A coaching fajtái. Csapat coaching

A coaching koncepciója Ukrajnában egyre népszerűbb. Az ukrán felső vezetés egyre gyakrabban folyamodik csapatok felépítéséhez és strukturálásához a coaching szabályai szerint.

Mi az a csapat coaching?

A közelmúltban a coaching koncepciója Ukrajnában egyre népszerűbb. Azzal a kéréssel, hogy vezessenek be coaching rendszert a szervezetekben, nemcsak a nagy külföldi képviseletek vezetői kezdtek jelentkezni, hanem az ukrán felső vezetés is egyre gyakrabban folyamodik csapatépítéshez és strukturáláshoz a coaching szabályai szerint. Ugyanakkor még mindig nincs elegendő információ erről a technikáról, különösen a személyes fejlődés más területeivel összehasonlítva. Tehát a "csapat coaching" definíciója alatt sokféle dolgot szokás érteni. Különösen sokan használják ezt a kifejezést a csapatépítés vagy az együtt dolgozó emberek egyéni coachingjának leírására, stb. De a csoport fejlődésére és a kollektív potenciálra gyakorolt hatás szempontjából ezek a fogalmak különböznek egymástól. A csapatépítés például arra szolgál, hogy segítsen az embereknek kapcsolatot teremteni a közös tevékenységek eredményének javítása érdekében. Míg a team coachingban a hangsúly az alapvető csapatkészségek és folyamatok fejlesztésén van. Röviden, a "csapat coaching" definíciója egy csapat képzésére vonatkozik, amelynek célja a kollektív potenciál megerősítése olyan eszközök használatával, mint a reflexió, elemzés és motiváció.

A fő különbségek a csapatok és csoportok között.

Figyelemre méltó, hogy a "csapat" és a "csoport" kifejezéseket gyakran azonos fogalomként használják. Van azonban különbség köztük. A csapat általában 3-25 főből áll, akik:

együttműködni a közös célok elérése érdekében;
van egy útmutatója;
közösen felelősek az eredményért;
egy olyan csapat részének tekintik magukat, amelynek közös céljai és sorsa van.

E leírás szerint 2 fő nem egy csapat. Ennek az az oka, hogy két ember kapcsolatának dinamikája sokkal egyszerűbb, mint egy csoporté. Ez a definíció azt is feltételezi, hogy az emberek egyetlen „mentális modellt” használnak, pl. ugyanannak a közösségnek a tagjaiként azonosítják magukat, és az eseményekről való felfogásuk azonos. Ugyanakkor a csapat létszáma nem lehet túl nagy. Nagy közösségek (például futballklubok) nevezhetik magukat csapatnak, de gyakran alcsapatcsoportok (támadás, védekezés stb.). Jó példák a csapatokra: repülőgép-személyzet, tűzoltóság, katonai egységek, termékfejlesztő csapatok, műszakos dolgozók a gyártásban, gyorséttermi személyzet stb. A fenti közösségek minden tagja osztja a csapat közös céljait, függ a többi csapattagtól, közös a vezetés és a sors, és ami a legfontosabb, azonosulnak a csapatukkal. A csoportok nem felelnek meg a fenti leírásnak olyan mértékben, mint a parancsok.

Íme egy példa egy csoportra:

A régiókban a helyi lakosságnak biztosítási kötvényeket és egyéb pénzügyi szolgáltatásokat értékesítő cég coaching szempontjából egy csoport. Ebben az úgynevezett csapatban minden értékesítési képviselőnek egyéni céljai vannak, hogy egy adott földrajzi területről profitot termeljenek. Egyetlen embernek az eredmény elérésére való képessége nem függ más értékesítési képviselők tevékenységétől. Éppen ellenkezőleg, ez teljes mértékben az ő személyes tevékenységétől függ. Bár minden egyén hozzájárul a vállalathoz, egy adott régió eredménye nem az egyes értékesítési képviselők erőfeszítéseinek összege. Ha a területi iroda vezetője bevételt szeretne növelni, további képviselőket vehet fel, bővítheti a tevékenységi területet, emelheti az árakat, változtathat a szolgáltatási körön stb. Ha megkövetelik a képviselőktől az egymással való szorosabb együttműködést, az minimális, ha nem nulla hatással lesz a régió pénzügyi teljesítményére.

Milyen problémákat oldanak meg a csapatedzők?

A csapatedző általában nagyon sokféle kérdést meg tud oldani. Ezek olyan szempontok, mint például:

kulcsfontosságú csapatfolyamatok menedzselése: célok kitűzése, döntéshozatal, innovációk megvalósítása, aktuális tevékenységek elemzése stb.;
a kommunikáció interperszonális dinamikája: a rejtett és explicit konfliktusok feltárása és kezelése, a hatékonyság növelését elősegítő mikroklíma kialakítása, a csapat konstruktív érzelmi intelligenciájának növelése;
időgazdálkodási kérdések: a múlt, a jelen és a jövő hangsúlyozása, hatékony időtervezés stb.

Miért jó a csapatedzés?

Íme 5 fő érv a csapat coaching mellett:

A team coaching hatékonyabb a kollektív célok elérésében.

Az egyéni coaching nem olyan hatékony, mert nem befolyásolja azt a környezetet, amelyben az ember működik. Ha valaki átmegy egy coachingon, majd visszatér a csapat valós világába, nagyon kevés időre van szüksége ahhoz, hogy viselkedése visszatérjen a normális kerékvágásba. Minden ember, aki visszatér a csapatba, a komfortzónájába esik, és a számára már ismert minta szerint kezd el cselekedni. Vagyis kívánatos erőfeszítéseket tenni az egyéni és a kollektív gondolkodás megváltoztatására.

A csoportos tanulás célja a kollektív normák kialakítása. Például a múlt, a jelen áttekintésekor, valamint a közeli vagy távoli jövőről való gondolkodás során kialakul valamilyen kollektív minta. Az edző egyik kulcsfontosságú feladata, hogy segítsen a csapatnak felismerni ezeket a tudattalan normákat, és megkérdezni, hogy segítik-e vagy hátráltatják a fejlődést.

