonidovičius Šabanovas, LLC NPO Inkor and Co generalinis direktorius., o supažindindamas su reikalo eiga pažymėjo, kad pagrindinė „Lean Enterprise“ idėja – kuo labiau įtraukti darbuotojus į įmonėje vykstančius procesus. „Žmonės turi aiškiai suvokti, kaip jų veiksmai įtakoja galutinį rezultatą, ir juo domėtis, todėl bet kokios darbuotojų iniciatyvos yra skatinamos visais įmanomais būdais“, – pabrėžė jis.

Šiandien „Lean Enterprise“ judėjime dalyvauja beveik visi įmonės darbuotojai, o darbas šia kryptimi vyksta nuolat, nes kuo platesnė apimtis, tuo efektyvesnis įmonės darbas. Įdomu tai, kad šis judėjimas paremtas keliomis svarbiomis priemonėmis, įskaitant pagrindinius veiklos rodiklius, nuolatinio tobulinimo komandą, pasiūlymų sistemą, standartines veiklos procedūras ir 5S sistemą. Beje, 5S sistema (rūšiuoti, tvarkyti, palaikyti švarą, standartizuoti, tobulinti) yra laikomas vienu iš svarbių Lean Enterprise įrankių.Jos principai leidžia darbuotojams suprasti, kurioje darbo vietoje reikia sutvarkyti, pašalinti nereikalingą ir priartinti tai, ko šiuo metu reikia. 5S įrankis tikrai padeda gamybos procesus padaryti racionalesnius ir efektyvesnius, įsitikinusi NPO Incor & Co LLC.

„Daugelis žmonių šią sistemą redukuoja pirmiausia į reikalų sutvarkymą darbo vietoje, – sako Andrejus Leonidovičius, – tačiau joje yra aiškūs ir konkretūs žingsniai, kurių reikia imtis, kad darbo vieta atrodytų labai gerai, būtų patogi naudoti ir saugus. Ir šia kryptimi mūsų įmonė nuolat dirba. Vykdomi patikrinimai, varžybos, divizionai turi reitingus – kas šioje srityje gaus daugiau balų. O pagal rezultatus apdovanojami žmonės ir svetainės. O paskatos finansiškai gana apčiuopiamos. Taigi, pernai Metalurgo dienos šventėje apdovanojome nugalėtojus. Padalinys už tam tikrą sumą gauna sertifikatą, kuriuo komanda gali įsigyti ką nors reikalingo darbo patogumui. Ir tokios paskatos egzistuoja įvairiomis kryptimis.

Tačiau pagrindiniai veiklos rodikliai apima įtakingiausių, reikšmingiausių padalinio veiklos rodiklių atranką. Paimkime, pavyzdžiui, energijos išteklių kainą: dujas, garą, elektrą, kurie kontroliuojami tam tikrą laiką. Idėja – tobulėti mažinant sąnaudas, pašalinant atliekas, todėl įrenginys pereis prie ekonomiškesnio darbo režimo. „Pusantrų metų tai stebime ir dirbame, o grafikai tikrai rodo efektyvias išlaidas kiekvienam parametrui. Tai skatina ir tai, kad priedai mokami pasiekus geriausius rodiklius. Ne visiems vienodai sekasi judėti šia kryptimi, ne visus ir ne visur rodiklius galima kontroliuoti, tačiau judėjime turėtų dalyvauti visi darbuotojai“, – pabrėžė A. L. Šabanovas.

Taip pat vyksta konkursai tarp skyrių. Šį procesą su dideliu susidomėjimu tiria holdingas, fenolio gamyklos rezultatai lyginami su kitų įmonių rezultatais.

„Metinvest“ įmonėse, tarp jų ir „Inkor & Co“, plačiai diegiama, kita svarbi priemonė – pasiūlymų teikimo sistema, skirta skatinti darbuotojų iniciatyvumą, indėlį mažinant gamybos nuostolius, didinant įmonės efektyvumą.

Darbuotojų įtraukimas į nuolatinio tobulėjimo procesą leidžia suaktyvinti jų profesinio augimo troškimą ir ugdyti racionalizacinį mąstymą bei taupumo kultūrą įmonėje. Be to, naudingi pasiūlymai gali būti skirti tobulinti bet kurią įmonės sritį: gamybą, darbo apsaugą, aplinkos apsaugą ar darbo sąlygų gerinimą. O pagrindinis šios sistemos tikslas – realizuoti darbuotojų kūrybinį potencialą, nes kiekvienas darbuotojas gali tapti pokyčių į gerąją pusę iniciatoriumi savo gamybos srityje ir taip padidinti visos įmonės efektyvumą.

Kiekvienas skyrius turi už šią darbo sritį atsakingą asmenį, kuris priima pasiūlymus. Skatinami darbuotojai, kurie prisideda prie idėjų, kurias galima įgyvendinti. Žmonės į tai aktyviai reaguoja, teikia vis daugiau pasiūlymų. Tik per praėjusių metų 10 mėnesių iš „Inkor and Co.“ darbuotojų buvo gauta 320 pasiūlymų, iš kurių 282 buvo įgyvendinti, o 7 iš jų turėjo ekonominį efektą!

Atskirai norėčiau pakalbėti apie tokį Lean Enterprise judėjimo instrumentą kaip standartinės veiklos procedūros (SOP). Tokioje iš pažiūros įmantrioje frazėje slypi paprasti dalykai iki banalybės – nurodoma, kaip teisingai ir kokia tvarka atlikti įprastines kasdienes operacijas. Tai tam tikra iliustruota supaprastinta instrukcija konkrečiai darbo vietai.

„Darbuotojai vadovaujasi tokiais nurodymais, privalo juos žinoti. Tai garantuoja vienodą veiksmų seką kiekvienam darbuotojui, o tai reiškia, kad nebus klaidų ir darbo eigos disbalanso“, – sakė NPO „Inkor and Co.“ transporto ir administracinių reikalų direktorius Michailas Lazarevičius Shkadronas.

Būdinga tai, kad iš viso to, kas išdėstyta aukščiau, susidaro visiškai naujo požiūrio į darbą, bet paremto paprastomis, gerai žinomomis tiesomis, bei naujos darbininkų formacijos vaizdas. Tiesa, ne viską ir ne iš karto, kaip mums įmonėje pasakojo, žmonės priėmė su kaupu. Kad ir kokioje srityje būtų taikomas taupios gamybos metodas, visur jį reikia pritaikyti prie konkrečių sąlygų. Augalui dar tik pradėjus įvesti judėjimą, teko susidurti su tam tikromis problemomis, ne visur viskas vyko sklandžiai. Tačiau tiek vadovybė, tiek visų lygių darbuotojai yra nuolat apmokomi, tikrinamos žinios – Holdingas tam skiria didelį dėmesį. Žmonės pripranta, labiau domisi žiniomis. Tuo tikslu, kaip „Lean Production“ judėjimo dalis, „Metinvest“ taip pat vykdo patirties mainų programas. Pernai į Jenakijevo kokso gamyklą vyko „Fenol“ žmonės, į gamyklą atvyko „Yenakiyevo“ specialistai.

„Galime didžiuotis, kad mūsų įmonė, būtent spaudos skyrius, atrodo verta, o vaikinai iš Jenakijevo turi ko iš mūsų pasimokyti“, – pažymėjo Michailas Lazarevičius. – Mes patys su malonumu dalijamės savo patirtimi ir su susidomėjimu suvokiame kitų patirtį. Tikiuosi, kad vizitai buvo naudingi abiem pusėms, nors manau, kad vizitas pas mūsų įmonės specialistus Enakijevus buvo naudingesnis nei mūsų kelionė pas juos.

Vienu iš svarbių „Lean Enterprise“ judėjimo įgyvendinimo laimėjimų kartu su nuostolių pašalinimu ir kaštų faktorių sumažėjimu, nuolatinio fenolio gamyklos tobulinimo specialistas A. V. Borisovas įvardijo bendrųjų pasikeitimą. gamybos kultūra. Jei anksčiau prie kai kurių darbo vietų buvo kalnai šiukšlių, tai šiandien pasikeitė dauguma aikštelių, atsirado stendai su įrankiais. Daugelis darbų jau artimi idealui.

Tačiau kokybės darbo grupės vadovo pavaduotoja AS Bespalchenko taip pat atkreipė dėmesį į tai, kad liesa įmonė reiškia pagarbą žmogui, kolektyvinę atsakomybę ir darbą kaip viena komanda.

„Norime, kad šiandien būtų geresnė nei vakar, nuolat tobulėdami. Tik taip galima pasiekti aukštų rezultatų ir padaryti gimtąją įmonę konkurencingą“, – įsitikinę NPO Incor & Co LLC darbuotojai. Ir jie tai daro.

Viktorija Sheyanova

„Lean Enterprise“- tai integruotas požiūris į gamyboje egzistuojančių problemų sprendimą, organizuojant procesus, kuriems reikia mažiau vietos, medžiagų, laiko ir darbo sąnaudų visuose gamybos ciklo etapuose. Tai priemonių sistema, skirta sumažinti nuostolius, tenkinant vartotoją, ir esminis raktas į sėkmę siekiant aukštų rezultatų visose veiklos srityse.

Chartsyzsko vamzdžių gamykla pirmoji iš Ukrainos Metinvest grupės įmonių pradėjo įgyvendinti Lean Enterprise programą. Iki šiol projektas apima du pagrindinius gamybos cechus - TESTS-2 ir TSTs-4.

Programa KhTZ startavo 2010 m. Šiuo metu gamykloje sėkmingai diegiamos jos priemonės: 5C , TRM ir SMED. Taip pat įmonėje pagal programą buvo įdiegtas vizualinis valdymas, pasiūlymų teikimo sistema, pagrindinėse gamybos cechuose sukurtos nuolatinio tobulėjimo komandos.

Įgyvendinant „Lean Enterprise“ KhTZ, buvo pasiekti teigiami rezultatai beveik visose gamyklos veiklos srityse:

• išaugo gamybos kultūra;
• bus tobulinama darbo vietų ir įrangos priežiūros sistema;
• vizualizuoti gamybos rodikliai;
• padidina įrangos efektyvumą ir našumą.

"5C" yra darbo vietos organizavimo sistema, leidžianti ženkliai padidinti veiklos srities efektyvumą ir valdomumą, gerinti įmonės kultūrą, padidinti darbo našumą ir sutaupyti laiko. Tai pirmas žingsnis „Lean Enterprise“ kūrimo ir kitų programos įrankių pritaikymo link.

TRM- bendros įrangos priežiūros sistema, kurioje kartu dalyvauja operatoriai ir techninės priežiūros personalas, užtikrinantis įrangos patikimumo padidėjimą

SMED- Sutrumpintas sąrankos laikas, įrankių keitimas ir didesnis gamybos sistemos lankstumas

vizualinis valdymas- vizualinio valdymo priemonės, kurios labai supaprastina darbą ir padidina produktyvumą. Padeda išryškinti problemas, nuolat suvokti situaciją darbo vietoje, aiškiai išdėstyti tobulinimo tikslus (nustatyti vizualinį tikslą). Tuo pačiu metu ir esami rezultatai, ir tikslai visada matomi vienu metu.

Nuolatinio tobulėjimo komandos- gamyklos darbuotojų grupė, kuri nuolat savanoriškai susirenka, kad nustatytų problemas ir parengtų pasiūlymus dėl jų pašalinimo, turinčių įtakos gamybos efektyvumui ir produkcijos kokybei. KhTP nuolatinio tobulinimo komandos savo veiklą pradėjo palyginti neseniai, tačiau jau aktyviai dalyvauja tobulinimo pasiūlymų rengime.

Pasiūlymų sistema – siekiama paskatinti visus darbuotojus dalyvauti procese. KhTZ pradėjo veikti 2011 m. vasario 21 d. Pagrindinis darbuotojų tobulėjimo dėmesys skiriamas gaminių kokybės gerinimui, sąnaudų mažinimui, nuostolių mažinimui, darbo apsaugos ir saugos gerinimui.

Kas yra taupi gamyba? METINVEST-MRMZ LLC Liesa gamyba – sutrumpinamas pristatymo laikas pašalinant atliekas Tradicinis metodas Užsakymas Produkto vertės praradimas Lėta gamyba = Sutrumpintas pristatymo laikas trumpais terminais 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Kas yra Lean Manufacturing? Vertė Įprastame procese nuostolių dalis > 90 proc."> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Lengva įmonė pramonėje Darbą, skirtą efektyvumo didinimui, pagrįstą „Lean Enterprise“ koncepcija, vykdo visos pagrindinės NVS 7 metalurgijos įmonės.

Lean gamyba pasaulyje (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Šiandien Lean gamybos principai plačiai taikomi visame pasaulyje – nuo ​​metalurgijos ir inžinerijos įmonių iki medicininės priežiūros gyventojams sferų Vartojimo prekių gamyba Maisto pramonė Kasyba pramonė Mechaninė inžinerija Metalurgijos pramonė Finansų sektorius Prekyba Paslaugų sektorius 8

METINVEST-MRMZ LLC Lean gamyba pasaulyje (2/2) Lean gamybos sistema nėra dogma ar negailestingo naudojimo instrukcija. Tai įrankių ir metodų rinkinys, kuriuo įmonė kuria savo tobulėjimo kelio pamatus.Gerai žinoma amerikiečių kompanija ALCOA, remdama Toyota gamybos sistemą (TPS) ir perkeldama ją į savo pramonę, sukūrė. korporacinė verslo sistema (APS – Alcoa gamybos sistema) Bendrovė „General Electric“ žengė dar vieną žingsnį toliau, pirmiausia suprasdama, supaprastindama ir pašalindama ne pridėtinės vertės darbą, o tada pradėjo sutelkti pastangas sumažinti jau supaprastintų gamybos ir valdymo operacijų skirtumus naudojant Six Sigma metodika (Lean ir Six Sigma metodų derinys) 9

METINVEST-MRMZ LLC Lean gamybos kultūros kūrimas (1/3) Gebėjimas keistis: „neįmanoma padaryti...“ turėtų būti pakeista į: „tai galima padaryti, jei...“ „Be kaltės“ kultūra: „Kas yra kaltas...“ turėtų būti pakeistas į: „Kaip mes, kaip kolektyvas, galime to išvengti ateityje? "dešimt

METINVEST-MRMZ LLC Lean gamybos kultūros kūrimas (3/3) Tradicinė organizacija Rekomendacijos užsakomos iš viršaus. Atsakomybė tenka tik vadovams Darbuotojai yra demotyvuoti, nes trūksta galimybių įgyvendinti pokyčius. „Jie neklauso, ką mes norime pasakyti“ Tausoja gamyba Tobulinimo sprendimai priimami žemiausiuose įmonės lygmenyse. Darbuotojai yra įsitraukę, pasirengę keistis ir juose dalyvauti. Nuolatinis tobulėjimas ir komunikacija Periodiniai tobulėjimai Gera komunikacija apie situaciją įmonėje. įmonė Prieigos prie informacijos apribojimai / ribotas bendravimas įmonėje Aukštas darbuotojų pasitenkinimo lygis Žemas darbuotojų pasitenkinimo lygis 12

Įmonės efektyvumo didinimas UAB "METINVEST-MRMZ" Įmonės efektyvumo didinimas yra: 1. Didelės investicijos – radikali procesų, technologijų, įrangos transformacija dėl didelių finansinių investicijų. Įprastas darbo pasiskirstymo supratimas Vyresnioji vadovybė Investicijos Vidurinioji vadovybė Magistrai Darbų pasiskirstymo supratimas nuolatinio tobulėjimo požiūriu Priežiūra Nuolatinis tobulėjimas Priežiūros darbuotojai 2. Nuolatinis tobulėjimas (C.I.) – nedideli nuolatinio darbo eigos patobulinimai, kurie nelemia esminių technologijų pokyčių. ir įranga. Jie visų pirma grindžiami darbu su žmonėmis ir organizacinių nuostolių pašalinimu. trylika

NC ir inovacijos – METINVEST-MRMZ LLC efektyvumo didinimas Investicija NC laikas Idealus pažangos atvaizdas taikant investavimo strategiją Investicija NC Investavimas Laikas Investicija plius NC – gamybos efektyvumo didinimas Laikas Tikras progreso modelis su investavimo strategija Nuolatinis tobulinimas ne tik gerina gamybą našumą, bet ir leidžia efektyviau investuoti į gamybą 14

METINVEST-MRMZ LLC Nuolatinio tobulėjimo principas Tobulinimas tuo nesibaigia, o juda PDCA (Plan Do Check Act) ciklu – Plan Do Check Įgyvendink Plan Do (Try) Įgyvendink Patikrą 15

UAB "METINVEST-MRMZ" Produkto vertės didinimo veiksmai Visos gamybos proceso operacijos ir veiksmai visada gali būti suskirstyti į tris kategorijas 1. Veiksmai, kuriantys vertę vartotojui - operacijos, suteikiančios produktui būtent tas savybes ar charakteristikas. už kuriuos moka vartotojas (detalės štampavimas ar konstrukcijos suvirinimas) 2. Veiksmai, kurie nekuria vertės, bet yra neišvengiami dėl daugelio priežasčių, pavyzdžiui, technologinės – operacijos, kurios yra pirmos rūšies nuostoliai (spaudos keitimas). arba suvirinimo siūlių kontrolė) 3. Veiksmai, nesukuriantys vertės, kurią galima iš karto pašalinti iš gamybos proceso - operacijos, kurios yra antros rūšies atliekos (defektų taisymas, ruošinių laukimas prieš štampavimą arba nereikalingas judėjimas ir transportavimas) dėl veiklos, kuri nekuria vertės. Optimizuojant gamybą pirmiausia pašalinami antrosios rūšies nuostoliai, tada sumažinami pirmos rūšies nuostoliai 17

METINVEST-MRMZ LLC 8 nuostolių rūšys YRA 8 NUOSTOLIŲ RŪŠYS 1. Perprodukcija 2. Atsargos 3. Laukimas 4. Perteklinis apdorojimas 5. Per didelis judėjimas 6. Transportavimas 7. Defektai 8. Nerealizuotas darbuotojų potencialas 18

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys – Perprodukcija – atsiranda, kai gaminame, surenkame ar išleidžiame daugiau nei reikia Gamybos „rezerve“, be užsakymų arba kiekiais, didesniais nei reikalauja klientas Dokumentų, ataskaitų sudarymas iki jų prireiks Pristatymas pagal ankstesnis užsakymas vėlesniam, kuris dar nebuvo užsakytas (t. y. dar neprivalomas) 20

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys - Atsargos - bet kokie produktai, laikomi tiesiogiai gamykloje arba už jos ribų Žaliavų, medžiagų, prekių, gatavų gaminių atsargos Dokumentų atsargos, laukiančios eilėje pasirašymui ar patvirtinimui Atsargos, perkeltos tarp atskirų proceso etapų Atsargos failų kompiuteryje 22

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys - Laukimas - atsiranda, kai darbuotojai, operacijos ar iš dalies pagaminta produkcija yra priversti laukti tolesnių veiksmų, informacijos ar medžiagų Laukiama žaliavų, medžiagų, dokumentacijos, įrangos tiekimo Laukiama apžiūros, kokybės kontrolės Laukiama pirmam kokybiškam vienetui po pakeitimo Laukia įrankiai, mašinos Laukiu kito žmogaus Laukiu sprendimo 24

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys - Perteklinis apdorojimas - kiekvienas papildomas apdorojimas ar pastangos, viršijančios reikalaujamą. Sudėtingų priemonių, procedūrų ir technikų panaudojimas vietoj paprastų sprendimų Viso darbo dubliavimasis Daug kartų kartojant tuos pačius veiksmus Nepakankamas informacijos kiekis – poreikis klausti dar kartą T. n. „palietė daugiau nei vieną kartą“ 26

METINVEST-MRMZ LLC nuostolių rūšys 1. Perprodukcija 2. Atsargos 5. Perteklinis judėjimas 4. Per didelis apdorojimas NUOSTOLIAI 3. Laukimas 27

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys – Perteklinis judėjimas – visi darbuotojų judesiai, nesukuriantys pridėtinės vertės Įrankių, dalių, įrangos ir kt. paieška Darbuotojų paieška Vaikščiojimas sužinoti (informacijos gavimas) Sunkiai pasiekiamas ir netinkamai išdėstyti įrankiai 28

METINVEST-MRMZ LLC nuostolių rūšys 1. Perprodukcija 6. Transportavimas 2. Atsargos 5. Perteklinis judėjimas 4. Per didelis apdorojimas NUOSTOLIAI 3. Laukimas 29

