(Dokumentas)

Popovas S.A. Strateginis valdymas: 17 modulių programa vadovams, organizacijos plėtros valdymui. 4 modulis (dokumentas)

Altshuler I.G. Strateginis valdymas, pagrįstas rinkodaros analize (dokumentas)

Doyle P. Valdymas, strategija, taktika (dokumentas)

Strateginis planavimas pramonės įmonėje (baigiamasis darbas)

Aakeris D., Johimsteiler E. Prekės ženklo lyderystė: nauja prekės ženklo koncepcija (dokumentas)

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas (dokumentas)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Ekonomika inžinerijai (dokumentas)

Santrauka – strateginis valdymas (dokumentas)

Ansoff I. Strateginis valdymas (dokumentas)

Vorobjovas A.D. Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas (dokumentas)

n1.doc

Davidas Aakeris

STRATEGINIS

TURGUS

KONTROLĖ

Septintasis leidimas

Maskva ■ Sankt Peterburgas . ŽemesnisNovgorodas ■ Voronežas

Rostovas prie Dono . Jekaterinburgas . Samara- Novosibirskas

Kijevas . Charkovas ■ Minskas

BBK 65.290-21 UDC 658.1

AakerisD.

A12 strateginis rinkos valdymas. 7-asis leidimas / Per. iš anglų kalbos. red. S. G. Božukas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007. - 496 p.: iliustr. — (Serija „Vadybos teorija“).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

„Strateginis rinkos valdymas“ – vienas reikšmingiausių pripažinto vadybos klasiko Davido Aakerio kūrinių. Naujasis, 7-asis leidimas išlaikė geriausias šios garsios knygos tradicijas: ji išsiskiria pateikimo paprastumu ir visų esminių verslo strategijų kūrimo, vertinimo ir įgyvendinimo aspektų aprėpimu. Be to, knygoje atsispindi naujausios strateginio valdymo tendencijos, pridedami nauji pavyzdžiai ir atvejų analizė, parodoma, kaip strateginius pokyčius pritaikyti praktikoje. Perskaitę šią knygą, galėsite tinkamai suprasti ir valdyti dinamišką aplinką, pasiūlyti į ateitį orientuotus ir kūrybiškus požiūrius, adekvačius įmonės laukiamoms sąlygoms ir pokyčiams, kurti strategijas, pagrįstas tvariais konkurenciniais pranašumais.

Leidinys bus naudingas vadovams, kuriantiems įmonės plėtros strategijas, MBA programų ir kitų strateginės rinkodaros, strateginio valdymo ir strateginio rinkos planavimo mokymo kursų studentams.

BBK 65,290-21

Leidybos teisės, gautos pagal susitarimą su John Wiley & Sons Ltd.

Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos dalis negali būti atgaminta jokia forma be raštiško autorių teisių turėtojų leidimo.

Johnas Wiley ir sūnūs
ISBN 0-471-48426-1 (anglų kalba) Peter Press LLC vertė į rusų kalbą, 2007 m.

ISBN 978-5-469-01301-3 Rusiškas leidimas, dizainas

Peter Press LLC, 2007 m

Pratarmė 10

Penkios atramos 10

Septintasis leidimas I

12 knygos tikslai

Kam skirta ši knyga?