1. 2. A coaching egy átfogó tanulási és fejlesztési rendszer fontos eleme.

A coaching nagyon összeegyeztethető más tanulási és fejlesztési formákkal a szervezetekben. Ha ügyesen integrálja a coachingot a már hagyományos képzési rendszerbe, akkor az összhatás nagyon jelentős lesz. Valószínűleg 10-20%-kal csökkenti a költségvetést. Ebben az esetben nem kevesebb, hanem még nagyobb eredmény érhető el.

Elmondható, hogy a team coaching nemcsak javítja az általános tanulási mintákat, hanem kiegyensúlyozottabbá is teszi azokat. A coaching hasznos kiegészítője lehet a távoktatásnak, a mentorálásnak, a házon belüli képzésnek, az MBA-tanfolyamnak stb. Lágyítja, elérhetőbbé és adaptívabbá teszi a tanácsadást.

3. A csapat coaching a belső motiváció katalizátora.

A team coaching segít azonosítani és aktiválni minden csapattag belső motivációját.

A gyakorlatban már nem egyszer bebizonyosodott, hogy az intrinzik motiváció kialakulásához legalább négy feltételnek kell teljesülnie:

1. Minden csapattagnak világos elképzelése van az eredményről.

2. Mindenki hasznosnak és hozzáértőnek érzi magát, és ez az érzés felerősödik, ahogy közeledik a csapatcélhoz.

3. A csapatban lévő személy nem érzi magát magányosnak, tudja, hogy minden közbenső szakaszban támogatni, bátorítani fogják.

4. A csapattag értelmét látja annak, amit tesz, és érzi, hogy részt vesz egy közös ügyben.

Ezek a pontok nem elméleti számítások, a coaching elméletéhez igazítva. Ezek a legjobb szakemberek sikeres üzleti gyakorlatának eredményei. De minden szakmai coaching lényege éppen a belső, nem anyagi motiváció azonosítása és megerősítése. Így elmondható. Ez a csapat coachingba való befektetés a csapattagok motivációs tőkéjének növelését jelenti.

4. A coaching egy fejlett menedzsment eszköz.

Korunkban lehetetlen teljes körűen irányítani egy csapatot a fejlesztésre irányuló modern módszerek alkalmazása nélkül, figyelembe véve az egyes alkalmazottak egyéniségét. Vagyis ma már nem elég csak kontrolláló befolyásolási eszközöket alkalmazni. A vezetőnek elő kell segítenie a beosztottak képzését és a lehető legnagyobb függetlenségre kell motiválnia a döntéshozatalban és az önszerveződésben.

A team coaching ugyanakkor mindig egy munkahelyi tréning, amely tudatosabbá és felelősségteljesebbé teszi a csapattagokat. A coaching célja az úgynevezett „ego funkció” fejlesztése az emberben (szemben a gyerekes pozícióval). Neki köszönhetően jobban és kritikusabban irányítja magát és munkáját.

Igen, a coaching nem helyettesítheti a klasszikus menedzsmentet. De a coaching stílusában a coaching menedzsment olyan dolog, ami valóban a menedzsment, a menedzser és az általa irányítottak javára működik és működik.

5. A coaching hozzájárul az egzisztenciális kérdések megoldásához.

A coaching mindig is segített megbirkózni az egzisztenciális nehézségekkel. A magánéletben és a munkában egyaránt. És ennek sok köze van a csapatedzéshez. Hiszen minden coaching, még a súlyos projekt coaching is, mindig egzisztenciális orientációjú.

A csapat bármely tagja mindig szembesül a létezés legalább három egzisztenciális adottságával. Mégpedig: a választás adottságával és az érte való felelősségvállalással, a tökéletlenség adottságával és a jobbításra való törekvéssel, a tevékenysége értelmének keresésének adottságával.

A hozzáértő coaching eredményeként mindig növekszik a tudatosság, fejlődik a felelősségteljes döntési képesség. A csapat egésze érzelmileg és egzisztenciálisan érettebbé válik.

Tekintettel arra, hogy a vállalatok milyen fontosságot tulajdonítanak a csapatteljesítménynek, nyugodtan kijelenthetjük, hogy a csapat coaching lehetőségei most nagyon magasak. A coaching különösen akkor hasznos, ha egy bármilyen szintű csapat átmeneti időszakon megy keresztül, és jelentős kihívásokkal néz szembe. A belső coaching cégek számára most megbízható források állnak rendelkezésre a csapat coaching készségeihez. Ennek eredményeként a fenntartható coaching kultúra felvirágzása várható a közeljövőben.

A mai szervezetekben a hangsúly azon van, hogy minél többet végezzenek a legkevesebb erőforrással. Emellett folyamatosan növekszik a csapatmunka szerepe az üzleti teljesítmény javításának folyamatában. A HR-esek több mint fele magabiztosan állítja, hogy szervezetükben a csapat teljesítménye nagyobb mértékben határozza meg a vállalati sikert, mint az egyéni alkalmazottak teljesítménye. Ha azonban a fejlesztési terveket elemezzük, meglehetősen ellentmondásos képet látunk: a képzési csapatok aránya a fejlesztési költségvetésben összehasonlíthatatlanul kevesebb, mint amennyit a szervezetek hajlandóak az egyes alkalmazottak képességeinek fejlesztésébe (bár tömegesen) befektetni. Nem meglepő, hogy a csapathatékonyság sok vállalatnál még mindig akadozó pont.

Ma a csapatfejlesztés egyik meglehetősen új módszerére szeretnénk felhívni a figyelmet Ukrajna számára. Ez a csapat coaching.

Természetesen az ukrán HR-esek számára a coaching ma már nem érdekesség. Sok vállalat sikeresen alkalmazza ezt a gyakorlatot a munkavállalói kompetenciák fejlesztésére és a munkaerő hatékonyságának javítására. A legtöbb esetben azonban személyes munkáról van szó. A csapat coaching iránti alacsony kereslet Ukrajnában sok szempontból annak tudható be, hogy hazánkban rövid ideig alkalmazzák, és magát a folyamatot nem ismerik kellőképpen. Mit csinál egy csapatedző? Mi történik a team coaching ülésein? Milyen eredmények várhatók ettől a gyakorlattól, és milyen esetekben lesz a leghatékonyabb? Hogyan lehet megkülönböztetni a team coachingot a csapatmunka egyéb típusaitól? Ebben a cikkben a csapat coachinggal kapcsolatos leggyakrabban feltett kérdésekre adunk választ.

