Standart va nostandart boshqaruv qarorlari.

Katta biznesning asosiy maqsadlaridan biri raqobatchilardan kamida bir qadam oldinda bo'lishdir. Bu yangi mijozlarning paydo bo'lishini, yangi savdo va butun dunyo bo'ylab shon-shuhratni ta'minlaydi. Bugungi kunda biznesingizni boshqarishda arzimas qarorlar juda oz narsaga erisha oladi. Yuqorida bo'lish uchun siz nostandart va o'ziga xos narsalarni o'ylab topishingiz kerak. Quyida muhokama qilinadigan kompaniyalar o'z raqiblarini barmoqlari atrofida aylana olishdi ijodiy g'oyalar va yechimlar.

Taqdim etilgan holatlarning aksariyati allaqachon kiritilgan jahon tarixi biznes va muvaffaqiyat retseptlarini qanday topish va amalga oshirishning ajoyib namunasi bo'lishi mumkin.

Robert Teylor va suyuq sovun

1970-yillarda ixtiro qilgan amerikalik tadbirkor bor edi suyuq sovun va uni o'zi bilan sotdi kichik biznes. Biroq, ixtiro patentlanmagan, chunki g'oyaning o'zi tubdan yangi emas edi. Va suyuq sovunni ishlatish qiyin bo'ladigan nasos mexanizmi ham juda uzoq vaqt oldin ixtiro qilingan. Teylor tushundi, agar yirik ishlab chiqaruvchilar uy kimyoviy moddalari dispenserlarda suyuq sovunni ommaviy ishlab chiqaradi, keyin uning rivojlanish istiqbollari kichik biznes ko'rinmaslik.

Va keyin zukko tadbirkor boshqa ishlab chiqaruvchilarning suyuq sovun shishalariga biriktirilgan plastik dispenser nasoslarini olishiga yo'l qo'ymaslikka qaror qildi. O'sha yillarda Qo'shma Shtatlarda bunday nasoslarni ishlab chiqaradigan ikkita zavod bor edi va Teylor ularni ishlab chiqarish uchun o'n ikki million dollarga buyurtma berdi. Ushbu mablag' bilan yuz millionga yaqin dispenser ishlab chiqarish mumkin edi va shuning uchun keyingi bir necha yil davomida ikkala zavod ham faqat Teylorning buyurtmasini bajarish uchun ishladi. Robertning raqobatchilari, albatta, suyuq sovunni o'zi qilishlari mumkin edi, ammo dispenser bilan qulay qadoqlashsiz bunday mahsulot raqobatbardosh emas edi.

Teylor ongli ravishda katta tavakkal qilib, to'g'ri qaror qabul qildi - bir necha yil ichida uning kichik kompaniyasi suyuq sovun, tish pastasi va boshqa gigiena vositalarini ishlab chiqaradigan yirik Colgate-Palmolive biznesiga aylandi.

Oakley va quyoshdan saqlaydigan ko'zoynaklar

2010 yilning yozida Chilida shaxta qulashi sodir bo'ldi. Ushbu fojianing oqibati shundaki, 33 ishchi o'zlarini tashqariga chiqish imkoniga ega bo'lmagan holda taxminan 700 metr chuqurlikda bo'lishdi. Qutqaruv ishlari boshlandi, u uch oygacha davom etdi. Omon qolish uchun g'amxo'r odamlar va tashkilotlar jabrlangan konchilarga oziq-ovqat, suv va boshqa zarur vositalarni jo'natishdi. Oakley kompaniyasi konchilarga o'z mahsuloti - quyosh ko'zoynaklarini ham yuborishga qaror qildi.

Konchilarni qutqarish nihoyat muvaffaqiyatli bo'lib, ular asirlikdan qutulishgach, ular sovg'a sifatida olgan ko'zoynaklarini taqishga majbur bo'lishdi, chunki qorong'ida uzoq vaqt turgandan keyin ularning ko'zlari kun yorug'iga qarash qiyin edi. Voqea joyiga deyarli barcha telekanallar va bosma nashrlarning muxbirlari yetib kelishdi, ular Oakley ko‘zoynagi taqqan qutqarilgan ishchilarning yuzlarini foto va videokameralarga suratga olishdi. Shunday qilib, kompaniya o'zini bepul reklama qildi, uni butun dunyo bo'ylab ko'p millionli auditoriya, shu jumladan Internetdagi qarashlar ko'rdi.

Puma va bog'lovchi poyabzal bog'ichlari

Buni hammamiz bilamiz futbol o'yinlari har doim reklama uchun ajoyib platformadir. Ba'zi kompaniyalar stadionlarni reklama afishalari bilan qoplaydi, boshqalari esa o'yinlarning jonli translyatsiyasi paytida televidenieda yangiliklar tickerini ishga tushiradi. Puma-da ular ancha sodda va shu bilan birga ancha zukkoroq harakat qilishga qaror qilishdi. Ular futbolchi Pelega faqat o‘yin boshlanishi arafasida stadionda krossovkalaridagi bog‘ichlarni bog‘lashi uchun pul to‘lashdi. Albatta, u kiygan krossovkalar Puma kompaniyasidan edi va tabiiyki, shunday buyuk futbolchining harakatlari hamisha asosiy ekranlarda yaqindan ko'rinib turadi.

Asus va kompyuter ishlab chiqarish

Bir marta ishlab chiqaruvchi anakartlar Amerika kompaniyasi uchun Dell bitta bilan shug'ullangan kichik firma Tayvanda. Uzoq hamkorlikdan so'ng, bu kompaniya Dellni boshqa komponentlar bilan ham ta'minlashni va butun kompyuterlarni mahsulot sifatida chiqarishni xohladi. Dell rozi bo'ldi, chunki ular bundan faqat foyda ko'rdilar. Bir muncha vaqt o'tgach, tayvanlik hamkor ta'minot zanjiri boshqaruvida ham ishtirok etishni taklif qildi. Dell yana mamnuniyat bilan taklifni qabul qildi. Hamkorlik yangi kuch bilan qaynay boshladi. Dell uchun bunday hamkorlik ko'proq foyda keltirdi: ular o'z mahsulotlarini bozorga olib chiqishdi va Tayvanlik hamkor ular uchun barcha muntazam ishlarni bajardi.

Bir lahzada tayvanlik mutaxassislar yana Amerikaga kelishdi, ammo Dell bilan muzokaralar olib borish uchun emas. Ular to'g'ridan-to'g'ri eng yirik elektronika do'konlaridan birining bosh ofisiga borib, sotuvga kompyuterlarni taklif qilishdi. o'z ishlab chiqarish. Bu kompyuterlar edi Yuqori sifat, Dell mahsulotlari kabi, lekin ularning narxi biroz pastroq edi. Aytgancha, so'z yuritilayotgan Tayvan kompaniyasi hozirda dunyodagi kompyuter uskunalarini ishlab chiqaruvchi etakchi kompaniyalardan biri bo'lib, u Asus deb nomlanadi.

"MCI" va iste'molchining e'tiborsizligi

1990-yillarda AT&T xalqaro telekommunikatsiya kompaniyasi oʻz mijozlari uchun yangi aksiyani joriy qila boshladi. Uning shartlariga ko'ra, har bir mijoz berilgan operator aloqa operatori 1-8-00 raqamini terishi kerak, shundan so'ng u yangi aloqa tariflaridan arzonlashtirilgan narxda foydalanishi mumkin. O'sha paytda AT&T ning asosiy raqobatchisi MCI edi. Uning mutaxassislari bu holda siz o'zingiz uchun yaxshi foyda olishingiz mumkinligini darhol angladilar.