Informacija mokytojams 15

Ačiū 15

DALISaš. ĮVADAS IR APŽVALGA

1 skyrius. Verslo strategija: koncepcija ir tendencijos 18

Kas yra verslo strategija? 20

Strateginės kryptys 26

Strateginis rinkos valdymas: istorinė analizė 27

Strateginis rinkos valdymas: charakteristikos ir tendencijos 32

Strateginio rinkos valdymo poreikis 36

Pagrindinės idėjos 37

Temos diskusijoms 38

Pastabos 39

2 skyrius. Strateginis rinkos valdymas: temos apžvalga 40

Išorinė analizė 41

Vidinė analizė 49

Verslo vizija 53

Strategijos nustatymas ir pasirinkimas 56

Strateginių variantų pasirinkimas 61

63 procesas

Pagrindinės idėjos 63

Temos diskusijoms 64

64 pastabos

DALISII. STRATEGINĖ ANALIZĖ

3 skyrius. Išorinė analizė ir pirkėjo analizė 66

Išorinė analizė 66

Klientų analizės objektas 72

73 segmentas

Pirkėjo motyvai 79

Nepatenkinti poreikiai 86

Pagrindinės idėjos 90

Temos diskusijoms 91

Pastabos 91

4 skyrius Konkurentų analizė 93

Konkurentų nustatymas pirkėjų požiūriu 95

Konkurentų, kaip strateginių grupių, apibrėžimas 98

Potencialūs konkurentai 102

Konkurentų analizė: konkurentų 103 tyrimas

Stiprus ir silpnosios pusės konkurentas 108

Informacijos apie konkurentus rinkimas 117

Pagrindinės idėjos 119

Temos diskusijoms 119

120 pastabos

5 skyrius. Rinkos ir subrinkos analizė 121

Rinkos analizės sritys 122

Faktinės ir potencialios rinkos apimtys 127

Rinkos ir subrinkos augimo tempai 128

Rinkos ir subrinkos pelningumo analizė 132

Sąnaudų struktūra 135

Paskirstymo sistemos 137

Rinkos tendencijos 138

Pagrindiniai sėkmės veiksniai kaip konkurencijos pagrindas 139

Rizika sparčiai augančiose rinkose 140

Pagrindinės idėjos 145

Temos diskusijoms 146

Pastabos 147

6 skyrius. Aplinkos analizė ir strateginis neapibrėžtumas 148

Aplinkos analizės komponentai 150

Strateginių neapibrėžtumų problema 160

Poveikio analizė: strateginio poveikio įvertinimas

Neaiškumai 161

164 scenarijaus analizė

Pagrindinės idėjos 168

Temos diskusijoms 168

169 pastabos

7 skyrius. Vidinė analizė 170

Finansinė būklė: pardavimų apimtis ir pelningumas 171

Veiklos vertinimas: pelno nesiekiantis singlas 176

Strateginius pasirinkimus lemiantys veiksniai 182

Nuo analizės iki strategijos 185

Verslo portfelio analizė 187

Pagrindinės idėjos 191

Temos diskusijoms 192

192 pastabos

Priedas. Prognozavimas pinigų srautai: šaltiniai

Ir finansinių išteklių vartotojai 193

Seminaras (II daliai) 197

Nauja dinamiška pramonė: energijos batonėlių gamyba 197

Temos diskusijoms 200

Konkurencija su pramonės milžinu: konkuruoti su Wal- Kovas 202

206 diskusijų temos

DALISIII. ALTERNATYVIOS VERSLO STRATEGIJOS

8 skyrius: Tvaraus konkurencinio pranašumo sukūrimas 210

Tvarūs konkurenciniai pranašumai 211

Sinergijos vaidmuo 219

Strateginė vizija ir strateginis oportunizmas 223

Dynamic Vision 233

Pagrindinės idėjos 238

Temos diskusijoms 238

239 pastabos

9 skyrius. Strateginės kryptys 240

Ką veiksminga strategija 241 verslas

Strateginės kryptys 244

Kokybė kaip strateginis pasirinkimas 252

Pagrindinės idėjos 260

Temos diskusijoms 261

Pastabos 261

10 skyrius Strateginės kryptys: vertės kūrimas,
dėmesys ir naujovės 263

Vertė kaip strateginis variantas 263

Fokusavimo strategijos 274

Inovacija 279

Pagrindinės idėjos 286

Temos diskusijoms 286

287 pastabos

11 skyrius Pasaulinės strategijos 288

Pasaulinių strategijų motyvai 290

Kurią šalį pasirinkti? 294

Standartizavimas ir pritaikymas 297

Pasaulinis prekės ženklo valdymas 302

Strateginiai aljansai 306

Pagrindinės idėjos 313

Temos diskusijoms 314

Strateginis rinkos valdymas

Dviejų besivystančių teorinių krypčių sąveika ir abipusis turtėjimas atsispindi ir tobulinant strateginio marketingo planavimo etapus. 2 schemoje parodyta, kaip viena ar kita strateginė kryptis atskleidžiama per funkcinių strategijų rinkinį, nurodytą strateginiame rinkodaros priemonių rinkinyje: produkto (naujo produkto) strategija, kainodaros strategija, skatinimo ir platinimo strategija. Koncepcinis marketingo branduolys (proporcijų ir vartojimo gamybos derinimas) yra orientuotas į antrąją 8 etapo strategiją. Trečiajame etape siūlomi konkretūs variantai pusiausvyrai pasiekti diferencijuojant savo produktą konkuruojančių organizacijų atžvilgiu.

Evoliuciniai strateginio valdymo prioritetų pokyčiai įvairiuose planavimo požiūrių etapuose perkelia tyrėjo susidomėjimą nuo strategijos kūrimo procedūros prie daugiau. detalią analizę prasmingas konkurencingo verslo strategijos „įdarymas“. D. Aakeris, plėtodamas I. Ansoffo idėją, siūlo 6 konkuruojančios verslo strategijos elementus:

1) prekės rinkos pasirinkimas. Apibrėžiama verslo apimtis prekės, kurią įmonė planuoja pasiūlyti ir kurių gamybos atsisako; rinkas, kurių ji siekia arba atsisako aptarnauti; konkurentai, su kuriais konkuruos arba vengs konkurencijos; vertikalios integracijos lygis.