Mi az értéke a csapat coachingnak és mik a feladatai a coachnak?

Amikor a team coachingról beszélünk, az „eredményesség” kulcsfogalom, amely meghatározza annak értékét.

A csapatedző feladata a csapat egészének hatékonyságának növelése.

Összefoglalva, amennyire csak lehetséges, három fő eredményre törekszik az edző, amikor csapattal dolgozik:

1. A csapat összefogása az értékek szintjén.

2. Olyan légkör kialakítása, amelyben folyamatos az ötletáramlás.

3. A végeredmény formátumában (vagyis a végső célra összpontosítva) való munkavégzés készségének fejlesztése.

E célok elérése érdekében a coach a csapatinterakció négy fő szempontjával dolgozik: tartalommal, szerkezettel, folyamattal és formával. Ezen szempontok mindegyike közvetlenül befolyásolja a csapat produktivitását, azt a képességét, hogy gyorsan megtalálja és meghozza a szükséges döntéseket, minden tagját bevonja mind a keresési folyamatba, mind a tervek későbbi megvalósításába. Próbáljuk kitalálni, hogy pontosan miből is áll ez a munka.

Először is, az edző azzal a feladattal dolgozik, amellyel a csoportnak szembe kell néznie. A teljes csapatinterakció során a coach gondoskodik arról, hogy a csoport tevékenysége a kitűzött feladatok megoldására irányuljon, miközben fenntartja a fókuszt és az eredményre való összpontosítást. Ez a megközelítés jelentősen csökkenti a keresési és döntéshozatali időt.

Az edző felelős a csapatmunka felépítéséért is. A coach feladata annak biztosítása, hogy a kommunikációs áramlások iránya a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon az összeredmény eléréséhez. Segíti a csoportot döntéseik értékének kiemelésében és felismerésében. Ez pedig nagyon fontos egy öntanuló csapat létrehozásához.

A csoporttal együttműködve a coach figyelemmel kíséri a folyamatot: elemzi és segíti a csapatot az egymás közötti interakció javításában, a kedvező munkakörnyezet fenntartásában és a csoportfeladatok hatékony megbirkózásában.

Ugyanakkor a coach nem közvetlen résztvevője a tárgybeszélgetésnek, nem kínál konkrét, állandó önálló keresésre serkentő megoldásokat.

Végül az edző a formával dolgozik: a tevékenység egészét követi, ez a csapattudatosság eleme. Lehetővé teszi, hogy a csapat bármikor kívülről nézzen önmagára, felmérje munkája minőségét és a cselekvések koherenciáját.

Emellett az edzői munka egyik fő értéke a párbeszéd képessége. A csapatbeszélgetés elősegítésével a coach segít a csoporttagoknak egymás meghallgatásában, a különböző nézőpontok elfogadásában és a megoldási lehetőségek feltárásában. Ez nemcsak abban segít, hogy új oldalakat lássunk a projektben és további értelmet találjunk benne, hanem segíti a tiszteletteljes, támogató munkakapcsolatok kialakítását a csapaton belül.

Mikor lehet szükség csapatedzésre?

A team coaching a kérések széles körében és a szervezet fejlődésének különböző szakaszaiban lehet hatékony.

Ott alkalmazható, ahol kulcsszerepet játszik a csapattagok közötti interakció hatékonysága, ahol minőségi ugrást kell tenni a tagok közötti munkakapcsolatok új szakaszába, vagy a lehető legrövidebb időn belül közös megoldást kell találni.

Leggyakrabban akkor alkalmaznak edzőt, ha:

1. A csapat meghatározza munkája fő céljait, vagy megállapodik a jövőről (különösen a vállalkozás indításának szakaszában).

2. A csapat jövőkép és küldetés kialakításán, értékek meghatározásán dolgozik.

3. Átfogó stratégiát kell kidolgozni.

4. A csapat olyan feladat előtt áll, amilyennel korábban nem (pl. változás bevezetése, válságkezelés).

5. Szükség van a vezetői kompetenciák fejlesztésére, a csapatmunka képességek kialakítására.

Milyen eredmények várhatók a csapatedzéstől?

Mindenekelőtt közvetlenül érdemes értékelni a csapatmunka eredményességében bekövetkezett változásokat: a kidolgozott ötletek minőségét és mennyiségét, a döntéshozatal gyorsaságát, a csapat összes tagjának potenciálját, részvételének mértékét. a folyamat és az elért megállapodások iránti elkötelezettség. Ezenkívül a szisztémás coaching segítségével fenntartható készségek és magatartásformák kialakítására számíthat (mind a vezetőben, mind a csapat többi tagjában), amelyek a csapatinterakció mind a négy aspektusában megnyilvánulnak, nevezetesen:

A csapat megtanul a feladatra összpontosítani, és a legtöbb időt kihasználni a megbeszélésre;

A csapat világos szabályokat dolgoz ki az interakcióhoz és a döntéshozatalhoz;

A csapat minden tagja érdekelt lesz abban, hogy maximálisan hozzájáruljon az összeredmény eléréséhez, és elkötelezett marad a megkötött megállapodások mellett;

A csapat döntései magasabb rendű értékeken és célokon fognak alapulni, ami biztosítja az egységet és az elkötelezettséget;

A csapat elsajátítja a csoportos reflexió készségeit, az önálló tanulás szintjére lép;

Hatékony vezetői viselkedési modell alakul ki a csapatban.

Hogyan lehet megkülönböztetni a team coachingot a csapatmunka egyéb típusaitól?

