Traits caractéristiques de la théorie et de la pratique de la gestion. Développement de la théorie et de la pratique de la gestion

La deuxième édition du livre largement connu des auteurs russes offre au lecteur des idées de base, des concepts clés, des méthodes et des modèles de gestion moderne présentés de manière populaire. Les auteurs se concentrent sur les problèmes de développement de la stratégie d'une entreprise, les technologies de gestion efficaces, les méthodes d'influence du personnel, le rôle de l'innovation et l'investissement dans la gestion. En plus de l'analyse théorique, une grande attention est accordée à l'expérience pratique des principales entreprises étrangères. Le livre s'adresse aux étudiants, étudiants diplômés et enseignants des universités économiques et autres spécialisés dans le domaine de la gestion, en outre, il intéressera les gestionnaires de différents niveaux, ainsi que tous ceux qui s'intéressent à ce sujet.

Chapitre 1. Gestion : concepts de base

1.1. Idées fondamentales

Qu'est-ce que la gestion?

La gestion est un ensemble de méthodes, de principes, de moyens et de formes de gestion des organisations économiques afin d'accroître l'efficacité de leur travail.

La généralisation des principales dispositions de la gestion en tant que science n'a commencé qu'au milieu du XXe siècle. En gestion, des idées tirées de la théorie de la gestion, de la psychologie, de la sociologie, de l'économie, etc. ont été développées.

L'évolution des opinions sur la gestion a été la suivante.

École de gouvernement classique (traditionnelle) : F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), les époux Gilbreth (années 1920), G. Ford (18631947), H. Hathaway , S. Thompson, A Fayol (18411925), L. Gyulik et L. Urvik (années 1930), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.
Les représentants de cette école ont étudié les questions d'efficacité du travail, principalement aux niveaux inférieurs de la direction : productivité, efficacité, rationnement du travail, travail avec le personnel (recrutement, sélection, recyclage), motivation des travailleurs et résolution des problèmes sociaux.
Le sujet principal des études de l'école classique était le travail.
Avec le développement du progrès scientifique et technologique, la mécanisation et l'automatisation de la production, l'efficacité de la gestion, il est devenu nécessaire de développer une théorie générale de l'administration.
Ensuite, un groupe distinct de chercheurs a émergé de l'école classique, qui a concentré son attention sur les fonctions générales et les principes de la gestion, les fonctions d'un gestionnaire. Une école de gestion administrative et fonctionnelle est apparue, dans laquelle l'accent était mis principalement sur l'étude des activités administratives des gestionnaires à tous les niveaux de la gestion de l'entreprise.
École administrative-fonctionnelle de gestion : A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik et L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.
Il a examiné les principes de base de la gestion, les fonctions de gestion, étudié l'approche processus de la gestion, la construction d'organisations, la centralisation et la décentralisation du pouvoir, la motivation du travail et la stabilité du personnel, la division du travail, le pouvoir et la responsabilité, l'équité des paiements, le contrôle du travail.
Étudiant les questions d'efficacité du travail, de construction d'organisations productives, certains chercheurs ont estimé que les réserves à cet égard devaient être recherchées non seulement dans les méthodologies et les technologies de gestion, mais également dans la personne elle-même. Peu à peu, une école des relations humaines a commencé à prendre forme. A la fin des années 50. certains représentants de l'école des relations humaines ont émergé comme une école des sciences du comportement (école comportementale), qui étudie non pas les méthodes d'établissement des relations interpersonnelles, mais la personne elle-même.
École des relations humaines : G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Riz, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff et autres.
Cette école a étudié les questions de responsabilité sociale de l'entreprise envers ses employés, les questions de psychologie individuelle, les besoins humains, la psychologie et la motivation des employés, les conflits, la correspondance entre les organisations formelles et informelles, les statuts et rôles des membres de l'équipe, le leadership dans une équipe, la rôle des facteurs sociaux, de genre, d'âge, ethniques et autres affectant l'efficacité du travail.
Selon des chercheurs appartenant à l'école des relations humaines, un travailleur heureux est un travailleur efficace et productif. Comment le rendre heureux ?
Peu à peu, il est devenu clair que l'efficacité du travail d'un individu dépend non seulement de sa psychologie, mais aussi des relations de groupe (sociales) les plus complexes au sein de l'organisation. La formation de l'école des systèmes sociaux a commencé.
École des systèmes sociaux.
Elle est née sous l'influence des concepts d'analyse structuralo-fonctionnelle développés par T. Parsons, R. Merton, ainsi que de la théorie générale des systèmes de L. Bertalanffy et A. Rappoport. Ses représentants : C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (né en 1916), D. March, A. Etzioni (fin des années 1960), M. Heira, sociologues industriels : Trist, Rice considéraient l'organisation sociale comme un système organisationnel complexe avec un certain nombre de composants :
- individuel;
- la structure formelle de l'organisation;
- structure organisationnelle informelle;
- statuts et rôles des membres de l'organisation;
- environnement externe (agences gouvernementales, fournisseurs, acheteurs, partenaires, concurrents, etc.) ;
- moyens techniques de travail.
L'interaction des composants énumérés, la non-additivité, les liens de communication et les états d'équilibre de l'ensemble du système organisationnel ont été étudiés. Les questions de motivation au travail (équilibre entre contribution et satisfaction), de leadership, de planification stratégique, de prise de décision, ainsi que les questions d'interaction homme-machine (sociologie industrielle) ont également été abordées.
Dans le même temps, les chefs de pratique pragmatiquement orientés des grandes entreprises et des agences gouvernementales pensaient que la gestion devait être construite sur la généralisation de l'expérience de travail antérieure en utilisant les méthodes des sciences économiques, de la psychologie, de la sociologie, des statistiques et des mathématiques. Une direction empirique a émergé, souvent appelée managérialisme. Les empiristes ont déclaré la nécessité de créer une théorie unifiée de l'activité managériale.
École empirique de gestion.
Il comprenait R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt , W. Bennis, P. Drucker et autres.
Dès le début des années 1950 avec le développement des mathématiques et des méthodes économiques et mathématiques, la théorie des systèmes et de la gestion, la cybernétique, l'informatique, une nouvelle école de gestion a commencé à se former progressivement.
Nouvelle école de gestion.
Ses fondateurs sont L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis et autres.
Représentants nouvelle écoleétaient engagés dans la planification du temps de travail, la planification d'horaires rationnels (recettes et dépenses de ressources, stocks, progrès des processus technologiques), l'optimisation et la répartition des ressources de l'organisation, l'utilisation de la théorie des jeux lors de la prise de décisions dans des conditions d'incertitude et de risques (qui ont ensuite augmenté dans un domaine indépendant des mathématiques, théorie de la décision ), prévision, théorie des files d'attente pour calculer la probabilité des files d'attente et les minimiser, ainsi que l'analyse des systèmes, économétrie (construction de divers modèles macroéconomiques et de coûts avec des outils mathématiques), recherche opérationnelle en tant que discipline scientifique distincte adaptée à la résolution de problèmes de planification de décision, d'optimisation et de prévision, de méthodes statistiques d'analyse et d'évaluation de diverses situations.
L'analyse du système dans la gestion a acquis la plus grande importance. Le but de l'analyse du système est d'évaluer l'efficacité des activités de l'organisation avec un minimum de ressources dépensées. Les principales étapes de l'analyse du système :
- formulation de l'objectif (si nécessaire, un arbre d'objectifs est construit avec les coefficients de signification de chacun d'eux) ;
- développement d'options alternatives pour atteindre les objectifs;
- évaluation de solutions alternatives (sous forme numérique);
- évaluation de l'efficacité et des coûts pour chaque alternative ;
- choisir la meilleure option qui offre des coûts minimaux avec une efficacité maximale.

Toutes les doctrines du contrôle peuvent être divisées en deux grands groupes : unidimensionnel et synthétique.

Les enseignements unidimensionnels sont explorés séparément : le travail (les tâches), une personne, l'administration, etc.

Les études synthétiques explorent la gestion comme un phénomène multiforme, complexe et changeant associé à l'environnement interne et externe de l'organisation.

Exemples d'enseignements synthétiques :

l'école des systèmes sociaux (la relation de l'individu avec les groupes et l'organisation dans son ensemble est étudiée) ;
une approche systémique (l'entreprise et ses divisions sont étudiées comme des systèmes avec leurs propres inputs, buts et objectifs, outputs, c'est-à-dire les résultats de performance et les rétroactions, par exemple, entre les efforts du personnel et leur rémunération ou les résultats et les décisions de gestion, etc.) ;
théories situationnelles (leur essence est que les méthodes d'influence doivent changer en fonction de la situation, et donc la gestion est un art);
Théorie Z de William Ouchi (Basé sur l'expérience japonaise, Ouchi a dérivé une formule pour le succès du fonctionnement d'une organisation : embauche à long terme, prise de décision de groupe, responsabilité individuelle, évaluation du personnel et promotion modérée, contrôle à l'aide de méthodes formalisées claires , carrière non spécialisée, prise en charge globale des salariés). La théorie Z a été développée comme une alternative aux concepts X et Y de McGregor. Selon eux, il existe deux types de gestion qui dépendent des opinions du leader sur ses subordonnés : le type X et le type Y. Le leader de type X pense qu'une personne est paresseuse. , égoïste, essaie de ne pas prendre ses responsabilités. Par conséquent, un style de leadership autoritaire est adopté. Le leader de type Y croit qu'une personne dans des conditions favorables cherche à créer, à assumer ses responsabilités et à exercer sa maîtrise de soi. Par conséquent, un style de leadership libéral-démocratique est appliqué. McGregor croyait que la gestion de type Y est plus efficace.

Les mots gestion et gestion sont souvent confondus. Quelle est la différence entre eux?

Qu'est-ce que la gestion?

La gestion est le processus de distribution et de mouvement optimaux des ressources dans une organisation économique avec un objectif prédéterminé, selon un plan prédéterminé et avec un suivi continu des résultats du travail.

Le concept d'optimal implique la mise en œuvre de trois étapes principales :

sélection de critères d'optimalité (par exemple, coût, prix, le moins ou le plus important) ;
comparaison des critères entre eux;
choix de l'option finale.

Par exemple, lorsque vous allez dans un magasin, vous souffrez souvent : qu'acheter ? Votre décision peut être influencée par le prix du produit, sa qualité, son style ou son design, son goût, son odeur, sa taille, etc. Ce sont les critères par lesquels vous prenez la décision finale. Le leader doit être capable d'identifier les critères les plus importants, de les hiérarchiser et de prendre rapidement des décisions rationnelles. Malheureusement, cette expérience ne vient souvent qu'avec l'âge.

Approches scientifiques en gestion

Il existe quatre grandes approches scientifiques de la gestion des entreprises :

traditionnel;
traiter;
systémique;
situationnel.

Dans l'approche traditionnelle, le travail, le personnel, l'administration, la motivation, le système de gestion de l'entreprise, etc. sont considérés séparément.

Avec l'approche processus, le management est considéré comme un processus, par exemple : fixation d'objectifs, planification, organisation du travail, motivation, contrôle. Le développement d'un processus ou d'un algorithme de gestion d'une organisation est mis en avant.

Avec une approche systématique, une organisation est considérée comme un système avec ses propres entrées (buts, objectifs), sorties (résultats du travail sur les indicateurs), rétroactions (entre le personnel et la direction, les fournisseurs externes et les gestionnaires, les distributeurs externes et les gestionnaires, les acheteurs et distributeurs internes, etc.), influences externes (législation fiscale, facteurs économiques, concurrents, etc.). Les principaux objectifs de l'approche systémique :

exclusion de l'incohérence des objectifs des divisions de l'organisation;
assurer l'unidirectionnalité des actions des unités;
recherche des facteurs critiques de succès de l'organisation;
assurer les facteurs de durabilité de l'organisation;
assurer l'adaptabilité (adaptabilité) du travail de l'organisation;
assurer la compatibilité des sous-systèmes de l'organisation (par exemple, le sous-système du personnel avec le sous-système de gestion, le sous-système de vente avec le sous-système client, etc.);
assurer une rétroaction efficace au sein de l'organisation (par exemple, entre les consommateurs et les fabricants, les distributeurs et les fabricants, le personnel et la direction, etc.).

Avec une approche situationnelle, les modes de gestion peuvent évoluer en fonction de la situation. Les résultats des activités de l'organisation sont analysés dans diverses situations pratiques. Une recherche est en cours pour les facteurs situationnels les plus significatifs qui affectent la performance de l'activité économique dans la dynamique, et les conséquences sont prévues (demande attendue, coûts, recettes financières, etc.). Sur la base des données obtenues, les activités futures de l'organisation sont planifiées.

Souvent, l'analyse de la situation est réalisée par les méthodes d'expertises, de brainstorming (attaques) (avec arguments pour et contre), en utilisant des études de cas (du cas anglais) de situations d'affaires qui aident à accumuler une expérience pratique et à prendre les bonnes décisions de gestion .

De quelles ressources disposons-nous ?

Les principaux types de ressources en gestion :

ressources matérielles (terrains, bâtiments, locaux, équipements, matériel de bureau, transports, communications, etc.) ;
ressources financières (comptes bancaires, liquidités, titres, prêts, immobilier en valeur, etc.) ;
main-d'œuvre ou ressources humaines (personnel);
ressources informationnelles;
ressources temporaires.

Le manager-manager doit être conscient qu'il dispose de cinq leviers d'influence correspondant aux types de ressources allouées.

Qu'est-ce qu'une organisation ?

La gestion implique la gestion d'organisations non seulement formelles, mais également informelles qui se forment et agissent spontanément sur la base de relations personnelles, de contacts, d'amitiés, de relations familiales et d'autres types de relations.

Un manager expérimenté doit être capable d'ajuster la structure formelle de l'organisation (déterminée par son système de management, ses compétences et pouvoirs répartis) à celle informelle, et inversement. Ici, des psychologues et des sociologues peuvent l'aider. Même de nouvelles disciplines sont apparues : théorie des organisations, comportement organisationnel, etc.

Qu'est-ce donc qu'une organisation ?

Organisation (du latin tardif organizo je signale une apparence élancée, j'arrange) l'unification d'individus en un tout unique pour une action commune. Ce mot est souvent utilisé pour désigner :

un ensemble de processus et d'actions conduisant à la formation et à l'amélioration des relations entre les parties du tout ;
ordre interne des parties autonomes du tout.

Le concept d'organisation s'applique aux objets biologiques, sociaux et techniques. Exemples d'organisations commerciales :

firmes, sociétés, corporations, conglomérats;
leurs subdivisions (ateliers, départements, sections, etc.) ;
les groupes d'interprètes de n'importe quelle œuvre ;
systèmes de contrôle, etc...

Les organisations économiques juridiquement distinctes doivent avoir leur propre mission. La direction et le personnel doivent y croire.

La mission révèle le but et le sens de l'existence de l'organisation. Elle doit être formulée très clairement, clairement et reflétée dans les documents fondateurs.

Toute organisation économique au sens global peut être qualifiée de système.

L'organisation de l'entreprise comme un grand système ouvert

Un système est une association de parties en un tout unique, dont les propriétés peuvent différer des propriétés de ses parties constituantes.

Les systèmes sont ouverts et fermés.

Un système ouvert est un système alimenté de l'extérieur par une sorte d'énergie ou de ressources. Toute organisation économique opérant sur le marché peut être qualifiée de grand système ouvert, car elle interagit avec les fournisseurs, les acheteurs (clients), les concurrents, l'État, etc.

Un système fermé a une source interne d'énergie (ressources). Exemples de systèmes fermés : une horloge avec une source d'énergie interne, une voiture, un avion, une production automatique avec sa propre source d'énergie, un sous-marin, etc.

Les systèmes, surtout s'ils sont grands, ont au moins dix propriétés spécifiques.

