Fungsi ekonomi merangsang tenaga kerja dinyatakan dalam fakta bahwa ia berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi, yang dinyatakan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.

Fungsi moral ditentukan oleh fakta bahwa insentif untuk bekerja membentuk posisi hidup yang aktif, iklim sosial yang sangat bermoral dalam masyarakat. Penting untuk menyediakan sistem insentif yang benar dan dapat dibenarkan, dengan mempertimbangkan tradisi dan pengalaman sejarah.

Fungsi sosial disediakan oleh pembentukan struktur sosial masyarakat melalui tingkat pendapatan yang berbeda, yang sebagian besar tergantung pada dampak insentif pada orang yang berbeda. Selain itu, pembentukan kebutuhan, dan akhirnya perkembangan individu, ditentukan sebelumnya oleh organisasi dan stimulasi kerja dalam masyarakat.

Saat ini, prinsip-prinsip stimulasi berikut dibedakan.

Ketersediaan. Setiap insentif harus tersedia untuk semua karyawan, dan kondisi insentif harus demokratis dan dapat dimengerti oleh semua staf.

Hal dpt dilihat. Praktek menunjukkan bahwa ada ambang batas tertentu untuk efektivitas insentif. Ini berbeda secara signifikan di berbagai negara dan wilayah. Ini harus diperhitungkan ketika menentukan ambang stimulus yang lebih rendah.

bertahap. Insentif material dapat berubah secara konstan ke atas. Ini harus diperhitungkan dalam praktik. Setelah remunerasi meningkat tajam, kemudian tidak dikonfirmasi, akan berdampak negatif terhadap motivasi karyawan sehubungan dengan harapan peningkatan remunerasi dan munculnya ambang batas insentif baru yang lebih rendah.

Diferensiasi. Ini berarti pendekatan individu untuk merangsang lapisan dan kelompok pekerja yang berbeda.

Fleksibilitas dan efisiensi. Mereka dimanifestasikan dalam revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Kompleksitas menyiratkan kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu. Nilai mereka tergantung pada sistem pendekatan manajemen personalia, pengalaman dan tradisi perusahaan. Kompleksitas juga menyiratkan adanya anti-stimulus.

Insentif material dapat secara kondisional dibagi menjadi moneter dan non-moneter. Yang pertama termasuk upah, bonus, tunjangan, pembayaran untuk liburan reguler, cuti sakit. Yang kedua termasuk voucher, biaya kuliah, dll. Insentif non-materi termasuk prestise pekerjaan, perhatian kepada orang-orang, kondisi kerja preferensial, pengakuan publik, komunikasi sehari-hari antara manajemen dan karyawan dalam suasana informal, partisipasi karyawan dalam manajemen, sikap perhatian administrasi untuk produksi dan masalah pribadi dari karyawan, dan bantuan dalam menyelesaikannya. Secara umum, mereka dibagi menjadi tiga kelompok besar: sosial, moral, kreatif.

Insentif non-materi mencakup segala sesuatu yang membantu memperkuat rasa harga diri (Lampiran 8).

Sistem insentif tenaga kerja juga mencakup berbagai bentuk hukuman materi. Ini termasuk perampasan, seluruhnya atau sebagian, bonus atau pembayaran tambahan lainnya untuk upah; pemulihan dari karyawan dari kerusakan yang disebabkan oleh majikan; penolakan untuk memberikan semua atau sebagian dari manfaat material yang biasanya diberikan kepada karyawan.

Bentuk-bentuk hukuman non-materi meliputi penurunan status sosial seorang karyawan dalam sebuah tim (perampasan gelar kehormatan, pemecatan dari fungsi yang dilakukan, dll), pemindahan ke posisi yang lebih rendah, sanksi disipliner, perampasan sementara satu atau lebih banyak manfaat.

Dengan demikian, stimulasi kerja melibatkan penciptaan kondisi di mana aktivitas kerja aktif, yang memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan sebelumnya, menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang signifikan dan ditentukan secara sosial, membentuk motif kerjanya. Saat ini, sistem insentif berikut digunakan dalam praktik perusahaan Rusia dan asing (lihat Lampiran 4)

Dasar pendekatan modern untuk merangsang aktivitas tenaga kerja personel adalah pendekatan yang didasarkan pada transisi dari posisi manajemen personalia ke posisi manajemen sumber daya manusia. Mengakui sumber daya manusia sebagai sumber daya perusahaan yang paling berharga dan unik, sistem manajemen sumber daya manusia telah mengambil posisi kelayakan ekonomi untuk memelihara, mengembangkan dan meningkatkan sumber daya ini. Berkat pendekatan ini, studi dan pengembangan bidang motivasi karyawan dan sistem untuk merangsang aktivitas kerjanya telah menjadi salah satu aspek terpenting dari layanan manajemen personalia dan kondisi yang diperlukan untuk operasi organisasi yang efektif. Insentif bagi karyawan organisasi secara langsung dipengaruhi oleh efektivitas manajemen personalia, kondisi kerja, organisasi kerja dan sistem remunerasi.

Dalam ekonomi pasar, dalam hubungan antara karyawan dan perusahaan, tempat sentral ditempati oleh totalitas semua jenis remunerasi yang diberikan oleh perusahaan. Pada saat yang sama, remunerasi dipahami sebagai segala sesuatu yang berharga bagi karyawan atau mungkin tampak berharga baginya.

Klasifikasi bentuk remunerasi personel penting untuk semua aspek hubungan kerja. Ini dapat digunakan oleh majikan untuk mengimplementasikan fungsi manajerialnya untuk mempengaruhi staf. Bagi seorang karyawan, pengetahuan tentang bentuk-bentuk remunerasi memungkinkan untuk mengambil keputusan dalam memilih tempat kerja; bandingkan penghasilan Anda saat ini dengan masa depan untuk mewujudkan kebutuhan materi, sosial dan spiritual Anda, mengetahui norma-norma tanggung jawab Anda kepada majikan dan mengubah perilaku kerja Anda. Analisis esensi remunerasi sebagai elemen dari proses motivasi kerja memungkinkan kita untuk mengklasifikasikannya menurut sumber remunerasi dalam hubungan "lingkungan eksternal - kepribadian". Ada dua jenis penghargaan: eksternal dan internal.

Imbalan eksternal adalah bentuk pengaruh pada perilaku produksi karyawan yang digunakan oleh organisasi. Mereka dapat diklasifikasikan:

Menurut bentuk ekspresi - berwujud dan tidak berwujud (terima kasih, ijazah);

Dengan unit pengukuran - moneter dan alami;

Menurut metode penerimaan oleh karyawan - langsung (upah) dan tidak langsung (pembayaran dan tunjangan sosial, hadiah);

Berdasarkan ketentuan pembayaran - saat ini (gaji), satu kali (remunerasi tahunan, remunerasi untuk kinerja tugas yang sangat penting), berkala (bonus)

Dengan durasi dampak - jangka pendek dan jangka panjang;

Dengan pembayaran wajib - upah wajib, pembayaran liburan, cuti sakit, dll.) dan opsional (manfaat tambahan);

Dengan bentuk organisasi dan hukum - sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, peraturan lokal, perjanjian dan perjanjian bersama;

Menurut sumber penerimaan - negara atau perusahaan.

Penghargaan internal adalah keadaan psikologis individu, ditentukan oleh perasaan puas dari pekerjaan, isi pekerjaan, pentingnya pekerjaan yang dilakukan. Bentuk pengaruh terhadap remunerasi internal antara lain: keterlibatan personel dalam pengambilan keputusan, pemberian tanggung jawab yang lebih besar; kebebasan bertindak dan otoritas; kesempatan untuk pertumbuhan karir; berbagai kegiatan.

Peran dan tempat remunerasi dalam sistem manajemen kepegawaian ditunjukkan pada Lampiran 4. Besaran remunerasi tergantung pada bentuk kepemilikan yang berlaku dalam produksi sosial, tingkat perkembangan ekonomi nasional, kebijakan negara dalam memastikan upah minimum, kekayaan negara, dll.

Proses penentuan remunerasi material seorang karyawan harus, di satu sisi, memperhitungkan aktivitas karyawan, di sisi lain, memotivasi dia untuk mencapai tingkat aktivitas yang diinginkan.

Meskipun penghargaan finansial memainkan peran mendasar dalam motivasi, tanpa memperhitungkan faktor-faktor lain, itu tidak mencapai tujuannya. Itu harus dikombinasikan dengan faktor sosio-psikologis dan organisasi-administratif: pengakuan tim, partisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial, kekuasaan, hak istimewa, pekerjaan yang menarik, promosi, dll.

Motivasi material dianggap sebagai sarana untuk memuaskan tidak hanya kebutuhan fisiologis, tetapi juga kebutuhan akan rasa aman. Besarnya remunerasi dapat dilihat sebagai cerminan dari derajat kehormatan dan tingkat jabatan yang dipegang. Jika kenaikan remunerasi mencerminkan prestasi karyawan, maka ini merupakan indikator penghargaan yang tinggi dari karyawan oleh manajemen, prestise dan status khusus.

Nilai utama dari sistem remunerasi adalah untuk merangsang perilaku produksi karyawan, untuk merangsang perilaku produksi karyawan perusahaan, mengarahkannya untuk mencapai tujuan strategisnya. Itu. menghubungkan kepentingan material karyawan dengan tujuan strategis organisasi. Ketentuan kunci ini mendefinisikan tujuan berikut dari sistem penghargaan.

Menarik staf ke organisasi. Dalam hal ini, sistem remunerasi harus kompetitif dalam kaitannya dengan kategori karyawan yang dibutuhkan organisasi.

Mempertahankan karyawan dalam organisasi. Ketika remunerasi dalam suatu organisasi tidak sesuai dengan apa yang ditawarkan pasar tenaga kerja, maka karyawan mungkin mulai meninggalkannya. Untuk menghindari situasi ini, manajer harus memastikan daya saing sistem remunerasi. Untuk melakukan ini, perlu untuk mencapai tujuan berikut.

Stimulasi perilaku produksi. Remunerasi harus mengarahkan karyawan pada tindakan yang diperlukan untuk keberhasilan fungsi organisasi. Produktivitas, kreativitas, pengalaman, dedikasi terhadap organisasi harus didorong melalui sistem penghargaan.

Mengontrol biaya tenaga kerja. Sistem kompensasi yang dipikirkan dengan matang memungkinkan organisasi untuk mengendalikan biaya tenaga kerja sambil memastikan bahwa orang yang tepat tersedia.

Efisiensi dan kesederhanaan. Sistem remunerasi harus jelas bagi setiap karyawan organisasi (jika tidak, dapat menyebabkan reaksi staf yang tidak memadai dan mengarah pada tindakan yang salah yang dimaksudkan untuk dirangsang), dan juga tidak memerlukan sumber daya material yang signifikan untuk memastikan fungsinya.

Kepatuhan dengan persyaratan hukum. Di semua negara, remunerasi karyawan diatur sampai batas tertentu oleh undang-undang negara, mengabaikan yang dapat menyebabkan sanksi yudisial dan administratif terhadap organisasi.

Tujuan sistem remunerasi di atas mungkin, sampai batas tertentu, saling bertentangan, sehingga manajemen organisasi harus menemukan rasio optimalnya saat membuat dan mengelola sistem ini. Jadi, pada saat pembentukan organisasi baru, tugas meminimalkan biaya tenaga kerja biasanya dikorbankan untuk tugas menarik personel yang berkualitas. Selama masa kesulitan ekonomi, perusahaan sering menunda perekrutan karyawan baru dan fokus pada pemotongan biaya staf.

Dengan demikian, tujuan utama remunerasi personel adalah untuk memastikan pelaksanaan tujuan strategis organisasi dengan menarik, mempertahankan, dan merangsang personel.

Remunerasi tenaga kerja - remunerasi yang diterima secara teratur untuk produk atau layanan manufaktur yang diberikan, termasuk pembayaran untuk liburan, liburan, dan waktu tidak bekerja lainnya. Item pendapatan tunai ini termasuk, di samping itu, pembayaran insentif dan tunjangan, pembayaran kompensasi yang berkaitan dengan cara kerja dan kondisi kerja, serta pembayaran untuk makanan, perumahan, bahan bakar, yang bersifat tetap. Dengan demikian, remunerasi adalah konsep yang lebih luas daripada upah.

Oleh karena itu, upah mengacu pada remunerasi eksternal karyawan, terutama dalam bentuk tunai, yang dibayarkan oleh organisasi untuk pekerjaan yang dilakukan. Artinya, upah ditujukan untuk memberi penghargaan kepada staf atas pekerjaan yang dilakukan (layanan) dan memotivasi mereka untuk mencapai tingkat produktivitas tenaga kerja yang diinginkan.

Sistem remunerasi yang beroperasi di Rusia dan negara-negara lain dengan ekonomi pasar, sebagai salah satu elemen, menyediakan pembayaran pembayaran dan tunjangan tambahan. Tunjangan dimaksudkan sebagai kompensasi atau insentif sehubungan dengan faktor-faktor tenaga kerja dan produksi yang relatif konstan, karakteristik tingkat kualifikasi profesional dan kualitas bisnis yang relatif stabil. Biaya tambahan dimaksudkan untuk mengimbangi dampak pada karyawan dari faktor-faktor variabel dalam organisasi tenaga kerja dan produksi, serta untuk merangsang pencapaian yang tinggi dan di atas standar dalam pekerjaan.