Érdemes megjegyezni, hogy a csapat coachingot és a facilitációt gyakran szinonimának tekintik. A mi szempontunkból azonban van különbség az ilyen típusú munkák között. A facilitáció fő feladata a párbeszéd feltételeinek megteremtése. A segítő kizárólag a feladatok tisztázása és a döntéshozatal folyamatára (kulcsszóra) koncentrál. A coaching viszont új szempontokat ad a csapattal való munkavégzéshez: visszajelzés, esetenként konkrét ajánlások nyújtása (korábban megkötött megállapodások keretein belül), a csapat munkáját a feladat különböző szintjeire vetíti ki. A coaching több képzettséget igényel egy szakembertől, a csoportfolyamatok mélyebb megértését.

A coachnak szakértőnek kell lennie az ügyfélcég területén?

Erre a kérdésre nem lehet egyértelműen válaszolni. Egyrészt a coachnak a közvetlen funkcióinak minőségi ellátásához rendelkeznie kell a csapatinterakció tartalmával, szerkezetével, formájával és folyamatával való munkavégzésben. Ezek a fő kompetenciái, ezek értékelése alapján érdemes megítélni egy edző (ebben a szerepkörben) végzettségét. Biztosnak kell lennie azonban abban, hogy nem lesz nyelvi akadály a szakember és a csapat között. Ha a soron következő megbeszélés a szakszókincs aktív használatával, a hozzá nem avatott személy számára nehéz fogalmak és rendszerek megvitatásával jár, akkor a coachnak egyértelműen el kell navigálnia ezekben. Nem valószínű, hogy egy értékesítési vezető hatékonyan tud majd együtt dolgozni a rendszerintegrátorokból álló csapattal, akik friss ötleteket keresnek a közelgő projektekhez.

Vannak példák sikeres projektekre, ahol csapat coachingot alkalmaznak?

Természetesen igen. Csoportos coaching üzleti esetet kínálunk egy multinacionális vállalatnál.

A résztvevők csapata hat felsővezetőből, valamint a vezérigazgatóból állt. A team coaching hivatalos célja egy közös jövőkép kialakítása a szervezet fejlesztésére a következő évre. A vezérigazgató által képviselt ügyfél ugyanakkor további célokat is közölt: a csapat összefogását a cég céljai körül és a résztvevők összefogását, mivel a belső horizontális kommunikáció gyenge volt. A coaching folyamat során azonban egy másik igény is nyilvánvalóvá vált: az újonnan kinevezett vezérigazgató külföldi volt, és ez rányomta bélyegét a csapaton belüli interakcióra. A szervezet ekkor a második helyen állt a piaci részesedést tekintve, és jól ment. Ugyanakkor a vezetőség ilyen elzárkózása az üzleti eredményeket is ronthatja. A vezérigazgatót meg kell becsülni, hogy kezdetben nem vette fontolóra ezeknek a találkozóknak a megrendezését, mert rájött, hogy a csapat fogékonyabb lenne egy semleges kívülállóra. Emellett a vezérigazgató tekintélyelvű vezetési stílusa elfojthatta a közös jövőkép kialakításához szükséges kezdeményezést és kreativitást.

Az edzőcsapat indulása aligha volt zökkenőmentes. A leválás fenti jelei már az interakció első perceiben megjelentek. Egy idő után azonban az edzői módszerek elvezettek a kitűzött célokhoz. Észrevehető volt, hogy az edző semlegessége kellemesen meglepte a résztvevőket – láthatóan arra számítottak, hogy ismét megmondják, mit tegyenek. Az a tény, hogy a coach csak hatásos kérdéseket fogalmazott meg, és felkérte a csapatot, hogy közösen, egyetértésben találjanak hatékony megoldásokat, lehetővé tette, hogy minden résztvevő teljes mértékben elmerüljön a vállalat jobb jövőjének megteremtésének folyamatában. Érdemes megjegyezni, hogy a vezérigazgató nem érezte magát azonnal az egyenrangú kommunikáció szerepében, de idővel ez elmúlt. A párbeszéd konstruktív és dinamikus formája lehetővé tette minden vezetőnek, hogy mindent megtegyen, és hozzájáruljon a vállalat üzleti stratégiájához.

Az eredmény minden résztvevőt megelégedett. Megszületett a jövőkép, gondosan körvonalazódott a végén több tucat innovatív megközelítést magában foglaló ötletbank, a csapat minden tagja meghatározta és figyelembe vette a cég fejlesztésének prioritásait. A vezérigazgatót annyira megihlették az eredmények, hogy „aranynak” nevezte az adatlapokat, felismerve a létrejövő szellemi tulajdon egyediségét. Nehéz megmondani, mi volt az értékesebb a munka eredményeként: jegyzetlapok, vagy az az új egységszellem, amelyet egyszerűen nem lehetett nem észrevenni a csapatedzés végén. Ez nemcsak a melegebb légkörből derült ki, hanem a cég problémáinak és megoldásainak újszerű, általános szemléletéből is.

Az ilyen példák csak ismét meggyőznek bennünket arról, hogy az emberekben hatalmas lehetőségek rejlenek, és a közös jövőkép által összefogott csapatban rejlő lehetőségek egyszerűen óriásiak.

Hogyan lehet jó csapatedzőt találni?

Erre a kérdésre sincs egyértelmű válasz. Ukrajnában még mindig nincsenek olyan szakmai közösségek, amelyek gondoskodnának a coaching szolgáltatások minőségéről és szabványosításáról. Ezért a potenciális coachok értékelésekor nagymértékben a tudására, valamint a kollégák és ügyfelek ajánlásaira kell támaszkodnia. Mindenesetre az edző professzionalizmusát két fő tényező határozza meg: a technológia ismeretének szintje és a használat során szerzett személyes tapasztalat.

Nagyon reméljük, hogy ez a cikk segít megérteni, mi is az a team coaching, és milyen változásokhoz vezethet. A személyes tapasztalatot azonban semmi sem helyettesítheti, ezért mindenképpen érdeklődjön a lehetőségről, hogy egy edzőt működés közben lásson, például egy bemutató ülésen.

– olyan csoportmunka formátum, amely lehetővé teszi az egyes dolgozókban és a csapat egészében rejlő potenciál aktiválását a közös célok elérése érdekében.

