SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG

Állami Oktatási Intézmény Fióktelepe

felsőfokú szakmai végzettség

"Altai Állami Egyetem" Szlavgorodban

Gazdaságtudományi Kar

Gazdasági Fegyelmi Osztály

Tanfolyami munka

témakörben: "Szervezetelmélet"

A témában: "A vezetés szervezeti felépítésének elemzése"

Egy diák csinálja

2 pálya, 61. számú csoport

_____________________

(aláírás)

felügyelő

Egyetemi adjunktus

_____________________

(aláírás)

Védett állás

«___»__________ 2008

Fokozat_______________

Szlavgorod 2008

ABSZTRAKT 3

BEVEZETÉS 4

1 Szervezeti irányítási struktúrák elemzése, kialakítása szisztematikus megközelítés alapján 6

1.1 A szisztematikus megközelítés fogalma, főbb jellemzői és alapelvei. 6

1.2 A szervezeti struktúra fogalma és kialakítása 11

2 A szervezeti felépítés elemzése a Brücke LLC példáján 27

2.1 A vállalkozás jellemzői 27

2.2 A Brücke LLC menedzsmentjének szervezeti felépítése 28

2.3 A "Brücke" LLC vezetése szervezeti felépítésének fejlesztésének főbb irányai 33

KÖVETKEZTETÉS 36

IRODALOM 38

ESSZÉ

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki a munkában.

A munka megírásakor a következő módszereket alkalmaztuk: összehasonlítás, elemzés, megfigyelés, grafika, szakértői értékelés módszere stb.

BEVEZETÉS

A menedzsment szervezeti felépítésének javítását célzó munkák elvégzéséhez a vállalkozáshoz tartozó iparág menedzsment, informatika területén dolgozó szakemberek bevonása szükséges.

A vállalkozás szervezeti felépítésében a szerkezeti egységek (beosztások) kialakítása, megszüntetése, összevonása, szétválása, átcsoportosítása, a szerkezeti egységek (tisztségviselők) funkcióinak változása, az irányítási folyamatokra vonatkozó szabályzatok és eljárások kialakítása révén valósul meg. Nem kevésbé fontosak a vállalkozáson belüli információcserét szabályozó intézkedések, különös tekintettel a vezetői számviteli rendszerre, a belső dokumentumáramlásra. Az ilyen előírásokat általában a vállalkozás belső szabványai is rögzítik.

A szervezeti struktúra megváltoztatása gyakran bonyolult és fájdalommentes folyamat. Megvalósításának elengedhetetlen feltétele a vállalkozás felső vezetésének akarata és közvetlen közreműködése. A középvezetők éberségének leküzdése és a vállalkozás stabilitásának megőrzése érdekében a szervezeti struktúra megváltoztatását általában nem deklarálják a munka megkezdésekor a folyamatos tevékenység céljaként. Éppen ellenkezőleg, a felmérési szakaszban a munka céljaként általában az osztályok közötti információcsere tanulmányozását, a menedzsment automatizálás bevezetésének előkészítő intézkedéseit stb. technikai problémák. Ha az átszervezést elkerülhetetlennek látják, akkor főszabály szerint olyan új alkalmazottakat vonnak be a végrehajtásába, akik nem állnak stabil kapcsolatban a vállalaton belül.

Ez a téma napjainkban minden eddiginél aktuálisabb, mert. a vállalati szervezeti struktúra kiválasztásának és felépítésének problémái sokakat foglalkoztatnak. Ez a téma abból a szempontból is aktuális, hogy Oroszországban olyan gazdasági helyzet van kialakulóban, amely változásra kényszeríti a szervezetet, de a legtöbb szervezet nem tudott alkalmazkodni a külső környezet változásaihoz, és ez hazánkban sok vállalkozásnál ilyen válsághelyzetet okozott. .

A kutatás tárgya a vállalati vezetés szervezeti felépítésének vizsgálata.

A vizsgálat tárgya a Brücke LLC.

Ennek a kurzusnak a célja a Brücke LLC menedzsment szervezeti felépítésének javítása.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki a munkában.

fogalmat alkotni a szisztematikus megközelítésről, annak jellemzőiről és sajátosságairól;

adja meg a szervezeti struktúra fogalmát és mérlegelje besorolását;

a Brücke LLC szervezeti felépítésének elemzése;

javaslatot tegyen a Brücke LLC szerkezetének szisztematikus megközelítéssel történő javítására.

A munka megírásakor a következő módszereket alkalmaztuk: összehasonlítás, elemzés, megfigyelés, grafika, szakértői értékelés módszere stb.

Az információforrások olyan szerzők munkái, mint B. Z. Milner, O. S. Vikhansky, M. Kh. Meskon és mások, valamint a Brücke LLC vezetői dokumentumai.

1 Szervezeti irányítási struktúrák elemzése és kialakítása szisztematikus megközelítés alapján

1.1 A szisztematikus megközelítés fogalma, főbb jellemzői és alapelvei.

A rendszernek nincs egyértelmű fogalma. A legáltalánosabb formában a rendszert egymáshoz kapcsolódó elemek összességeként értjük, amelyek egy bizonyos integritást, egy bizonyos egységet alkotnak. A tárgyak és jelenségek mint rendszerek tanulmányozása a tudományban egy új megközelítés - a szisztematikus megközelítés - kialakulását idézte elő.

A rendszerszemléletet mint általános módszertani elvet a tudomány és az emberi tevékenység különböző ágaiban alkalmazzák.

Határozzuk meg a szisztematikus megközelítés jellemzőit:

A szisztematikus megközelítés a módszertani ismeretek egy formája, amely az objektumok rendszerként való tanulmányozásával és létrehozásával kapcsolatos.

A szisztematikus megközelítés megkívánja, hogy a problémát ne elszigetelten, hanem a környezettel való kapcsolatok egységében vizsgáljuk meg, megértsük az egyes összefüggések és egyedi elemek lényegét, asszociációkat hozzanak létre az általános és a konkrét célok között.

A fentiekre tekintettel meghatározzuk a szisztematikus megközelítés fogalmát:

A szisztematikus megközelítés egy objektum (probléma, jelenség, folyamat) mint olyan rendszer vizsgálatának megközelítése, amelyben azonosítják azokat az elemeket, belső és külső kapcsolatokat, amelyek a legjelentősebben befolyásolják működésének eredményeit és az egyes elemek céljait. , az objektum általános rendeltetése alapján .

Azt is mondhatjuk, hogy a szisztematikus megközelítés a tudományos ismeretek és a gyakorlati tevékenység módszertanának olyan iránya, amely bármely tárgy komplex integrált társadalmi-gazdasági rendszerként való vizsgálatán alapul.

Integritás, amely lehetővé teszi, hogy a rendszert egyszerre tekintsük egésznek és egyúttal alrendszerként is magasabb szintek számára.

A szerkezet hierarchiája, i.e. több (legalább kettő) elem jelenléte, amelyek az alacsonyabb szintű elemeknek a magasabb szintű elemeknek való alárendeltsége alapján helyezkednek el. Ennek az elvnek a megvalósítása jól látható bármely konkrét szervezet példáján. Mint tudják, minden szervezet két alrendszer kölcsönhatása: a menedzsment és a menedzselt.

Strukturálás, amely lehetővé teszi a rendszer elemeinek és azok kapcsolatainak elemzését egy adott szervezeti struktúrán belül. A rendszer működési folyamatát általában nem annyira az egyes elemek tulajdonságai határozzák meg, hanem magának a szerkezetnek a tulajdonságai.

Multiplicitás, amely lehetővé teszi különféle kibernetikai, gazdasági és matematikai modellek használatát az egyes elemek és a rendszer egészének leírására.

Minden szervezetet olyan szervezeti és gazdasági rendszernek tekintünk, amely rendelkezik bemenetekkel és kimenetekkel, valamint bizonyos számú külső kapcsolattal.

A szervezeti rendszer a szervezet belsőleg összefüggő részeinek meghatározott összessége, amely bizonyos integritást alkot.

A szervezeti rendszer fő elemei (és így a szervezetirányítás tárgyai) a következők:

Termelés;

marketing és értékesítés;

• információ;

  személyzet, humán erőforrás - rendszerformáló minőséggel bírnak, minden más erőforrás felhasználásának hatékonysága tőlük függ.

Ezek az elemek a szervezetirányítás fő tárgyai. De a szervezeti rendszernek van egy másik oldala is:

Emberek. A vezető feladata az emberi tevékenységek összehangolásának, integrációjának elősegítése.

Célok és célkitűzések. A szervezeti cél ideális vázlat a szervezet jövőbeli állapotához. Ez a cél hozzájárul az emberek és erőforrásaik erőfeszítéseinek egységesítéséhez. A célok közös érdekek alapján alakulnak ki, így a szervezet a célok elérésének eszköze.

Szervezeti struktúra. A struktúra egy rendszer elemeinek rendszerezési módja. A szervezeti struktúra egy módja annak, hogy a szervezet különböző részeit egy bizonyos integritásba kapcsolják.

Szakterület és munkamegosztás. Ez egyben vezérlő objektum is. Összetett termelési folyamatok, műveletek, feladatok emberi munkaerő specializációját igénylő komponensekre való feldarabolása.

A szervezeti hatalom a vezető joga, képessége (tudás + készségek) és hajlandósága arra, hogy saját irányvonalát kövesse a vezetői döntések előkészítésében, elfogadásában és végrehajtásában.

A szervezeti kultúra a szervezetben rejlő hagyományok, hiedelmek, értékek, szimbólumok, rituálék, mítoszok, az emberek közötti kommunikációs normák rendszere. A szervezeti kultúra saját identitást ad a szervezetnek. A legfontosabb, hogy összehozza az embereket, megteremti a szervezeti integritást.

A szervezeti határok olyan anyagi és nem anyagi korlátok, amelyek rögzítik a szervezet elszigetelését a szervezet külső környezetében található egyéb objektumoktól. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy kitágítsa saját szervezete határait.

A szervezeti rendszerek zárt és nyitott rendszerekre oszthatók:

A zárt szervezeti rendszer olyan rendszer, amelynek nincs kapcsolata külső környezetével (azaz nem cserél termékeket, szolgáltatásokat, árukat stb. a külső környezettel). Ilyen például az önellátó gazdálkodás.

A nyitott szervezeti rendszernek vannak kapcsolatai a külső környezettel, pl. egyéb szervezetek, intézmények, amelyek kapcsolatban állnak a külső környezettel.

Így a szervezet mint rendszer egymással összefüggő elemek összessége, amelyek integritást (azaz belső egységet, folytonosságot, összekapcsolódást) alkotnak. Minden szervezet nyitott rendszer, mert kölcsönhatásba lép a külső környezettel. A környezettől erőforrásokat kap tőke, nyersanyagok, energia, információ, ember, berendezések formájában, amelyek belső környezetének elemeivé válnak. Az erőforrások egy részét bizonyos technológiák segítségével feldolgozzák, termékekké, szolgáltatásokká alakítják, amelyek aztán a külső környezetbe kerülnek.

Minden vállalkozás olyan rendszer, amely a termelésbe fektetett erőforrások halmazát - költségeket (nyersanyagok, gépek, emberek) - árukká és szolgáltatásokká alakítja. Egy nagyobb rendszeren belül működik - egy külpolitikai, gazdasági, társadalmi és műszaki környezetben, amelyben folyamatosan komplex kölcsönhatásokba lép. Ez egy sor alrendszert foglal magában, amelyek szintén összekapcsolódnak és kölcsönhatásba lépnek. A rendszer egyik részében a működés megzavarása nehézségeket okoz a rendszer többi részében.

A rendszerszemléletű megközelítés értéke abban rejlik, hogy a vezetők könnyebben tudják összehangolni sajátos munkájukat a szervezet egészével, ha megértik a rendszert és abban betöltött szerepüket. Ez a vezérigazgató számára különösen fontos, mert a rendszerszemlélet arra ösztönzi, hogy fenntartsa a szükséges egyensúlyt az egyes részlegek igényei és az egész szervezet céljai között. Elgondolkodtatja az egész rendszeren áthaladó információáramlást, és hangsúlyozza a kommunikáció fontosságát is. A rendszerszemlélet segít azonosítani a nem hatékony döntések okait, valamint eszközöket és technikákat biztosít a tervezés és az ellenőrzés javítására.

Egy modern vezetőnek rendszerszemléletűnek kell lennie, mert:

a vezetőnek hatalmas mennyiségű információt és tudást kell felfognia, feldolgoznia és rendszereznie, amely a vezetői döntések meghozatalához szükséges;

a vezetőnek olyan szisztematikus módszertanra van szüksége, amellyel szervezete tevékenységének egyik irányát össze tudja kapcsolni a másikkal, hogy elkerülje a vezetői döntések következetlenségét;

a menedzsernek túl kell látnia a magán - az általánoson, felül kell emelkednie a mindennapi életen, és rá kell jönnie, hogy szervezete milyen helyet foglal el a külső környezetben, hogyan lép kapcsolatba egy másik, nagyobb rendszerrel, amelynek része;

a menedzsment szisztematikus megközelítése lehetővé teszi a vezető számára, hogy produktívabban hajtsa végre fő funkcióit: előrejelzés, tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés.

A rendszerszemlélet nemcsak a szervezettel kapcsolatos új ötletek kidolgozásához járult hozzá (különös tekintettel a vállalkozás integrált jellegére, valamint az információs rendszerek kiemelt fontosságára és fontosságára), hanem hasznos fejlesztéseket is biztosított. matematikai eszközök és technikák, amelyek nagyban megkönnyítik a vezetői döntéshozatalt, a fejlettebb tervezési és ellenőrzési rendszerek alkalmazását. A szisztematikus megközelítés tehát lehetővé teszi bármely termelési és gazdasági tevékenység, valamint az irányítási rendszer tevékenységének átfogó értékelését a konkrét jellemzők szintjén. Ez segít minden helyzet elemzésében egyetlen rendszeren belül, azonosítani a bemeneti, folyamati és kimeneti problémák természetét. A szisztematikus megközelítés alkalmazása teszi lehetővé a döntéshozatali folyamat legjobb megszervezését az irányítási rendszer minden szintjén.

Minden pozitív eredmény ellenére a rendszergondolkodás még mindig nem töltötte be legfontosabb célját. Az az állítás, hogy lehetővé teszi a modern tudományos módszer alkalmazását a menedzsmentben, még nem valósult meg. Ennek részben az az oka, hogy a nagyméretű rendszerek nagyon összetettek. Nem könnyű megragadni, hogy a külső környezet milyen sokféleképpen befolyásolja a belső szervezetet. A vállalaton belüli számos alrendszer kölcsönhatása nem teljesen ismert. A rendszerek határait nagyon nehéz megállapítani, a túl tág definíció költséges és használhatatlan adatok felhalmozódásához, a túl szűk definíció pedig a problémák részleges megoldásához vezet. Nem lesz könnyű a vállalkozás előtt felmerülő kérdések megfogalmazása, a jövőben szükséges információk pontos meghatározása. Még ha a legjobb és leglogikusabb megoldást is megtalálják, előfordulhat, hogy ez nem kivitelezhető. Mindazonáltal a szisztematikus megközelítés lehetőséget ad a vállalkozás működésének jobb megértésére.

1.2 A szervezeti struktúra fogalma, kialakítása

A vállalatirányítás szervezeti felépítését hagyományosan összetett jellemzőként értelmezik, amely magában foglalja: a vállalaton belüli szerkezeti egységek összetételét és lineáris alárendeltségét; a strukturális felosztások közötti normatív és tényleges funkciók elosztása; a szerkezeti felosztások funkcionális alá- és illetékessége; speciális esetekre kidolgozott osztályok interakciójára vonatkozó előírások és eljárások.

Az optimális szervezeti struktúra az, amely megfelel a következő általános elveknek

A strukturális részlegek fix funkciói teljes mértékben lefedik a vállalatnál lebonyolított üzleti folyamatok irányításának igényeit;

Az egységek rögzített funkciói egybeesnek a ténylegesekkel;

Az egyes részlegekhez rendelt funkciók nem kerülnek egymással ütközésbe a teljesítmény értékelése során;

A különböző részlegek funkcióinak párhuzamossága minimálisra csökken;

Az egyes részlegek funkciói az erőforrások tekintetében biztosítottak (beleértve az adminisztratív erőforrásokat is);

Az egyes részlegek funkciói tájékoztatásban vannak megadva;

Ellenőrzési eljárások kidolgozásra kerültek és érvényben vannak. Minden szervezet egy meglehetősen összetett műszaki, gazdasági és társadalmi rendszer, amely tükrözi egyéniségét és sajátosságait. Ennek a rendszernek a leírásához először meg kell határozni az interakció természetét annak minden szintjén: a szervezet interakcióját a külső környezettel, a szervezeti egységek között, az embercsoportok között, és talán az interakciót egy egyén és az egész szervezet egésze. A felek interakciójának módjai lehetővé teszik számunkra, hogy bizonyos módon szemléljük a rendszert, és azt is lehetővé teszik, hogy megítéljük, mennyire hatékonyan birkózik meg fő feladatával. A szervezet felépítése nem lényegtelen.