Semua jenis pembayaran dan tunjangan tambahan dapat dibagi menjadi dua kelompok besar: kompensasi dan insentif. Biaya tambahan dan tunjangan kompensasi, pada gilirannya, juga dibagi menjadi dua kelompok besar. Pertama, ini adalah pembayaran dan tunjangan tambahan yang tidak memiliki batasan pada bidang kegiatan. Biasanya mereka wajib untuk perusahaan dari semua bentuk kepemilikan. Ini adalah pembayaran tambahan untuk pekerjaan di akhir pekan dan hari libur, untuk pekerja di bawah umur karena pengurangan hari kerja, dll. Kedua, pembayaran dan tunjangan tambahan yang diterapkan di area tertentu dari aplikasi tenaga kerja. Untuk sebagian besar, mereka juga wajib, tetapi Anda dapat menyepakati ukuran mereka dengan majikan sendiri. Jenis pembayaran kompensasi ini memiliki cakupan yang terbatas. Beberapa di antaranya didirikan untuk mengimbangi pekerjaan tambahan yang tidak terkait dengan fungsi utama karyawan (misalnya, karyawan harus menjalankan fungsi manajer, tetapi tidak dibebaskan dari pekerjaan utama). Jenis tunjangan lainnya mencakup area dengan kondisi kerja yang tidak menguntungkan atau karena sifat khusus dari pekerjaan yang dilakukan. Perusahaan, menetapkan biaya tambahan dan tunjangan, memiliki kesempatan untuk mempertimbangkan semua fitur pekerjaan di bidang pekerjaan tertentu. Pembayaran tambahan yang bersifat kompensasi terkait dengan kondisi kerja dan pekerjaan pada malam hari adalah jenis pembayaran kompensasi yang paling masif. Saat ini, organisasi telah diberikan kebebasan penuh, baik dalam menentukan jumlah pembayaran ini maupun dalam bentuk kompensasi.

Insentif termasuk pembayaran dan tunjangan tambahan yang ditujukan untuk memperkuat minat material karyawan dalam meningkatkan hasil produksi: tunjangan untuk keterampilan profesional, untuk melakukan pekerjaan yang sangat penting, untuk masa kerja, dll. Pembayaran insentif ditentukan oleh perusahaan secara independen dalam dana yang tersedia. Jumlah dan jangka waktu pembayaran ini ditentukan dalam kesepakatan bersama.

Jenis utama biaya tambahan dan tunjangan wajib tercantum dalam Kode Perburuhan Federasi Rusia, dokumen peraturan pemerintah Rusia.

Sebuah organisasi tidak dapat merekrut dan mempertahankan tenaga kerja kecuali jika membayar harga yang kompetitif dan memiliki skala gaji yang mendorong orang untuk bekerja di lokasi tertentu. Untuk melakukan perbandingan seperti itu, konsep upah rata-rata sering digunakan. Menurut Pasal 139 Kitab Undang-undang Perburuhan, penghitungan upah rata-rata dalam bentuk pekerjaan apa pun didasarkan pada upah yang sebenarnya diperolehnya dan waktu dia benar-benar bekerja selama dua belas bulan sebelum saat pembayaran. Perjanjian bersama juga dapat memberikan waktu lain untuk menghitung upah rata-rata, jika hal ini tidak memperburuk posisi pekerja.

Besaran imbalan yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan kuantitas dan kualitas pekerjaannya, serta kompensasi yang berkaitan dengan kondisi kerja, merupakan dana pengupahan. Itu termasuk

Jumlah remunerasi yang masih harus dibayar dalam bentuk tunai dan barang untuk jam kerja dan tidak bekerja,

Pembayaran kompensasi terkait dengan cara kerja dan kondisi kerja,

Bonus dan bonus insentif

Bonus, pembayaran insentif satu kali,

Pembayaran sistematis untuk makanan, perumahan dan bahan bakar.

Karyawan terutama tertarik pada kompensasi moneter untuk biaya tenaga kerja mereka, yang memungkinkan mereka untuk memastikan reproduksi normal tenaga kerja dan keluarga mereka. Perusahaan-perusahaan yang sukses secara finansial di Rusia mulai menggunakan bentuk remunerasi staf tambahan, yang seringkali menjadi penentu ketika memilih tempat kerja dan kesan tentangnya. Ini termasuk tunjangan dan pembayaran sosial tambahan, serta jenis remunerasi non-materi yang tidak terkait langsung dengan upah, tetapi meningkatkan motivasi dan komitmen mereka kepada perusahaan, memberi mereka kepuasan internal dengan pekerjaan itu sendiri: tunjangan terkait dengan jadwal kerja , hari libur perusahaan, dll.

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, kompensasi karyawan memainkan peran penting dalam menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Pada saat yang sama, remunerasi dapat memiliki efek ganda pada karyawan - memotivasi dan mendemotivasi.

Alasan sikap negatif staf terhadap sistem remunerasi saat ini di organisasi:

Standar produktivitas tenaga kerja ditetapkan secara tidak adil;

Sistem penghargaan meningkatkan tingkat produksi tanpa meningkatkan upah;

Sistem penghargaan membutuhkan lebih banyak pengembalian daripada yang disediakan oleh intensitas kerja normal selama hari kerja;

Sistem penghargaan menciptakan persaingan yang tidak sehat antar karyawan;

Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja menyebabkan pengurangan jumlah pekerjaan;

Kenaikan upah merupakan konsekuensi dari penetapan norma yang lebih ketat;

Rumus perhitungan upah rumit dan sulit dipahami;

Penghasilan berfluktuasi, yang menyulitkan perencanaan anggaran keluarga pekerja;

Alih-alih menaikkan upah, sistem pengupahan non-materi digunakan;

Sistem penghargaan menciptakan gesekan antara karyawan dan manajemen.

Bentuk protes terhadap remunerasi yang “rendah” dapat berupa sabotase proses kerja, pengurangan upaya untuk melakukan pekerjaan, pemecatan, atau peningkatan ketidakhadiran.

Oleh karena itu, jika sistem penghargaan dibangun secara tidak benar atau ditangani secara tidak benar, maka tugas yang diberikan kepada organisasi tidak akan terpenuhi.

Sistem penghargaan yang efektif merangsang kinerja karyawan, mengarahkan kegiatan mereka ke arah yang benar untuk organisasi dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia. Dengan demikian, transisi kepercayaan konstruksi dan instalasi dari sistem gaji resmi ke bentuk remunerasi brigade, di mana untuk setiap proyek dana upah ditetapkan, yang diterima brigade setelah menyelesaikan pekerjaan, telah menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja.

Seperti yang telah disebutkan, segala sesuatu yang dapat ditawarkan dalam kerangka sistem motivasi sebagai insentif untuk bekerja dan bernilai bagi karyawan disebut penghargaan eksternal. Pertama-tama, ini adalah upah, berbagai pembayaran, bonus, tunjangan sosial, dll. Remunerasi ini dirancang untuk memberikan kompensasi kepada karyawan atas biaya tenaganya dalam proses produksi, sehingga disebut paket kompensasi. Kebijakan kompensasi - ini adalah sistem penghargaan eksternal kepada seorang karyawan atas hasil pekerjaannya di organisasi.

Sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, kompensasi dipahami sebagai pembayaran tunai yang ditetapkan untuk mengganti karyawan atas biaya yang terkait dengan kinerja fungsi tenaga kerja mereka. Pada saat yang sama, kompensasi langsung dan tidak langsung dibedakan. Kompensasi langsung dipahami sebagai pembayaran saat ini terkait dengan jam kerja atau jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam bentuk tunai atau non-tunai, serta pembayaran dalam bentuk barang yang berdampak reguler pada perilaku produksi karyawan. Ini termasuk: gaji pokok, semua jenis bonus, insentif satu kali, bonus insentif.

Kepentingan khusus yang saat ini melekat pada penghargaan non-keuangan telah menyebabkan alokasi khusus mereka, meskipun hal ini tidak dapat disangkal. Dalam Lampiran 6, mereka disajikan sebagai bentuk remunerasi eksternal, karena diciptakan oleh organisasi, tetapi pada saat yang sama bertindak sebagai penghubung antara penghargaan eksternal dan internal.

Implementasi kebijakan kompensasi dilakukan melalui pengembangan dan implementasi paket kompensasi. Paket kompensasi - semua bentuk remunerasi eksternal personel. Ini termasuk kompensasi langsung dan tidak langsung, yang meliputi upah pokok, semua jenis bonus, insentif satu kali, tunjangan, pembayaran tambahan, jaminan dan kompensasi yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia, pembayaran dan tunjangan sosial, pembayaran tambahan dari majikan. keuntungan, imbalan non-finansial.

Isu sentral dari manajemen kompensasi adalah untuk menentukan besarnya upah masing-masing karyawan perusahaan. Algoritma tradisional untuk memecahkan masalah ini dapat direpresentasikan sebagai berikut:

Deskripsi pekerjaan

Klasifikasi pekerjaan

Analisis pasar tenaga kerja

Menentukan harga tempat kerja

Daftar gaji

Efektivitas pengaruh sistem kompensasi biasanya mudah diidentifikasi dengan bantuan survei dan tes sosiologis, percakapan dan alat sosiologis dan psikologis lainnya. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa seseorang terbiasa dengan ukuran gajinya dalam 3-4 bulan, dan motivator lainnya rata-rata per tahun. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu dilakukan diversifikasi bentuk penghargaan tambahan untuk meningkatkan efektifitas kerja motivasional.

Pada saat yang sama, sistem untuk menghitung paket kompensasi harus jelas bagi karyawan, ia harus mengetahui untuk apa ia menerima remunerasi dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan. Namun, motif seseorang datang untuk bekerja biasanya kurang mengontrol perilakunya ketika dia sudah bekerja. Dalam beberapa tahun terakhir, pekerja berganti pekerjaan bukan hanya karena jumlah pendapatan, tetapi dalam banyak kasus karena kurangnya perspektif jangka panjang. Dan ini membuktikan prospek pengembangan faktor sosial dalam budaya organisasi perusahaan yang paling konsisten dengan motif staf ini.

Jelas, bagaimana suatu organisasi memberi penghargaan kepada karyawannya sangat berkaitan dengan keberhasilannya, sehingga manajemen kompensasi adalah bidang tata kelola organisasi yang penting secara strategis. Pada saat yang sama, kompensasi, yang secara langsung mempengaruhi kepentingan material karyawan, adalah area yang sangat sensitif di mana biaya kesalahan sangat tinggi. Keputusan yang salah dapat menimbulkan konsekuensi yang menyakitkan berupa demotivasi karyawan, stagnasi atau penurunan produktivitas tenaga kerja, turnover yang tinggi. Dalam hal ini, semua perubahan di bidang ini harus dipikirkan dan dilaksanakan dengan baik.

Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah untuk memastikan pelaksanaan tujuan strategis organisasi dengan menarik, mempertahankan dan merangsang personel. Oleh karena itu, syarat yang diperlukan untuk menciptakan sistem kompensasi yang efektif adalah definisi tujuan strategis perusahaan dan karakteristik personel yang diperlukan untuk mencapainya. Kemudian, dari rangkaian sistem kompensasi yang ada saat ini, Anda perlu memilih yang mengorientasikan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan konsisten dengan budaya organisasinya.

Selain gaji pokok, peran penting dalam sistem motivasi aktivitas kerja karyawan dimainkan oleh sistem remunerasi tambahan personel. Ini memungkinkan individualisasi tenaga kerja terbesar, dengan mempertimbangkan sejumlah besar faktor, termasuk yang bergantung pada kompetensi dan aktivitas karyawan itu sendiri. Di organisasi yang berbeda, sistem remunerasi tambahan dibangun secara berbeda. Ini karena faktor-faktor tertentu:

Fitur strategi perusahaan dan kebijakan kompensasi;

Situasi pasar ekonomi secara umum di dalam negeri;

Kekhususan kegiatan perusahaan, yang melibatkan jenis khusus remunerasi tambahan personel;

Fitur dari sistem remunerasi dasar, yang biasanya ditumpangkan pada sistem remunerasi tambahan.

Sistem remunerasi tambahan meliputi:

1) program kenaikan gaji, bonus dan tunjangan insentif, kompensasi tidak langsung, lump sum;

2) sistem bonus;

3) paket sosial - pembayaran sosial, tunjangan dan program sosial.

Program kenaikan gaji didasarkan pada evaluasi atau penilaian kinerja karyawan tahunan. Dengan demikian, semakin banyak pengungkapan penuh potensi tenaga kerja dari karyawan termotivasi.

Bonus adalah motivator material yang dibangun di atas misi perusahaan, tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya. Bonus adalah remunerasi yang dibayarkan di samping upah untuk hasil yang melebihi norma kerja. Peran sosial ekonomi penghargaan adalah untuk merangsang kuantitas dan kualitas produk (jasa). Namun tidak di setiap tempat kerja, seorang karyawan dapat secara langsung mempengaruhi volume jasa atau barang yang dihasilkan dan kualitasnya. Namun, di sinilah potensi utama pertumbuhan produktivitas tenaga kerja difokuskan. Di tempat kerja inilah personel yang bergantung pada efisiensi produksi dipekerjakan.

Pada setiap tahap pengembangan, perusahaan menentukan tujuan spesifik untuk mencapai bonus mana yang diarahkan.

Ada bonus individu, yang merayakan peran individu karyawan, dan bonus kolektif, yang ditujukan untuk memotivasi kelompok sosial tertentu.

Prinsip umum bonus adalah remunerasi untuk setiap, bahkan keberhasilan terkecil, ketepatan waktu, potensi ukuran bonus yang tidak terbatas, tinjauan rutin kriteria bonus sehubungan dengan perubahan kondisi organisasi dan situasi ekonominya.

Agar bonus memainkan peran sebagai faktor motivasi yang efektif, nilainya harus setidaknya 30% dari gaji utama. Praktek modern menunjukkan bahwa nilai bonus di tingkat manajemen terendah dapat mencapai 40%, dan di atas - 50%.