2) investicijų lygio nustatymas, kai išryškinamos šios alternatyvos:

Ø Investicijos į augimą

Ø investicijos esamoms pozicijoms išlaikyti

Ø Verslas su minimaliomis investicijomis

Ø turto padidinimas likviduojant arba parduodant verslą

3) konkurencijai reikalingų funkcinių sričių strategijos:

Ø produkto strategija

Ø komunikacijos strategija

Ø kainodaros strategija

Ø paskirstymo struktūra

Ø gamybos strategija

Ø strategija informacines technologijas

Ø segmentavimo strategija

Ø pasaulinė strategija

4) Strateginis turtas arba kompetencijos, kurios sudaro tvaraus konkurencinio pranašumo (SCA) kūrimo pagrindus. Pagal strateginį turtą įprasta suprasti prekės ženklą, prekės ženklą, klientų bazę, partnerystę. Įmonės strategija arba organizacija, veikianti keliose verslo srityse, atsiranda papildomų komponentų:

5) išteklių paskirstymas tarp verslo padalinių. Organizacijoje sukurti pastatai, įranga ir finansiniai ištekliai yra paskirstomi.

6) sukurti sinergijos efektą: gauti naudos iš verslo vienetų papildomumo ir abipusės paramos

Šeši konkurencinės strategijos elementai gali būti apibendrinti kaip trys pagrindiniai komponentai:

1) sprendimas dėl prekių rinkos investicijų, kurios lemia verslo apimtį, investicijų intensyvumą ir išteklių paskirstymą.

2) funkcinės zonos strategijos

3) tvarių konkurencinių pranašumų pagrindas, strateginiai turtai: pagrindinės kompetencijos, sinergija.

AT šiuolaikinėmis sąlygomis formuojant konkurencinę strategiją ypatingas vaidmuo tenka būtent sąlygų strateginiam turtui ir kompetencijoms generuoti kaip pagrindui tvariai plėtoti konkurencinius pranašumus. Plėtra, kaip plėtra ir diversifikacija, pakeičiama vystymosi, kaip sąlygų strateginio turto generavimui, supratimu.

Strateginis rinkos valdymas – samprata ir rūšys. Kategorijos „Strateginis rinkos valdymas“ klasifikacija ir ypatumai 2017, 2018 m.

Strateginis rinkos valdymas. Aakeris D.

Sankt Peterburgas: 2007. - 496 p. (Serija „Vadybos teorija“).

„Strateginis rinkos valdymas“ – vienas reikšmingiausių pripažinto vadybos klasiko Davido Aakerio kūrinių. Naujasis 7-asis leidimas tęsia geriausias šios pripažinimo sulaukusios knygos tradicijas, paprastu pristatymu ir aprėpia visus esminius verslo strategijų kūrimo, vertinimo ir įgyvendinimo aspektus. Be to, knygoje atsispindi naujausios strateginio valdymo tendencijos, pridedami nauji pavyzdžiai ir atvejų analizė, parodoma, kaip strateginius pokyčius pritaikyti praktikoje. Perskaitę šią knygą, galėsite tinkamai suprasti ir valdyti dinamišką aplinką, pasiūlyti į ateitį orientuotus ir kūrybiškus požiūrius, adekvačius įmonės laukiamoms sąlygoms ir pokyčiams, kurti strategijas, pagrįstas tvariais konkurenciniais pranašumais.

Leidinys bus naudingas vadovams, kuriantiems įmonės plėtros strategijas, MBA programų ir kitų strateginės rinkodaros, strateginio valdymo ir strateginio rinkos planavimo mokymo kursų studentams.