A foglalkozások során csapat coaching egy szakembergárda (azonos részleg dolgozói, vezetők, projektmenedzserek stb.) coach segítségével elemzi a teljesítmény jelenlegi állását, felvázolja a szükséges változtatásokat, és gondosan megtervezi az összes szükséges intézkedést a megfelelő teljesítmény elérése érdekében. kollektív eredmény. Programunk brit edzők és mentorok (Julia Star és David Clatherbuck) eredményeire épül.

Team coaching - álomcsapat

Csapat coaching csapatalakítási és -fejlesztési módszer, amely segíti a gördülékenyen, óraműhöz hasonló munkavégzésre képes, minden területen közös jövőképtel és a mozgáshoz szükséges motivációval rendelkező csapat kialakítását. Ez az a fajta csapat, amelyet minden vezető szeretne létrehozni.

A Dream Team megfelel a következő kritériumoknak:

a szerepek helyes megértése és elosztása
közös látásmóddal
a közös eredmény elérését segítő kultúra
az egész csapat által megosztott értékek
a tevékenység céljainak és célkitűzéseinek világos megértése
jól felépített üzleti folyamatok és még sok más.

Mikor hasznos a csapat coaching?

A csapatból hiányzik a közös jövőkép vagy a közös feladatok megértése
Olyan küldetést kell kialakítani, amely motiválja a résztvevőket
Alacsony a csapatkohézió a csapatban
A csapaton belüli konfliktusok akadályozzák a produktív együttműködést
Minden alkalmazott magára húzza a takarót, ennek következtében a közös célok nem teljesülnek
Csapatszellem és/vagy munkamotiváció hiánya
A csapatnak ambiciózus céljai vannak, és rendkívül hatékony, jól összehangolt munka megszervezésére van szükség
Fel kell ismerni azokat a problémákat, amelyek akadályozzák a csapatmunkát, és megoldási módokat kell kidolgozni.
Tervet kell készíteni és ki kell dolgozni a projekt / stratégia / célok megvalósítására
A csapatnak meg kell teremtenie az eredményért való felelősség kultúráját
Kommunikációs nehézségek az osztályok között vagy azokon belül
Az alkalmazottak elkötelezettsége akadályozza a munkát
A csapattagok összefogása szükséges a közös eredmény eléréséhez.

Hol alkalmazzák a csapat coachingot?

A projekt tevékenységekben
A felső vezetési csapat hatékonyságának javítása.
A kereskedelmi részlegek (értékesítési részlegek) hatékonyságának javítása.
Az osztályok közötti interakció szintjének növelése.

Csapatedzői eredmények

Tipikus eredmények, amelyeket a csapatok általában elérnek a team coaching eredményeként:

Egy közös küldetés és jövőkép kialakulása, amely produktív munkára ösztönzi az alkalmazottakat
Az egész csapatra jellemző értékek azonosítása, és ennek eredményeként olyan szabályok és munkamódszerek, amelyek magas eredményeket biztosítanak
A munkával való elégedettség növelése és a csapatkapcsolatok javítása
A konfliktusok csökkentése a csapatban és a kölcsönös megállapodások kialakítása
Stratégia és terv készítése a célok eléréséhez
Részletes feladatfa készítése határidőkkel és felelősökkel
A csapat általános hatékonyságának javítása, többek között a felelősségvállalás kultúrájának kialakítása és az összetartás növelése révén
A munkavállalók munkába való bevonásának növelése, a kommunikáció minőségének javítása
Új ötletek és megközelítések generálása az üzleti élethez szükséges területeken (például új projektek indítása stb.)

Folyamat

Csapat coaching több, 4 órás ülésszakban zajlik. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy egyszerre megbeszéljük a szükséges mennyiségű feladatot, és egy-egy kérdésblokkra megtaláljuk a szükséges megoldást, lehetőséget adva az alkalmazottaknak és a vezetőknek, hogy ne essenek ki a munkafolyamatból.A cégek átlagosan előszeretettel tartanak team coachingot ülések 5-8 alkalommal, egy-két hetente egyszer.

Fontos odafigyelni hogy a munkamenetek között a csapattagok az általuk kitűzött célok megvalósításával foglalkozzanak, és minden foglalkozáson ellenőrzik, hogy a csapat mennyire ragaszkodik a kitűzött célokhoz. Így maga a formátum úgy van beállítva, hogy a csapat fokozatosan önállóan irányított, rendkívül hatékony mechanizmussá váljon, amelyet egy közös jövőkép, értékek és célok tartanak össze.

Munka algoritmus

Találkozás az ügyféllel

Az első találkozás alkalmával tisztázzuk a problémát, expressz diagnosztikát végzünk és tanácsot adunk a probléma megoldásának leghatékonyabb módjairól.

Ajánlat készítése
Az előzetes szakasz eredményei alapján olyan ajánlatot készítünk Önnek, amely megfelel az Ön céljainak
Team coaching foglalkozások lebonyolítása

Munkatársainkból és vezetőkből álló csapattal rendszeresen tartunk foglalkozásokat.

A közbenső eredmények értékelése.

2-3 alkalom után az edző a résztvevővel közösen értékeli, hogy a kitűzött célokhoz képest hol tart a csapat, milyen változások vannak már, és mi van még hátra.

Az eredmények értékelése
Az összes team coaching ülés végén a résztvevők az edzővel együtt jelentést készítenek a csapat által a munka során elért eredményekről.

Az Ön csapata olyan erőforrás, amelyet nem lehet másolni vagy ellopni. Egy erőforrás, amely lehetővé teszi, hogy a versenytársak előtt maradjon. Az üzlet csapatsport! Az erős csapatok erőssé teszik a vállalkozásokat.

A vezetők vagy cégtulajdonosok tanácsadása során nagyon gyakran szembesülünk azzal, hogy a cégben a munka hatékonysága csökken, amiatt, hogy az alkalmazottak magas szakember lévén sem tudják biztosítani egy osztály, irány vagy projekt rendkívül hatékony munkáját. csoportba, mert nem rendelkeznek a magas színvonalú csapatmunkához szükséges számos paraméterrel.