Sistem bonus adalah seperangkat elemen insentif tenaga kerja yang berinteraksi satu sama lain dan membentuk prosedur holistik untuk membayar bonus. Ini mencakup enam elemen utama:

1) Indikator bonus.

2) Sumber bonus.

3) Skala bonus.

4) Lingkaran bonus.

5) Ukuran pengurangan bonus.

6) Ketentuan bonus.

Alasan untuk bonus adalah menghemat sumber daya, meningkatkan volume penjualan dan laba, mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, berbagai jenis pencapaian ilmiah, keberhasilan kerja dalam penerapan layanan luar biasa preventif kepada organisasi.

Bonus tambahan tidak hanya memiliki signifikansi ekonomi, tetapi juga moral dan psikologis: itu memperburuk keinginan untuk mendapatkan lebih banyak uang, untuk menjadi pemimpin di bidangnya.

Arah baru dalam bonus untuk organisasi Rusia adalah program bonus.

Bonus - premi dari keuntungan mengikuti hasil tahun sebelumnya. Itu bisa tahunan, setengah tahunan, Natal, Tahun Baru. Program-program ini sebagian besar didasarkan pada opini subjektif dari manajemen, siapa dan dalam jumlah berapa untuk memberi penghargaan. Karyawan tidak mengetahui secara rinci apa yang harus mereka lakukan untuk menerima remunerasi dan berapa banyak mereka akan dihargai. Tidak ada penilaian objektif atas dasar remunerasi dan tidak dijamin. Beberapa program, seperti Employee of the Month, memiliki unsur kejutan.

Gagasan program bonus didasarkan pada prinsip merangsang model perilaku yang diperlukan dalam diri karyawan, yang mencerminkan nilai-nilai perusahaan dan diakui olehnya, meskipun gagasan mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan. tujuan perusahaan tidak diungkapkan secara eksplisit.

Banyak program bonus merangsang rasa loyalitas, milik perusahaan. Dari sudut pandang ini, mereka bertindak sebagai elemen komunikasi. Keuntungan dari program ini adalah fleksibilitasnya, karena kriteria pemberian bonus dapat dengan mudah diubah.

Namun, sistem bonus memiliki sejumlah kelemahan:

Hubungan antara remunerasi dan pekerjaan karyawan mungkin lemah, yang mengurangi motivasi staf;

Program bonus cukup mahal, karena. anggaran untuk pembayaran mereka diletakkan di muka, pada awal tahun keuangan;

Karyawan mungkin menjadi "wajib" untuk membayar bonus;

Tanpa adanya kriteria yang jelas, konflik dapat muncul.

Saat ini, Pasal 144 Kode Perburuhan Federasi Rusia memberi perusahaan hak untuk secara mandiri menentukan jenis dan jumlah bonus sesuai dengan badan perwakilan karyawan yang relevan atau menetapkannya dalam perjanjian bersama.

Dalam kondisi modern, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, penggunaan insentif untuk bekerja sama sekali tidak cukup hanya untuk memenuhi kebutuhan pangan, perumahan, dan sandang. Kebutuhan-kebutuhan ini pada tingkat kepuasan yang cukup tinggi tidak lagi penting bagi karyawan dan menjadi sesuatu yang diterima begitu saja. Subsistem sosial organisasi mulai memainkan peran khusus, yang mencakup serangkaian hubungan antarkelompok dan antarpribadi yang berkembang sehubungan dengan aktivitas kerja. Dalam organisasi mana pun, komponen struktur sosial seperti kelas, jenis kelamin dan usia, etnis, regional, kejuruan, dan kelompok sosial lainnya terwakili. Adanya kepentingan bersama dan orientasi target memungkinkan kelompok untuk mengembangkan norma-norma sosial dari perilaku dan mekanisme regulasi. Dalam hal ini, kelompok mampu berperan sebagai alat kontrol sosial dan mempengaruhi perilaku pekerja. Mereka memperbaiki orientasi tertentu, menginspirasi sikap, mempengaruhi motivasi perilaku. Tugas manajemen adalah, di satu sisi, untuk secara optimal menggabungkan orang-orang dengan kualitas dan karakteristik yang berbeda dalam angkatan kerja, dan, di sisi lain, untuk memilih seorang pemimpin yang kualitasnya sesuai dengan karakteristik tim ini dan tujuan organisasi. perkembangan perusahaan. Untuk keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas ini bagi seorang manajer, perlu mempelajari kebutuhan-kebutuhan berikut: kebutuhan sosial (dalam komunikasi), kasih sayang, kesuksesan, kebanggaan nasional, otoritas, penegasan diri, dll. Kebutuhan-kebutuhan ini terungkap dalam bidang-bidang utama motivasi sosial berikut ini:

Penyediaan pekerjaan sesuai dengan kecenderungan, minat, dan pelatihan profesional;

Pertumbuhan resmi dan profesional yang tepat waktu;

Merasa percaya diri dengan masa depan Anda;

Suasana kreatif, memberikan kesempatan untuk berekspresi dalam bekerja;

Meningkatkan kepemimpinan demokratis;

Menjaga kesehatan pekerja;

Kesempatan untuk pelatihan dan kemajuan karir;

Kesempatan yang sama untuk perekrutan dan kemajuan karir;

Partisipasi dalam manajemen;

Penciptaan situasi sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim berdasarkan rasa saling menghormati dan kepercayaan;

Keadilan dalam segala hal: dalam penetapan standar ketenagakerjaan, pembagian kerja, evaluasi kinerja, remunerasi.

Sesuai dengan arahan tersebut, paket sosial sedang dikembangkan dalam kampanye. Paket sosial perusahaan mencakup insentif yang memerlukan investasi (manfaat) perusahaan dan insentif yang tidak memerlukan investasi perusahaan. Di perusahaan, distribusi pembayaran dan tunjangan sosial tertentu dapat dilakukan secara tepat sasaran, tergantung pada karakteristik kualitatif karyawan, dan tidak ditujukan, terlepas dari kontribusi dan posisinya.

Sistem penerima manfaat adalah sistem yang membutuhkan investasi. Ini membedakan insentif yang biasanya didistribusikan terlepas dari kontribusi tenaga kerja karyawan atau tingkat posisi yang dipegang - grup A, dan yang bergantung padanya - grup B.

Sistem penerima manfaat perusahaan.

Grup A meliputi:

1) Organisasi katering untuk karyawan atas biaya perusahaan.

2) Asuransi kesehatan dan perawatan kesehatan bagi karyawan dan keluarganya.

3) Pembayaran cuti sakit, liburan, voucher.

4) Pembayaran biaya perjalanan pegawai yang pekerjaannya berkaitan dengan perjalanan.

5) Pembayaran tiket perjalanan atau penggantian biaya bensin bagi karyawan yang menggunakan mobil sendiri di tempat kerja.

6) Penyediaan baju terusan di tempat kerja.

7) Langkah-langkah untuk meningkatkan budaya kerja, estetika tempat kerja, perbaikan kondisi kerja dan organisasi.

8) Program jadwal kerja yang fleksibel.

9) Program acara olahraga, budaya dan perusahaan.

10) Program pengembangan karir, pertumbuhan profesional dan kualifikasi personel dengan prinsip "persamaan kesempatan".

11) Program pensiun perusahaan.

Grup B meliputi:

1) Program pinjaman, subsidi, diskon, pembayaran dan tunjangan sosial yang fleksibel.

2) Penyediaan akun pribadi, ponsel, mobil, dll.

3) Penjualan peralatan berharga yang disusutkan dengan harga istimewa.

4) Pendidikan atas biaya perusahaan.

5) Sistem asuransi perorangan bagi karyawan dan keluarganya.

6) Pelatihan dalam profesi terkait.

7) Program bantuan untuk karyawan yang minum alkohol, menjadi cacat atau menderita penyakit akibat kerja di tempat kerja, dan veteran.

8) Untuk manajer puncak, sistem kontrak tiga, lima tahun dengan pembayaran bonus di akhir tahun.

Selain tunjangan, peran penting juga dimainkan oleh insentif non-materi yang tidak memerlukan investasi, tetapi memiliki peran besar dalam memotivasi aktivitas kerja karyawan. Ini termasuk:

Pengakuan atas jasa-jasa seorang pegawai berupa pujian, ucapan terima kasih, yang dilakukan secara terbuka;

Selamat atas tanggal penting tidak hanya untuk karyawan perusahaan, tetapi juga untuk keluarga mereka;

Organisasi prosedur kenalan dengan perusahaan dan karyawan untuk karyawan yang baru direkrut;

Layar keberhasilan, di mana hasil terbaik dan nama-nama karyawan terbaik diposting;

Penugasan judul internal;

Penciptaan klub dengan spesialisasi, di mana karyawan dapat bertukar berita dan pengalaman dalam memecahkan masalah yang muncul.

Namun, meskipun murah, sederhana dan cepat dampaknya terhadap staf insentif ini, mereka masih digunakan sangat lemah dan sedikit.

Seperti yang telah disebutkan, bagian dari program yang dikembangkan dalam kerangka paket sosial tidak hanya berlaku untuk karyawan organisasi, tetapi juga untuk anggota keluarga mereka. Pendekatan terpadu untuk memecahkan masalah ini memungkinkan untuk menentukan lingkaran peserta dalam program, waktu pelaksanaan, sumber materi dan mereka yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan program. Tujuan dari program sosial adalah untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja, jaminan sosial mereka, membangun tim, memperoleh manfaat bersama dari solusi bersama dari masalah yang dihadapi setiap karyawan.

Tempat khusus dalam motivasi sosial karyawan ditempati oleh komunikasi antara orang-orang, karena penting bagi seseorang tidak hanya untuk memiliki pekerjaan, tetapi juga merasa berguna di tempat kerja, merasa menjadi anggota penuh tim. Dalam hal ini, para manajer organisasi ditugaskan untuk mempelajari bawahan mereka dengan baik, kebutuhan dan kemampuan mereka, dan kemudian menciptakan kondisi kerja seperti itu di mana kebanyakan orang akan menciptakan insentif bagi diri mereka sendiri untuk bekerja. Sikap mewakili pengalaman IBM spesifik yang didasarkan pada pendekatan holistik terhadap karyawan. Holisme adalah filosofi integritas, di mana pribadi manusia diakui sebagai bentuk tertinggi dan konkret dari integritas organik. Salah satu aspek dari pendekatan ini adalah keterlibatan manajemen dalam cara hidup staf. Ini adalah cara berpikir manajemen, di mana kebutuhan karyawan menempati salah satu tempat terpenting di antara prioritas perusahaan. Pendekatan ini melibatkan penetapan status tunggal dan hak yang sama bagi semua karyawan, tanpa memandang posisi, usia atau jenis kelamin, jaminan penghormatan terhadap individu, peluang karir, penyediaan pekerjaan sesuai dengan kemampuan seseorang, penilaian hasil yang terbuka dan adil dan remunerasi yang sesuai. Implementasi aturan-aturan ini dicapai dengan bantuan prosedur yang tepat, disahkan di perusahaan dan mewakili pengalaman yang menarik:

1) Program "Bicara!". Setiap karyawan secara anonim dapat menulis keluhan dan mengirimkannya ke otoritas yang bertanggung jawab untuk memecahkan masalah ini. Jawabannya diberikan dalam sepuluh hari, dan anonimitas dipastikan dengan partisipasi dalam program koordinator khusus dari layanan manajemen personalia. Sekitar sepertiga karyawan perusahaan menggunakan prosedur ini setiap tahun.

2) Program "Pintu Terbuka" memberi setiap karyawan hak untuk menghubungi manajer dari pangkat apa pun, dan dia tidak memiliki hak untuk secara formal menangani masalah karyawan dan menurunkan "kasus"-nya melalui pihak berwenang.

3) Wawancara "di atas kepala" kepala. Setiap karyawan harus berbicara dengan supervisor manajer mereka setahun sekali. Dan karena inisiatif berasal dari manajemen, dan bukan dari bawahan, karyawan tidak mengambil risiko dicap sebagai pengadu.

4) Jajak pendapat dilakukan setiap dua tahun, secara sukarela, dan mencakup semua aspek pekerjaan mulai dari upah dan diakhiri dengan evaluasi atasan langsung mereka. Hasilnya dibahas pada pertemuan di tim, di mana bos mempresentasikannya, dan juga melaporkan peringkatnya sendiri. Setelah itu, bersama dengan bawahan, ia mengembangkan rencana tindakan untuk menghilangkan kekurangan dan menyetujuinya dengan manajemen yang lebih tinggi.

Pelaksanaan acara tersebut memungkinkan IBM untuk menjadi salah satu perusahaan paling sukses di dunia.

Faktor penting dalam motivasi sosial adalah legalisasi hak seorang karyawan untuk melakukan kesalahan, karena itu tidak dikecualikan dalam pekerjaan apa pun. Hanya mereka yang tidak melakukan apa-apa yang tidak melakukan kesalahan. Pengakuan yang jujur ​​atas suatu kesalahan oleh seorang karyawan, terlepas dari posisinya, menciptakan suasana keterbukaan, kepercayaan, dan saling membantu. Pada saat yang sama, penggunaan hak ini terlalu sering sehingga merugikan fungsi dan kegiatan perusahaan dapat menimbulkan pertanyaan tentang kelayakan karyawan ini untuk tetap berada di posisi atau tempat kerjanya.