"Operator" so'zini tushunish o'z-o'zidan qiyin emas, lekin unda xato qilish mumkin. MCI ularning raqamlariga yana bittasini qo'shdi, u quyidagicha ko'rinish oldi: 1-8-00-operator. U AT&T reklama raqamidan faqat bitta harf (oxirgidan oldingi) bilan farq qildi, aks holda u unga to'liq mos tushdi. Shunday qilib, raqamni noto'g'ri eshitgan yoki noto'g'ri yozib qo'ygan barcha AT&T mijozlari MCIga tushdi. Xo'sh, bu kompaniyaning mutaxassislari doimiy mijozlarga aylanish uchun barcha ko'nikma va bilimlarini ishga solib, ular bilan allaqachon muloqot qilishgan.

Qachon tish pastasi quvurlarda ular endigina ishlab chiqarishni boshlagan, ulardagi teshik juda tor qilingan - taxminan 2 millimetr. Albatta, bunday teshikdan tish pastasini siqish juda qulay emas edi. Bir kuni Colgate kompaniyasi o'zining doimiy mijozlari o'rtasida tanlov o'tkazishga qaror qildi eng yaxshi fikr mahsulotni yaxshilash uchun. Bir iste'molchi tish pastasi naychalaridagi teshik diametrini oshirish haqidagi g'oyasini ilgari surdi. Colgate xodimlari bu g'oyani darhol dushmanlik bilan qabul qilishdi: ular qanday qilib savdo hajmini oshirishi mumkinligini tushunishmadi.

Ko'p o'ylashlar natijasida, shunga qaramay, teshiklari kengaytirilgan naychalarda tish pastalarining sinov partiyasini ishlab chiqarishga qaror qilindi. Savdolar keskin oshdi. Nega? Bu oddiy: dan katta teshiklar odamlar bir vaqtning o'zida juda ko'p tish pastasini siqib chiqardilar, shuning uchun trubka tezroq tugaydi va siz tish pastasini avvalgidan ko'ra tez-tez sotib olishingiz kerak edi.

Lego va rentgen nurlari

Lego bloklari butun dunyo bo'ylab millionlab bolalar uchun sevimli o'yin-kulgidir. Ularni hatto eng kichigi ham yaxshi ko'radi, ular tasodifan dizaynerning mayda detallarini yutib yuborishi mumkin. Iste'molchilar bolalari rentgen tekshiruvi paytida aniqlash juda qiyin bo'lgan Lego bo'laklarini "yeganidan" tobora ko'proq shikoyat qila boshladilar.

Lego kichik qismlarni ishlab chiqarishdan bosh tortmadi, chunki bu bolalarning o'z mahsulotlariga qiziqishini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin. Kompaniya muammoga boshqa tomondan yondashdi: ular dizaynerning kichik qismlari tayyorlangan materialga rentgenogrammada osongina ko'rinadigan maxsus komponentni qo'shishni boshladilar. Bu yutib yuborilgan qismlarning sonini kamaytirmagan bo'lishi mumkin, ammo bu ota-onalar va shifokorlar uchun bolalarning oshqozonida bu qismlarni aniqlashni ancha osonlashtirdi.

Muvaffaqiyat hech qachon to'satdan kelmaydi, u uzoq yillik mehnatdan oldin keladi yoki nostandart fikrlash va kutilmagan va qiziqarli harakatlar bilan ta'minlanadi. Belgilangan doiradan tashqariga chiqish elektron, san'at va oddiy hayotdagi muvaffaqiyatning yarmidir.

Chetdan tashqarida o'ylash va harakat qilish qiyinmi?

Standart fikrlash va harakatlarda hech qanday yomon narsa yo'q, ko'pchiligimiz standart ta'limga, axloqiy va xulq-atvor tamoyillariga egamiz. Har qanday ko'nikmalar (ishbilarmonlik, ijtimoiy, shaxsiy) avtomatik ravishda amalga oshiriladigan harakatlar bo'lib, odam ongli ravishda to'g'ri va xavfsiz deb hisoblaydi. Bu bir vaqtning o'zida ularning afzalligi va kamchiliklari.

Hayot yoki vaziyat tanish bo'lsa-da, reflekslar darajasidagi harakatlar yordam beradi. Ammo, vaziyat keskin o'zgarishi bilanoq, yangi ob'ektiv baholash talab etiladi - stereotip darhol to'siqga aylanadi. Kutilmaganda, original va ijodiy fikrlash va harakat qilish qobiliyatini rivojlantirish juda muhimdir muvaffaqiyatli tadbirkor. Shunda u hamkasblari va raqobatchilari uchun aniq bo'lmagan imkoniyatlar va istiqbollarni birinchilardan bo'lib ko'radi. Lekin birinchi navbatda barcha krem ​​chiqariladi!

Ijodkor bo'lish juda qiyin. Buning uchun siz yashirin narsalarni ko'rishni o'rganishingiz va o'zingizdagi bir nechta taqiqlovchi odatlarni engishingiz kerak:

• O'ylash uchun juda dangasa. Ko'pincha savol, muammo yoki vaziyatdan yo'qotishlarsiz yoki foyda bilan chiqish yo'lini izlashdan ko'ra undan uzoqlashish osonroq. Ojizlik paydo bo'ladi.
• Qo'shimcha his-tuyg'ular. O'z-o'zidan qaror kayfiyat ta'sirida aqlli bo'lishi mumkin, lekin ko'pincha xato qiladi. Tuyg'ularni tijorat qobiliyati yoki sezgi bilan aralashtirib yubormaslik kerak; faqat his-tuyg'ularga asoslangan harakatlar halokatli bo'lishi mumkin (ham biznesda, ham hayotda).
• Tarqalgan, tartibsiz va chalkash. Bir vaqtning o'zida ko'p narsalarni qilish, ma'lumot bilan zaharlanish fikrlar va ishlarda tartibsizlikka olib keladi. Yangi g'oya aynan shunday tug'ilishi mumkin emas, oddiy harakatlarda xato qilishni boshlash mumkin.

Biznes uchun nostandart yechimlar

Biznesdagi eng yaxshi ijodkorlar bu tadbirkorlar bo'lib, ular uchun tanlangan biznes oddiy xobbi emas, balki haqiqiy sevimli mashg'ulotdir. Eng zamonaviylarning muvaffaqiyatiga oid ko'plab misollar buni tasdiqlaydi. Agar egasi biznesga chin dildan ishtiyoqli bo'lsa, u doimo uni rivojlantirishning original usullarini topadi.

Shunday qilib, agar uning egasi mehmonlarni xursand qilishni xohlaydigan haqiqiy gurme bo'lmasa, elita restoranining muvaffaqiyatini tasavvur qilib bo'lmaydi. gurme taomlari. Bundan tashqari, McDonald's restoranlar tarmog'ida bo'lgani kabi, xizmat ko'rsatish tezligi va standart menyuni ta'kidlab, noan'anaviy tarzda borishingiz mumkin. Natijada butun dunyo bo'ylab millionlab minnatdor mijozlar paydo bo'ldi.

Asl xususiyat, qadoqlash, taqdimot yoki boshqa lazzat muvaffaqiyat keltirishi mumkin. Masalan, o'z auditoriyasining ehtiyojlarini o'rganib chiqib, Rossiya nashriyotlaridan biri yo'lda o'qish uchun qulay bo'lishi uchun qog'oz muqovada klassiklarning "cho'ntak" turkumini chiqardi - va savdo ko'tarildi. Amerikalik pitseriya xo'jayini o'z transport vositalarini pechlar bilan jihozladi - mijozlar esa pitssani faqat issiq qilib olishni boshladilar, bu esa daromadga ta'sir qildi.