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys - Transportavimas - bet koks nebaigtų darbų, medžiagų, dalių, atsarginių dalių ar gatavų gaminių judėjimas iš vienos vietos į kitą, nesukuriantis pridėtinės vertės Medžiagų, žaliavų pervežimas/gabenimas iš vietos į vietą Visas grąžinimas į sandėlį Pervežimo maršrutų kirtimas (netinkamas teritorijos planas) 30

METINVEST-MRMZ LLC nuostolių tipai 7. Defektai 1. Perprodukcija 6. Transportavimas 2. Atsargos 5. Per didelis judėjimas 4. Perdirbimas NUOSTOLIAI 3. Laukimas 31

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys – Defektai ir būtinybė perdaryti – visi darbai, atlikti neteisingai, arba darbai, kuriuos reikia atlikti iš naujo arba perdaryti Klaidos gamybos procese Sugedę gaminiai Taisymai dėl pirmtako blogo darbo Klaidingi duomenys ar dokumentacija 32

METINVEST-MRMZ LLC nuostolių rūšys 8. Nerealizuotas darbuotojų potencialas 7. Defektai 1. Perprodukcija 6. Transportavimas 2. Atsargos 5. Perteklinis judėjimas 4. Perdirbimas NUOSTOLIAI 3. Laukimas 33

METINVEST-MRMZ LLC Nuostolių rūšys - nerealizuotas darbuotojų potencialas Nerealizuotas darbuotojų potencialas - Prarandamas laikas, idėjos, gebėjimai, galimybės tobulėti ir įgyti patirties dėl nedėmesingo požiūrio į darbuotojus, kurie neturi laiko išklausyti Darbuotojai neįtraukiami į tobulinimą procesas Trūksta motyvacijos Netolygiai paskirstytas darbas tarp žmonių Pasitikėjimo darbuotojais trūkumas Žmonių kvalifikacija tik vienoje srityje Gabų, idėjų, pasiūlymų nepanaudojimas 34

Sistema 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Sistema 5 C penki paprasti racionalaus darbo erdvės organizavimo principai 4 3 Tobulinimas Nuolatinis tobulinimas, nuolatinis tobulinimas 2 Standartizavimas Pirmųjų trijų įgyvendinimo standartizavimas C 1 Laikykite darbo vietą švarią Valymas Yra sisteminimas vieta viskam ir viskam savo vietoje Rūšiuoti išmesti, perkelti į kitą vietą, parduoti, skolintis ir pan. 5 S yra pirmas žingsnis kuriant „Lean Enterprise“ ir naudojant kitus taupios gamybos įrankius 36

1 C - Rūšiuoja METINVEST-MRMZ LLC Pagrindinės užduotys: Šiukšlės Viską, kas yra darbo zonoje, suskirstykite į tris kategorijas: 1. nuolat naudojama pagrindinėms užduotims atlikti 2. nenaudojama 3. retai naudojama / gali prireikti PAGRINDINĖ RŪŠIAVIMO TAISYKLĖ: Karantino zona Galimas perteklius M Jei kyla abejonių dėl objekto, pašalinkite jį iš darbo zonos 37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - Rūšiavimas Trys pagrindiniai rodikliai, padedantys įvertinti dalyko poreikį Dalyko poreikis vykdant einamąją veiklą. Jei daiktas nereikalingas, jis turi būti pašalintas iš darbo zonos.Dažnumas, kuriuo daiktas naudojamas. Jei daiktas naudojamas retai, tuomet jį galima laikyti ir ne darbo vietoje.Einamai veiklai reikalingų daiktų skaičius. Jei reikia riboto skaičiaus daiktų, perteklius gali būti pašalintas arba saugomas už objekto ribų 38

2 C - METINVEST-MRMZ LLC sisteminimas 2 C. Tvarkyti: viskam yra vieta ir viskas savo vietose 4 daiktų išdėstymo taisyklės: matomoje vietoje lengva paimti, patogu naudoti, lengva grąžinti į savo vietą 39

LLC METINVEST-MRMZ DARBO PLOTAS IKI 5 C 2 C - Susisteminimas DARBO SRITIS ORGANIZUOTA PAGAL PRINCIPĄ 5 C Konteineriai išsidėstę atsitiktinėse vietose... Konteinerių laikymo vietos aiškiai apibrėžtos... Pažymėtų praėjimų nėra ... Sandėliavimo vietos pažymėtos... Numatyti ir pažymėti saugūs praėjimai, kurie visada turi būti laisvi … 40

METINVEST-MRMZ LLC DARBO PLOTAS IKI 5 C 2 C - Susisteminimas DARBO SRITIS ORGANIZUOTA 5 C HA PRINCIPU! !! LU CET N Įrankiai laikomi dideliais kiekiais spintelėse, stalčiuose ir ant stalų… Įrankiai išdėstomi fiksuotose vietose, atsižvelgiant į naudojimo dažnumą… Neįmanoma iš karto aptikti vieno iš įrankių nebuvimo… Yra galimybė vizualiai apžiūrėti įrankio nebuvimas … 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Švara 3 С Laikykite švarą, palaikykite švarą ir tvarką darbo vietoje ü padalinkite patalpas į zonas ü nustatykite žmones, kurie bus priskirti tam tikrai zonai ü nustatykite valymo ir daiktų sutvarkymo laiką 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Švara Už švarą darbo zonoje atsako kiekvienas joje dirbantis! 44

4 C – METINVEST-MRMZ LLC standartizavimas Standartizavimas – tai principų ir standartų nustatymas, kad būtų laikomasi pirmųjų trijų „C“ Nuolatinis rūšiavimas + Nuolatinis standartizavimas = Nuolatinis sisteminimo taisyklių laikymasis + Nuolatinė švara Etapo tikslas nėra sukurti dokumentų paketą, bet apibrėžti ir vizualizuoti aiškias ir paprastas taisykles, kurių laikymasis būtinas norint išlaikyti ir gerinti darbo vietų būklę 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C – Standartizavimas 1 žingsnis – Nustatyti, kas yra atsakingas už tam tikros veiklos vykdymą 5S sistemoje 2 veiksmas – užkirsti kelią nukrypimams nuo 5S sistemos, atsakomybę už 5S sistemos diegimą paversti kasdienio darbo dalimi. 3 – Patikrinti, kaip gerai įgyvendinami sistemos diegimo dienos rutinos elementai 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - Tobulinimas - disciplinos formavimas, tikslus nustatytų taisyklių, procedūrų ir technologinių operacijų įgyvendinimas. Etapo tikslai: ь Reguliarūs auditai ь Būtinų korekcinių priemonių nustatymas 5 С auditas - reguliarus 5 С sistemos diegimo lygio ir dinamikos vertinimas. išoriniai auditai – atlieka struktūrinio padalinio kuratoriai; 48

„METINVEST MRMZ LLC“ PJSC „EMZ“ filialo „Kaizen Blitz MAKEEVSKAYA“ (390 gamyklos elektros instaliacijos cechas) atvejo analizė PRIEŠ KEITIMAS PO PAKEITIMO

METINVEST MRMZ LLC Praktinis kaizen-blitz pavyzdys PJSC EMZ (valcavimo cechas, malūnas 360, malūno cechas) PRIEŠ KEITIMUS © METINVEST HOLDING LLC 2006 - PO PAKEITIMO

METINVEST MRMZ LLC Praktinis EMZ PJSC kaizen blitz pavyzdys (valcavimo cechas, malūnas 360, malūno cechas) PRIEŠ KEIČIUS PO PAKEITIMO

METINVEST MRMZ LLC Pasaulinė Lean Enterprise diegimo praktika CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) Horizontalus presas Valcavimo staklės

LLC METINVEST MRMZ Pasaulinė Lean Enterprise diegimo praktika CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) PRIEŠ POKYČIUS PO PAKEITIMO

METINVEST MRMZ LLC Pasaulinė Lean Enterprise diegimo praktika CJSC ALCOA-SMZ (Rusija, Samara) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

UAB "METINVEST MRMZ" Pasaulinė "Lean Enterprise" įgyvendinimo praktika "Zodiac, Nederland" (karšto cinkavimo parduotuvė) © UAB "METINVEST HOLDING" 2006 -

METINVEST MRMZ LLC Kaizen Blitz PJSC MK Azovstal Kalvinių ir armatūros dirbtuvių OPKS PRIEŠ KEIČIUS PO PAKEITIMO atvejo analizė

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Lean production > 5 S Vizualinis valdymas Klaidų prevencija Laiku Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Vizualinis valdymas 1. Vizualinio valdymo įrankiai, kurie labai supaprastina darbą ir padidina produktyvumą; 2. Jie dirba nuo pat darbuotojo atėjimo į įmonę momento. Taikymas Naudojamas visuose procesuose, įskaitant paslaugų teikimą, siekiant parodyti nukrypimus nuo standartinės darbo eigos. Pagerina proceso laiką Proceso efektyvumas Keitimo laikas Produkto trūkumai Darbuotojų supratimas apie įmonės tikslus ir nuostolius Darbuotojų supratimas apie darbo eigą Kelias uždarytas 72

LLC "METINVEST-MRMZ" Vizualinis valdymas - įrankių, dalių, medžiagų išdėstymas, veiksmų ir indikatorių įgyvendinimas, kad visi matytų, kad sistemos būklė būtų aišku iš pirmo žvilgsnio KUR NAUDOJAMAS VIZUALINIS VALDYMAS ... .. .nieko nėra perteklinio ... tvarka ir efektyvus darbas ... saugus ... veikia procedūrų standartizavimas ... tiesiog apmokyti naujus darbuotojus ... darbo nukrypimai iškart pastebimi ... tikslai žinomi ir darbo rezultatai matomi ... nuolatinis tobulėjimo procesas įmanoma… 100% gerų produktų tikslas yra realus Efektyvi vizualinio valdymo sistema yra tada, kai kiekvienas darbuotojas per 5 minutes gali sužinoti kas, ką, kur, kada, kodėl ir kaip 73

METINVEST-MRMZ LLC vizualinis valdymas Ką matome žiūrėdami į šį matavimo prietaisą? Ką tiksliai tai matuoja? Ar rodmenys normos ribose? Kiek toli nuo tikslinės vertės? 40 60 20 80 0 100 C 74

METINVEST-MRMZ LLC vizualinis valdymas Ką matome žiūrėdami į šį matavimo prietaisą? Ką tiksliai tai matuoja? Ar rodmenys normos ribose? Kiek toli nuo tikslinės vertės? 40 60 20 80 0 Antifrizo temperatūra bloke 7 B. Norma: 30ºС 100 C 75

Vizualinė pagalba nukrypimų kontrolei METINVEST-MRMZ LLC Vizualizacija parametrų valdymo metu – įrenginiai aiškiai matomi, proceso būsena prieinama bet kuriam darbuotojui. Vizualizacija varžtų jungčių atsipalaidavimo kontrolės metu Paskirstyta įprasto veikimo zona turi būti tam skirtoje normaliam įrangos veikimui Srieginė jungtis priveržiama normaliai - linijos sutampa viena su kita Srieginės jungties atsipalaidavimo buvimas - linijos nesutampa viena su kita 76 35 0

Vizuali pagalba METINVEST-MRMZ LLC MAX operatoriui Medžiagų prieinamumas darbui Inventoriaus lygis Daiktų laikymo vietos Medžiagų pristatymo vieta Darbo zonos ribos Matavimai Nukrypimai Darbo ritmas Veiksmų koordinavimas 77

METINVEST-MRMZ LLC Vizuali pagalba techninės priežiūros personalui Privalomi valdymo taškai atliekant įrangos techninę priežiūrą Remonto etapai Įrankių saugojimas Atsarginių dalių paieška Profilaktinės priežiūros periodai MAX Įrangos veikimo nukrypimai 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Vizualinė apsauga nuo klaidų Vizualiai nurodomi leistini tepimo lygiai - keičiant alyvą nėra galimybės suklysti Vizualiai nurodomos laikymo vietos - po naudojimo prekė grąžinama į vietą mazgas 79

Vizualinė gamyba UAB "METINVEST-MRMZ" "Vizualinė gamyba" - skaidri ir lengvai valdoma Produktai Svarbi operacija Vizualus signalas Vizualiniai standartai Gatavi produktai Operacijos numeris Informacija apie liniją Žymėjimas Atliekų būklė ir įgyvendinimo planas Žaliavų kiekis Zonų žymėjimas Pagrindiniai veiklos rodikliai Neapdorotas medžiagų saugojimas Alyvos tipas Skaičius Manometras su viršutine ir apatine riba Alyvos slėgis ir jo lygis Kiekvienas žmogus, atėjęs į gamybą, turėtų susiorientuoti procese per 3-5 minutes 80

Klaidų prevencija METINVEST-MRMZ LLC klaidų prevencijos sistema reiškia Doom Yoke metodą (apsaugą nuo klaidų) – metodą, kuris pašalina pačią klaidos galimybę. Apima procedūrų, metodų ir prietaisų kūrimą, kad būtų išvengta klaidų ten, kur jos gali atsirasti. Pagerina - Proceso laikas - Įrangos efektyvumas - Ciklo laikas - Gaminio defektai - Personalo produktyvumo nuostoliai Naudojama Apsauga nuo klaidų naudojama visuose procesuose, siekiant aptikti klaidas ar defektus ir neleisti jiems pasiekti kliento ar kitos operacijos. − Plotas, naudojamas šio produkto gamybai 83

METINVEST-MRMZ LLC Kūrimo istorija SMED (vienos minutės štampų keitimas – pažodžiui „vienos minutės štampų keitimas“) – įrangos pakeitimas per mažiau nei 10 minučių. Sistemos kūrimo istorija SMED sistemos įkūrėju laikomas Shigeo Shingo, japonų inžinierius, įsitvirtinęs kaip vienas pirmaujančių pasaulyje gamybos praktikos ir Toyota gamybos sistemos specialistų. Shigeo Shingo prireikė devyniolikos metų (1950–1969), kad sukurtų SMED sistemą Japonijoje: I etapas – 1950 m., Mazda Toyo Industries, 50 % sumažintas štampavimo presų keitimas. Keitimo procesas skirstomas į dvi operacijų grupes: vidines ir išorines; II etapas – 1957 m., Mitsubishi Heavy Industries, 40 % sumažintas oblių keitimas. Vidinių operacijų pakeitimas išorinėmis; III etapas – 1969 m., Toyota Motor Company, 1000 tonų štampavimo preso pakeitimo sumažinimas nuo 4 valandų iki 3 minučių. Vidinio ir išorinio derinimo technikų ir metodų tobulinimas, pagrindinių perėjimo metodų kūrimas ir formulavimas. Iš esmės SMED sistema yra teorinių ir praktinių metodų rinkinys, galintis sutrumpinti įrangos nustatymo ir perjungimo operacijų laiką iki dešimties minučių. 85

Perjungimo laiko mažinimo žingsniai METINVEST-MRMZ LLC PAGRINDINIAI NUSTATYMO LAIKO SUMAŽINIMO ŽINGSNIAI t 0 1 Perjungimo laiko nustatymas. Nėra skirtumo tarp vidinių ir išorinių operacijų. 2 Operacijų atskyrimas į vidines ir išorines. 3 Išorinių operacijų išvedimas pagal keitimo laiką. Atliekama su veikiančia įranga. 4 Kai kurių vidinių operacijų pavertimas išorinėmis. Vidinis Išorinis 5 Vidinių operacijų mažinimas. Išorinis Vidinis Išorinis 6 Išorinių operacijų mažinimas. Perjungimo laikas Vidinis Išorinis Išorinis t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Funkcijų standartizavimas, o ne forma Funkcijų standartizavimas - tik tų dalių, kurios naudojamos perjungimo metu (išlygiavimas, tvirtinimas, sugriebimas ir kt.) suvienodinimas reikalauja minimalių išlaidų - pvz., korekcinių įdėklų naudojimas skirtingų štampams aukščiai Formos standartizavimas – visų dalių ir įrankių matmenų ir matmenų standartizavimas, brangus metodas – pvz., matricos dydžio padidinimas iki didžiausio dydžio. poreikis reguliuoti štampų suspaudimo aukštį - sutrumpintas nustatymo laikas Nereikia keisti tvirtinimo detalių perjungimo metu - naudokite tuos pačius spaustukus ir varžtus 87

METINVEST-MRMZ LLC Funkcinių apkabų taikymas arba visiškas tvirtinimo detalių pašalinimas Dažniausiai naudojamos tvirtinimo detalės yra varžtai/sraigtai, tačiau naudojant juos atsukant/užveržiant prarandamas laikas. Varžtą su 15 sriegių reikia pasukti 15 kartų, bet vertę sukuria paskutinis posūkis priveržiant ir pirmas posūkis atlaisvinant laikas Prieš tobulinimą - varžtai Po tobulinimo - spaustukai. 88

METINVEST-MRMZ LLC Papildomų įrenginių naudojimas Pakeitimo metu darbuotojai dažnai atlieka tuos pačius veiksmus, montuodami, prijungdami ar taisydami pagalbines dalis, žarnas, kabelius ir įrankius – naudojant papildomus įrenginius galima žymiai sumažinti vidines operacijas ir pašalinti nereikalingus veiksmus. Tarpinio laikiklio naudojimas keletui aukšto slėgio žarnų prijungimui/atjungimui vienu metu Įrengimas ir naudojimas dideliam įvairių kelių formų rinkinių presui. Šioms formoms ant jų uždėti yra pagaminta visa identiška pagalbinė įranga (plokštelės). Kol pirmoji plokštelė su pritvirtintomis formomis naudojama spaudoje, ant antrosios plokštės darbuotojai tvirtina dvi naujas formas ir jas sucentruoja. Sustabdęs įrangą perreguliavimui, darbuotojas tiesiog pakeičia šiuos įrankius. Taigi visa vidinio perjungimo ir spaudos paleidimo operacija trunka keletą minučių. 89

METINVEST-MRMZ LLC Lygiagrečių operacijų taikymas Kai lygiagrečias operacijas vienu metu atlieka du žmonės, perjungimo laikas sutrumpėja daugiau nei perpus dėl trumpesnių judesių. Visi turimi nekvalifikuoti darbuotojai gali dalyvauti lygiagrečiose valiutos keitimo operacijose. Net ir nesumažinus darbo valandų skaičiaus pakeitimo operacijoms, lygiagretus darbų vykdymas žymiai sumažina paties pakeitimo laiką. komponentų saugojimo vieta įrankio saugojimo vieta Spagečių diagrama sudaryta prieš tobulinant įrankio vietą komponentų saugojimo vieta įrankio vieta įrankio laikymo vieta Spagečių diagrama sukurta atsižvelgiant į lygiagretų darbą 90

METINVEST-MRMZ LLC Koregavimus galima panaikinti trimis būdais: naudojant skaitmenines svarstykles ir sukurti standartinius nustatymus 1 Naudoti skaičius yra lengviau ir patikimiau nei kiekvieną kartą pasikliauti patirtimi ir intuicija Naudodami skaitmenines svarstykles galite greitai pasiekti nustatymo tikslumą iki 0,5 mm 2 Padėčių vizualizavimas arba fizinis fiksavimas pagal pagrindines padėties nustatymo ašis. Standartizuotų įrenginių naudojimas teisingam padėties nustatymui leidžia kiek įmanoma pašalinti klaidas ir sumažinti sąranką. Apdirbamo kėbulo padėties nustatymas staklių stalo atžvilgiu centravimo įtaisų pagalba 3 Funkcijų dauginimo ir kaitos metodo metodas. 91 Prieš - eigos jungiklis juda nuolat reguliuojant kiekvieną perjungimą į naują dydį Po - kiekvienas dydis turi savo eigos jungiklį, perjungimas atliekamas įjungiant norimą jungiklį 91

Pasaulio SMED praktika METINVEST-MRMZ LLC Įmonės padalinys Prieš SMED Po SMED Iš viso T Gamyba 1 80 t presas 4 val 0 min 4 min 18 s 98 % S Metalai 1 100 t presas 40 min 26 s 94 % 30 t presas 40 '6 ekstruderis ” tekinimo staklės 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 s 7 min 36 s 11 min 98% 89% 96% apdirbimo centras 139 min 59 s 59 min 29 s 57% AM išpilstytojai Išpilstymo gamykla 32 min 43 min 3 3 sek. 28% E apdailos dažų gamykla 56 min. 26 sek. 23 min. 12 sek. 59% H Presas 1 TT Industries Expanded Metal Co. S inžinerija 93