Non-additivité. Les grands systèmes économiques, en règle générale, ne sont pas additifs, l'effet de l'activité de ces systèmes n'est pas constant dans le temps et n'est pas toujours égal à la somme algébrique des effets (par exemple, les bénéfices) des parties qui y sont incluses (si la structure formelle des parties est la même). Cela est dû à la qualité différente du personnel (ses qualifications, son expérience, sa maturité, etc.), à la psychologie des travailleurs, aux valeurs, à la motivation, au style de leadership, à la culture organisationnelle, à l'interaction de groupe, etc. Par exemple, les livres donnent souvent la formule pour le succès de la gestion japonaise : Ce qu'un Américain fait, un Japonais ne le fera jamais, mais ce que dix Japonais font, dix Américains ne le feront jamais. Cet exemple montre clairement la manifestation de la non-additivité dans le travail des groupes et des organisations.
L'émergence est l'écart entre le but de l'organisation et les objectifs de ses éléments constitutifs. Par exemple, l'objectif d'une entreprise est de maximiser ses profits à un coût minimum. L'objectif des travailleurs est le contraire - recevoir le paiement maximum pour leur travail avec coût minimal son énergie. On voit que les buts ne correspondent pas. La capacité d'aplanir de telles contradictions et de trouver des compromis est l'art d'un leader.
Synergie (du grec synerqeia coopération, commonwealth) action unidirectionnelle, intégration des efforts dans un système qui conduit à une augmentation (multiplication) du résultat final. Si chacun imagine clairement le but ultime, s'en inspire, alors une nouvelle auto-organisation apparaît, avec d'autres propriétés et caractéristiques.
Multiplicativité multiplication de l'efficacité du système due à toute action de contrôle ou processus spontané (par exemple, par l'introduction de nouvelles technologies, de savoir-faire, de changements dans le système de motivation, le style de leadership, etc.).
La stabilité du système. La durabilité peut être violée par une complication ou une simplification déraisonnable de la structure organisationnelle. L'expérience accumulée de la direction montre que pour augmenter la stabilité du travail, il est plus souvent nécessaire d'éliminer les liens ou les sous-systèmes de contrôle inutiles et d'en ajouter de nouveaux beaucoup moins fréquemment. Il y a une règle : tout système est sujet à l'auto-complication. Cela conduit souvent à la nécessité d'une décentralisation de la gestion et du pouvoir, d'une restructuration de la gestion, etc. Le processus est dialectique : la complication de l'organisation, puis sa modification ou sa réorganisation, puis sa simplification et encore une tendance à se complexifier. C'est ainsi que la nature est.
L'adaptabilité est la capacité à s'adapter aux nouvelles conditions de travail externes, à s'autoréguler et à restaurer la stabilité. Les organisations adaptatives ont souvent une structure organique, c'est-à-dire que chaque sujet de gestion (département, groupe de travail, employé) peut interagir avec tout le monde. Ces organisations sont plus capables de se restructurer rapidement, et en elles les qualifications du personnel et leur capacité à résoudre de manière indépendante des problèmes complexes sont au premier plan.
La centralisation est la propriété d'un système à gérer à partir d'un centre unique. Toutes les parties de l'organisation dans ce cas sont guidées par les commandes du centre et jouissent de droits prédéterminés.
L'isolement est le désir d'autonomie, l'isolement de certains systèmes. L'isolement se manifeste dans la résolution des problèmes de répartition des ressources et des pouvoirs des parties d'une grande organisation, des associations de conglomérat, de la centralisation et de la décentralisation de la gestion. Les contradictions d'objectifs et d'intérêts, la répartition des bénéfices entre les parties du tout contribuent à l'isolement.
La compatibilité est la propriété d'adaptabilité mutuelle et d'adaptabilité mutuelle des parties d'un système. Par exemple, au niveau de l'État en tant que grand système, il y a des problèmes de compatibilité de l'économie nationale avec les économies des régions et des industries.
La propriété de rétroaction est une propriété fondamentale des grands systèmes. L'essence de la rétroaction est que les informations (ressources, énergie) provenant de la sortie du système (ou des sous-systèmes qui y sont inclus) entrent dans l'entrée de ce système (ou des sous-systèmes qui y sont inclus).

Pour un système de production, le principe de rétroaction fonctionne comme suit. Les informations de sortie, par exemple, les indicateurs de l'activité économique, sous l'influence de diverses circonstances, varient constamment dans le temps, puis elles sont analysées et comparées aux objectifs fixés (entrée du système).

Sur la base des résultats de la comparaison, des décisions de gestion sont prises pour corriger, si nécessaire, le fonctionnement du système. De ce fait, l'adaptabilité du système (son adaptation aux nouvelles conditions de travail) et l'efficacité (souplesse) de son contrôle sont assurées. Les commentaires peuvent également jouer un rôle négatif. Par exemple, dans le sous-système du personnel, le montant de la rémunération affecte les efforts de travail déployés et les résultats obtenus. Si la rémunération du travail est sans commune mesure avec les efforts, le système commencera à s'autodétruire, la motivation dans le processus de travail commencera à baisser, les résultats du travail (volume de production, sa qualité) diminueront également.

Environnements d'affaires

Toute organisation (firme, production industrielle, entreprise, etc.) a son environnement interne et son environnement externe dans lequel elle existe.

L'environnement interne est déterminé par :

la structure de l'organisation (par exemple, approvisionnement, production, finances, service du personnel, vente de produits);
la qualité du personnel de l'organisation;
Système de contrôle;
processus de main-d'œuvre ou technologiques;
le niveau de division du travail, les communications dans l'organisation.

L'environnement externe de l'organisation comprend : les fournisseurs, les concurrents, les acheteurs (clients), les partenaires commerciaux, l'État et ses structures, la culture du peuple, les syndicats, l'état de l'économie et du progrès scientifique et technique, les facteurs politiques, la l'environnement international.

Les cinq premiers facteurs ont trait à l'environnement externe de l'action directe. Les cinq derniers à l'environnement externe de l'action indirecte.

Quelle est l'interaction dans l'organisation ?

L'interaction formelle au sein de l'organisation s'effectue par :

pouvoirs (enchâssés dans les descriptions d'emploi ou autres documents)
délégation (transfert) de responsabilité (également fixée dans les descriptions de poste ou d'autres documents);
délégation (transfert) de pouvoir (vous pouvez avoir le pouvoir, mais pas l'autorité, et vice versa) ;
approbations et consultations, conseils;
le principe de l'unité de commandement;
appareil;
commissions ou divisions spéciales;
mécanismes d'intégration spéciaux qui augmentent la synergie et réduisent l'émergence de l'organisation.

Donnons des définitions clés.

Les pouvoirs de la droite et la possibilité d'utiliser le pouvoir.

Le pouvoir d'influencer le comportement des autres.

Le pouvoir peut être exercé sur la base de :

ordres, ordres (autorité légitime);
rémunération;
coercition et peur;
croyances et justification des actions;
engagement personnel et exemple;
l'aide de groupes de l'ombre (administration, appareil, groupes de dirigeants, etc.) ;
foi (raisonnable ou aveugle);
traditions;
charisme (qualités personnelles externes et internes d'une personne qui l'aident à influencer efficacement les autres).

Un manager expérimenté sent toujours où se trouve le centre ou vecteur de pouvoir, c'est-à-dire celui ou ceux dont dépend la décision. Souvent, le centre ou le vecteur du pouvoir n'est pas le chef officiel, mais son adjoint, les membres du personnel, voire les secrétaires ou les consultants adjoints qui ont autorité et influence sur le chef officiel.

Un groupe ou une organisation fonctionne durablement s'il existe un rapport de force.

La loi fondamentale de l'équilibre des pouvoirs : le niveau d'influence d'une personne puissante A sur la personne B est égal au degré de dépendance de la personne B sur la personne A.

Une augmentation du pouvoir d'un leader n'est possible qu'avec une augmentation de la dépendance des subordonnés vis-à-vis de ce leader. À l'inverse, l'augmentation du pouvoir des subordonnés sur le leader n'est possible qu'avec une augmentation de la dépendance du leader vis-à-vis de ses subordonnés. Si le pouvoir du chef sur ses subordonnés est supérieur au pouvoir des subordonnés sur le chef, alors l'équilibre des pouvoirs est perturbé et des problèmes commencent à surgir et les conflits commencent à mûrir.

Les conflits de groupe sont réduits s'il existe une interaction de groupe efficace. Selon le modèle de Homans, il est interconnecté avec les émotions de groupe perçues et les activités des individus individuels. Chacun des composants détermine mutuellement les autres.

Communication dans l'organisation

La communication dans une organisation peut être descendante du plus haut niveau de gestion vers le plus bas (commandes, instructions, instructions, etc.) et ascendante du plus bas vers le plus haut (rapports sur les pannes, les problèmes, etc.). Les communications sont également possibles au même niveau de la hiérarchie de gestion (communications horizontales).

Il est important qu'à chaque étape l'information ne soit pas déformée, mais reste claire et fiable.

La communication d'informations au sein d'une organisation peut être entravée par des obstacles : commérages, relations personnelles entre les personnes, estime de soi déformée des membres de l'équipe, pouvoir d'autorité ou leadership de quelqu'un. Ce dernier met souvent la pression sur les artistes interprètes et ne leur permet pas de s'ouvrir.

Les psychologues recommandent aux grandes entreprises de ne pas placer de personnes dotées d'un très haut niveau d'intelligence et de leadership aux postes de direction les plus élevés et intermédiaires. Cela s'est compris même dans les entreprises américaines où l'individualisme est cultivé. Dans les entreprises japonaises, par exemple, les paysans moyens forts sont valorisés. Se démarquer, même si une personne se sent plus haute que l'autre, n'y est pas accepté. La communauté du subconscient et de la conscience des Japonais réside dans leur culture, leurs traditions et se cultive dès l'école.

Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ?

L'avantage concurrentiel de l'entreprise, ceteris paribus dans l'organisation se pose :

lorsque l'organisation développe un savoir-faire dans le domaine de la technologie, de l'organisation de la production et de la gestion, de la motivation du travail, des nouveaux produits, etc. ;
dans un travail compétent et efficace avec les fournisseurs, les clients (acheteurs), les distributeurs et les agences gouvernementales ;
lors de l'introduction d'un système intégré de relations de travail (SCLR) d'une organisation qui offre une synergie positive de son travail.

Donnons un exemple de l'utilisation d'un système complexe dans les relations de travail. On prétend que le soi-disant miracle japonais est basé sur l'OTSC - l'entrée rapide du Japon dans les pays les plus développés du monde.

Le système complexe des relations de travail (ou, comme les Japonais l'appellent, les cinq grands systèmes) est construit de telle manière que chacune de ses composantes complète et conditionne les autres. Ainsi, une synergie supplémentaire est donnée aux groupes, un effet multiplicateur est créé dans le système et, par conséquent, les indicateurs de performance (productivité du travail, coût du produit, qualité du produit, vitesse de modification, rotation du fonds de roulement, etc.) s'améliorent.

Le système d'emploi à vie (STS) dans sa forme classique est également utilisé dans grandes entreprises, et dans les services publics au Japon. Bien qu'il n'y ait pas d'enregistrement légal de l'emploi à vie et qu'il ne s'agisse que d'un gentleman's agreement entre l'employeur et l'employé, ce dernier est matériellement intéressé à travailler dans cette entreprise et à y lier son destin à vie. Cet intérêt est assuré par deux autres systèmes : le système salarial (SOT) et le système de rotation du personnel (TFR).

Le système de rémunération est construit sur les principes suivants :

plus une personne travaille longtemps dans une organisation, plus ses revenus augmentent (selon l'ancienneté et l'âge de l'employé);
plus la qualification est élevée, plus le salaire est élevé ;
plus la contribution réelle du travail est élevée, plus les revenus sont élevés ;
la dépendance des salaires (pour les employés) à la performance de l'ensemble de l'entreprise ;
faible différenciation salariale (1:41:5);
paiement périodique (23 fois par an) de primes (primes), dont le montant dépend des qualifications de l'employé et de la situation financière de l'entreprise;
des primes de fin d'année sont versées en fonction des résultats de l'entreprise et du montant des gains individuels;
une somme forfaitaire à la retraite a un montant assez tangible;
le salarié a une réelle possibilité de contracter des emprunts auprès de son entreprise ;
véritable assistance sociale (assurance médicale, assurance en cas de décès, autres circonstances).

Les managers américains reprochent souvent aux Japonais le fait que, quel que soit son niveau d'intelligence et ses qualités personnelles, un employé est obligé de passer progressivement d'un échelon inférieur à un échelon supérieur avec une augmentation correspondante des salaires. Ce mécanisme agace les Américains. Ils considèrent un tel système comme injuste, car, à leur avis, les jeunes, mais les plus intelligents, devraient avoir une chance de gagner beaucoup d'argent tout de suite. Les Japonais, en revanche, protègent leur système de la manière suivante : plus une personne travaille longtemps et plus elle a réussi à changer d'emploi (le système de rotation du personnel vise justement à cela), plus ses horizons, son expérience et ses qualifications sont larges. Par conséquent, le salaire d'un tel employé devrait augmenter. Tout est logique.

L'essence du système de rotation du personnel (TFR) est qu'un employé se déplace horizontalement et verticalement tous les 23 ans. Ainsi, il accumule de l'expérience, de nouvelles connaissances apparaissent, les gains augmentent. La rotation est effectuée, en règle générale, sans le consentement de l'employé. Les diplômés des universités prestigieuses ne sont pas immédiatement placés à des postes de direction, mais commencent par des emplois peu qualifiés. La formation professionnelle est dispensée directement par le biais du système de formation en milieu de travail (ETS).

L'essence du système de réputation (SR) est qu'une description écrite est établie pour chaque employé, dans laquelle tous ses avantages et inconvénients sont notés. Il aide l'employé à s'évaluer objectivement, stimule la formation avancée, le recyclage (via le système SPRM) et, en fin de compte, des revenus plus élevés et une progression plus rapide dans l'échelle de carrière.

La valeur des cinq systèmes japonais réside dans le fait qu'ils ne constituent pas un ensemble éléments individuels, mais un complexe indissociable de sous-systèmes interconnectés et interdépendants travaillant pour des objectifs communs : assurer une productivité élevée du travail, la croissance économique du pays et un niveau de vie élevé pour la population. La conscience communautaire des Japonais, leurs traditions, leur culture, leur moralité et leur éthique contribuent à lancer un tel système à pleine capacité.

Il est très important pour une entreprise de savoir dans quelle mesure tel ou tel facteur affecte les indicateurs finaux de performance (bénéfice, rentabilité, productivité du travail, etc.). Pour ce faire, un suivi et une analyse des indicateurs dans le temps sont effectués, des conclusions organisationnelles appropriées sont tirées et des décisions managériales sont prises. Il est très important d'identifier le facteur de succès critique le plus important pour une organisation sur le marché. C'est lui qui donne souvent l'impulsion au travail et crée un effet multiplicateur, la croissance rapide des bénéfices, de la rentabilité, du capital pour le développement, etc. Par exemple, une idée de conception fondamentalement nouvelle pour un produit ou un produit logiciel (comme le shell Microsoft Windows) donne une impulsion au développement non seulement de votre mais aussi d'autres qui sont obligés de s'adapter à ce produit, d'établir la sortie de produits similaires ou compatibles afin de suivre la concurrence.

Très souvent, les facteurs critiques de succès sont identifiés grâce à des enquêtes auprès de spécialistes et de gestionnaires. Ils sont invités à identifier de 3 à 6 les plus significatifs, vitaux facteurs importants pour le succès futur de votre organisation.

Exemples de facteurs critiques de succès pour les organisations :

industrie automobile : économie de carburant, design automobile, organisation commerciale efficace, faible coût ;
production de biens de consommation : l'efficacité de la publicité, le choix d'un système de commerce efficace (petit grossiste, gros grossiste, détaillant ou par l'intermédiaire de distributeurs, etc.).

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introduction

Les fondements théoriques de la construction des organisations dans le cadre de la science générale du management ont été élaborés à l'intersection de différentes branches du savoir - management, sociologie, anthropologie, psychologie, jurisprudence, etc.

Les changements dans les conditions objectives de fonctionnement des organisations, caractéristiques du 20ème siècle, ont fait beaucoup de nouveaux développements dans le développement des vues, des concepts scientifiques et des pratiques de gestion. La croissance des grandes organisations, la séparation de la gestion de la propriété, le développement des sciences exactes et des sciences humaines ont servi de base au développement d'une approche scientifique des organisations, des principes et des méthodes de gestion de celles-ci. Cela a donné naissance à de nombreuses idées et écoles scientifiques qui étudient les modèles de construction des organisations, leurs principales caractéristiques et incitations à fonctionner - organisations formelles et informelles, relations humaines, systèmes sociaux, répartition des fonctions et des responsabilités, acceptation décisions de gestion, appareil mathématique des processus de contrôle.

Pour décider quel schéma d'organisation est optimal pour des conditions spécifiques données, il est nécessaire de prendre en compte les différentes approches proposées par les théories de la formation des organisations. Les théories qui prétendent qu'il n'y a qu'une seule façon rationnelle de construire une organisation sont appelées théories universelles. Les théories selon lesquelles la structure optimale peut différer d'une situation à l'autre, en fonction de facteurs tels que l'évolution de la technologie et l'environnement externe, sont appelées situationnelles.

Les théories existantes diffèrent également dans la manière dont elles sont développées. Par exemple, certains d'entre eux sont le résultat d'une déduction logique, tandis que d'autres sont formulés sur la base des développements de la recherche. Certaines théories recherchent principalement des caractéristiques de base pour décrire les organisations, tandis que d'autres tentent de décrire la "meilleure" organisation. Dans la littérature économique, il existe aussi des théories qui se concentrent sur les tâches des divisions de l'entreprise, considérées comme la base d'analyse la plus importante, et des théories qui tentent d'analyser l'organisation dans son ensemble. Ces différences d'approche et de sujet rendent difficile l'élaboration d'une théorie générale de la formation organisationnelle.

Les dernières décennies, marquées par l'évolution rapide des technologies, la complexité et l'intensité croissantes des connaissances de la production, sa mondialisation et la diffusion des technologies modernes de l'information, ont donné un nouvel élan puissant aux généralisations théoriques et à la recherche scientifique appliquée en gestion. Ce qui précède confirme la pertinence du sujet "Évolution des points de vue sur l'essence et la nature de l'organisation" de ce travail de cours.