A szervezeti irányítási struktúrák tudományosan alátámasztott kialakítása sürgető feladat a gazdasági egységek piacgazdasághoz való alkalmazkodásának modern szakaszában. Az új feltételek mellett szükséges a szisztematikus szemléleten alapuló irányítási szervezet kialakításának elveinek és módszereinek széles körben történő alkalmazása.

A szervezettervezés jelentősége, feladatai

Az irányítási struktúrák tervezési módszereinek kidolgozása nélkül nehéz továbbfejleszteni az irányítást és növelni a termelés hatékonyságát, mivel:

=> Első; az új körülmények között számos esetben nem lehet olyan régi szervezeti formákkal működni, amelyek nem felelnek meg a piaci viszonyok követelményeinek, és maguknak a gazdálkodási feladatoknak a deformációjának veszélyét jelentik;

=> Másodsorban a műszaki rendszerek gazdasági irányítása terén. A szervezeti mechanizmus fejlesztésének integrált megközelítését korábban nagyrészt felváltotta az automatizált vezérlőrendszerek bevezetésére és használatára irányuló munka;

=> Harmadszor, a struktúra létrehozásának nemcsak tapasztalatokon, analógián, megszokott sémákon és intuíción kell alapulnia, hanem a szervezettervezés tudományos módszereire is;

=> Negyedszer, a legbonyolultabb mechanizmus - az irányítási mechanizmus - tervezését olyan szakemberekre kell bízni, akik rendelkeznek a szervezeti rendszerek kialakításának módszertanával.

Az alapelvek és módszerek kidolgozásakor, az egyes speciális irányítási funkcióknak megfelelő, megfagyott szervek halmazaként kialakított struktúrában mindenekelőtt a célok rendszerét és azok különböző láncszemek közötti megoszlását foglalja magában. Ez magában foglalja az egymással bizonyos kapcsolatban és kapcsolatban álló egységek összetételét; a felelősség megosztása. Az irányítási struktúra fontos elemei a kommunikáció, az információáramlás és a szervezeten belüli dokumentumáramlás.

A szervezeti struktúra egy viselkedési rendszer, ezek az emberek és csoportjaik, akik állandóan különféle kapcsolatokba lépnek a közös problémák megoldása érdekében.

A szervezeti mechanizmus ilyen sokoldalúsága összeegyeztethetetlen bármilyen egyértelmű – akár formális, akár informális – módszer alkalmazásával. Ezért a struktúrák kialakításának tudományos módszereit és alapelveit (szisztematikus megközelítés) össze kell kapcsolni egy nagy szakértői-elemző munkával, a hazai és külföldi tapasztalatok tanulmányozásával. A szerkezetek tervezésének teljes módszertanának először a célokra, majd az azok elérésének mechanizmusára kell épülnie.

A struktúra kialakításának szisztematikus megközelítése a következőkben nyilvánul meg:

Ne tévesszen szem elől egyetlen olyan irányítási feladatot sem, amely nélkül nem lesz teljes a célok megvalósítása;

A teljes feladat-, jog- és felelősségrendszer azonosítása és összekapcsolása e feladatokkal kapcsolatban az irányítási vertikum mentén - a vállalat vezérigazgatójától a telephelyi művezetőig;

Vizsgálja meg és szervezze meg az összes összefüggést és kapcsolatot a horizontális menedzsment mentén;

Biztosítsa a vertikális és horizontális menedzsment szerves kombinációját.

A külső környezet hatásának vizsgálata a szervezet kialakítására

Stage - a külső környezet elemeinek azonosítása és leírása (input, output, technológia, tudás)

Stage - a külső környezet elemei közötti főbb kapcsolatok azonosítása, beleértve a közvetlen hatás elemeit is

Stage - a külső környezet elemeinek sokféleségének mértékének meghatározása (változások, bizonyosság, visszacsatolás)

Stage - a szervezeti struktúra egyes elemeinek tervezése, figyelembe véve azt a külső környezetet, amelyben ez az elem működni fog.

Stage - egy irányítási mechanizmus kialakítása, figyelembe véve a szervezeti struktúra elemeinek sajátosságait és külső környezetét.

Módszertani alapelvek

Az épületgazdálkodási módszereket egészen a közelmúltig a túlzottan normatív jelleg, az elégtelen sokszínűség jellemezte, ami a régebben alkalmazott szervezeti formák új feltételekhez való mechanikus átültetéséhez vezetett. A különböző szinteken működő adminisztratív apparátus gyakran megismételte ugyanazokat a sémákat. Tudományos szempontból túl szűken értelmezték magukat a struktúrák kialakításának kezdeti tényezőit: a létszámot a szervezetek céljai helyett; a szervek állandó halmaza ahelyett, hogy összetételüket és kombinációjukat megváltoztatnák különböző körülmények között.

Az alkalmazott módszerek egyik fő hiányossága a funkcionális orientáció, a vezetési folyamatok szigorú szabályozása volt, nem pedig az eredmények. Ezért az irányítási rendszer különböző részeinek céljai és összefüggései fontosabbá válnak, mint funkcionális specializációjuk szigorú meghatározása. Ez különösen szembetűnő a társaságok, részvénytársaságok, pénzügyi és ipari csoportok létrehozásával, megrendeléssel, szerződésekkel kapcsolatos problémák fogyasztói kérésre történő megoldása során, a termékminőségi problémák átfogó megoldásával.

A szisztematikus megközelítés, amely a szervezeti és vezetési struktúra kialakításának átfogó folyamatának részeként nagy jelentőséget tulajdonít a vezetési funkció és a létszámszabvány tudományosan megalapozott meghatározásának, a kutatókat és a fejlesztőket a szervezettervezés általánosabb alapelvei felé orientálja. Azok. magában foglalja a szervezet célrendszerének kezdeti meghatározását, amelyek meghatározzák a feladatok szerkezetét és a vezetési apparátus funkcióinak tartalmát.

A legtöbb termelő szervezet fő célját a társadalom szempontjából a termékek és szolgáltatások iránti piaci kereslet kielégítésének céljai határozzák meg. Ugyanakkor a célrendszer és a vezetés szervezeti felépítése közötti megfelelés nem lehet egyértelmű.

Az egységes rendszerben a szervezeti irányítási struktúrák kialakításának különféle módszereit is figyelembe kell venni. Ezek a módszerek eltérő jellegűek, mindegyik külön-külön nem teszi lehetővé az összes gyakorlatilag fontos probléma megoldását, és másokkal szervesen kombinálva kell alkalmazni.

A szervezeti struktúra felépítésének eredményessége egyetlen mutatóval sem mérhető. Egyrészt figyelembe kell venni, hogy a struktúra mennyiben biztosítja a szervezet számára olyan eredmények elérését, amelyek megfelelnek a számára kitűzött termelési és gazdasági céloknak, másrészt mennyire belső felépítése és működési folyamatai. megfelelnek a tartalmukra, szervezetükre, tulajdonságaikra vonatkozó objektív követelményeknek.

A szervezeti felépítés különböző lehetőségeinek összehasonlításakor a hatékonyság végső kritériuma a célok legteljesebb és legfenntarthatóbb elérése. Általában azonban rendkívül nehéz ezt a kritériumot a gyakorlatban alkalmazható egyszerű mutatókra hozni. Ezért tanácsos a vezérlőkészülék normatív jellemzőinek egy halmazát használni: teljesítményét az információfeldolgozásban; a vezetői döntések meghozatalának hatékonysága; a vezérlőberendezés megbízhatósága; alkalmazkodóképesség és rugalmasság. Problémák felmerülésekor a gazdasági hatékonyság kritériumaként meg kell fogalmazni a létszámot, amely alapján biztosítani kell a gazdálkodási költségekhez viszonyított eredménymaximalizálást. A szervezeti rendszer céljaiból adódó problémák megoldásának maradéktalan biztosítása érdekében objektíven indokoltnak kell lennie a vezetői apparátus létszámának.

A szervezeti struktúra kialakításának folyamata.

A szervezeti struktúra kialakításának folyamata magában foglalja a célok és célkitűzések megfogalmazását, az egységek összetételének, helyének meghatározását, erőforrás-támogatását (beleértve a létszámot is), a formákat rögzítő és szabályozó szabályozási eljárások, dokumentumok, rendelkezések kidolgozását, módszerek, folyamatok, amelyeket a szervezetirányítási rendszerben hajtanak végre .

Ez az egész folyamat három fő szakaszra osztható:

Az általános szerkezeti diagram kialakítása minden esetben alapvető fontosságú, hiszen ez határozza meg a szervezet főbb jellemzőit, valamint azt, hogy milyen irányokba kell mélyebbre építeni a tervezést, mind a szervezeti felépítést, mind az egyéb legfontosabbakat. a rendszer szempontjai (az információfeldolgozás képessége).

A fő részlegek összetételének és a köztük lévő kapcsolatoknak a fejlesztése abban áll, hogy nemcsak általában a nagy lineáris-funkcionális és programcél blokkokra, hanem az önálló (alap) blokkokig is biztosítja a szervezeti döntések végrehajtását. a vezetői apparátus felosztása, a konkrét feladatok közöttük való megosztása és a szervezeten belüli kapcsolatok kiépítése. Az alapfelosztások alatt önálló szerkezeti egységek (osztályok, irodák, osztályok, ágazatok, laboratóriumok) értendők, amelyekre szervezetileg lineáris-funkcionális és programcélú alrendszerek oszlanak fel. Az alapegységeknek saját belső szerkezetük lehet.

A szervezeti struktúra szabályozása - előírja az irányítási apparátus mennyiségi jellemzőinek és a vezetési tevékenységekre vonatkozó eljárások kidolgozását. Tartalmazza: az alapegységek (irodák, csoportok és beosztások) belső elemei összetételének meghatározása; az egységek tervezési számának meghatározása; a feladatok és a munka megosztása meghatározott előadók között; felelősség megállapítása azok végrehajtásáért; osztályokon a vezetői munka végzésére vonatkozó eljárások kialakítása; a gazdálkodási költségek és a menedzsment apparátus teljesítménymutatóinak számításai a tervezett szervezeti struktúra feltételei között.

Szerkezettervezési módszerek.

A szervezeti struktúra ötvözi a technológiai, gazdasági, információs, adminisztratív és szervezeti interakciókat, amelyek alkalmasak közvetlen elemzésre és racionális tervezésre, valamint szociálpszichológiai jellemzőket és összefüggéseket.

A vezetés szervezeti felépítésének megtervezésének problémájának sajátossága abban rejlik, hogy nem reprezentálható megfelelően a szervezeti struktúra legjobb változatának formális megválasztásának problémájaként egy világosan megfogalmazott, egyértelmű, matematikailag kifejezett optimalitáskritérium szerint. Ez egy kvantitatív-kvalitatív, többszempontú probléma, amelyet tudományos, köztük formalizált elemzési, értékelési, szervezeti rendszerek modellezési módszereinek kombinációja alapján oldanak meg a felelős vezetők, szakemberek és szakértők szubjektív tevékenységével a szervezeti rendszerek kiválasztásában és értékelésében. legjobb választási lehetőségek a szervezeti döntésekhez.

A szervezeti tervezés folyamata a racionális irányítási struktúra modelljének megközelítésének sorozatából áll, amelyben a tervezési módszerek kisegítő szerepet játszanak a gyakorlati megvalósításhoz szükséges szervezeti döntések leghatékonyabb lehetőségeinek mérlegelésében, értékelésében és elfogadásában.

Vannak kiegészítő módszerek:

Az analógiák módszere a szervezeti formák és irányítási mechanizmusok alkalmazásában áll a tervezett szervezet vonatkozásában. Az analógia módszere magában foglalja a termelési és gazdálkodó szervezetek szabványos irányítási struktúráinak kidolgozását, valamint alkalmazásuk határainak és feltételeinek meghatározását.

Az analógiás módszer alkalmazása két egymást kiegészítő megközelítésen alapul. Ezek közül az első az egyes termelési és gazdálkodói szervezettípusok, valamint a különböző iparágak számára a fő szervezeti jellemzők változásának értékeinek és trendjeinek azonosítása, valamint az ezekhez tartozó szervezeti formák és irányítási mechanizmusok. A második megközelítés a legáltalánosabb alapvető döntések tipizálása a vezetési apparátus kapcsolatainak természetével és kapcsolataival, valamint az ilyen típusú szervezetek világosan meghatározott munkakörülményei között az egyes iparágakban elfoglalt egyéni pozíciókkal, valamint az egyedi szabályozás kialakításával. e szervezetek és iparágak irányítási apparátusának jellemzői.

A megoldások tipizálása a termelésirányítás általános szervezettségi szintjének növelésének eszköze. A tipikus szervezeti döntések legyenek: változatosak, nem egyértelműek; rendszeres időközönként felül kell vizsgálni és módosítani kell; eltérések megengedése azokban az esetekben, amikor a szervezet munkájának feltételei eltérnek az egyértelműen megfogalmazott feltételektől, amelyekre a szervezeti irányítási struktúra megfelelő szabványos formája javasolt.

A szakértői-analitikai módszer a szervezet szakképzett szakemberek által végzett vizsgálatából és elemző vizsgálatából áll a vezetők és más alkalmazottak bevonásával annak érdekében, hogy azonosítsák a sajátosságokat, a vezetési apparátus munkájában fellépő problémákat, és racionális ajánlásokat dolgozzanak ki kialakítása vagy átalakítása a szervezeti struktúra hatékonyságának kvantitatív értékelése, racionális gazdálkodási elvek, szakértői vélemények alapján, valamint a vezetésszervezés területén a legfejlettebb irányzatok általánosítása és elemzése. Ez magában foglalja a vezetők és a szervezet tagjai körében végzett szakértői felméréseket a menedzsment apparátus felépítésének és működésének egyedi jellemzőinek azonosítása és elemzése céljából, valamint a kapott szakértői értékelések statisztikai és matematikai módszerekkel történő feldolgozását.

A szakértői módszereknek tartalmazniuk kell a szervezeti irányítási struktúrák kialakítására vonatkozó tudományos elvek kidolgozását és alkalmazását is. A vezetés szervezeti struktúráinak kialakításának elvei az általánosabb irányítási elvek (például a parancsnoki egység vagy a kollektív vezetés, a specializáció) meghatározása. Példák a szervezeti irányítási struktúrák kialakítására: célrendszeren alapuló szervezeti struktúra felépítése, a stratégiai és koordinációs funkciók elválasztása az operatív irányítástól, a funkcionális és programcélú irányítás kombinációja és számos egyéb.

A szakértői módszerek között különleges helyet foglal el a szervezeti struktúrák és irányítási folyamatok grafikus és táblázatos leírásainak kidolgozása, amelyek a legjobb szervezetre vonatkozó ajánlásokat tükrözik. Ezt megelőzi a feltárt szervezeti problémák kiküszöbölését célzó, a vezetésszervezés tudományos alapelveinek és legjobb gyakorlatának megfelelő szervezeti megoldási lehetőségek kidolgozása, valamint a szervezeti struktúrák eredményességének értékeléséhez szükséges mennyiségi és minőségi kritériumok szintje.

A célstrukturálási módszer a szervezeti célok rendszerének kialakítását jelenti, beleértve azok mennyiségi és minőségi megfogalmazását. Használata során leggyakrabban a következő lépéseket hajtják végre:

1. Célrendszer (fa) kialakítása, amely strukturális alapja minden típusú szervezeti tevékenység összekapcsolásának a végeredmény alapján;

   A szervezeti felépítés javasolt lehetőségeinek szakértői elemzése az egyes célok megvalósításának szervezeti biztonsága szempontjából, az egyes egységekre kitűzött célok homogenitásának elvének betartásával, az egységek közötti vezetési, alárendeltségi, együttműködési viszony meghatározása céljaik stb.;

   Jog- és felelősségi térképek készítése az egyes részlegek céljainak eléréséhez, valamint komplex, többfunkciós tevékenységekhez, ahol a felelősségi terület szabályozott (termékek, erőforrások, munkaerő, információ, termelési és menedzsment erőforrások); konkrét eredmények, amelyek eléréséért felelősséget állapítanak meg; az eredmények eléréséhez adott jogok (egyeztetés, megerősítés, ellenőrzés).