Mutlaqo bor aqldan ozgan g'oyalar, bu to'g'ri va to'g'ri taqdimot bilan haqiqiy sensatsiyani kafolatlaydi. Ular orasida kuygan kauchuk va aseton hidlari bilan zamonaviy parfyumeriya liniyasini yaratgan yapon parfyumerlarining rivojlanishi kiradi.

Albatta toping original yechim biznesda va uni amalga oshirish juda qiyin va xavfli, lekin u sizni darhol raqobatchilardan ajratib turadi va ko'p marta to'laydi. Axir, oddiy foydali bo'shliqlar band va juda raqobatbardosh, faqat yangi tur xizmatlar va mahsulotlar misli ko'rilmagan muvaffaqiyat beradi. Siz eski narsani o'zgartirish orqali original yoki g'ayrioddiy tarzda taqdim etishingiz mumkin, ammo bu haqiqiy tadbirkorlik qobiliyatini talab qiladi.

Ijod - hamma narsa

Qutidan tashqarida o'ylash qobiliyati, ramkalar va stereotiplarni rad etish sizga tubdan yangi narsalarni yaratishga va ancha boy va qiziqarli yashashga imkon beradi. Ijodkor inson doimo maqsadni ko‘radi, unga ishonadi va atrofdagilarning to‘siqlari va shubhalariga qaramay, u doimo natijaga erishadi.

Eng aqlsiz fikrlaydigan odamlar bolalardir. Ular dunyoga chin dildan qiziqishadi, ular o'zlarini unda amalga oshirishga harakat qilishadi, yaratadilar. Va faqat kattalar tomonidan cheklovlar ularni tadbirkorlik fazilatlaridan, fikrlash va ijod erkinligidan mahrum bo'lgan ko'zni qamashtiradigan mavjudotlarga aylantiradi.

"Hamma kabi" qilish, chunki "bu shunday bo'lishi kerak" biznes uchun juda yomon yo'l. Ha, siz yoki ichida yaxshi natijalarga erishishingiz mumkin, ammo haqiqiy muvaffaqiyatga erisha olmaysiz. Faqat mustaqil fikrlash, muammo yoki vazifaga kutilmagan burchakdan qarash va maqsadga erishish yo'lida mutlaqo qo'rqmaslik - katta harf bilan biznesga yo'l.

Moslashuvchan aqlli odam har qanday biznesda o'zini topadi, har qanday biznesda muvaffaqiyatga erishadi, har doim o'zi uchun eng yaxshi echimni tanlaydi. Va u buni tabiiy va oson bajaradi. Esingizda bo'lsin, masalan, qancha qarorlar, harakat variantlari va nafratlangan ishni qilish kerak bo'lganda darhol xayolingizga keladi.

Odamlar e'tiqodi bor odam haqida gapirganda, bu ijobiy xususiyat sifatida qabul qilinadi. Ammo bizning e'tiqodlarimiz va voqealarga an'anaviy qarashimiz dunyoda sodir bo'layotgan jarayonlarni aniq tushunishimizga to'sqinlik qiladigan salbiy tomonga ega bo'lsa-chi?

MakeRight kitoblarini xakerlik xizmati asoschisi Konstantin Smygin Stiven D. Levitt va Stiven J. Dubnerning mashhur "Freaky Thought" kitobi haqida gapiradi.

"G'alati kabi o'ylash" odatiy echimlarni topish, umumiy psixologik tuzoqlardan qochish va hozirgi voqealarga odatda ko'z yumib bo'lmaydigan nuqtai nazardan qarashni anglatadi.

Kamdan-kam odam "injiq kabi o'ylay oladi" va buning sababi:

1. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hatto eng aqlli odamlar ham o'z nuqtai nazarini qo'llab-quvvatlash uchun atrofdagi dunyodan dalillar izlaydilar va ularning dunyo haqidagi g'oyalariga zid keladigan yangi ma'lumotlarni qabul qilishga tayyor emaslar. Bizning ongimiz atrofdagi haqiqatni buzadi va moslashtiradi.
2. Bundan tashqari, odamlarga atrof-muhit, ular yashaydigan muhit katta ta'sir ko'rsatadi. Ijtimoiy hayvon sifatida odam uchun mavjud tartib bilan rozi bo'lish, uni shubha ostiga qo'yishdan ko'ra, qabiladoshlarining g'azabini qo'zg'atishdan ko'ra osonroqdir. Mualliflar bu hodisani "fikr jarayonini boshqa birovga o'tkazish" deb atashadi.
3. Uchinchi sabab ham inson tabiatining o‘ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqadi: “odamlar qanday fikr yuritishlari haqida o‘ylashga vaqtlari yo‘q. Bundan tashqari, ular o'ylashga ko'p vaqt sarflamaydilar."

O'z kitoblarida Levitt va Dubner ko'proq odamlar "injiqlar kabi" o'ylashlari kerakligi haqida bahslashadilar. Ya'ni, yanada samarali, ixtirochi va oqilona.

"Bilmayman" ning kuchi va mutaxassislarning kasalligi

Aksariyat odamlar o'zlarining nodonligini ko'rsatishni uyat deb bilishadi va johil ko'rinadi. Ularning fikriga ko'ra, o'zingizga umuman tushunmaydigan narsada mutaxassis kabi ko'rinishga harakat qilganingiz ma'qul. Bu vaziyatda elektron usullar aloqa shunchaki qulay. Boshqa tomondan, o'z nodonligi va qobiliyatsizligini tan olishni istamaslik inson ongining ilm va haqiqiy bilimga yopiqligini bildiradi.

Yaqinda o'tkazilgan tadqiqotlar (masalan, Filipp Tetlok) mutaxassislar kelajakni "o'zboshimchalik bilan o'q otuvchi shimpanzeni tanlash"dan ko'ra biroz aniqroq bashorat qilishlarini ko'rsatdi. Ularning prognozlarining aniqligi atigi 47,4% ni tashkil qiladi. Bu tasodifiy bashorat qilish bilan teng, yagona farq shundaki, bu sizga hech qanday xarajat qilmaydi, prognozchilar esa o'z xizmatlari uchun juda ko'p pul talab qiladilar.

Qizig'i shundaki, tadqiqotchi Filipp Tetlok eng yomon bashoratchilarni o'ziga haddan tashqari ishonuvchilar sifatida tavsiflaydi - hatto ularning prognozi amalga oshmasa ham.

Shunga qaramay, odamlar bashoratlarni tinglashda yoki bashorat qilish vasvasasiga berilishda davom etadilar. Nega? Buning sababi (bizning dunyomizning o'ta murakkab sabab-oqibat munosabatlarini hisobga olgan holda) kam odam muvaffaqiyatsiz bashoratlarni eslaydi. Ammo bashorat ro'yobga chiqsa, uni qilgan kishi payg'ambarlik shon-shuhratini qozonishi yoki katta mukofot olishi mumkin.

Qanday qilib jaholatni tan olish kerak?

Mualliflar johilliklarini tan olishdan uyalmaslikka chaqiradilar. O'zingizni ahmoqona holatga keltirmaslik uchun siz uchun yoqimsiz narsani ayting va "... lekin, ehtimol, men bilib olaman" iborasi bilan yakunlang. Ehtimol, odamlar bunday samimiylikka ijobiy javob berishadi, ayniqsa siz ularga kerakli ma'lumot bilan qaytsangiz.

Ildizga boring!

Sabab-oqibat munosabatlari murakkab, chalkash va aniq emas. Biroq, ko'pchilik odamlar muayyan hodisalarning sabablarini ular uchun shakllangan naqshlarga ko'ra o'ylashda va tushuntirishda davom etadilar.

Ko'rish uchun haqiqiy sabablar voqealar, siz ustun g'oyalar orqasida borish kerak.