Seseorang memiliki kebutuhan yang melekat untuk pencapaian, ekspresi diri, dan kesuksesan, yang ia sadari dengan membela kepentingannya dalam perusahaan. Tetapi ini dengan syarat bahwa tujuan akhir dari perjuangan adalah untuk meningkatkan kerja organisasi. Konflik fungsional seperti itu memiliki nilai positif yang sangat besar, karena. akibatnya, tujuan karyawan dan organisasi dipasangkan untuk kepuasan kebutuhan bersama. Kebijakan personel perusahaan harus didasarkan pada prinsip-prinsip moralitas dan moralitas yang tinggi, karena ini akan memberikan tenaga kerja yang sangat cerdas termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini juga difasilitasi dengan penetapan status sosial tunggal bagi seluruh karyawan, yang memberikan hak dan kondisi yang sama bagi setiap karyawan dengan karyawan lainnya. Seharusnya tidak ada parkir pribadi, peralatan mahal khusus untuk pemimpin dan elitnya, ruang makan bersama untuk semua staf lebih disukai. Tidak boleh ada tindakan diskriminatif mengenai jenis kelamin, ras, kebangsaan dalam hubungannya dengan karyawan.

Motivator sosial yang paling penting dari aktivitas kerja yang sukses adalah penyediaan pekerjaan kepada seorang karyawan sesuai dengan minat dan kecenderungannya, dan yang berkontribusi pada pengungkapan maksimum tenaga kerja dan potensi kreatifnya. Dalam hal ini, kepuasan kerja muncul, seseorang mendapat kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilannya, memperumit pekerjaan, menambahkan fungsi baru ke dalamnya. Agar pekerjaan dapat memberikan kepuasan, perlu diterapkan perbaikan organisasi tenaga kerja secara lebih luas. Semua orang tahu bahwa prestise profesi tumbuh sebagai kompleksitas pekerjaan meningkat dan kesempatan yang diberikan untuk mengungkapkan kemampuan individu. Teknologi primitif, tingkat organisasi kerja yang rendah, monoton dan rutinitas tidak membentuk motivasi kerja yang positif dan bersifat anti-insentif. Mereka menyebabkan rendahnya harga diri karyawan, kurang dimanfaatkannya potensi tenaga kerja mereka.

Jadwal kerja yang tidak tepat, pembagian kerja yang kurang adil dan kerjasama tenaga kerja antar individu pekerja juga berdampak negatif terhadap motivasi kerja. Untuk menghindari fenomena negatif tersebut, beberapa persyaratan harus dipenuhi yang secara signifikan akan meningkatkan efisiensi tenaga kerja.

Pertama, syarat dan hasil pekerjaan harus didefinisikan dengan jelas dalam indikator tertentu. Tugas khusus harus tercermin dalam kerangka acuan.

Kedua, perlu untuk menetapkan tenggat waktu yang realistis untuk menyelesaikan tugas, dengan mempertimbangkan ritme produksi dan kemampuan karyawan, yang akan mengurangi jumlah kekurangan dan pekerjaan darurat.

Ketiga, perlu untuk melakukan kontrol langsung dan tidak langsung atas pemenuhan tugas dan, berdasarkan hasilnya, membuat keputusan yang diperlukan secara tepat waktu, termasuk motivasi aktivitas kerja karyawan.

Arah motivasi penting lainnya adalah pengelolaan pengembangan karir karyawan. Belakangan ini, pengembangan karir non-spesialisasi mendapat perhatian khusus, karena ekonomi modern melibatkan pekerjaan seorang karyawan di beberapa profesi atau spesialisasi karena teknologi dan teknologi produksi yang berkembang pesat. Pengembangan karir non-khusus memungkinkan seorang karyawan untuk mengubah pekerjaan dan spesialisasi dalam organisasi yang sama, dan perusahaan mempertahankan staf yang setia. Pada saat yang sama, proses produksi dikenal dengan cara yang lebih fleksibel, yang membantu karyawan untuk mengungkapkan potensinya, mempelajari produksi dari semua sisi, memperkayanya dengan pengetahuan, keterampilan baru, dan merasa lebih percaya diri dalam tim. Ini adalah semacam solusi untuk masalah pekerjaan seumur hidup di satu perusahaan, yang menciptakan suasana kepercayaan dan keyakinan di masa depan karyawan, membentuk keinginan untuk bekerja "dengan itikad baik".

Pengakuan bagi seorang karyawan tentang kemungkinan mengembangkan karir yang tidak terspesialisasi sesuai dengan situasi nyata di pasar tenaga kerja, ketika, sebagai akibat dari pengangguran atau keadaan, seseorang dipaksa untuk mengubah beberapa profesi selama kehidupan kerjanya. Pendekatan ini melunakkan solusi masalah ini dan mengubahnya menjadi kepentingan karyawan.

Pemuasan kebutuhan sosial juga dilayani oleh promosi profesional seorang karyawan, yang terkait erat dengan pertumbuhan kesejahteraan materi, karena setiap promosi seorang karyawan melibatkan perubahan dalam pendapatannya. Pertumbuhan kualifikasi dan promosi yang berhasil di jenjang karir merupakan pengakuan atas jasa karyawan dalam tim, dukungan dan promosinya, dan berfungsi sebagai faktor motivasi sosial yang paling kuat. Pada saat yang sama, bahkan jabatan dapat berperan dalam merekrut karyawan atau memerangi pergantian. Setiap posisi memiliki titik waktu kritisnya sendiri untuk menghitung tahun bekerja, setelah itu mobilitas tenaga kerja muncul dengan tajam jika tidak ada prospek untuk promosi. Untuk spesialis muda, ini biasanya tiga tahun, untuk kategori pekerja lain - 4-8 tahun.

Setiap posisi mengharuskan karyawan untuk memiliki tingkat kualifikasi profesional tertentu. Keinginan untuk naik tangga karier semakin kuat, semakin sifat pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan kepentingan pribadi karyawan, kemampuannya untuk penegasan diri dan ekspresi diri dalam pekerjaan. Pada gilirannya, peluang ini ditentukan oleh durasi dan kualitas pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan. Oleh karena itu, pelatihan profesional karyawan menjadi salah satu motivator sosial yang paling penting. Banyak orang mulai bekerja dengan sedikit uang untuk memperoleh keterampilan profesional yang diperlukan untuk pekerjaan praktis dalam spesialisasi mereka atau untuk dapat menerima pelatihan dengan mengorbankan perusahaan.

Agar efektif dan berdaya saing, kebijakan pelatihan perusahaan harus didasarkan pada ketentuan sebagai berikut.

Pertama, pilihan bentuk pengembangan personel perusahaan harus dilakukan oleh manajemen, karena manajemen organisasi bertanggung jawab atas pengembangan personel. Atasan langsung dari karyawan yang dikirim untuk pelatihan harus terlibat langsung dalam perumusan tujuan pelatihan, dan kemudian secara hati-hati memantau proses pendidikan karyawan, mengevaluasi hasil dan membuat keputusan tentang melanjutkan pelatihan. Manajer harus mendukung dan mendorong karyawan dalam pencarian mereka untuk memperoleh pengetahuan baru.

Kedua, program pelatihan harus konsisten dengan tujuan perusahaan dari strategi produksi dan pasar.

Fitur regional dalam melakukan bisnis juga akan memainkan peran penting: situasi dengan pekerjaan dan spesialis di pasar tenaga kerja, usia rata-rata karyawan, hubungan dengan otoritas lokal, kontribusi perusahaan terhadap pengembangan sosial ekonomi wilayah tersebut. Bergantung pada kombinasi faktor-faktor eksternal ini, tujuan, bentuk pelatihan, dan arahan untuk pengembangan kompetensi yang dibutuhkan karyawan akan berbeda.

Ketiga, hasil belajar dievaluasi dengan cermat.

Serangkaian pembayaran dan tunjangan sosial tergantung pada sejumlah faktor: ukuran perusahaan, afiliasi industrinya, situasi keuangan dan ekonomi, pengaruh serikat pekerja, dll. Dalam konteks pengurangan belanja pemerintah untuk tujuan sosial, terjadi pergeseran fokus program yang relevan ke level organisasi. Mengingat keadaan ini, negara harus dengan segala cara yang mungkin merangsang pengembangan dana konsumsi sosial dalam organisasi. Kebijakan pajak harus menjadi instrumen utama di sini.

Dalam organisasi di mana terdapat sistem yang dikembangkan dari berbagai pembayaran dan tunjangan sosial, tingkat turnover rendah, karyawan lebih setia kepada administrasi, dan mempertahankan pekerjaan mereka. Hal ini terutama berlaku untuk pekerja berketerampilan tinggi, karena, misalnya, pensiun yang memberikan pengalaman kerja yang panjang menyiratkan penciptaan tenaga kerja yang sangat terampil dengan pengalaman panjang dalam profesi tertentu, yang merupakan kepentingan organisasi.

Volume semua pembayaran dan manfaat dari dana perusahaan melebihi jumlah pembayaran dan manfaat dari sumber-sumber negara. Kebutuhan organisasi untuk mengendalikan biaya pembayaran tambahan telah menyebabkan munculnya sistem manfaat yang fleksibel. Titik "fleksibilitas" adalah bahwa berbagai pembayaran tambahan memungkinkan karyawan untuk memilih yang lebih dibutuhkan. Dengan demikian, sistem tunjangan sebagian besar memperhitungkan kebutuhan karyawan saat ini. Pada saat yang sama, layanan sosial organisasi tidak dapat diindividualisasikan, tetapi harus tersedia untuk semua karyawan.

Apakah layanan sosial sangat penting (mendukung mata pencaharian) atau ditawarkan untuk menarik personel yang memenuhi syarat, layanan tersebut menjadi bentuk partisipasi khusus karyawan dalam keberhasilan ekonomi perusahaan. Bentuk organisasi layanan sosial sukarela ini memiliki alasan bahwa tidak hanya memaksimalkan keuntungan adalah tujuan dari aktivitas kewirausahaan, tetapi juga pengembangan sosial individu, yang menjamin keberhasilan perusahaan. Untuk alasan ini, layanan sukarela yang bersifat sosial untuk sebuah organisasi tidak memerlukan bukti langsung dari profitabilitas. Layanan sukarela ini merupakan bagian sentral dari kebijakan sosial organisasi.

Pendekatan tradisional untuk penyediaan layanan sosial adalah bahwa semua karyawan dengan tingkat yang sama memiliki manfaat yang sama. Namun, ini tidak memperhitungkan perbedaan antara orang-orang. Nilai yang dirasakan dari transfer sosial dan manfaat tergantung pada faktor-faktor seperti usia, jenis kelamin, status perkawinan, ukuran keluarga, kesehatan, dan sebagainya. Jadi, misalnya, orang-orang dengan keluarga besar prihatin tentang perawatan medis preferensial, pembayaran untuk pendidikan anak-anak, orang tua - tunjangan yang diberikan saat pensiun, pekerja muda - pembayaran untuk pelatihan kejuruan, liburan. Dan dalam kasus di mana kedua pasangan bekerja di perusahaan yang sama, itu mengarah pada fakta bahwa mereka memiliki seperangkat standar pembayaran dan tunjangan sosial, mereka hanya memiliki kebutuhan untuk jenis yang sesuai dengan kebutuhan keluarga secara keseluruhan. Ada kebutuhan untuk pendekatan baru untuk pembentukan paket sosial, yang, dengan menghemat uang, memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pekerja yang sesuai. Dengan demikian, persyaratan ekonomi modern telah menyebabkan munculnya sistem "kantin sosial", di mana karyawan memilih, dalam batas-batas tertentu, serangkaian program layanan sosial dan pembayaran yang paling relevan baginya saat ini, yaitu. memotivasi dia lebih.

Sistem ini pertama kali diusulkan oleh Profesor Rainer Marr dari Universitas Munich, yang menyebutnya sebagai sistem "kantin" dan mengusulkan serangkaian pembayaran dan manfaat berikut dalam sistem ini:

1) Pembayaran tunai (bulanan/tahunan).

Remunerasi dengan memberikan waktu luang: - pensiun dini; - liburan jangka panjang; - minggu kerja yang dipersingkat; - jam kerja yang dipersingkat;

2) Layanan asuransi.

3) Pembayaran pensiun yang lebih tinggi

Jasa dalam bentuk material: - apartemen pabrik; - Rumah; - kesempatan untuk olahraga; - mobil perusahaan (termasuk leasing);

4) Partisipasi dalam keuntungan.

5) Partisipasi dalam kepemilikan

6) Pinjaman preferensial kepada karyawan.

Serangkaian manfaat ini dapat diperluas dan ditambah secara signifikan tergantung pada kemampuan keuangan perusahaan. Sistem ini bekerja sebagai berikut. Untuk setiap karyawan, administrasi organisasi membuka rekening khusus dan mencadangkan sejumlah uang untuk membayar jumlah pembayaran dan tunjangan sosial yang ditetapkan. Selain itu, karyawan sendiri dapat mentransfer kontribusi tertentu dari upah mereka dengan kesepakatan dengan administrasi, yang memperluas kemungkinan untuk memperoleh jenis bantuan sosial tambahan. Ini memberi karyawan kesempatan untuk membeli manfaat preferensial untuknya, dan pengusaha - untuk secara ketat mengontrol biaya tunjangan sosial. Pengusaha juga mendapat manfaat dari fakta bahwa dana pembangunan sosial dibebaskan dari pajak dan dapat digunakan untuk membiayai sendiri perusahaan. Layanan sosial yang berpusat pada karyawan harus:

Membantu menyelaraskan tujuan karyawan dengan tujuan organisasi;

Membantu membentuk rasa loyalitas karyawan terhadap organisasi;

Melindungi pekerja secara sosial dan melengkapi, jika perlu, layanan sosial yang disediakan secara legal;

Mendorong inisiatif sendiri karyawan dalam memecahkan masalah mereka;

Bentuk dan pertahankan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim;

Menciptakan citra positif organisasi di kalangan karyawan dan masyarakat.