A szervezeti modellezés módszere a szervezeten belüli hatáskör- és felelősségmegosztás formalizált matematikai, grafikus, gépi és egyéb reprezentációinak kidolgozása, amelyek alapul szolgálnak a szervezeti struktúrák különféle lehetőségeinek felépítéséhez, elemzéséhez és értékeléséhez változóik kapcsolata alapján. . A szervezeti modelleknek több fő típusa van:

hierarchikus irányítási struktúrák matematikai-kibernetikai modelljei, amelyek matematikai egyenlet- és egyenlőtlenségrendszerek formájában írják le a szervezeti kapcsolatokat és kapcsolatokat;

a szervezeti rendszerek grafikus-elemző modelljei, amelyek a funkciók, hatáskörök, felelősségek, szervezeti kapcsolatok megoszlásának hálózati, mátrixos és egyéb táblázatos és grafikus ábrázolásai. Lehetővé teszik irányultságuk, jellegük, előfordulási okok elemzését, az egymással összefüggő tevékenységek homogén egységekbe való csoportosításának különféle lehetőségeinek értékelését, a jogok és felelősségek különböző vezetési szintek közötti elosztásának „elvesztési” lehetőségét stb.

a szervezeti struktúrák és folyamatok teljes léptékű modelljei, amelyek valós szervezeti körülmények között való működésük értékeléséből állnak. Ide tartoznak a szervezeti kísérletek – a valós szervezetekben a struktúrák és folyamatok előre megtervezett és ellenőrzött átalakítása; laboratóriumi kísérletek - a döntéshozatal és a szervezeti magatartás mesterségesen kialakított helyzetei; menedzsment játékok - gyakorlati dolgozók akciói;

a szervezeti rendszerek kezdeti tényezői és a szervezeti struktúrák jellemzői közötti függőségek matematikai-statisztikai modelljei. Az összehasonlítható körülmények között működő szervezetekre vonatkozó empirikus adatok gyűjtésén, elemzésén és feldolgozásán alapulnak.

A vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának folyamata a fent leírt módszerek együttes alkalmazásán kell, hogy alapuljon.

Egy adott szervezeti probléma megoldására szolgáló módszer megválasztása annak természetétől, valamint a megfelelő vizsgálat elvégzésének lehetőségétől függ.

A szervezeti döntések eredményességének értékelése

A hatékonyságértékelés fontos eleme a tervezési és tervezési döntések kidolgozásának, amely lehetővé teszi a jelenlegi struktúra, a fejlesztés alatt álló projektek vagy a tervezett tevékenységek progresszívségi szintjének meghatározását, és a legracionálisabb változat kiválasztása érdekében történik. a szerkezet vagy annak javításának módja. A szervezeti struktúra hatékonyságát a tervezési szakaszban kell értékelni, amikor a meglévő szervezetek irányítási struktúráit elemzik a menedzsment javítását célzó intézkedések tervezése és végrehajtása érdekében.

Az irányítási rendszer hatékonyságának átfogó kritériumrendszerét alakítják ki, figyelembe véve a működésének értékeléséhez szükséges két területet:

aszerint, hogy az elért eredmények mennyire felelnek meg a termelési és gazdálkodó szervezet meghatározott céljainak;

aszerint, hogy a rendszer működési folyamata mennyire felel meg a szervezet tartalmára és eredményeire vonatkozó objektív követelményeknek.

A hatékonyság kritériuma a szervezeti struktúra különböző lehetőségeinek összehasonlításakor az irányítási rendszer végső céljainak legteljesebb és legfenntarthatóbb megvalósításának lehetősége viszonylag alacsonyabb működési költségek mellett.

Egy irányítási rendszer eredményességének értékelése szempontjából alapvető fontosságú az összehasonlítási alap megválasztása vagy a hatékonysági szint meghatározása, amelyet normatívnak tekintünk. Az egyik differenciálási megközelítés olyan mutatókkal való összehasonlításra redukálódik, amelyek a kontrollrendszerek referenciaverziójának szervezeti felépítésének hatékonyságát jellemzik. A referencia változat az összes rendelkezésre álló vezérlőrendszer tervezési módszerrel és eszközzel fejleszthető és tervezhető. Ennek a lehetőségnek a jellemzőit normatívnak tekintik. Összehasonlítható a szervezeti struktúra elfogadható vagy elégséges hatékonyságát meghatározó benchmarkként választott irányítási rendszer teljesítménymutatóival, jellemzőivel is.

A módszerek helyett gyakran az elemzett és kialakított rendszer szervezeti és műszaki színvonalának, illetve egyes alrendszereinek, valamint tervezési és tervezési döntéseinek szakértői értékelése, vagy az irányítási rendszer átfogó értékelése kvantitatív mérőszám felhasználásán. és kvalitatív megközelítést alkalmazunk, amely lehetővé teszi a menedzsment eredményességének értékelését a tényezők jelentős kombinációjával.

A vezetési apparátus és szervezeti felépítése hatékonyságának értékeléséhez használt mutatók a következő három, egymással összefüggő csoportba sorolhatók.

Az irányítási rendszer eredményességét jellemzõ mutatók csoportja, amely a szervezet tevékenységének végeredményein és az irányítási költségeken keresztül fejezõdik ki. A hatékonyságnak a szervezet tevékenységének végeredményét jellemző mutatók alapján történő értékelésénél a működésből adódó hatásnak tekinthető a volumen, a nyereség, a költség, a tőkebefektetések volumene, a termék minősége, az új technológia bevezetésének ütemezése stb. az irányítási rendszer fejlesztése.

A vezetési folyamat tartalmát, szervezettségét, ezen belül a vezetői munka azonnali eredményeit és költségeit jellemző mutatók csoportja. Kezelési költségként figyelembe veszik az irányítási apparátus fenntartásának, a műszaki létesítmények üzemeltetésének, az épületek és helyiségek karbantartásának, a vezetők képzésének és átképzésének folyó kiadásait.

Az irányítási folyamat eredményességének értékelése során mennyiségileg és minőségileg is értékelhető mutatókat alkalmaznak. Ezek a mutatók normatív jelleget kapnak, és a korlátozások hatékonyságának kritériumaként használhatók fel, ha a szervezeti struktúra egy vagy több teljesítménymutató-csoport javítása irányába változik anélkül, hogy a többit megváltoztatnák (rontanák). A vezérlőberendezés szabályozási jellemzőihez a következők köthetők: termelékenység, hatékonyság, alkalmazkodóképesség, rugalmasság, hatékonyság, megbízhatóság.

A szervezeti struktúra racionalitását, technikai és szervezeti szintjét jellemzõ mutatók csoportja. A struktúrák magukban foglalják az irányítási rendszer összekapcsolását, az irányítási funkciók központosításának mértékét, a menedzselhetőség elfogadott normáit, a jogok és felelősségek elosztásának egyensúlyát.

Az irányítás eredményességének értékeléséhez fontos meghatározni, hogy az irányítási rendszer és szervezeti felépítése megfelel-e az irányítási objektumnak. Ez kifejeződik a vezetés funkcióinak és céljainak összetételének egyensúlyában, az alkalmazottak számának a munka mennyiségének és összetettségének megfelelőségében, a szükséges információszolgáltatás teljességében, a technológiai eszközök kezeléséhez szükséges folyamatok biztosításában, figyelembe veszi nómenklatúrájukat.

Fontos követelmény a szabályozott folyamatok dinamizmusának megfelelő tükrözése, a mutatók egyensúlya és konzisztenciája. Az irányítási rendszer javítását célzó egyes intézkedések hatékonyságának értékelésekor megengedett a választásuk alapvető követelményeinek alkalmazása - az egyes mutatók maximális megfelelése az esemény célorientációjának és az elért hatás tükrözésének teljessége.

Szervezeti struktúrák kiigazítása.

A legtöbb esetben a struktúrák kiigazítására vonatkozó döntéseket a szervezet felső vezetése hozza meg alapvető feladataik részeként. Jelentős szervezési kötelezettségeket nem hajtanak végre mindaddig, amíg meg nem történik a szerkezet határozott kiigazítása vagy egy új projekt kidolgozása.

A vállalkozás nem kielégítő működése. Az új szervezeti projekt kidolgozásának szükségességének leggyakoribb oka a költségnövekedés mérséklése, a termelékenység növelése, az egyre szűkülő hazai és külföldi piacok bővítése vagy új pénzügyi források vonzása. Általában mindenekelőtt a munkavállalók összetételében és képzettségi szintjében, speciális programok kidolgozásában változtatnak. De a vállalkozás nem kielégítő tevékenységének oka a vezetés szervezeti felépítésének bizonyos hiányosságaiban rejlik.

A felső vezetés túlterhelése. Ha az irányítás módszereit és eljárásait megváltoztató intézkedések nem csökkentik a terheket, nem vezetnek tartós könnyítéshez, akkor ennek a probléma megoldásának igen hatékony eszköze a jogok és funkciók újraelosztása, a szervezési formák kiigazítása, pontosítása.

A perspektíva orientáció hiánya. A vállalkozás jövőbeni fejlődése egyre nagyobb figyelmet igényel a felsővezetőktől a stratégiai feladatok felé. Ugyanakkor sok menedzser továbbra is ideje nagy részét az üzemeltetési kérdéseknek szenteli. Ami a jelenlegi trendek egyszerű extrapolálásához vezet a jövőben. A felsővezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a legfontosabb feladata az, hogy lehetővé tegye a vállalkozás számára egy stratégiai program kidolgozását és végrehajtását.

Szervezeti kérdésekben nézeteltérések. Minden tapasztalt vezető tudja, hogy egy vállalat szervezeti felépítésének stabilitása attól is függ, hogy megvan-e a belső harmónia. Ez a struktúra megnehezíti a célok elérését, lehetővé teszi a hatalom igazságtalan elosztását stb. Ha mély és tartós nézeteltérések vannak a szervezeti struktúrával kapcsolatban, az egyetlen kiút a struktúra alapos tanulmányozása. A vezetőváltás gyakran készteti az átszervezési döntést. A helyettesítő csoport ezt a formát teljesen összeegyeztethetetlennek találhatja a vállalkozás problémáinak megközelítésével.

Amint a tapasztalat azt mutatja, a vezetés szervezeti struktúrájának módosítási folyamatának a következőket kell tartalmaznia:

A szervezet és környezete működésének szisztematikus elemzése a problématerületek azonosítása érdekében. Az elemzés alapulhat a gazdasági tevékenység más területeit képviselő versengő vagy kapcsolódó szervezetek összehasonlításán;

Főterv kidolgozása a szervezeti struktúra javítására;

Annak biztosítása, hogy az innovációs program a lehető legegyszerűbb és legspecifikusabb változtatási javaslatokat tartalmazza;

A tervezett változtatások következetes végrehajtása. A kisebb változtatások bevezetésének nagyobb esélye van a sikerre, mint a nagyobb változtatásoknak;

Az alkalmazottak ösztönzése tudatosságuk növelésére, ami lehetővé teszi számukra, hogy jobban felmérhessék tulajdonjogukat, és ezáltal növeljék elszámoltathatóságukat a tervezett változtatásokkal kapcsolatban.

2 A szervezeti felépítés elemzése a Brücke LLC példáján

2.1 A vállalkozás jellemzői

A "Brücke" LLC-t 1995-ben alapították, és a német nemzeti régióban, Shumanovka község területén található. A cég húsfeldolgozással és húskészítmények gyártásával foglalkozik - ez a fő tevékenység. Ezen kívül tejtermékek gyártásával is foglalkozik, és van egy malom is.

A vállalkozás kilencedik éve működik a piacon, és ezalatt bizonyos sikereket értek el. Először is, bizonyos pozíciót foglalnak el a piacon. Másodszor, a termékek csak kiváló minőséggel és kiváló ízjellemzőkkel készülnek. Ezek a mutatók egyre több új ügyfél vonzását és a törzsvásárlói elszámolási rendszerek kialakítását teszik lehetővé.

A kolbászgyártás német technológia szerint történik, amely szerint az alapanyagokat nem sózzák, és ez biztosítja a kiváló minőségű, szóját és szintetikus adalékanyagokat nem tartalmazó termékeket.

A cég termékeit a közeli területeken, valamint Barnaulban és Novoszibirszkben található kiskereskedelmi üzleteken keresztül értékesíti. A nagyszámú fogyasztói igény kielégítésére a cég két műszakos munkavégzésre váltott.

A pénzügyi helyzet stabil, ami lehetővé teszi a cég terjeszkedését, új típusú termékek fejlesztését.

Ennek az állapotnak a biztosításában fontos szerepe van a vállalkozás irányítási struktúrájának, amelyet a 2.2. bekezdésben fogunk megismerni.

2.2 A Brücke LLC menedzsmentjének szervezeti felépítése

A szervezeti felépítés célja, hogy biztosítsa a szervezet céljainak elérését.

A vállalkozás létrehozásakor olyan szervezeti irányítási struktúrát alakítottak ki (2.1. ábra), amelyben a szervezetet horizontálisan a legfontosabb tevékenységi köröknek megfelelő széles tömbökre osztották: igazgatóhelyettes, vezető technológus, mérnök.

RENDEZŐ

W igazgatóhelyettes

G technológus mester

Fúrólyuk

Kolbász

Expedíció

Mérnöki szolgáltatás

2.1. ábra. A Brücke LLC lineáris menedzsment struktúrája

Megállapítják a különböző beosztások hatásköreinek arányát. Ennek során a vezetés meghatározza a csapatok célját, és további felosztásokat végez kisebb szervezeti egységekre a szakosodás hatékonyabb felhasználása és a vezetés túlterhelésének elkerülése érdekében.

Így az igazgatóhelyettes a fúróműhelynek van alárendelve, mivel alapanyag-ellátással foglalkozik. A főtechnológusnak van vágóműhelye, csontozása, kolbászműhelye, expedíciója, vagyis a gyártástechnológiát irányítják.

A mérnök mérnöki szolgálattal rendelkezik, vagyis biztosítja a berendezések zavartalan működését. Tehát ez a vezérlési struktúra lineáris. Ez a vezetés a maga "tiszta" formájában azt feltételezi, hogy az első vezető általános döntéseit szakemberek konkretizálják: a főtechnológus, mérnök. Megadják a termelési linkeket a kötelező feladatkörükben. A piacra lépés előtt álló körülmények között, kis létszám mellett ez a szemlélet biztosította a meghozott döntések magas színvonalát.

A piaci rést elfoglalva a cég több terméket kezdett el gyártani, több vevő jelent meg a beszállítókkal, vásárlókkal szemben. Ennek eredményeként világossá vált, hogy a jelenlegi irányítási rendszer a túl sok munka miatt nem birkózik meg a rábízott feladatokkal. De volt egy másik oka is. Miután ezt a rendszert alkalmazták a vállalkozásnál, nem gondoltak a következményekre, és a gyakorlatban kiderült, hogy a funkcionális menedzsment nem életképes. A szakemberek független döntései, bármennyire is jók önmagukban, elkerülhetetlenül konfliktusba kerülnek egymással. Ennek eredményeként a szakemberek elkezdtek egymással harcolni, hogy döntéseiket elsősorban végrehajtsák, mindez szervezetlenséget hozott a társadalom irányításában.

Példaként elképzelhető egy olyan szituáció, amikor az igazgatóhelyettes nyereséges alapanyag-beszállítókat talált, a technológus pedig az import hús minőségét nem megfelelőnek ítélve visszautasította a beszállítást, vagyis egyértelműen a szakemberek véleménye nem illett. .

Ebből arra következtethetünk, hogy ez a struktúra nem bizonyult ideális modellnek a menedzsment számára. Idővel világos formában megmutatta előnyeit és hátrányait.

Ennek az irányítási struktúrának az előnyei a következők:

A vezető személyesen felelős volt egysége tevékenységének végeredményéért;

Összekapcsolt megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtói általi megszerzése;

Világos kölcsönös kapcsolatrendszer a vezető és a beosztott között;

Közvetlen utasításokra való reagálás.

Mindezeket a pozitív szempontokat azonban elnyomják a negatív tényezők, amelyek végül a szerkezet felülvizsgálatának szükségességéhez vezettek. Ezek a következők:

Az osztályvezetők tevékenységének következetlensége, a bürokráciára való hajlam az osztályokkal kapcsolatos kérdések megoldása során;

Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztottak által végzett valamennyi vezetési funkcióban és tevékenységi körben, ami korlátozza a vezető hatékony irányítási képességét;

A felső szintű vezetők túlterheltsége, hatalmas információmennyiség, a papírmunka áramlása, többszörös kapcsolattartás a beosztottakkal és vezetőkkel;

A tervezéshez és a vezetői döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya.