1. Qashshoqlik va ochlikning sababi nima? Bir tomondan, bu pul va oziq-ovqat etishmasligi. Boshqa tomondan, oziq-ovqat ta'minoti va moddiy yordam och mamlakatlar hech narsani o'zgartirmaydi. Muammo ishlamaydigan iqtisodiyotda, hokimiyat tepasida turganlar, birinchi navbatda, o'z ehtiyojlarini qondirish haqida o'ylashda.
2. Afrikada nega urushlar ko'p? Albatta, ko'p sabablar bor, lekin asosiysi 19-asrda Afrikaning evropaliklar tomonidan mustamlaka bo'linishida. Ovrupoliklar hududlarni shunchaki xaritaga qarab bo'lishdi (shuning uchun ular orasidagi chegaralar Afrika mamlakatlari ko'pincha mukammal to'g'ri chiziqlar). Natijada, do'stona afrikalik qabilalar chegaraning qarama-qarshi tomonlarida va urushayotgan qabilalar bir mamlakatda bo'lishi mumkin edi.
3. Nima uchun yurak xastaligi AQShda qora tanlilar orasida ko'proq uchraydi? Qul egalari qullarni terining sho'rligi uchun tanlaganliklari aniqlandi. Tuz namlikni saqlaganligi sababli, sho'rroq terli qulning charchash paytida omon qolish ehtimoli ko'proq edi. dengiz sayohati Yangi dunyoga va suvsizlanishdan o'lmang. Tuzga sezgirlik irsiydir va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, afro-amerikaliklar oq tanlilarga (va boshqa mamlakatlardagi qora tanlilarga) qaraganda 50% ko'proq gipertoniya bilan kasallanadi va natijada yurak muammolari xavfi yuqori.
4. 1980-yillargacha oshqozon yarasi stress va achchiq ovqatdan kelib chiqadi, deb hisoblar edi. Barri Marshall yaraning sababi ekanligini isbotladi (keyinchalik u olib kelishi mumkin saraton o'smasi) Helicobacter pylori bakteriyasi. Marshall gipotezasini jiddiy qabul qilmagan tibbiyot hamjamiyatining qarshiligini yengish uchun u qahramonlik qildi – tarkibida bakteriyalar bo‘lgan suyuqlik ichdi, shundan so‘ng gastrit belgilari paydo bo‘ldi.

Bola kabi o'ylang

Freakout ko'pincha bola kabi fikrlash qobiliyatini o'z ichiga oladi. Mualliflarning ta'kidlashicha, bu ulardan biri yaxshiroq yo'llar nostandart echimlarni izlash va g'oyalarni yaratish. Bolalar qiziquvchan bo'lib, kattalar so'rashdan qo'rqadigan savollarni berishadi. Hech qanday noto'g'ri fikr - katta afzallik narsalarning tubiga tushmoqchi bo'lganlar uchun.

Katta muammolar odatda ko'plab kichik vazifalardan iborat bo'lganligi sababli, e'tiboringizni ulardan biriga qaratishdan boshlash juda oqilona. Bu erda afzallik shundaki, kichik vazifani haqiqatga aylantirish osonroq.

Freakning asosiy hayot tamoyili

Agar siz g'alati kabi o'ylashni istasangiz, mualliflar sizga doimo odamlarga ta'sir qiladigan haqiqiy rag'batlardan foydalanishni maslahat berishadi.

Ko'p rag'batlar mavjud - pul, ijtimoiy, ma'naviy. Ularni tanib olish va qo'llash qobiliyati butun bir fandir, chunki turli xil stimullar muayyan holatlarda va ma'lum odamlar bilan harakat qiladi.

Muayyan shaxsga ta'sir qiladigan rag'batni aniqlash oson emas. Odamlar odatda nimaga qaram bo'lishi mumkinligini tan olmaydilar va mualliflar bu masalada hech kimning so'zini olishni tavsiya etmaydi.

Kobra effekti deb ataladigan yana bir ta'sir mavjud. Bu ko'pincha saxiylikning namoyon bo'lishi norozilikka sabab bo'lishi bilan bog'liq. U o'z nomini ingliz mustamlakachilari Hindistonda bo'lgan vaziyatdan keyin oldi. Dehlida ilon populyatsiyasini kamaytirishga qaror qilib, mustamlakachilar har bir o'ldirilgan kobra uchun pul mukofotini e'lon qilishdi. Buning teskarisi bo'ldi - hindular kobralarni ko'paytirish va etishtirishni boshladilar, ular uchun pul olishdi va mukofotlar bekor qilingach, barcha kobralar tabiatga qo'yib yuborildi.

Bundan tashqari, manipulyatsiya qilish uchun nozik niqoblangan urinishlar kabi ko'rinadigan rag'batlardan qoching. Odamlar ular haqida yaxshi his qilishadi.

Rag'batlantirishdan foydalanish boshqa jihatdan ham foydalidir. Ko'pincha aldagan yoki yolg'on gapiradigan kishi ularga o'ziga xos tarzda munosabatda bo'ladi. Shunga asoslanib, mualliflar "bog'ingni o'zingni begona o'tlarga o'rgat" deb ataydigan printsipni ishlab chiqadilar. Gap shundaki, siz yomon niyatli odam o'zini namoyon qiladigan vaziyatni oldindan bilishingiz kerak.

Masalan, mualliflar ma'lum tarix shoh Sulaymon haqida. Bir kuni uning sudiga ikki bolali ayol keldi, ularning har biri bola uniki deb da'vo qildi. Sulaymon ularga bolani kesib, har bir onaga yarmini berishga qaror qilganini e'lon qildi. Bu haqiqiy onani aniqlashga yordam berdi, u dahshat ichida bolasiga boshqasini olish yaxshiroq, lekin u yashashini aytdi. Firibgar bolani o'ldirishga rozi bo'ldi.

Ishontirishni istamaydigan odamlarni qanday ishontirish mumkin?

Sizning taklifingizni ideal deb hisoblash juda ahmoqlik - bu har doim odamlarni tashvishga soladi, chunki bunday bo'lmaydi. Odam qo'lga tushmasligi uchun o'zingizga taklifingizning zaif tomonlari haqida gapirib bering.

Ammo kimnidir ishontirish psixologik ta'sirlar tufayli qiyin ish. Agar insonning e'tiqodlari (bu ko'pincha sodir bo'ladi) stereotiplar va to'da tafakkuriga asoslangan bo'lsa, uni mantiq va sog'lom aql yordamida ishontirish vaqtni behuda sarflashdir. Dalillar mantig'i ustida emas, balki ularning samaradorligi ustida ishlagan ma'qul.

Yana bir hiyla - tan olishdir kuchli tomonlari raqibning argumentlari, bu o'z dalillariga ahamiyat berishga yordam beradi.

Bundan tashqari, hech qanday holatda siz chiziqni kesib o'tmasligingiz, teglarni osib qo'yishingiz va haqorat qilish uchun pastga siljishingiz kerak. Bu sizni darhol barcha lavozimlardan mahrum qiladi. Eng yaxshi strategiya ishontirish - hikoya qilish. Hikoyalar diqqatni tortadi va sizni tushunishning boshqa darajasiga olib boradi, bu sizning dalillaringiz va g'oyalaringizni yaxshiroq tushunishga yordam beradi.

Chekish imtiyozlari

Umumiy aqliy tuzoqqa tushib qolmaslik muhim - agar biz vaqt va pulni biror narsaga sarflagan bo'lsak, biz ushbu loyihalarga, hatto ular foydali narsa keltirmasa ham, pul va vaqtni sarflashda davom etamiz. Bu cho'kib ketgan xarajat xatosi deb ataladi. Shunday qilib, Konkordni rivojlantirish uchun foydasiz loyihadan o'z vaqtida chekinish orqali Frantsiya va Buyuk Britaniya hukumatlari o'z byudjetlarini milliardlab dollar xarajatlardan tejashlari mumkin edi.