Meskipun sistem pemilihan pembayaran dan tunjangan sosial di bawah sistem "kantin" memiliki keuntungan yang jelas, itu bukan tanpa kelemahan tertentu. Misalnya, keseluruhan biaya tunjangan meningkat karena menimbulkan biaya administrasi tambahan, tetapi beberapa tunjangan lebih murah (seperti asuransi staf) jika diterima dalam jumlah besar. Isu lainnya adalah kebutuhan untuk mendidik pekerja tentang berbagai layanan yang tersedia dan nilai potensialnya bagi pekerja saat ini dan di masa depan.

Perlu dicatat bahwa sistem motivasi sosial pekerja berkembang seiring dengan perubahan ekonomi. Mereka mulai memainkan peran yang semakin penting dalam mendorong staf untuk bekerja lebih efisien, menanamkan rasa memiliki terhadap kehidupan organisasi, kepuasan dari pekerjaan. Dalam hal ini, manajemen motivasi sosial karyawan telah menjadi komponen penting dari manajemen personalia yang efektif, yang memerlukan perhatian khusus dari spesialis manajemen personalia.

Studi motivasi yang dilakukan oleh agen perekrutan dan konsultan (misalnya Ernst & Young, Kelly Service) telah menunjukkan bahwa upah merupakan faktor utama bagi pekerja Rusia saat melamar pekerjaan. Itu disebut yang paling penting oleh 79% responden, diikuti oleh konten pekerjaan (67%) dan peluang karir (53%). Dibandingkan dengan penelitian terhadap 500 pekerja Inggris yang bekerja di bank, perusahaan konstruksi, perusahaan IT, dan perusahaan asuransi, daftar faktor pendorongnya agak berbeda. Yang paling penting, menurut pekerja Inggris, adalah mengerjakan proyek yang kompleks (39%), kemudian semangat tim - (21%), motivator ketiga adalah upah - (20%), kemudian prospek pertumbuhan (16%). Peran motivasi yang tinggi dari upah di Rusia dijelaskan secara tepat oleh situasi ekonomi yang lebih buruk di negara itu dibandingkan dengan Inggris Raya dan banyak negara Eropa Barat lainnya. Oleh karena itu, bentuk-bentuk insentif non-materi di Federasi Rusia baru mulai dihidupkan kembali.

Di Uni Soviet, penghargaan non-finansial disebut dorongan moral. Bentuk ini umum di tahun 60-an dan 70-an, tetapi di tahun sembilan puluhan popularitasnya turun dan praktis tidak digunakan lagi. Dorongan moral bagi karyawan adalah Dewan Kehormatan, di mana nama atau foto pekerja terkemuka, sertifikat kehormatan, tanda peringatan, merek kualitas pribadi, dll. Formulir ini masih dapat digunakan hari ini jika diisi dengan konten baru. Dengan demikian, ZAO Multon, produsen jus Dobry, memposting foto karyawan perusahaan dengan pernyataannya. Pengalaman perusahaan-perusahaan Amerika yang terkenal itu menarik. Misalnya, di The Walt Disney Company, di jalan utama Disneyland Park, jendela kafe didedikasikan untuk karyawan yang paling berharga, dan di Southwet Airlines, sebuah pesawat khusus telah dikeluarkan untuk menghormati karyawan perusahaan, di mana nama mereka tercantum. diabadikan.

Dalam beberapa tahun terakhir, insentif yang terkait dengan kemungkinan menggunakan peralatan perusahaan untuk mengimplementasikan proyek mereka sendiri, undangan sebagai pembicara atau dosen, serta pengorganisasian semua jenis meja bundar untuk pertukaran dan transfer pengalaman, mulai dimainkan. peran yang semakin penting. Jenis insentif ini secara langsung berkaitan dengan remunerasi internal personel dan, dalam hal konten, merupakan penghubung antara remunerasi internal dan eksternal.

Pengakuan dari manajemen dan kolega meningkatkan kepuasan orang dari pekerjaan mereka, dari tinggal di perusahaan, dari kontak dengan orang-orang di sekitar mereka dalam lingkungan bisnis sehari-hari. Pengakuan memungkinkan seseorang untuk percaya pada keandalan dan stabilitas posisi perusahaan, untuk mendapatkan kepuasan dari statusnya, dari posisinya dalam tim. Akhirnya, pengakuan memungkinkan setiap orang untuk merasakan individualitas mereka dan berusaha untuk pengembangan lebih lanjut. Ada beberapa bentuk insentif karyawan.
1. Kompensasi material untuk peningkatan biaya tenaga kerja. Mereka dapat mengambil berbagai bentuk. Upah, kompensasi materi dapat berupa berbagai jenis komisi, pemberian kesempatan untuk membeli saham secara setara dan partisipasi dalam keuntungan. Jenis kompensasi materi dapat berupa berbagai jenis jaminan sosial - pembayaran untuk pendidikan, perawatan medis, makan dengan biaya perusahaan, dll.
2. Imbalan uang untuk kinerja tinggi, rekayasa besar dan prestasi ilmiah yang sangat penting bagi perusahaan, untuk proposal yang berkaitan dengan pencegahan berbagai masalah. Hadiah tidak harus besar sama sekali, yang utama tidak terduga dan semua orang tahu tentangnya.
3. Promosi. Tapi itu hanya mempengaruhi mereka yang berkarier, dan tidak bisa banyak dari mereka karena terbatasnya jumlah lowongan.
4. Dorong waktu luang.
5. Pengakuan publik atas jasa tim dan karyawan individu melalui informasi luas tentang mereka di media sirkulasi besar dan di tribun khusus, pemberian tanda dan sertifikat peringatan, pernyataan terima kasih pada pertemuan, pemberian perjalanan wisata, tiket.
6. Pengakuan pribadi oleh manajemen perusahaan atau divisi.

Berikut adalah beberapa tip berguna tentang motivasi karyawan yang efektif, yang diberikan oleh ilmuwan Amerika D. Yankelovich dan D. Imerver. Mereka percaya bahwa remunerasi harus berhubungan langsung dengan aktivitas yang mengarah pada peningkatan efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Pada saat yang sama, setiap karyawan harus secara eksplisit menerima bagian "miliknya" dari apa yang dia peroleh. Untuk kinerja yang melebihi rata-rata, orang perlu mengungkapkan pengakuan nyata kepada publik. Pada saat yang sama, konflik kepentingan karyawan dan kontradiksinya dengan tujuan perusahaan harus dihindari. Disarankan untuk mendorong bawahan untuk mengembangkan, bersama dengan manajer, indikator-indikator yang dengannya mereka akan dievaluasi. Tetapi pada saat yang sama, Anda tidak boleh membuat kesenjangan yang signifikan antara janji manajemen dan remunerasi aktual karyawan, menciptakan hak istimewa untuk atasan, meningkatkan kesenjangan yang sudah besar antara mereka dan mereka yang benar-benar melakukan pekerjaan sehari-hari. .

Baru-baru ini, di Rusia, model remunerasi bonus telah diterapkan dengan menarik karyawan:
untuk berpartisipasi dalam pendapatan: setiap karyawan dibayar remunerasi dari jumlah pendapatan, yang jumlahnya ditentukan oleh hasil penilaian kinerja tugas produksi olehnya (remunerasi dibayarkan bahkan ketika tidak ada keuntungan dari produksi kegiatan);
untuk berpartisipasi dalam keuntungan: karyawan menerima remunerasi tahunan yang berbeda dari keuntungan perusahaan;
untuk ekuitas: karyawan menerima bonus dalam bentuk saham sebesar nilai nominalnya.
Dalam beberapa tahun terakhir, sistem bonus kelompok untuk karyawan yang terkait dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja paling sering digunakan:
sistem Scanlon, yang menurutnya bagian dari jumlah yang dihemat sebagai akibat dari penurunan biaya produk yang dijual dalam bagian biaya tenaga kerja untuk karyawan (dibandingkan dengan standar) didistribusikan di antara karyawan;
sistem Rucker, yang menyediakan pembayaran kepada karyawan sebagian dari dana yang dihemat sebagai akibat dari penurunan bagian biaya tenaga kerja total dalam produksi bersih terhadap nilai standarnya;
sistem ImproShare, yang membuat pembayaran bonus kepada karyawan bergantung pada pemenuhan standar output yang berlebihan.

Selain itu, sistem bonus individu banyak digunakan, seperti bonus untuk pekerjaan bebas cacat, untuk inovasi, untuk menyelesaikan tugas tertentu (untuk kualitas produk, pengurangan penolakan, dll.).

Untuk membentuk minat pada hasil akhir perusahaan dan divisi strukturalnya, jumlah bonus untuk karyawan di banyak dari mereka dibuat tergantung pada hasil ini. Jumlah remunerasi biasanya meningkat tajam dengan peningkatan tingkat pengaruh pada hasil akhir (misalnya, dari 5-7% dari bagian tetap upah untuk pekerja, menjadi 50-120% untuk manajemen puncak). Jika terjadi penurunan kinerja, kerugian terbesar dalam upah ditanggung oleh spesialis aparatur administrasi dan manajer, dan semakin tinggi pangkat mereka.

Menganalisis masalah upah sehubungan dengan korporatisasi perusahaan Rusia, berikut ini harus diperhatikan. Dengan transformasi perusahaan negara menjadi perusahaan saham gabungan, prinsip pembagian keuntungan berubah secara dramatis. Sekarang setiap pemegang saham yang bekerja memikul tanggung jawab ekonomi yang nyata untuk keberhasilan berfungsinya perusahaan dan harus menerima bagian dari keuntungan, terutama dalam bentuk dividen, dan sahamnya. Dalam hal ini, sangat penting bahwa pemegang saham pihak ketiga tidak mengizinkan redistribusi keuntungan yang berlebihan demi kepentingan kolektif buruh, seperti yang sering terjadi di perusahaan-perusahaan yang diprivatisasi di Rusia. Perusahaan semacam itu praktis tidak membayar dividen, menginvestasikan dana yang tidak mencukupi dalam pengembangan produksi, tetapi memiliki tingkat upah yang jauh lebih tinggi daripada yang berlaku di wilayah tersebut, membangun dan menjual perumahan untuk karyawan mereka dengan persyaratan preferensial, memberi mereka pinjaman lunak, dll.

Namun, tugas utama organisasi komersial mana pun adalah menghasilkan keuntungan untuk kepentingan semua peserta, dan pengembangan sosial tenaga kerja dan stimulasinya dari keuntungan hanyalah salah satu alat untuk mencapai tujuan ini.

Poin yang sama pentingnya adalah peningkatan utama dari penjatahan tenaga kerja. Itu menjadi mungkin karena penghentian peraturan negara tentang tarif, di mana norma-norma itu menjalankan fungsi pengaturan upah yang bukan karakteristiknya (mereka sengaja dikembangkan dengan diremehkan). Untuk merampingkan upah, standar produksi yang diterapkan harus ditinjau.

Penggunaan sistem bonus apa pun harus dibatasi hanya untuk industri atau kelompok profesional di mana mereka benar-benar "bekerja" untuk meningkatkan efisiensi.

Dalam hal ini, kita dapat merumuskan arahan utama untuk meningkatkan upah di perusahaan yang diprivatisasi, dengan mempertimbangkan praktik manajemen Rusia:
Bagian dari keuntungan yang akan dirangsang dan kebutuhan sosial tim harus dikurangi dan sangat dibatasi. Hanya sebagian dari keuntungan yang diterima sebagai hasil dari pertumbuhan produktivitas tenaga kerja yang harus diarahkan ke bonus kepada personel untuk hasil akhir kegiatan.

Bagian utama dari upah mayoritas karyawan harus menjadi bagian tetap (tarif dengan biaya tambahan). Jumlah bonus seharusnya tidak signifikan untuk pekerja (7-10%) dan meningkat untuk kelompok profesional lainnya karena pengaruhnya terhadap hasil akhir tumbuh (hingga 50-100% di tingkat manajemen perusahaan).

Penjatahan tenaga kerja harus menjadi elemen penting dan mencakup jumlah maksimum pekerja dan karyawan.

Skala tarif “kaku” harus diganti dengan skala “fleksibel”, yang menetapkan beberapa tarif untuk setiap kategori tarif.

Penggunaan sistem bonus khusus apa pun (untuk penghematan bahan bakar, pengoperasian alat jangka panjang, dll.) harus dibatasi pada industri dan profesi di mana mereka benar-benar mempengaruhi peningkatan efisiensi produksi, membedakan ukuran bonus dalam kelompok personel sesuai dengan tingkat pengaruh karyawan.

Kepala perusahaan dan departemen mereka harus dirangsang baik hasil saat ini (maksimalisasi keuntungan) dan hasil jangka panjang (efisiensi tinggi di masa depan). Untuk merangsang hasil jangka panjang, disarankan untuk menggunakan sistem opsi.

pengantar

Dalam manajemen modern, aspek motivasi sangat penting. Motivasi personel adalah sarana utama untuk memastikan penggunaan sumber daya yang optimal, mobilisasi sumber daya manusia yang ada. Tujuan utama dari proses motivasi adalah untuk mendapatkan hasil maksimal dari penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tersedia, yang meningkatkan kinerja dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Evolusi penerapan berbagai metode motivasi telah menunjukkan aspek positif dan negatif dari penerapannya, dan ini adalah proses alami, karena dalam teori dan praktik manajemen tidak ada model insentif ideal yang akan memenuhi berbagai persyaratan. Model motivasi yang ada sangat berbeda dalam fokus dan efektivitasnya.