Le but de ce travail de cours est d'analyser et de décrire le développement des théories et des points de vue sur l'essence et la nature de l'organisation. Conformément à cet objectif, les tâches suivantes sont définies dans le travail :

Considérer la théorie classique de l'organisation

Apprendre la gestion scientifique

Faire une analyse de la théorie des organisations

Décrire la théorie bureaucratique de l'organisation

Décrire la théorie du comportement administratif

Considérez la théorie de Glacier

étudier la théorie du potentiel organisationnel

faire une analyse de la théorie des institutions et des changements institutionnels

décrire les tendances actuelles des développements théoriques

Ce travail de cours se compose de 9 chapitres. Qui caractérisent les grandes étapes du développement de la théorie de l'organisation.

1. L'évolution de la théorie des organisations

gestion gestion administrative

1.1 Formation et développement de la théorie des organisations

La théorie de l'organisation en tant que discipline indépendante est issue de la sociologie (la doctrine de la société ; la science qui étudie les structures sociales, leurs éléments, les processus sociaux), qui, en tant que science indépendante, s'est développée au XIXe siècle. et se démarque de la philosophie (la science des modèles les plus généraux de développement de la nature et de la société, axée sur le développement de vues sur la relation de l'homme avec le monde qui l'entoure) Latfullin G.R. Les grandes tendances et conceptions du management au tournant du siècle // Problèmes de théorie et de pratique du management. - 2010. - N° 1. S-74. .

Les frontières de la théorie de l'organisation sont déterminées par une combinaison de caractéristiques établies, qui s'explique par deux approches opposées pour décrire le développement d'une organisation :

1) "système fermé - ouvert" - caractérise l'organisation en tant que système et reflète le développement de la pensée managériale d'une idée mécaniste d'une organisation (fermée) à une holistique (ouverte). Depuis le début du XXe siècle. jusque dans les années 1960, les problèmes d'organisation étaient résolus en termes de systèmes fermés. Enjeux de l'environnement des affaires, de la concurrence, des ventes, etc. déterminer l'environnement externe de l'entreprise n'ont pas été pris en compte. Avec le développement du marché, il est devenu évident que la dynamique interne des organisations se forme sous l'influence d'événements externes, par conséquent, la théorie de l'organisation commence à considérer l'organisation comme un système ouvert dans l'unité de tous les éléments qui perçoivent des changements dans l'environnement extérieur et y réagir. Court E.M. Le concept de gestion russe. -- M. : Déca, 2009. S-98.

2) "rationnel - pensée sociale" caractérise la nature de l'organisation dans le sens allant du rationnel au social. La «pensée rationnelle» signifie qu'il existe une perspective claire de l'organisation et que ses objectifs sont définis clairement et sans ambiguïté, par exemple, une entreprise de construction de machines vise à maximiser le profit en augmentant l'efficacité de la production, alors la direction ne peut choisir que les moyens qui mener à la réussite, c'est-à-dire. seules des décisions rationnelles sont prises. "Pensée sociale" Akimova T. A. Théorie de l'organisation : Proc. allocation pour les universités. - M. : UNITI_DANA, 2007. S-201. signifie ambiguïté dans la définition des objectifs et la prise de décisions spécifiques pour améliorer l'efficacité de la production.

Du point de vue des approches notées, quatre étapes sont distinguées :

1. 1900-1930 -- l'ère des "systèmes fermés et d'un individu rationnel" Milner B. Z. Théorie de l'organisation : manuel. - M. : INFRA_M, 2005. S-183. . Les principaux représentants de la théorie de l'organisation de cette époque : Max Weber, Henri Fayol (Tableau 1), Frederick Taylor (Fig. 1). L'approche qu'ils ont développée est axée sur les améliorations organisationnelles et techniques de l'organisation en augmentant l'efficacité des fonctions internes.

2. 1930-1960 - la période des "systèmes fermés et de l'individu social". Un groupe de théoriciens - Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard a développé les problèmes de gestion des systèmes fermés, basés sur les relations humaines internes et la motivation non économique des travailleurs.

3. 1960-1975 - la période des "systèmes ouverts et individuels rationnels". La principale contribution a été apportée par Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch, faisant un pas en avant en considérant l'organisation comme faisant partie d'un système de niveau supérieur, et un pas en arrière, revenant aux idées mécanistes sur une personne.

4. 1975 - présent - "la période des systèmes ouverts et de l'individu social": il y a un retour à la pensée sociale, mais dans le cadre des systèmes ouverts. Le leader de la théorie moderne de l'organisation est James March.

Riz. 1. Leadership de groupe fonctionnel selon Taylor

Tableau 1. Regroupement des principes de Fayol

1.2 Idées fondamentales de la théorie des organisations

Les idées et les concepts qui forment la théorie classique de l'organisation ont été développés par de nombreux scientifiques et praticiens. Les auteurs célèbres qui ont apporté une contribution majeure au développement des principales sections de la théorie classique comprennent: la gestion scientifique - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, Cuisinier ML ; théorie de l'organisation proprement dite - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick ; théorie bureaucratique - M. Weber. Akimova T. A. Organisation de la théorie : Proc. allocation pour les universités. - M. : UNITI_DANA, 2007. S-201.

L'une des premières tentatives d'analyse des aspects organisationnels de la gestion a été faite par F. W. Taylor et ses partisans. Les idées et les méthodes qui découlent de la recherche de Taylor sont connues sous le nom de gestion scientifique, qui se concentre sur le travail effectué au bas de l'organisation. La recherche sur la théorie même de l'organisation a commencé à être menée de manière systématique dans la période 1890-1940. parallèlement à l'approfondissement des développements dans la gestion scientifique. Ces études portent sur l'ensemble de l'organisation et non sur le travail effectué par des liens individuels ou des membres de l'organisation. Les principes d'organisation, les critères de formation des structures organisationnelles, la création d'un système de divisions, la définition de la gérabilité et la délégation des droits et responsabilités ont été formulés. Une contribution significative au développement de la théorie classique a été le développement de la théorie bureaucratique, dont les fondements sont contenus dans les écrits de Max Weber. Examinons plus en détail chaque section clé de la théorie classique de l'organisation.

F. Taylor (1911) dans son ouvrage fondamental "Principes de gestion scientifique" a défini les principes qui ont formé la base de la théorie classique de l'organisation :

division du travail au sens large du terme - l'ouvrier et le manager sont responsables d'une même fonction;

gestion fonctionnelle - remplacement du pouvoir d'un maître par une administration fonctionnelle, chacune donnant des instructions au travailleur dans les limites de sa compétence;

mesure du travail - la mesure du temps de travail en utilisant des "unités de temps" ;

tâches-prescriptions - instructions exemplaires pour effectuer des tâches spécifiques;

· Programmes d'incitation - prime pour performance au-dessus de la norme ;

motivation - l'intérêt personnel est la force motrice;

le rôle des capacités individuelles - une distinction est faite entre les capacités des travailleurs (travail contre rémunération dans le présent) et des managers (pour des raisons de rémunération dans le futur),

A. Les principes d'organisation de Fayol pour le fonctionnement efficace de l'organisation :

des objectifs clairs ;

Un centre de subordination (unité de contrôle) et un centre de contrôle (unité de contrôle) ;

L'utilisation du "pont" Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Théorie de l'organisation: Proc. allocation. - M. : KNORUS, 2006. S-66. Fayol dans la chaîne de commandement ;

Egalité des droits et obligations ;

Division rationnelle du travail;

Détermination de la responsabilité des résultats des travaux ;

Possibilités de prise d'initiative. Bureaucratie (règle des fonctionnaires : exactitude, discipline, responsabilité) par M. Weber, qui a développé les principes pour construire une structure d'organisation idéale :

Définition des tâches et devoirs de chaque fonctionnaire sur la base de la division du travail ;

L'organisation est construite sur les principes de la hiérarchie - subordination stricte ;

Les activités de l'organisation sont réglementées sur la base d'instructions et de règles qui déterminent la responsabilité de chacun ;

La gestion d'une organisation exclut les émotions personnelles ;

Les nominations sont basées sur les qualifications et le mérite.

À la suite de l'expérience Hawthorne d'E. Mayo à l'usine Western Electric (1924-1927), le développement de «l'école des relations humaines» a été encouragé et des conclusions ont été tirées qui contredisaient le concept de «travailleur rationnel» (les travailleurs se sentaient une attention particulière à eux-mêmes lors de l'expérience des participants, à la suite de laquelle la productivité du travail a augmenté, et non en raison d'un meilleur éclairage des lieux de travail):

La division et le rationnement du travail ne conduisent pas toujours à une productivité accrue ;

Les employés sont plus sensibles à l'influence sociale de leurs pairs qu'aux contrôles de la haute direction ;

Le manager doit être un professionnel des relations humaines - comprendre les besoins des gens, écouter les problèmes, être capable de donner les bons conseils, les convaincre d'accepter les changements.

C. Bernard et les organisations axées sur les objectifs : les personnes et la technologie sont des éléments d'une organisation, et se concentrer sur l'un ne conduit pas à l'optimisation. L'essentiel de ses idées :

La coopération est un moyen efficace de surmonter les limitations physiologiques et biologiques, la coopération conduit à des actions efficaces coordonnées ;

Le succès d'une organisation dépend de la satisfaction de ses membres;

Les organisations peuvent être formelles et informelles (comme la protection des individus contre le formel) ;

Le pouvoir est une connexion d'information (commande) - car le personnel décide d'exécuter ou non les ordres.

D. McGregor et théorie X - théorie U. Le livre "The Human Side of Entrepreneurship" est consacré aux problèmes pratiques de gestion : le manager construit son comportement avec ses subordonnés en fonction de ses idées personnelles sur les employés et leurs capacités.

Selon la Théorie X (Utilisation directe du pouvoir) : Chaque personne est naturellement réticente à travailler, donc elle évite la dépense de travail dans la mesure du possible ; donc les gens doivent être forcés; les gens essaient d'éviter la responsabilité et préfèrent être dirigés; par-dessus tout, les gens désirent la paix personnelle et ont besoin de protection.

Conformément à la théorie Y (subordination en tant que partenariat): la dépense de forces physiques et spirituelles au travail est aussi naturelle que pendant le repos - une personne ne refuse pas d'exercer ses fonctions; la menace de punition n'est pas une incitation - les gens sont dotés de la capacité de se contrôler et de s'autogouverner; la récompense de l'activité correspond aux tâches effectuées ; la créativité est très répandue dans la population, mais en raison de technologies hautement développées, elle est cachée.

Idées fondamentales de la théorie des organisations :

Thomson - a montré la différence entre les systèmes ouverts et fermés et a étayé la relation entre l'environnement externe et la structure de l'organisation.

Chandler - a constaté que les exigences de l'environnement externe dictent la nécessité de modifier la stratégie de l'entreprise et, par conséquent, la structure organisationnelle change.

McGregor - le manager construit un comportement avec ses subordonnés en fonction de ses idées personnelles sur les employés, une récompense en fonction de l'exécution de la tâche.

Bernard - pouvoir - information communication, le succès de l'organisation dépend du degré de satisfaction de ses membres, la coopération débouche sur des actions coordonnées efficaces.

Lawrence et Lorsch - ont constaté que les entreprises stables utilisent un organigramme fonctionnel et des schémas de contrôle simples, et que les leaders de la production dynamique ont une forme d'organisation disciplinaire et un système de gestion complexe.

Mayo - la division et le rationnement du travail ne conduisent pas toujours à la productivité. Le manager doit être professionnel, les gens sont plus sensibles à l'influence sociale des pairs.

Weber - une hiérarchie stricte, nomination pour les qualifications et le mérite, la gestion de l'organisation exclut les qualités personnelles, les émotions et les motivations.

Fayol - des objectifs clairs, un centre de commandement et de contrôle, un effet favorable à la manifestation de l'initiative.

Taylor - la division du travail, le rôle des capacités individuelles, la mesure du travail en utilisant une unité de temps.

March, Cyert, Simon - ont mis en avant le concept d '«organisation comme corbeille à papier», caractéristique de l'anarchie organisée.

A. Chandler dans le livre "Strategy and Structure" (1962) a constaté qu'avec les changements dans la stratégie des entreprises, leur structure organisationnelle change également. La nécessité d'un changement stratégique est dictée par les exigences de l'environnement extérieur.

J. Thomson dans le livre "Organizations in Action" (1964) a effectué une justification théorique de la relation entre l'environnement et la structure de l'organisation, montrant la différence entre les organisations fermées (axées sur les facteurs internes) et ouvertes.

En 1967, une étude de l'influence de l'environnement externe sur l'organisation a été menée par les professeurs de la Harvard Business School P. Lawrence et J. Lorsch, les résultats dans le livre "Organisation and Its Environment": ils ont considéré les structures organisationnelles et les systèmes de gestion, comparer les entreprises qui ont les meilleurs résultats dans une activité dynamique (production de plastiques spéciaux) avec les meilleures entreprises dans une industrie stable et peu évolutive (fabrication de conteneurs). Il a été constaté que les entreprises caractérisées par la stabilité utilisent un organigramme fonctionnel et des systèmes de contrôle simples. Au contraire, les leaders de la production dynamique ont une forme d'organisation plus décentralisée et des systèmes de gestion complexes. Les résultats obtenus sont devenus la base de la formation du concept d'organisation en tant que système ouvert. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Théorie de l'organisation. - M. : KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon ont proposé le concept d '"Organisation comme corbeille à papier" Shemetov P. V. Théorie de l'organisation: un cours de conférences. - M. : INFRA_M ; Novossibirsk : Accord sibérien, 2010.С-213. (modèle de prise de décision irrationnelle); les décideurs ne travaillent pas dans des conditions de connaissance parfaite, d'où l'incertitude qui surgit, ce qui est l'état normal des choses. Ce modèle est applicable à la structure organisationnelle connue sous le nom d'anarchie organisée, exemple : universités, organismes de recherche (les technologies ne sont pas claires, le roulement du personnel est « va et vient »). Alekseev KS. Théorie de la gestion "Ere sans régularités" // Gestion d'entreprise, http.www.cfin.ru

2. Théories et concepts modernes d'organisation

2.1 Développement de la théorie moderne de l'organisation

La théorie moderne de l'organisation se développe dans trois directions (Fig. 2) :

1) approche situationnelle - il n'y a pas de bonne décision(chaque type de situation de gestion et de tâches à résoudre a ses propres exigences optimales pour la construction d'une organisation, d'une stratégie et d'une structure) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Fundamentals of management theory: Proc. allocation. - M. : Maison d'édition MAI, 2009. S-251. ;

2) l'approche écologique prétend que parmi l'organisation la plus apte survit, il y a un processus de sélection naturelle et de remplacement de l'organisation (l'efficacité de l'organisation est déterminée par la capacité à survivre) Les systèmes et les procédures sont un ensemble de techniques strictement documentées et les méthodes de résolution des problèmes de gestion, telles que l'élaboration de plans, la conduite d'études, le contrôle, etc. ; le rôle de l'environnement est absolu, la gestion n'a pas d'impact particulier sur la capacité de survie ; puisque les ressources sont limitées, certaines organisations survivront, d'autres cesseront d'exister (dans les modèles modernes d'écologie organisationnelle, une attention particulière est accordée aux mécanismes qui apportent des changements structurels dans les organisations) Nelson R., Winter S. Evolutionary theory of economic changes. -- M : Maison d'édition Delo, 2008. P-189. ;

3) l'approche de l'apprentissage organisationnel - la reconnaissance de deux types d'apprentissage : l'apprentissage en boucle unique (formation ordinaire du personnel qui augmente la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs) Smirnov E. A. Théorie de l'organisation. - M. : INFRA_M, 2005. S-77. et sur une double boucle - c'est un processus organisé d'auto-apprentissage de l'organisation, qui conduit à repenser complètement l'expérience de l'organisation et son apprentissage à travers cela (la flexibilité de la structure organisationnelle et du système de récompense, le libre échange d'information et d'expérience, un climat favorable au développement et à la formation du personnel). Prigozhin A.I. Méthodes de développement des organisations. - M. : MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Directions modernes des développements théoriques

Au premier rang des développements théoriques, qui revêtent une grande importance pratique, se trouvent actuellement les orientations qui reflètent le mieux l'évolution des conditions de fonctionnement des organisations. Cela est également dû à l'accent mis sur la dernière technologie, et le problème des investissements risqués, et les modes de gestion économique hautement productifs, et la prévision de la demande des consommateurs et le comportement des concurrents, et la prédominance d'une approche stratégique de la gestion. Parmi les principales directions de généralisations et de développements théoriques figurent les suivantes.

1. Réingénierie ou restructuration sur une base informatique et technologique moderne pour l'organisation de la production et de la gestion. Il s'agit à la fois d'une théorie et de méthodes d'un redressement global des entreprises, d'une renaissance managériale avec couverture et reconstruction de tous les éléments sans exception, y compris les systèmes de motivations et d'incitations humaines. Dans le cadre de cette orientation, de nouvelles impulsions pour accroître l'efficacité associées à la réduction de la taille et à l'optimisation des entités économiques, et le potentiel des structures matricielles qui combinent organiquement la gestion linéaire et de programme, et les capacités des équipes cibles complexes, et bien plus encore , sont considérés. Le mécanisme de gestion de l'entreprise est adapté à la maîtrise du marché - analyse de sa capacité, organisation de la vente de biens, moyens de stimuler les ventes, garantie de la compétitivité des biens et services.