Ezen paraméterek között szerepel: a csapatban betöltött szerepek helyes megértése és elosztása, a közös jövőkép jelenléte, a közös eredmény elérését segítő kultúra, az egész csapat által megosztott értékek, a célok világos megértése, ill. a tevékenység céljai, megfelelően felépített üzleti folyamatok és még sok más. Ezek a paraméterek csak összességükben teszik lehetővé, hogy a csapat zökkenőmentesen, óraműként működjön, és azokról a csapatokról van szó, akik ezeken a területeken közös jövőképet alkottak és megvan a kellő motiváció a mozgáshoz, azt mondják, ez egy Dream Team vagy egy álomcsapat. Muszáj megemlítenem, hogy ez az a fajta csapat, amiről minden vezető álmodik magának? A csapat coaching segít.

A team coaching egy olyan csoportos munkaforma, amely lehetővé teszi az egyes munkavállalókban és a csapat egészében rejlő potenciál aktiválását a közös célok elérése érdekében. A team coaching alkalmakkor egy szakembergárda (azonos részleg dolgozói, menedzserek, projektmenedzserek stb.) coach segítségével áttekinti a teljesítmény állapotát, felvázolja a szükséges változtatásokat és gondosan megtervezi az összes szükséges intézkedést. kollektív eredmény elérése érdekében.

A fő különbség a team coaching és például a tréning között, hogy ennek a formátumnak a megvalósítása során a csapat és a coach kizárólag azokon a célokon dolgozik, amelyeket a résztvevők csapatként kitűznek maguk elé. A coach nem mondja meg, hogyan kell helyesen felépíteni a kommunikációt, elkerülni a konfliktusokat, a csapattagok szigorú módszertani útmutatás mellett először körvonalazzák, hogy milyen feladatokat terveznek megoldani a foglalkozáson, majd választják ki a megoldási módokat. Így minden munkát az alkalmazottak belső potenciáljának feltárásával, nem pedig egy meghívott tréner tudásával végeznek. Ilyenkor sokszorosára nő a résztvevők felelőssége a kitűzött célokért, a tervezett feladatokért vagy a csapat kommunikációjának szabályaiért.

Mikor végezz csapat coachingot?

A csapatból hiányzik a közös jövőkép vagy a közös feladatok megértése
Olyan küldetést kell kialakítani, amely motiválja a résztvevőket
Alacsony a csapatkohézió a csapatban
A csapaton belüli konfliktusok akadályozzák a produktív együttműködést
Minden alkalmazott magára húzza a takarót, ennek következtében a közös célok nem teljesülnek
Csapatszellem és/vagy munkamotiváció hiánya
A csapatnak ambiciózus céljai vannak, és rendkívül hatékony, jól összehangolt munka megszervezésére van szükség
Fel kell ismerni azokat a problémákat, amelyek akadályozzák a csapatmunkát, és megoldási módokat kell kidolgozni.
Tervet kell készíteni és ki kell dolgozni a projekt / stratégia / célok megvalósítására
A csapatnak meg kell teremtenie az eredményért való felelősség kultúráját
Kommunikációs nehézségek az osztályok között vagy azokon belül
Az alkalmazottak elkötelezettsége akadályozza a munkát
A csapattagok összefogása szükséges a közös eredmény eléréséhez.

Csapatedzői eredmények

A team coaching ülések eredményei mindig egyediek a csapat vagy annak vezetőjének kérésétől függően. Minden foglalkozásra (4-8 óra) a team feladatokat határoz meg, majd a munka végén ellenőrzi, hogy az elért eredmények megfelelnek-e a kezdeti kéréseknek. Azok a tipikus eredmények, amelyeket a csapatok általában elérnek a team coaching eredményeként, a következők:

Egy közös küldetés és jövőkép kialakulása, amely produktív munkára ösztönzi az alkalmazottakat
Az egész csapatra jellemző értékek azonosítása, és ennek eredményeként olyan szabályok és munkamódszerek, amelyek magas eredményeket biztosítanak
A munkával való elégedettség növelése és a csapatkapcsolatok javítása
A konfliktusok csökkentése a csapatban és a kölcsönös megállapodások kialakítása
Stratégia és terv készítése a célok eléréséhez
Részletes feladatfa készítése határidőkkel és felelősökkel
A csapat általános hatékonyságának javítása, többek között a felelősségvállalás kultúrájának kialakítása és az összetartás növelése révén
A munkavállalók munkába való bevonásának növelése, a kommunikáció minőségének javítása
Új ötletek és megközelítések generálása az üzleti élethez szükséges területeken (például új projektek indítása stb.)

Munka formátuma

A team coaching általában több, 4 órás ülésben zajlik. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy egyszerre megvitassák a szükséges mennyiségű feladatot, és egy-egy kérdésblokkra megtalálják a szükséges megoldást, lehetőséget adva az alkalmazottaknak és a vezetőknek, hogy egy napnál tovább ne essenek ki a munkafolyamatból. A cégek átlagosan 5-8 alkalommal, egy-két hetente tartanak csapat coachingot.

Fontos odafigyelni arra, hogy a foglalkozások között a csapattagok az általuk kitűzött célok megvalósításával foglalkozzanak, és minden foglalkozáson ellenőrzik, hogy a csapat mennyire ragaszkodik a kitűzött célokhoz. Így maga a formátum úgy van beállítva, hogy a csapat fokozatosan önállóan irányított, rendkívül hatékony mechanizmussá váljon, amelyet egy közös jövőkép, értékek és célok tartanak össze.

Munka algoritmus

Találkozás az ügyféllel
Mielőtt felajánlanánk egy csapat coaching formát, mindig találkozunk az ügyféllel (menedzser, csapattag stb.), hogy tisztázzuk a feladatot. Az első találkozás alkalmával expressz diagnosztikát végzünk, és tanácsot adunk a probléma megoldásának leghatékonyabb módjairól.
Ajánlat készítése
Az előzetes szakasz eredményeinek feldolgozása után olyan ajánlatot készítünk Önnek, amely megfelel az Ön céljainak. Nem szokványos programokat folytatunk, így biztos lehet benne, hogy az ajánlat 100%-ban pontosan azt jelenti, amire szüksége van.
Team coaching foglalkozások lebonyolítása
Miután közös megegyezésre jutottunk arról, hogy az Ön cégében milyen programot milyen feltételekkel és ütemezés szerint valósítanak meg, munkához látunk, alkalmanként megbeszéléseket tartunk egy alkalmazotti és vezetői csapattal.
Az eredmények értékelése
Az összes team coaching ülés végén a résztvevők az edzővel együtt jelentést készítenek a csapat által a munka során elért eredményekről.