Kepemimpinan suatu organisasi dapat mengembangkan rencana dan strategi yang sangat baik, menemukan struktur yang optimal dan menciptakan sistem yang efektif untuk mengirimkan dan memproses informasi, memasang peralatan paling modern dalam organisasi dan menggunakan teknologi terbaik. Namun, semua ini akan dibatalkan jika anggota organisasi tidak bekerja dengan baik, jika mereka tidak mengatasi tugas mereka dengan baik, tidak berperilaku tepat dalam tim, berusaha keras dengan pekerjaan mereka untuk membantu organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi tujuannya. misi. . Kesiapan seseorang untuk melakukan pekerjaannya adalah salah satu faktor kunci keberhasilan untuk berfungsinya organisasi mana pun. Seseorang bukanlah mesin, ia tidak dapat “dihidupkan” ketika pekerjaannya dibutuhkan, dan “dimatikan” ketika kebutuhan akan pekerjaannya hilang. Dan di sini "datang untuk membantu" adalah alat untuk meningkatkan efisiensi kegiatan - motivasi. Dengan demikian, baik kebutuhan maupun motivasi sebagian besar karyawan perlu dipelajari dan disistematisasikan.

Di Rusia, ada banyak masalah yang terkait dengan kebijakan motivasi:

1) masalah hubungan dengan manajemen,

2) ketidakpuasan dengan ukuran upah,

3) kondisi kehidupan dan pekerjaan secara umum di perusahaan.

Hambatan utama untuk menyelesaikan masalah ini adalah keengganan personel manajemen untuk memikirkan kehidupan dan kondisi kerja orang-orang yang secara langsung menghasilkan keuntungan. Dalam kondisi pasar, perhatian khusus harus diberikan pada insentif non-materi, menciptakan sistem tunjangan yang fleksibel bagi karyawan.

Relevansi masalah motivasi tidak diperdebatkan baik oleh sains maupun praktik, karena tidak hanya peningkatan aktivitas sosial dan kreatif karyawan tertentu (manajer, pekerja), tetapi juga hasil akhir dari aktivitas perusahaan dari berbagai organisasi. dan bentuk hukum kepemilikan, area produksi dan kegiatan non-produktif.

Subyek penelitian adalah motivasi dan stimulasi kerja personel organisasi.

Objek penelitian adalah toko Adidas LLC.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk meningkatkan motivasi personel di perusahaan.

· Konsep motivasi dan stimulasi staf; konsep dasar dan konsep motivasi kerja;

menganalisis sistem motivasi dan insentif bagi personel di

1. Motivasi dan stimulasi kerja para personel organisasi

1.1 Konsep motivasi dan insentif bagi staf; konsep dasar dan konsep motivasi kerja

Hingga saat ini, di bawah pengaruh kondisi subjektif eksklusif, efisiensi aktivitas karyawan, aktivitas sosial dan kreatif mereka telah menurun secara signifikan di bawah pengaruh sistem motivasi yang tidak efisien dan faktor lainnya (politik, ekonomi, hukum, organisasi, dan teknologi). Itulah sebabnya masalah pengembangan dan penerapan teknologi dan metode stimulasi dan motivasi dalam manajemen personalia modern semakin mendapat perhatian.

Motivasi adalah proses merangsang individu atau kelompok untuk melakukan tindakan yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi. Motivasi adalah proses memotivasi diri sendiri dan orang lain untuk mencapai tujuan pribadi atau organisasi.

Motivasi memiliki dua bentuk:

1) motivasi eksternal - bagaimana melakukannya untuk "memotivasi" orang;

2) motivasi intrinsik - faktor yang menghasilkan diri sendiri - yang mempengaruhi orang, mendukung usaha tertentu dan mendorong mereka untuk bergerak ke arah tertentu.

Motivasi yang efektif membutuhkan:

1) menganalisis model proses utama motivasi: kebutuhan - konsumen - tindakan dan pengaruh pengalaman dan harapan;

2) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi - "seperangkat kebutuhan" yang memulai gerakan menuju tujuan dan kondisi di mana kebutuhan dapat dipenuhi;

3) temukan bahwa motivasi tidak bisa hanya berusaha untuk menciptakan perasaan kepuasan dan kesenangan - peningkatan dosis dapat menyebabkan kepuasan dan inersia.

Proses motivasi dimulai dengan beberapa kebutuhan yang tidak terpenuhi yang dirasakan. Kemudian tujuan didefinisikan, yang menunjukkan bahwa untuk memenuhi kebutuhan, beberapa tindakan diperlukan, melalui mana tujuan dan kepuasan kebutuhan dapat dicapai.

Kekuatan motivasi tergantung pada pengalaman dan harapan. Pengalaman menurun ketika mengambil tindakan untuk memuaskan kebutuhan menunjukkan kepada orang-orang bahwa beberapa tindakan membantu dalam mencapai tujuan. Beberapa membawa hadiah dan beberapa akan gagal, hukuman. Tindakan yang mengarah pada perilaku sukses dan penghargaan diulangi ketika kebutuhan muncul lagi. Kegagalan atau hukuman menunjukkan bahwa cara alternatif lain untuk mencapai tujuan harus dicari. Ini adalah hukum pengaruh, ditemukan dalam penelitian psikologis dalam kerangka konsep behaviorisme (psikologi perilaku). Sejauh mana pengalaman menentukan perilaku masa depan tergantung pada sejauh mana seseorang mampu mengenali kesamaan antara situasi sebelumnya dan sekarang.

Pengaruh harapan: orang secara aktif bertindak ketika mereka yakin bahwa taktik yang dipilih akan mengarah pada tujuan yang diinginkan. Kekuatan harapan dapat didasarkan baik pada penilaian objektif tentang kemungkinan pencapaian tujuan dengan bantuan taktik tindakan tertentu, dan pada pengalaman masa lalu, tetapi seseorang dihadapkan dengan situasi yang sama sekali baru - dalam kondisi seperti itu, motivasi akan sangat sedikit.

Kajian tentang perilaku manusia dan mekanisme pemaksaan untuk melakukan tindakan tertentu telah menyebabkan munculnya konsep-konsep, di antaranya adalah:

Proses teori motivasi.

Dari teori hierarki Maslow, berikut ini dapat dibedakan bahwa ada pola utama yang umum bagi semua orang, yang mendorong dari kebutuhan fisiologis mendasar untuk secara bertahap menaiki langkah-langkah hierarkis ke kebutuhan realisasi diri - kebutuhan spiritual tertinggi manusia. Maslow mengidentifikasi 5 tingkat dasar motivasi kebutuhan manusia:

1. Kebutuhan fisiologis dasar: makanan, istirahat, tempat tinggal. Salah satu cara utama untuk memuaskan mereka adalah uang, penghasilan tinggi. Jadi, insentif materi, upah, tunjangan sosial adalah sarana untuk memenuhi kebutuhan fisiologis dasar,

2. Kebutuhan akan rasa aman (pemeliharaan hidup, kesehatan, keyakinan akan masa depan, pensiun).

3. Kebutuhan akan komunitas sosial (untuk diterima dalam tim, untuk menerima pengakuan, dukungan, sikap ramah orang).

4. Kebutuhan akan rasa hormat dan harga diri (mengalami rasa penting diri dan kebutuhan untuk perusahaan, prestise sosial, keinginan untuk melihat rasa hormat orang lain, untuk memiliki status sosial yang tinggi).

5. Kebutuhan akan realisasi diri, ekspresi diri (keinginan untuk menyadari kemampuan seseorang).

Kebutuhan tingkat yang lebih tinggi menjadi relevan jika tingkat dasar I, II cukup terpenuhi.

Disarankan untuk memilih tiga tingkat utama kepuasan kebutuhan fisiologis keberadaan: minimal, normal, dan tingkat kemewahan.

Tingkat minimal pemenuhan kebutuhan hidup (SM) menjamin kelangsungan hidup seseorang dan kemungkinan munculnya kebutuhan sosial dan spiritual.

Tingkat normal (SN) dapat didefinisikan baik secara subjektif maupun objektif. Dalam kasus pertama, disarankan untuk mempertimbangkan waktu ketika seseorang sibuk memikirkan pemenuhan kebutuhan pangan, sandang, perumahan dan keamanan sebagai kriteria untuk mencapai tingkat CH. Untuk tingkat CH, waktu ini tidak boleh melebihi 10% dari waktu bangun. Penilaian objektif dapat berupa anggaran konsumen, yang menurut para ahli cukup untuk jenis kegiatan ini.

D. McKeland mengembangkan klasifikasi kebutuhannya yang memotivasi para pemimpin:

1) kebutuhan untuk mencapai - bagaimana - kebutuhan untuk sukses kompetitif;

2) dalam kasih sayang (dalam hubungan yang hangat dan bersahabat dengan orang lain);

3) dalam kekuasaan - kebutuhan untuk mengontrol, tergantung pada kebutuhan mana yang menang - tipe pemimpin yang berbeda akan muncul.

Tidak seperti Maslow dan Mackeland, teori dua faktor Herzberg didasarkan pada asumsi berikut:

1. Beberapa kondisi kerja, jika tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan, tetapi kehadirannya tidak menciptakan motivasi yang kuat. Kondisi demikian disebut mendukung atau higienis.

2. Di sisi lain, ada kondisi yang menciptakan tingkat motivasi yang tinggi dalam hal kehadiran mereka. Tetapi ketidakhadiran mereka tidak menyebabkan ketidakpuasan yang kuat. Mereka disebut faktor motivasi.

Ada klasifikasi lain dari kebutuhan manusia. Beberapa penulis menyoroti kebutuhan manusia seperti keberadaan, koneksi, dan pertumbuhan, yang lain - pencapaian, keterlibatan, dan kekuasaan. Yang lain lagi menawarkan skema dua faktor untuk mengklasifikasikan kebutuhan masyarakat, termasuk kombinasi faktor higienis dan motivasi perilaku manusia. Semua skema yang diketahui untuk mengklasifikasikan kebutuhan manusia sebagian besar bersifat umum atau bahkan bersyarat, karena tidak cukup memperhitungkan semua kebutuhan individu dari berbagai kategori personel. Pada prinsipnya, sebagaimana dicatat oleh M.X. Meskon, orang dapat dikaitkan dengan satu atau lain kategori yang cukup luas, dicirikan oleh beberapa kebutuhan tingkat yang lebih tinggi atau lebih rendah, tetapi struktur hierarki kebutuhan orang yang jelas lima tingkat, tampaknya, sama sekali tidak ada.

Teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Clayton Alderfero berangkat dari fakta bahwa kebutuhan manusia dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok: kebutuhan akan keberadaan; kebutuhan komunikasi; kebutuhan pertumbuhan. Kelompok kebutuhan ini cukup jelas berkorelasi dengan kelompok kebutuhan teori Maslow.

Ketiga kelompok kebutuhan tersebut disusun secara hierarkis. Namun, Alderfer percaya bahwa gerakan itu berjalan dua arah, dan tidak hanya dari bawah ke atas, seperti dalam teori Maslow. Naik jika kebutuhan tingkat yang lebih rendah tidak terpenuhi, dan turun jika kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak terpenuhi.

Kehadiran dua arah gerakan dalam memenuhi kebutuhan membuka peluang tambahan dalam memotivasi orang-orang dalam organisasi. Jika, misalnya, sebuah organisasi tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan seseorang, maka, karena frustrasi, ia mungkin beralih ke kebutuhan komunikasi dengan minat yang meningkat. Dalam hal ini, organisasi akan dapat memberinya kesempatan untuk memenuhi kebutuhan ini, meningkatkan potensi untuk memotivasi karyawan tertentu.

Konsep McClelland telah menyebar luas, mengklasifikasikan kebutuhan sebagai berikut:

1) kebutuhan untuk berprestasi, yang diwujudkan dalam keinginan seseorang untuk mencapai tujuannya lebih efektif daripada yang dia lakukan sebelumnya;

2) kebutuhan untuk berpartisipasi, yang memanifestasikan dirinya dalam bentuk keinginan untuk hubungan persahabatan dengan orang lain;

3) kebutuhan akan dominasi, yang berkembang atas dasar pembelajaran, pengalaman hidup dan terdiri dari fakta bahwa seseorang berusaha untuk mengendalikan sumber daya dan proses yang terjadi di lingkungannya.

Jika kebutuhan ada dalam diri seseorang, mereka memiliki dampak nyata pada perilakunya, memaksanya untuk melakukan upaya dan mengambil tindakan yang harus mengarah pada kepuasan kebutuhan ini. Kebutuhan diperoleh di bawah pengaruh keadaan hidup, pengalaman dan pelatihan.

Namun, perlu dicatat bahwa semua model dan konsep di atas tidak ideal, dan masing-masing memiliki pro dan kontra, studi yang dikhususkan untuk bab berikutnya dari kursus.

Saat merekrut staf, manajer selalu ingin menarik karyawan yang layak dan menjanjikan yang pekerjaannya akan membawa manfaat dan manfaat yang signifikan. Untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dalam tim Anda, Anda memerlukan sistem insentif materiil yang kompeten.

Undang-undang tentang pembayaran tambahan kepada karyawan sangat singkat - ini disebutkan dalam pasal 129 Kode Perburuhan Federasi Rusia, di mana bonus dan tunjangan termasuk dalam konsep umum upah. Promosi pekerjaan karyawan juga diatur dalam pasal 191 Kode Perburuhan Federasi Rusia, di mana majikan diberikan kebebasan penuh dalam mengatur pembayaran semacam itu dengan dokumen internal. Dengan kata lain, bonus adalah hak majikan, bukan kewajibannya.

Apa yang bisa menjadi insentif material bagi staf?

Tenaga kerja karyawan adalah sumber daya yang agak mahal untuk perusahaan mana pun, tetapi pentingnya dalam kegiatan perusahaan tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Seorang karyawan yang puas bekerja lebih baik, lebih produktif dan lebih bersedia untuk mengungkapkan potensinya - ini membutuhkan stimulasi yang bijaksana dari minatnya.