2. Le concept de marchés internes des entreprises (ou marchés organisationnels). Elle se caractérise par le transfert des lois et principes de l'économie de marché aux activités internes des entreprises. De telles transformations révolutionnaires devraient couvrir toutes leurs divisions (linéaire, fonctionnelle, marketing, et même l'appareil de top management). Ils deviennent des maillons autonomes qui achètent et vendent des biens et des services, participent au chiffre d'affaires intra-entreprise et inter-entreprises, et sont unis par des réseaux d'information, des systèmes financiers et une culture entrepreneuriale communs. Grâce au développement des liens directs, les marchés organisationnels réduisent drastiquement de nombreux types de coûts, l'attention des entreprises se concentre sur la justification du passage des structures de gestion hiérarchiques aux structures de gestion horizontales, sur la recherche d'un équilibre favorable entre les grandes et les petites opérations.

Selon ce concept, des subdivisions jouissant d'une large indépendance économique au sein des entreprises peuvent apporter rapidement des changements dans la production de biens, la fourniture de services et l'ensemble du système de relations avec les consommateurs. Sur cette base et avec l'utilisation des technologies de l'information, des organisations de réseau avec des liens autonomes distribués, les soi-disant sociétés virtuelles, sont formées. Un objet de contrôle fondamentalement nouveau apparaît, nécessitant un réglage très fin. Le concept développé de « société démocratique » est également lié à cette orientation, qui prévoit une large décentralisation de la gestion avec le développement de formes et de modes de fonctionnement démocratiques des services et des gestionnaires.

3. Théorie des alliances (formes associatives d'organisation et de gestion). Les processus d'intégration dans la gestion, axés sur une utilisation plus efficace de tous les types de ressources (et principalement scientifiques, techniques, d'investissement et financières), conduisent à l'émergence de diverses formes d'association horizontale d'organisations. Des hiérarchies organisationnelles plates sont formées autour des processus principaux avec des objectifs spécifiques. Ce ne sont pas seulement les sociétés dites horizontales, mais aussi les alliances stratégiques, diverses modifications de conglomérats, consortiums, holdings, associations professionnelles et groupes.

Le nouveau modèle d'entreprise prévoit une coopération accrue entre concurrents, fournisseurs et clients, et modifie ainsi la perception des limites de l'organisation. Les connaissances et compétences professionnelles de chaque partenaire vous permettent de créer une organisation plus efficace dans laquelle chaque fonction et processus est mis en œuvre au niveau mondial. Les entreprises se regroupent pour tirer parti d'opportunités de marché spécifiques qui ne peuvent être réalisées par des organisations individuelles. Une attention particulière est accordée au problème du développement global des ressources humaines. L'attitude envers les personnes en tant que ressource principale, envers le capital, et non en tant que coûts de production personnalisés, devient presque le postulat central de la théorie de l'organisation. Une grande importance est attachée au problème de la confiance - au système de gestion, aux décisions prises, à leur mise en œuvre et aux dirigeants.

2.3 Paradigme organisationnel moderne

Le paradigme organisationnel moderne est associé à l'intégration des domaines de l'activité humaine, y compris la convergence de la théorie de l'organisation, de la théorie des systèmes, de la théorie de la gestion (cybernétique), de la synergétique.

La théorie des systèmes étudie l'essence de l'intégrité et de la cohérence, les propriétés du tout et de ses parties, c'est-à-dire organisation d'un objet stable dont l'intégrité est le système. Antonov V.T. Évolution des structures organisationnelles // Gestion en Russie et à l'étranger. -- 2010. S-87.

La cybernétique étudie les problèmes de formation et de transmission des actions de contrôle pour atteindre un état donné d'un système de nature arbitraire, c'est-à-dire atteindre un certain niveau d'organisation.

La synergétique étudie les mécanismes d'interaction entre les éléments d'un système dans le processus de son auto-organisation et de son auto-développement.

En explorant les modes de gestion des systèmes socio-économiques à partir des positions cybernétiques, on peut montrer qu'avec un certain développement de ces méthodes, les critères externes deviennent partie intégrante du système de gestion. Dans ce cas, la sortie du système se ferme et passe en mode d'auto-développement. Dans le même temps, les objectifs cessent d'être les principaux critères de gestion. Un tel système devient l'objet de recherches en synergétique.

Il y a une interpénétration toujours plus profonde et plus productive de la théorie des systèmes, de la théorie de l'organisation, de la cybernétique et de la synergétique à mesure qu'elles se développent. Cependant, cette circonstance pose le problème de l'identification de ces sciences. L'analyse du problème nous permet de faire une hypothèse sur la productivité de l'idée de créer une science organisationnelle unifiée. Popov E., Khmechkova N. Théorie évolutive de l'entreprise. -- Ekaterinbourg, 2002. P-143.

À la fin des années 1980, l'idée de représenter l'organisation comme un système de processus métier (business system) a commencé à se répandre, et de gérer ses activités comme une gestion des processus métier. Un système commercial est un système de relations au sein d'une organisation, de son environnement externe, de son industrie et de son marché.

Dans le cadre des processus métier, l'organisation est présentée comme un système dynamique avec ses propres entrées et sorties. Les entrées et sorties externes, assurant la communication avec l'environnement externe, définissent les limites des principaux processus métier (processus métier de premier ordre) Lafta J. K. Théorie des organisations : Proc. allocation. - M. : TK Velby ; Perspective, 2009. С-34. . Dans le même temps, il doit y avoir des flux de travail au sein de l'organisation qui prennent en charge les processus métier de base. Ils ont aussi leurs propres frontières, leurs propres entrées et sorties. Le contenu des problèmes principaux et auxiliaires résolus par l'organisation et l'organisation elle-même sont transformés en un système de prise de décision.

La gestion fonctionnelle est mise en œuvre dans le modèle et l'organisation cibles, tandis que la gestion des processus métier se concentre sur un modèle dans lequel les problèmes ne sont pas tant perçus comme des obstacles à la réalisation des objectifs, mais comme des conditions naturelles fonctionnement de l'organisation. La base des activités d'une telle organisation n'est pas la réalisation d'objectifs prédéterminés, mais la fourniture de son développement durable. L'identification des problèmes peut alors être considérée comme un processus métier.

La gestion d'une organisation basée sur les processus métier nécessite un nouvel état d'esprit managérial et même une nouvelle génération de managers.

Riz. 3. Modèle de l'entreprise dans des conditions de liens stables avec plusieurs marchés sensiblement différents, par exemple, dans différents pays (structure multinationale)

Conclusion

Une organisation est une entité sociale consciemment coordonnée avec des limites définies qui fonctionne pour atteindre un ou des objectifs communs.

L'organisation est vue comme un processus et comme un phénomène. En tant que processus, il s'agit d'un ensemble d'actions conduisant à la formation et à l'amélioration de la relation entre les parties du tout, par exemple, la création d'une équipe viable. En tant que processus, il est régi par les lois du travail, les codes de procédure et les codes pénaux. En tant que phénomène, c'est la combinaison physique d'éléments réels pour réaliser un programme ou un objectif. En tant que phénomène en Russie, les organisations sont régies par le Code civil de la Fédération de Russie.

Une organisation en tant qu'objet est un complexe holistique d'éléments interdépendants (propriété de la complexité organisationnelle) et une unité particulière avec l'environnement externe. Elle se caractérise par la finalité du fonctionnement et du développement. Une organisation est un système auto-organisé à toutes les étapes de son cycle de vie. C'est cette compréhension qui sous-tend la théorie de l'organisation.

L'analyse menée dans ce travail de cours suggère la nécessité d'étudier l'évolution des points de vue sur l'essence et la théorie de l'organisation afin de sélectionner le schéma de gestion optimal. Sur la base des tâches définies, les conclusions suivantes ont été tirées :

· Du point de vue de la théorie classique de l'organisation, une entreprise est un mécanisme dont l'efficacité est donnée en termes de productivité. Les salariés sont considérés comme les rouages de ce dispositif.

· Une contribution importante de l'école de gestion scientifique a été l'utilisation systématique d'incitations pour motiver les travailleurs à augmenter la productivité et la production.

· La principale contribution d'A. Fayol à la théorie de la gestion est qu'il considère la gestion comme un processus universel composé de plusieurs fonctions interdépendantes, telles que la planification et l'organisation.

· Dans la théorie bureaucratique de l'organisation, il n'y avait pas de personnalité. Des procédures et des règles déterminaient toutes les activités principales, les carrières des employés, les décisions spécifiques et les activités de gestion.

· Les théoriciens des glaciers ont révélé l'existence de deux systèmes - productif et social. Ils estimaient que le chef devait également assurer le fonctionnement des sous-systèmes exécutif et représentatif.

· La théorie du comportement administratif met l'accent sur l'importance des règles et des routines dans le maintien d'un comportement rationnel au sein d'une organisation.

· Parmi les principales directions des généralisations et des développements théoriques modernes figurent les concepts suivants : la réingénierie, le concept de marchés internes des entreprises, la théorie des alliances, le concept de "leadership créé par l'environnement".

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21. Shemetov P. V. Théorie de l'organisation: un cours de conférences. - M. : INFRA_M ; Novossibirsk : Accord sibérien, 2010.

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Pour faciliter l'étude du matériel, l'article est divisé en sujets:

Les tentatives de généraliser scientifiquement l'expérience accumulée et de jeter les bases des sciences de gestion remontent à la fin du XIXe et au début du XXe siècle.

Sans aucun doute, ils répondaient aux besoins du développement industriel, qui acquit de plus en plus des spécificités telles que :

Production de masse et marketing de masse ;

Se concentrer sur les grands marchés ;

Orientation vers une organisation à grande échelle sous la forme de sociétés puissantes.

Les entreprises géantes ont éprouvé un besoin urgent d'une organisation rationnelle de la production et du travail, d'un travail clair et interconnecté de tous les départements et services, gestionnaires et interprètes conformément à des principes, normes et standards scientifiquement fondés.

Au cours des 100 dernières années, la professionnalisation du management, l'émergence de la doctrine du management comme discipline scientifique et le besoin croissant d'une justification théorique de la pratique entrepreneuriale ont fait émerger un grand nombre de concepts, de méthodes et de techniques. Le résultat, cependant, n'était pas seulement l'échec des connaissances fondamentales, mais aussi une avalanche de recommandations contradictoires, qui donnaient à Kundz une raison de parler déjà en 1961 de la "jungle de la théorie de la gestion". Ce bilan semble juste, mais l'histoire du management reconnaît bien les principaux paradigmes et phases, malgré la différenciation qui les caractérise.

École de gestion scientifique (taylorisme)

Le fondateur de l'école de gestion scientifique était FW Taylor.

Taylor considérait les objectifs de son livre "Principles of Scientific Management" comme suit :

Montrez sur un certain nombre d'exemples simples les énormes pertes du pays dues à la faible efficacité de la plupart des activités quotidiennes ;

Convaincre les spécialistes que pour accroître l'efficacité des actions, il faut améliorer les modes de gestion des entreprises, et non chercher des leaders brillants ;

Prouver que le meilleur leadership est une véritable science basée sur des lois, des principes et des règles bien définis.

Les enseignements de Taylor étaient centrés sur quatre principes de gestion du travail individuel des travailleurs. :

1) une approche scientifique de la mise en œuvre de chaque élément du travail ;

2) une approche similaire pour la sélection, la formation et la formation du travailleur ;

3) coopération avec les travailleurs ;

4) la division de la responsabilité des résultats du travail entre les managers et les ouvriers.

Taylor a fait valoir que les principes fondamentaux de la gestion scientifique s'appliquaient à toutes les activités humaines, des actions individuelles les plus simples au travail des grandes entreprises, nécessitant les méthodes de coordination les plus avancées.

L'objectif principal de la gestion scientifique était de remplacer les méthodes empiriques de résolution des problèmes de gestion d'entreprise par des méthodes scientifiques. L'attention de F. W. Taylor s'est concentrée sur l'exécution des opérations les plus simples et les aspects psycho-physiologiques de l'activité humaine.

Le désir d'accroître l'efficacité, qui conduirait à une augmentation des profits et, a contribué à la recherche de modèles dans un certain nombre de phénomènes au sein des entreprises individuelles. Ainsi, dans certains cas, les résultats de ces études pourraient être généralisés pour des opérations similaires.

Cependant, Taylor lui-même a souligné que la garantie nécessite une approche individuelle de l'analyse de chaque situation, les résultats des études de cas individuelles ont une portée limitée. Dans ce cas, l'approche la plus importante est la méthode scientifique.

Taylor a attiré l'attention sur le lien étroit entre les dispositions suivantes :

La science, pas les règles empiriques ;

Harmonie, pas discorde ;

Collectivisme, pas individualisme ;

Des rendements maximaux, non limités, le développement de chaque individu pour atteindre une productivité maximale et la plus grande prospérité. Le système linéaire de l'organisation a été analysé et les bases de l'organisation fonctionnelle de la gestion ont été posées. Pour la première fois, la nécessité d'une division du travail directement dans la sphère de la gestion et de la création d'un organe directeur spécial - l'administration - a été révélée.

Dès les premiers jours du développement de la gestion scientifique, des méthodes d'analyse spéciales ont été créées et des groupes de praticiens se sont constitués sur les questions de gestion d'entreprise. Depuis le mouvement initial pour le développement de la gestion scientifique, un tout nouveau domaine technologique s'est développé. Un disciple de F. Taylor, F. Gilbrett, a été le premier à utiliser un appareil photo et une caméra pour étudier le mouvement des ouvriers. Les données ainsi obtenues ont permis d'augmenter l'efficacité du travail en éliminant les déplacements inutiles et improductifs.

École administrative classique de gestion

Les fondateurs de l'école de gestion scientifique ont porté leur attention principalement sur la gestion de la production. Le développement d'approches visant à améliorer la gestion de l'organisation dans son ensemble est associé à l'émergence de l'école administrative classique de gestion, dont les représentants étaient A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, JD Mooney, M. Weber, G Ford et autres.

Emerson Harrington a formulé les fameux 12 principes de management qui doivent assurer la croissance :

1) des objectifs clairement définis ;

2) le bon sens dans l'organisation ;

3) des conseils qualifiés ;

4) rigueur ;

5) comportement honnête ;

6) vérification rapide et systématique des résultats ;

7) procédure de travail ;

8) l'existence de normes et d'échantillons ;

9) conditions de travail pertinentes ;

10) mis au point des méthodes d'action;

11) instructions de travail précises ;

12) système de récompense.

Un autre spécialiste bien connu dans le domaine de la gestion est A. Fayol, qui croyait que les points clés d'une gestion efficace sont un système clair de hiérarchie et de division des fonctions de gestion. Le schéma d'organisation développé par A. Fayol a commencé au niveau de la direction générale. Il a procédé à la structuration des activités de l'entreprise selon ses aspects techniques, commerciaux, financiers et administratifs, en tenant compte des domaines tels que le reporting et les mesures de sécurité de l'entreprise.

Toute cette activité a été systématisée, ce qui a conduit à l'attribution de fonctions de gestion classiques :

Planification;

Organisation;

La gestion;

Coordination;

Contrôler.

A. Les principes de gestion de Fayol

Les principes de gestion de A. Fayol, qui étaient censés être utilisés pour résoudre les problèmes de gestion et exercer des fonctions de gestion.

Le célèbre sociologue allemand Max Weber (1864-1920) a apporté une contribution significative à l'étude des principes d'organisation, en développant un "type idéal" d'organisation administrative.

Le modèle bureaucratique idéal de M. Weber reposait sur les dispositions suivantes :

Toute activité est divisée en opérations élémentaires, ce qui implique une réglementation stricte des fonctions, droits et obligations de chaque maillon du système. Tous les liens utilisent des spécialistes professionnels qui sont responsables de l'exécution efficace de leurs fonctions ;

Le système de production et technique est basé sur les principes de la hiérarchie - l'employé inférieur est subordonné au supérieur, est responsable de ses décisions et actions, ainsi que des actions de l'équipe qui lui est subordonnée;

Les activités de l'organisation sont régies par un système cohérent de règles abstraites, qui assure l'uniformité dans la mise en œuvre des fonctions ;

Le leader idéal gère son appareil dans un esprit d'impersonnalité formaliste, qui contribue à un traitement équitable de toutes les personnes ;

Le travail dans l'organisation est basé sur les qualifications de l'employé pour le poste occupé et implique un système de promotion (évolution de carrière);

La structure inhérente au système du "type idéal" est supérieure à toute autre structure.

M. Weber a nié les relations informelles qui affectent l'efficacité du système dans son ensemble.

Henry Ford (1863-1947) - le fondateur de l'industrie automobile américaine, l'un des créateurs de la "philosophie de la pratique" du 20e siècle. (livres "Ma vie, mes réalisations", "Aujourd'hui et demain") - a ajouté ses propres règles au système Taylor, en tenant compte du fait que, par nature, une personne aspire à une certaine indépendance, résiste à la coercition.