Formatas: doc/zip

Dydis: 1,9 4 Mb

/ Atsisiųsti failą

Turinys
Pratarmė 10
Penkios atramos 10
12 knygos tikslai
Kam skirta ši knyga?
I DALIS ĮVADAS IR APŽVALGA
1 skyrius. Verslo strategija: koncepcija ir tendencijos 18
Kas yra verslo strategija? 20
Strateginės kryptys 26
Strateginis rinkos valdymas: istorinė analizė 27
Strateginis rinkos valdymas: charakteristikos ir tendencijos 32
Strateginio rinkos valdymo poreikis 36
Pagrindinės idėjos 37
Temos diskusijoms 38
Pastabos 39
2 skyrius. Strateginis rinkos valdymas: 40 temos apžvalga
Išorinė analizė 41
Vidinė analizė 49
Verslo vizija 53
Strategijos nustatymas ir pasirinkimas 56
Strateginių variantų pasirinkimas 61
63 procesas
Pagrindinės idėjos 63
Temos diskusijoms 64
64 pastabos
II DALIS. STRATEGINĖ ANALIZĖ
3 skyrius Išorės ir pirkėjo analizė 66
Išorinė analizė 66
Klientų analizės objektas 72
73 segmentas
Pirkėjo motyvai 79
Nepatenkinti poreikiai 86
Pagrindinės idėjos 90
Temos diskusijoms 91
Pastabos 91
4 skyrius Konkurentų analizė 93
Konkurentų nustatymas pirkėjų požiūriu 95
Konkurentų, kaip strateginių grupių, apibrėžimas 98
Potencialūs konkurentai 102
Konkurentų analizė: konkurentų 103 tyrimas
Konkurento stipriosios ir silpnosios pusės 108
Informacijos apie konkurentus rinkimas 117
Pagrindinės idėjos 119
Temos diskusijoms 119
120 pastabos
5 skyrius Rinkos ir subrinkos analizė 121
Rinkos analizės sritys 122
Faktinės ir potencialios rinkos apimtys 127
Rinkos ir subrinkos augimo tempai 128
Rinkos ir subrinkos pelningumo analizė 132
Sąnaudų struktūra 135
Paskirstymo sistemos 137
Rinkos tendencijos 138
Pagrindiniai sėkmės veiksniai kaip konkurencijos pagrindas 139
Rizika sparčiai augančiose rinkose 140
Pagrindinės idėjos 145
Temos diskusijoms 146
147 pastabos
6 skyrius Aplinkos analizė ir strateginis neapibrėžtumas 148
Aplinkos analizės komponentai 150
Strateginių neapibrėžtumų problema 160
Poveikio analizė: strateginių neapibrėžtumų poveikio vertinimas 161
164 scenarijaus analizė
Pagrindinės idėjos 168
Temos diskusijoms 168
169 pastabos
7 skyrius Vidinė analizė 170
Finansinė būklė: pardavimų apimtis ir pelningumas 171
Veiklos vertinimas: pelno nesiekiantis singlas 176
Strateginius pasirinkimus lemiantys veiksniai 182
Nuo analizės iki strategijos 185
Verslo portfelio analizė 187
Pagrindinės idėjos 191
Temos diskusijoms 192
192 pastabos
Priedas. Pinigų srautų prognozė: lėšų šaltiniai ir vartotojai 193
Seminaras (II daliai) 197
Nauja dinamiška pramonė: energijos batonėlių gamyba 197
Temos diskusijoms 200
Konkurencija su pramonės milžinu: konkurencija su „Wal-Mart 202“.
206 diskusijų temos
III DALIS. ALTERNATYVIOS VERSLO STRATEGIJOS
8 skyrius. Tvaraus konkurencinio pranašumo kūrimas 210
Tvarūs konkurenciniai pranašumai 211
Sinergijos vaidmuo 219
Strateginė vizija ir strateginis oportunizmas 223
Dynamic Vision 233
Pagrindinės idėjos 238
Temos diskusijoms 238
239 pastabos
9 skyrius Strateginės kryptys 240
Kas yra efektyvi verslo strategija 241
Strateginės kryptys 244
Kokybė kaip strateginis pasirinkimas 252
Pagrindinės idėjos 260
Temos diskusijoms 261
Pastabos 261
10 skyrius Strateginės kryptys: vertės kūrimas, susitelkimas ir novatoriškumas 263
Vertė kaip strateginis variantas 263
Fokusavimo strategijos 274
Inovacija 279
Pagrindinės idėjos 286
Temos diskusijoms 286
287 pastabos
11 skyrius Pasaulinės strategijos 288
Pasaulinių strategijų motyvai 290
Kurią šalį pasirinkti? 294
Standartizavimas ir pritaikymas 297
Pasaulinis prekės ženklo valdymas 302
Strateginiai aljansai 306
Pagrindinės idėjos 313
Temos diskusijoms 314
315 pastabos
12 skyrius Strateginis padėties nustatymas 316
Strateginio pozicionavimo vaidmuo 317
Strateginės pozicijos variantai 328
Strateginės padėties kūrimas ir parinkimas 341
Pagrindinės idėjos 343
Temos diskusijoms 344
345 pastabos
Seminaras (III daliai) 346
Strateginis pozicijos keitimas: kokybė kaip galimybė 346
Temos diskusijoms 348
Vystymasis ir priešinimasis PSVL bei rizikos siekiant sėkmės 349
Temos diskusijoms 353
IV DALIS. AUGIMO STRATEGIJOS
13 skyrius Augimo strategijos: produktų skverbimasis į rinką ir plėtra, vertikali integracija ir didžioji idėja 356
Esamų produktų rinkų augimas 358
Naujo produkto kūrimas esamai rinkai 365
Rinkos plėtra naudojant esamus produktus 371
Vertikalios integracijos strategijos 374
379 idėja
Pagrindinės idėjos 381
Temos diskusijoms 382
383 pastabos
14 skyrius Diversifikacija 384
Susijęs diversifikavimas 385
Sinerginiai miražai 393
Nesusijęs diversifikavimas 397
Įėjimo į naujų produktų rinką strategijos 404
Pagrindinės idėjos 408
Temos diskusijoms 409
Pastabos 410
15 skyrius. Kovos su priešiškomis ir smunkančiomis rinkomis strategijos 412
Sąlygų augimui mažėjančiose rinkose kūrimas 413
Pelningas išgyvenimas 416
„Melžimas“ arba „derliaus nuėmimas“ 417
Verslo pardavimas arba likvidavimas 421
Tinkamos strategijos pasirinkimas esant rinkos nuosmukiui 423
Priešiškos rinkos 426
Pagrindinės idėjos 433
Temos diskusijoms 434
434 pastabos
Seminaras (IV daliai) 436
Turto naudojimas prekės ženklas 436
Temos diskusijoms 439
Sukurkite prekės ženklo turtą, kad palaikytumėte augimo strategiją 439
Temos diskusijoms 444
V DALIS. ĮGYVENDINIMAS
16 skyrius. Organizaciniai klausimai 446
Idėjos koncepcijos diagrama 447
448 struktūra
Sistemos 452
Žmonės 455
Kultūra 457
Strateginio suderinamumo pasiekimas 461
Inovatyvi organizacija 467
Strateginio rinkos valdymo santrauka 471
Pagrindinės idėjos 472
Temos diskusijoms 473
474 pastabos
Seminaras (V daliai) 475
Rizikingos plėtros krypties planavimas be vidinės paramos 475
Temos diskusijoms 478
Priedas. Planavimo formos 480
Gyvūnų maistas 480