METINVEST-MRMZ LLC Standartinė darbo procedūra - vizualinis standartinis algoritmas, apibūdinantis efektyviausią darbo atlikimo būdą SOP reglamentuoja: 1. 2. 3. 4. Seka Turinys (tekstas, diagrama ar nuotrauka) Laikas, reikalingas kiekvienai operacijai atlikti Laukiamas rezultatas 95

METINVEST-MRMZ LLC SOP naudojimo privalumai 1. Darbo procesas yra reguliuojamas, tai yra aiškus ir suprantamas veiksmų vadovas. 2. Standartinis kiekvieno darbuotojo požiūris į procedūrą bet kurioje vietoje ir ant bet kokios įrangos 3. Darbuotojų pritaikymas ir mokymas efektyviau ir greičiau 4. Minimalus neigiamas „žmogiškojo“ faktoriaus poveikis 5. Išlaikomas stabilus gaminių kokybės ir darbo našumo lygis 6. Yra aiškūs darbuotojų veiklos vertinimo kriterijai 96

METINVEST-MRMZ LLC SOP rengimo kriterijai 1. Procesuose, kuriuose esminę reikšmę turi žmogiškojo faktoriaus įtaka rezultatui 2. Situacijose, kai nėra aiškių sprendimų priėmimo kriterijų nukrypimo atvejais 3. Jei nėra aiškių darbuotojų veiklos vertinimo kriterijai 4. Kai tą patį darbą turi atlikti skirtingi darbuotojai 97

METINVEST-MRMZ LLC Reikalavimai SOP 1. Lengvai skaitomas (turėtų būti parašytas pagal darbuotojų, kuriems jis skirtas) kalba . Patikrintas ir patvirtintas darbuotojų ir vadovybės 5. Sveikatos ir saugos standartų laikymasis 99

METINVEST-MRMZ LLC SOP kūrimo algoritmas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Išsiaiškinkite, kokia yra šio darbo „geriausia praktika“. Atlikite „geriausio“ darbo stebėjimus. Nustatyti operacijų seką. Nustatyti turinį kiekviena operacija Nufotografuokite kiekvieną operaciją Įrašykite kiekvienos operacijos metu Atlikėjai (darbuotojai) būtinai turi dalyvauti kuriant SOP 8. Išsiaiškinkite kiekvienos operacijos „pagrindinius taškus“ § Reagavimas nukrypus § Svarbi informacija (leistinos nuokrypos, interpretacija) § Įspėjimai apie galimą pavojų darbo apsaugai § Poveikis kokybei 100

METINVEST-MRMZ LLC TRM (visa produktyvi priežiūra) – tai bendros įrangos priežiūros ir eksploatavimo metodika, leidžianti užtikrinti aukščiausią jos efektyvumą per visą gyvavimo ciklą dalyvaujant visam įmonės personalui. Tai yra visos įrangos priežiūros sistema, kurioje operatoriai ir remontininkai dirba kartu, kad pagerintų įrangos patikimumą. Šis metodas žymiai pailgina įrangos eksploatavimo laiką ir ankstyvoje stadijoje lokalizuoja problemas, taip išvengiant brangių nelaimingų atsitikimų. 102

METINVEST-MRMZ LLC TPM sistema, skirta sumažinti prastovas, avarinius gedimus ir kitus nuostolius, susijusius su įrangos išjungimu, didinant jos patikimumą SITUACIJA PRIEŠ ĮGYVENDINIMĄ SITUACIJA PO ĮGYVENDINIMO darbuotojai ja naudojasi netinkamai... Dėl avarinių gedimų nuolat trūksta darbo……. 103

Pagrindiniai TPM METINVEST-MRMZ LLC tikslai ir principai TPM tikslai: Nulis atmeta Nulis klaidų Nulis nelaimingų atsitikimų TPM PAGRINDINIAI PRINCIPAI: 1. 2. netaisyti 104

Kokybės gerinimas tobulinant įrangą Valdymo ir aptarnavimo padalinių darbo efektyvumo didinimas Naujos įrangos kūrimo ir diegimo valdymas Mokymai apie techninę priežiūrą ir remontą operatoriams ir remontininkams Įrenginių techninės priežiūros planavimo ir vykdymo sistemos tobulinimas. įranga Autonominis METINVEST-MRMZ LLC įrangos įrangos aptarnavimas TPM SISTEMOS STRUKTŪRA Parama taupiai gamybai Efektyvios gamybos aplinkos formavimas naudojant 5 S Mažų grupių veikla 105

Vizualinio valdymo pavyzdys METINVEST-MRMZ LLC TPM. KhTZ OJSC elektrinių vamzdžių suvirinimo cecho Nr. 1 FGM Nr. 1 priežiūros ir valymo žemėlapiai valymas LGM 3 mechaninių dalių tinkamumo naudoti patikrinimas LGM valymas ir darbo vieta 2 Valdymo sistemos būklės kontrolė 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 GS Nr. 3, GS Nr. 4, nėra nuotėkio GShch-1, GShch-2, hidrauliniai varikliai 5 min alyvos veleno pavara Patikrinimas Neturėtų viršyti 70 0,25 min °C alyvos temperatūra mm" alyvos Tikrinimo slėgis Norma nuo 200 iki 320 atm 0,25 min alyvos linijose Oro slėgio tikrinimas, nėra Norma nuo 4,5 iki 6 atm 0,25 min nuotėkio ir kondensato , 3, 4 ir 5) Hidraulinių sistemų tikrinimo norma - LGM nuotėkio nebuvimas (įskaitant HS Nr. 4) Nustatyti alyvos nuotėkio pašalinimas Patikrinkite tvirtinimo detales niya Kodavimo jutiklių patikrinimas, įlinkio daviklių įlinkio pakartojamumas.Patikrinti jutiklių rodmenis dėl atramų padėties ir paspauskite. Mechanizmas Mašinos rėmo patikrinimas Velenų tikrinimas Lakštų išlygiavimo mechanizmų tikrinimas Ritininių lentelių mechanizmų patikrinimas Nustatyti problemų pašalinimas Stacionarios LGM dalies valymas PU valymas LGM 16:00 -24:00 pamaina 08:00 -16 :00 5 min. pamaina 00:00 -08:00 Vaizdas valdymo pulto ekrane 0,5 min Vaizdas, vientisumas 2 min Vizualumas, vientisumas, nesikaupia dalelės 5 min Vizualiai, vientisumas, jutiklio judėjimas ir veikimas 2 minutės Vizualiai , vientisumas 3 minutės 20 minučių pamaina 08:00 -16:00 pamaina 16:00 -24:00 Atkreipkite dėmesį į mašinos mechanizmų vientisumą 10 min Valymo pulto, laiptų ir praėjimo 5 min pagal poreikį -24:00 atlieka volas, jei aptinkamas nuokrypis, jį pašalina palydovas Pašalinus alyvos nuotėkį šaltkalvis privalo išvalyti savo išsiliejimą! pamaina 08:00 -16:00 Atsakingas už patikrinimą ir techninę priežiūrą: p. Janukovičius A. B. Ponas Dyadyura A. I. Ponas Kovalenko A. P. Ponas Belousovas M. A. P. Pedyk A. A. pamaina Nr. 2 pamaina Nr. 3 pamaina Nr. 1 20 min. personalas, jei jo pašalinti neįmanoma, būtina išduoti Raudoną etiketę atlieka mechaniko dieninis servisas mechanikas SVARBU! 1 23 norma ir nuokrypis) Volelis 1 Hidraulinių ir pneumatinių sistemų priežiūra 1. 1 Darbas kiekvieną pamainą Nr. kasdien Paslaugos pavadinimas kiekviena pamaina Nr. pamaina Nr. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ Įrangos būklės tikrinimo supaprastinimas Skaidrus korpusas ant įrangos – nereikia nuimti dangtelio apžiūrai 107

METINVEST-MRMZ LLC Plotas Prietaisai NKMZ plokščių lenkimo staklių hidrauliniame skydelyje HS Nr. 4 Problemos apibrėžimas Siurblio darbo parametrų valdymo vizualizacijos trūkumas Veiksmas, kurio buvo imtasi Rezultatas Vienareikšmiškas Darbo režimų spalvų ribų nubrėžimas Įprastų ir kritinių įrenginių veikimo režimų nustatymas Po 108

METINVEST-MRMZ LLC Pasiūlymas yra tobulinimo idėja, skirta: § pagerinti įrangos veikimą, § pagerinti darbo sąlygas, § pagerinti saugos lygį, § sumažinti išlaidas ir ... § ... kitas priemones, didinančias įmonės efektyvumą. Tai nėra pasiūlymai: § reguliari techninė priežiūra, § pasiūlymai, dėl kurių gali sumažėti įrangos patikimumas ir kokybės rodikliai; § pasiūlymus, kurie blogina darbo sąlygas, darbo kokybę; § siūlymai, didinantys aplinkos taršos lygį; § siūlymai, kuriuose iškeliami tik uždaviniai arba nustatomas tik poveikis (nauda), nenurodant sprendimo; § pasiūlymai, kurie jau buvo įtraukti į įmonės planą; § 111 pasiūlymai jau įgyvendinti

METINVEST-MRMZ LLC Pasiūlymo, turinčio didelį ekonominį poveikį (pasireiškimas didesnis nei 50 000 UAH), pateikimas pasiūlymo be ekonominio poveikio (arba turinčio nereikšmingą poveikį) 50 UAH už tobulinimą darbo vietoje 100 UAH už objekto patobulinimus, parduotuvės lygis 1000 UAH už įgyvendintą pasiūlymą, turintį nereikšmingą ekonominį poveikį (10 50 tūkst. UAH) Gavėjas Iniciatorius 500 UAH avansas už priimtą įgyvendinti pasiūlymą Pagal įgyvendinimo rezultatus, priklausomai nuo pasiekto efekto (atėmus avanso sumą): Atlyginimas Poveikis (per metus) 5 000 UAH Iki 100 tūkst. UAH 10 000 UAH Iki 500 tūkst. UAH 25 000 UAH Iki 2 mln. UAH 50 000 UAH Daugiau nei 2 mln. UAH 112

METINVEST-MRMZ LLC Pasiūlymų pateikimo ir svarstymo skyriaus lygiu schema 1. Iniciatorius surašo formą ir pateikia atsakingam asmeniui skyriuje registruoti 2. Atsakingas asmuo registruoja pasiūlymą ir patikrina jo originalumą, pateikia pasiūlymą. svarstyti Skyriaus komitetui 3. Skyriaus komitetas šaukiamas ne rečiau kaip 1 kartą per mėnesį. Pirmininkas yra skyriaus vedėjas. Remiantis Komiteto rezultatais, priimami sprendimai: § Atmesti arba siųsti peržiūrėti § Priimti įgyvendinti „be reikšmingo ekonominio efekto“ Mokėjimas: ü 50 grivinų. – poveikis darbo vietai ü 100 UAH. – poveikis svetainei, dirbtuvėms § Priimti įgyvendinti „su 10–50 tūkst. UAH efektu. “, susitarti dėl 1000 UAH mokėjimo Įmonių komitete. § Pateikti svarstyti „didelį ekonominį poveikį turinčios“ įmonės komitetui 113

OOO METINVEST-MRMZ Pasiūlymų svarstymo įmonės lygmeniu schema 1. Atsakingas už pasiūlymų rengimą, sutaupant daug lėšų. padalinys parengia dokumentų paketą ir išsiunčia jį Įmonių 2 SPP komiteto sekretoriui Sekretorius teikia siūlymą Įmonių komitetui 3. Įmonės komitetas vyksta ne rečiau kaip kartą per mėnesį. Pirmininkas – vyriausiasis inžinierius. Remiantis Komiteto rezultatais, priimami sprendimai: § Atmesti arba išsiųsti peržiūrėti § Patvirtinti įgyvendinimą poskyrio lygmeniu „su 10-50 tūkst. UAH. » 1000 UAH – mokėjimas už pasiūlymą § Priimti įgyvendinti ü 500 UAH. - sumokama iš karto (avanso suma) Projektui įgyvendinti sukuriama projekto komanda, įgyvendinus patvirtinamas metinis efektas (remiantis statistika mažiausiai 3 mėn.) Remiantis įgyvendinimo rezultatais, priklausomai nuo pasiekto efekto, nuo 5 tūkst. Mokama 50 000 UAH. (mažesnė avanso suma) 114

METINVEST-MRMZ LLC Nuolatinio tobulinimo komanda (CIC) – tai grupė darbuotojų, kurie savo noru susivienijo siekdami spręsti veiklos gerinimo problemas, kurios nepatenka į jų pareigybių aprašymus. 116

METINVEST-MRMZ LLC Užduotys CSC nustatomos kolegialiai, dalyvaujant poskyrio komitetui ü spręstinų užduočių sąrašą tvirtina parduotuvės vadovas ü patvirtinus sąrašą, priedo dydis už nustatomas kiekvienos užduoties sprendimas ü mokėjimo už užduotį suma negali viršyti 3000 grivinų. 117 komandai

OOO METINVEST-MRMZ CSC darbo schema: pasirinkite užduotį iš CSC užduočių sąrašo arba pasiūlykite savo. KNS užduočių sąrašas yra KNS stende arba pas NS padėjėją. Užpildykite KNS formą ir pateikite už KNS atsakingam asmeniui dirbtuvėse Išspręskite problemą Sudarykite ataskaitą apie atliktas darbas dėl KNS formos; Gaukite teigiamą seminaro komiteto sprendimą dėl KNS darbo pabaigos Gauk atlygį. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analizė (išskaidymas, išskaidymas) – tai visumos (proceso, problemos) skaidymo į sudedamąsias dalis operacija, atliekama smegenų ar praktinės veiklos procese. Problema Problemos sprendimo paieška 1 lygis 2 lygis 3 lygis 120

METINVEST-MRMZ LLC Protų šturmo metodo tikslas – surinkti maksimalų įmanomą dalyvių skaičių, kurie yra tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su svarstomu klausimu, o vykstant aktyviam, konstruktyviam ir tvarkingam dialogui nustatyti maksimalų įmanomą dalyvių skaičių. idėjų ir pasiūlymų. Mąstykite už rėmelio ribų – Naudokite skirtingus metodus idėjoms generuoti Nepriimkite jokių dogmų Nepriklausykite MANO idėjoms – Neginkite idėjų – Naudokite jau pateiktas idėjas, kad sukurtumėte naujas Neatmeskite pasiūlymų – – Iš pradžių laikyti visus pasiūlymus gerais Sukurti kažkieno idėją patobulinimams „Nepasakokite istorijų“ – Nepagrįstos išvados iš savo patirties paprastai nėra naudingos diskusijoms Visi dalyvauja – – – Kiekvienas dalyvis turi pasiūlyti bent vieną idėją. Kalbėkite pakaitomis, vienas pasiūlymas posūkis Eilutę galima praleisti Nežudykite idėjų - - Kiekviena idėja yra sveikintina - kiekybė svarbesnė už kokybę Dalintis visomis idėjomis - diskusija vyksta vėliau Nesiskundykite - Nenurodykite asmeninių subjektyvių problemų, jei jos neturi nieko bendra su problema. analizuotas užpuolimas 122

METINVEST-MRMZ LLC Protų šturmas – tai operatyvinis problemos sprendimo būdas, paremtas skatinančia kūrybine veikla, kai diskusijos dalyvių prašoma išsakyti kuo daugiau galimų sprendimų, tarp jų ir pačius fantastiškiausius. Tada iš bendro išsakytų idėjų skaičiaus atrenkamos sėkmingiausios, kurias galima panaudoti praktiškai. Protų šturmo etapai ir taisyklės 1. Problemos išdėstymas. Preliminarus etapas. § Šio etapo pradžioje problema turėtų būti aiškiai išdėstyta. § Priklausomai nuo iškeltos problemos ir pasirinkto puolimo vykdymo metodo, pasirenkami šturmo dalyviai, apibrėžiamas lyderis ir kiti dalyvių vaidmenys. 2. Idėjų generavimas. 3. Idėjų grupavimas, atranka ir vertinimas. 123

METINVEST-MRMZ LLC Protų šturmo etapai ir taisyklės 1. Problemos išdėstymas. 2. Idėjų generavimas. Pagrindinis etapas, nuo kurio labai priklauso viso smegenų šturmo sėkmė. Todėl labai svarbu laikytis šio etapo taisyklių: § Svarbiausia yra idėjų skaičius. Nedarykite jokių apribojimų. § Visiškas kritikos ir bet kokio (taip pat ir teigiamo) išsakytų minčių vertinimo draudimas, nes vertinimas atitraukia dėmesį nuo pagrindinės užduoties ir numuša kūrybinę nuotaiką. § Neįprastos ir net absurdiškos idėjos yra sveikintinos. § Sujunkite ir tobulinkite bet kokią idėją. 3. Idėjų grupavimas, atranka ir vertinimas. 124

METINVEST-MRMZ LLC Protų šturmo etapai ir taisyklės 1. Problemos išdėstymas. 2. Idėjų generavimas. 3. Idėjų grupavimas, atranka ir vertinimas. § Šiame etape, skirtingai nei antrajame, vertinimas nėra ribojamas, o sveikintinas. § Idėjų analizės ir vertinimo metodai gali būti labai įvairūs. § Šio etapo sėkmė tiesiogiai priklauso nuo to, kaip „vienodai“ dalyviai supranta idėjų atrankos ir vertinimo kriterijus 125

Spagečių diagrama METINVEST-MRMZ LLC Trumpas įrankio APIBRĖŽIMAS, TOKIS YRA, arba žaliavų įmonės vertės sraute aprašymas. Pavadinimas atsirado dėl to, kad ši trajektorija yra visiškai chaotiška ir atrodo kaip spagečių lėkštė BŪTI METODO ESMĖ Metodo esmė – įmonės plane nubraižyti darbuotojų / transporto priemonių ar kitų objektų judėjimo trajektoriją. Toks vizualinis vaizdas leidžia greitai nustatyti pagrindines ilgų judesių priežastis, nustatyti nuostolius PRAKTINĖ PUSĖ Pav. 1 Spagečių diagramos pavyzdys prieš ir po proceso optimizavimo Įrankis leidžia įvertinti judesių praradimą, suprasti, kurie maršrutai yra ilgiausi ir dažniausiai kartojami 127

UAB „METINVEST-MRMZ“ „Spagečiai“ Diagrama „Spagečių“ sudarymo etapai 1 diagrama Pagrindinių materialių objektų (patalpų, skyrių), su kuriais tiriamas proceso subjektas (darbuotojas, gaminys ir kt.) proceso taškų nustatymas. ) sąveikauja 2 Išdėstymo schemos formos braižymas identifikuoti taškai (objektai ir patalpos) 3 Proceso apžvalga ir atvaizdavimas judesių iš vieno taško į kitą schemoje (subraižant schemą „TOK, KOKIA YRA“). Tam naudojamos jungiamosios linijos, rodančios judesių trajektoriją 4 Skaičiavimas ir įvedimas atstumų tarp kiekvieno proceso taško per valandą / per ciklą forma 5 Takto laiko, proceso ciklo laiko, gamybos ciklo laiko ir laukimo laiko apskaičiavimas (1, 2, 3, 4) 6 Atliekų mažinimo ir proceso optimizavimo sprendimų analizė ir projektavimas 7 „TO BE“ kelionės diagramos sudarymas (1) Takt laikas (BT) yra turimas gamybos laikas, padalytas iš klientų paklausos dydžio (teorinis). laikas pagaminti vartotojo užsakytą gaminio vienetą) (2) Ciklo laikas (TC) – parodo, kaip dažnai procesas „išduoda“ dalį ar gaminį (matuojamas stebėjimo metu). Tai laikas, kurį operatorius turi atlikti visus veiksmus, prieš juos pakartodamas dar kartą, t. y. laikas, per kurį reikia atlikti operacijas su vienu gaminiu vienoje darbo vietoje (3) Laukimo laikas (TO) – skirtumas tarp takto laiko ir ciklo laiko (4) paruošimo laikas (CVF) – tai laikas, per kurį vienas produktas pereina visą procesą arba vertės srautą nuo pradžios iki pabaigos. Jei dalis pažymėta, pristatymo laikas yra laikas, per kurį pažymėta dalis nukeliauja nuo gamybos ciklo pradžios iki pabaigos 128