Ces facteurs compliquent le processus de réglementation des activités du personnel. Quelques règles de G. Ford :

1) lors de l'exécution des travaux, éviter les formalités inutiles et la répartition habituelle des compétences ;

2) bien payer chaque travailleur et s'assurer qu'il travaille toutes les 48 heures par semaine, mais pas plus ;

3) Mettez toutes les machines dans le meilleur état possible, maintenez-les en ordre et insistez sur une propreté absolue pour apprendre aux gens à respecter leurs outils, leur environnement et eux-mêmes.

L'unique fondement de la doctrine classique du management est la séparation de ceux qui dirigent de ceux qui sont dirigés, et endroit spécial remis aux gestionnaires.

La gestion de l'entreprise s'établit sous une forme relativement rigide :

Quelle est la division et la structuration du travail ;

Système de subordination ;

Un moyen d'atteindre une efficacité maximale des activités menées. Les personnes qui n'appartiennent pas à la direction sont perçues en principe comme une source d'obstacles, et les dirigeants - uniquement comme porteurs de certaines fonctions.

École des relations humaines. Sciences du comportement

L'école de gestion scientifique et l'école classique sont apparues alors que la psychologie en était encore à ses balbutiements. Le mouvement des relations humaines est né en réponse à une incapacité à bien comprendre facteur humain comme un élément clé de l'efficacité organisationnelle.

Le point de départ d'un changement de paradigme dans la recherche en gestion a été les expériences Hawthorne d'Elton Mayo, qui ont révélé la présence de nombreux contacts informels et la grande importance des relations de groupe dans l'entreprise.

Conceptuellement, l'approche de l'école des relations humaines présentait une satisfaction besoins sociaux membres de l'organisation la condition de base .

Des procédures de travail bien conçues et de bons salaires n'ont pas toujours conduit à une productivité plus élevée. Les forces qui ont surgi au cours de l'interaction entre les personnes ont souvent dépassé les efforts du leader. Parfois, les employés réagissaient beaucoup plus fortement à la pression des pairs qu'aux désirs de la direction et aux incitations matérielles. Les motifs des actions des gens sont divers besoins qui ne peuvent être satisfaits que partiellement et indirectement avec l'aide de l'argent. Si la direction prend grand soin de ses employés, le niveau de satisfaction des employés devrait augmenter, ce qui entraînera également une augmentation de la productivité du travail. Les représentants de l'école des relations humaines ont recommandé l'utilisation de techniques de gestion des relations humaines, y compris la consultation des employés et leur donnant plus d'occasions de communiquer au travail.

Le développement des sciences du comportement (psychologie, sociologie) est associé à l'étude :

Divers aspects de l'interaction sociale;

Motivation;

Processus de communication dans l'organisation ;

leadership;

Modifications du contenu du travail et de la qualité de la vie au travail.

Parmi les représentants d'une période ultérieure dans le développement de la direction comportementale - comportementale - se distinguent D. McGregor, F. Herzberg et d'autres.

L'école des sciences du comportement, qui s'était considérablement éloignée de l'école des relations humaines, cherchait à aider davantage le travailleur à comprendre ses propres capacités en appliquant les concepts des sciences du comportement à la construction et à la gestion des organisations.

Développement de la pensée managériale en Russie. Des développements intensifs dans le domaine de la gestion du point de vue des relations humaines ont été réalisés dans les années 1920. en Russie.

Retour en 1903. Karel Adametsky (Ekaterinbourg) a formulé les principes du travail collectif :

1) la loi de l'augmentation de la production (effet de concentration) ;

2) la spécialisation (division) du travail complexe augmente la productivité (effet de spécialisation) ;

3) l'unification de petites unités disparates (organes) en un seul groupe, réduisant par coordination, augmente (la loi de la synergie);

4) les coûts salariaux totaux sont moindres lorsque la productivité de chaque unité incluse dans un seul organe correspond à la capacité productive des autres unités coopératives (loi de l'harmonie du travail).

Dans les années 1920 les travaux les plus intéressants d'auteurs européens et américains sur les problèmes d'organisation de la gestion de la production ont été traduits en russe (par exemple, "Les douze principes de la productivité" de G. Emerson). Un grand nombre de chefs d'entreprises et de divisions ont été formés à l'étranger.

Des écoles et des directions scientifiques ont été créées en URSS, plus de 100 scientifiques éminents ont traité des problèmes de gestion. A cette époque, deux grands groupes de concepts de gestion ont été clairement identifiés : organisationnel et technique et social.

Les concepts organisationnels et techniques comprennent un certain nombre de concepts, y compris :

- "gestion organisationnelle" A.A. Bogdanov, selon laquelle tous les types de contrôle dans la nature, la technologie et la société ont des caractéristiques similaires, ce qui nous permet de parler de l'existence d'une science de principes généraux organisations, c'est-à-dire tectologie. A.A. Bogdanov a anticipé certaines dispositions de la cybernétique ;

- "optimum physiologique" O.A. Yermansky, c'est-à-dire conformité des caractéristiques du salarié, de ses qualités mentales et physiques avec les caractéristiques de la profession ;

- "base étroite" A.K. Gastev. Il a recherché un travailleur particulier, sa fonctionnalité dépendant d'influences extérieures.

Le «concept d'attitudes au travail» proposé par lui comprenait trois directions :

1) la théorie des mouvements de main-d'œuvre procédés de fabrication et organisation du lieu de travail;

2) méthodologie de la formation industrielle rationnelle ;

3) la théorie des processus de gestion.

Contrairement aux scientifiques occidentaux, en URSS, ils ont également étudié le travailleur, le considérant comme un sujet créatif. Des études psychophysiologiques ont été menées et les problèmes de fatigue des travailleurs ont été étudiés, et des représentants d'écoles étrangères ont commencé ces études plus tard.

Les dispositions de la "feuille de NOT 1", largement connues dans tout le pays, sont toujours d'actualité aujourd'hui :

N'ayez pas peur d'expérimenter;

Ne vous énervez jamais;

Savoir parler, parler, écouter, etc.

POUR groupe social inclure des notions :

1) "activité organisationnelle" P.M. Kerzhentsev, qui a soutenu que l'étude des techniques d'organisation et la détermination des méthodes les plus rationnelles de travail organisationnel revêtent une importance exceptionnelle. Il a identifié trois domaines généraux de travail organisationnel pour toute institution :

2) « clarté organisationnelle », c'est-à-dire une répartition claire des fonctions entre les départements, une structure organisationnelle stricte ;

3) épargne ;

4) comptabilité et contrôle ;

- "concept de travail social de la gestion de la production" N.A. Vitke, qui distinguait clairement la gestion des choses et des personnes et se concentrait sur cette dernière. La tâche principale est d'organiser les gens en tant que participants dans une seule coopérative de travail. L'essentiel du travail administratif se réduit à la création d'un climat socio-psychologique favorable dans les équipes de production. SUR LE. Witke a formulé les exigences pour les dirigeants - les porteurs de la fonction administrative. Parmi eux, la capacité de sélectionner correctement les managers, de fixer des objectifs, de définir les responsabilités, de coordonner le travail, etc.

- "la théorie de la capacité administrative" F. R. Dunaevsky. Sous la capacité administrative de F.R. Dunaevsky a compris la capacité des managers à gérer un certain nombre de subordonnés, quelles que soient leurs qualités personnelles. Il a formulé le problème de la croissance de la barrière de l'information en gestion avec le développement de la production et le gonflement de l'appareil administratif. Les difficultés peuvent être surmontées sur la base d'une sélection et d'une formation soigneuses du personnel, de l'introduction de nouvelles méthodes de planification et de l'élargissement des "limites de la capacité administrative" à l'aide de la technologie.

Approches quantitative, processus, système et situationnelle en gestion

Les mathématiques, les statistiques, les sciences de l'ingénieur ont apporté une contribution significative à la théorie du contrôle.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, les Britanniques ont dû trouver un moyen d'utiliser au mieux le nombre limité d'avions de combat et de défenses aériennes afin d'éviter une destruction massive pendant une période de bombardements massifs. Pour résoudre ces problèmes et d'autres, des méthodes quantitatives ont été utilisées, regroupées sous le nom général de "recherche opérationnelle".

L'approche quantitative de la gestion implique le développement d'un modèle de la situation après la formulation du problème. Un modèle (par exemple, une feuille de route) simplifie la réalité, réduit le nombre de variables à considérer. Les variables se voient attribuer des valeurs quantitatives, ce qui vous permet de comparer et de décrire objectivement chaque variable et la relation entre elles.

Le développement de cette approche est directement lié au développement de la technologie informatique, à l'introduction de la technologie de l'information et à la réingénierie.

Énorme contribution au développement des méthodes et modèles économiques et mathématiques dans les années 1960-1970. faites par des scientifiques soviétiques.

L'approche processus s'est généralisée à la fin des années 1980. et est devenu une réaction à l'approche fonctionnelle auparavant dominante. Selon cette approche, les structures hiérarchiques verticales traditionnelles qui existaient dans la plupart des grandes organisations étaient considérées comme la norme. Dans le modèle vertical, les flux d'informations visaient à répondre aux besoins des cadres supérieurs, c'est-à-dire régulièrement et presque inévitablement de bas en haut. A un niveau assez élevé de la chaîne organisationnelle, les faits étaient "digérés", puis "apportés" aux unités fonctionnelles. Sur la base de ces informations, des conclusions ont été tirées, qui "sont descendues" sous la forme de certaines décisions, puis des prescriptions d'actions aux niveaux inférieurs de la hiérarchie.

Si les besoins des clients ont toujours été considérés comme l'objectif principal de cette circulation de l'information, cet objectif a souvent été perdu derrière une palissade de consignes internes. Les employés ordinaires de l'organisation n'avaient pas nécessairement à comprendre le sens de certaines actions, ils devaient avant tout suivre strictement les directives de la direction.

L'approche processus, dans laquelle les subdivisions couvrant les processus individuels achevés technologiquement (processus d'entreprise) sont devenus les principaux éléments structurels, a permis de réellement prendre en compte les intérêts des consommateurs. La création de valeur pour les clients était un critère inconditionnel pour le travail de toute l'organisation et de ses différentes divisions. L'approche est basée sur l'idée que bonne organisation les systèmes de gestion et le mouvement des flux d'informations peuvent garantir que l'information aille aux sujets qui en ont vraiment besoin et qui peuvent l'utiliser avec le maximum d'avantages pour l'entreprise. L'information se déplace maintenant horizontalement, d'une unité de processus à l'autre.

Mais la pratique a montré que de nombreuses nouvelles divisions refusent d'accepter des données externes, tout comme les anciennes divisions fonctionnelles. Il s'est avéré que le passage d'une structure organisationnelle à une autre n'entraîne pas une augmentation des échanges d'informations. Afin de parvenir à une utilisation efficace des informations nécessaires pour répondre aux demandes des clients, les organisations devront utiliser simultanément de nombreuses structures et approches organisationnelles différentes.

revenus du système. Le défaut initial des approches de gestion des différentes écoles est qu'elles se sont concentrées sur un seul élément important et n'ont pas considéré le problème de l'amélioration de l'efficacité de l'organisation comme une résultante, en fonction de nombreux facteurs différents. L'application de la théorie des systèmes au management permet de voir l'organisation dans l'unité de ses éléments constitutifs, inextricablement liés au monde extérieur. Cette théorie a permis d'intégrer les apports de toutes les écoles qui ont dominé à différentes époques.

La méthode du système comprend trois étapes :

1) identification de l'ensemble (système) dont le sujet à expliquer fait partie ;

2) une explication du comportement ou des propriétés de l'ensemble ;

3) une explication du comportement ou des propriétés d'un objet en fonction de son rôle (rôles) ou de sa fonction (fonctions) dans l'ensemble qui le contient.

Dans cette séquence, la synthèse précède l'analyse.

Il existe des différences importantes entre la gestion dite analytique et synthétique. Si chaque partie individuelle du système considéré est amenée à fonctionner avec une efficacité maximale, le système dans son ensemble ne fonctionnera pas aussi efficacement que possible. La conscience du conflit entre les parties et le tout se reflète dans la reconnaissance de la nécessité de faire correspondre les propriétés des parties du système. Dans le même temps, des critères d'efficacité sont établis pour les pièces, ce qui conduit à des contradictions entre elles. insiste sur le fait que la plus grande efficacité de l'ensemble ne peut être réduite à la somme de la meilleure efficacité de ses parties individuelles. Lorsque la direction modifie même un élément ou un sous-système de l'organisation, tous les autres sous-systèmes ou éléments sont également affectés dans une certaine mesure par cette variable. Ces changements affectent la performance future de l'organisation dans son ensemble. De plus, l'impact de l'environnement sur l'organisation et l'impact de l'organisation sur l'environnement externe doivent être pris en compte.

La méthodologie de l'approche systématique permet le chemin le plus court pour amener un système de toute complexité à l'objectif, tout en dépensant moindre montant Ressources.

Cette méthodologie, associée aux idées de planification et de gestion des objectifs, présente les caractéristiques suivantes. :

Considération d'un objet dans sa globalité en interaction avec l'environnement ;

Orientation vers le résultat final des éléments de tous les niveaux de la structure de l'objet ;

Solution obligatoire de tous les problèmes et tâches liés à la réalisation de l'objectif ultime, mais avec une solution prioritaire des problèmes clés ;

Allocation des ressources selon l'importance des problèmes;

Prévoir le développement d'un objet, corriger la prévision en fonction du retour d'expérience ;

Cycle de vie complet du système.

L'approche situationnelle a apporté une contribution significative à la théorie moderne de la gestion, en utilisant les possibilités d'application directe de la science à des situations et des conditions spécifiques. Le point central de cette approche est la situation, c'est-à-dire un ensemble spécifique de circonstances qui affectent significativement l'entité à ce moment particulier. Cette approche vous permet de comprendre quelles techniques seront plus propices à la réalisation des objectifs de l'organisation dans des conditions spécifiques.

L'approche situationnelle n'est pas un ensemble d'actions, mais plutôt une façon de penser, d'analyser les problèmes organisationnels et de les résoudre. Bien que le processus décisionnel global soit le même, les techniques spécifiques qu'un responsable doit utiliser pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation peuvent varier considérablement.

La méthodologie de l'approche par cas est basée sur les principes suivants .

1. Le gestionnaire doit être familiarisé avec les outils professionnels de gestion qui ont fait leurs preuves. Cela implique une compréhension du processus de gestion, du comportement individuel et collectif, de l'analyse des systèmes, des méthodes de planification et de contrôle, des méthodes quantitatives de prise de décision.

2. Chacun des concepts et techniques de gestion a ses forces et ses faiblesses lorsqu'il est appliqué à une situation spécifique. Le leader doit être capable de prévoir toutes les conséquences positives et négatives de l'application d'une approche ou d'un concept particulier.

3. Le leader doit être en mesure d'interpréter légitimement la situation : déterminer quels facteurs sont les plus importants pour l'organisation dans une situation donnée et quel peut être l'effet probable de changer une ou plusieurs variables.

4. Le leader doit être capable de lier des techniques spécifiques qui causeraient le moins d'effet officiel et dissimuleraient moins de lacunes avec des situations spécifiques.

Théories de la stratégie (années 1960-1970), innovation et leadership (années 1980-1990)

La tâche principale de la stratégie est d'orienter l'organisation sur une voie de développement fiable. Mais en même temps, ce cours peut, comme des œillères, occulter des opportunités et des dangers potentiels. Les stratégies formées empêchent parfois la direction de l'entreprise de se rendre compte que ses vues et ses plans ont perdu de leur pertinence. Il est nécessaire de surveiller l'environnement et, si nécessaire, de modifier les comportements en temps opportun.

L'école de modélisation (conception) (années 1960) adopte une vision du processus de construction de stratégie et propose un modèle de construction de stratégie comme une tentative de faire correspondre les capacités internes et externes. Les représentants de l'école sont Philip Selznick ("Guidance in Administration"), Alfred Chandler ("Strategy and Structure"), et d'autres.

Richard Result du Harvard General Management Group a proposé le système d'évaluation stratégique suivant :

Cohérence : la stratégie ne doit pas contenir d'objectifs et de programmes contradictoires.

Cohérence : la stratégie doit supposer une réponse adaptative à l'environnement extérieur et aux changements importants qui s'y produisent.

Bénéfice : La stratégie doit offrir des opportunités de créativité et/ou de maintien d'un avantage concurrentiel dans le domaine d'activité choisi.

Faisabilité : La stratégie ne doit pas dépasser les ressources existantes et ne doit pas conduire à des problèmes insolubles.

Ce modèle est une approche trop simplifiée. Une stratégie qui « place » une organisation dans une certaine niche limite sa propre perspective.