Biz to'xtashdan qo'rqamiz, chunki bu bizning xatomizni tan olish bo'ladi. Natijada, biz umidsiz biznesni davom ettirishga majburmiz. Ammo, yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, jinni kabi o'ylash o'z xatolaringizni tan olishdan qo'rqmaslikni o'z ichiga oladi.

Narxlardagi xatolardan qochishning samarali usuli bu ularni o'zingizga eslatishdir. Har doim ma'lum bir vaziyatga muqobil usullar va echimlarni izlang.

O'zingizdan so'rang: "Men hozir bir xil vaqt, pul va resurslardan foydalangan holda nima qilardim?".

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Yaxshi ish saytga">

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

ROSSIYA FEDERATSIYASI MADANIYAT VAZIRLIGI

FEDERAL DAVLAT BUDJETLI OLIY TA'LIM TA'LIM MASSASASI

"SANkt-Peterburg davlat madaniyat instituti"

Menejment va iqtisodiyot kafedrasi

ESSE

“Boshqaruv qarorlari” fanidan

"Standart va nostandart boshqaruv qarorlari" mavzusida

Talaba tomonidan amalga oshiriladi

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. o'likxona

Nazoratchi

samimiy. iqtisodiyot fanlari, dotsent

E.V. Gaponova

Sankt-Peterburg - 2015 yil

Kirish

Menejer ishining natijasi boshqaruv qaroridir. Tashkilotning butun faoliyati bu qaror qanday bo'lishiga bog'liq, shuningdek, maqsadga erishiladimi yoki yo'qligiga bog'liq. Shuning uchun menejer tomonidan qaror qabul qilish har doim ma'lum qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Bu menejer o'z zimmasiga olgan mas'uliyat va alternativalardan birini tanlashda mavjud bo'lgan noaniqlik bilan bog'liq. Qaror qabul qilish faqat menejerlarning vakolati emas. Axir, biz har kuni tom ma'noda qaror qabul qilamiz. To'g'ri, bizning barcha qarorlarimiz kompaniya menejerlari qilishi kerak bo'lgan taqdirdagidek emas. Biroq, bizning qarorlarimiz hayotimizga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Deyarli har birimiz ba'zida shunday deb o'ylardik: shuning uchun men o'sha paytda shunday yo'l tutdim, boshqacha emas, chunki shu sababli menda yangi muammolar bormi? Ma'lum bo'lishicha, biz ba'zi lahzalarda ba'zi muammolardan xalos bo'lamiz, lekin kelajakda biz yangi muammolarga duch kelamiz.

Ammo boshqa tomondan, umuman hech narsani hal qilmaslik va hamma narsa o'z yo'nalishi bo'yicha bo'lishi mumkin emas. Bunday holda, odam vaziyatni tushunishni yo'qotadi va endi nima bo'layotganini nazorat qila olmaydi. Qabul qilish turli yechimlar har kuni biz shu qadar mexanik harakat qila boshlaymizki, endi qaror qabul qilishdan oldingi jarayonlarni sezmaymiz. IN Kundalik hayot, muammoni bilishimiz va uning yechimi, ikkinchi o'tishning kasrlari o'rtasida va biz ko'pincha nima uchun bunday qilganimizni ayta olmaymiz va boshqacha emas. Buning sababi shundaki, agar muammo juda tez-tez ro'y bersa va har safar u bir xil tarzda hal etilsa, uni hal qilish algoritmi allaqachon miyamiz avtomatik ravishda bajaradigan dasturga aylanadi. Ammo menejer ishida yuzaga keladigan muammolarning aksariyati tez-tez takrorlanmaydi va shuning uchun ularni hal qilish har doim ham oson bo'lmagan tanlov muammosidir.

Qaror qabul qilish jarayoni eng muhimlaridan biridir boshqaruv jarayonlari. Menejer tomonidan amalga oshirilgan har bir ishning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning samaradorligini ta'minlashga bog'liq.

Ko'pgina boshqaruv qarorlarini qabul qilishda, oldindan aytib bo'lmaydigan, natijaning ehtimollik xususiyatiga duch kelishi mumkin, bu juda ko'p turli omillar ta'sir qiladi: ichki va tashqi. Natijalarning oldindan aytib bo'lmaydiganligi qanchalik yuqori bo'lsa, menejerning kasbiy darajasi shunchalik past bo'ladi (tashkilotni boshqarish, xodimlarni boshqarish sohasidagi bilimlarning etarli emasligi, ijtimoiy-psixologik ta'sir ko'rsatish usullaridan, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish texnologiyasidan foydalanish bo'yicha ko'nikmalarning etishmasligi).

Boshqaruv qarorini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish texnologiyalariga ega bo'lgan rahbargina murakkab, doimiy o'zgaruvchan iqtisodiy sharoitda tashkilotni samarali boshqarishga qodir.

1. Boshqaruv qarori, mohiyati va vazifalari

Boshqaruv qarori muammoli vaziyatni hal qilishga qaratilgan ijtimoiy akt sifatida taqdim etiladi.

Har qanday boshqaruv qarori uch bosqichdan o'tadi:

1. Muammoni tushunish

2. Yechim rejasini tuzish

3. Qarorning bajarilishi

Menejmentda qaror boshqaruvchi faoliyatining barcha jabhalarini: maqsadni shakllantirishdan, vaziyatni tavsiflashdan, muammoni tavsiflashdan, muammoni bartaraf etish va maqsadga erishish yo'llarini ishlab chiqishgacha bog'laydi. Vaziyatni baholash, muqobil variantlarni aniqlash, ulardan eng yaxshisini tanlash, vazifani shakllantirish va uni amalga oshirish bo'yicha tashkiliy-amaliy ishlarni o'z ichiga olgan boshqaruv qarori, pirovardida, butun boshqaruv tizimi va jarayonlarining samaradorligini belgilaydi.

Boshqaruv qarori - bu tahlil, prognozlash, optimallashtirish, biznes ishi va boshqaruv tizimining muayyan maqsadiga erishish uchun turli xil variantlardan muqobil tanlash.

Boshqaruv qarorining impulsi muammoni bartaraf etish, ahamiyatini kamaytirish yoki hal qilish zarurati, ya'ni kelajakda ob'ektning (hodisaning) haqiqiy parametrlarini kerakli, bashoratli parametrlarga yaqinlashtirishdir.

2. Boshqaruv qarorlarining tasnifi

Yechim muqobil variantni tanlashdir. Shu bilan birga, qaror boshqaruv ishining mahsuli bo'lib, u pirovardida korxona samaradorligini oshiradi yoki kamaytiradi.

Odatda, har qanday qaror qabul qilishda turli darajadagi uchta nuqta mavjud: sezgi, mulohaza va ratsionallik.

Sof intuitiv qaror qabul qilganda, odamlar o'zlarining tanlovi to'g'ri ekanligini his qilishlariga asoslanadilar. Bu erda "oltinchi ma'no" bor, qoida tariqasida, hokimiyatning eng yuqori pog'onasi vakillari tashrif buyuradigan o'ziga xos tushuncha. O'rta darajadagi menejerlar ko'proq olingan ma'lumotlarga va kompyuterlar yordamiga tayanadilar. Sezgi tajribani o'zlashtirish bilan birga keskinlashishiga qaramay, uning davomi faqat yuqori lavozim bo'lsa-da, faqat unga e'tibor qaratadigan menejer tasodifning garoviga aylanadi va statistik nuqtai nazardan, uning imkoniyatlari. to'g'ri tanlov unchalik baland emas.