Strateginio rinkos valdymo samprata ir esmė.

Strateginis valdymas- tai strateginių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio pagrindinė grandis yra strateginis pasirinkimas, pagrįstas įmonės nuosavų išteklių potencialo palyginimu su galimybėmis ir grėsmėmis. išorinė aplinka kurioje ji veikia

Strateginis rinkos valdymas skirtas padėti įmonių vadovams priimti strateginius sprendimus (ir tai padaryti greitai), taip pat suformuluoti strateginę viziją.

Strateginis sprendimas apima strategijos kūrimą, keitimą ar naudojimą. Skirtingai nei taktiniai sprendimai, strateginiai sprendimai dažniausiai yra labai brangūs tiek išteklių, tiek laiko, reikalingo jiems pakeisti ar atšaukti, atžvilgiu.

Vienas iš svarbiausių strateginės rinkos valdymo sistemos vaidmenų – paspartinti strateginių sprendimų priėmimą.

Svarbiausias žingsnis čia paprastai yra strateginio atsako poreikio pripažinimas. Daugelis strateginių klaidingų skaičiavimų buvo padaryti ne dėl neteisingų sprendimų, o dėl to, kad nebuvo strateginio sprendimo priėmimo proceso.

Be to, strateginio rinkos valdymo vaidmuo neapsiriboja vieno iš kelių sprendimų pasirinkimu, bet apima išankstinį jų identifikavimą (tai yra pagrindinė analizės dalis).

2. Strateginis mąstymas ir jo vaidmuo modernus valdymas.

Strateginis mąstymas – tai ypatinga sisteminio mąstymo rūšis, jungianti racionalų ir kūrybišką komponentus, objektyvius ir subjektyvius aspektus, pagrįsta tam tikrais principais, integruojanti įvairias sąvokas ir metodus į sudėtingą strateginės veiklos procesą.

Yra dvi prieštaringos pozicijos apie strateginio mąstymo prigimtį.

Pirmasis grindžiamas tuo, kad strateginis mąstymas yra viena iš pažangių analitinių samprotavimų formų, reikalaujanti nuoseklaus ir tikslaus logikos ir formalių metodų naudojimo.

Antroji pozicija grindžiama tuo, kad strateginio mąstymo esmė – gebėjimas laužyti tradicines idėjas, o tam reikia naudoti kūrybinius metodus ir neformalų požiūrį (kūrybinis strateginio mąstymo aspektas). Šio požiūrio šalininkai įsitikinę, kad verslo strategija be kūrybiško požiūrio yra ne strategija, o planas, veiksmų programa, suformuota remiantis atitinkama analize.

Tiesą sakant, reikalingas kompromisas – konstruktyvi abiejų mąstymo aspektų sąjunga situaciniu pagrindu.

Logika ir formalizuoti požiūriai yra būtini norint nustatyti sprendžiamos problemos tarpusavio ryšių sistemos elementų visumą, užtikrinti sistemingą perėjimą nuo tikslų prie sprendimo variantų, kurie yra pateisinami atsižvelgiant į pasirinktus kriterijus.