École (années 1970). Les fondations de l'école de planification stratégique ont été posées par la "Stratégie d'entreprise" d'Igor Ansoff (1965) et la "Planification pour la haute direction" de George Steiner (1969). Cette école propose l'élaboration de procédures poussées visant à clarifier et à quantifier les objectifs de l'organisation. De nombreux éléments de l'école de planification stratégique se résument à la quantification des objectifs. Ici, les planificateurs sont au premier plan, et non la haute direction. Avec cette approche, les objectifs commencent immédiatement à agir comme un moyen de contrôle (puisqu'ils sont fixés de manière rigide). Il est suggéré que les stratégies ne sont pas calculées et formées, mais le plus souvent elles sont esquissées à un certain moment, car pas même une, mais plusieurs stratégies émergent à la fois. Par la suite, ils peuvent être évalués et le meilleur sélectionné. Il est proposé d'évaluer les stratégies à l'aide des méthodes de l'Analyse Financière, puisque les partisans de cette école partent du principe que la tâche de l'entreprise est de gérer l'argent afin d'en augmenter la quantité.

Dans les années 1980 dans le cadre de cette école, les idées de scénarisation apparaissent. Étant donné que personne n'est en mesure de prédire avec précision l'avenir, vous devez avoir une idée des scénarios que les événements pourraient commencer à développer. Certes, la question se pose immédiatement : sur quels scénarios miser - le plus probable, le plus rentable, le plus sûr ou le plus flexible ?

Ecole de marché (1980-1990). Au début des années 1980. les universitaires et les praticiens ont été déçus à bien des égards par les écoles de design et de planification. L'impulsion pour l'émergence d'une nouvelle école a été la sortie du célèbre livre de M. Porter Competitive Strategy, puis son livre " Avantages concurrentiels» (1985).

L'école de positionnement sur le marché reconnaît bon nombre des prémisses des écoles historiquement précédentes, ajoutant deux aspects principaux à leur contenu. :

1) non seulement le processus de formation des stratégies est important, mais aussi l'essence des stratégies elles-mêmes ;

2) il est possible de signer pour certaines organisations des stratégies qui leur conviennent et de justifier dans quels contextes ces stratégies sont les plus efficaces.

Si les écoles précédentes ne limitent pas le nombre de stratégies pouvant être utilisées dans une situation particulière (elles déclarent leur pluralité, mais ne vont pas au-delà), alors l'école du positionnement marché soutient au contraire que pour chaque industrie il y a un nombre limité de stratégies clés qui peuvent mener aux résultats souhaités. Suivre des stratégies clés permet à l'entreprise de prendre des positions avantageuses sur le marché. Dans le cadre de l'école de positionnement sur le marché, un certain nombre de techniques d'analyse ont été créées et peaufinées, vous permettant de sélectionner la bonne stratégie pour des conditions données. Les outils pour cela sont l'analyse de la concurrence et de l'industrie.

L'école d'entrepreneuriat (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) considère le processus stratégique à travers le prisme des actions d'une personne, souligne l'importance des états et des processus qui lui sont propres : intuition, santé mentale, sagesse, expérience , aperçu. Grâce à cela, la stratégie est construite conformément à l'idée et au sentiment intuitif du leader de l'organisation, qui s'appelle la vision.

Contrairement à d'autres approches, l'école entrepreneuriale se réfère à la perspective stratégique comme une vision individuelle du chef de l'organisation, et non d'une équipe. En conséquence, l'organisation dépend entièrement des diktats de l'individu.

G. Mintzberg dans l'article "Strategic thinking as vision" (1991) identifie "sept facteurs" qui constituent une structure unique de réflexion stratégique :

1) la réflexion stratégique consiste à « anticiper » ;

2) il est impossible de prévoir quoi que ce soit si l'on ne regarde pas en arrière, car toutes les idées sur l'avenir sont basées sur la connaissance de l'histoire ;

3) la réflexion stratégique est une vue d'en haut ;

4) la réflexion stratégique est aussi une réflexion inductive : un regard d'en haut doit s'accompagner d'un regard « en profondeur » ;

5) on peut regarder en avant, en arrière, d'en haut, regarder en profondeur, mais ces conditions nécessaires à la réflexion stratégique ne sont en aucun cas suffisantes. Le stratège a besoin la créativité. Les individus qui pensent stratégiquement perçoivent le monde différemment des autres ; ils parviennent à voir ce que les yeux des autres glissent. Ils remettent en question les vérités acceptées - les lois non écrites de l'industrie, les stratégies conventionnelles - et cela distingue leurs organisations de la foule. Étant donné que la pensée créative est associée à une approche globale du problème, on peut l'appeler "regarder autour de soi" ;

6) il faut regarder non seulement autour, mais aussi « au-delà », « de l'autre côté ». Regarder au-delà est différent de regarder devant. En regardant vers l'avenir, le stratège prévoit l'avenir attendu, le "déduisant" des événements passés. Le regard « de l'autre côté » construit l'avenir - crée un monde qui ne peut exister sans les efforts de l'organisation ;

7) il n'y a aucun sens dans toutes les vues listées (en avant et en arrière, au-dessus et à l'intérieur des terres, autour et de l'autre côté), si vous n'obtenez pas une image complète. En d'autres termes, la pensée ne mérite le nom de stratégique que lorsqu'une personne voit la situation de fond en comble.

L'école empirique se caractérise par une approche pragmatique, basée sur l'étude des pratiques de gestion et l'élaboration de recommandations d'importance pratique. Les théoriciens de cette école (P. Drucker et autres) opèrent avec les principes du taylorisme et les principes des relations humaines, essayant de ne pas être limités uniquement par les aspects organisationnels, techniques et économiques du management. P. Drucker réunissait en une seule personne théorie et pratique, réflexion et expérimentation, travaux pratiques et formation. P. Drucker pensait que les principaux efforts des managers devaient viser à créer un système d'intérêt, la formation et l'amélioration d'une motivation au travail efficace.

Une contribution significative au développement de l'appareil conceptuel a été apportée par l'école du pouvoir (les concepts de coalition, de jeux politiques et de stratégie collective). Elle a également attiré l'attention sur l'importance d'utiliser des méthodes politiques pour amener un changement stratégique lorsqu'il s'agit d'affronter les principaux acteurs qui veulent conserver la situation, maintenir le statu quo. A l'intérieur de l'organisation, un « micropouvoir » se constitue - la création d'une stratégie s'opère ici comme une interaction basée sur les méthodes de persuasion, de négociation, et parfois de confrontation directe, sous forme de jeux politiques autour d'intérêts croisés et de coalitions émergentes, aucune qui détient des positions dominantes depuis longtemps. Mais la politique peut aussi être un facteur pour contrer le changement stratégique. Le « macro-pouvoir » sur l'environnement extérieur est le contrôle des actions des autres agents du marché ou la coopération avec eux. Dans le même temps, les entreprises s'appuient à la fois sur des manœuvres stratégiques et des stratégies collectives dans diverses structures de réseaux et alliances. L'objectif principal de l'alliance est d'apprendre quelque chose d'un partenaire. Les entreprises qui réussissent utilisent des alliances stratégiques pour acquérir des connaissances et des compétences, et en dehors d'accords formels, elles diffusent systématiquement de nouvelles expériences dans leurs organisations.

Selon l'école d'apprentissage, les stratégies émergent lorsque des personnes, agissant parfois individuellement, mais plus souvent collectivement, viennent étudier la situation et la capacité de l'organisation à y faire face, et, in fine, à adopter un comportement efficace. Ou, comme le dit R. Lapierre, le management stratégique « n'est plus seulement le contrôle des changements, mais se transforme en un management qui agit par les changements ».

Certaines organisations sont constamment confrontées à des situations nouvelles pour elles. Leur environnement est dynamique et imprévisible, ce qui rend le choix d'une stratégie très difficile. Dans ce cas, l'organisation tend à prendre la forme de la recherche, et l'apprentissage devient un préalable au maintien de la flexibilité : l'organisation ne peut pas attendre l'apparition d'une stratégie « prête à l'emploi », elle doit faire au moins quelque chose, au moins répondre d'une manière ou d'une autre au cours réel des événements, prendre des mesures de réponse indépendantes.

De manière générale, les stratégies des organisations professionnelles font preuve d'une grande stabilité. La fragmentation des actions, le pouvoir des professionnels n'inspirent pas des changements globaux de stratégie, des « révolutions stratégiques ». Mais dans de telles organisations, le changement suit le changement : les programmes sont constamment ajustés, les procédures sont révisées, les clients changent. Ainsi, c'est paradoxal, mais vrai : en général, les organisations professionnelles assez stables dans leurs activités pratiques sont en constante évolution. En exagérant un peu, on peut dire : l'organisation ne change jamais, alors que ses activités changent constamment.

Ecole Culturelle. Dans les années 1970-1980. le monde entier a attiré l'attention sur le succès des entreprises japonaises, qui ont utilisé une approche de la gestion complètement différente de celle proposée par les auteurs américains sur la gestion stratégique. Contrairement à l'école américaine, l'école japonaise a abandonné la structure hiérarchique de la formation stratégique. Créer une stratégie revient uniquement à définir un objectif précis pour le développement d'une entreprise dans le futur. Il n'y a pas de plan stratégique fixe. La direction utilise des mesures d'écart hebdomadaires, et si elles existent, c'est la base pour ajuster la stratégie.

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INTRODUCTION 4

DÉVELOPPEMENT DE LA THÉORIE ET DE LA PRATIQUE DE LA GESTION.. 4

CONCEPT DE GESTION.. 11

PRINCIPES DE GESTION.. 15

FONCTIONS DE CONTRÔLE.. 17

MÉTHODES DE GESTION.. 39

SUPPORT D'INFORMATION DE LA DIRECTION.. 44

PRISE DE DÉCISION DE LA GESTION.. 45

ASPECTS SOCIAUX ET PSYCHOLOGIQUES DE LA GESTION.. 49

LEADERSHIP EN GESTION. 53

CULTURE ORGANISATIONNELLE ET COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL 59

ÉTHIQUE DE LA GESTION.. 64

RÉFÉRENCES.. 66

INTRODUCTION

L'organisation du processus éducatif implique l'étude indépendante du matériel de cours par les étudiants, ainsi que la résolution de problèmes de situation et de tests dans des cours pratiques et des séminaires.

Tout le matériel est divisé en trois blocs :

1. Développement de la théorie et de la pratique de la gestion. Le concept de gestion. Principes de gestion. Fonctions de contrôle.

2. Méthodes de gestion. Support informationnel de la direction. Prendre des décisions managériales.

3. Aspects socio-psychologiques de la gestion. Culture organisationnelle et comportement organisationnel. Ethique de la gestion.

L'étude de la discipline se termine par un examen. Chaque ticket d'examen comprend deux questions théoriques et une mise en situation. Des exemples de questions pour l'examen sont donnés dans la conclusion du document.

DÉVELOPPEMENT DE LA THÉORIE ET DE LA PRATIQUE DE LA GESTION

Dans le processus de développement de la théorie et de la pratique de la gestion, plusieurs périodes sont distinguées.

Première période. C'est la période la plus longue, d'une durée de 9 à 7 ans avant JC. jusqu'au 18ème siècle. Au fil du temps, l'accumulation d'expérience de gestion dans diverses sphères de la vie humaine s'est poursuivie. Oui, dans ancien monde une riche expérience dans la gestion de l'État et des troupes a été recueillie. Les premiers scientifiques qui ont étudié la gestion étaient Socrate, Platon, Alexandre le Grand. Pendant cette période en Russie, A.L. Ordin-Nashchokin a apporté une grande contribution au développement de la théorie de l'autonomie urbaine dans le cadre du développement du système d'administration publique

Deuxième période- industriel - 1776-1890 Pendant ce temps, la théorie classique de l'économie politique a été formée, et les premières études dans le domaine de la gestion ont également été faites. L'enseignement le plus important de cette époque était l'école de R. Owen, qui a eu une grande influence sur le développement de la gestion. Pour la première fois, les idées d'humanisation de la gestion de la production, de reconnaissance du besoin de formation, d'amélioration des conditions de travail et des conditions de vie des travailleurs ont été exprimées. Le principal problème que les premiers chercheurs en gestion ont tenté de résoudre était la question de l'efficacité de la production. Selon eux, la solution se trouve sur le terrain moyens techniques et des méthodes, ils maîtrisaient l'approche technique de la gestion, axée sur l'adaptation des travailleurs aux nouvelles technologies pour la mise en œuvre du travail. Le premier pas vers la formation de la science de la gestion a été franchi par Frederick Winslow Taylor, qui s'est intéressé à l'efficacité de l'organisation. Son travail est devenu la base école scientifique de gestion ou école classique. Pour la première fois dans l'histoire, Taylor a développé les fondements méthodologiques du rationnement du travail, des opérations de travail standardisées, mis en pratique des approches scientifiques de sélection, de placement et de stimulation des travailleurs. Le principe de base de Taylor est le raisonnement logique - si je peux sélectionner scientifiquement les gens, les former scientifiquement, leur donner des incitations et mettre le travail et la personne ensemble, alors je peux obtenir une productivité totale qui dépasse la contribution apportée par la main-d'œuvre individuelle.

Troisième période- la période de systématisation - 1856-1960. A cette époque, la science de la gestion se formait, de nouvelles directions, écoles et tendances se développaient, l'appareil scientifique s'améliorait. Au cours de cette période, le développement de l'école classique de gestion s'est poursuivi. Un éminent scientifique de l'école classique était Harrington Emerson, qui a développé 12 principes de productivité, dont les principaux étaient : la réglementation scientifique ; bon sens; compétence; coordination; la discipline; sélection professionnelle; performance.

Une variété de l'école classique s'est également développée - ecole administrative de gestion. Si l'école classique était basée sur l'étude du rationnement et de l'organisation du travail des travailleurs, l'objet d'étude de l'école administrative de gestion était le rôle et les fonctions du manager. La principale prémisse théorique de l'école était - si vous déterminez l'essence du travail du manager, vous pouvez facilement identifier les méthodes de leadership les plus efficaces. L'un des premiers développeurs de cette idée fut Henri Fayol, dont l'enseignement a jeté les bases de l'étude de l'organisation, de sa structure et d'autres problèmes. Fayol a pour la première fois divisé le processus de gestion en 5 fonctions principales - planification, organisation, sélection et placement du personnel, leadership (motivation), contrôle et a identifié les principes de gestion de base suivants :

La discipline;

Unité de direction ;

Unité de gestion ;

Subordination de l'intérêt privé au général ;

Rémunération du travail ;

Équilibre entre centralisation et décentralisation ;

Coordination des managers de même niveau ;

Chaînes d'interaction;

esprit d'entreprise;

commande;

Justice; égalité; gentillesse et décence;

Résilience du personnel ;

Initiative.

Les idées de Fayol ont été poursuivies par Max Weber. Il a proposé le concept de "bureaucratie rationnelle", définissant pour la première fois la bureaucratie comme l'ordre établi par des règles, est le plus forme efficace organisation humaine; il doit apporter précision, rapidité, ordre, certitude, continuité et prévisibilité. Les principaux éléments de sa théorie étaient:

Division du travail selon la spécialisation fonctionnelle;

Répartition hiérarchique bien définie du pouvoir ;

Un système de règles et de règlements qui définissent les droits et obligations des employés ;

Un système de règles et de procédures de comportement dans certaines situations ;

Absence de début personnel dans les relations interpersonnelles ;

Admission à l'organisation basée sur la compétence et le besoin ;

Promotion basée sur la compétence et les connaissances étendues de l'organisation qui viennent avec l'ancienneté;

Stratégie pour l'emploi à vie;

Un système de carrière clair qui offre une mobilité ascendante aux travailleurs qualifiés ;

La gestion des activités administratives consiste en l'élaboration et la mise en place d'instructions écrites approfondies pour les actions intra-organisationnelles.

Les écoles scientifiques et administratives ont été les premières dans le développement de la gestion. Bien que les objets de leurs recherches soient différents, une seule prémisse unit ces écoles. Leur idée principale était de reconnaître l'existence d'une seule façon d'atteindre l'efficacité de la production, et le but était de découvrir cette seule méthode correcte.

Les années 1930 sont marquées par le développement à grande échelle de sciences telles que la psychologie, la sociologie, etc. Au cours de ces années, contrairement aux écoles classiques et administratives, une école des relations humaines. L'objet d'étude de cette école était la personnalité du travailleur, ce qui a permis de réaliser les acquis de la psychologie et de la sociologie. L'ancêtre de cette école est considéré comme Elton Mayo, qui a étayé la position selon laquelle un groupe de travailleurs est un système social qui a ses propres systèmes de contrôle. L'idée principale de l'école est que le simple fait de montrer une attention positive aux gens a un impact très important sur la productivité du travail, c'est-à-dire Une augmentation de l'efficacité d'une organisation ne peut être obtenue que par une augmentation de l'efficacité des ressources humaines. Ainsi, la théorie d'A. Maslow, selon laquelle les besoins humains se développent dans un certain ordre (Figure 2). En conséquence, en initiant ou en influençant ces besoins, le gestionnaire peut rendre le travail subordonné plus efficace.

Figure 1. Hiérarchie des besoins selon A. Maslow

D. McGregor a suggéré que dans toute organisation, il existe deux types de personnalités polaires :

X - l'individu moyen est muet, cherche à échapper au travail, il doit donc être constamment forcé, pressé, contrôlé et dirigé, une personne de cette catégorie préfère être dirigée, cherche à éviter la responsabilité, ne se soucie que de sa propre sécurité;

Y - les gens ne sont pas passifs par nature, ils le sont devenus à la suite du travail dans une organisation, dans cette catégorie les coûts du travail physique et mental sont également naturels et nécessaires, comme les jeux en vacances, une personne accepte la responsabilité et s'efforce d'y parvenir , n'a pas besoin d'être contrôlé par , car capable de se contrôler.