METINVEST-MRMZ LLC Prieš standartizavimą (maršruto ilgis 1 037 m) Spagečių diagrama Po standartizavimo (maršruto ilgis 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Kodėl „5 Kodėl“ yra būdas rasti bet kokios problemos priežastį, o tai reiškia, kad norint išsiaiškinti pagrindinę problemos priežastį, reikia ne tik analizuoti akivaizdžius jos simptomus, bet ir paklausti. klausimą „kodėl?“ kelis kartus iš eilės. » . Metodo naudojimo pavyzdys: Problema yra sustabdyta mašina. 1. Kodėl? Jis buvo perkrautas ir perdegė saugiklis. 2. Kodėl? Guolis nebuvo tinkamai suteptas. 3. Kodėl? Alyvos siurblys tiekia nepakankamai alyvos. 4. Kodėl? Susidėvėjęs siurblio velenas. 5. Kodėl? Jis nebuvo apsaugotas tinkleliu, o į vidų pateko metalo gabalai. Kelis kartus nepaklausę „kodėl“, vadovai paprasčiausiai pakeistų saugiklį ar siurblį ir problema nebūtų išspręsta. Svarbu pažymėti, kad šis metodas nėra skirtas tiksliai penkių klausimų uždavimui. Svarbiau užduoti klausimus, kol bus rasta ir pašalinta pagrindinė priežastis. 131

5 Kodėl METINVEST-MRMZ LLC Patarimas: „5 Kodėl“ įrankis yra efektyvus, kai analizuojant priežastis išlaikomas dėmesys: § Mes neieškome subjektyvaus paaiškinimo, kodėl nesilaikome to, ko privalome laikytis! Kodėl? Perdegęs perkrovos saugiklis Velenas netinkamai suteptas alyva Perdegęs perkrovos saugiklis Alyvos siurblys tiekia nepakankamai alyvos Budintis mechanikas nepatikrino tepimo Kodėl? Nes alyvos filtras užsikimšęs naudota tepimo alyva, susimaišiusi su metalo dulkėmis Mechaniko atlyginimas nemotyvuoja tinkamai prižiūrėti įrangą Kodėl? Kadangi filtras nebuvo reguliariai valomas Vadovybės teigimu, pelnas per mažas, kad padidintų priedus Kodėl? Prekių kainos per mažos Tikslingas dėmesio sklaidymas 132

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawa diagrama (priežasčių ir pasekmių diagrama, žuvies kaulas) – tai įrankis idėjoms organizuoti, padedantis nustatyti galimas problemas, kurias reikia papildomai ištirti. Smegenų šturmo idėjos paprastai skirstomos į kategorijas, žinomas kaip „šešios Ms“: § Metodai – metodai § Darbo jėga – Personalas § Mašinos – Įranga § Medžiagos – Medžiagos § Matavimai – matavimai § Motina gamta – aplinka § Svarbu Atkreipkite dėmesį, kad priežasčių ir pasekmių diagramos yra struktūriniai smegenų šturmo įrankiai, o ne duomenys! § Tokioje diagramoje pateiktos reikšmės dar nenurodo tikrosios problemos priežasties. § Komanda vis tiek turi rinkti duomenis, kad patikrintų, kurios galimos priežastys iš tikrųjų gali sukelti problemą. 134

LLC "METINVEST-MRMZ" Ishikawa diagrama "Ishikawa diagramų" sudarymo metodika 1 Kokybės rodiklio nustatymo tobulinimo problemos formulavimas (analizė) 2 Tiriama problema parašyta dešinėje tuščio lapo viduryje. popierius ir yra įdėtas į rėmelį, prie kurio kairėje artėja pagrindinė horizontali rodyklė - stuburas 3 Nustatomos ir nubraižomos pagrindinės priežastys (1 lygio priežastys), turinčios įtakos problemai / kokybės priemonei, dideli kaulai. 1 lygio priežastys yra įrėmintos ir sujungiamos įstrižomis rodyklėmis su „stuburu“. 4 Toliau brėžiamos antrinės priežastys (2 lygio priežastys), kurios turi įtakos pagrindinėms priežastims („didieji kaulai“), o tos, savo ruožtu, yra antrinės priežastys. Antrinės priežastys registruojamos ir išdėstomos kaip „vidutiniai kaulai“ šalia „stambių“. 3 lygio priežastys, turinčios įtakos 2 lygio priežastims, yra išdėstytos kaip „maži kaulai“ šalia „vidurinių“ ir tt (jei diagramoje ne visos priežastys, viena rodyklė paliekama tuščia) 5 Kad įrankis būtų veiksmingai naudojamas rekomenduojama skirstyti veiksnius (į ketvirto, penkto ir kt. lygių faktorius), kol bus nustatytos paprasčiausios ir nereikšmingiausios priežastys, turinčios įtakos analizės objektui, siekiant rasti teisingiausią ir veiksmingiausią problemos sprendimo būdą 6 Priežastys /veiksniai vertinami ir reitinguojami pagal jų reikšmingumą, išskiriant svarbiausius, kurie, kaip tikimasi, turės didžiausią įtaką kokybės balui 135

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawa diagrama Išikavos diagramos sudarymo metodika (tęsinys) 7 Braižant diagramoje strėles, jų nuolydis ir dydis neturi reikšmės. Kuriant diagramą būtina teisingai atvaizduoti veiksnių pavaldumą ir tarpusavio priklausomybę, taip pat išdėstyti diagramą taip, kad ją būtų lengva perskaityti. Todėl priežasčių/veiksnių pavadinimus rekomenduojama rašyti horizontaliai 8 Diagramoje įrašoma visa reikalinga informacija: jos pavadinimas, produkto/proceso pavadinimas, dalyvių vardai, data ir kt. 9 Būtina įvertinti, kiek kiekvieno mažiausio veiksnio, kuris gali turėti įtakos, įtaka (reikšmingumas) 10 Jei korekcijai pasirenkamas veiksnys, kuriam įtakos turi mažesni veiksniai, tai jo įtakos problemai laipsnis apskaičiuojamas aritmetiškai susumavus jį veikiančių veiksnių reikšmingumą 11 Norint įvertinti veiksnių įtaką, pageidautina naudoti matavimo duomenis (kontrolinius sąrašus, matavimų žurnalus ir kt.). Jei tai neįmanoma, taikomas komandinio vertinimo metodas 12 Kokybės rodikliui pagerinti turi būti naudojami tik patys reikšmingiausi veiksniai. Norėdami tai padaryti, rekomenduojama naudoti Pareto diagramą 136

METINVEST-MRMZ LLC Pareto diagramos apibrėžimas Pareto diagrama yra grafikas, rodantis tam tikrų proceso rezultatų (Y) priklausomybę nuo daugelio veiksnių/priežasčių (X). ILUSTRATYVA Pareto dėsnis teigia, kad 20 % faktorių X įtakoja 80 % probleminių baigčių Y 140

Pareto diagrama METINVEST-MRMZ LLC Trumpas įrankio aprašymas Pareto diagrama ir ABC analizė Pareto diagrama paprastai rodoma kaip juostinė diagrama, rodanti santykinį kiekvienos priežasties ar komponento indėlį į bendrą problemą, stulpeliai išdėstyti mažėjančia tvarka. Diagramoje pavaizduotų problemų priežasčių svarbos laipsniui įvertinti naudojamas ABC analizės metodas: Pareto diagrama ABC analizės panaudojimo Pareto diagramos rėmuose pavyzdys A B C 141

Pareto diagrama UAB "METINVEST-MRMZ" Trumpas įrankio aprašymas ABC analizė reikalinga norint nustatyti tris grupes su trimis svarbos lygiais: A grupė - svarbiausios, reikšmingiausios problemos, priežastys, trūkumai. A grupės santykinis procentas bendrame defektų (priežasčių) skaičiuje paprastai yra 75%. Atitinkamai, A grupės priežasčių šalinimas turi didelį prioritetą, o su tuo susijusi veikla turi didžiausią efektyvumą B grupės priežastys, kurios iš viso turi ne daugiau kaip 20 % C grupės mažiausiai reikšmingos priežastys ir problemos Naudojimo pavyzdys ABC analizė pagal Pareto diagramą A B C 142

METINVEST-MRMZ LLC Valdymo diagrama yra vaizdinis įrankis, proceso parametrų pokyčių grafikas, apskaičiuotas pagal imtį laikui bėgant. Kontrolinė diagrama naudojama statistinei stabilumo kontrolei pateikti. Valdymo diagramos sudarymo tikslas – nustatyti proceso išėjimo iš pastovios būsenos taškus, kad vėliau būtų galima nustatyti nukrypimo priežastis ir jas pašalinti. Pavyzdys iš gaudymo parduotuvės Nr. 1 AKHZ 144 praktikos

METINVEST-MRMZ LLC Valdymo diagrama Temperatūros skirtumas tarp viršutinės ir apatinės metodinės krosnies suvirinimo zonų Nr. 2 146

METINVEST-MRMZ LLC organizacinių priemonių kūrimo algoritmas Norint parinkti teisingas organizacines priemones, būtina naudoti šį algoritmą: Problema (veiksnis) Ar yra parametras, kuris įspėja ir signalizuoja apie problemą? Taip organizacinis įvykis Taip Ar informacija apie parametrą patikima? * Ne (priežastis įrenginiuose) Matavimo prietaisų nustatymas / derinimas * Ne (priežastis Taip Taip Ar yra personalo veiksmų tvarka? Ar laikomasi aprašytos procedūros? ) Ne Valdymo parametro įvedimas. Apibrėžimas: parametro valdymo metodo (vizualinė apžiūra, pirminiai apskaitos prietaisai, automatizuotos proceso valdymo sistemos) reikalavimai parametrui; periodiškumas ir atitinkamai. kontrolei. atskaitomybės apie kontrolę būdas (žymės žurnaluose, elektroninė duomenų bazė); Personalo veiksmų tvarkos parengimas (SOP, gamybos instrukcijos papildymai, tarnybinė kortelė). Veiksmų dėl nukrypimų algoritmo kūrimas. Dialogas su personalu. Darbuotojų mokymai, žinių patikrinimas. * Žurnalinės apskaitos atveju duomenų patikimumas tikrinamas neplanine vizualine kontrole ir informacijos iš pirminių apskaitos prietaisų bei informacijos žurnaluose palyginimu. 148

METINVEST-MRMZ LLC NS sistema - struktūrizuoti verslo procesai, sukuriantys sąlygas įsitraukti į viso personalo tobulinimą, darbo kultūros pokyčius Įvertinimas ir derinimas Analizė Reguliarus rezultatų vertinimas visuose lygmenyse Žinių valdymas ZBB potencialų analizė, keitimasis patirtimi Reguliari nukrypimų analizė Moksliniai metodai / geriausia problemų analizės praktika. . . Lyderystė Dialogas su darbuotojais Asmeninis pavyzdys Įgyvendinimas Tikslų nustatymas Efektyvus patobulinimų organizavimas Tobulinimo metodų įgyvendinimas Ambicingi tikslai KPI sistemoje Individualus požiūris 150

METINVEST-MRMZ LLC Įmonių brandos matrica Objektyviam NS sistemos diegimo lygio Grupės įmonėse įvertinimui naudojama NS sistemos „Brandos matrica“ Pagrindiniai uždaviniai: Padidinti įmonių palyginimo objektyvumą m. NS sistemos efekto įgyvendinimo lygio terminai) Kiekvienos srities brandos lygis/įvertinimas 2 3 4 5 2 Analizė Vertinimo sritys Matrica apima pagrindinius NK sistemos elementus Analizė: pagrindinių nuostolių ir nukrypimų priežasčių nustatymas Tikslas nustatymas: veiklos valdymas per KPI sistemą Įgyvendinimas: nuostolių pašalinimas Rezultatų įvertinimas ir koregavimo lygiai: įtraukimas ir parama NC programos įgyvendinimui, asmeninis pavyzdys, tikslų ir rezultatų komunikacija (pavyzdys) II R Tikslų nustatymas TE Įgyvendinimas Įvertinimas ir koregavimas Vadovybės lyderystė C&R bendras įvertinimas: vidutinis = 3 5 2 4 3. 2 Kiekybinis vertinimas pagal penkis kokybinius kriterijus gali Nebūti intervale 2 5 151

UAB "METINVEST-MRMZ" ANALIZĖ Analizė – kaip nustatome pagrindines nuostolių ir nukrypimų priežastis Analizinis darbas atliekamas remiantis duomenimis ir faktais, o ne vertinimais ir nuomonėmis Efektyvumui didinti naudojama geriausia praktika (moksliniai metodai). analizės dalis Analitinis darbas atliekamas dviem horizontais: 1) Potencialų analizė (ilgalaikė) - Koncentruota nuostolių analizė, siekiant pagerinti konkretaus rodiklio rezultatus. § Atliekama ne dėl nukrypimo fakto, o remiantis padalinio efektyvumo didinimo prioritetų nustatymo rezultatais § Atliekama arba ZBB principu, arba patirties mainų, lyginamojo vertinimo, ekspertų grupės seminarų pagrindu 2 ) Esamų nukrypimų/problemų (trumpalaikių), atsiradusių vykdant dabartinį padalinio darbą, analizė, atliekama pamainų ataskaitose ir suplanuotuose susitikimuose, kuriuose analizuojami „incidentai“ Potencialų analizės ir nukrypimų analizės rezultatas padalinyje: § formuojamos priemonės § kuriamos / koreguojamos įvežamų žaliavų, technologinio proceso, įrangos, matavimo priemonių ir praktikos valdymo sistemos § formuojami veiklos standartai / koreguojamos operacijos (SOP) 152

METINVEST-MRMZ LLC TIKSLŲ NUSTATYMAS Tikslų nustatymas – kaip apibrėžiame žingsnius tikslui pasiekti Remiantis KPI medžiu, tikslai keliami nuo vadovo iki vyresniojo darbuotojo/parduotuvės/padalinio meistro. Tikslai KPI. Sistema (gamyba, kokybė, išteklių sunaudojimas): § Ambicingas – nustatytas remiantis potencialu. § Norime teigiamo NC proceso suvokimo: atlyginama už pernelyg didelį darbą, o ne baudžiama už prastus rezultatus. KPI tikslai nedubliuoja suplanuotų rodiklių. Kas ketvirtį darbuotojai turi galimybę gauti papildomą priedą už labai aukštų (ambicingų) KPI pasiekimą § Suasmeninti kiek įmanoma – tikslai skaidomi taip, kad kiekvienas žmogus būtų atsakingas tik už tai, kam jis turi tiesioginės įtakos § Mes nori išvengti aklo aukšto lygio direktorių tikslų kaskados tiesioginiams vadovams § Skaidrūs tikslų siekimo būdai – žmonės supranta būdus, kaip pasiekti tikslus, yra aiškus veiksmų planas su išmatuojamais tikslais, atsakingas, pinigų, laiko, darbo sąnaudų biudžetai Mes valdome tai, ką matuojame, todėl visi tikslai turi būti SMART S – konkretūs (konkretūs) M – išmatuojami (išmatuojami) A – pasiekiami R – realistiški ir svarbūs T – laiko apribojimai 153

METINVEST-MRMZ LLC ĮGYVENDINIMAS Kontrolės sistemų diegimas - diegimas / koregavimas, kryptingos priemonės nuostoliams šalinti Tiksliniai patobulinimai 1) Priemonių nuostoliams šalinti įgyvendinimas pagal prioritetinius rodiklius (remiantis potencialų analize). Darbo formatai / renginių šaltiniai: § „Sutelktas tobulinimas“ – trumpalaikis atsiskyrimas nuo pagrindinės veiklos kaip komanda § SB komandos („kokybės rateliai“) – nuolatinė sudėtis darbui po darbo valandų § Pasiūlymų sistema – individuali iniciatyva darbuotojai 2) Veikla - reakcija į incidentus / nukrypimus / problemas esamame procese esamu režimu: § Tiesioginiai valdymo sistemų koregavimai ir standartizavimas § Svarbu turėti numatytus reagavimo algoritmus darbuotojams nukrypimo atveju (greito reagavimo sistema) Infrastruktūra patobulinimai (visapusiški patobulinimai) § Pagalbinių, „kultūrinių » sistemų diegimas: 5 Cs, Vizualinis valdymas, Efektyvi komunikacija... § Turi netiesioginį poveikį darbo efektyvumui § Palaiko „liesą“ kultūrą ir žmonių aktyvumą NC procesuose § Netiesiogiai gerina veiklos rodiklius 154

LLC METINVEST-MRMZ REZULTATŲ VERTINIMAS IR TIKSLINIMAS Rezultatų įvertinimas ir koregavimas – operatyvus atsakas ir korekciniai veiksmai Reguliarus padalinių vertinimas – NC praktikos įgyvendinimo pažangos rodiklis § Įmonės lygiu – ekonominis efektas (per KPI) ir brandos lygis. NC sistema (brandumo matrica) § Seminarų / sekcijų lygmeniu - veiklų poveikis ir įvertinimai / balai už NK praktiką Remiantis vertinimo rezultatais, atliekami korekciniai veiksmai: § Dalyviams suteikiami papildomi mokymai: profesinės, elgsenos (vadovavimas, komandinis darbas...), efektyvumo didinimo metodai ir priemonės § efektyvumo didinimo metodų ir procedūrų mokymo pagrindas yra struktūrizuota prieinama NC padalinio žinių bazė § Perskirstomos funkcijos ir pareigos komandoje, pritraukiami papildomi ištekliai. įgyvendinti nustatytas užduotis § Skatinami geriausi darbuotojai (finansiškai, personalo rezervas, rotacijos, skatinimas), dirbti su atsilikimu 155

METINVEST-MRMZ LLC VADOVAVIMAS Lyderystė – kas atsakingas už tobulinimą NC sistemos kūrimo sėkmė priklauso nuo visų lygių vadovų įsitraukimo į procesą Pradiniame NC sistemos kūrimo etape pokyčių lyderiai turėtų būti lyderiai. kas § Parengti efektyvumo didinimo programą (pakeitimų planą) § Tvarkyti įgyvendinimo procesą Pakeitimų planas § Bendrauti su darbuotojais, skatinti NC procesus savo padaliniuose Asmeniškai inicijuoti veiklos peržiūrą ir plėtrą Asmeniškai apdovanoti tuos, kurie pasižymi tobulumu Asmeniškai dalyvauja NC audituose, komitetuose, posėdžiuose , minčių audros ir diskusijos Veikti kaip tiesioginių vadovų mentoriai, mokyti pavaldinius apie Lean Enterprise metodus ir priemones Tobulėjant NS sistemai, laipsniškas vadovaujančio vaidmens perėjimas iš vadovų į darbuotojus ir tiesioginius vadovus (meistrus) į NS procesus. Tikimasi, kad sistema 156

METINVEST-MRMZ LLC Įmonių brandos matrica NS sistemos brandos audito planavimas ir vykdymas Vertinimo pagal matricą vykdymas: ataskaitų teikimas - vykdomas pusę metų, tarpinis įsivertinimas atliekamas kas mėnesį Auditoriai ataskaitų teikimui vertinti: Komisija, susidedanti iš atstovų Grupės padalinių ir įmonių strategijos ONS arba padalinio ONS atstovas Auditoriai savikontrolei: Vidinė komisija, kurioje dalyvauja nuolatinio tobulėjimo seminarų vadovų padėjėjai. Aprėptis vertinimo metu: pasirinktinai pagrindiniai ir pagalbiniai įmonės padaliniai. įmonės, kurios vertinamos, procesai įmonės valdymo lygmeniu 157

Įmonės brandos matrica METINVEST-MRMZ LLC SISTEMOS ELEMENTŲ VERTINIMO SRITIS 1. Žinių bazės analizė 2. Tobulėjimo galimybių analizė 3. Keitimasis patirtimi 4. Esamų nukrypimų analizė 5. Tikslų nustatymas pagal galimą Tikslų kėlimą 6. Personalizuoti tikslai 7. Renginių planavimas 8. Veiklų įgyvendinimas 9. Veiklos standartizavimas Įgyvendinimas 10. SB komandos 11. Pasiūlymų sistema 12. 5 C 13. Reguliarus padalinių vertinimas Vertinimas ir derinimas 14. Mokymai 15. Įmonės NS plėtros planas Vadovavimas 16. Motyvacija 17. Dialogas su personalu 158