Kūrybiškumas ir minties laisvė turėtų užtikrinti naujoves ir proveržį į naujas galimybes, atsižvelgiant į konfliktuojančias suinteresuotųjų šalių pozicijas, vertybių ir interesų integraciją, visų problemos aspektų sintezę ir numatant jos sprendimo pasekmes. ateitis.

Kas turėtų vyrauti strateginiame mąstyme – racionalus ar kūrybingas, priklauso nuo organizacijos tikslų, padėties rinkoje, konkurencinės aplinkos. Tačiau be kūrybiško požiūrio į verslą šiandien beveik neįmanoma pasiekti sėkmės. Todėl strateginio mąstymo versle pagrindas yra kūrybiškumas ir kūrybiškas mąstymas, ypač kalbant apie startuolius ar smulkųjį verslą, siekiantį vystytis.

Šiuolaikinio valdymo strategijų klasifikacija (tipai).

Svarbiausi ir dažniausiai naudojami strategijų sisteminimo klasifikavimo požymiai:

 pagrindinę konkurencinio pranašumo siekimo koncepciją (strategiją išlaidų mažinimas, strategija diferenciacija, fokusavimo strategija, strategija naujovių, greitojo reagavimo strategija, sinergijos strategija);

 sprendimų priėmimo lygis (įmonės, verslo ir funkcinės strategijos);

 pramonės gyvavimo ciklo etapas ( tvirtos strategijos augančios, brandžios ir nykstančios pramonės šakos);

 pagrindinės prekės savybės ir platinimo apimtis (produkto rinkodaros strategijos, globalizmo strategija);

 santykinis pramonės padėties stiprumas firmų(pramonės lyderio ir sekėjų strategijos, susijusios ir nesusijusios strategijos) įvairinimas);

 įmonės elgesio konkurencijos sąlygomis agresyvumo laipsnis (puolimo ir gynybos strategijos varzybos).

3. Dažniausiai strategijos skirstomos į tokius agreguotus blokus:

 pagrindinės strategijos;

 konkurencijos strategijos;

 sektorinės strategijos;

 portfelio strategijos;

 funkcinės strategijos.

4. Pagrindinės strategijos yra tos, kurios labiausiai apibūdina bendri variantaiįmonės plėtra: augimo strategija, mažinimo strategija, kombinuota strategija.

5. Konkurencinės strategijos apima: konkurencinio pranašumo siekimo strategijas; elgesio strategijos konkurencinėje aplinkoje. Konkurenciniai pranašumai suprantami kaip unikalūs materialūs arba neapčiuopiami pranašumai turto firmų ar specialios kompetencijos tam svarbiose veiklos srityse verslui. Konkurencinis elgesys savo ruožtu atspindi elgesį vienoje iš aiškiai apibrėžtų pozicijų konkurencijos srityje.

6. Nagrinėjant ūkio šaką, būtina nustatyti tokius rodiklius kaip jos rūšis (administracinis arba ekonominis), gyvavimo ciklo etapas, skalė, vidurkis išlaidas, pagrindiniai sėkmės veiksniai ir kt. Tam tikrų pramonės šakų rodiklių tikroji vertė iš anksto nulemia vieną ar kitą pramonės strateginę kryptį.

7. Remiantis ūkio šakos gyvavimo ciklo modeliu (pramonės kilmės, augimo, brandos ir nuosmukio etapo identifikavimas), visas ūkio šakas galima suskirstyti į tris grupes: besivystančias, brandžias ir nuosmukias. Šių pramonės šakų įmonės turi panašias strategijas, nepaisant to, kad jos gali gaminti skirtingas Produktai.

8. Portfelio (įmonės) strategija - tai strategija, kuri nusako bendrą įmonės, turinčios skirtingus verslo tipus, plėtros kryptį ir yra skirta užtikrinti prekių ir paslaugų portfelio balansą. Portfelio strategijas galima suskirstyti į aktyviąsias ir pasyviąsias. Pasyvios strategijos reikalauja minimalios informacijos apie ateitį. Tokios strategijos yra paremtos diversifikavimu, kuris užtikrina maksimalų pelningumo atitikimą pasirinktam rinkos indeksui. Aktyvios strategijos naudoja turimą informaciją, kad pagerintų investicijų efektyvumą, palyginti su paprastu diversifikavimu.

9. Funkcinės strategijos  strategijos, kurias kuria įmonės funkciniai padaliniai ir tarnybos. Tai strategija rinkodara, finansinė, gamybinė strategija ir kt. Funkcinės strategijos tikslas – padalinio (tarnybos) išteklių paskirstymas, efektyvaus funkcinio padalinio elgesio paieška bendros strategijos rėmuose.

Strateginio valdymo procesas, jo uždaviniai ir pagrindiniai

Etapai.