Hukmga asoslangan qarorlar ko'p jihatdan intuitiv qarorlarga o'xshaydi, ehtimol birinchi qarashda ularning mantig'i yomon ko'rinadi. Ammo baribir, ular oldingi holatdan farqli o'laroq, o'tmish tajribasidan farqli o'laroq, bilim va mazmunga asoslangan. Ulardan foydalangan holda va sog'lom fikrga tayangan holda, bugungi tuzatish bilan o'tmishdagi shunga o'xshash vaziyatda eng katta muvaffaqiyat keltirgan variant tanlanadi. Biroq, sog'lom fikr odamlarda kamdan-kam uchraydi, shuning uchun Bu yerga qaror qabul qilish ham juda ishonchli emas, garchi u o'zining tezligi va arzonligi bilan o'ziga jalb qiladi.

Yana bir zaif tomoni shundaki, hukmni ilgari sodir bo'lmagan vaziyat bilan bog'lash mumkin emas va shuning uchun uni hal qilish tajribasi yo'q. Bundan tashqari, bunday yondashuv bilan rahbar asosan o'ziga tanish bo'lgan sohalarda harakat qilishga intiladi, buning natijasida u boshqa sohada yaxshi natijani qo'ldan boy berish xavfini tug'diradi, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda uni bosib olishni rad etadi.

3. Boshqaruv qarorlarining turlari

Qarorlar odamlar tomonidan qabul qilinganligi sababli, ularning fe'l-atvori asosan ularning tug'ilishida ishtirok etgan menejerning shaxsiyatiga bog'liq. Shu munosabat bilan, ajratish odatiy holdir muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli va ehtiyotkor qarorlar.

Balanslangan qarorlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Odatda, qaror qabul qilishni boshlashdan oldin, ular dastlabki g'oyani shakllantirishadi.

impulsiv qarorlar, mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni yaratadi, lekin ularni to'g'ri tekshirish, aniqlashtirish va baholashga qodir emas. Shunday qilib, qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi; boshqaruv qarorining standart qarori

Inert eritmalar puxta izlanish natijasidir. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.

xavfli qarorlar impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari gipotezalarini chuqur asoslashga muhtoj emaslar va agar ular o'zlariga ishongan bo'lsalar, ular hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.

Ehtiyotkorlik bilan qabul qilingan qarorlar menejerning barcha variantlarni har tomonlama baholashi, biznesga o'ta tanqidiy yondashishi bilan tavsiflanadi. Hatto inert bo'lganlarga qaraganda kamroq darajada, ular yangilik va o'ziga xoslik bilan ajralib turadi.

Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun, ratsional qarorlar usullariga asoslangan iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish.

Yechilishi kerak bo'lgan vazifalarga ko'ra, ular farqlanadi axborot, tashkiliy va.

Axborotni boshqarish yechimlari tashkil etishga chaqirdi zarur tuzilma boshqaruv. Ular savolga javob berishadi: "Bu erda nima ishlatilishi mumkin?"

Kerakli boshqaruv tuzilmasini yaratishga chaqirildi. Ular savolga javob berishadi: "Nima qilish kerak?"

Operatsion boshqaruv qarorlari harakat qarorlarini ifodalaydi va savolga javob bering: "Qanday harakat qilish kerak?"

Muammolarni qamrab olish darajasiga qarab, boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi davlat va xususiy.

Umumiy boshqaruv qarorlari butun boshqaruv tizimiga, uning faoliyatining barcha jabhalariga taalluqlidir.

Xususiy boshqaruv yechimlari qoida tariqasida, alohida ahamiyatga ega bo'lgan bitta muammoga yoki ishlab chiqarish ob'ekti faoliyatining bir tomoniga tegishli.

Maqsadlaringizga qarab, mumkin strategik, taktik va tezkor boshqaruv qarorlarini ajratib ko'rsatish.

Strategik (kelajakka) qarorlar uzoq muddatga boshqaruv tizimini rivojlantirish yo‘nalishlari va yo‘llarini belgilash.

Taktik (o'rta muddatli) qarorlar shaxsiy maqsadlarga erishish, shaxsiy muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan.

Operatsion boshqaruv qarorlari boshqariladigan tizimning ishlash jarayoniga darhol aralashuvni ta'minlash. Ushbu qarorlar boshqariladigan tizim va uning elementlarining faoliyati to'g'risidagi joriy, tezkor ma'lumotlar asosida ishlab chiqiladi. Bunday qarorlar boshqariladigan tizim faoliyatining rejalashtirilgan faoliyat jarayonidan, ilgari belgilangan maqsadlarni hal qilishdan chetga chiqishi natijasida yuzaga keladi. Bunday qarorlar tartibga soluvchi yoki tuzatuvchi deb ataladi.

Masshtab jihatidan boshqaruv qarorlari bo'lishi mumkin global butun tashkilotga ta'sir qiladi, va mahalliy faqat bitta bo'linma yoki ishlab chiqarish faoliyatining o'ziga xos tomoni bilan bog'liq.

Vaqt doirasiga ko'ra, bor retrospektiv qarorlar, oqibatlari seziladi uzoq vaqt, va hozirgi, hozirgi zamon ehtiyojlariga qaratilgan.

Amalga oshirish davrining davomiyligiga qarab, mavjud Uzoq muddat(besh yildan ortiq) o'rta muddatli(bir yildan besh yilgacha) va qisqa muddatga(bir yilgacha) qarorlar. Qaror qabul qilinadigan muddat qancha uzoq bo'lsa, uning natijasi shunchalik noaniq bo'ladi va qarorning o'zi xavfli bo'ladi va aksincha.

Majburlash darajasiga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi ko'rsatma, tavsiya va yo'naltiruvchi. Amalda bunday bo'linish ko'plab omillarga bog'liq: qaror qabul qilish darajasi, uning amal qilish muddati va ma'lum bir korxona uchun ahamiyati.

Misol uchun, siyosiy qarorlar ko'pincha yuqori organlar tomonidan barqaror sharoitlarda korxonaning eng muhim muammolari to'g'risida qabul qilinadi va majburiy bajarish uchun mo'ljallangan.

Tavsiya etilgan yechimlar Odatda maslahat organlari - har xil turdagi qo'mitalar va komissiyalar tomonidan tayyorlanadi. Bunday qarorlarning bajarilishi ma'qul, ammo majburiy emas, chunki bu qarorlar ta'sir ko'rsatadigan shaxslar ularni qabul qilganlarga rasman bo'ysunmaydilar.

Orientatsiya ma'lum bir korxona rivojlanishining orzu qilingan istiqbollarini belgilaydigan bashoratli qarorlar hisoblanadi.

Funktsional jihatdan, hisobga olish mumkin tashkiliy, muvofiqlashtiruvchi, tartibga soluvchi va nazorat qiluvchi qarorlar.

Tashkiliy boshqaruv qarorlari, masalan, rasmiy vazifalarni individual ijrochilar o'rtasida taqsimlash.

Misol qarorlarni muvofiqlashtirish- joriy asarni ijrochilar orasida taqsimlash tartibi.

Normativ boshqaruv qarorlari ko'pincha muayyan vaziyatlarda muayyan harakatlarni amalga oshirish usulini belgilaydi. Ular har xil turdagi qoidalar, tartiblar, jadvallar, me'yorlar, standartlarda ifodalangan.

Nazorat yechimlari muayyan harakatlar natijalarini baholashga xizmat qiladi.

Axborotning to'liqligi va ishonchliligi darajasiga qarab quyidagilar mavjud deterministik va probabilistik yechimlar.