Ezért 2000-ben felmerült a kérdés a struktúra megváltoztatásával, a vezetői kapcsolatok viszonyával kapcsolatban. Új irányítási struktúra került kialakításra és jelenleg is működik (2.2. ábra).

RENDEZŐ

pénzügyi igazgatóhelyettes

vezető technológus

Menedzsment ellátásra és marketing

Vezető közgazdász

Főkönyvelő

Jogi. a részleg

És mérnöki szolgáltatás

Beszerzési osztály

Marketing részleg

Fúrólyuk bolt

Kolbászbolt

2.2. ábra - A Brücke LLC lineáris-funkcionális irányítási struktúrája

A következő érveket hozták fel e struktúra mellett:

Mostanra minden irányító testület egyedi funkciók ellátására szakosodott a vezetés minden szintjén;

A termelési egységeknél kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szervek utasításainak betartása;

Az általános kérdésekben a döntéseket közösen hozzák meg;

Az irányítási apparátus funkcionális specializációja jelentősen növeli annak hatékonyságát, mivel az univerzális vezetők helyett, akiknek meg kell érteniük az összes funkció végrehajtását, magasan képzett szakemberek jelennek meg;

A szerkezet folyamatosan ismétlődő feladatok elvégzésére irányul.

A jelenlegi irányítási rendszer elemzése és a vállalkozás tevékenységeinek tanulmányozása lehetővé teszi számunkra, hogy a következő következtetéseket vonjuk le:

Egyrészt a főosztályok közötti feladatok összehangolása érdekében szoros kapcsolat jött létre. Ez a következőkben nyilvánul meg: a döntés meghozatalához minden vezető szakértő tanácskozik és közös döntést dolgoz ki a további termelési tevékenységekről;

másodsorban a megnövekedett termelési volumen kapcsán további részlegek létrehozása vált szükségessé a vállalkozásnál. Az osztály feladatai közé tartozik:

Pénzügyi igazgatóhelyettes - forgótőkével biztosítja a termelést a vállalkozás zavartalan működéséhez;

Ügyvéd - biztosítja a vállalkozás tevékenységének jogalapját;

Főtechnológus - műhelyek által ellenőrzi a gyártási folyamatot, biztosítva, hogy a termékek megfeleljenek a minőségi előírásoknak;

Mérnök - feladatai közé tartozik a berendezések zavartalan működésének ellenőrzése;

A beszerzési osztályt és a marketing osztályt irányító beszerzési és értékesítési vezető feladata a zavartalan alapanyag-ellátás biztosítása, valamint a termékek marketingjének folyamatának figyelemmel kísérése és a vevőkkel való együttműködés.

Ez a rendszer megmutatta hatékonyságát az irányítási folyamatban. Ennek az irányítási struktúrának az előnyei a következők:

Az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;

A vonalvezetők felszabadítása számos speciális kérdés megoldása alól, és képességeik bővítése a termelés operatív irányítására;

Kialakul az alapja a tapasztalt szakemberek igénybevételének a konzultációs munkában, csökken a generalisták iránti igény.

Ennek az irányítási struktúrának azonban az előnyei mellett hátrányai is vannak:

A különféle funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei;

Hosszú döntéshozatali folyamat;

A funkcionális szolgáltatások közötti kölcsönös megértés és cselekvési egység hiánya;

Az előadóművész munkával kapcsolatos felelősségének csökkentése annak következtében, hogy minden előadó több vezetőtől kap utasítást;

Az alkalmazottak által kapott utasítások és parancsok megkettőzése és következetlensége, mivel minden funkcionális vezető és szakosodott egység a saját problémáit helyezi előtérbe.

Ám lehetetlen a piacon sikeresen működni újdonságok alkalmazása nélkül, az eddig elért eredmények csak egy lépcsőfok a következő eredmények felé. Javaslatainkat a Brücke LLC tevékenységének tanulmányozása után a következő részben kínáljuk.

2.3 A Brücke LLC vezetése szervezeti felépítésének fejlesztésének főbb irányai

A rendszerszemlélet azt jelenti, hogy a szervezetet nyitott rendszernek tekintjük. Tehát külső tényezők befolyásolják, pozitívak és negatívak egyaránt. A Brücke LLC vezetésének feladata, hogy a szervezeti struktúra megváltoztatásával kihasználja előnyeit és minimalizálja a hiányosságok negatív hatását.

Az előző fejezetben azt vizsgáltuk, hogyan történtek változások a vállalat irányítási rendszerében. És ebben a rendszerben sok múlik a vezetőn, hiszen neki kell megszerveznie a munkát, megválasztania a szervezet felépítését.

Tágabb értelemben a menedzserek feladata ebben az esetben a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, valamint az azzal kölcsönhatásba lépő külső és belső tényezőknek leginkább megfelelő vezetési struktúra kiválasztása.

A Brücke LLC helyzetének tanulmányozása után az alábbi változtatásokat javasoljuk a jelenlegi irányítási struktúrában, tekintettel arra, hogy a társaság tevékenységét 2005 januárjáig bővíteni kívánja. Új típusú termékek jelennek meg (pékáru, tészta, stb.), bővülnek a termelési területek, s mindehhez divíziós irányítási rendszer bevezetése szükséges (2.3. ábra).

G

Az alosztályok osztályok szerinti strukturálása általában az egyik kritérium szerint történik, nevezetesen termékenként (kenyér, kolbász, tészta);

A másodlagos funkcionális szolgáltatások vezetői a termelési egység vezetőjének (a fúrólyuk technológiája a főtechnológusnak) jelentenek;

A termelési osztály vezetőjének asszisztensei irányítják a funkcionális szolgáltatások tevékenységét a vállalat valamennyi részlegében, tevékenységüket horizontálisan koordinálják.

Általánosságban elmondható, hogy ez a rendszer lehetővé teszi a vállalat számára a növekedés folytatását, valamint a különböző típusú tevékenységek és piacok hatékony irányítását. A megalakult osztályok vezetői nemcsak „vonal mentén”, hanem „funkciók szerint” is koordinálhatják a tevékenységeket, így tevékenységüket még hatékonyabbá, eredményesebbé téve. Így a vállalkozás stratégiai szintjéhez jó létszámtartalék keletkezik, hiszen a döntések szintek szerinti felosztása felgyorsítja azok elfogadását és javítja azok minőségét.

Az irányítási struktúra jellemzői mellett szeretnék kitérni ennek az irányítási struktúrának az előnyeire:

Először is szorosabb kapcsolat jön létre a termelés és a fogyasztó között, valamint gyorsabban reagálnak a külső környezetben, azaz a piacon bekövetkező változásokra. A kereslet változása, a gyártott termékek egyik típusának csökkenése nem kerül csőd szélére a vállalkozás, hiszen ezzel a szerkezettel át lehet váltani más típusú termékre, ráadásul nagyon gyorsan.

A második pont az osztályokon belüli munkakoordináció javítása, az egyszemélyes alárendeltség miatt.

Harmadszor, a kisvállalkozások versenyelőnyeinek megosztottságának kialakulása. Minden divízió igyekszik a főszerep lenni, és ennek érdekében elképzelhető, hogy termékeinek minősége javulni fog, lehetséges tartalékokat keresnek a költségek csökkentése érdekében, és ennek eredményeként a profit növelésének lehetősége nemcsak részlegre, hanem az egész cég egészére, ami nem is olyan kevés.

Egyetlen gazdasági jelenség sem lehetséges csak pozitívan. Ez alól a menedzsment sem kivétel, így ennek a struktúrának a hátránya a gazdálkodási vertikum növekedése, de ez továbbra is a tevékenységben jelentősebb szerepet játszó termelés bővülésének köszönhető.

A fejlesztés eredményeként kialakult szervezeti struktúra nem egy épület vázához hasonló kimerevített forma, hanem egy olyan folyamat, amely egyértelműen reagál a piaci változásokra, tervez és szükség esetén további átszervezést igényel, vagyis ez a folyamat. , mint a szervezet minden funkciója, végtelen.

KÖVETKEZTETÉS

A vállalkozás szervezeti struktúrája úgy jön létre, mint ami biztosítja a vállalkozás stabil működését, rendbe rakja a vállalkozás megszervezéséhez szükséges összes ötletet, ezért a vezető néha nehezen tudja felismerni, hogy a modern világban a szervezeti struktúra , amely egyrészt a vállalat rendezettségének és stabilitásának megtestesítője, másrészt a vállalkozás legdinamikusabb struktúrája.

A vezetésszervezést javító projektek kidolgozása során szerzett tapasztalatok szerint a szervezetekben hagyományosan kialakuló szervezeti struktúrák tipikus problémái a következők: az első vezetők tevékenységi területeinek egyértelmű elosztásának hiánya, a kezelhetőségi normák megsértése, a funkciók megkettőzése. , számos, a vállalkozás számára létfontosságú funkció szabályozásának hiánya stb. Ez általában a szervezeti struktúra fejlesztésének szisztematikus megközelítésének hiányát jelzi, nem optimális üzleti folyamatokhoz vezet, és csökkenti a vállalat hatékonyságát.

A vállalkozás szervezeti felépítésének a következőnek kell lennie:

Először is meg kell felelnie magának a vállalkozásnak, tükröznie kell annak méretét, termékeit, területi szétszórtságát, figyelembe kell vennie a belső és külső erőforrások hatékony felhasználását.

Másodszor, a vállalkozás hatékony szervezeti felépítése jól kiépített kapcsolattá teszi a vállalat küldetésével, stratégiájával.

Harmadrészt a szervezeti felépítésnek biztosítania kell az üzletvitel optimálisságát, pl. az üzleti folyamatok optimális áramlása.

Negyedszer, önmagában metastruktúraként kell integrálnia az összes létfontosságú struktúrát: funkcionális struktúrát, erőforrás-struktúrát, pénzügyi, információs és egyéb struktúrákat.

Ötödször, hozzá kell járulnia a vállalkozás kompetenciáinak fejlesztéséhez, az alkalmazottak képességeinek teljesebb kihasználásához.

Hatodszor, meg kell felelnie a vállalkozás szervezeti kultúrájának, hozzá kell járulnia annak fejlesztéséhez.

A vállalkozások szerveződési formáinak vizsgálata arra enged következtetni, hogy a sokszínűség elvét fokozatosan ismerik fel. Az egyetlen koncepció, a bármely szervezethez igazodó ideális struktúra keresését egy változatos koncepció iránti vágy váltja fel, amellyel kapcsolatban az optimális modell gondolata teljesen hiányzik.

Így a vezetési struktúra szisztematikus megközelítésen alapuló fejlesztését vizsgáltuk a Brücke LLC példáján, elemeztük az információforrásokat. a javasolt módszereket a javításra, általában véve a célokat és célkitűzéseket maradéktalanul végrehajtották.

Reméljük, hogy az általunk javasolt szervezeti felépítésre lesz igény.

Összegzésként fontos hangsúlyozni, hogy a 20. század utolsó évtizedének jellemzővé vált az új irányítási struktúrák kialakításával és bevezetésével kapcsolatos kísérletezés. E kísérletek során gyakran az ismert szerkezettípusok és szerkezettípusok legkülönfélébb kombinációit alkalmazzák, amelyeket a szervezetek a működésük sajátos körülményeihez igazítanak. Ennek ellenére a fő tendencia az, hogy minden további szerkezet egyszerűbbé és rugalmasabbá válik, mint az előzőek.

Kétségtelen, hogy a közeljövőben a struktúrák még változatosabbak lesznek, amelyek mindegyike egy-egy szervezet igényeit fogja kielégíteni.

BIBLIOGRÁFIA

Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Kézikönyv a személyzeti munkához - M .: Jurista, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S., Menedzsment: Közgazdasági tankönyv. szakember. egyetemek. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Felső. iskola., 1994.- 224 p.

Vladimirova I.G. "A vállalatvezetés szervezeti struktúrái" // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 1998. - 5. szám - 5-8

Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai: Proc. pótlék.- 3. kiad.-Mn.: Új ismeretek, 2OOO.- 336 p.

Meskon M.X., Gazdálkodási alapok: per. angolról. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.

Milner B.3. Szervezetelmélet: Tankönyv. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Hálózati szervezeti struktúrák létrehozása // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 1999. - 2. sz. - 6-9

Orosz internetes hetilap http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Vállalat és felépítése: Diagnosztika. Ellenőrzés. Fejlesztés: Tankönyv egyetemek számára. - M.: ELŐZETES, 2OOO. - 240 s.

menedzsment ……………………………………….….. 10 2.2. Elemzés szervezeti szerkezetek menedzsment hogy meghatározzuk...

1. A "BelAZ" szoftver általános jellemzői, elemzés szervezeti szerkezetek menedzsmentés gyártott termékek

   Absztrakt >> Közgazdaságtan

   ÁLTALÁNOS JELLEMZŐK RUE "BelAZ", ELEMZÉS SZERVEZETI SZERKEZETEK MENEDZSMENTÉS GYÁRTÁSI TERMÉKEK" MINSK, 2009 ... Szociális és személyi támogatás fejlesztése. 3. Szervezeti szerkezet menedzsment A főtelepítést a vezetőség és a...

2. Általános jellemzők és elemzés szervezeti szerkezetek menedzsment JSC "Mozyr Olajfinomító"

   Absztrakt >> Közgazdaságtan

   ÖSSZEFOGLALÁS a témában: "Általános jellemzők és elemzés szervezeti szerkezetek menedzsment OJSC "Mozyr Oil Refinery" "MINSK, 2008 ... az Audit Bizottság részvényeseinek közgyűlése által. Elemzés szervezeti szerkezetek menedzsment vállalkozás Ma az OJSC "Mozyrsky ...

3. Szervezeti szerkezet menedzsment (4)

   Absztrakt >> Menedzsment

   rendszer, szervezeti szerkezet menedzsment egy alrendszer a rendszerben menedzsment vállalkozás. És így, szervezeti szerkezet menedzsmentés rendszer menedzsment vannak...

A vezetés szervezeti felépítésének elemzése

A szervezeti struktúra elemzése magában foglalja annak meghatározását, hogy paraméterei megfelelnek-e a vállalkozás működési feltételeinek követelményeinek. Piaci körülmények között a legnagyobb jelentőséget a külső környezet paramétereinek tulajdonítják. Sok van, de ezek közül a legfontosabbak a következők: kiszámíthatóság, összetettség, diverzifikáció és ellenségesség.

A környezet kiszámíthatósága az események alakulásának előreláthatósági foka határozza meg. A környezet összetettsége- a vállalkozás sokrétű feladatait, azok megoldási módszereinek szabványosításának lehetőségét, a munkavégzéshez szükséges személyzet képzettségi szintjét. Változatos környezet a döntések sokfélesége határozza meg, amelyekkel egy vállalkozásnak a tevékenysége során szembe kell néznie. Környezetellenesség a vállalkozás fejlődését ellenző feltételek merevsége határozza meg.

Azon paraméterek kiválasztása, amelyek alapján az irányítási struktúra külső környezetnek való megfelelését értékelik, figyelembe veszi a vállalkozás sajátosságait. Az alábbiakban felsoroljuk őket.