Mire kell figyelni a team coaching formája és szolgáltatója kiválasztásakor?

Sajnos ma már meglehetősen széles a piac a tréningszolgáltatók, a cégeknek szóló coaching és oktatási szolgáltatások terén, ugyanakkor egyre nehezebb igazán színvonalas coachot vagy céget találni csapata számára. Mire fontos odafigyelni?

A team coaching nem minden esetben alkalmas egy csapat számára, és egy profi coach nem vállal munkát anélkül, hogy a probléma és a feladat magas színvonalú előzetes expressz diagnózisát elvégezné. Ügyeljen arra, hogy a szolgáltató mennyire érti meg a feladatát. Szolgáltatásaink között szerepel például az előzetes expressz diagnosztika, amely nélkül semmilyen munkaprogramot nem dolgozunk ki.
Nagyon gyakran a csapat coaching leple alatt azt kínálják, ami valójában edzés. Ez is egy jó formátum, de teljesen más célokat és célkitűzéseket valósít meg. Feltétlenül adja meg, hogy milyen technológiákat használnak a munkában, hogy biztosan olyan technikákat alkalmazzanak a csapattal való együttműködés során, amelyek felszabadítják csapatában rejlő lehetőségeket.
A csapat coaching egy speciális készség és technika, amely tanúsítási képzést igényel, ezért mindenképpen kérjen szakmai bizonyítványt a potenciális edzőktől.
Egy csapatedző nem ígér aranyhegyeket, mert már az első találkozás alkalmával kialakul az a kép az eredményről és a célokról, amit a csapat szeretne, és kész is elérni. Ezért, ha a legelső találkozáskor megígérik, hogy elérik az összes célt, bármi legyen is az, tudnod kell, hogy ezek nem profik.

A team coaching célja mindig a csapat eredményességének javítása, az eredmények javítása. A kutatók két teljesen eltérő megközelítést kínálnak a csapatépítéshez. Figyelmébe ajánljuk Judith Ross esszéjét ebben a témában. Annak ellenére, hogy 2005-ben jelent meg, a megközelítési különbségek továbbra is relevánsak.

Judith Ross:
A Harvard Management Update 2005. november 1-i számában megjelent How to Be the Best Coach for Your Team című cikk kivonata.

Ellentétben az egyéni coachinggal, ahol a coach személyesen segíti a munkavállalót a szükséges készségek fejlesztésében, a team coach munkája nehezebb: növelnie kell a kollektív termelékenységet. Az absztrakt két közelmúltban javasolt team coaching modellt vizsgál, amelyek különböző oldalról közelítik meg a problémát. Milyen típusú csapatedzés a legjobb a csapatod számára? Vonja le saját következtetéseit.

Edzés: Csoportos csapatterápia

Amikor Miles Rack átvette a dél-afrikai Liberty Life vállalat irányítását, hozzálátott egy új vezetői csapat felépítéséhez, hogy segítsen neki öt részlegről kettőre átstrukturálni az üzletet. Az új vezető által megörökölt csapat csaknem fele újoncokból és "régiekből" állt, utóbbiak pedig a csapatban egyáltalán nem tudtak dolgozni. „Bizalmatlanság volt a cég üzleti területei között – mindenki kiásta a saját „bányáját”, és nem akart kiszállni belőle. Miles Rack emlékszik vissza. „A vonalvezetők csak az osztályaik előnyeire gondoltak, és senkit sem érdekeltek az üzlet egészének szükségletei.”

Előző munkahelyén Rack részt vett egy, az interperszonális kapcsolatok javításán alapuló team coaching tanfolyamon, és úgy döntött, hogy kipróbál egy hasonló tanfolyamot, hogy összehozza új csapatát. Manfred Kets De Vries pszichológus, az INSEAD Globális Vezetői Központ igazgatója ötleteihez fordult. A team coaching célja elmélete szerint a csapaton belüli interperszonális kapcsolatok javítása. Ezt a csapat minden egyes tagjának viselkedési jellemzőinek javítására irányuló kollektív munkával érik el. Ehhez a megközelítéshez speciálisan képzett trénerre van szükség, aki sokat tud a pszichológiai technikákról, és mélyen ismeri a szervezet életét. Összehozza a csapatot egy kétnapos foglalkozásra, melynek során a résztvevők megbeszélik egymás erősségeit és gyengeségeit. Mindez szükségessé teszi a bizalom és a kölcsönös megértés növelését a csapatban, ami viszont megtanítja a nehéz munkaköri kérdések pártatlan megbeszélésére.

Először is gyűjtsön információkat

A foglalkozás előtt minden csapattag részletes kérdőívekre válaszol, amelyek segítségével felmérheti személyes és vezetői tulajdonságait számos paraméter segítségével, többek között: energia, kitartás a célok elérésében, érzelmi műveltség, stressztűrő képesség, hatáskör-átruházási képesség, időtervezés és erőfeszítés, képesség a csapat motiválására és összefogására, globális gondolkodásra stb.
A kívülről érkező kollégák és partnerek minden csapattagot megvizsgálnak. Például a következő kérdéseket teszik fel: „Milyen tulajdonságait kell a vezetőnek kialakítania a viselkedésében, és melyektől szabaduljon meg?” A kívülállóknak pedig olyan kérdésekre kell válaszolniuk, mint: „Mi az első dolog, ami eszébe jut, amikor erről a személyről hall?” stb. Az összes összegyűjtött információt az oktató közvetlenül a foglalkozás előtt tanulmányozza és feldolgozza.

A következő lépésben beszélje meg az összegyűjtött információkat.