Deterministik boshqaruv qarorlari to'liq va ishonchli ma'lumotlar mavjud bo'lganda qabul qilinadi. Bunday qarorlar odatda oson rasmiylashtiriladi va iqtisodiy va matematik usullar va kompyuterlar yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Ehtimoliy qarorlar etarli emas va to'liq bo'lmagan ma'lumotlar sharoitida qabul qilinishi kerak. Bunday qarorlarni asoslash uchun ko'pincha ekspert baholash usullari, o'yin nazariyasi, hakamlar hay'ati fikri, aqliy hujum va boshqalar qo'llaniladi.

Boshqaruv darajalariga ko'ra boshqaruv qarorlari farqlanadi hududiy, tarmoq, alohida firmalar, korxonalar, organlar, bo'limlar, bo'limlar.

Faoliyat sohasiga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi ijtimoiy, iqtisodiy, tashkiliy, texnik, texnologik, ekologik, huquqiy va boshqalar.

Rivojlanishni tashkil etish bo'yicha boshqaruv qarorlarini quyidagilarga bo'lish mumkin individual, kollegial, kollegial.

Yagona boshqaruv qarorlari menejer tomonidan mutaxassislar bilan kelishilmagan holda, jamoada muhokama qilinmasdan qabul qilinadi. Bunday qarorlarga boshqariladigan tizim faoliyatiga tezkor aralashuvni ta'minlovchi operativ qarorlar kiradi.

Kollegial boshqaruv qarorlari tomonidan qabul qilingan qiyin savollar chuqur muhokama qilishni talab qiladi. Bunday echimlarni ishlab chiqishda menejerlar ishtirok etadilar. turli darajalar va tegishli soha mutaxassislari.

Kollektiv boshqaruv qarorlari jamoalar yig'ilishlarida barcha ishtirokchilar tomonidan qabul qilinadi.

Tayyorlash va qabul qilish tartibiga ko'ra, alohida ajratish mumkin standart va nostandart boshqaruv qarorlari.

4. Standart va nostandart boshqaruv yechimlari

Standart (ular dastur yoki standart deb ham ataladi) boshqaruv qarorlarini o'z ichiga oladi, ularning mohiyati aniq belgilangan, qabul qilish tartibi yaxshi ishlab chiqilgan va amalga oshirish ma'lum bir chastota bilan tavsiflanadi. Standart yechim - bu variantni aniq tanlashni nazarda tutadigan yechim. Standart qarorlar, qoida tariqasida, taniqli (standart), takrorlanadigan vaziyatlarda qabul qilinadi. Bunday qarorni qabul qilishda menejer bu eng yaxshisi bo'lmasligi mumkinligini tushunadi, lekin turli holatlar (cheklangan vaqt, an'analarga rioya qilish istagi, optimal echimni izlashni istamaslik va boshqalar) tufayli u taniqli, bilan isbotlangan yaxshiroq tomoni o'tmishda, harakat yo'nalishi.

Standart yechimga misollar: jiddiy qoidabuzarlikka yo'l qo'ygan xodimga tanbeh berish. mehnat intizomi; bo'yicha o'z harakatlarini muvofiqlashtirish uchun bo'lim boshliqlarining yig'ilishini o'tkazish dastlabki bosqich har qanday rejani amalga oshirish; yangi loyihani moliyaviy resurslar bilan ta'minlash uchun bank kreditini olish va hokazo.

Bunday echimlar boshqaruv jarayonini sezilarli darajada soddalashtiradi. Shu sababli, boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish usullari va tartiblari tuzilmasini maksimal darajada standartlashtirishga intilish kerak.

Yangi ma'lumotni talab qiladigan nostandart (muammoli, atipik) muammolarni ijodiy hal qilish, qaror qabul qilishning boshqa kombinatsiyalarini izlash, ilgari noma'lum alternativalarni ishlab chiqish va baholash va boshqalar.

Bunday boshqaruv qarorlarini oldindan shakllantirish va rejalashtirish mumkin emas. Ular boshqaruv jarayonida standart vazifalar va echimlarda ko'zda tutilmagan va boshqaruv ob'ektining holati, tashqi va ichki sharoitlar ta'siri bilan belgilanadigan muammolar paydo bo'lganda paydo bo'ladi.

Nostandart boshqaruv qaroriga misol.

Antarktida. Ilmiy qishloq. Odamlar bir necha oy ishladilar va ular uchun kema yetib kelguncha kunlarni hisobladilar. Ammo negadir kemaning kelishi bir-ikki oyga kechiktiriladi. Jamoadagi keskinlik shundayki, to'qnashuv sodir bo'lganda uchqunlar uchib ketadi. Mana, kimdir kimnidir o'ldirmoqchi! Va keyin stansiya boshlig'i olovni o'z zimmasiga olishga qaror qiladi: u hammadan ayb qidira boshlaydi, ishchilarni masxara qiladi, eng ahmoqona taqiqlarni o'ylab topadi. Tez orada butun jamoa hokimiyatga qarshi kurashda birlashadi. Keyin ular isyon ko'tarish va uni jamoadan ajratib qo'yish haqida o'ylashayotganini tan olishdi. Ammo u maqsadiga erishdi: odamlar kemani kutishdi, hech kim aqldan ozmadi va o'rtoqlariga zarar etkazmadi.

Allbest.ru saytida joylashgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Boshqaruv qarori tushunchasi va uni qo'llash doirasi - ularning vazifalari, ishlab chiqish va qabul qilish xususiyatlari. Muammolar va vazifalarning tipologiyasi boshqaruv faoliyati. Ishlab chiqilgan boshqaruv qarorlari va mansabdor shaxslarning professionalligi uchun javobgarlik.

referat, 07/01/2008 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish metodologiyasi. Ko'p mezonli qarorlar qabul qilish muammolari. "Novokuznetsk shahri ma'muriyatining turar-joy binolarini hisobga olish va xususiylashtirish bo'limi" da boshqaruv qarorini ko'p mezonli tanlash xususiyatlari.

muddatli ish, 05/10/2014 qo'shilgan


Boshqaruv qarori asosiy boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish jarayonida alternativani tanlash, boshqaruv qarorining boshqa turdagi qarorlardan xususiyatlari va farqlari. Boshqaruv qarorlarining sifatiga ta'sir etuvchi omillar, noaniqlikning mohiyati.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 05/05/2009


Muammoli vaziyatdan chiqish variantini aniqlash. Samarali qarorlar qabul qilish uchun rasmiy asos. Boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini taqqoslash. Muqobil variantni tanlash. Axborot tizimlaridan foydalangan holda boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini taqqoslash.

referat, 11/15/2008 qo'shilgan


Qaror qabul qilish boshqaruvning eng muhim funktsiyasi sifatida. Boshqaruv qarorlarining turlari va ularni qabul qilish usullari. Qaror qabul qilish nazariyasi funktsiyalari va vazifalari. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida Jeyms Martning "axlat qutisi" modelidan foydalanish.

referat, 2013-05-21 qo'shilgan


Noyob vaziyatlarda oqilona boshqaruv qarorini tanlash muammolari. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish mexanizmini, uning usullari va modellarini tahlil qilish. Xulq-atvor strategiyasini tanlash muammosining qarorlar daraxti. Qaror qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar.

muddatli ish, 07/05/2016 qo'shilgan


uchun asosiy talablar zamonaviy texnologiya boshqaruv. “Oltinchi ma’no”ning biznesdagi o‘rni. Intuitsiyaga ishonish mumkinmi? Muayyan qarorlar to'plamidan qabul qilinadigan qarorni tanlash printsipi. Muammolarni shakllantirish, echimlarni ishlab chiqish va tanlash.

taqdimot, 12/16/2014 qo'shilgan


Qaror qabul qilish jarayoni, tuzilishi. Boshqaruv qarorlari, ularning turlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modeli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi asosiy xususiyatlarni o'rganish.

dissertatsiya, 03.10.2008 qo'shilgan


"Boshqaruv qarorlari" tushunchasining mohiyati, ularni turli mezonlar va xususiyatlar bo'yicha tasnifi, xususiyatlari va amaliy foydalanish. Rivojlanish va qaror qabul qilish jarayonining bosqichlari. Shakllanishni sozlash muqobil yechimlar. Variantlarni baholash va tanlash.

muddatli ish, 24.01.2009 qo'shilgan


Boshqaruv qarorini tanlash kontseptsiyasining xususiyatlari. Sifatli yechim uchun shart-sharoitlarni tahlil qilish. Yechimlarga qo'yiladigan asosiy talablarni o'rganish. Tashkilot ishtirokchilarining boshqaruv o'zaro munosabatlariga qarorlarni tanlash ta'sirining o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish.