Asztal 1

A külső környezet egyes paraméterei és a vállalatirányítás struktúrája közötti kapcsolat jellemzői

szerda	Szervezeti struktúra
1. Kiszámíthatóság	alkalmazkodóképesség
Minél alacsonyabb a környezet kiszámíthatósága, annál magasabbak a követelmények a szerkezet alkalmazkodóképességével szemben. Lehetőségek
-Beszállítóváltás; - szerződéses fegyelem; - a kereslet szerkezetének változási üteme; - a vállalkozás tevékenységének jogszabályban szabályozott keretfeltételeinek száma; - a politikai és gazdasági helyzet stabilitása; - a választékstruktúra frissítésének gyorsasága; - a termékek műszaki jellemzőinek dinamikája, fogyasztói tulajdonságai a tudományos és műszaki haladás, a divat hatására...; - a szállítási, csomagolási, tárolási technológiák változásának dinamikája stb.	-A folyamatok szabványosításának szintje (meglévő szabályok, eljárások száma); -közvetlen vezérlés megléte (a vezérlési funkciók keretein belüli vertikális kapcsolatok száma); - kölcsönös megállapodások (horizontális kapcsolatok száma)
2. Nehézség
Minél összetettebb a környezet, annál nagyobb a struktúra vertikális és horizontális decentralizációja. Lehetőségek
- A döntéshozatalhoz szükséges információk mennyisége és összetettsége; -a döntéshozatalhoz és az intézkedések végrehajtásához szükséges képesítések; - új területek jelenléte és tevékenységi köre, tapasztalat, amelyben nincs	- A hatalom megosztása (az egyes vezetési szinteken meghozott kulcsfontosságú döntések száma, funkcionális specializáció)
3. Változatos környezet	Szerkezeti specializáció
Minél nagyobb a környezet diverzifikációja, annál nagyobb a funkciók és a szerkezeti egységek specializációja. Lehetőségek
-A tevékenység diverzifikációjának mértéke; -szállítók száma; -értékesítési piacok száma; - külső hivatkozások száma; - azon régiók száma, ahonnan az áruk származnak; - azon régiók száma, ahová az áru érkezik; -nagykereskedelmi vásárlók száma; - az áruválaszték piac szerinti szegmentálásának képessége	-Piacorientált szakemberek és osztályok száma; -a funkcionális részlegek száma; - a horizontális decentralizáció szintje (a megvalósuló speciális funkciók száma); - a támogató kapcsolatok intenzitása (a vonalvezetők által a funkcionális szakemberekkel történt egyeztetés alapján hozott döntések száma a meghozott döntések összességében); -egy szerkezeti egység árucsoportjainak száma;
4. Ellenség	A hatalom koncentrációja
Minél agresszívabb a környezet, annál magasabb a vertikális központosítás szintje
-A közvetlen versenytársak száma: -tevékenységüket jellemző mutatók; - konfliktushelyzetek gyakorisága és valószínűsége a külső környezet képviselőivel; - szakvélemény és a médiában megjelent publikációk általánosítása	-A kormányzat legmagasabb szintjein hozott kulcsfontosságú döntések száma; -a vezetési szinteken áthaladó információk teljessége és gyorsasága; -a közvetlen irányítás megléte; -a fejlesztés és a döntéshozatal ideje; - a döntés meghozatalától a végrehajtás megkezdéséig tartó idő

A vezetés szervezeti felépítését olyan belső tényezők is befolyásolják, mint a vállalkozás életkora, tevékenységeinek mérete és sajátosságai. A vállalkozás életkora és mérete meghatározza a folyamatok interakciós és megvalósítási rendszereinek formalizáltsági fokát. A szervezet méretének növekedésével a szerkezeti egységek specializációja és mérete mélyül.

A szervezeti struktúra értékeléséhez többféle megközelítés alkalmazása javasolt.:

1) A struktúra értékelése olyan mutatók alapján, amelyek a vállalkozás eredményeit összegzik (például árbevétel, nyereség, jövedelmezőség). Ezen mutatók dinamikája azonban nem teszi lehetővé, hogy azonosítsuk a struktúra azon paramétereit, amelyek befolyásolták a kapott eredményeket.

2) A struktúra értékelése olyan mutatók alapján, amelyek tükrözik a szervezet azon képességét, hogy megragadja a piaci lehetőségeket. Ezek a mutatók a következők:

Az értékesített áruk (szolgáltatások) körének a kereslet szerkezetének való megfelelésének mértéke;

Egy adott termék iránti fogyasztói kereslet kielégítésének mértéke;

Az árukínálat feltételei (idő a kereslet keletkezésétől annak kielégítéséig, az ötlet felmerülésétől a megvalósításig eltelt idő);

Új értékesítési piacok fejlesztése és a célpiaci szegmensekbe való behatolás dinamikája;

A külső környezet változásaira való reagálás.

De még ez a megközelítés sem teszi lehetővé a szerkezeti átalakulások irányainak feltárását.

3) A szerkezet állapotának értékelése az egyedi jellemzők figyelembevétele alapján. Az alábbiakban az ezeket a jellemzőket tükröző mutatók listája található.

2. táblázat.

A kereskedelmi vállalkozás szerkezetét jellemző mutatók listája

Szerkezeti jellemzők	Mutatók
A szerkezet elemei és arányuk	1.A vezetői szintek száma. 2. A szerkezeti egységek száma az egyes szinteken. 3. Az egyes szintek szerkezeti egységeinek (beosztásainak) száma. 4. A létszám aránya az egyes szinteken. 5. A vállalkozás lineáris, funkcionális, személyzeti és támogató egységei létszámának aránya.
Információs támogatás	A döntéshozatalhoz felhasznált információ mennyisége / az információ teljes mennyisége. Az az idő, ami alatt az információ eljut a felső vezetéstől az alsóbb szintekre és vissza.
A jogok és kötelezettségek megosztása	A jogok és kötelezettségek aránya a szervezeti struktúra elemei szerint.
A szerkezet merevsége	1. A szervezetben érvényben lévő szabályzatok, formai szabályok és eljárások száma. 2. Szabályozott intézkedések mennyisége.
A szerkezeti elemek kapcsolata	1. A keresztfunkcionális és célcsoportok száma. 2. Több osztály képviselője által hozott közös döntések száma. 3.A szerkezeti felosztások közötti kapcsolatok száma (lineáris, funkcionális, biztosító). 4. A koordinációs funkciókat ellátó linkek száma.
A vezetői személyzet specializációjának szintje	1. Az egyes szinteken megvalósított speciális funkciók (feladatok) száma. 2. A szerkezeti egység által megvalósított funkciók (feladatok) száma. 3. A szerkezeti egység által megvalósított, a szakterületére nem jellemző funkciók (feladatok) száma.
Döntés központosítási szint	1. Az egyes szinteken meghozott döntések számának aránya az összes döntés számában. 2. Az egyes szinteken meghozott döntések fontossági foka: - a teljes vállalkozás teljesítményét befolyásoló4 - az egység teljesítményét befolyásoló döntések. 3. A stratégiai jellegű döntések száma. 4. Az igazgatási jellegű határozatok száma. 5. Az operatív döntések száma. 6. A vezetői apparátus létszámának aránya az összlétszámban.
A szerkezet mobilitási szintje	1. A szervezeti struktúrákban végrehajtott változtatások száma évente. 2. A 3-5 év alatt végrehajtott jelentősebb strukturális reformok száma. 3. A vállalkozásnál egy bizonyos ideig bevezetett innovációk száma.
A végrehajtói fegyelem szintje	1. A végrehajtott döntések aránya az egyes vezetési szinteken hozott döntések teljes számában. 2. A ténylegesen megvalósított függvények száma / a függvények szabványos száma.
Vezérlőberendezések költségei	1. Az adminisztratív apparátus egy alkalmazottjának működési költségei. 2. Az irányítási apparátus költségeinek részesedése a teljes költségstruktúrában. 3. Az irányítási apparátus kiadásainak részesedése az értékesítés volumenéből.

A számított mutatókat szabványokkal (normákkal) vetik össze, amelyek meghatározása munkaigényes feladat, ezért a gyakorlatban a szervezeti felépítést gyakran az irányítási apparátus működési költségeinek figyelembevételével, a következő mutatók segítségével értékelik:

Az irányítási apparátus egy alkalmazottjára jutó nettó nyereség (bruttó nyereség, értékesítési bevétel) összege;

A nettó nyereség összege (bruttó nyereség, értékesítési bevétel) 1 dörzsölésenként. a vezetőknél felmerülő költségek.

Hasonló számítások végezhetők különböző részlegekre (kereskedelmi szolgáltatás, marketing szolgáltatás stb.), személyzeti kategóriákra. A vezetés szervezeti felépítésének értékelésének eredményei alapján meghatározzák átszervezésének irányait. A kialakított szervezeti felépítést a szabályozási dokumentáció rögzíti: Szerkezeti felosztási szabályzatok, munkaköri leírások, létszám, szabályzat, egyedi munkák elvégzésének szabályzata. A vállalkozás vezetőjének jóváhagyása után kezdik meg működésüket.

A szervezet egy összetett rendszer, amely sok, egymással összefüggő elemet tartalmaz, amelyek különböző fontosságúak, a szervezetre gyakorolt ​​hatásuk, erőforrás-intenzitásuk, termelékenységük stb. Bármely cég elemzése lehetővé teszi, hogy képet kapjon a szervezet működéséről, azonosítsa a szervezeti struktúra gyengeségeit, és intézkedéseket tegyen azok megszüntetésére.

Ahhoz, hogy megértsük, hogyan működik bármely mechanizmus, meg kell értenünk, hogyan működik. Pontosan ezt teszik a céggel, amikor elemzik a szervezeti struktúrát. Egy ilyen elemzés eredménye egy olyan vállalatirányítási rendszer, amely világos képet ad arról, hogy kinek és kinek számol be. Egy ilyen tanulmány elvégzése után sokkal könnyebbé válik a szervezet irányítása, valamint az irányítási struktúrát érintő változtatások bevezetése.

Általános szabály, hogy az elemzés során egy és három típusú struktúrára jutnak: lineáris, mátrix és funkcionális. A lineáris felépítés szigorú alárendeltséget jelent fentről lefelé: van főnök, vannak beosztottak, és mindig ugyanazok az alkalmazottak ugyanannak a főnöknek jelentenek. Egy funkcionális szervezet ezzel szemben egy kicsit más megközelítést alkalmaz: egy funkcionális felépítésű szervezetben a beosztottak különböző főnököknek tesznek jelentést attól függően, hogy milyen munkát végeznek. A mátrixstruktúra egyesíti a két előző struktúra jellemzőit, és minden beosztottnak két főnöke van - egy közvetlen a hierarchiában és egy funkcionális. Ez a struktúra a legnehezebben kivitelezhető szervezeti felépítés elemzésére jellemző.

A vállalat felépítését elemezve megállapítható, hogy struktúrájának mely részei nem hatékonyak, illetve hogyan javíthatja egyes problémás területek munkáját. Pontosan ez a célja egy ilyen eljárásnak, mint az elemzés. A következő típusú webhelyek hatástalanok lehetnek:

Az a beosztott, akinek három vagy több főnöke van, nem fog eredményesen dolgozni, mert nem tudja egyszerre mindenki és mindenki igényeit kielégíteni, ráadásul túl sok feladatot kap.

Az a munkavállaló, aki csak formálisan hódol be, miközben a főnöknek nincs jelentős tőkeáttétele - ez a munkavállaló nem motivált a hatékonyabb munkavégzésre, ami azt jelenti, hogy lelassítja a cég fejlődését.

Túl kevés alkalmazottat foglalkoztató osztályok - az úgynevezett "szűk keresztmetszetek" - a szervezeti struktúra olyan részei, amelyek alacsony áteresztőképességük miatt nem képesek a rájuk bízott feladatok teljes terjedelmével megbirkózni.

A túl sok alkalmazottat foglalkoztató osztályok kiváló munkát végeznek, de az erőforrások nem hatékony felhasználása jellemzi őket. Az ilyen osztályokon szinte mindig akad egy-két hírhedt lusta ember, akiknek a munkanapja a közösségi oldalak böngészésére és a végtelen teapartikra redukálódik. Általában az ilyen alkalmazottakat olyan részlegekre helyezik át, ahol hiányzik a személyzet, ahol tökéletesen bekapcsolódnak a munkába, és a vállalat javára kezdenek dolgozni. Egy ilyen fordítás ritkán okoz elégedetlenséget az alkalmazottak körében – általában az emberek igyekeznek hasznosak lenni a vállalat számára, és általában észreveszik a fordítást.

Minél hamarabb és minél részletesebben történik a szervezeti struktúra elemzése, minél hamarabb sikerül megtalálni és kiküszöbölni az összes problémás területet, annál gyorsabban fejlődik a cég, és annál több profitot hoz. Sok sikert, eredményes munkát és magas profitot, kedves vállalkozók!

Nincs kellően kidolgozott módszertan a vállalatirányítás szervezeti struktúráinak piaci körülmények közötti elemzésére, amely alapul szolgálhatna a szükséges szervezeti változtatások projektjéhez. A stratégiailag hatékony, a vállalkozás külső környezethez való alkalmazkodását maximalizáló megoldások kidolgozásának igénye, az ezekre épülő taktikai feladatok kidolgozása nemcsak a meglévő munkaeredményeket, hanem a fejlődési kilátásokat, a célok indokoltságát is elemzési tárgyként kívánja figyelembe venni. , stratégiák ezek elérésére. A szervezeti struktúra hatékonysága attól függ, hogy rendszere megfelel-e a vállalkozás céljainak, az elfogadott stratégiák és a minimális, de szükséges erőforrások elosztásának mechanizmusa. Ebben az értelemben a vezetés szervezeti felépítésének elemzése ígéretes, és a rendszer egészének legfontosabb információformáló aspektusa. A vezetés megfelelő szervezeti felépítésének kialakítása és a vezetési tevékenységek tartalma végső soron a stratégiai elemzés minőségétől függ. Ezzel kapcsolatban a szakértők a modern körülmények között végzett elemzés két fő jellemzőjét jegyzik meg: az elemző munka ígéretes jellegét és az elemzés funkcionális orientációját.

Az elemzés funkcionális orientációja magában foglalja annak szerves kapcsolatát a vezetési funkciók megvalósításával, segít meghatározni az egyes kapcsolatok és kapcsolataik szerepét a szervezet célja elérésének folyamatában, ami a vezetési technológia alapjává teszi. A vállalkozás lehetséges fejlődési irányaira vonatkozó minőségi előrejelzés szkennelés, monitorozás és előrejelzés alapján készül, amely speciális információelemző, jogi, szervezési és technikai támogatást igényel. Ez az úgynevezett stratégiai döntéstámogató rendszer. A külső halmaza a szervezethez viszonyítva prediktív tényezők , az előrejelzés szempontjából jelentősek, előrejelzési háttérnek nevezzük. A szervezet előrejelzési hátterének és potenciáljának elemzése a lényeg prediktív elemzés , melynek eredménye egy olyan fejlesztési irány kialakítása, amelyre egy vállalkozás versenyküzdelemben számíthat céljainak elérése során.

A DPE OS formájú mutatórendszer olyan információs blokkokat tartalmaz, amelyek a menedzsment szervezeti felépítésének hatékonyságával kapcsolatos gazdasági jelenségek lényegét tükrözik annak strukturális (szervezeti struktúra) és dinamikus (szervezeti mechanizmus) vonatkozásaiban. A teljesítménymutatók ilyen rendszerezése előre meghatározza a teljesítményelemzési modellt, szintek és típusok szerint (az elemzési módszertan iránya és főbb szakaszai) lebontva, amely három fő feladat megoldását kell, hogy szolgálja:

a) az irányítási rendszer előrejelző képességeinek azonosítása és értékelése, amely strukturális blokkjain keresztül ígéretes irányt, stabilitást biztosít a szervezet fejlődésének a külső környezet változásaira való adekvát válaszreakció alapján, valós célokat és stratégiákat dolgoz ki azok elérésére;

b) a vezetés szervezeti felépítésének a vállalkozás céljának megvalósítására gyakorolt ​​befolyásának mértékének meghatározása;

c) a vezetés szervezeti felépítését és egyes kapcsolatait (elemeit) javító intézkedések megalapozása.

A DPE OS indikátorainak vezérlése lehetővé teszi a megadott és a megfigyelt értékek közötti kritikus eltérés tényeinek feltárását. Ennek a tanulmánynak az összefüggésében probléma A rendszer valós és kívánt állapota közötti kritikus eltérést értjük, amikor a célok megvalósítása veszélybe kerül. A probléma diagnosztizálása magában foglalja az előfordulásának okainak feltárását, a mutatók külső és belső tényezők hatására bekövetkező eltérésének mértékének meghatározását (5.2). Összefüggések vannak a tényezők hatásfokának változása, kombinációik, valamint a mutatók adott és megfigyelt értékei közötti eltérés között. A teljesítményindikátorok diagnosztikus elemzése információt nyújt az irányítási rendszer egyes aspektusainak pozitív vagy negatív dinamikájáról, és megmutatja, hogy képes volt-e azonosítani az összes számára jelentős hatást, és mennyire volt megfelelő és tudatos az ezekre adott válasz. Létrehoz egy mezőt az egyes kapcsolatok részletes elemzéséhez, amely jellemzi a vezérlőrendszer egyes blokkjainak egyedi állapotát, és megoldja a következő feladatokat:

a) blokkproblémák azonosítása;

b) tartalékok feltárása és mozgósításukra vonatkozó irányok kidolgozása;

c) a vezetői kapcsolatok fejlesztési lehetőségeinek megalapozása;

d) rangsorolásuk a fejlesztési folyamatokra gyakorolt ​​hatás mértéke szerint, a vállalkozás külső és belső környezetének tényezőitől függően.