Jenis insentif material untuk personel - moneter dan non-moneter. Insentif materi moneter meliputi bentuk-bentuk berikut:

1. Upah ().
2. Bonus dan insentif untuk pencapaian dalam pekerjaan, pembayaran tambahan, bantuan keuangan, terkadang bagian keuntungan atau modal saham.
3. Tunjangan dan kompensasi (dalam hal ini, negara mengambil bagian aktif, melindungi semua jenis jaminan untuk kondisi kerja yang sulit, melebihi standar perburuhan, jenis pekerjaan, gaji, liburan, dll.).
4. Pinjaman dan pinjaman lunak untuk staf.

Secara bersama-sama, insentif moneter adalah motivasi ekonomi karyawan, karena berkat dorongan itulah kebutuhan ekonomi seseorang akan makanan, pakaian, barang-barang rumah tangga, dan perumahan terwujud.

Insentif materi non-moneter didasarkan, lebih tepatnya, pada kebutuhan moral pekerja. Sebagai kompensasi, Anda dapat, misalnya, membayar komunikasi seluler, menyediakan makanan gratis, mengeluarkan voucher ke resor kesehatan untuk seluruh keluarga, menyediakan mobil pribadi, menyediakan keanggotaan gym, atau hadiah untuk tanggal-tanggal penting. Dalam istilah moneter, karyawan tidak menerima pembayaran khusus, namun, kondisi yang diciptakan untuk pekerjaannya adalah motif yang sangat baik untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Semua metode mempengaruhi tingkat dedikasi seorang karyawan dalam bekerja efektif. Tetapi orang berbeda - setiap orang memiliki kebutuhan, minat, "pengungkit" internal untuk bertindak. Di beberapa perusahaan, sebagai bentuk insentif material, sistem denda dan hukuman untuk berbagai kesalahan dipikirkan: terlambat, merokok di tempat kerja, pengawasan, kinerja yang buruk, dll. Tentu saja, langkah-langkah seperti itu tidak dapat diterapkan pada gaji karyawan (), tetapi dapat dikenakan pada pembayaran bonus (dikurangi atau dikurangi).

Di beberapa perusahaan, sebagai bentuk insentif material, sistem denda dan hukuman untuk berbagai kesalahan dipikirkan: terlambat, merokok di tempat kerja, pengawasan, kinerja yang buruk, dll.

Peraturan tentang insentif material bagi karyawan

Mendorong karyawan adalah masalah sukarela dari pemberi kerja, tetapi adanya pembayaran semacam itu menyiratkan pembuatan dan persetujuan dokumen internal yang mencerminkan kebijakan yang mendorong staf. Ketentuan tentang insentif keuangan harus mencakup:

1. Informasi umum tentang perusahaan, konsep yang digunakan dalam teks, personel, dan tujuan pembuatan dokumen.
2. Informasi tentang kepada siapa, untuk apa, dan dengan frekuensi berapa penghargaan itu jatuh tempo. Anda dapat menugaskan personel ke departemen, bengkel, departemen, grup - tergantung pada spesifik kegiatan perusahaan. Bonus dapat didasarkan pada hasil tahun, kuartal, bulan, jumlah pekerjaan yang dilakukan, dll. - ini juga perlu ditentukan.
3. Metodologi untuk menentukan besaran premi. Atau indikasi bahwa jumlah ini ditentukan oleh manajemen tergantung pada keadaan dan tidak terbatas.
4. Prosedur untuk menyetujui bonus dan pengurangan (jika disediakan di perusahaan).
5. Ketentuan akhir. Anda dapat menunjukkan di sini siapa yang bertanggung jawab untuk memantau pelaksanaan Peraturan ini.

Peraturan tersebut ditandatangani oleh manajemen dan dikomunikasikan kepada karyawan. Kehadirannya di perusahaan, tentu saja, meningkatkan status majikan di hadapan staf, karena tidak ada ketegangan dalam tim, ada kejelasan, transparansi, dan pembayaran yang dapat diprediksi. Setiap karyawan tahu apa dan sejauh mana dia perlu melakukan untuk menerima bonus. Lebih baik untuk membuat perubahan pada Peraturan melalui perintah yang dikeluarkan.

Pembayaran insentif dalam dokumen

Selain Peraturan tentang insentif material untuk karyawan perusahaan, informasi tentang kemungkinan bonus dan pembayaran tambahan harus disebutkan dalam kontrak kerja dengan masing-masing karyawan () dan dalam perjanjian bersama, jika ada.

Bonus atau suplemen gaji insentif - penghasilan untuk seorang karyawan yang pajak penghasilannya dibayarkan dalam jumlah 13% (), dipotong oleh majikan. Kontribusi asuransi ke PFR, FSS dan MHIF untuk pembayaran ini demi personel juga dibebankan, berdasarkan Pasal 7 Undang-Undang Federal No. 212-FZ.

Bonus atau suplemen gaji yang merangsang - penghasilan untuk seorang karyawan, di mana pajak penghasilan dibayarkan dalam jumlah 13%.

Bonus itu sendiri dibayarkan berdasarkan Peraturan yang dikembangkan oleh perusahaan - sebulan sekali atau setahun, berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan atau penutupan proyek. Dana bonus termasuk dalam dana penggajian dan diperhitungkan dalam biaya barang, pekerjaan dan jasa sebagai biaya tenaga kerja (). Namun, ini memerlukan bukti dokumenter dari pengeluaran tersebut (catatan tenaga kerja, perjanjian bersama, Peraturan, pesanan).

Memperbaiki sistem insentif materi

Agar sistem bonus dan insentif yang telah Anda pikirkan dan setujui benar-benar berhasil, memotivasi orang untuk bekerja lebih produktif, ikuti beberapa aturan berikut:

1. Pekerjaan seorang karyawan harus dievaluasi secara objektif - remunerasi harus sesuai dan memadai untuk kontribusinya terhadap hasil keseluruhan, signifikan dan adil.
2. Karyawan harus menyadari bagaimana pekerjaannya akan dievaluasi dan apa yang dia akan menerima remunerasi.
3. Karyawan harus diberi penghargaan pada waktu yang tepat.

Jika ada suasana yang menindas dalam tim, permusuhan, ketegangan, pertimbangkan kembali sistem insentif materi Anda. Anda dapat menarik manajer SDM yang berpengalaman (atau bahkan psikolog) ke tim Anda dan mempercayakan pekerjaan ini kepadanya.

Insentif material bagi personel dapat dinyatakan dalam bentuk moneter dan nonmoneter, dalam bentuk bonus, insentif, tunjangan, kompensasi, tunjangan, dan berbagai bonus. Dengan mengembangkan sistem bonus karyawan yang ada, Anda meningkatkan potensi perusahaan Anda, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan membawa diri Anda sebagai pemberi kerja ke tingkat yang baru secara kualitatif.

penelitian, dan bukan pada keterampilan pedagogis.

Sistem pendidikan umum modern berada dalam kondisi lingkungan yang agak sulit yang membutuhkan keterampilan manajemen strategis dari kepala. Kepala sistem pendidikan modern harus fleksibel, menggabungkan kualitas guru dan manajer.

Manajemen sistem pendidikan modern membutuhkan upaya besar dari pihak pemimpin. Gaya kepemimpinannya sangat menentukan berhasil tidaknya seluruh institusi. Seperti dalam organisasi manapun, gaya dipengaruhi oleh karakteristik lingkungan eksternal dan budaya organisasi dari organisasi itu sendiri.

LITERATUR

1. Durkheim E. Sosiologi pendidikan /

E. Durkheim. - M., 1996.

2. Manajemen sekolah: landasan teori dan metode / Ed. V.S. Lazarev. -M., 1997.

3. Drucker P. Manajemen yang efektif / P. Drucker. -M., 2001.

4. Manajemen dalam manajemen sekolah / Ed. T.I. Shamova. -M., 1992.

5. Shamova T.I. Pendekatan penelitian dalam manajemen sekolah / T.I. Shamov. -M., 1992.

6. Tretyakov P.I. Praktik manajemen sekolah modern / P.I. Tretyakov. -M., 1995.

7. Ushakov K.M. Budaya organisasi: konsep dan tipologi / K.M. Ushakov // Direktur sekolah, 1995. - No. 2.

8. Ushakov K.M. Budaya organisasi: model penilaian tingkat / K.M. Ushakov // Direktur sekolah, 1995. - No. 3.

9. Sobkin V.S. Sosiologi pendidikan / V.S. sobkin. -M., 1994.

10. Egorshin A.P. Manajemen, pemasaran dan ekonomi pendidikan / A.P. Egorshin, V.A. Kruchinin, T.V. Talnikov. - N. Novgorod, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Dasar-dasar manajemen. Manajemen pedagogis / V.G. Grigoryan, V.P. Toporovsky. -SPb., 1999.

O.V. Lobtsova, Seni. dosen di jurusan

Universitas Kedokteran Negeri dan P, ChitGU

STIMULASI KARYAWAN

Kepentingan ilmiah: manajemen negara bagian dan kota, masalah merangsang kerja karyawan, kebijakan negara di bidang hubungan sosial dan perburuhan.

Artikel ini membahas beberapa pendekatan terhadap definisi konsep "stimulasi tenaga kerja", fungsi dan jenis insentif, persyaratan untuk organisasi insentif tenaga kerja. Esensi dan fungsi upah sebagai dasar untuk merangsang tenaga kerja dipertimbangkan, dan berbagai pendekatan untuk menentukan upah dalam perkembangan historis dijelaskan. Pekerjaan memberi perhatian khusus pada peran pendorong upah dan beberapa masalah yang muncul di bidang pengorganisasian upah

O.V. Lobtsova, universitas negeri Chita BEBERAPA ASPEK TENAGA KERJA "S TIMULASI KERJA

Artikel ini tentang beberapa pendekatan terhadap pengertian "rangsangan kerja", fungsi dan jenis rangsangan, persyaratan untuk organisasi rangsangan kerja. Pasal tersebut mempertimbangkan esensi dan fungsi gaji sebagai dasar stimulasi tenaga kerja; itu juga menjelaskan pendekatan yang berbeda dengan gagasan "gaji" dalam sejarah. Artikel tersebut mencurahkan banyak perhatian pada peran stimulan gaji dan beberapa masalah organisasi gaji

Dasar dari setiap masyarakat adalah motif yang mendorong orang untuk bekerja. Dalam kondisi hubungan pasar, totalitas kebutuhan dan kepentingan material mencerminkan keinginan masyarakat untuk lebih memenuhi kebutuhan sehari-harinya. Kepentingan terkait erat dengan munculnya masyarakat manusia dan bertindak sebagai insentif untuk pembangunan di semua tahapannya.

Untuk penggunaan yang benar dari efek stimulasi minat, menurut V.K. Fedinin, diperlukan bentuk dan metode motivasi tertentu. Jika minat tidak didukung oleh insentif yang sesuai, karyawan tidak akan tertarik untuk mencapai hasil tertentu. Oleh karena itu, salah satu tugas setiap perusahaan dan negara secara keseluruhan adalah menciptakan mekanisme yang memadai untuk merangsang tenaga kerja.

Di antara para ilmuwan tidak ada sudut pandang tunggal tentang definisi konsep "stimulasi kerja". Profesor N.A. Volgin percaya bahwa insentif adalah "dorongan untuk bertindak, yang penyebabnya adalah kepentingan (materi, moral, pribadi, kolektif atau publik) sebagai bentuk pemenuhan kebutuhan".

OS Vikhansky dan A.I. Stimulasi naumov disebut motivasi eksternal, di mana aktivitas manusia dipengaruhi oleh motif-motif yang timbul dari keterbukaan

interaksi antara seseorang dan tugas, ketika lingkungan eksternal menyebabkan motif yang mendorong seseorang untuk memecahkan masalah.

Menurut A.Ya. Kibanov, motivasi dan stimulasi, sebagai metode manajemen tenaga kerja, berlawanan arah: "motivasi ditujukan untuk mengubah situasi yang ada, stimulasi ditujukan untuk mengkonsolidasikannya, tetapi pada saat yang sama mereka saling melengkapi" .

G.P. Shabanova percaya bahwa proses menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi orang adalah stimulasi, yaitu. salah satu cara untuk melatih motivasi.

T.D. Makarenko menganggap stimulasi sebagai proses pengaruh eksternal pada sistem sosial apa pun, apakah itu seseorang atau tim.

Seperti yang Anda lihat, ada pendekatan yang berbeda untuk menentukan esensi insentif, tetapi mereka memiliki kesamaan bahwa insentif adalah pengungkit pengaruh eksternal pada karyawan, yang dirancang untuk menarik minatnya dalam mencapai hasil yang ingin diterima oleh pemberi kerja.

Menurut pendapat kami, stimulasi tenaga kerja adalah seperangkat pengungkit pengaruh ekonomi, organisasi, dan sosial-psikologis pada seorang karyawan, dengan mempertimbangkan insentif internal dan

bertujuan untuk menjamin kepentingan staf terhadap hasil kerja yang sesuai dengan tujuan organisasi, dengan fungsi sebagai berikut:

Ekonomi - dinyatakan dalam fakta bahwa stimulasi tenaga kerja berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi, yang dinyatakan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk;

Moral - insentif untuk bekerja membentuk posisi hidup yang aktif, iklim sosial yang sangat bermoral dalam masyarakat, dan itu perlu

dimo untuk memperhitungkan tradisi dan pengalaman sejarah;

Sosial - melalui tingkat pendapatan yang berbeda, yang sebagian besar tergantung pada dampak insentif pada orang yang berbeda, struktur sosial masyarakat terbentuk.