En conséquence, en influençant correctement les personnes qui démontrent les qualités de X et Y à un degré ou à un autre, et en répartissant correctement les tâches de travail entre elles, on peut contribuer à la croissance de l'efficacité du travail.

La quatrième période le développement de la gestion - informationnel - a commencé en 1960 et se poursuit jusqu'à présent. Le développement des mathématiques, de la cybernétique, de la programmation et, par conséquent, de l'informatisation a conduit à la formation école quantitative ou de gestion où les technologies de l'information jouent un rôle majeur. L'école considère la gestion comme un processus logique qui peut être exprimé mathématiquement.

Dans la période actuelle, les principales approches de la gestion ont été formulées - en tant que processus, système, situation.

Approche de la gestion en tant que processus le définit comme un processus dans lequel les activités visant à atteindre des objectifs sont considérées comme une série d'actions continues interdépendantes - les fonctions gestion (planification, organisation et coordination, motivation, contrôle), assurer l'interaction de tous les niveaux de gestion, développement des activités, commandement (commande), motivation, leadership, communication, recherche, évaluation, prise de décision, recrutement, représentation et négociation ou transactions .

L'étude de la gestion en tant que processus a conduit à la généralisation des méthodes d'analyse systémiques, à l'émergence d'une approche systématique et à de nouveaux éléments de planification sont apparus - modélisation par simulation des décisions, analyse dans l'incertitude et logiciels d'évaluation polyvalents. décisions de gestion.

Approche de la gestion en tant que système définit son processus comme assurant les objectifs de l'organisation au détriment des ressources et des capacités disponibles à travers les principales fonctions de gestion. Un système est un ensemble d'éléments qui sont en relations et en connexions les uns avec les autres, ce qui forme une certaine intégrité et unité. Les systèmes sont divisés en systèmes fermés et ouverts, qui comprennent un objet, un sujet, une entrée et une sortie. Approche systémique dans la gestion suggère que les gestionnaires devraient considérer l'organisation comme un ensemble d'éléments interdépendants, tels que les personnes, la structure, les tâches, la technologie, les ressources. idée principale théorie des systèmes est qu'aucune action n'est prise isolément des autres, chaque décision a des conséquences sur l'ensemble du système. Le principal avantage de l'approche est l'absence de situations où une solution se transforme en problème pour une autre.

Dans les années 1970, l'idée système ouvert- l'organisation, en tant que système ouvert, a tendance à s'adapter à un environnement interne très diversifié, elle n'est pas autosuffisante, elle dépend d'énergies, d'informations et de matériaux venant de l'extérieur. Ainsi, toute organisation formelle a un système de fonctionnalisation (division structurelle), un système d'incitations efficaces et efficientes, un système de pouvoir, un système de prise de décision logique.

Une organisation en tant que système est un ensemble de relations, de droits, de devoirs, d'objectifs, de rôles, d'activités qui se déroulent dans le processus de travail en commun. Une organisation en tant que système est une unité de deux sous-systèmes de gestion - la gestion (sujet) et la gestion (objet), tandis que pour sa gestion, elle doit être formée Système de contrôle, qui est une forme de véritable incarnation des relations managériales.

Les sous-systèmes suivants sont distingués dans le système de gestion d'entreprise :

Structurel-fonctionnel- un ensemble d'organes de direction, de divisions et d'acteurs, ainsi qu'un ensemble de méthodes par lesquelles l'influence de la direction est exercée, c'est-à-dire c'est l'unité de l'organisation, de la technologie et des méthodes de gestion. Ce sous-système est composé de blocs :

Idéologie de gestion et orientation des valeurs du système de gestion ;

Intérêts et normes de comportement des participants au processus d'activités de gestion ;

Information et support d'information des communications dans le système de contrôle.

Information-comportementale sous-système se manifeste sous les formes :

Théorie et idéologie de la gestion ;

Relations formelles et informelles des salariés cadres avec les représentants de l'environnement extérieur ;

Le niveau de développement organisationnel, ainsi que le niveau de développement de chaque employé du niveau de gestion ;

Sensibilisation des salariés, porteurs d'information et modalités de sa diffusion.

Il existe plusieurs types de sous-systèmes information-comportementaux :

la première se caractérise par la présence d'une organisation formelle des activités et des relations dans le système de management, l'attitude des salariés est un manque d'initiative, leurs compétences sont dirigées vers l'extérieur de l'organisation, la disponibilité de l'information est faible ;

la seconde - se caractérise par l'agitation dans les relations, la présence situations conflictuelles, il n'y a aucun intérêt organique à améliorer l'efficacité et la qualité des activités, les objectifs personnels dominent, la collecte et la diffusion informelles d'informations sont largement pratiquées ;

le troisième se caractérise par l'intérêt pour les résultats finaux du fonctionnement, le désir d'obtenir de grands résultats, les formes d'activité de groupe, la bonne volonté, la créativité, la publicité, les discussions ouvertes, etc. sont courantes ;

le quatrième est une combinaison organique d'intérêts personnels avec le désir d'obtenir des résultats haut de gamme du fonctionnement de l'organisation dans son ensemble, de se concentrer sur les résultats, l'auto-organisation et l'auto-ajustement.

Sous-système d'auto-développement du système de contrôle reflète le désir d'auto-amélioration, la flexibilité et l'adaptabilité au changement, l'accent mis sur l'innovation, la recherche et le développement d'idées progressistes et leur introduction accélérée dans la pratique du système de gestion. Ce sous-système est divisé en deux parties - première concentre le système sur l'amélioration et le développement continus, répond au besoin d'orientations de changement et d'amélioration, remplit les fonctions suivantes :

Développement, introduction au système de gestion et maintien constant du niveau approprié de stimulants qui encouragent l'amélioration de soi ;

Analyse continue du niveau de fonctionnement du système de gestion, de ses capacités actuelles et potentielles, ainsi que de la dynamique des tâches auxquelles est confronté le système de gestion et des changements dans l'environnement ;

Identification des nouvelles tendances et orientations dans le développement des systèmes de gestion, analyse des formes et des méthodes utilisées pour mettre à jour les systèmes de gestion.

Seconde partie assure le développement du système de contrôle, en résolvant les tâches suivantes :

Développement de trajectoires d'auto-développement du système de contrôle, y compris la recherche d'opportunités d'amélioration, une description du nouvel état du système de contrôle, le développement de la procédure et du contenu de la transition vers un nouvel état, ainsi que la définition de moyens pour assurer cette transition ;

Organisation de la transition du système vers un nouvel état, y compris la préparation d'un programme de transition, la répartition des tâches et des postes, des fonctions, etc. ;

Analyse des résultats de la transition, généralisation de l'expérience, obtention de conclusions sur le développement du sous-système d'auto-développement.

Ainsi, tout système doit fonctionner dans les conditions environnement interne et externe .

La gestion moderne est basée sur le fait que environnement externe changeante et mobile. L'approche systémique prescrit de rechercher les origines des problèmes qui surviennent dans le travail de l'organisation, en dehors de celle-ci dans l'environnement externe. L'environnement externe d'une organisation comprend la politique, la technologie, la société, les normes sociales, le marché du travail, les conditions du marché, les autorités, les fournisseurs, les banques, les syndicats, les clients, les travailleurs, les concurrents, les propriétaires, les citoyens, les groupes professionnels, etc.

Le plus caractéristique caractéristiques de l'environnement extérieur:

Le dynamisme requiert des structures flexibles et adaptables qui ne résistent pas aux conditions extérieures, mais se transforment avec elles ;

La diversité se caractérise par de nombreux objets de gestion différents, chacun nécessitant sa propre approche et sa propre stratégie ;

L'intégration est la relation de tous les objets non seulement avec l'entreprise, mais aussi entre eux, par conséquent, un changement dans l'interaction de l'entreprise avec n'importe quel objet entraîne un changement dans les relations avec le reste.

Environnement interne dépend de l'environnement extérieur, les lois les plus importantes de l'existence de l'entreprise sont le désir de survie, la transformation constante, le développement, la création et l'amélioration de ses organes, le maintien d'un environnement interne favorable et la présence d'intégrité et d'un objectif unique de tous ses parties. L'environnement interne comprend les objectifs, la structure organisationnelle, les tâches, la technologie et les personnes.

approche situationnelle stipule que les formes, les méthodes, les systèmes, les styles de gestion doivent varier considérablement en fonction de la situation - un ensemble spécifique de circonstances qui affectent fortement l'organisation à ce moment particulier. Ainsi, il est nécessaire de résoudre le problème d'organisation et de gestion spécifique actuel, en fonction des objectifs de l'organisation et des conditions spécifiques dans lesquelles cet objectif doit être atteint. Théorie des contingences dit que chaque situation par rapport à l'entreprise peut être similaire à d'autres, mais elle aura des propriétés uniques, de sorte que la tâche du gestionnaire est d'analyser tous les facteurs séparément et d'identifier les dépendances les plus fortes. Semblable à ces théories dans la nature est notion d'adaptation ou adaptation, qui stipule que la stratégie d'une entreprise est toujours une combinaison des actions les plus bénéfiques, en tenant compte des facteurs environnementaux. Concept de stratégie globale vise à optimiser les activités de l'entreprise, il est nécessaire de développer une stratégie unifiée visant à optimiser les activités de l'ensemble de l'entreprise, qui comprend :

La théorie des objectifs multiples, lorsque la stratégie globale vise la mise en œuvre de nombreux objectifs et que la maximisation du profit est niée comme objectif principal ;

L'optimisation des activités est effectuée afin de maximiser les profits;

L'optimisation des activités vise à obtenir un profit maximum grâce à une meilleure adaptation de la structure organisationnelle aux conditions changeantes;

L'optimisation des activités est réalisée en améliorant les fonctions de base de la gestion.

Concept d'orientation cible soutient que le rôle de l'établissement d'objectifs devrait dominer dans les processus de planification, d'organisation, de contrôle et de motivation. Une autre théorie populaire était le développement des "7S" de McKinsey, dont les éléments clés sont : la stratégie, la structure, les systèmes, le personnel, le style, les qualifications, les valeurs partagées.

CONCEPT DE GESTION

Le développement de la théorie de la gestion d'entreprise repose actuellement en grande partie sur l'étude de la théorie de la gestion. La gestion aujourd'hui est généralement considérée sous deux angles. Premièrement, en tant que science et pratique de la gestion et, deuxièmement, en tant qu'organisation (organe) de la gestion. En tant que science de gestion, la gestion constitue la base théorique de la pratique de la gestion. Son but et objectif principal ici est de fournir des pratiques de gestion avec des conseils scientifiques. En tant qu'organisation (organe) de gestion, la direction est la direction qui représente l'entreprise ou l'organisation et agit en son nom.

Au cours de toute la période de développement de la gestion en tant que science, de nombreuses définitions ont été élaborées. Voici les principaux :

La gestion- un type d'activité pour guider les gens dans un certain domaine de la vie publique, implique la capacité d'atteindre des objectifs en utilisant le travail, les compétences, les intérêts et les motivations du comportement d'autres personnes.

La gestion- un ensemble de principes, de méthodes, de moyens et de formes de gestion des activités d'une entreprise afin d'accroître son efficacité et de réaliser des bénéfices.

La gestion– recherche et amélioration ciblées du travail avec les individus pour l'utilisation la plus efficace des ressources matérielles et de main-d'œuvre.

La gestion- gestion d'un établissement social, possession de compétences professionnelles, utilisation de principes de gestion classiques, combinaison de directions contradictoires - attitude envers les employés en tant qu'individus et utilisation de toutes sortes de techniques, incl. incorrecte pour atteindre l'objectif.

La gestion – vue indépendante activités menées de manière professionnelle visant à atteindre les objectifs visés dans les conditions du marché en utilisation rationnelle ressources matérielles et de main-d'œuvre en utilisant les principes, les fonctions et les méthodes du mécanisme économique de gestion (gestion intra-entreprise, gestion de la production et du personnel).

Ainsi, on peut distinguer matière gestion - gestionnaire et objet gestion - l'activité économique d'une entreprise ou d'une organisation dans n'importe quel secteur de l'économie ou domaine d'activité.

Où but gestion est d'assurer la rentabilité ou la rentabilité. La tâche la plus importante devient l'organisation de la production de biens et de services, en tenant compte des besoins des consommateurs sur la base des ressources matérielles et humaines disponibles et en assurant la rentabilité de l'entreprise et sa position stable sur le marché. En outre, les tâches de gestion comprennent:

Assurer l'automatisation de la production et la transition vers un personnel hautement qualifié;

Stimuler le travail des salariés en créant de meilleures conditions de travail et en fixant des salaires plus élevés ;

Surveillance constante de l'efficacité de l'entreprise, coordination du travail de tous les départements de l'entreprise ;

Recherche et développement constants de nouveaux marchés ;

Détermination d'objectifs précis pour le développement de l'entreprise;

Identification de la priorité, de l'ordre et de la séquence des objectifs ;

Élaboration d'une stratégie de développement de l'entreprise, des tâches et des moyens de les résoudre ;

Formation d'un système de mesures pour résoudre les problèmes prévus pour différentes périodes de temps;

Détermination des ressources nécessaires et des sources de leur mise à disposition ;

Organisation du contrôle de l'exécution des tâches.

Par conséquent, l'utilisation de concepts de gestion pour l'entreprise signifie:

Sa concentration sur la demande et les besoins du marché, les besoins de consommateurs spécifiques et l'organisation de la production de ces types de produits qui sont en demande et peuvent apporter à l'entreprise le bénéfice prévu ;

S'efforcer constamment d'améliorer l'efficacité de la production, d'obtenir des résultats optimaux et de réduire les coûts ;

Indépendance économique, offrant une liberté de décision à ceux qui sont responsables des résultats finaux de l'entreprise ou de ses divisions ;

Ajustement constant des objectifs et des programmes en fonction de l'état du marché ;

Identification du résultat final de l'activité de l'entreprise ou de ses unités économiquement indépendantes sur le marché en cours d'échange ;

La nécessité d'utiliser une base d'informations moderne avec la technologie informatique pour des calculs multivariés lors de la prise de décisions raisonnables et optimales.

En gestion, on distingue les aspects suivants :

Économique - gestion du processus de production, dont l'apport est réalisé par la coordination des ressources matérielles et de main-d'œuvre nécessaires pour atteindre les objectifs;

Socio-psychologique - caractériser les activités d'un groupe de personnes dans l'organisation et la gestion des efforts de tout le personnel ;

Juridique - la structure des institutions étatiques, politiques et économiques, leurs politiques et leur législation ;

Organisationnel et technique - évaluation de la situation et sélection systématique des buts et objectifs, élaboration d'une stratégie, conception, identification des ressources, organisation, leadership et contrôle, motivation.

Le processus de gestion de l'entreprise se déroule en trois étapes :

Gestion stratégique - développement d'un objectif, construction d'un arbre d'objectifs, prévisions, planification à long terme ;

Gestion opérationnelle - organisation (création de la structure nécessaire et des ressources nécessaires), leadership et motivation du personnel ;

Contrôle - analyse des résultats obtenus.

Considérant les buts, les objectifs, les aspects et les étapes de la gestion, il est impossible de ne pas noter la différence fondamentale entre la gestion et l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat en tant que type particulier d'activité implique que les sujets aient une certaine façon de penser, un style et un type de comportement économique. L'entrepreneuriat signifie :

Liberté et indépendance des sujets dans diverses directions;

Organisation et gestion du processus économique, quels que soient le type et l'étendue de l'activité ;

Réaliser des activités par des personnes morales et physiques pour leur propre compte à leurs risques et périls ;

Réalisé en continu ;

Mettre l'accent sur la réussite commerciale et la meilleure utilisation du capital afin de satisfaire les intérêts des propriétaires ;

Disponibilité d'entités de marché économiquement isolées ;

responsabilité des biens.

Ainsi, l'entrepreneur est plus préoccupé par ses propres intérêts en tant que propriétaire, ce qui signifie qu'il prend des décisions qui rapportent de gros dividendes. De plus, l'entrepreneur est responsable de ses décisions dans les limites correspondant à la forme organisationnelle et juridique choisie pour l'entreprise. Par conséquent, étant conscient du degré de risque, ses décisions seront prudentes et moins risquées.

La gestion vise à optimiser et à accroître l'efficacité de l'entreprise afin de la poursuite du développement. Un dirigeant peut renoncer à d'importants bénéfices à court terme dans l'intérêt de l'expansion de l'entreprise et de la sécurisation de revenus stratégiques futurs. Le gestionnaire, ne possédant pas (en règle générale) les droits du propriétaire, est plus concentré sur les décisions risquées qui lui permettent d'atteindre de nouvelles performances élevées.