A részletes elemzés eredményeként azonosíthatók a „fájdalompontok”, amelyeket a költségek és a funkciók minősége közötti eltérés jellemez, ami az elemzést nemcsak számos termelési és irányítási paraméter optimalizálásának alapjává teszi, hanem szerkezetátalakítás. A részleges teljesítményindikátorok bizonyos információkat hordoznak az irányítási rendszer egyes blokkjainak tevékenységének pozitív vagy negatív dinamikájáról, és megmutatják, hogyan járulnak hozzá a rendszer fő céljának eléréséhez. A probléma azonosítása, kutatása és megoldása konkrét programokon vagy probléma-orientált szervezeti struktúrákon belül történhet. A problémák azonosításának legelterjedtebb módszere a diagnosztikus interjú, amelynek száma átlagos szervezeteknél körülbelül 30, ami 40-50 probléma azonosítását segíti elő.

A K mu vezérlési mechanizmus hatékonyságának általánosító mutatója a rendszer céljának elérését a vezérlőberendezés fenntartásának tényleges költségeivel jellemzi. A To mu blokk sajátos mutatói - az egyes kapcsolatok céljainak megvalósításának mértéke a végrehajtásuk tényleges költségeivel. Az azonosított probléma megoldása az indikátorok értékeinek beállításában (ellenőrzési mechanizmus beállítása), a blokkok céljainak és a rendszer fő céljának tisztázásában (a célkitőzési rendszer kiigazításában), a hatékonyság növelésében rejlik. a szervezeti irányítási struktúra (a rendszer elemekre strukturálásának és a köztük lévő kapcsolatok szerkezetének racionalizálásának mértéke). A probléma megoldható az irányítási mechanizmus mutatóinak értékeinek kiigazítása és a blokkok céljainak tisztázása során, ami nem igényli a szervezeti struktúra átalakítását, és ezáltal jelentős erőforrásokat. A vezetés szervezeti felépítésének fejlesztési tervének alátámasztására szolgáló egyes elemzéstípusok és eredményeik kapcsolatát a 9. séma mutatja.

Általánosító információk nyerhetők a K MC indikátorok és a K mu célkitőzési mechanizmus indikátorainak átfogó elemzése alapján.

A vállalatvezetés szervezeti felépítésének elemzését a 10. séma szerint célszerű elvégezni.

1. szakasz. Az irányítási rendszer szervezeti és szabályozási támogatásának elemzése.

Az elemzés célja: a szervezeti és szabályozási támogatottság mértékének felmérése (rendelkezésre álló szabályozási és módszertani dokumentumok besorolása), a gazdálkodás elméletének és gyakorlatának való megfelelésének mértéke, a rendszeres gazdálkodás kialakítására gyakorolt ​​befolyás mértéke.

Elemzési módszer - normatív. A főbb struktúraformáló dokumentumok közül, amelyek a rendszeres gazdálkodás felállításának alapját képezik a vállalkozásnál, a legelterjedtebb a létszámtábla és a munkaköri leírások. A hazai vállalkozásoknál a szervezeti felépítésről szóló rendelet rendkívül ritka dokumentum. Az alapvető szervezeti és szabályozási dokumentumok hiánya nem teszi lehetővé az irányítási apparátus tevékenységei feletti hatékony ellenőrzési rendszer kiépítését, és nagy nehézségeket okoz a vezetés szervezeti felépítésének hibáinak azonosításában.

A legelterjedtebb lineáris-funkcionális irányítási struktúra nem tudja biztosítani a termelő szervezet hatékony működését megfelelő szabályozó és szabályozó dokumentumok kidolgozása nélkül, amelyek meghatározzák az egyes szerkezeti egységek feladatait, funkcióit, racionális információáramlást kialakító kommunikációt, a felelősségi körök közötti megfelelést. és a különböző szintű vezetők jogkörei az elkülönített erőforrásokon belül stb.

2. szakasz. A vezérlőobjektum integritásának elemzése.

Az elemzés célja- a termelési szervezet részlegei egymásra hatásának és egymásra utaltságának mértékének felmérése, amelyek biztosítják kölcsönhatásukat a rendszer céljának elérésében, információképzés a megcélzott gazdasági objektumok azonosításának megvalósíthatóságáról.

9. séma. Az egyes elemzéstípusok és eredményeik kapcsolata

10. séma. A vezetés szervezeti felépítésének elemzésének módszertana

Elemzési módszerek: vetítési módszer (korrespondencia mátrix), célstrukturálási módszer.

Csak kompatibilis elemek tudnak kölcsönhatásba lépni, ezért a rendszer fő funkciójának ellátásában a különböző tevékenységek célszerű összeegyeztethetőségének mátrixelemzése, amely meghatározza a szervezet küldetését, hosszú és rövid távú céljait, valamint ezek elérésének módjaira van szükség. Ezen elemzés alapján a rendszer inkompatibilis elemei autonómiát kapnak, amelyet a megfelelő szervezeti és jogi forma jogilag rögzít. A kölcsönös függőség a rendszercélok fájának felépítésének szakaszában derül ki.

3. szakasz. A célkitőzési rendszer hatékonyságának elemzése.

Az elemzés célja- az irányítási rendszer előrejelző képességeinek felmérése, amelyet az jellemez, hogy a szervezeti struktúrákon keresztül képes a szervezet potenciálja által biztosított valós célok és célkitűzések halmazának kialakítására.

Elemzési módszerek:összehasonlítási módszer, kérdezés, interjú, rangsorolás módszere.

Mivel a „cél” fogalma alapvető a rendszerelemzésben, és az összes vezetési hiba 90%-a a célok megfogalmazásának hibáiból adódik, ezért a K mts elemzése és értékelése, amely jellemzi az irányítási rendszer előrejelző képességeit és minőségét. tervezés, nagyon fontos. A célok és az ezek elérését szolgáló stratégiák kidolgozásához, a célok és stratégiák megvalósításának biztosításához, valamint szükség esetén azok kiigazításához a szervezeti felépítésnek tartalmaznia kell egy prediktív blokkot.

A célfát a hazai vállalkozások többsége nem alakítja ki megfelelő mutatórendszerrel. A vállalkozás, mint rendszer fő célja nincs meghatározva. A nem szisztematikusan rendezett tervezett mutatók nem egyeznek a gazdasági objektumok szerkezetével, nem felelnek meg az erőforrások felhasználásának, a tárgyi és tárgyi eredmények megszerzésének irányainak, ezért nem lehet értékelni az egyes blokkok hozzájárulását a célhatékonysághoz. rendszer.

4. szakasz. A szervezet külső hatékonyságának elemzése (annak elemzése, hogy a szervezet milyen mértékben használja ki a külső lehetőségeket).

Az elemzés célja: annak felmérése, hogy az irányítási rendszer mennyire használja ki a külső környezet adottságait, figyelembe véve a veszélyeket, feltárja az eredmény és a cél közötti eltérés okait a második szakaszban feltárt problématerületeken, a megfelelőségi fok a vezetés szervezeti felépítése a külső környezetben való működésének teljes feltételrendszerével.

Elemzési módszerek: a vállalat külső terének elemzésének és előrejelzésének minden módszere a stratégiai tervezés arzenáljából.

Ebben a szakaszban meghatározásra kerülnek a főbb környezeti tényezők, amelyek a legjelentősebben befolyásolják a szervezet működésének és fejlődésének végeredményét, meghatározzák azokat a tényezőket, amelyek korlátozzák a K MC DPE OS általánosító indikátorban szereplő magánmutatók elérését, a közti különbségeket. azonosítják a tényleges és tervezett mutatókat, azonosítják az eltérés okait, amelyek válsághoz vezethetnek.

A vállalkozás marketing-, pénzügyi, ellátási és értékesítési, árképzési, számviteli, termelési, műszaki és innovációs politikájának kidolgozása során alkalmazott kezdeti közgazdasági standardok összességében elemezve lehetővé teszik a konkrét problémák azonosítását és előrejelzések készítését. fejlesztésük, tisztázza a szervezet külső környezettel való kapcsolatának modelljét. Ha egy vállalkozás megengedheti magának, hogy a gyártott termékek teljesítménymutatóinak fáját építse fel, ami kissé nehézkes, de a szakirodalomban jól le van fedve, akkor az elemzés minősége javul.

Kioszt:

a) likviditási válság (valós fizetőképesség elvesztése);

b) sikerválság (a tényleges teljesítménymutatók eltérése a tervezetttől);

c) stratégiai válság (a valószínű és a kívánt kimenetel között kialakuló szakadék diagnosztizálása).

A hazai vállalkozások külső környezetét nagyfokú komplexitás, mobilitás, bizonytalanság jellemzi. A termékek alacsony versenyképessége sok vállalkozást annyira instabillá tesz, hogy a külső környezet negatív változásai a „rendszer összeomlását” idézhetik elő, amely még normál körülmények között sem képes önfenntartást célzó reakcióhalmazt kiváltani. A hazai vállalkozások külső környezetének fő jellemzőjének a bizonytalanságot kell tekinteni, amely a beérkező információk mennyiségének és minőségének függvénye. Ebből következően a vállalkozásoknak strukturális előfeltételekkel kell rendelkezniük mind a külső környezetről szóló megbízható információk megszerzéséhez, mind annak feldolgozásához, ami befolyásolja a meghozott döntések eredményességét. A nem hatékony célmeghatározási rendszer kialakulásának egyik oka a külső környezetről szóló megbízható információk hiánya.

A vállalkozások helyzete a feldolgozott termékek piacán jellemzi őket áru és piaci potenciál. Az áru és a piaci potenciál kialakulását befolyásoló főbb problémák a következők:

elégtelen információ a piac előrejelzéséről és jelenlegi állapotáról, jelentős erőfeszítések szükségesek a szükséges információk megszerzéséhez;

a termelési program típusa és szerkezete, valamint a kereslet szerkezete közötti eltérés;

rossz marketing- és értékesítési politika;

csúcstechnológiás és kiváló minőségű versenyképes termékek megjelenése a piacon;

a logisztikai feltételek instabilitása.

Azt is jellemzi, hogy egy szervezet milyen mértékben használja ki a külső képességeket erőforrás és piaci potenciál. A hazai vállalkozások helyzete az erőforrás- és árupiacon meglehetősen nehéz, mivel pénzügyi helyzetük túlnyomórészt továbbra is nehéz. A követelések terhei a vállalkozás pénzügyi és gazdasági helyzetére hárulnak. A barter alapú települések nagy százaléka megmarad, és az ellátás minősége is romlik.

5. szakasz. A szervezet belső hatékonyságának elemzése (a szervezet belső képességeinek kihasználtságának elemzése, a szervezet potenciáljának jellemzése).

Az elemzés célja: annak felmérése, hogy a szervezeti irányítási struktúra képes-e biztosítani a kitűzött célok elérését a minimális és szükséges költségek mellett (a belső képességek szervezet általi tényleges felhasználásának megfelelése a koncepcionális modell „irányítási mechanizmus” blokkjának, az 1. pontban formalizálva). általánosító indikátor formája K mu DPE OS).

Elemzési módszerek: a vállalat belső környezetének elemzésének és előrejelzésének minden, a stratégiai tervezésben alkalmazott módszere. Különösen fontosak a pénzügyi elemzés és tervezés módszerei, a funkcionális költségelemzés.

A vállalkozás fő problémáinak logikai sémájának felépítése határozza meg a problématerület szerkezetét, amelynek fő területei: szerkezeti és technológiai(termékek értékesítési piacainak csökkenése, a termékek avulása és az állótőke fizikai amortizációja miatti versenyképessége, a költségek tervezett szintet meghaladó növekedése) ill. szervezeti és gazdasági(a termelés és irányítás alacsony szintű szervezettsége) problémák. S. Young azt is megjegyezte, hogy egy szervezet életképességét és tagjainak jólétét az határozza meg, hogy képesek-e időben észlelni, felismerni és megoldani a problémákat. Problémamező felépítése a kereten belül diagnosztikai elemzés lehetővé teszi a menedzsment meghibásodásának okának és kiküszöbölésük feltételeinek azonosítását. V. Sh. Rapoport meghatározása szerint: "A vezetési diagnosztika a problémák azonosítása." Az irányítási rendszer diagnosztikus elemzése és egyes kapcsolatainak részletes elemzése keretében a szervezeti problémák felismerése, rendszerezése, strukturálása és világos megfogalmazása történik.

A teljesítménymutatók diagnosztikus elemzése információt nyújt a vezetési rendszer egyes aspektusainak pozitív vagy negatív dinamikájáról, és megmutatja, hogy sikerült-e azonosítani a számára jelentős hatásokat, és mennyire volt célszerű és tudatos a reagálás azokra.

Részletes elemzés a vezetés szervezeti felépítése egyes blokkjainak (elemeinek) egyedi állapotát jellemzi. Az egyes teljesítménymutatók bizonyos információkat tartalmaznak a vezérlőrendszer egyes blokkjainak tevékenységének pozitív vagy negatív dinamikájáról, ami lehetővé teszi:

meghatározza a diagnosztikai elemzés során azonosított problémákat;

azonosítsa magának a blokknak (elemnek) a problémáit;

tartalékokat tárjanak fel és mozgósításukra irányokat dolgozzanak ki.

A részletes elemzés eredményeként „fájdalompontokat” azonosítanak, amelyeket a költségek és a funkciók ellátásának minősége közötti eltérés jellemez. A K mu vezérlési mechanizmus hatékonyságának általánosító mutatója a rendszer céljának elérését a vezérlőberendezés fenntartásának tényleges költségeivel jellemzi. A To mu blokk sajátos mutatói - az egyes kapcsolatok céljainak megvalósításának mértéke a végrehajtásuk tényleges költségeivel. Általánosító információhoz csak a K mu indikátorok és a K mu célkitőzési mechanizmus mutatóinak átfogó elemzése alapján juthatunk.

De a problémák azonosítása, pontos megfogalmazása és rendszerezése a diagnosztikának csak az egyik oldala. A második a meglévő problémák fejlődésének előrejelzése, figyelembe véve azok megoldásának valós lehetőségeit. A prognosztikai és a diagnosztikus elemzés kapcsolata a problémák kialakulásának előrejelzésén keresztül valósul meg. A főbb problémák logikai diagramjának felépítése megkönnyíti a vezetés szervezeti felépítésének teljesítménymutatóinak rangsorolását aszerint, hogy mennyire befolyásolják a szervezet tevékenységének végeredményét. A DPE elemzése prediktív jellegű, mivel magában foglalja a rendszer kívánt modelljének finomítását. Az elemzés problémaorientáltságára való odafigyelés elsősorban a vállalkozás külső és belső környezetének rendkívüli instabilitásából, mobilitásából fakad, amely a hazai gazdaság átmeneti jellegéhez kapcsolódik. Egy problémás helyzet elemzése a köztes, kulcsfontosságú célok, sőt a gazdasági rendszer fő céljának megváltozásához vezethet.

Belső képességeinek szervezete általi kihasználásának mértékét az állapot jellemzi műszaki és technológiai, ingatlan- és pénzügyi, kísérleti tervezési, szociális és egyéb potenciálok. Egy bizonyos szolgáltatás felelős ezen lehetőségek mindegyikének állapotáért, a felső vezetés pedig ezek összekapcsolásáért és koordinálásáért. A törvény szerint az egésznek a legkisebb szerkezeti stabilitását annak részének legkisebb stabilitása határozza meg. Ezért gazdaságilag célszerű összefüggő és összekapcsolt potenciálok rendszere.

6. szakasz. Az irányítás szervezeti felépítésének a termelési struktúrának való megfelelésének elemzése.

Az elemzés célja: a két fő alrendszer egymásnak való megfelelésének felmérése, információk kialakítása a gazdasági, technológiai, szociálpszichológiai és szervezeti megfelelést biztosító intézkedések kidolgozásához.

Elemzési módszerek: pénzügyi elemzés módszerei, vetítési módszer (korrespondencia mátrix), funkcionális költségelemzés, kérdezés, interjú.

A vezetés szervezeti felépítése hatékonyságának értékelése csak abból a szempontból végezhető el, hogy mennyire eredményes a kezelt objektumra. Ebből a szempontból a szervezeti struktúra elemzésekor figyelembe vett legjelentősebb tényezők láncolatában a főbbek a következők: a specializáció szintje, a termelés volumene és típusa → technológiai tényezők → a termelési folyamat megszervezése → termelési szerkezet → újratermelési struktúra → pénzügyi struktúra → szervezeti felépítés.