Įmonės brandos matrica METINVEST-MRMZ LLC SISTEMOS ELEMENTO VEIKLOS LYGIO VERTINIMO SRITIS 1. Žinių bazės VERTINIMO KRITERIJAI 5 (Puikiai) papild. pajamos, įmonės ir (arba) padalinio kliūčių analizė, visų rodiklių potencialas iš 2. 1 punkto, nuostolių priežasčių ir šaltinių analizė, skaičiavimų ryšys, tikslai 3 5 metams ir 1. 1. Žinių fiksavimas žinių bazė (1. 1 priemonių įvertinimas jiems pasiekti einamaisiais metais Nuostolių analizė apskaičiuojama remiantis eksperimentu ar lyginamuoju tyrimu, negali būti didesnė nei 2 punktas) (2) Vadovas atnaujinamas ne rečiau kaip kartą per šešis mėnesius. , o, esant reikšmingiems procesų pokyčiams, ne vėliau kaip per tris mėnesius. po šių pakeitimų (3) >80% darbuotojų (inžinierių) žino vadovo turinį pagal savo atsakomybės sritį padalinyje (4) Pagrindinis padalinio tikslas (-ai) buvo įvykdytas 100%. 2. 1. Metodologijos potencialo ir prieinamumo apimtys (įskaitant ZBB, klientų reikalavimus, pramonės lyginamąją analizę) Analizė (1) Apibrėžiamas pagrindinių KPI ir 1 3 rodiklių, apibrėžiančių pagrindinį padalinio tikslą, sąrašas, suderintas su ONS. padalinys/servisas NS MI SMC ir jame yra atitinkami rodikliai: žaliavos sunaudojimas, 80% perskirstymo kaštų (išskyrus nusidėvėjimą ir darbo užmokestį), našumas, kokybė ir orientacija į vartotoją, vertės pasiūlymai klientams, paslaugų standartas, papildomas. pajamos. (2) Tobulėjimo potencialą lemia prioritetiniai rodikliai: žaliavos, produktyvumas, daugiau nei 80% perdirbimo sąnaudų (išskyrus nusidėvėjimą ir darbo užmokestį), kokybė ir tolesniam perdirbimui svarbūs rodikliai (dėmesys į vartotoją), vertės pasiūlymai klientams, pagal paslaugų standartą, papildomas . pajamos. (3) Potencialo nustatymo metodika yra suderinta Valdymo įmonės / Skyriaus funkcinių vadovų / direktoratų lygiu. Metodika yra ta pati tiems patiems to paties perskirstymo rodikliams. 2. 2. Galimybė analizuoti veiksnius, lemiančius esamos rodiklio reikšmės atsilikimą nuo potencialiai pasiekiamos (2. 2 balas negali būti didesnis nei 2. 1) produktyvumo ir kokybės, įskaitant visus kritinius rodiklius. vėlesniam perskirstymui (dėmesiui į klientą), vertės pasiūlymams klientams, paslaugų standartams pridėti. pajamos. 2) Veiksnių, turinčių įtakos esamo rodiklio nuokrypiui nuo potencialiai pasiekiamo, reikšmės nustatomos skaičiuojant, remiantis etalonais arba remiantis eksperimentu ar klientų apklausa. 3) Skyriaus vedėjai gali paaiškinti priežastis, kodėl atsilieka nuo visų rodiklių potencialo 4) Remiantis analize, parengtos priemonės. Veikla įtraukta į tikslų siekimo planą arba vadovą (1.1 punktas). 2. Tobulinimo galimybių analizė 159

Įmonės METINVEST-MRMZ LLC brandos matrica SISTEMOS ELEMENTŲ VERTINIMO SRITIES VERTINIMO KRITERIJŲ 5 ĮGYVENDINIMO LYGIS (Puikiai) 3. 1. Informacijos apie tokių padalinių veiklą perdavimas darbuotojams: geriau/blogiau ir kodėl Informacija perduodama cecho viršininkų pavaduotojai/filialų direktoriai, jų pavaduotojai/bazių direktoriai ir vyresnieji meistrai/sekcijų viršininkai/vyr. sandėliai, pamainos meistrai (šios kategorijos darbuotojai žino susijusių ar panašių įmonių arba konkurentų ir lyderių įmonių rodiklių lygius pagal rodiklius). 3. 2. Veiklų, skirtų efektyvumui didinti, kūrimas ir įgyvendinimas, remiantis geriausios praktikos analizės rezultatais Daugiau nei 3 veiklos per metus, skirtos 2 punkte nurodytų rodiklių gerinimui. 1. 4. 1. Priežasčių analizė. nukrypimai nuo pagrindinių vieneto KPI (1) Daugiau nei 80% nukrypimų nustatomos pagrindinės priežastys (analizėje naudojami pagrindinės priežasties paieškos metodai: 5 kodėl, Ishikawa ir kt.). (2) Pagrindinis (-i) padalinio tikslas (-ai) pasiektas 100 %. (3) Analizėje dalyvauja tiesioginiai vadovai ir komandų darbuotojai, vadovaujami inžinieriaus ir techninio personalo. (4) Istoriniai įrašai ir nukrypimų dažnio bei jų priežasčių analizė saugomi min. 12 mėnesių arba 3 mėnesius. įmonėms, kurios atlieka pagrindinį auditą. 4. 2. Priemonių, skirtų esamiems nuokrypiams, rengimo metodas (4. 2 balas negali būti didesnis nei 4, 1) (1) Remiantis analizės rezultatais, korekcinės priemonės siūlomos daugiau nei 80 % nukrypimų (2 ) ta pati priežastis pasikartojo ne daugiau kaip 2 kartus. 3. Keitimasis patirtimi Analizė 4. Srovės nukrypimų analizė 160

Įmonės UAB „METINVEST-MRMZ“ brandos matrica KRITERIJŲ SISTEMOS ELEMENTO ĮGYVENDINIMO LYGIS VERTINIMO SRITIS VERTINIMO KRITERIJAI 5. 1. Metodas nustatant tikslines KPI reikšmes, kuriomis siekiama didinti tikslų išsikėlimą 6. Tikslai yra personalizuojami 7. planavimas 6. 1. Individualus požiūris į tikslų nustatymą kiekvienam darbuotojui (KPI) 5 (Puikus) (1) Daugiau nei 80% KPI (iš 2. 1 ir jų išvestinių) tikslai keliami ambicingai (t. y. didesni nei istoriškai pasiekta). per pastaruosius 2 metus su diskretiškumu per ketvirtį), ir pagrįsta (yra skaičiavimas, etalonas, eksperimentas) rodikliams, kurių reikšmės yra nepalyginamos su ankstesniais laikotarpiais dėl išorinių veiksnių įtakos, rinkos pokyčių, įmonės strategijos ( 2) Pagrindinis padalinio tikslas (ar) įvykdytas 100 proc. (1) Daugiau nei 80% darbuotojų, įtrauktų į KPI sistemą, žino laikotarpio tikslus ir gali aiškiai apibūdinti savo vaidmenį siekiant šių rodiklių reikšmių, t.y. ką tiksliai asmuo veiks NAUJOJE (įvykius, procesus, organizaciją) siekiant pagerinti konkretų rodiklį, palyginti su praėjusio laikotarpio darbais. 7. 1. Veiklų prieinamumas tikslinėms reikšmėms pasiekti 1) Daugiau nei 80% rodiklių (visų padalinio veiklos planų) (padalinio KPI apima specifinė veikla, kokybė, našumas ir sąnaudos) 7. 2. Veiklos planavimas (1) Daugiau nei 80% seminarų veiklos turi aiškų įgyvendinimo planą (datą, o ne ketvirtį ir pusmetį), atsakingas. (2) Pagrindinis (-i) padalinio tikslas (-ai) pasiektas 100 %. 161

Įmonių brandumo matrica OOO METINVEST-MRMZ VEIKLOS LYGIS SISTEMOS ELEMENTŲ VERTINIMO SRITIES VERTINIMO KRITERIJAI 5 (Puikus) 1) Daugiau nei 80% veiklų (KPI veiklos, komandos, SPP, peržiūros rezultatai) ir sprendimų efektyvumui gerinti atliekami laiku. 2) Pagrindinis padalinio tikslas (ar) įvykdytas 100 proc. 9. 1. Operacijų standartizavimas (1) Yra SOP. (2) Teigiama dinamika daugiau nei 75 % KPI (2. 1) (3) Yra ir veikia daugiau nei 80 % atvejų tam tikra standartizavimo įjungimo procedūra (atsiradus arba pasikartojant problemoms / nukrypimams, daugiausia susijusioms į „žmogiškąjį faktorių“ ) [pavyzdžiui, išanalizavus visus korekcinius veiksmus, 3 buvo identifikuoti kaip SVP rengimas, VP peržiūra ar kitų norminių dokumentų pakeitimai; ji patikrina, kiek iš šių trijų iš tikrųjų atlikta]. 9. 2. Personalo įtraukimas į darbą su SOP (1) Daugiau nei 80 % darbuotojų yra apmokyti / instruktuoti atlikti darbus pagal SOP ir tai yra dokumentuojama. (2) 100 % respondentų žino, kas yra SOP. 100% apklaustų darbuotojų, atliekančių operacijas iš SOP, žino, kur saugomas SOP. Sandėliavimo vieta yra netoli veiklos vietos. (3) SOP rengiami dalyvaujant tiesioginiams vadovams ir komandos nariams. (4) SVP atnaujinami pagal poreikį, bet ne mažiau nei reikalaujama norminiame dokumente. 10. 1. Informavimas apie SB komandų veiklą ir darbuotojų veiklą 8. Priemonių įgyvendinimas 8. 1. Drausmės lygis įgyvendinant efektyvumo didinimo priemones (KPI priemonės, Komandos, SPP, rezultatų peržiūra) (1) Daugiau nei 80 % darbuotojų žino apie galimybę dalyvauti NS komandose. (2) SB komandų darbe dalyvavusių darbuotojų skaičius – 15% ir daugiau metų skaičiaus. (3) Nacionalinės asamblėjos komandoms yra vizualizuojamos dabartinės padalinio užduotys. 70% darbuotojų žino dabartines užduotis arba kur jas išmokti/pamatyti. 10. 2. Stebėtojų tarybos komandų darbo efektyvumas (1) Daugiau nei 80% pavestų užduočių Stebėtojų tarybos grupės išsprendė su vadovybe sutartais terminais, ty užduotys yra įvykdytos. (2) 100% komandos sprendimų yra nukreipti į konkrečias metrikas USD arba natūra, turinčias įtakos KPI (2.1), komandos ataskaitose parodomas veiklos poveikis šiai metrikai. (3) Teigiama dinamika daugiau nei 75 % KPI (2. 1). (4) Užduočių sąraše komandoms nėra tokio tipo užduočių: „Dažyti.... . Atlikti kosmetinį remontą.... . Atkurti pradinį patalpos ar objekto lygį.... Sumontuoti duris / langas .... ir kt. " 9. Operacijų standartizavimas Įgyvendinimas 10. Nacionalinės asamblėjos įsakymai 162

Įmonės METINVEST-MRMZ LLC brandos matrica KRITERIJŲ SISTEMOS VERTINIMO SRITIES ĮGYVENDINIMO LYGIS 5 (Puikiai) 11. 1. SPP veikimas 11. Pasiūlymų teikimo sistema Pagal kontrolinę imtį atitinka 3 pasiūlymai. pagal esamus norminius dokumentus. 11. 2. Teigiamos pasiūlymų skaičiaus dinamikos buvimas Įgyvendintų (išpildytų) pasiūlymų skaičius ≥ 1 vnt. /metus vienam skyriaus darbuotojui. 11. 3 Įgyvendintų (užbaigtų) pasiūlymų su ekonominiais pasiūlymais, kurių efektas lygus ar didesnis nei 0, skaičius, 12 vnt. /metus vienam skyriaus darbuotojui. ekonominis efektas. Įgyvendinimas 11. 4. Pasiūlymų skaičius su Įgyvendintų (užbaigtų) reikšmingą ekonominį poveikį turinčių pasiūlymų skaičius lygus arba didesnis nei 0 005 vnt. /metus vienam darbuotojui pagal ekonominį poveikį padalinyje (ne mažiau kaip 1). (50 tūkst. UAH. . ir daugiau arba 1% metinės parduotuvės kainos). 12. 5 C 12. 1. Informavimas apie 5 C sistemą Daugiau nei 80% darbuotojų žino apie 5 C sistemos diegimo žingsnius, žino savo vaidmenį diegiant. 12. 2. Įgyvendinimo lygis balu 10 12. seminaras 163

Įmonės brandos matrica LLC "METINVEST-MRMZ" KRITERIJŲ SISTEMOS ELEMENTŲ VERTINIMO SRITIES ĮGYVENDINIMO LYGIS 13. Reguliarus vienetų vertinimas 5 VERTINIMO KRITERIJAI (Puikiai) 13. 1. Reguliarus vienetų vertinimas su detalumu žemiau "raudonos" zonos lygio. “ skyriai. Mažiausiai 20% vienetų patenka į „raudonąją zoną“. (2) Padalinio lygis: Raudonosios zonos padaliniams korekcinių veiksmų planus parengia ir patvirtina skyriaus vadovas (jei yra priežiūros sistema) arba funkcinis/generalinis direktorius. (3) Nė vienas skyrius nėra „raudonojoje zonoje“ daugiau nei 4 ketvirčius iš eilės 14. 1. Mokymo planavimas ir įgyvendinimas Valdymo įmonė (2) Vyksta reguliarus (kartą per metus) vertinimo procesas. žinių visų kategorijų personalui, atsižvelgiant į šį įvertinimą, sudaromas pakartotinių mokymų grafikas po reguliaraus vertinimo (iš (2) aukščiau) Vertinimas ir koregavimas 14. Mokymai 164

Lean gamyba yra:

Sistemingas požiūris į nuostolių nustatymą ir būdų juos pašalinti, siekiant sutrumpinti laiką nuo kliento užsakymo iki prekių išsiuntimo;
verslo procesai, kuriems visuose etapuose reikia mažiau žmogiškųjų išteklių, kapitalo investicijų, gamybos erdvės, medžiagų ir laiko.

Ši metodika skirta kovoti su nuostoliais visomis jų apraiškomis: perteklinėmis atsargomis, atsilikimais, prastovomis, nereikalingais judesiais, kartu atsižvelgiant į personalo operacijų patogumą ir saugumą.

Veiksmų planas:

1. Dialogu su suinteresuotais vartotojais nustatykite konkretaus produkto, turinčio tam tikras savybes ir tam tikrą kainą, tikėtiną vertę.
2. Nustatykite visą vartotojo laukiamos vertės kūrimo srautą kiekvienai produkto rūšiai: nuo koncepcijos iki vartotoją pasiekusios prekės.
3. Organizuoti vartotojo laukiamos vertės kūrimo srauto judėjimą, t.y orientuojantis ne į įmonę ir įrangą, o į prekę ir jos „poreikius“.
4. Nuolat klausytis vartotojo balso, leisti jam ištraukti produktus iš įmonės, kai jam to reikia.

Pagrindinius liesos gamybos metodus ir idėjas pasiūlė G. Fordas, jie buvo naudojami Ford gamyklose praėjusio amžiaus 20-aisiais, tačiau pirmą kartą jie visiškai įgyvendinti Japonijoje. „Toyota“ sukūrė sistemą, kurios tikslas – sumažinti arba panaikinti veiklą, kuri eikvoja resursus ir nesukuria pridėtinės vertės, tai yra, už kurią vartotojas nenori mokėti.

Šiandien ši sistema žinoma kaip Toyota Production System (TPS), kurios principai ir įrankiai atsispindi amerikietiškoje versijoje – Lean Production sistemoje. Daugelis elementų tebebuvo sovietinėje versijoje – mokslinis darbo organizavimas (NE).

Lean gamyba – tai požiūriai, metodai, kuriais siekiama sumažinti visas įmanomas išlaidas ir didinti produktyvumą. Šios priemonės pirmiausia orientuotos į įmonės gamybos dalį. Keisdami taupios gamybos principais pagrįstą gamybos sistemą, sumažiname vidinius nuostolius (atsargos, judėjimai ir kt.) ir tuo pačiu išleidžiami žmonės, patalpos, energija.

Personalo pastangos sutelkiamos į tas veiklas, kurios nesukuria produkto pridėtinės vertės vartotojo požiūriu ir dėl to nedidina pridėtinės (prieauginės) vertės įmonei.

Papildoma informacija:

1. Lieknosios gamybos sąvoką lengva suprasti, tačiau sunkiausia padaryti ją taip, kad ji taptų kasdienio darbo dalimi.
2. Sėkmingai įgyvendinant taupią gamybą reikia keisti įmonės kultūrą.
3. Lean gamybos koncepcija orientuota į maksimalų vartotojų interesų ir poreikių atsižvelgimą.
4. Jeigu nuolat sutelkiame dėmesį į visokių nuostolių mažinimą, tai gaunamai naudai ribų praktiškai nėra.
5. Tausoji gamyba – požiūris, nukreiptas į gaminamos produkcijos atitiktį nustatytiems reikalavimams kokybę. Kokybės darbo principas pagal TPS sistemą apibūdinamas kaip trys NE: neprisiimti brokuotų ruošinių, negaminti brokuotų gaminių, neperkelti brokuotų gaminių į kitą operaciją.
6. Santrumpa TPS – Toyota Production System (Toyota Production System) iššifruojama, visų pirma taip: Thinking Production System – Mąstymo gamybos sistema.

Aukštas procesų organizavimas leidžia visiškai išvengti nereikalingų išlaidų ir sėkmingai konkuruoti šiandieninėje rinkoje.

Darbuotojų įsitraukimo trūkumas ir sunkumai atliekant pokyčius įmonėje.

Pristatymas per trumpiausią įmanomą laiką reikalingas prekes, gavus užsakymą nesukaupus tarpinių atsargų.

Lean gamybos diegimas

Lean gamyba – tai valdymo koncepcija, orientuota į verslo procesų optimizavimą maksimaliai orientuojantis į rinką ir atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo motyvaciją. Lean gamyba sudaro naujos vadybos filosofijos pagrindą. Tikslas: sumažinti darbo sąnaudas ir naujų produktų kūrimo terminus; prekių pristatymo klientui garantija; maksimali kokybė už mažiausią kainą. Pagrindinė idėja – panaikinti bet kokios veiklos, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės, švaistymą.

Šios sistemos įkūrėjas Taiichi Ohno nustatė septynias atliekų rūšis: dėl perprodukcijos; laikas dėl laukimo; nereikalingo pervežimo atveju; dėl nereikalingų apdorojimo veiksmų; dėl atsargų pertekliaus; dėl nereikalingų judesių; dėl nekokybiškų gaminių. Taip pat yra dar du atliekų šaltiniai – „apkrova viršijanti pajėgumą“ ir „nelygi apkrova“, dėl kurių galiausiai išleidžiami nekokybiški gaminiai.

Perprodukcija. Perprodukcija paprastai vadinama perteklinio produkcijos kiekio gamyba arba per anksti jos pagaminimas, kol neatsiranda reali paklausa. Parduotuvėse dėl perprodukcijos gaminama perteklinė produkcija, o biuruose – prie nereikalingų dokumentų ar perteklinės informacijos kūrimo. Perteklinio gaminių kiekio gamyba ar jų per anksti gamyba neprisideda prie efektyvumo didinimo, nes yra susiję su papildomų medžiagų ir darbo išteklių sunaudojimu, poreikiu sandėliuoti perteklinius produktus. Tai verčia darbuotojus dirbti greičiau nei reikia, o tai lydi kiti nuostoliai.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl perprodukcijos, reikia:

Plėtoti technologinius procesus taip, kad ankstesnės operacijos patikimai užtikrintų vėlesnes;
- nustatyti gamybos normas ir standartus kiekvienai proceso darbo vietai;
- teikti signalus, kad būtų išvengta ankstyvos gamybos pradžios.

Lūkesčiai. Bet kokie lūkesčiai – žmonės, dokumentai, įranga ar informacija – visada yra nuostolis. Laukimas reiškia tuščiąja eiga, todėl visas procesas sustoja. Laukimas nesukuria pridėtinės vertės, o vartotojas natūraliai nenori mokėti už prastovą. Šio tipo nuostolius aptikti lengviausia. Jie ypač erzina darbuotojus. Bet kuriame biure neretai darbuotojai ilgai laukia vadovų parašų, galimybės naudotis užimta technika, skambučių, medžiagų gavimo iš tiekėjų ir pan.

Išanalizuoti, kokių parašų ant dokumentų tikrai reikia, pašalinti visus nereikalingus ir standartizuoti naują tvarką;
- mokyti darbuotojus susijusių profesijų, kad jie galėtų pakeisti vieni kitus;
- tolygiai paskirstyti darbo krūvius visai dienai, siekiant optimaliai panaudoti turimus darbo išteklius;
- aprūpinti gamybą visa reikalinga įranga ir laiku pristatyti įsigytus gaminius bei medžiagas.