Alors, directeur- un chef ou un directeur qui occupe un poste permanent et est habilité à prendre des décisions sur des activités spécifiques de l'entreprise. C'est un membre de l'organisation qui exerce des activités de gestion et résout des tâches de gestion. Par conséquent, des exigences élevées sont imposées au gestionnaire, notamment :

Connaissances générales dans le domaine de la gestion;

Compétence en technologie;

Posséder des compétences en administration et en entrepreneuriat, la capacité de contrôler la situation sur le marché, de prendre l'initiative et de redistribuer activement les ressources de l'entreprise ;

Prendre des décisions éclairées et compétentes sur la base d'un accord avec les gestionnaires subalternes et les employés et la répartition de la participation de chacun à leur mise en œuvre ;

Disponibilité d'une expérience pratique et de connaissances dans le domaine de l'analyse de la situation économique sur le marché ;

Capacité d'analyser les activités des concurrents;

Capacité à anticiper les tendances dans l'évolution des conditions économiques;

Connaissance de leurs subordonnés, de leurs aptitudes et capacités ;

Connaissance des conditions liant l'entreprise et le salarié et protection équitable des intérêts.

Les gestionnaires effectuent trois principaux les rôles– un rôle décisionnel impliquant un degré élevé de risque, de compétence et de responsabilité ; rôle d'information et le rôle du leader. Le rôle du manager a été exploré plus en profondeur par Mintzberg, qui a identifié 10 rôles managériaux.

Catégorie de rôle	Rôle	Type d'activité
Informationnel	Observateur	Recherche et réception d'informations. Voir l'impression et les rapports. Contacts personnels.
Conducteur	Transfert d'informations. Appels téléphoniques. Distribution d'informations et de correspondance commerciale.
Conférencier	Informer les acteurs externes. Compilation et présentation de rapports, notes, etc. Discours et allocutions.
interpersonnel	Chapitre	Organiser des événements cérémoniels et symboliques. Invités de réunion. Signature de documents juridiques.
Chef	Leadership et motivation des subordonnés. Formation, conseil et communication en entreprise.
Lien de connection	Maintenir les liens d'information à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
La prise de décision	Entrepreneur	Initiation de nouveaux projets, recherche de nouvelles idées, conquête de supporters.
Pompier	Règlement des différends et des problèmes. Résolution de conflit. Adaptation aux crises.
Allocateur de ressources	La décision d'allouer des ressources. Elaboration des plannings, budgets. Priorisation.
négociateur	Participation aux négociations, représentation des intérêts de l'entreprise et des départements.

Figure 2. 10 rôles de gestionnaire

Ainsi, trois niveaux de compétences managériales peuvent être distingués :

– compétences conceptuelles, y compris connaissances en économie, marketing, méthodes de gestion, etc.;

- des compétences psychologiques, notamment la capacité de communiquer, de trouver sa propre approche de chacun, de négocier, etc. ;

compétences techniques, consistant en des connaissances et des compétences de travail pratique dans le domaine d'activité choisi.

PRINCIPES DE GESTION

Principes de gestion déterminer les exigences relatives au système, à la structure et à l'organisation du processus de gestion. Si la fonction détermine le périmètre d'activité, la responsabilité et la compétence du manager, répondant à la question de savoir quoi faire, alors le principe répond à la question de savoir comment le faire. Encore une fois, les fonctions sont des éléments essentiels du processus de gestion, et les principes incarnent l'expérience subjective du manager, sa philosophie, ils ne sont pas interconnectés de manière rigide, ils peuvent donc être remplacés, complétés ou transformés de manière significative selon la situation. Les principes ont été développés par de nombreux scientifiques, pour la première fois ils ont été formulés par G. Emerson. A. Fayol a suggéré que le nombre de principes n'est pas limité.

Principes de gestion peuvent être représentés comme des idées fondamentales, des modèles et des règles de comportement pour les managers dans la mise en œuvre des fonctions managériales.

Tous les principes peuvent être divisés en deux groupes - généraux et particuliers. POUR général principes incluent :

Applicabilité – élaboration de lignes directrices pour tous les employés;

Cohérence - la gestion couvre l'ensemble du système, en tenant compte des relations externes et internes, des interdépendances et de l'ouverture de sa propre structure ou du système dans son ensemble ;

Multifonctionnalité - la gestion couvre divers aspects de l'activité;

Intégrations - au sein du système, divers modes de relations et points de vue des employés doivent être intégrés, et à l'extérieur de l'entreprise, il peut y avoir une division dans leurs propres mondes ;

Orientation vers les valeurs - la gestion est incluse dans le monde environnant public avec certaines idées sur les valeurs.

Privé des principes:

La combinaison optimale de la centralisation et de la décentralisation - le problème réside dans la répartition optimale (délégation) des pouvoirs dans la prise de décisions de gestion ;

La collégialité implique le développement d'une décision collective basée sur les opinions des dirigeants à différents niveaux, ainsi que sur les exécuteurs de décisions spécifiques ;

La validité scientifique de la gestion implique une prospective scientifique, les transformations socio-économiques de l'organisation prévues dans le temps - toutes les actions de gestion doivent être menées sur la base de l'application Méthodes scientifiques et approches;

Planification - l'établissement des principales directions et proportions du développement de l'organisation à l'avenir;

Une combinaison de droits, devoirs et responsabilités - chaque subordonné doit accomplir les tâches qui lui sont assignées et rendre compte périodiquement de leur mise en œuvre ;

L'autonomie et la liberté privées supposent que toutes les initiatives émanent d'entités économiques fonctionnant librement et exerçant à volonté des fonctions de gestion dans le cadre de la législation en vigueur ;

Hiérarchie et retour d'expérience consiste à créer une structure de gestion en plusieurs étapes, dans laquelle les principaux maillons sont gérés par leurs propres organes, qui sont sous le contrôle des organes de gestion de niveau supérieur, etc. ;

Motivation - plus les managers mettent en œuvre avec soin le système de récompenses et de punitions, le considèrent en tenant compte des circonstances imprévues, l'intègrent dans tous les éléments de l'organisation - plus le programme de motivation sera efficace ;

Démocratisation de la gestion - participation à la gestion de tous les salariés ;

Légalité de l'État - le système de gestion doit répondre aux exigences de la loi ;

L'intégrité organique de l'objet et du sujet de gestion implique la gestion comme processus d'influence du sujet sur l'objet, ils doivent constituer un système unique qui a une issue, retour d'information et connexion avec l'environnement extérieur;

Stabilité et mobilité du système de gestion - lorsque l'environnement de l'organisation change, le système de gestion ne doit pas subir de changements fondamentaux.

FONCTIONS DE CONTRÔLE

Fonctions de contrôle- il s'agit d'un type spécifique d'activité de gestion, qui est réalisée par des techniques et des méthodes spéciales, ainsi que l'organisation appropriée du travail et le contrôle des activités. Si les principes de gestion sont formés par le manager sur la base d'opinions et d'expériences subjectives, alors les fonctions constituent l'essence essentielle de son travail.

Pour la première fois, A. Fayol a révélé les fonctions du management. Avec des changements mineurs, ils forment toujours le principal fonctions communes management : planification, organisation, motivation, contrôle et coordination. Des fonctions de gestion spécifiques sont également mises en évidence, par exemple, le marketing, la gestion des coûts, etc.

Fonction de planification

Planification détermine les objectifs de l'activité de marché nécessaires pour

LE MANAGEMENT. THÈSES DE CONFÉRENCES

Andrunik A.P.

Séchoirs à bande

Utilisé pour le séchage de produits et de matériaux en vrac, fibreux et grumeleux.

Chauffe-eau

Séchoiragent

Matériel

Retraitair

Avantages :

La possibilité de mettre en œuvre un flux uniforme du processus et de contrôler la température et la vitesse du matériau ;
Large gamme d'applications et polyvalence de conception.

Désavantages:

La complexité de la conception;
Investissement en capital élevé.

Littérature éducative de base

Dytnersky Yu.I. Procédés et appareils de technologie chimique. 2ème édition. En 2 livres. M : Chimie, 1995.
Malakhov N.N. Procédés et dispositifs de production alimentaire. En 2 livres. Livre. 1: Manuel / N.N. Malakhov, Yu.M. Plaksin, V.A. Larine. - 2e éd., révisée. et supplémentaire - Orel : Orel GTU, 2003. - 430 p.
Planovsky A.N., Nikolaev P.I. Procédés et dispositifs de technologie chimique et pétrochimique. 3e éd. Moscou : Chimie, 1987.
Équipement technologique pour la production alimentaire / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. et autres - M.: Agropromizdat 1988. - 463 p.
Procédés et appareils de base de la technologie chimique : guide de conception. - 2e éd. / Éd. Yu.I.Dytnersky. Moscou : Chimie, 1991. - 494 p.

Didacticiel

1. Le concept de "gestion", "manager", "entrepreneur".
2. Stades de développement de la théorie et de la pratique de la gestion.
3. Responsabilité sociale de l'entreprise.
4. Principaux types de communication en gestion.
5. La gestion en tant que processus de prise de décisions managériales.
6. Fonctions de gestion, leurs caractéristiques.
7. Environnement interne et externe de l'organisation.
8. Analyse SWOT.
9.Structures organisationnelles : concept et types.
10.Structures organisationnelles fonctionnelles et linéaires de gestion.
11. Structures organisationnelles matricielles.
12. Relations organisationnelles dans le système de gestion. Formes d'organisation du système de management.
13. Motivation : théories de la motivation.
14. Le concept de leadership et de leadership.
15. Organisations formelles et informelles.
16. Typologie des types de pouvoir et d'influence.
17. Style de gestion et image (image) du gestionnaire.
18.Facteurs d'efficacité de la gestion.
19. Modèles de gestion.
20. Développement de la gestion en Russie.
21. Perspectives de gestion : possibles et probables.

1. Le concept de "gestion", "manager", "entrepreneur".

Quantitatif - pour une gestion efficace, il est nécessaire d'appliquer des connaissances en sciences exactes (mathématiques, statistiques, informatique).
Processus - pour eff. upr-I exécution des fonctions universelles.
Situationnel - pour eff. upr-Je dois choisir une méthode de contrôle, en me concentrant sur la situation.
Système - pour eff. Upr-J'ai besoin d'améliorer le système de gestion.

A notre époque, 90, de nouveaux domaines de développement de la gestion sont apparus:

Recherche dans le domaine de la culture organisationnelle.
Recherche dans le domaine de la coopération internationale.
Concepts de gestion participative. (gestion conjointe et répartition des bénéfices).
Modèles d'excellence commerciale de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité.
Biotechnologie et cybernétique.

Sortir: La gestion est une science jeune, elle a un peu plus de 100 ans, elle se développe activement, de nouvelles connaissances s'accumulent, de nouvelles approches se créent, de nouvelles directions émergent. La tâche du gestionnaire est de suivre l'évolution de la science et d'utiliser ces acquis dans la pratique de la gestion. L'objectif d'une organisation moderne est de gérer l'organisation de manière systématique et de réaliser des bénéfices.

La gestion en tant qu'activité est mise en œuvre dans des organisations composées de personnes. De ce point de vue, il est évident que le management est un phénomène social. Et, en effet, la gestion systèmes sociaux vise à coordonner les activités de différentes personnes (ce qui est particulièrement important dans les conditions de la division du travail). Et, par conséquent, la gestion est étroitement liée aux processus et phénomènes sociaux.

Jusqu'au milieu du XXe siècle. l'approche des managers de la relation entre l'entreprise et la société reposait sur les dispositions suivantes : « ce qui est bon pour l'entreprise est bon pour la société » ; "Entreprise commerciale - entreprise" ; il est nécessaire de mettre en œuvre le principe de la libre entreprise (le profit doit être obtenu avec un minimum de restrictions de la part de la société).

Cependant, avec le début de la révolution scientifique et technologique, l'opinion s'est imposée que cette absence de restrictions engendre de graves injustices sociales. La société a introduit un certain nombre de restrictions : lois sur le travail des enfants, salaire minimum, protection du travail, etc. Dans le même temps, les consommateurs ont commencé à faire des demandes à cause des prix de monopole, des contrefaçons, des conditions d'achat défavorables, de la malhonnêteté, de la collusion, influence politique, la pollution de l'environnement, etc.

Tout cela a conduit à une augmentation significative du contrôle sur les activités des entreprises dans les domaines suivants :

Spécifications du produit,
volume de production, pollution de l'environnement);
processus de production (protection du travail,
normes anti-pollution,
contrôle de la paie,
fournir un emploi);
comportement en concurrence (prix, collusion, dissimulation de la vérité) ;
profit (retenue, distribution);
accès aux ressources;
gouvernance (participation des travailleurs; décisions liées à l'emploi).

En même temps, l'entreprise est le « générateur de richesse » de la société, car elle génère des biens et du pouvoir d'achat pour leur acquisition ; soutient l'expansion de l'infrastructure sociale et fournit un retour sur capital; crée des emplois pour eux-mêmes, les fournisseurs, dans le secteur public ; assure sa propre croissance.

De nombreuses connexions complexes sont nécessaires pour mettre en œuvre tout cela, et il est évident que le succès d'une entreprise dépend de la façon dont elle est réglementée, qui la réglemente et la contrôle et comment.

L'analyse de la stratégie d'entreprise des relations avec la société doit couvrir trois domaines principaux : analyse des objectifs, analyse des contraintes, analyse des champ de force où l'entreprise opère. L'approche du choix des cibles privilégiées doit tenir compte des principaux groupes opérant dans le « domaine » de l'entreprise et de leurs intérêts : société dans son ensemble, communauté locale, actionnaires, créanciers, consommateurs, dirigeants, employés. Les intérêts des groupes opérant dans le "champ de forces" de l'entreprise peuvent être opposés, coïncidents et neutres, il est donc nécessaire d'analyser les coalitions possibles et de choisir la stratégie préférée.

Ainsi, on peut dire que la stratégie commerciale de l'entreprise se transforme en une stratégie commerciale-socio-politique.

Selon les entreprises et leurs dirigeants nécessaire :

procéder à une réorientation idéologique des actions dans le milieu social;
étendre le système d'information au domaine socio-politique ;
apprendre à comprendre les processus politiques et le comportement politique ;
créer une infrastructure pour l'action politique;
prendre en compte les aspects sociaux dans le système d'incitations et de récompenses ;
refléter de manière appropriée tout cela dans la structure de gestion de l'entreprise.

La figure 1 montre les priorités de l'entreprise en matière de responsabilité sociale

Fig. 1. Priorités de l'entreprise en matière de responsabilité sociale

rôle social- c'est un mode de comportement qui correspond aux normes acceptées dans la communauté des personnes, exprimées dans les attentes de l'environnement. Le rôle social est divisé en comportement de rôle, c'est-à-dire les actions spécifiques qu'une personne accomplit, et les attentes de rôle - ce que les autres attendent du titulaire du rôle. Naturellement, il n'y a pas toujours une coïncidence entre le comportement et les attentes de rôle, et donc la société crée un système controle social, dont une partie importante est un ensemble de sanctions - des punitions pour déviation des attentes de rôle.

L'approche responsable du dirigeant vis-à-vis de son entreprise consiste à créer les conditions les plus favorables au fonctionnement rentable à long terme de l'entreprise. L'entrepreneuriat répond à cette approche dans le cadre des opportunités légales existantes et sur la base de normes morales et éthiques généralement acceptées. Un gestionnaire respectable et respectueux des lois doit prendre des décisions fondées à parts égales sur les intérêts de l'entreprise, de la société et sur les siens. La négligence de l'un ou l'autre de ces facteurs perturbe le fonctionnement normal des entreprises et, au mieux, conduit à leur réduction.

La position des managers joue un grand rôle dans la prise de décision, qui doit combiner des normes de comportement éthiques et commerciales (commerciales). Dans le processus de management, le manager doit prendre en compte quatre arguments principaux qui peuvent conduire à une mauvaise conduite.

Confiance que cette activité ne dépasse pas les limites des normes éthiques et juridiques.
Confiance dans la conformité de cette activité avec les intérêts de l'individu ou de l'organisation et que l'on s'attend à ce que l'individu fasse exactement de telles actions.
Confiance que l'activité est "sûre" car elle ne sera jamais exposée.
Confiance que si cette activité aide l'organisation, celle-ci traitera le responsable avec condescendance et même favorablement, protégeant la personne qui se livre à de telles activités.

La direction est responsable de créer le moral au sein de l'organisation. Les cadres supérieurs devraient être chargés de définir la limite de loyauté par rapport aux éventuelles activités illégales de l'organisation. Puisque cette frontière (limite) au moment de la crise peut disparaître ou s'estomper, elle doit être clairement définie. Les managers ont le droit d'attendre de la loyauté des employés dans un environnement concurrentiel, mais ils ne peuvent pas s'attendre à une loyauté contraire à la loi, à la morale ou à la société elle-même.

Étant donné que les normes éthiques et les normes juridiques ne coïncident pas toujours, il convient de distinguer responsabilité juridique et sociale. La responsabilité juridique est directement liée à la mise en œuvre de la législation, tandis que la responsabilité sociale est assumée volontairement par l'organisation ; souvent, l'expression « responsabilité sociale » est utilisée pour désigner les obligations qu'une organisation et ses membres ont en sus des obligations qu'ils assument conformément à la loi.

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