Az ilyen elemzés információs bázisát főként az előző szakaszokban hozták létre. Különös figyelmet kell fordítani a termelési egységek technológiai és tantárgyi specializálódásának megvalósíthatóságának elemzésére a tevékenységük gazdasági mutatóival összefüggésben. Az irányítás szervezeti struktúrája és a termelési és szaporítási struktúrák közötti eltérés a következő területeken nyilvánulhat meg:

az irányítási rendszer és a termelési rendszer blokkjainak (elemeinek) céljai közötti eltérés;

a vezetés szervezeti felépítésének kudarca az irányított objektum előtt álló feladatok megoldásában, amikor a meglévő struktúrák a szervezet által egykor megoldott problémákat tükrözik;

eltérés a technológiai és kísérleti egységek kapacitása (előkészítési struktúra) és a termelés megújításának üteme között;

a célgazdasági objektumok azonosításának célszerűségének megléte, ha a vállalkozáson kívüli működésük várható hatékonysága magasabb, mint összetételében (az egyes üzletágak termékei iránti kereslet jelenléte);

az irányítás meglévő szervezeti struktúrája és a más vállalkozásokkal való interakció és integráció jellemzői közötti eltérés jelenléte;

eltérés a ténylegesen fennálló autonómiafok szervezeti és gazdasági, esetleg szervezeti és jogi formája között;

szociálpszichológiai eltérés.

7. szakasz. A feladatok, jogok és felelősségek különböző szerkezeti láncszemek közötti elosztásának racionalitási fokának azonosítása. Az elemzés célja : a menedzsment szervezeti felépítése megbízhatóságának (működőképességének) mértékének felmérése, amelyet az integrált rendszer horizontális és vertikális elemi strukturálásának racionalitási foka jellemez (a rendszer meglévő összetételének megfelelősége, a munkatípusok csoportosítása valamint a vezetői funkciók felosztása a fogalmi modell „rendszer összetétele” blokkjába, általánosító mutató formájában formalizálva K ss DPE OS ).

Elemzési módszerek: strukturáló célok, mátrix, szakértő.

Ebben a szakaszban az előző szakaszok adatai alapján finomítják a vállalkozás funkcionális modelljét, felépítik a fő- és segédfunkciók hierarchiáját, amelyek segítségével ezek megvalósulnak. A rendszercélok fája által meghatározott irányítási funkciók száma és a ténylegesen elvégzett funkciók száma meghatározott, megvalósíthatatlan (ún. fehér foltok a funkciók elosztásában), két vagy több szolgáltatás általi megkettőzés. Ezzel párhuzamosan a mátrix segítségével az átruházott döntési jogosítványok megvalósításában (a vezetői cselekvések különböző részletezettségével - döntés-előkészítés, előkészítési szakaszban történő koordináció, döntéshozatal, végrehajtás, ellenőrzés) hiányosságokat azonosítanak, amelyek a következők: három fő csoportba sorolható:

a döntések indokolatlanul magas szinten születnek, ami csökkenti azok hatékonyságát és elvonja a vezetést a stratégiai feladatoktól;

a döntések formálisan alacsonyabb szintre kerülnek, de nem biztosítják a megfelelő forrásokat;

a döntéseket olyan alkalmazottak hozzák meg, akiknek nem csak a felhatalmazásuk, hanem a megbízható információk sem.

8. szakasz. A hivatkozások szerkezeti hibáinak azonosítása (hivatkozások hiánya, törés, linkek irracionalitása) és megvalósításuk módjai.

Az elemzés célja: a menedzsment szervezeti struktúrája megbízhatóságának (működőképességének) értékelése, amelyet az elemek közötti kapcsolatok szerkezetének (kapcsolat és interakció) racionalitásának mértéke jellemez, amely meghatározza a menedzsment szervezeti struktúráinak import-, feldolgozás- és exportképességét. információ (a meglévő kapcsolatrendszer megfelelősége, relatív térbeli helyzete és időbeni interakciója a fogalmi modell "kapcsolatrendszerének" blokkjával, K sv DPE OS általánosító mutató formájában formalizálva).

Elemzési módszerek: mátrix, hálózat, szakértő.

Ebben a szakaszban a rendszer kiválasztott elemei között elemezzük és szabályozzuk azok célszerű kapcsolatainak bizonyos paramétereit. Ennek alapját a bemeneti és kimeneti dokumentumok (információs áramlások) elemzésének eredményei, a rendszer egységei (elemei) közötti információcsere rendjéről és tartalmáról szóló interjúk és felmérések eredményei, a megvalósítási hibák elemzése képezik. átruházott döntési jogkör, amelyet az előző szakaszban hajtottak végre. Az átruházott döntési jogkörök mátrixa a vezetői cselekvések változó részletezettségével lehetővé teszi az információáramlás (az útválasztás) elemzését.

9. szakasz. A funkciók megvalósításának minőségének és végrehajtásuk költségének elemzése.

Az elemzés célja: a gazdálkodási költségekre vonatkozó információk kialakítása, figyelembe véve az egyes egységek részvételének mértékét a termelési szervezet céljának elérésében a funkciók ellátási költségeinek optimalizálása érdekében.

Elemzési módszerek: mátrix, funkcionális-érték.

A szakirodalom kellő részletességgel ismerteti a menedzsment szervezeti felépítésének funkcionális-költség- és funkcionális-minőségi diagnosztikáját. A funkciókat egy pontozási mátrix segítségével rangsorolják, amely számértéket rendel hozzájuk, amely tükrözi relatív súlyukat és szerepüket a szervezet átfogó céljának elérésében.

10. szakasz. A K eff (mutatók nulla szintje), komplex K os és K om (első szint) integrálmutató meghatározása, a K ss, K sv, K mts, K mu összegzése és összehasonlítása a DPE OS megfelelő mutatóival.

Az elemzés célja: az indikátorok közötti eltérés mértékének és okainak azonosítása, az azonosított eltérések hatásának mértéke a rendszer céljának elérésére.

Elemzési módszerek: faktoranalízis, szakértői módszer.

A K ss, K sv, K mts, K mu általánosító teljesítménymutatókat a súlyozott összegük optimalizálásának elvén alapuló rangsorolási módszer határozza meg. A K ef vezetési szervezeti struktúra eredményességének integrált mutatója a bizonytalanság szukcessziós feloldása elvének alkalmazására szolgáló formális eljárás alapján kerül levezetésre, amely kulcsa annak kialakítási elveinek megértéséhez és a gyakorlatban való használatához. a vezetés szervezeti felépítése. Ismeretes, hogy egy szervezet felépítését működésének összetettsége és bizonytalansági foka határozza meg, így a mutatók szintézisének ez a megközelítése érthetővé teszi a hierarchiáját.

A rendszer profit kategóriában megfogalmazott fő célja lehetővé teszi ennek a módszernek a felhasználását a vezetés szervezeti felépítésének összehasonlító elemzésére is hasonló létesítményekben és hasonló vezetési tevékenységi területeken, mivel a lebonyolítás egyik feltétele. az összehasonlító elemzés ugyanazon számítási módszertan és a mutatók mérési eljárásának alkalmazása. Összehasonlítási alapként egy speciálisan kidolgozott átlagos iparági, vállalati, szabályozói szabvány, több objektumból, azok színvonalának megfelelően kialakítva.

11. szakasz. A koncepcionális modell mutatóinak kiigazítása DPE OS formájában, a szervezeti irányítási struktúra hatékonyságát javító intézkedések kidolgozása.

Tartalom.

Bevezetés …………………………………………………..........… …........ 3
I. fejezet ... 6
1.1. A szervezeti struktúra fogalma és lényege ……………… 6
1.2. A szervezeti struktúrák típusai .................................................. .............. ....... nyolc
fejezet II. Szervezeti struktúra elemzés
LLC cég "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. A "Liga" LLC cég rövid leírása ................................... ....21
2.2. Az OOO Firma "Liga" szervezeti felépítésének elemzése ........23
2.3. Lehetséges intézkedések a javítás érdekében
az OOO Firma "Liga" szervezeti felépítése ................................................ ..... .29
Következtetés .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliográfia .............................. .............................. ......................36

Bevezetés.

A szervezeti struktúra a vezetés egyik kulcsfogalma, amely szorosan összefügg a célokkal, funkciókkal, irányítási folyamattal, a vezetők munkájával és a köztük lévő hatáskörök megosztásával. Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes irányítási folyamat (az információáramlás mozgása és a vezetői döntések meghozatala), amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz. A vállalkozás szervezeti felépítése alatt az osztályok és vezető testületek közötti összetételt, alárendeltséget, interakciót és munkamegosztást értjük, amelyek között bizonyos kapcsolatok jönnek létre a hatalom, a parancsáramlás és az információ végrehajtása tekintetében. A szerkezet összevethető az irányítási rendszer felépítésének vázával, amely arra épül, hogy minden benne előforduló folyamat időben és minőségben lezajlik. A szervezeti struktúrákra számos követelmény vonatkozik, mint például az optimalitás, a hatékonyság, a megbízhatóság, a költséghatékonyság, a rugalmasság. , a fenntarthatóság, de a legfontosabb az, hogy a szervezeti felépítésnek mindig meg kell felelnie a vállalkozás stratégiájának.
A stratégia végrehajtása az átfogó fejlesztési mechanizmus fontos része. Ezáltal a szervezet elérheti kitűzött célját és végső soron küldetését. A stratégia ügyes végrehajtása nagymértékben függ a hozzáértő személyzettől, kellő képzettségüktől és versenyképességüktől, valamint a vállalkozás hatékony belső szervezetétől. Így a stratégia megvalósítása során mindig az életképes struktúra kialakítása a legmagasabb prioritás. A vezetők feladata ebben az esetben a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, illetve az azt befolyásoló belső és külső tényezőknek leginkább megfelelő struktúra kiválasztása. A „legjobb” struktúra az, amely a legjobban képessé teszi a szervezetet arra, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezetével, produktívan és hatékonyan osztja el és irányítsa munkatársai erőfeszítéseit, ezáltal kielégítse az ügyfelek igényeit, és nagy hatékonysággal érje el céljait.
A szervezet felépítésének ugyanilyen fontos feladata, hogy a funkcionális és a termelési részlegeket olyan készségekkel, műszaki ismeretekkel és képességekkel rendelkező személyzettel látják el, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat versenyelőnyt biztosítson a riválisokkal szemben egy vagy több olyan tevékenység végrehajtása során. fontos szerepet tölt be az értékláncban. Ehhez rendelkeznie kell egy adott tehetséggel, és meg kell tudnia helyesen meghatározni, hogy a munkatársak milyen szintű képzettséggel, tapasztalattal, tudással rendelkezzenek, milyenek legyenek értékeik, meggyőződései, személyes jellemzői, hogy mindez hozzájáruljon a sikeres megvalósításhoz. a stratégiáról.
Relevancia Ez a kérdés határozza meg, hogy a vállalat szervezeti felépítésének javítása a korszerű vezetés legfontosabb feladata, a szervezetfejlesztés, a változás folyamatának, a vállalatirányítási rendszer fejlesztésének legfontosabb része, amely szintén hozzájárul a gyors megvalósításhoz. a célokról és célkitűzésekről.
tárgy munka a cég OOO cég "Liga".
Tantárgy A tanulmány ebben az esetben a „Liga” LLC cég szervezeti felépítése lesz.
cél Ez a munka egy tanulmány a vállalkozás szervezeti felépítéséről, és javaslatot tesz annak javítására. A célnak megfelelően a következők különböztethetők meg feladatokat:
1. Tanulmányozza a tipikus szervezeti struktúrákat.
2. Adjon rövid leírást az OOO "Liga" cégről.
3. Az általam kutatott vállalkozás (OOO "Liga") szervezeti felépítésének tanulmányozása és elemzése.
4. Intézkedésekre tegyen javaslatot a „Liga” LLC cég szervezeti felépítésének javítására.
A mű két fejezetet tartalmaz.
Az első fejezetben a szervezeti struktúrák fogalmát adjuk meg, valamint áttekintjük azok főbb típusait és típusait, előnyeit és hátrányait. Következtetéseket vonnak le alkalmazásuk megvalósíthatóságáról is.
A második fejezet általános leírást ad a „Liga” LLC cégről, leírja a vállalkozás szervezeti felépítésére vonatkozó elemzésem eredményeit, és javaslatokat tesz a vállalat szervezeti felépítésének javítására.

ÉN. A szervezeti struktúrák lényege és főbb típusai.

1.1. A szervezeti struktúra fogalma és lényege.

A vállalkozás szervezeti felépítése- ez a belső szerkezete, amely jellemzi az egységek összetételét és a kommunikációs rendszert, a köztük lévő alárendeltséget és interakciót. A szervezeti struktúrák összetettségben, formalizáltságban, valamint a centralizáció és decentralizáció arányában különböznek egymástól.
1. A szervezeti struktúra összetettségét az osztályok, csoportok, szakképzett szakemberek száma és a hierarchia szintjei határozzák meg. Ezek a paraméterek a szervezetekben jelentősen eltérhetnek az elfogadott munkamegosztástól és a köztük lévő kapcsolatok jellegétől függően.Az osztályok, csoportok, magasan kvalifikált szakemberek száma és összetétele, valamint a hierarchia szintjei jelentős változásokkal változhatnak mind magának a szervezetnek a struktúrájában, mind a külső környezettel való kapcsolataiban.
2. A formalizálás az emberek viselkedésének szabályozására alkalmazott szabályok és szabályozó mechanizmusok mértékét jellemzi, azaz. a szervezeten belüli munka szabványosítási szintje. A szabványok korlátozzák az előadók választását azáltal, hogy megmondják nekik, hogy mit, mikor és hogyan csináljanak. A munkát a szervezetben előforduló összes folyamatra vonatkozó követelmények, utasítások, szabályok, eljárások és műveletek leírása szerint kell végezni. Jelentőségük a formalizáltság csökkenésével csökken, az előadók nagyobb választási szabadságot és lehetőséget kapnak saját döntéseik meghozatalára.
3. A központosítás a döntéshozatal koncentrációjának mértékét tükrözi a szervezet legmagasabb szintjén. Megmutatja a jogok, kötelességek és felelősségek formális megoszlását a vezetés vertikuma mentén, szintje pedig azt jellemzi, hogy a szervezet tagjai milyen mértékben vesznek részt a vezetői döntések meghozatalában. Az irányítás központosított , ha minden kulcsfontosságú döntést a felső vezetés hozza meg, és a többi szint részvétele elhanyagolható. A magas szintű decentralizáció gyorsabb reagálást biztosít az eseményekre és válaszokra. Több menedzser vesz részt a megvalósításban, ami növeli a problémák megoldásába vetett bizalmat. Azok a kritériumok, amelyek alapján meg lehet határozni a decentralizáció valós szintjét egy szervezet irányításában, összefüggenek az előadók és menedzserek közötti, a különböző szintű vezetők közötti, a vezetők és az ügyfelek közötti kapcsolatrendszer értékelésével stb.
A klasszikus értelemben vett szervezeti struktúra a szervezet következő három jellemzőjét határozza meg:

a vállalat összes részlegének, szolgáltatásának és egyes alkalmazottainak összessége;
függőleges és vízszintes kapcsolatok közöttük;
az általuk elfoglalt hierarchikus szintek (azaz a szervezet elemeinek alárendeltsége).

A szervezet strukturális felosztása olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét tudatosan a közös célok elérése érdekében irányítják és koordinálják. A köztük lévő kapcsolatokat kapcsolatokon keresztül tartják fenn , amelyeket általában vízszintesre és függőlegesre osztanak. A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. A vertikális láncszemek alárendeltségi láncszemek, és ezekre akkor van szükség, ha a vezetés hierarchikus, pl. több szintű vezérléssel. Ezenkívül az irányítási struktúrában lévő kapcsolatok lehetnek lineárisak és funkcionálisak. A lineáris kapcsolatok a vezetői döntések és információk mozgását tükrözik az úgynevezett vonalvezetők között, azaz. olyan személyek, akik teljes mértékben felelősek a szervezet vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért. A funkcionális kapcsolatok a különböző irányítási funkciókkal kapcsolatos információk és vezetői döntések mozgása mentén jönnek létre.
A vezetési struktúra és a szervezeti struktúra között szoros kapcsolat van: a szervezeti struktúra tükrözi a benne elfogadott munkamegosztást az osztályok, csoportok és személyek között, a vezetési struktúra pedig olyan koordinációs mechanizmusokat hoz létre, amelyek biztosítják az átfogó célok és célkitűzések hatékony elérését. a szervezettől. A szervezet összetételének megtervezésére vagy megváltoztatására irányuló intézkedések (felbontás, egyesülés, más szervezetekkel való egyesülés stb.) általában megfelelő változtatásokat tesznek szükségessé az irányítási struktúrában.