A foglalkozás első napján a Coach megvitatja a csoporttal a hatékony vezetés kérdéseit, megadja a magasan professzionális csapatok jellemzőit. Az első nap végén a csapattagok összefoglalót kapnak a róluk összegyűjtött információkról. A második napon ezeket a megállapításokat már részletesebben megvitatja az egész csapat. Minden megbeszélés célja annak meghatározása, hogy a munkavállalónak min kell dolgoznia a személyes fejlődése érdekében. Rack csapata mindenki számára kitűzött célokat, az egyszerű kommunikációs képességek fejlesztésével kapcsolatos célokat a rossz szokásoktól való megszabadulásig. A célok elérése érdekében minden résztvevő kiválaszt egy vagy két kollégát, és megkéri, hogy saját maga irányítsa munkáját.
Kets De Vries azzal érvel, hogy a megbeszélések során a csoportdinamika segít rávilágítani a csapattagok szerepére és vezetési stílusaik hatékonyságára. „Egyszerűen megértjük, hogy a csapattagok miként egészíthetik ki egymást erősségeik segítségével. Ennek eredményeként a csapat hatékonyabbá válik” – írja cikkében.

Problémaközpontú coaching

Ha Kets de Vries megközelítése a csapat termelékenységének növelése az interperszonális kapcsolatok javításával, akkor Richard Hackman (Harvard) és Ruth Wageman (Dartmouth) professzorok azt javasolják, hogy a problémát más oldalról közelítsék meg, nevezetesen az üzleti feladatokra összpontosítsanak, és fejlesszék azokat a készségeket, amelyek szükségesek ehhez. Ebben a modellben mindenki coach – a csapatvezetők, a hétköznapi alkalmazottak és a külső résztvevők egyaránt.
Ennek a funkcionális megközelítésnek a lényege, hogy olyan csapatot építsünk fel, amely helyesen kiválasztott játékosokból áll, jól ismeri a mozgás irányát, és jól átgondolt jutalmazási rendszerben részesül. A magas teljesítmény eléréséhez pedig már csak egy jól megtervezett és cégközpontú coaching van hátra.
Ez a fajta tréning egy találkozóval kezdődik, ahol a vezető segít minden csapattagnak eligazodni a közös feladatokban és megérteni saját feladataik lényegét. A problémák elemzésével a csapat javítja az elemző munkája minőségét. A kitűzött célokon végzett munka végeztével pedig ismét megbeszélést kell tartani, amelyen elemzik, hogy mit és miért tettek – ez segíti a csoportot abban, hogy a jövőben hatékonyabban tudja alkalmazni tudását, tapasztalatát.

Dave Bushey, a New York-i székhelyű JetBlue Airways alelnöke több éve alkalmazza ezt a megközelítést a coachingban, és 1100 pilótából álló projektcsapatokat épített fel. Amikor a JetBlue flottáját 77-ről 300 repülőgépre bővítette, Bushi csapatot alakított, és elkeresztelte azt „4P”-nek (filozófia, politika, eljárások és gyakorlatok) – így azonnal egy új „működési filozófia”, irányelvek kidolgozására összpontosította a csapatot, eljárások és gyakorlatok.
A munka megkezdése előtt csapatot állított össze, előadásokkal, beszélgetésekkel igyekezett az emberek figyelmét az előttük álló feladatokra irányítani. „Sok időt vesz igénybe a felkészülés” – mondja. "A csapatnak nem csak azt kell tudnia, mit kell tennie, hanem azt is, hogy miért." Észrevette, hogy további motiváló tényező, hogy szinte minden dolgozónak volt már tapasztalata olyan szervezetekben, ahol a szabályzatokat és eljárásokat csak a szolgáltatás „ledőlése után” vizsgálták és korrigálták.
A munka során Bushy több tréninget tervezett a munkacsoportok vezetőinek részvételével, amelyek háromhetente zajlottak. Ezeken a megbeszéléseken összegezték a következő szakasz eredményeit, és következtetéseket vontak le arról, hogy történt-e előrelépés, és megvitatták a további üzleti stratégiát - érdemes-e változtatni a prioritásokon, új módon elosztani az erőforrásokat? Ezek a találkozók segítettek Bushynak fenntartani a csapatot, és a helyes irányba haladni.

Hogyan válasszuk ki a megfelelő modellt?

A Hackman és Wageman modell a csapat előtt álló feladatok megoldási folyamatának javítására irányul, az interperszonális kapcsolatokra pedig szinte egyáltalán nem fordítanak figyelmet. „A kapcsolatok nagyon fontosak, de nem hiszem, hogy a rajtuk való munka javítani fogja a teljesítményt” – mondja Wageman. "A jó kapcsolatok egy csapatban csak akkor jönnek létre, ha az emberek érdekes és fontos munkát végeznek együtt." Ahelyett, hogy a „rossz” kapcsolatokban csapatteljesítmény-problémát keresnének, Wageman azt javasolja a vezetőknek, hogy gondolják át csapatmodelljüket, és tegyék fel maguknak a következő kérdéseket:

Egyértelműek a fő céljaink a csapatom számára?
Úgy fogalmaztam meg a feladatot, hogy az motiválja az embereket és értelmes legyen számukra?
Megfelelő személyzetet választottam ki?
Megfelelő jutalomra gondoltam?

És mégis, sok vezető számára az interperszonális kapcsolatok jelentik a csapat egészségének forrását. Pamela Wahlberg, a Pfizer regionális irodájának igazgatója és vezetője megpróbálta kombinálni a két megközelítést. Úgy véli, hogy az interperszonális megközelítés a következő esetekben lehet hatékony:

Ha új csapatot épít olyan emberekből, akik teljesen eltérő vállalati kultúrákból származnak (például vállalati összeolvadás után hoz létre csapatot)

Ha a felelősség aránytalanul oszlik meg a csapatban, és a csapatot csak a „tehetséges kisebbség” tartja meg, olyan emberek, akik stratégiai és operatív kérdéseken egyaránt dolgoznak.

Ha egyes problémákat nem hatékonyan, vagy egyáltalán nem oldanak meg, az negatívan befolyásolja az eredményeket

Ha alacsony a termelékenység, de rossz alkalmazottakkal úgysem foglalkozik senki.