Per didelis apdorojimas. Tos operacijos, kurių nereikia vartotojams, nenorintiems permokėti pinigų už jų įgyvendinimą, laikomos perteklinėmis. Neretai tokios operacijos pasirodo kaip nereikalingi veiksmai (pavyzdžiui, skirtingų darbuotojų atliekamų darbų tarpusavio patikrinimai), per didelio parašų skaičiaus gavimas, bereikalingas dokumentų ir darbo rezultatų svarstymas.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Išanalizuoti visus darbus, kuriančius pridėtinę vertę, optimizuoti arba pašalinti visas nereikalingas operacijas;
- nustatyti, kurie derinantys parašai ant dokumentų tikrai reikalingi, ir pašalinti visus nereikalingus.

Perteklinės atsargos. Bet koks įmonės turimas atsargų perteklius yra atliekos. Tokių atsargų saugojimui reikia papildomos vietos, jie gali neigiamai paveikti saugumą, blokuodami praėjimus ir gamybos zonas. Šios atsargos gali būti visai nereikalingos ir pasenusios, kai pasikeičia produktų paklausa. Tausojančiai gamybai reikia radikaliai pakeisti požiūrį į atsargas. Atsargų perteklius reiškia, kad reikia papildomų pastangų jas valdyti, tai gali sulėtinti kitų gamybos procesų eigą, nes reikia vartyti krūvas popierių ir medžiagų ieškant reikalingo.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Gaminti kiekvienoje vietoje ar darbo vietoje tik tiek produktų, kiek reikia vartotojams po gamybos srauto;
- standartizuoti gamybos aikštelių išdėstymą ir jų pakrovimą;
- užtikrinti, kad viskas, ko reikia tolesniems gamybos proceso etapams, atvyktų tiksliai nustatytu laiku ir išvengtumėte tolesnio medžiagų judėjimo gamybos proceso vėlavimų.

Papildomi judesiai. Bet koks judėjimas, kurio nereikia norint sėkmingai užbaigti atitinkamą operaciją, yra švaistymas. Tokie judesiai laikomi švaistymo forma, nes kiekvienas judesys turi padidinti produkto ar paslaugos pridėtinę vertę. Dažnai neefektyvus darbo proceso organizavimas ir neteisingas darbo vietų išdėstymas sukelia nereikalingus atlikėjų judesius – ėjimą, tempimą, lenkimąsi ir kt.

Norėdami pašalinti tokio tipo nuostolius, jums reikia:

Standartizuokite dokumentų aplankus, stalčius ir spinteles visame biure, kuo plačiau naudokite spalvų kodavimą;
- Sutvarkyti bylas (su dokumentais ant stalų arba elektroninėmis bylomis kompiuteriuose) taip, kad būtų lengviau prieiti prie jų;
- centrinėje biuro dalyje išdėstyti bendrą biuro įrangą, įsigyti papildomos įrangos, kuri sumažins biure judančių darbuotojų skaičių.

Nuostoliai dėl defektų ar pakeitimų. Perdirbimo ar jau atliktų darbų, kuriuose randami defektai, kaina tikrai priklauso nuostolių kategorijai, nes bet koks darbas, viršijantis tai, kas būtina, yra nereikalingas, didinantis įmonės nuostolius. Nuostoliai dėl defektų taip pat apima produktyvumo praradimą dėl įprasto darbo eigos, skirtos defektams ištaisyti arba perdirbti produktus, nutraukimo. Šio tipo pridėtines išlaidas daug lengviau atpažinti nei kitų rūšių atliekas.

Norint pašalinti nuostolius dėl defektų, būtina:

Įdiegti standartizuotus darbo metodus ir kanceliarinių dokumentų formas;
- Kurti ir įdiegti įrankius, palengvinančius darbą.

Transportas. Vežimas didesniais nei būtina atstumais arba laikino apgyvendinimo, sandėliavimo ir sandėliavimo sukūrimas, nereikalingas medžiagų, žmonių, informacijos ar dokumentų pervežimas iš vienos vietos į kitą – visa tai praranda laiką ir energiją. Medžiagos ir įsigytos prekės dažnai perkeliamos iš vienos vietos į kitą objekte kelis kartus, kol pasiekia galutinę paskirties vietą. Natūralu, kad visi šie judesiai sukelia nuostolius. Be to, patalpinus gaminius į laikino saugojimo vietas, padidėja sugadinimo, praradimo ir vagystės tikimybė, trukdoma normaliam judėjimui įmonėje.

Norint pašalinti nuostolius, atsiradusius dėl per didelio transportavimo, reikia:

Sumažinkite bet kokio transportavimo atstumą;
- panaikinti visas laikino medžiagų laikymo ar laikymo vietas.

Ekonominio efektyvumo nustatymo problema nulemia poreikį teisingai atsižvelgti ir išanalizuoti taupios gamybos priemonių įgyvendinimo lygį ir apimtį. Tai reiškia, kad efektyvumo apibrėžimui reikia naudoti kiekybinės analizės ir matavimo metodus, kurie apima ryšį tarp liesos gamybos koncepcijos įgyvendinimo masto padidėjimo ir įmonės pelno padidėjimo.

Lean gamyba įmonėje

Iš pirmo žvilgsnio taupumas – tai taupumas, šykštumas, šykštumas. Tiesą sakant, taupi gamyba veikia ne mažinant sąnaudas, dėl kurių gali sumažėti gaminių kokybė, o su nuostolių mažinimu, kurie yra kiekvienoje darbovietėje, nesvarbu, ar tai būtų tekintotojas, bankininkas, valstybės tarnautojas, direktorius. Toks požiūris gerina gaminių ir paslaugų kokybę, užtikrina darbo našumo augimą ir darbuotojų motyvacijos lygį, o tai galiausiai turi įtakos įmonės konkurencingumo augimui.

Lean gamyba – tai gamybos organizavimo sistema, nukreipta į nuolatinį organizacijos veiklos tobulinimą ir ilgalaikio jos konkurencingumo siekimą.

Pasaulio patirtis rodo tokius taupios gamybos įrankių diegimo rezultatus:

Darbo našumo augimas 35-70%;
Gamybos ciklo trukmės sumažinimas 25-90%;
Santuokos mažinimas 58-99%;
Produkto kokybės padidėjimas 40%;
Įrangos veikimo trukmės padidėjimas iki 98,87%;
Gamybos ploto atlaisvinimas 25-50%.

Bet kurioje sistemoje, visuose procesuose – nuo ​​gamybos ir surinkimo iki svetingumo, sveikatos priežiūros, transporto ir socialinių paslaugų – yra paslėptų nuostolių. Šių atliekų nustatymas ir pašalinimas kasmet sutaupo milijonus dolerių organizacijoms, kurios reguliariai vertina savo veiklą pagal taupius standartus. Šie nuostoliai padidina gamybos sąnaudas, nepridedant vertės, kurios klientas tikrai nori. Jie taip pat padidina investicijų atsipirkimo laikotarpį ir lemia darbuotojų motyvacijos mažėjimą. Būtina nustatyti ir pašalinti šiuos nuostolius.

Pažymėtina, kad „liesios gamybos“ idėjas pirmasis suformulavo ir įgyvendino Henry Fordas. Tačiau šios idėjos buvo skirtingų įvykių pobūdžio ir neturėjo įtakos pačių darbuotojų perspektyvoms. Buvo sukurta srautinė, nebrangi gamyba, o Ford-T markės automobilis neturėjo konkurentų pasaulyje pagal kainą, kokybę ir aptarnavimo lygį. Bet Henrio Fordo idėjos neišplito, nes šalies ekonomika vystėsi dinamiškai, rinka buvo uždara kitoms valstybėms, atsirado galimybės plačiai vystytis. Japonija tokių galimybių neturėjo, todėl iš karto pasuko racionalaus išteklių naudojimo keliu, eliminuodama visų rūšių nuostolius, didindama darbuotojų iniciatyvą ir atsakomybę, nuolat sistemingai gerindama kokybę ir procedūras. Automobilių kompanija Toyota tapo „taupios gamybos“ principų ir metodų kūrimo ir diegimo centru, pasiskolinanti viską, kas geriausia iš viso pasaulio įmonių gamybos sistemų. Jau 80-aisiais Japonija ne tik atkūrė ekonomiką ir sukūrė efektyviausią gamybos sistemą pasaulyje, bet ir pradėjo aktyvią plėtrą į kitas šalis.

Grįžtant prie Rusijos, norėčiau pabrėžti 9 priežastis, kodėl organizacijoje patartina diegti liesą gamybą:

1. Didelės gamybos sąnaudos.
2. Žemos kokybės produktai.
3. Pasenusios technologijos.
4. Pasenusi įranga.
5. Didelis energijos intensyvumas.
6. Didelės gamybos sąnaudos.
7. Pristatymo sąlygų pažeidimas.
8. Kvalifikuoto personalo trūkumas.
9. Didelė konkurencija rinkoje.

Būtent taupios gamybos įrankiai leidžia išspręsti šias ir kitas problemas.

Kai kalbama apie liesą gamybą, dažnai minima Lean vadyba ir Japonijos kompanijos Toyota pasiekimai. Yra dar vienas žodis – kaizen (nuolatinis tobulėjimas).

Visi šie mums neįprasti žodžiai rodo, kad organizacija kelia sau globalų uždavinį – tobulėti kiekvieną dieną, tobulėti kiekviena diena. Judėjimas į priekį priklauso nuo pačių vadovų, nes neužtenka įvesti įrankius, reikia keisti valdymo kultūrą, vadovų elgesį.

Būtent šie klausimai bus aptariami konferencijoje Iževsko mieste „Lean vizija ir įgyvendinimas Toyota pavyzdžiu“. Svarbu, kad konferencijoje bus aptariami praktiniai taupios gamybos įrankių diegimo šiuolaikinėje organizacijoje klausimai.

Lean yra mąstymo būdas

Liesioje gamyboje svarbus aukščiausios vadovybės ir pirmojo asmens įmonėje dėmesys. Jei pirmas žmogus susirūpinęs dėl liesos gamybos diegimo, rezultatas bus, jei nesudomins, tai yra laiko švaistymas. Lean yra mąstymo rūšis. Liesos gamybos diegimo Rusijoje ir išsivysčiusiose šalyse patirtis turi vieną svarbią savybę. Rusijos įmonėse didelė reikšmė teikiama liesos gamybos įrankiams, užsienio organizacijose - liesos gamybos ideologijos formavimui, korporatyvinei valdymo kultūrai. Atkreipkite dėmesį, kad liesos gamybos įrankiai neveikia be ideologijos. Pagrindiniai klausimai yra racionalizavimo pasiūlymų mąstymas ir įgyvendinimas. Būtina sukurti įmonės kultūrą, kuri palengvintų šios sistemos įgyvendinimą. Įmonės kultūra savo ruožtu visada remiasi lyderio ir jo komandos elgesiu. O veiksmai kyla iš minčių, apie kurias svarbu žinoti. Todėl garvežys yra teisingas mąstymo būdas, o tada jau vagonai išrikiuojami – tam tikri Lean įrankiai.

Taisyklė – 5 kodėl

Kalbant apie vadovų elgesį, liesos gamybos sistemoje teks persiorientuoti, kad rastumėte problemų priežastį, o ne baustumėte darbuotoją. Svarbu suprasti, kodėl įvyko gedimas, kokia yra klaidos priežastis? Vadovo nuomonė, kad viską reikia daryti be kliūčių, yra klaidinga – jokiame versle niekas neapsaugotas nuo klaidų, iš jų reikia pasimokyti. Klaidos yra paskata optimizuoti procesą, būdas užtikrinti, kad tai nepasikartotų, pašalinti jį kartą ir visiems laikams. Šiuolaikiniai lyderiai, siekdami neklystamumo, kelia sau paprastas užduotis, tai neteisinga - užduotys turi būti sudėtingos, o klaidos, padarytos jas sprendžiant, yra dalykų eilėje.

Lean įrankiai savaime yra paprasti, tačiau juos pritaikyti reikia pastangų. Vadovaujantis Toyota filosofija, Lean yra mokslas, kuris verčia iškelti hipotezę, ją tikrinti, ieškoti jai patvirtinimo. Visose srityse: sauga, kokybė, sąnaudos – pagrindinis sėkmės veiksnys bus įmonės kultūra ir lyderio elgesys. Neįmanoma greitai pakeisti jo mąstymo („Toyota“ tai daro daugiau nei 60 metų). Bet jei parodysite darbuotojams naują požiūrį, padėsite pasirinkti įrankį, tada jie patys pamatys visus tokio darbo privalumus.

Lean gamyba paremta 5 C sistema – tvarka, švara, disciplinos stiprinimas, produktyvumo didinimas ir saugių darbo sąlygų sukūrimas, dalyvaujant visam personalui. Ši sistema leidžia praktiškai be išlaidų ne tik atkurti tvarką įmonėje (padidinti našumą, sumažinti nuostolius, sumažinti defektų ir traumų lygį), bet ir sudaryti būtinas starto sąlygas sudėtingoms ir brangioms gamybos bei organizacinėms naujovėms diegti, užtikrinti. didelis jų efektyvumas dėl radikalių darbuotojų sąmonės, požiūrio į savo darbą pasikeitimų.

Lean gamybos sistema

Pateiktas liesos gamybos sistemos apibrėžimas labai glaustai išreiškia šios sąvokos esmę. Pabandykime atskleisti kai kurias šio apibrėžimo nuostatas.

Svarbus liesos gamybos koncepcijos principas – nuolatinis tobulėjimas ir visos komandos dalyvavimas šiame procese.

„Gerai apibrėžtos kliento vertės kūrimas“ apima supratimą, kas yra vertė klientui. Ir čia negalima pasikliauti tik savo žiniomis. Turėtų būti atliktas darbas siekiant nustatyti visus pirkėjo vertės komponentus, kartais tiesiogiai su galutiniu produkto / paslaugos vartotoju. Tai yra garantija, kad vartotojo poreikiai bus patenkinti maksimaliai ir už mažiausią kainą (neįtraukiamas perteklinis darbas).

Jei įmonė užsiima taupia gamyba, tai pirmiausia ji iškelia kliento, pirkėjo, kliento, partnerio ir savo darbuotojų interesus, o iš to gauna naudos visi. Todėl liesos gamybos diegimas yra geriausia vizitinė kortelė pristatant įmonę partneriams ir klientams.

„Su mažiau darbo jėgos, mažesnėje erdvėje, su mažiau kapitalo ir per trumpesnį laiką“ – taupios gamybos sąvokoje tai reiškia visų rūšių nuostolių (perprodukcijos, per didelio perdirbimo, laukimo nuostolių, transportavimo nuostolių, personalo judėjimo, nuostolių) pašalinimą. dėl defektų / pakeitimų ir pan.).

Taupios gamybos koncepcija grindžiama penkiais principais, kuriais vadovaujantys vadovai pereina prie taupios gamybos:

Kiekvienos prekių šeimos vertės nustatymas kliento požiūriu.
- Nustatykite visus vertės srauto etapus kiekvienai produktų šeimai ir, kiek įmanoma, pašalinkite veiklas, kurios nekuria vertės.
- Vertės kūrimo operacijų derinimas griežta seka, kuri užtikrina sklandų produkto judėjimą sraute, nukreiptame į klientą.

Srauto formavimo pabaigoje – galimybės „ištraukti“ klientų vertę iš ankstesnio etapo sukūrimas.

Nustačius vertę, nustatomi vertės srautai, pašalinami švaistymo etapai ir sukurta traukos sistema – visas procesas kartojamas tiek kartų, kiek reikia, kad būtų pasiekta tobulumo būsena, kai sukuriama absoliuti vertė ir nelieka atliekų.

Būtina išaiškinti, kas yra stūmimo gamyba ir traukimo gamyba.

Stūmoklinė gamyba – tai produktų perdirbimas didelėmis partijomis didžiausiu greičiu, atsižvelgiant į prognozuojamą paklausą, vėliau produkcijos perkėlimas į kitą gamybos etapą arba sandėlį, neatsižvelgiant į faktinį kito proceso tempą ar kliento poreikius ( vartotojas). Tokioje sistemoje beveik neįmanoma įdiegti taupių gamybos įrankių.

Ištraukimo gamyba – tai gamybos valdymo metodas, kai tolesnės operacijos signalizuoja apie jų poreikius ankstesnėms operacijoms.

Populiariausia yra prekybos centro traukimo sistema. Su juo kiekviename gamybos etape yra sandėlis - prekybos centras, kuriame saugomas tam tikras kiekis šiame etape pagamintos produkcijos. Kiekviename etape pagaminama tiek produktų, kiek buvo išimta iš prekybos centro. Paprastai, kai prekė išimama iš prekybos centro vėlesniu procesu – vartotojas, pastarasis informaciją apie atsiėmimą siunčia iki ankstesnio proceso naudodamas specialią kortelę (kanban) ar kitu būdu.

Kiekvienas procesas yra atsakingas už savo prekybos centro atsargų papildymą, todėl veiklos valdymas ir nuolatinio tobulinimo objektų paieška (kaizen) nėra didelė problema. Tačiau jo taikymas yra sudėtingas, kai yra daug produktų rūšių.

Patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą su dideliu asortimentu gaminių, pagamintų vienu procesu, t.y. kai sunku arba beveik neįmanoma išlaikyti kiekvienos rūšies produkto atsargų prekybos centre. Produktai iš esmės gaminami pagal užsakymą, o atsargų kiekis sistemoje yra minimalus. Nuosekli sistema reikalauja išlaikyti trumpą ir nuspėjamą pristatymo laiką ir gerai suprasti užsakymo srautą iš kliento. Tokios sistemos veikimas reikalauja labai stiprios lyderystės.

Mišri traukimo sistema – apima dviejų išvardytų sistemų derinį. Patartina ją taikyti, kai galioja 80/20 taisyklė, t.y. kai nedidelė produktų rūšių dalis (apie 20%) sudaro didžiausią dienos produkcijos dalį (apie 80%).

Visų rūšių gaminiai skirstomi į grupes pagal produkcijos apimtį: didelės apimties, vidutinės apimties, mažos apimties ir retus užsakymus. „Retų užsakymų“ grupei patartina naudoti nuosekliąją traukimo sistemą. Kitoms grupėms – prekybos centro traukimo sistema. Naudojant mišrią traukimo sistemą, gali būti sunkiau valdyti tobulėjimą ir aptikti nukrypimus.

Lean gamybos koncepcija yra skirta maksimaliai sutaupyti gamybos procese, pirmiausia laikinus, išteklius. Pagrindinis šios koncepcijos principas yra identifikuoti ir pašalinti procesus, kurie neduoda pridėtinės vertės arba ją mažina (pavyzdžiui, procesai, dėl kurių susidaro atsargų perteklius, laukimo procesai, perteklinio transportavimo procesai, perteklinio apdorojimo procesai, procesai, kurie sukuria defektus, ir tt) .

Vertės srautas reiškia visą veiklą, tiek vertę kuriantį, tiek jos nekuriantį, kuri leidžia produktui pereiti visus proceso etapus:

1) nuo koncepcijos kūrimo iki pirmojo produkto išleidimo,
2) nuo užsakymo priėmimo iki pristatymo. Ši veikla apima iš kliento gautos informacijos apdorojimą, taip pat operacijas, kuriomis siekiama pakeisti produktą, kai jis patenka į klientą.

Kai liesa gamyba buvo plačiai įdiegta į valdymo praktiką, paaiškėjo, kad jai labai reikia verslo proceso aprašymo.

Verslas gali būti apibūdinamas kaip tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių procesų visuma. Tada, jei atidžiai apibūdinsime kiekvieną procesą ir išnagrinėsime procesų tarpusavio ryšius, suprasime, kaip veikia bet koks verslas, ir šį aprašymą galėsime panaudoti įvairiems tikslams.

Norint praktiškai pritaikyti taupią gamybos sistemą, būtina mokėti sistemingai apibūdinti verslo procesus, tai yra svarbiausius verslo procesus, kurie atneša mums pinigų atsiskaitymui už savo produktus ar paslaugas.

Kaip išmokti matyti procesus? Įmonėje pirmiausia matome mašinas, aparatus, transporto sistemas, savo darbą atliekančius žmones.