1.2. A szervezeti struktúrák típusai.

Kétféle megközelítés létezik a szervezeti struktúrák típusainak eredetére. Az első a szervezetek belső struktúráján, a munkamegosztáson és a vezetés racionalizálásán alapuló vezetési struktúra kialakítása - hierarchikus típus. . A második abból indul ki, hogy az irányítási struktúrát állandóan hozzá kell igazítani a külső környezet, az úgynevezett organikus környezet feltételeihez. Első megközelítésben a fő figyelem a munka külön funkciókra való felosztására, valamint a vezetői alkalmazottak felelősségének a kapott jogkörökkel való összhangjára irányult. A szervezetek sok évtizeden át formális irányítási struktúrákat hoztak létre, amelyek hierarchikus (bürokratikus) struktúrák néven váltak ismertté.
A hierarchikus struktúra fogalma Max Weber német szociológus fogalmazta meg. A következő alapvető rendelkezéseket tartalmazta:
1. Egyértelmű munkamegosztás, melynek következménye, hogy minden pozícióhoz képzett szakembereket kell alkalmazni;
2. A menedzsment hierarchiája, amelyben az alsó szint alárendeltje és a magasabb szintje által ellenőrzött;
3. Formális szabályok és normák megléte, amelyek biztosítják feladataik és kötelességeik vezetői általi ellátásának egységességét;
4. A formális személytelenség szelleme, amellyel a tisztviselők ellátják feladataikat;
5. A munkakörre vonatkozó képesítési követelményeknek megfelelő munkaerő-felvétel megvalósítása.
Szerves szerkezet típusa A vezetés elutasítja a munkafajták szerinti részletes munkamegosztás szükségességét, és olyan kapcsolatokat alakít ki a vezetési folyamat résztvevői között, amelyeket nem a struktúra, hanem a megoldandó probléma természete diktál.
Az ilyen, a vezetési gyakorlatban rugalmasnak és adaptívnak ismert struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek viszonylag könnyen megváltoztatni alakjukat, alkalmazkodni az új feltételekhez, szervesen illeszkedni a vezetési rendszerbe. Ezeket a struktúrákat komplex programok és projektek felgyorsított megvalósítása vezérli nagyvállalatok és társulások, egész iparágak és régiók keretein belül. Általában ideiglenes jelleggel alakulnak, pl. a projekt, program, problémamegoldás vagy a célok megvalósításának időszakára. Az organikus típus a hierarchikussal ellentétben egy decentralizált irányítási szervezet, amelyre jellemzőek:
- a folyamatok és kapcsolatok formalizálásának, bürokratizálásának elutasítása
- a hierarchikus szintek számának csökkentése
- magas szintű horizontális integráció a személyzet között
- A kapcsolatok kultúrájának az együttműködés felé orientálása
- kölcsönös tudatosság
- Önfegyelem

Hierarchikus típus a következő struktúrák képviselik:
ÉN. Lineáris.
A lineáris struktúrák alapja a szervezet funkcionális alrendszerei (marketing, termelés, pénzügy, személyzet, K+F, innováció stb.) szerinti irányítási folyamat felépítésének és specializációjának ún. „bánya” elve. Minden egyes alrendszer számára létrejön a szolgáltatások hierarchiája ("enyém"), amely felülről lefelé áthatol az egész szervezeten. Az egyes szolgálatok munkájának eredményeit olyan mutatókkal értékelik, amelyek céljaik és célkitűzéseik teljesítését jellemzik. Ennek megfelelően a dolgozók motivációs és ösztönzési rendszere épül ki. Ugyanakkor a végeredmény (a szervezet egésze munkájának hatékonysága és minősége) mintegy másodlagossá válik, mivel úgy gondolják, hogy minden szolgáltatás valamilyen módon ennek megszerzésére szolgál.

Rizs. 1. Lineáris szervezeti felépítés

A lineáris szerkezet előnyei:
1. A funkciók és felosztások kölcsönös összefüggéseinek világos rendszere;
2. A parancsegység egyértelmű rendszere - egy vezető a kezében összpontosítja minden olyan folyamat irányítását, amelyeknek közös a célja;
3. egyértelműen kifejezett felelősség;
4. A végrehajtó osztályok gyors reakciója a felsőbb szervektől kapott közvetlen utasításokra.
A lineáris szerkezet hátrányai:
1. A stratégiai tervezéssel foglalkozó kapcsolatok hiánya; a vezetők munkájában szinte minden szinten a működési problémák ("churn") dominálnak a stratégiai problémákkal szemben;
2. Hajlam a bürokráciára és a felelősség áthárítására több osztály közreműködését igénylő problémák megoldása során;
3. Alacsony rugalmasság és alkalmazkodóképesség a változó helyzetekhez;
4. Az osztályok és a szervezet egészének hatékonyságának és minőségének kritériumai eltérőek;
5. Az a tendencia, hogy formalizálják az egységek munkájának eredményességének és minőségének értékelését, általában a félelem és a széthúzás légkörének kialakulásához vezet;
6. A termékeket előállító dolgozók és a döntéshozó közötti nagyszámú „vezetői szint”;
7. A felső szintű vezetők túlterheltsége;
8. A szervezet munkájának eredményeinek fokozott függősége a felsővezetők képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól.
A modern körülmények között a szerkezet hátrányai meghaladják az előnyeit. Egy ilyen szerkezet rosszul kompatibilis a modern minőségfilozófiával.

II. Lineáris - funkcionális.
Ez a fajta szervezeti struktúra egy lineáris fejlesztés, és a stratégiai tervezési kapcsolatok hiányával összefüggő legfontosabb hátrányát hivatott kiküszöbölni. A lineáris-funkcionális struktúra olyan szakosodott egységeket (központokat) foglal magában, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és semmilyen alárendelt egység irányításával, hanem csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezés és elemzés funkcióinak ellátásában segítik az érintett vezetőt. A hierarchia több szintjén lévő központoknak tanácsot kell adniuk, részt kell venniük a döntések előkészítésében, de nincs döntési joguk, és nem rendelkeznek beosztott egységeket, előadókat vezetve.

Rizs. 2. Lineáris - funkcionális szervezeti struktúra

A lineáris - funkcionális szerkezet előnyei:
1. Mélyebben, mint a stratégiai kérdések lineáris vizsgálatában;
2. A felsővezetők némi kirakodása;
3. Képesség külső tanácsadók és szakértők bevonására;
4. A főhadiszállási egységek funkcionális vezetéssel történő felruházásában egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.
A lineáris - funkcionális szerkezet hátrányai:
1. Nem kellően egyértelmű felelősségmegosztás, mivel a döntés előkészítői nem vesznek részt annak végrehajtásában;
2. Az irányítás túlzott központosítására irányuló tendenciák;
3. Nehéz reagálni a változásokra.
4. Megnehezíti a vízszintes igazítást
A lineáris - funkcionális struktúra jó köztes lépés lehet a lineáris struktúráról a hatékonyabb felé való átmenetben. A szerkezet – bár korlátozottan – lehetővé teszi a modern minőségfilozófia gondolatainak megtestesülését.

III. Funkcionális.
Ez a struktúra azon egységek létrehozásán alapul, amelyek bizonyos funkciókat ellátnak a vezetés minden szintjén. Ezek a funkciók magukban foglalják a kutatást, a termelést, az értékesítést, a marketinget stb. Itt a direktíva útmutatása segítségével a hierarchikusan alacsonyabb vezetési szintek összekapcsolhatók különböző magasabb szintű vezetési szintekkel. Az utasítások, utasítások és üzenetek átvitele a feladat típusától függően történik. Például egy műhely dolgozója nem egy személytől (művezetőtől) kap utasításokat, hanem több személyzeti egységtől, pl. A többszörös alárendeltség elve érvényesül. A termelésirányítás funkcionális struktúrája a folyamatosan visszatérő rutinfeladatok ellátására irányul, amelyek nem igényelnek gyors döntéshozatalt. A funkcionális szolgáltatások általában magasan kvalifikált szakembereket foglalnak magukban, akik a rájuk bízott feladatoktól függően konkrét tevékenységeket végeznek.

Rizs. 3. Funkcionális szervezeti felépítés.
A funkcionális szerkezet előnyei:
1. A koordinációs kapcsolatok csökkentése
2. A párhuzamos munkavégzés csökkentése
3. A vertikális kapcsolatok erősítése és az alsóbb szintek tevékenységei feletti ellenőrzés erősítése
4. Az egyes funkciók ellátásáért felelős szakemberek magas kompetenciája
A funkcionális szerkezet hátrányai:
1. A felelősség kétértelmű megosztása
2. Nehéz kommunikáció
3. Hosszú döntéshozatali eljárás
4. Konfliktusok kialakulása az irányelvekkel való egyet nem értés miatt, hiszen minden funkcionális vezető a saját problémáit helyezi előtérbe.

IV. Divisional.
Ez a struktúra az 1920-as évek végén jelent meg, amikor a vállalkozások méretének meredek növekedésével, tevékenységük diverzifikációjával és a technológiai folyamatok bonyolításával összefüggésben új megközelítésekre volt szükség a menedzsment szervezésében. változó környezet. Ennek kapcsán elsősorban a nagyvállalatoknál kezdtek kialakulni a divíziós vezetési struktúrák, amelyek elkezdtek némi önállóságot biztosítani termelőegységeiknek, a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügyi és beruházási politika stb. Az ilyen típusú struktúrákban a tevékenységek centralizált koordinációját és ellenőrzését a decentralizált irányítással kombinálták. A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái ma már nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket (divíziókat) vezető menedzserek. A divíziók szerinti strukturálást általában a következő kritériumok egyike szerint hajtják végre: gyártott termékek (termékek vagy szolgáltatások) szerint - termékspecializáció; bizonyos fogyasztói csoportokra összpontosítva - fogyasztói specializáció; kiszolgált területeken - regionális specializáció.

Rizs. 4. Divíziós szervezeti felépítés

A felosztási struktúra előnyei:
1. Százezres nagyságrendű összlétszámú, szerteágazó vállalkozások és területileg távoli részlegek irányítását látja el;
2. Nagyobb rugalmasságot és gyorsabb reagálást biztosít a vállalati környezet változásaira a lineáris és lineáris - személyzethez képest;
3. Az osztályok függetlenségi határainak bővülésével „profit központokká” válnak, amelyek aktívan dolgoznak a termelés hatékonyságának és minőségének javításán;
4. Szorosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.
A felosztási struktúra hátrányai:
1. Az irányítási vertikum nagyszámú "szintje"; a dolgozók és az egység termelési vezetője között - 3 vagy több vezetési szint, a dolgozók és a vállalat vezetése között - 5 vagy több;
2. Az osztályok székhelyi struktúráinak elkülönülése a társaság székhelyétől;
3. A fő kapcsolatok vertikálisak, ezért vannak a hierarchikus struktúrákra jellemző hiányosságok - bürokrácia, vezetők túlterheltsége, gyenge interakció az osztályokkal kapcsolatos kérdések megoldásában stb.;
4. A funkciók megkettőzése a különböző "szinteken", és ennek eredményeként - nagyon magas költségek az irányítási struktúra fenntartására;
5. Az osztályokon rendszerint megmarad a lineáris vagy lineáris székhelystruktúra, annak minden hiányosságával együtt.
A divíziós struktúrák előnyei csak a meglehetősen stabil létezés időszakaiban haladják meg a hátrányaikat, instabil környezetben fennáll a veszélye, hogy megismétlődik a dinoszauruszok sorsa. Ezzel a szerkezettel meg lehet valósítani a modern minőségfilozófia legtöbb gondolatát.

szerves típusú a következő struktúrákat tartalmazza:
ÉN. Mátrix.
Ilyen struktúra a végrehajtók kettős alárendeltségének elvén épülő hálózati struktúra: egyrészt a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének, amely személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek, másrészt a projektnek. vagy célprogram-menedzser, aki fel van ruházva az irányítási folyamat végrehajtásához szükséges jogosultságokkal. Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzser a beosztottak 2 csoportjával áll kölcsönhatásban: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális részlegek más alkalmazottaival, akik ideiglenesen és korlátozott kérdéskörben beszámolnak neki. Ugyanakkor megmarad az alárendeltségük az alosztályok, osztályok, szolgálatok közvetlen vezetőinek. Azon tevékenységekre, amelyeknek világosan meghatározott kezdete és vége van, projekteket, a folyamatban lévő tevékenységekre célzott programokat alakítanak ki. Egy szervezetben a projektek és a célprogramok egymás mellett létezhetnek.

Rizs. 5. Mátrix szervezeti felépítés

A mátrix szerkezet előnyei:
1. Jobb orientáció a projekt (vagy program) céljaihoz és keresletéhez;
2. Hatékonyabb napi gazdálkodás, a költségek csökkentésének és az erőforrás-felhasználás hatékonyságának javításának lehetősége;
3. A szervezet személyi állományának, a dolgozók speciális tudásának és kompetenciájának rugalmasabb és hatékonyabb felhasználása;
4. A projektcsapatok vagy programbizottságok viszonylagos autonómiája arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy fejlesszék döntéshozatali készségeiket,
vezetői kultúra, szakmai készségek;
5. A projekt vagy célprogram egyes feladatai feletti kontroll javítása;
6. Bármilyen munka szervezetileg formalizált, egy személyt neveznek ki - a folyamat „tulajdonosát”, aki a projekttel vagy célprogrammal kapcsolatos összes kérdés koncentrációjának központjaként szolgál;
7. A projekt vagy program igényeire adott válaszidő lecsökken, mivel létrejött a horizontális kommunikáció és az egységes döntéshozatali központ.
A mátrix szerkezetek hátrányai:
1. Egyértelmű felelősség megállapításának nehézsége az egység és a projekt vagy program utasításai szerint végzett munkáért (kettős alárendeltség következménye);
2. Az osztályoknak, programoknak vagy projekteknek juttatott források arányának folyamatos nyomon követésének szükségessége;
3. A csoportban dolgozó munkavállalók magas képzettségi, személyes és üzleti kvalitásaival szemben támasztott követelmények, képzésük szükségessége;
4. Gyakori konfliktushelyzetek osztályvezetők és projektek vagy programok között;
5. A funkcionális egységekben elfogadott szabályok és szabványok megsértésének lehetősége a projektben vagy programban részt vevő alkalmazottak egységeiktől való elszigeteltsége miatt.
A mátrix struktúra bevezetése jó hatást fejt ki a kellően magas szintű vállalati kultúrával és alkalmazottak képzettségével rendelkező szervezetekben, ellenkező esetben a vezetés szervezetlenné válhat.

II. Brigád (keresztfunkcionális).
Ennek az irányítási struktúrának az alapja a munkacsoportokba (csapatokba) való munkaszervezés. A dandáros munkaszervezés formája meglehetősen ősi szervezeti forma, elég csak a munkásarteleket felidézni, de csak a 80-as évektől indult meg aktív alkalmazása szervezetirányítási struktúraként, sok tekintetben közvetlenül ellentétes a hierarchikus típussal. szerkezetek. Az ilyen menedzsment szervezet fő elvei a következők:
- munkacsoportok (csapatok) autonóm munkája;
- munkacsoportok önálló döntéshozatala és a tevékenységek horizontális koordinációja;
- a bürokratikus típusú merev vezetői kapcsolatok felváltása rugalmas kötelékekkel;
- különböző részlegek munkatársainak bevonása a problémák kidolgozására, megoldására.
Ezek az elvek tönkreteszik a hierarchikus struktúrákban rejlő merev termelési, mérnöki, gazdasági és vezetési szolgáltatásokat nyújtó alkalmazottak elosztását, amelyek elszigetelt rendszereket alkotnak saját céljaikkal és érdekeikkel. Az ezekre az elvekre épülő szervezetben a funkcionális egységek megőrizhetők vagy nem. Az első esetben a munkavállalók kettős alárendeltségben vannak – adminisztratív (a funkcionális egység vezetőjének, amelyben dolgoznak) és funkcionális (annak a munkacsoportnak vagy csoportnak a vezetőjének, amelyben a tagok). Ezt a szervezeti formát keresztfunkcionálisnak nevezzük. A második esetben nem léteznek funkcionális egységek, mint olyanok, ezt nevezzük tulajdonképpeni brigádnak.

Rizs. 6. Csapat (keresztfunkcionális) szervezeti felépítés.

A brigád (keresztfunkcionális) struktúra előnyei:
1. Az adminisztratív apparátus csökkentése, az irányítás hatékonyságának növelése;
stb.................