Berbicara sebagai salah satu cara manajemen, stimulasi persalinan

melibatkan penggunaan berbagai bentuk dan metode pengaturan perilaku tenaga kerja. Stimulasi dibagi menjadi materi dan non-materi (lihat diagram

STIMULASI

Keuangan

Upah

Potongan keuntungan

Biaya tambahan

Tunjangan

Pinjaman lunak

BAHAN

sosial:

Sayang. melayani

Pertanggungan

Voucher

Nutrisi

Fungsi pembayaran transportasi:

Memperbaiki organisasi kerja

Perbaikan kondisi kerja

non-moneter

TIDAK BERWUJUD

sosial

psikologis:

Penerimaan publik

Meningkatkan prestise

kreatif:

Pelatihan

Magang

Perjalanan bisnis

waktu senggang:

Hari libur dan hari tambahan

Jam kerja fleksibel

Skema jenis insentif

Kelompok insentif pertama meliputi uang (upah, bonus, dll) dan non-moneter (voucher, pengobatan gratis, biaya transportasi, dll). Kelompok insentif kedua mencakup sosial (prestise pekerjaan, kemungkinan profesional).

dan pertumbuhan karir), moral (penghargaan dari orang lain, penghargaan) dan kreatif (kemungkinan perbaikan diri dan realisasi diri).

Ciri khas insentif adalah peningkatan signifikan dalam peran premi. Pada saat yang sama, pra-

Misi tidak hanya bertindak sebagai sarana untuk meningkatkan upah, tetapi juga sebagai bentuk pengakuan atas jasa-jasa seorang pekerja individu dalam pengembangan produksi sosial.

Pengalaman dunia menunjukkan bahwa bentuk-bentuk dorongan moral perlu terus ditingkatkan agar tidak menjadi hal yang lumrah dan tidak terdepresiasi.

Insentif material dan moral tidak mengecualikan, tetapi saling melengkapi. Kunci keberhasilan dan efektivitas kombinasi tersebut haruslah bentuk interaksi yang benar, dan ini dimungkinkan jika semua masalah ekonomi diselesaikan dari sudut pandang kepentingan masyarakat, tim, dan individu.

Menurut S. A. Shapiro, ada persyaratan tertentu untuk organisasi insentif tenaga kerja:

Kompleksitas menyiratkan kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu, yang nilainya tergantung pada sistem pendekatan manajemen personalia, pengalaman dan tradisi perusahaan;

Diferensiasi berarti pendekatan individu untuk merangsang strata dan kelompok pekerja yang berbeda;

Fleksibilitas dan efisiensi dimanifestasikan dalam revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan yang terjadi di masyarakat dan tim.

Kami menganggap perlu untuk melengkapi daftar ini dengan satu persyaratan lagi - ini adalah koneksi dengan hasil kerja dan pencapaian seseorang dalam suatu organisasi. Dengan demikian, praktik pembagian bonus yang dikeluarkan pada hari libur umum yang digunakan di badan administrasi sebanding dengan gaji karyawan dan tidak ada hubungannya dengan pekerjaan, mencoret semua dampak motivasional jenis ini.

imbalan.

Sebagian besar spesialis di bidang hubungan kerja percaya bahwa insentif moneter, yaitu upah, adalah dasar untuk merangsang tenaga kerja.

Upah merupakan bagian terpenting dari sistem penggajian dan insentif tenaga kerja, salah satu alat untuk mempengaruhi efisiensi kerja seorang karyawan. Pemenuhan fungsi perangsang oleh upah adalah sudut pandang yang diterima secara umum, tetapi esensi dari insentif ini memiliki interpretasi yang berbeda.

Evolusi konsep "upah" harus ditelusuri:

Konvensi ILO No. 95 (1949): Upah adalah setiap remunerasi atau penghasilan yang dihitung dalam uang dan ditetapkan berdasarkan kesepakatan atau hukum nasional, yang berdasarkan kontrak kerja tertulis atau lisan, pemberi kerja membayar untuk pekerjaan yang dilakukan atau seharusnya dilakukan, atau untuk layanan yang diberikan atau akan diberikan;

D. Riccardo (1955): upah - harga tenaga kerja, tergantung pada biaya sarana penghidupan dan fluktuasi penawaran dan permintaan;

K. Marx (1963): upah adalah ekspresi moneter dari nilai dan harga tenaga kerja;

N.M. Rimashevskaya (1972): upah mewakili bagian pekerja dalam total produk masyarakat, yang ia terima dalam urutan distribusi menurut pekerjaan;

P.F. Petrochenko (1978): upah - bagian dari pendapatan nasional dalam bentuk moneter, yang dialokasikan oleh negara untuk memenuhi kebutuhan pribadi pekerja dan karyawan, didistribusikan di antara

mi sesuai dengan kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dikeluarkan;

V.S. Bogatyrenko (1984): upah - bagian pekerja dan karyawan yang dinyatakan dalam uang dalam dana konsumsi individu dari pendapatan nasional, yang merupakan bentuk utama dari produk yang diperlukan dan didistribusikan sesuai dengan kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dikeluarkan oleh mereka dalam produksi sosial;

SEBUAH. Rofe (1999): upah - jumlah dana yang dibayarkan untuk pekerjaan yang dilakukan, dasar untuk menentukan yang merupakan harga tenaga kerja;

DAN SAYA. Kibanov (2002): upah adalah harga tenaga kerja di pasar tenaga kerja, perwujudan material dan material yang merupakan biaya komoditas (produk makanan dan non-makanan), layanan, pajak, dan pembayaran lain yang memastikan reproduksi tenaga kerja, terpenuhinya kebutuhan jasmani dan rohani sebagai pegawai dan anggota keluarganya secara maksimal;

Undang-Undang Federal No. 197 (2002): upah - remunerasi untuk pekerjaan tergantung pada kualifikasi karyawan, kompleksitas, kuantitas, kualitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan, serta pembayaran kompensasi dan insentif.

Kode Perburuhan Federasi Rusia (2004): upah - sistem hubungan yang terkait dengan memastikan penetapan dan implementasi oleh pemberi kerja pembayaran kepada karyawan untuk pekerjaan mereka sesuai dengan hukum, tindakan hukum pengaturan lainnya, perjanjian bersama, perjanjian, peraturan lokal dan kontrak kerja.

Analisis pendekatan yang terdaftar untuk menentukan esensi upah memungkinkan kita untuk membuat kesimpulan berikut:

perairan: sifat upah cukup kompleks dan oleh karena itu keberadaan banyak definisi kategori ini cukup dibenarkan. Masing-masing dari mereka sah, tetapi hanya mencirikan beberapa aspek dari konsep yang diungkapkan. Berdasarkan hal di atas, kami akan mencoba memberikan definisi berikut: upah adalah jumlah dana yang dinyatakan dalam istilah moneter, yang mencerminkan kualitas, kuantitas dan kompleksitas tenaga kerja yang dikeluarkan dan merupakan biaya yang setara dengan jumlah sarana hidup yang diperlukan untuk reproduksi tenaga kerja dalam kondisi hubungan pasar.

Fungsi utama upah adalah untuk mendorong karyawan bekerja secara efisien. Gaji merupakan faktor insentif jika:

Ini secara unik terkait dengan hasil pekerjaan yang dilakukan;

Upah berkaitan erat dengan pekerjaan dari waktu ke waktu, yaitu tidak boleh ada interval yang lama antara pelaksanaan pekerjaan dan pembayarannya;

Upah sebenarnya, tidak secara simbolis, meningkatkan pendapatan pekerja

Mengingat hal tersebut di atas, tugas mengatur sistem pengupahan di suatu perusahaan adalah untuk membedakan upah, yang di satu sisi harus mendorong karyawan untuk bekerja secara efisien, dan di sisi lain, dibenarkan secara ekonomi menurut nilai upah. hasil pekerjaan mereka.

Menurut Yu.P. Kokin, fungsi stimulasi upah diwujudkan dalam pembentukan hasil produksi tertentu bagi majikan dari penggunaan tenaga kerja yang diperolehnya, yaitu. memungkinkan dia untuk akhirnya

untuk menerima laba atau pendapatan kotor yang diharapkan, bagi karyawan - untuk membentuk minat dalam pekerjaan produktif.

Jadi, R.A. Yakovlev menulis: “sistem insentif harus dianggap sebagai sistem remunerasi yang menyediakan, dalam kondisi produksi tertentu, solusi optimal dari dua tugas: mencapai indikator aktivitas tenaga kerja yang diperlukan untuk majikan dan menyediakan karyawan dengan kondisi untuk realisasi diri dalam proses aktivitas kerja atas dasar kepentingan pribadi dalam hal ini. Dipaksa, di sisi lain, bertujuan untuk mencapai indikator yang ditetapkan oleh majikan pada tingkat yang cukup tinggi (keras) dan tidak memungkinkan penyimpangan ke bawah. Jika ini terjadi, karyawan dianggap tidak memenuhi persyaratan majikan.

Dalam konteks restrukturisasi hubungan ekonomi, politik dan ideologis yang terkait dengan transisi ke ekonomi pasar, masalah pengorganisasian upah memiliki relevansi khusus.

Di antara masalah terpenting di bidang organisasi pengupahan, menurut para ilmuwan seperti N.A. Volgin dan R. A. Yakovlev, adalah:

Pengembangan pemahaman baru tentang esensi upah;

Definisi yang jelas tentang sifat upah minimum, tingkat, dinamika dan regulasinya sebagai dasar untuk membangun seluruh sistem diferensiasi upah dalam hal kompleksitas dan kondisi kerja;

Mencari kombinasi optimal dari regulasi pengupahan yang terpusat dengan perluasan hak-hak perusahaan di bidang pengupahan;

Pengembangan dasar-dasar peraturan perundingan bersama tentang hubungan kerja secara umum dan hubungan distribusi menurut pekerjaan, pada khususnya.

Menurut kami, ada beberapa masalah yang lebih penting, salah satunya terkait dengan peraturan daerah tentang pengupahan. Dengan demikian, sistem zonasi wilayah Federasi Rusia menjadi lima zona, tergantung pada tingkat ketidaknyamanan, dinilai oleh alam dan iklim,

kondisi ekonomi-geografis, sosio-psikologis dan faktor lainnya, memerlukan penyesuaian. Masalah ini dibahas dalam karya-karya mereka oleh spesialis seperti Kementerian Tenaga Kerja dan Pembangunan Sosial Federasi Rusia seperti M. Suslova dan L. Shirokova.

Lebih banyak V.I. Lenin menulis bahwa negara itu sendiri dalam kegiatannya tidak hanya meyakinkan, tetapi juga memberi penghargaan kepada pekerja yang baik dengan kondisi kehidupan yang lebih baik. Untuk itu, gagasan ini perlu diperkenalkan lebih luas, agar karya ini lebih praktis di lapangan.

Perlu dicatat bahwa sistem peraturan daerah negara dibentuk kembali dalam kondisi ekonomi terencana dan memperhitungkan tiga faktor utama yang telah kehilangan relevansinya saat ini:

1) perbedaan kebutuhan penduduk yang dipekerjakan dalam pekerjaan dengan tingkat keparahan dan kerumitan yang sama;

2) perbedaan tingkat harga konsumen menurut daerah;

3) kebutuhan untuk menarik penduduk ke daerah-daerah di negara yang mengalami kekurangan tenaga kerja.

Menurut teori stimulasi Simon

lah dan kontribusi, setiap individu memiliki sejumlah besar kebutuhan yang dia coba penuhi. Ini adalah keinginan untuk memuaskan mereka yang mendorong individu untuk bekerja. Dari aktivitas kerja, karyawan menerima impuls positif, seperti upah, prestise, rasa hormat, keamanan, dll. Banyak individu, dengan mempertimbangkan insentif yang berkembang, siap untuk meningkatkan kontribusi tenaga kerja mereka untuk selanjutnya memenuhi kebutuhan mereka di tingkat yang lebih tinggi, memiliki lebih banyak sarana yang mereka miliki.

Dengan demikian, insentif tenaga kerja harus diatur sedemikian rupa untuk memastikan pertumbuhan upah sesuai dengan besarnya efek ekonomi, yaitu. upah harus sesuai tidak hanya dengan biaya, tetapi juga dengan hasilnya.

Analisis menunjukkan bahwa upah sebenarnya menempati tempat yang signifikan dalam sistem insentif tenaga kerja. Namun demikian, untuk beberapa kategori pekerja (di bidang pendidikan, kesehatan, budaya dan olahraga), bukan upah yang paling penting, tetapi signifikansi sosial dari pekerjaan, makna dan isi dari pekerjaan yang dilakukan. Orang-orang seperti itu memiliki insentif moral yang kompleks (penghargaan dengan pesanan dan medali, sertifikat dan diploma, pemberian kehormatan

judul, liputan pers, dll.) menginspirasi Anda untuk bekerja.

Perlu dicatat kurangnya penelitian yang sedang berlangsung tentang masalah insentif moral, yang mungkin disebabkan oleh meningkatnya peran kesejahteraan materi di dunia modern.

LITERATUR

1. Volgin N.A. Remunerasi tenaga kerja: produksi, lingkungan sosial, layanan publik / N.A. Volgin. - M.: Ujian, 2004.

2. Kokin Yu Dasar-dasar kebijakan pendapatan dan upah untuk masa depan / Yu Kokin // Manusia dan tenaga kerja. - 2001. - No. 1.

3. Makarenko T.D. Masalah pembentukan mekanisme pasar untuk pengaturan upah / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 hal.

4. Manajemen personalia organisasi: buku teks / ed. DAN SAYA. Kibanova. - Edisi ke-3, tambahkan. dan dikerjakan ulang. - M.: INFRA-M, 2005. -638 hal.

5. Fedinin V.K. Hubungan insentif material dan moral untuk pekerjaan / V.K. Fedin. - M.: Ekonomi, 1971. - 44 hal.

6. Shapiro S.A. Motivasi dan Stimulasi Staf / S.A. Shapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 hal.

7. Yakovlev R.A. Konsep reformasi pengupahan / R.A. Yakovlev. - M.: Lembaga Penelitian Tenaga Kerja, 1998. - 125 hal.