Har qanday hayotiy vazifa rivojlanish uchun bir nechta variantga ega. Qanday qilib shablonlardan uzoqlashish va muammoning nostandart yechimini topish mumkin? Maltalik shifokor Edvard De Bono “Lateral Thinking” asarida muammolaringizni hal qilishda qanday qilib ijodiy bo‘lishni tushuntiradi. Kitobning asosiy sharti shundaki, inson tafakkuri cheklangan xulosalar to'plamiga olib keladigan bashorat qilinadigan chiziqli naqshlar bilan yuqori darajada shartlangan. Muammoning barcha jihatlarini hal qilish uchun De Bono "oltita rangli shlyapa" usulidan foydalanishni taklif qiladi. Shlyapalar ramziy ma'noni anglatadi turli yo'llar bilan ketma-ketlikda qo'llanilishi kerak. Darhaqiqat, biz doimo bunday "shlyapalar" kiyamiz va vaziyatga qarab ularni o'zgartiramiz: ular bizning mentalitetimizni ifodalaydi.

Shunday qilib, muammolarni qanday hal qilish kerak.

Birinchi usul - Edvard De Bono usuli.

O'zingizga 6 ta savol bering va xayolingizga kelgan har bir fikrni yozib oling.

1. Sizda qanday faktlar bor? (oq shapka).

Bu savolga javob hech qanday bo'lmasligi kerak o'z fikrlari va taxminlar: faqat faktlar va ishonchli ma'lumotlar. Eng aniq rasmni ko'rish uchun ma'lumotlarni "filtrlang" (iloji boricha). Qaysi ma'lumot etishmayotganingizni ko'rib chiqing.

2. Intuitsiyangiz nima deydi? (qizil shapka).

3. Qanday xavfli va salbiy tomonlari bor? (qora shapka).

Hodisalarning mumkin bo'lgan salbiy rivojlanishining barcha jihatlarini diqqat bilan ko'rib chiqish va himoya qilish usulini tanlash kerak.

4. Ushbu mahsulot qanday potentsial foyda keltirishi mumkin? (sariq qalpoq).

Ma'lumki, hatto ichida yomon holat foydali narsa bor. Salbiy fikrlarni o'chirib, ijobiy fikrlarni o'ylab ko'ring.

5. Muammoni qanday hal qilishim mumkin? (yashil shapka).

Bu miya xuruji bo'lib, unda siz barcha usullarni yaxshi yoki yomon deb o'ylamasdan yozishingiz kerak.

6. Oldingi beshta savolga toʻliq javob berdingizmi? (ko'k shlyapa).

Javoblaringizni ko'rib chiqing va har bir elementni qanchalik va batafsil ko'rib chiqqaningizni tekshiring.

Mashqning samaradorligi siz hamma narsani bir vaqtning o'zida o'ylamasligingiz, balki fikrlaringizni ma'lum bir yo'nalishga yo'naltirishingiz bilan bog'liq. Bu muammoni har tomondan ko'rish imkonini beradi.

Ikkinchi usul

Shuningdek, u savollarga javoblarni ifodalaydi, lekin ulardan faqat to'rttasi bor va ular bir oz farq qiladi:

1. Bu menga nima beradi?

So'zlar boshqacha bo'lishi mumkin ("Bu mening hayotimga qanday ta'sir qiladi?" Yoki "Men nima olaman?"), Ammo ma'no bir xil - ichki haqiqiy motiv.

2. U ishlaydimi?

Natijaga erishish uchun qancha harakat qilish kerak? Va xarajatlar oqlanadimi?

Qabul qilish, albatta, qanday resurslar mavjudligini va "u haqiqatan ham ishlaydi" shart-sharoitlarni qanday yaratishni ko'rib chiqishi kerak.

3. Bu mantiqiy ma'noga egami?

Komponentni kesib oling va mantiqni "yoqing". Qaroringizni "yaxshi yoki yomon" nuqtai nazaridan emas, balki "mantiqqa to'g'ri keladimi" nuqtai nazaridan baholashga harakat qiling. Ishonchli, puxta tadqiqot haqiqiy bilim beradi.

4. Bu boshqalarga qanday ta'sir qiladi?

Savolni yutqazishni istamaydiganlar beradi tashqi dunyo. Agar hissiy o'zaro ta'sir siz uchun muhim bo'lsa va siz o'zingizni faqat yaqinlaringiz bilan yaxshi his qila olsangiz, unda qaror asosan uyg'unlik pozitsiyasidan kelib chiqadi.

Bu erda "juda uzoqqa bormaslik" muhim, chunki bu haddan tashqari nazoratda ifodalanishi mumkin ("Men hammani qanday qilib yaxshi his qilishni yaxshi bilaman"). Haqiqiy uyg'unlikka erishish uchun ba'zan kerak bo'ladi. Bundan tashqari, siz ham butunning bir qismisiz va o'z ehtiyojlaringizga e'tibor bermaslik hech qanday tarzda to'liq uyg'unlikni yaratishga yordam bermaydi. O'zingizga va boshqalarga e'tibor bering, shunda siz to'g'ri yechim topasiz.

Albatta, siz boshqalarning muammolari siznikidan ko'ra osonroq ko'rinishini payqadingiz. Buning sababi shundaki, biz ko'pincha biz bilan sodir bo'lgan voqealar haqida noto'g'ri tasavvurga egamiz. Boshqa odamlar vaziyatdan oqilona chiqish yo'lini topishga harakat qilmoqdalar va biz o'zimizni muammoning oqibatlaridan himoya qilishni xohlaymiz va uning mohiyatiga kirmaymiz. Bu bilan bog'liq, ehtimol, eng oson yechim topishning yana bir usuli.

Uchinchi usul

90-yillarda Qo'shma Shtatlarda "Iso nima qilardi?" yozuvi bo'lgan bilaguzuklar imonli o'smirlar orasida juda mashhur edi. Xuddi shu muvaffaqiyat bilan siz uchun obro'li har qanday odam (ota, sevimli qahramon, jamoat arbobi) nima qilishini tasavvur qilishingiz mumkin. Bu sizga muammoga o'zingizning hissiy nuqtai nazaringizdan tashqariga chiqish va yanada oqilona yechim topish imkonini beradi.

Odam to'la bo'lsa, har doim ham hushyor fikr yurita olmaydi. Bundan tashqari, u barcha begona maslahatlarni dushmanlik bilan qabul qilishi mumkin va uning ahvolini "boshqa tomondan" ko'radigan odamlar uchun suzish yo'lini farqlash osonroq ekanligini unutadi.

Do'stlaringizning gaplarini tinglashga harakat qiling yoki sizning o'rningizda bo'lganingizda sevimli qahramoningiz nima qilishini o'ylab ko'ring. Omad!