Strateginio valdymo procesas – tai sprendimų priėmimo, jų įgyvendinimo, kontrolės, koregavimo seka. Šis procesas yra cikliškas ir kuo kintesnė bei neapibrėžtesnė aplinka, tuo trumpesnis sprendimų priėmimo ciklas.

Strateginis valdymas

Iki šiol nėra vienareikšmiško, pakankamai aiškaus „strateginio valdymo“ sąvokos apibrėžimo. Čia pateikiami dažniausiai pasitaikantys apibrėžimai.

Strateginis valdymas- tai organizacijos sąveikos su aplinka nustatymo procesas, išreiškiamas naudojant pasirinktus tikslus ir siekiamo rezultato pasiekimą, paskirstant organizacijos išteklius pagal efektyvų veiksmų planą.

Strateginis valdymas yra procesas, kurio metu vadovai nustato ilgalaikę organizacijos kryptį, konkrečius jos tikslus, kuria strategijas jiems pasiekti, atsižvelgiant į visas įmanomas vidines ir išorines aplinkybes, ir priima pasirinktą veiksmų planą vykdymui.

Strateginis valdymas- tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka pokyčius organizacijoje, kurie atliepia aplinkos keliamą iššūkį ir leidžia pasiekti konkurencinių pranašumų. , kurios kartu leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant užsibrėžtų tikslų.

įmonės veiklos tikslo ir pagrindinių tikslų nustatymas;

įmonės išorinės aplinkos analizė;

jos vidinės situacijos analizė;

įmonės strategijos parinkimas ir vystymas;

diversifikuotos įmonės portfelio analizė, jos projektavimas organizacinė struktūra;

integracijos ir valdymo sistemų laipsnio pasirinkimas;

komplekso „strategija – struktūra – kontrolė“ valdymas;

įmonės elgesio standartų ir politikos apibrėžimas tam tikrose srityse jos veikla;

saugumo Atsiliepimasįmonės rezultatai ir strategija;

strategijos, struktūros, valdymo tobulinimas.

Prognozavimas – išankstinis ateities atspindys; peržiūrėti pažintinė veikla, kuriuo siekiama nustatyti konkretaus objekto ar įvykio dinamikos tendencijas, remiantis jo praeities ir dabarties būklės analize.

Prognozavimo metodai – metodai, suteikiantys moksliškai pagrįstas ateities prognozes:

- ekspertų vertinimai;

- ekstrapoliacija;

- modeliavimas;

- analogijų naudojimas.

Ekspertinis įvertinimas- problemos įvertinimo, remiantis specialistų (ekspertų) grupine nuomone, gavimo tvarka. Bendra nuomonė yra tikslesnė nei kiekvieno specialisto individuali nuomonė.

Strategija I

Esamų produktų naudojimas siekiant užimti didesnę rinkos dalį (esamų pirkėjų įtikinėjimo pirkti politika daugiau daiktų(reklama), arba klientų brakonieriavimas iš konkurentų, naujų pritraukimas).

II strategija

Naujų rinkų paieška esamiems produktams pasiūlyti. Vykdoma naujos rinkos nišos, naujų platinimo kanalų, naujų geografinių rinkų paieškos politika.

III strategija

Naujų rūšių prekių kūrimas tobulinant; arba produktų pasiūla su skirtingais Techninės specifikacijos skirtingoms vartotojų grupėms.

IV strategija

Ieškokite naujos patrauklios rinkos. Yra koncentriniai (senos patirties ir technologijų panaudojimas), horizontalieji (senos rinkodaros erdvės panaudojimas); konglameracinė diversifikacija (apeliacija į visiškai naujas gamybos ir rinkodaros sritis).

Trečiasis variantas rizikingiausias verslininkams, neturintiems patirties naujoje veiklos srityje.

Produktų diversifikavimas – tai gaminių, kurių charakteristikos ir dizainas yra geresni už konkurentų (kokybės lyderių, mokslo ir technikos pažangos pasiekimų), pasiūla.

Koncepcija ir kritika.

Paprastai išskiriami šie „ekonominiai“ verslo etapai (leidžiantys palyginti su žmogaus gyvenimo tarpsniais): atsiradimas (gimimas), formavimasis (vaikystė), augimas (jaunystė), prisotinimas (brendimas), nuosmukis (senėjimas), likvidavimas (mirtis).

atsiradimas verslas siejamas su nepatenkinto ar nevisiškai patenkinto ūkio poreikio kažkokioms prekėms ar paslaugoms identifikavimu, su laisvosios rinkos nišos paieška ir užėmimu. Pagrindinis verslo tikslas šiame etape yra išlikimas, t.y. pereiti į kitą ciklo etapą. Tam reikia, kad verslo vadovas pasižymėtų tokiomis savybėmis kaip tikėjimas sėkme, noras rizikuoti ir didelis efektyvumas. Šiame etape ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas visko naujo, neįprasto paieškai ir pritaikymui.