Procesas – tai veiksmų seka, kuria siekiama gauti kokį nors produktą ir (arba) paslaugą. Be to, šie veiksmai yra paskirstyti laike ir erdvėje. Retai galima pamatyti visus šiuos veiksmus iš karto iš vieno taško. "Tai kas?" - sakai tu. Procesai vyksta, viskas veikia. Kam juos dokumentuoti, aprašyti, ar neužtenka viską laikyti savo galvoje, kaip yra dabar?

Visų pirma, proceso aprašymas pagreitina apsikeitimą informacija ir sumažina riziką priimti nesavalaikius ir klaidingus sprendimus bei veiksmus.

Procesus galima apibūdinti žodžiais, bet žodžiai suprantami skirtingai. Šiuo atžvilgiu akivaizdžiausias ir prieinamiausias yra verslo procesų vizualizavimas naudojant vaizdinį proceso vaizdą.

Visų pirma, mums reikia proceso aprašymo, koks jis šiuo metu yra, kad gautume atspirties tašką tolesniam tobulėjimui. Turėdami dabartinį proceso aprašymą, galime sukurti „idealų“ procesą ir nubrėžti perėjimo prie jo planą. Ir tik po to prasideda nuolatinis proceso tobulinimas pagal liesos gamybos koncepciją.

Lean Tools

Total Productive Maintenance (TPM) yra vienas iš taupių gamybos įrankių, kurį naudojant galima sumažinti įrangos prastovų dėl gedimų ir pernelyg didelės priežiūros išlaidas. Pagrindinė TPM idėja – į įrangos priežiūros procesą įtraukti visą įmonės personalą, o ne tik atitinkamas paslaugas. TPM, kaip ir bet kurio kito taupios gamybos įrankio, diegimo sėkmė yra susijusi su tuo, kiek metodikos idėjos perteikiamos darbuotojų protui ir yra jų pozityviai suvokiamos.

TPM metodikos ypatumas yra tas, kad jos pagrindu galima sklandžiai ir planingai pertvarkyti esamą paslaugų sistemą į tobulesnę.

Tuo tikslu patogu TPM diegimo kelią pateikti kaip etapų seką, kurių kiekvienas siekia gana konkrečių tikslų ir, svarbiausia, duoda labai apčiuopiamą efektą:

1. Eksploatacinis gedimų taisymas – bandymas tobulinti esamą aptarnavimo sistemą ir rasti jos silpnąsias vietas.
2. Techninė priežiūra, pagrįsta prognozėmis – informacijos apie įrangos problemas rinkimo ir vėlesnės jų analizės organizavimas. Prevencinės įrangos priežiūros planavimas.
3. Korekcinė priežiūra – įrangos tobulinimas techninės priežiūros metu, siekiant pašalinti sistemingų gedimų priežastis.
4. Autonominis aptarnavimas – įrangos priežiūros funkcijų paskirstymas tarp eksploatuojančio ir techninės priežiūros personalo.
5. Nuolatinis tobulėjimas yra būtinas bet kokiam liesam įrankiui. Tiesą sakant, tai reiškia personalo įtraukimą į nuolatinę eksploatacijos ir priežiūros praradimo šaltinių paiešką, taip pat metodų, kaip juos pašalinti, pasiūlymą.

Vizualus valdymas – tai visų įrankių, dalių, gamybos etapų ir informacijos apie gamybos sistemos veikimą išdėstymas taip, kad jie būtų aiškiai matomi, o bet kuris proceso dalyvis galėtų akimirksniu įvertinti sistemos būklę.

Vizualinis valdymas įgyvendinamas keliais etapais:

1 etapas. Organizuojamos darbo vietos, būtent šiame etape reikia išnaudoti visas 5S galias ir galimybes.
2 etapas. Vizualizuojama svarbi informacija, esanti darbo vietoje: informacija apie saugą, kokybę, kaip atliekamos operacijos, kokia ir kaip turi būti naudojama įranga.
3 etapas. Vizualizuojami konkretaus proceso rezultatai ir veiklos rodikliai.
4 etapas. Įgyvendinamas sprendimų priėmimas remiantis šia vizualizuota informacija.

Standartinės veiklos procedūros (SOP) – dokumentas, kuris žingsnis po žingsnio apibrėžia bet kokios gamybos operacijos seką:

Žodiniai nurodymai pamirštami ir iškraipomi, todėl turi būti pakeisti rašytiniais – SOP.
– SOP supratimas neturėtų pareikalauti daug laiko, todėl jie turėtų naudoti vaizdinius simbolius, brėžinius, diagramas, nuotraukas ir kt.
- SOP turėtų būti nuolat atnaujinama, kad atspindėtų operacijų atlikimo tvarkos pokyčius.
– Kuriant SOP turėtų būti įtraukti darbuotojai, tai garantuoja jo patikimumą ir nesukels atmetimo.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - gamybos ciklo laiko mažinimo metodas, kai medžiagos, paslaugos ir kiti ištekliai suteikiami tik tada, kai jų reikia:

Partijos dydžio sumažinimas iki ekonomiškai naudingo minimumo (idealiu atveju iki vieno gamybos vieneto).
- Žmogiškųjų išteklių skaičiaus, medžiagų ir įrangos kiekio subalansavimas.
- „Traukiami“ gaminiai. Dabartinės operacijos atlikimą lemia kitos poreikiai.
- Garso ir vaizdo priemonių naudojimas gaminio būklei ir įrangos darbo krūviui stebėti.
- Deleguoti produktų judėjimo valdymo sprendimų priėmimo procesą iki žemiausio įmanomo lygio.

Vertės srauto žemėlapis yra gana paprasta ir vaizdinė grafinė diagrama, vaizduojanti medžiagų ir informacijos srautus, būtinus norint pateikti produktą ar paslaugą galutiniam vartotojui. Vertės srauto žemėlapis leidžia iš karto matyti srauto kliūtis ir, remiantis jo analize, identifikuoti visas neproduktyvias išlaidas ir procesus bei parengti tobulinimo planą.

Žemėlapis yra vizualizuotas tam tikros formos verslo proceso vertės kūrimo srauto (medžiagos, informacinio) aprašymas. Atvaizdavimas atliekamas sąlygomis „kaip yra“, „kaip turi būti“ ir „kaip bus“.

Su šiuo įrankiu sukuriamas vertės srauto žemėlapis, kuriame bus aiškiai nurodytas vertės kūrimo laikas ir vertės sraute esančios atliekos.

Kūrimo srauto žemėlapis – tai įrankis, kuriuo galima nustatyti medžiagos ir informacijos srautus vertės kūrimo metu. Vertės kūrimo laikas laikomas laikas, per kurį reikia atlikti darbą, paverčiantį produktą taip, kad vartotojai būtų pasirengę už jį mokėti. Vertės srautas – tai visa veikla (vertę kurianti ir nesukurianti), reikalinga gaminiui pagaminti.

Deja, praktika rodo, kad mūsų nuostoliai sudaro liūto dalį proceso, jų dydis siekia 80% – tokia yra Kaizen sistemos veiklos sritis: nuolatinis tobulėjimas; tobulumo siekimo būdas, pašalinant nuostolius; pasiūlymus dėl nuostolių pašalinimo.

Visi žino, kad vartotojo poreikiai nuolat auga, vadinasi, tobulėjimo procesas taip pat yra nenutrūkstamas, nes juo siekiama vartotojo poreikius paversti konkrečiais produktais.

Vertės srauto sudarymas apima šiuos veiksmus:

Šiame etape sukuriamas detalus bet kurio vieno produkto (ar produktų šeimos) kūrimo proceso aprašymas, nurodant visas operacijas ir būsenas, reikiamą laiką, darbuotojų skaičių, informacijos srautus ir kt.

Dabartinės būklės žemėlapio sudarymo tikslas yra nustatyti: veiksmus, kurie kuria bet kokią vartotojišką vertę, ir veiksmus, kurie jos nekuria.

Iš pastarųjų vienos gali būti reikalingos ir negali būti pašalintos (pavyzdžiui, buhalterinė apskaita), tokią veiklą reikėtų kiek įmanoma optimizuoti, kitas – sumažinti arba optimizuoti (pavyzdžiui, transportavimas ar sandėliavimas). Tam išaiškinami kliento reikalavimai gaminio kokybei ir savybėms.

Nustatomos jokiomis aplinkybėmis nekeičiamos prekės savybės ir susitarimu keičiamos savybės. Tik remiantis tokia informacija galima tiksliai nustatyti, kur klientui sukuriama vertė, o kur ne.

Būsimas būsenos žemėlapis atspindi idealią būseną atlikus visus suplanuotus pakeitimus. Paslėpti nuostoliai taip pat nustatomi siekiant vėliau juos pašalinti.

Perėjimo į būsimą būseną metodų nustatymas, konkrečių užduočių, terminų ir už įgyvendinimą atsakingų asmenų paskyrimas.

Integruota kokybė – tai gaminių kokybės valdymo tiesiogiai gamybos vietoje technika.

Pagrindiniai integruotos kokybės principai:

1. Galimybė darbuotojui sustabdyti konvejerį santuokos ar įrangos gedimo atveju (Jidoka).
2. Suprojektuoti įrangą taip, kad nukrypimai būtų aptikti ir išjungimas įvyktų automatiškai.
3. Naudojant gamybos linijos problemų pranešimo sistemą (Andon).
4. Netyčinių operatoriaus klaidų ar technologijos trūkumų prevencijos metodų naudojimas (Poka-Yoke).
5. Kokybės kontrolės procedūrų standartizavimas ir kontrolės pareigų paskirstymas įrangos operatoriams.

Lean Manufacturing pavyzdžiai

Tatarstano įmonėse LR Pramonės ir prekybos ministerijos iniciatyva jau beveik trejus metus vyksta aktyvus darbas diegiant „Taunios gamybos“ metodiką.

Šiandien prie taupiųjų technologijų diegimo projekto kūrimo prisijungė daugiau nei 80 įmonių ir organizacijų iš įvairių respublikos ūkio sektorių: mechanikos inžinerijos, lengvosios pramonės, naftos chemijos, energetikos, žemės ūkio, transporto ir ryšių, būsto ir komunalinių paslaugų. paslaugos, sveikatos priežiūra: OJSC KAMAZ, gamybinė asociacija Elabuga automobilių gamykla, federalinė valstybinė vieninga įmonė "Gamybos asociacija "Sergo gamykla", OJSC "Kazanės variklių gamybos asociacija", OJSC "Kazanės aviacijos gamybos asociacija, pavadinta S. P. Gorbunov" ir kiti.

Tarpžinybinės darbo grupės darbas prisideda prie tokio plataus „lean“ technologijų platinimo ir pritaikymo įvairių pramonės šakų įmonių gamybinėje veikloje.

Ypač pastebimas „Lean production“ technologijų diegimo efektas respublikos įmonėse, kurios jau keletą metų sistemingai taiko taupias technologijas.

Įgyvendindama kaštų optimizavimo ir darbo našumo didinimo projektus, KAMAZ atlaisvino 360.000 kv. m ploto, gautas 16 milijardų rublių ekonominis efektas, gamybos sistemos sukūrimo kaštai nesiekė 1% ekonominio efekto.

Šių metų rudenį KAMAZ pradėjo įgyvendinti projektą Mayak – gamybos organizavimo ir valdymo sistemą naudojant Lean Production technologijas – bendrą KAMAZ ir Daimler projektą. „Mayak“ projekto įgyvendinimas pagrindinėje surinkimo linijoje tik vienoje linijoje padidins automobilių gamybos apimtį iki 48 tūkstančių vienetų per metus dirbant dviem pamainomis.

Įgyvendinant Lean Production filosofiją, ElAZ apmokyta daugiau nei tūkstantis darbuotojų, apmokyti 37 vidiniai įmonės treneriai. Sukurta 11 informacinių aikštelių, pateikta apie 2 tūkst. tobulinimo pasiūlymų, įgyvendinta 180 projektų. Ekonominis išteklių taupymo efektyvumas siekė daugiau nei 290 milijonų rublių.

Kitas pavyzdys yra Kazanės automobilių statybos asociacija. Įmonės bandomojoje aikštelėje įdiegus „Lean Production“ įrankius, operacijų skaičių pavyko sumažinti 2 kartus, kelionės atstumą – 22 kartus, o detalių apdirbimo gamybos ciklą – 4 kartus.

Apskritai įmonės, eidamos „Lean Production“ principų ir priemonių diegimo keliu, minimaliomis investicijomis pasiekia šiuos rezultatus: darbo našumo padidėjimas – iki 70%; kokybės augimas - iki 60%; gamybos plotų išleidimas - iki 50%; santuokos sumažėjimas - vidutiniškai 65%; investicinių projektų įgyvendinimo terminų sumažinimas – iki 20 proc.

Pažymėtina, kad įvedus „Lean gamybos“ filosofiją, keičiasi darbuotojų, inžinerinio ir techninio personalo bei įmonių vadovų psichologija, mentalitetas.

Lean gamybos koncepcija

Koncepcija „Lean production“ (lean production) atsirado beveik kartu su „kaizen“ sistema. „Lieknos gamybos“ ideologija yra ta, kad įmonė orientuojasi į efektyviausią resursų panaudojimą, kuo mažiau vedybų, atliekų, šiukšlių, darbo vietos ir nedirba papildomo darbo.

Lean Production koncepcijos kilmė taip pat priskiriama inžinieriui Co. T. Ohno, kuris ketvirtojo dešimtmečio pabaigoje su kolegomis lankėsi Amerikos gamyklose ir padėjo pagrindus organizuoti „Toyota Motor Company“ gamybos sistemą.

T. Ono sukūrė paprastą automobilių gamybos sistemos kūrimo tikslų rinkinį: pagaminti automobilį pagal vartotojo reikalavimus, pristatyti jį nedelsiant ir nekaupti jokių tarpinių atsargų. Jis padarė išvadą, kad tai galima pasiekti tik užtikrinant kokybę visuose gamybos proceso etapuose.

Ši sistema tapo žinoma kaip Toyota Production System (TPS), o jos principai ir metodai vėliau buvo tarsi iš naujo pristatyti ir išpopuliarinti Amerikoje, bet pavadinti Lean Production.

Pradiniame TPS kūrimo etape buvo naudojami šie įrankiai:

1. Atsisakymas "stūmimo" sistemos, kuri sukuria nereikalingas atsargas visuose gamybos etapuose, nepriklausomai nuo paklausos, ir perėjimas prie "pull" sistemos "tik laiku".
2. Autonomizacija – suteikiama teisė darbuotojams sustabdyti konvejerį ar gamybą, kad būtų išvengta sugedusios detalės ar mazgo gavimo tolesnei operacijai.
3. Valdymo decentralizavimas - atvira prieiga prie informacijos apie gamybinę sistemą, plečiant darbų atlikėjų savarankiškumą ir atsakomybę, jų dalyvavimą priimant sprendimus dėl problemų, susijusių su jų darbo atlikimu.
4. Atsižvelgiant į gamybos reikalavimus projektuojant gaminius – modulinis projektavimas ir tiekėjų dalyvavimas projektuojant jų tiekiamus komponentus.
5. Defektų neįtraukimas, nes kitu atveju, nesant žaliavų ir pusgaminių likučių (atsargų), gamyba neįmanoma.

Tradicinėje masinėje gamyboje daugiausia yra aštuonios atliekų rūšys, kurių pašalinimas yra Lean Production tikslas:

Perprodukcija – didesnės apimties gamyba anksčiau ir greičiau, nei reikia kitame proceso etape;
perteklinės atsargos – bet koks perteklinis vieno dalyko srauto srautas į gamybos procesą, nesvarbu, ar tai būtų žaliavos, tarpiniai produktai ar;
nekokybiška prekė – gaminiai, kuriuos reikia patikrinti, rūšiuoti, utilizuoti, sumažinti, pakeisti ar taisyti;
papildomas (per didelis) apdorojimas ar judėjimas – papildomos pastangos, kurios, vartotojo nuomone, nedidina perteklinės vertės (vertės);
laukimas – darbo pertraukos, susijusios su žmogiškųjų išteklių (darbo jėgos), medžiagų, įrangos ir informacijos laukimu;
žmonės – nepilnas darbuotojų įgūdžių ir patirties, protinių ir kūrybinių gebėjimų panaudojimas;
Tranzito nuostoliai – nereikalingas dalių ir medžiagų judėjimas gamyboje.

Be to, daugelis autorių įvardija papildomas nuostolių rūšis, pavyzdžiui, „netikras taupymas“, kurį sudaro šie veiksmai: pigių ir žemos kokybės žaliavų ir medžiagų naudojimas; dizaino supaprastinimas, dėl kurio pablogėja kokybė; etatų mažinimas, lemiantis būtinų funkcijų nevykdymą; konstrukcinių elementų, gamybos priemonių ir būdų įvairovę, kai įmanoma juos standartizuoti ir suvienodinti.

„Lean Manufacturing“ sąvoka kyla iš to, kad jei nuolatos sutelkiate dėmesį į visų rūšių atliekų mažinimą, gaunamos naudos nėra ribų.

Be anksčiau apžvelgtų TRS įrankių, sistema taip pat siūlo naudoti:

1. „5S“, siekiant pagerinti darbo organizavimą ir kokybę darbo vietoje, atkuriant tvarką, palaikant švarą ir drausmę;
2. Nuolatinis tobulėjimas „kaizen“;
3. Vertės srauto valdymas (VSM);
4. Proceso kartografavimas - grafinis proceso vaizdavimas, nurodantis informacijos, medžiagų, atsargų srautą, operacijų metrikas (standartines charakteristikas);
5. Apsaugos nuo klaidų sistema – sprendimų priėmimas, pagrįstas kelių lygių rizikos, galimų gedimų ir pasekmių analize;
6. partijos dydžio sumažinimas iki minimumo;
7. Vizualinis valdymas – visi įrankiai, dalys, gamybos veikla ir indikatoriai yra matomi, kad kiekvienas suinteresuotas ir dalyvaujantis procese žmogus iš pirmo žvilgsnio suprastų sistemos būseną. Plačiai naudojamos vaizdinės informacijos priemonės (kortelės, žemėlapiai, diagramos ir kt.), parodančios, ką kiekvienas operatorius turi daryti;
8. Gerai apgalvotas įrangos išdėstymo planas, pagrįstas jų optimalia operacijų seka. Artimas ir patogus ruošinių ir įrankių išdėstymas;
9. Normalizuotas darbas. Darbų atlikimas nustatytais (standartizuotais) metodais, be nuostolių, atsižvelgiant į darbuotojo judesius (ergonomika). Standartizavimas ir unifikavimas naudojamas nuo gaminio projektavimo ir eksploatavimo stadijos;
10. Komandinis darbas tiek atliekant darbus, tiek tobulinant;
11. Kokybė darbo procese. Kokybės užtikrinimo proceso patikrą ir valdymą atlieka vykdantys operatoriai, kurie užtikrina, kad į kitą proceso etapą patenkantys produktai būtų reikiamos kokybės;
12. Vieta reikalingiems daiktams susidėti. Žaliavos, dalys, informacija, įrankiai, darbo standartai ir procedūros yra ten, kur jų reikia;
13. Gamybos lankstumas. Galimybė greitai perkonfigūruoti įrangą ir keisti įrankius leidžia gaminti įvairesnį gaminių asortimentą ir sumažinti partijų dydžius toje pačioje darbo vietoje;
14. Pilotinis projektas. Parenkama gamybos kliūtis. Naudodami vadinamąjį „Kaizen Blitz“ (siurprizų atakos) metodą, jie atlieka esminius patobulinimus, o vėliau veiksmus perkelia į kitas svarbiausias problemines sritis;
15. Bendro įrangos efektyvumo ir nuostolių analizė. Naudodami Pareto diagramą nustatykite nuostolius, kuriuos pašalinus galima gauti didžiausią grąžą.

Lean Manufacturing diegimas apima šiuos veiksmus:

1. Priimamas vadovybės sprendimas diegti „liesą gamybą“. Šiame etape personalui reikia paaiškinti sprendimo priežastis, parinkti tikslus, suformuoti komandą, nubrėžti planą ir numatyti „liesos gamybos“ įgyvendinimui reikalingus išteklius. Aukščiausioji vadovybė turi nuolat rodyti savo susidomėjimą, dalyvauti kasdieniniame darbe ir teikti paramą.
2. Pradinio įgyvendinimo objekto parinkimas (pilotinis projektas). Tam parenkami nuo 1 iki 3 daugiausiai medžiagų ir darbo reikalaujančių procesų, kurių tobulinimas gali turėti reikšmingos įtakos.
3. Personalo mokymas. Visi „liesos gamybos“ diegimo dalyviai, tiek vadovai, tiek paprasti procesų vykdytojai, turi būti apmokyti. Mokymosi tikslai – tikslų supratimas ir priemonės jiems pasiekti (technologijos „laiku“, naudojamos priemonės, procesų ir produktų vertinimo metodai).
4. Reorganizuoto proceso kartografavimas „kaip yra“.
5. Einamojo proceso charakteristikų (metrikų) skaičiavimas.
6. Proceso atvaizdavimas „kaip turi būti“.
7. Reorganizuoto proceso metrikų skaičiavimas, o esant mažam efektyvumui – papildomas jo tobulinimas.
8. Projekto įgyvendinimas.
9. Kaizen proceso nuolatinio tobulinimo planų kūrimas ir įgyvendinimas.
10. Pilotinio projekto metu įgyta Lean patirtis palaipsniui perkeliama į kitus procesus.

„Taupios gamybos“ sąvoka ekspertai laiko integruotą gamybos organizavimo įrankių rinkinį, paprastai apibrėžiamą per sistemą „laiku“ (JIT), visuotinės kokybės valdymą (TQM), bendrą įrangos priežiūrą (TPM) ir personalo valdymo metodų visuma, apimanti komandinio darbo organizavimą ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą. Tuo pačiu daugelis ekspertų pastebi, kad užduočių, turinio ir naudojamų įrankių atžvilgiu ji iš esmės nesiskiria nuo „kaizen“ sistemos.

Lean gamybos principai

Lean yra japonų išradimas, įkvėptas šeštojo dešimtmečio Ford Motors istorijos. Pamatę, kaip amerikiečių surinkimo gamykla gamina automobilius – o čia tai darė daug efektyviau nei namuose – du japonų vadovai sukūrė Toyota gamybos sistemą (TPS). Šis požiūris padėjo „Toyota“ iš kuklios Japonijos įmonės paversti tarptautine automobilių milžine. Iš tiesų tuo metu, kai dauguma automobilių gamintojų kentėjo nuo nuosmukio, pirmąjį pusmetį „Toyota“ grynosios pajamos, palyginti su per metus, padidėjo 23,2 proc. Pažymėtina, kad šis pelno padidėjimas įvyko tik 8% padidėjusių įmonių pajamų fone. „Šiandien, kol kitos įmonės stengiasi išgyventi, „Toyota“ ir toliau uždirba pinigus“, – sako Sharma.

Po to, kai „Toyota“ buvo įdiegta TPS sistema, tapo aišku, kad daugelis galimų sistemos privalumų liktų neįgyvendinti, jei į ją nebūtų įtraukti verslo partneriai. Todėl 1970 m. Yoshiki Iwata ir kiti Toyota naujų principų entuziastai įkūrė Shingijutsu – konsultacinę įmonę, kurios tikslas buvo plačiai reklamuoti šiuos principus. Shingijutsu ji dirbo su Danaher Jacobs Equipment Company stabdžių gamykla ir padėjo ją paversti pirmąja „liesa“ gamykla JAV. Dėl to JAV Kentukio valstijoje atidarius Toyota Tiekėjų pagalbos centrą (TSSC), TPS sistema tapo plačiai paplitusi JAV.

Per daugelį metų nuo TPS sistemos išradimo „Lean“ principai perėjo už Japonijos automobilių pramonės ribų į kitas pramonės šakas ir teritorijas. Dauguma Azijoje įsikūrusių tarptautinių įmonių jau dalyvauja Lean programose. JAV automobilių gamintojai jau taiko „Lean“ principus, tačiau kitos pramonės šakos tik pradeda pasinaudoti naujomis galimybėmis.

JAV gamybos įmonės, kurios taikė kitas metodikas, pvz., gamybą tik laiku, sugebėjo greitai įdiegti ir įdiegti taupią gamybos praktiką savo gamyklose. Tarp lyderių atsidūrė mažą pelno maržą turinčios pramonės šakos, tokios kaip automobilių ir gamybos įmonės.

Lean principai dažnai derinami su Six Sigma metodika, kuri leidžia užtikrinti nepriekaištingą ciklo kokybę ir atkuriamumą. Ši koncepcija buvo sukurta JAV, kai „Motorola“ (JAV) mokslininkas ir vyresnysis inžinierius Billas Smithas sugalvojo standartizuotą defektų skaičiavimo metodą. Sąvokos pavadinime panaudota graikų abėcėlės raidė sigma, kuri statistikoje dažniausiai naudojama standartiniams nuokrypiams žymėti. Six Sigma programos, kurias naudoja tokios įvairios įmonės kaip GE, Allied Signal ir Tyco, naudoja išsamią duomenų analizę, kad pagerintų visus verslo procesus. Galutinis šios metodikos įgyvendinimo tikslas – pasiekti, kad atmetimo procentas būtų ne didesnis kaip 3,4 milijono. Lean ir Six Sigma principų derinys padeda užtikrinti tvarią vertę.

Dešimt taupios gamybos principų:

1. Gaukite paramos iš aukščiausios vadovybės. Prieš imdamasi kokių nors veiksmų, pasitelkite savo įmonės sprendimus priimančių asmenų palaikymą. „Jei norite, kad jūsų verslas būtų plonesnis, įsitikinkite, kad vyresnioji vadovybė supranta, kas nutiks“, – sako TBM Sharma. Emerson's Hamby priduria: „Reikia tokio požiūrio, kuris apimtų visus įmonės lygius nuo viršaus iki apačios, o ne tik viduriniosios grandies vadovus ir vadovus“.
2. Pasiraitokite rankoves. Lean principai gali duoti įspūdingų rezultatų. Tačiau tai nereiškia, kad tai bus lengva pasiekti. „Daugelis žmonių ieško greitų sudėtingų problemų sprendimo būdų, – sako Sharma. – Jie nesuvokia, kad pirmiausia reikia atlikti tam tikrą darbą.
3. Bendraukite ir mokykitės. „Daug laiko praleidome bendraudami prieš renginį, jo metu ir po jo, kad įsitikintume, jog visi puikiai suprato“, – sako Pella's Van Zanten. – Bendravimas yra būtinas. Kai darome pažangą, tikrai apie tai pranešame.“ Priduria Stephenas iš Emersono: „Yra daug ko išmokti. Sukurkite sąmoningumo atmosferą, mokykite žmones ir pasiekite rekordinius rezultatus.
4. Negailėkite išsilavinimo. „Lieknos“ gamybos principai prieštarauja daugeliui tradicijų. „Suplanuokite pakankamai ilgą laiko tarpą, kad pakeistumėte įmonės mąstymą, – pataria Parkeris. – Būtinai pasieksite reikiamą supratimo lygį. keisti įmonės kultūrą. Reikia atsiminti, kad Lean principų įgyvendinimas keičia ne tik gamybos procesus; gali keistis visi įmonės veiklos aspektai – nuo ​​darbuotojų produktyvumo nustatymo metodų iki gatavų gaminių pristatymo klientams datų nustatymo metodų.
5. Taikykite atitinkamas metrikas. Pakeiskite sėkmės ir nesėkmės vertinimo būdą. „Senojoje sąnaudų apskaitos sistemoje rezultatai buvo laikomi labai gerais, jei brangiausia įranga veikė 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę“, – pažymi Parkeris. „Lean“ principai neveiks, – sako jis, – nebent bus pakeisti vertinimo kriterijai. Tradiciniai sėkmės kriterijai – efektyvumas ir patogumas naudoti – turėtų būti pakeisti efektyvumu, pristatymo laiku, atsargų apyvartos laiku ir produkto kokybe.
6. Pagalba partneriams. „Jei neišplėsite Lean taikymo srities už savo įmonės ribų, sukelsite savo tiekėjų nepasitenkinimą, – įspėja „Oracle“ Modi. – Sėkmingos įmonės mokė savo tiekėjus Lean principų. Tiesą sakant, sėkmingiausios Lean įmonės į produktų kūrimą įtraukia savo tiekėjus, kad pagerintų kokybę ir supaprastintų gamybą. Be to, jie dirba kartu, kad pagerintų komunikacijos metodus ir sumažintų pristatymo laiką visoje tiekimo grandinėje.
7. Galvok plačiai. Įmonei trumpinant gamybos ciklus, eksperimentus galima atlikti greičiau ir neskausmingiau. Todėl kiekvienas bandymas tobulėti turi didžiulį potencialą ir gali būti įgyvendintas be rimtų pasekmių, net ir nesėkmės atveju. "Abejotinose situacijose būkite drąsesni, - pataria Van Zanten. - Mes keliame agresyvius tikslus. Negalite žengti tik mažais žingsneliais."
8. Pakeiskite orientyrus. „Neskubėkite skelbti pergalės“, – pataria Sharma. O Pella's Van Zanten mėgsta prisiminti, kaip praėjus metams po išteklių taupymo praktikos įgyvendinimo, CIO paprašė jo parengti ataskaitą apie rezultatus. „Maždaug 25 proc.“, – apskaičiavo Van Zantenas. Po metų CIO uždavė tą patį klausimą, tačiau šį kartą atsakymas buvo 10 proc. Šis pavyzdys rodo, kad Lean yra tarsi nauji akiniai, padedantys nuolat rasti naujų būdų, kaip sumažinti atliekų kiekį ir pagerinti savo verslą. „Kuo daugiau darysite, tuo daugiau galimybių jums atsivers“, – priduria „Pella Corporation“ princas.
9. Tikėkite sėkme. „Nuolatinis tobulėjimas (Kaizen) yra mūsų gyvenimo būdas“, – sako Danaher, pramonės konglomeratas, kuris nuo devintojo dešimtmečio taiko išteklių taupymo praktiką. Tik nuolatinis dėmesys ir atsidavimas naujiems principams leis įmonei pasiekti naudos. „Mes nustatėme, kad klientai, kurie priėmė Lean kaip religiją, turėjo daugiau matomų rezultatų“, – sako Modi.
10. Pasiruoškite ilgai kelionei. Taupumas nesibaigia pasiekus pirmuosius užsibrėžtus tikslus, tai nėra ribotas projektas su aiškiomis pradžios ir pabaigos datomis. Greičiau tai verslo stilius, kurį turi nuolat palaikyti vadovybė. „Vadovybė turi būti budri“, - sako Parkeris. „Visada yra geresnis kelias, – priduria Robertas Azavedo, Oracle direktorius, prižiūrintis atskirą gamybos pramonę Europoje. „Kelionė niekada nesibaigia.

Lean Manufacturing Efektyvumas

LEAN metodas leidžia geriau patenkinti klientų poreikius naudojant mažiau išteklių, mažiau vietos, mažiau įrangos, mažiau žmogaus pastangų, per trumpesnį laiką.

Tausojančios įmonės gali padvigubinti našumą ir pagreitinti gamybos laiką, perpus sumažinti gamybos plotą ir perpus sumažinti atsargas – praktiškai be jokių išlaidų.

Ne visada, bet dažnai nereikia pirkti naujos brangios įrangos, nereikia pereiti prie naujų medžiagų ir technologijų, nereikia kompiuterizuoti gamybos ir diegti brangių ERP sistemų ir pan. Reikia tik keisti įmonės valdymo kultūrą, skirtingų įmonės lygių ir padalinių santykių sistemą, darbuotojų vertybinės orientacijos sistemą ir jų santykius.

Taigi taupios gamybos principų taikymas gali turėti reikšmingų padarinių. Profesorius O. S. Vikhansky teigia, kad naudojant taupios gamybos priemones ir metodus galima žymiai padidinti įmonės efektyvumą, darbo našumą, pagerinti gaminių kokybę ir padidinti konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų.

Atliekos taupioje gamyboje

Lean gamyba išskiria septynias atliekų rūšis:

1. Perprodukcijos (perteklinės gamybos) praradimas.
2. Transportavimo nuostoliai (per didelis žaliavų, gaminių, medžiagų judėjimas).
3. Laukimo netekimas (darbo valandomis gamybinė veikla nevykdoma).
4. Nuostoliai dėl atsargų (žaliavų, medžiagų, pusgaminių perteklius).
5. Nuostoliai dėl gaminių su trūkumais gamybos (santuokos).
6. Perteklinio apdorojimo atliekos (apdorojimas, kuris nesuteikia vertės arba prideda nereikalingo funkcionalumo).
7. Nuostoliai dėl nereikalingų judesių (netiesiogiai nesusiję su gamybinės veiklos įgyvendinimu).

Didžioji dalis darbo laiko skiriama nuostoliams, o tik 1/8 – vertės kūrimui ir atitinkamai pelnui.

Taip pat įprasta išskirti dar 2 nuostolių šaltinius – muri ir mura, atitinkamai reiškiančius „perkrovą“ ir „netolygumą“:

Mura – netolygus darbo atlikimas, pvz., svyruojantis darbo grafikas, atsirandantis ne dėl galutinio vartotojo paklausos svyravimų, o dėl gamybos sistemos ypatybių arba netolygaus operacijos tempo, todėl operatoriai verčiami pirmiausia skubėti, o paskui laukti. Daugeliu atvejų vadovai gali pašalinti netolygumus išlygindami tvarkaraštį ir atsižvelgdami į darbo tempą.
Muri – įrangos ar operatorių perkrova, atsirandanti dirbant didesniu greičiu ar tempu ir įdedant didesnes pastangas per ilgą laiką – lyginant su projektine apkrova (projektas, darbo standartai).

Perprodukcijos praradimas

Vienas iš akivaizdžiausių būdų padidinti pelną yra padidinti įmonės našumą. Tačiau, siekdami produktyvumo, aukščiausio lygio vadovai dažnai pamiršta, kad produkto kiekį, kurį vartotojai nori pirkti, lemia rinkos paklausa. Staiga ateina momentas, kai prekė, kurios vakar taip trūko, kaupiasi sandėlyje.

Perprodukcija – tai pagaminama daugiau prekių, nei reikia pirkėjui.

Nuostolių šaltiniai:

Papildomos saugojimo išlaidos;
per didelis medžiagų ir išteklių naudojimas;
pristatymo grafikų pažeidimas;
priverstinio pardavimo nuolaidos.

Tobulinimo būdai:

Gaminti tik laiku ir tik tai, ko pageidauja klientas;
gamyba mažomis partijomis;
greiti keitimai.

Transporto praradimas

Bet kokia daugiau ar mažiau sudėtinga gamyba yra žaliavų ar pusgaminių pavertimo galutiniu produktu operacijų seka. Tačiau tarp operacijų visos šios medžiagos turi būti perkeltos. Žinoma, transportas yra neatsiejama gamybos dalis, tik, deja, jis visiškai nekuria vertės, nors reikalauja išlaidų kurui ar elektrai, transporto parko priežiūrai, transporto infrastruktūros (kelių, garažų, estakadų ir kt.) organizavimui. . Be to, transportavimas yra laiko švaistymas ir gaminio sugadinimo rizika.

Nuostolių šaltiniai:

Medžiagų / gaminių judėjimo laiko praradimas iki jų pristatymo vidiniam ar išoriniam vartotojui;
perteklinė produktų gamyba ir jų gedimas sandėliuojant.

Tobulinimo būdai:

Vertybių perkėlimo būdų kontrolė, nereikalingų judesių mažinimas dėl pertvarkymo, atsakomybės perskirstymas, nutolusių atsargų naikinimas;
fizinio vertybių judėjimo atstumų mažinimas;
sumažinti atstumą tarp operatoriaus ir įrangos.

Palaukite praradimo

Nuostoliai, susiję su laukimu, kol bus pradėtas medžiagos (detalės, pusgaminio) apdirbimas, rodo, kad planavimo procesas ir gamybos procesas nėra derinami tarpusavyje. Pats planavimo procesas yra gana sudėtingas, nes reikia išanalizuoti daugybę veiksnių. Šie veiksniai apima: vartotojų užsakymų struktūrą, žaliavų rinkos būklę, įrangos našumą, pamainų grafikus ir kt. Tikrai optimalus planavimas reikalauja rimto matematinio pasirengimo ir ištobulintos sąveikos tarp pardavimo, pirkimo ir gamybos paslaugų.

Priežastys laukti:

Skirtingas operacijų pralaidumas;
planuoti ne vartotojų poreikiams, o krauti įrangą;
atsargų kaupimas didelio našumo operacijoms.

Tobulinimo būdai:

Lankstų gamybos planavimą pagal užsakymus;
didinti mažiausiai našaus skyriaus pajėgumą;
gamybos proceso sustabdymas nesant užsakymų;
lankstus darbuotojų ir įrangos darbo grafikas.

Nuostoliai dėl inventoriaus

Atsargos yra įšaldyti pinigai, t.y. iš apyvartos išimtų ir savo vertę praradusių pinigų.

Nuostolių šaltiniai:

Specialūs medžiagų ir gaminių sandėliai, užtikrinantys pristatymą laiku, slepiantys gamybos problemas ir nekuriantys pridėtinės vertės klientui;
medžiagas ir pusgaminius, už kuriuos apmoka įmonė, bet pristatymo stadijoje.

Tobulinimo kryptys:

Ilgą galiojimo laiką turinčių produktų paklausos analizė;
nelikvidžių akcijų kainų pokyčių savalaikiškumo analizė, pretenzijų dėl nelikvidžių akcijų analizė;
gamybos ir pardavimo subalansavimas;
atsargų dinamikos analizė ir medžiagų bei žaliavų atsargų mažinimas tarp operacijų.

Nuostoliai dėl defektų

Vartotojo reikalavimų neatitinkančios produkcijos išleidimas apima akivaizdžias žaliavų, darbo laiko, darbo sąnaudas, perdirbimo ir defektų šalinimo išlaidas.

Nuostolių šaltiniai:

Patikrinimo ir kontrolės operacijų išlaidos;
nekokybiškų gaminių perdirbimas;
nutraukti santuoką, kurios negalima ištaisyti.

Tobulinimo kryptys:

Patikrinimų efektyvumo ir tikslingumo stebėjimas;
ryšio tarp proceso parametrų ir kokybės nustatymas;
laužo šalinimo ekonominio pagrįstumo skaičiavimas, atsižvelgiant į gamybos sustabdymus;
atlyginti už gerą darbą ir nubausti už blogą darbą;
kokybės kontrolės įtraukimas į gamybos procesą;
defektų prevencijos sistemų įterpimas (Poka-Yoke).

Perteklinio apdorojimo atliekos

Vartotojas yra pasirengęs mokėti tik už tas prekės savybes, kurios jam yra vertingos. Jei vartotojas, pavyzdžiui, tikisi, kad televizoriaus korpusas turi būti juodas (baltas, sidabrinis ir pan.), o jūs turite tik žalią plastiką ir pagaminę korpusą perdažysite jį norima spalva, tai taip pat yra nereikalingo apdorojimo švaistymas. . Juk tam reikia laiko, žmonių, įrangos, dažų, o korpusas, kuris tikrai turi vertę vartotojui, jau pagamintas.

Nuostolių šaltiniai:

Prekės atnešimas iki vartotojo reikalaujamos būklės;
automatinė įranga, kuriai reikalingas nuolatinis operatoriaus dalyvavimas;
gaminant gaminius geresnius nei reikalauja klientai, pridedant nereikalingų funkcijų arba gamybos etapų, užmaskuojančių defektus.

Tobulinimo kryptys:

Papildomo perdirbimo nereikalaujančių žaliavų supirkimas;
papildomų apdorojimo procesų išvestis už įmonės ribų (išorės);
produktų tobulinimo poreikio tyrimas;
pasiekti stabilių rezultatų, o ne juos gerinti.

Praradimai dėl papildomų judesių

Papildomus judesius, vedančius į nuostolius, būtų galima pavadinti paprasčiau – tuštybe, taip pabrėžiant jų nepagrįstumą ir atsitiktinumą. Iš išorės tokie judesiai gali atrodyti kaip audringa veikla, tačiau įsižiūrėjus atidžiau matyti, kad jie neprisideda prie vertės kūrimo vartotojui.

Nuostolių šaltiniai:

Nereikalingi perėjimai, judesiai, nustatymai atliekant darbus;
darbo atlikimo standartų trūkumas arba neteisingumas;
darbo drausmės trūkumas.

Tobulinimo kryptys:

Veiklos atitikties standartui stebėjimas;
veiklos standartų kūrimas ar tobulinimas;
vertės nekuriančių veiklų nustatymas ir pašalinimas;
atsakomybės už darbo rezultatą paskirstymas;
personalo mokymas teisingai dirbti (5S);