Formavimas– pozicijų rinkoje ir verslo bendruomenėje įtvirtinimas. Pagrindinis uždavinys – stiprinti verslo konkurencingumą. Tai didelės rizikos vidinė stadija, nes būtent šiuo laikotarpiu dažnai įvyksta spartus ir menkai kontroliuojamas organizacijos augimas. Šiame etape daugelis naujai susikūrusių firmų žlunga dėl verslininkų ar vadovų nepatyrimo ir nekompetencijos.

Augimas- nuolatinio įsibėgėjimo ir, kaip taisyklė, visiško šiam verslui priimtinos rinkos dalies užgrobimo etapas. Tuo pačiu metu vyksta perėjimas nuo kompleksinio valdymo, kurį atlieka nedidelė bendraminčių komanda, prie diferencijuoto valdymo, naudojant paprastas ar sudėtingesnes planavimo ir prognozavimo formas. Intuityvaus organizacijos vadovybės rizikos vertinimo nebeužtenka, o tai verčia vadovus griebtis analitinio rizikos vertinimo, o tai prisideda prie labai specializuotų darbuotojų atsiradimo organizacijoje.

Sodrumas- įmonės plėtra šiame etape dažniausiai vykdoma siekiant sisteminio subalansuoto augimo, paremto stabili konstrukcija ir tikslus valdymas. Į vadovybę ateina patyrę administratoriai, o nepaprastus gabius specialistus dažnai keičia „paklusnesni“. Organizacijos branda siejama su jos skverbimu į naujas veiklos sritis, plėtra ir diferenciacija, tačiau būtent šiuo laikotarpiu valdyme aktyviai atsiranda biurokratija. Yra trys prisotinimo (brendimo) etapai: ankstyvasis, tarpinis ir galutinis. Ankstyvosios brandos laikotarpiui būdingas savavališkas įmonės augimas, tarpinis - subalansuotas augimas, galutinis - veiklos prisotinimas ir stagnacija.

nuosmukis- etapas, kuriam būdingas konkurencinių pozicijų praradimas rinkoje, prieštaravimų ir konfliktų paūmėjimas įmonės viduje, įmonės finansinės būklės pablogėjimas ir jos vertės sumažėjimas. Pagrindinis organizacijos uždavinys – kova už išlikimą, stabdoma tiek įmonės vidinės erdvės, tiek išorinės aplinkos biurokratizavimo. Naujos idėjos šiame etape retai įgyvendinamos tinkamai.

likvidavimas- užbaigimas šis verslas. Iš esmės tai gali būti arba koncentruotas kapitalo perkėlimas į kitą pramonės šaką ar veiklos sritį, arba kapitalo paskirstymas (išsklaidymas) tarp daugelio kreditorių ir viso kapitalo likvidavimas. Pagaliau galimas ir verslo savininkų žlugimas.

Sprendimai, susiję su bandymais valdyti konkretaus verslo gyvavimo ciklą ir kuriais siekiama paspartinti arba sulėtinti perėjimą iš vieno etapo į kitą, yra vienas iš svarbiausi strateginiai sprendimai. Ryšys tarp įmonės strategijos ir įmonės judėjimo per jos gyvavimo ciklo fazes yra labai stiprus. Nevykęs sprendimas srityje, kuri, atrodo, nesusijusi su gyvenimo ciklas, gali turėti ilgalaikių pasekmių – prasidėjus naujam etapui. Todėl objektyvūs evoliucijos ir pokyčių dėsniai versle yra itin svarbūs kuriant strategiją ir net sprendžiant taktinio valdymo problemas. Šis skyrius skirtas tokių modelių aprašymui ir jų pasireiškimo Rusijos ir užsienio ekonominėje tikrovėje pavyzdžiams.

Turgus.

Lengviausias būdas patekti į tarptautines rinkas – eksportuoti. Dažniausiai įmonės eksporto veiklą pradeda nuo netiesioginio eksporto. Šiuo atveju didelių investicijų nereikia. Įmonė tiesiog samdo trečiųjų šalių pardavėjus, kurie teikia įvairias paslaugas ir turi tarptautinių pardavimo įgūdžių. Didžioji dalis netiesioginių eksporto sandorių vykdoma per vidaus eksporto pardavėjus, kurie perka produkciją vidaus rinkoje ir parduoda užsienyje, bei per šalies eksporto agentūras, kurios neperka prekių, o tiesiog ieško užsienio pirkėjų, gaudamos komisinius už savo paslaugas. . Tam tikra netiesioginio eksporto dalis vyksta per daug gamintojų jungiančias kooperatyvines organizacijas, kuriose eksporto veikla valdoma kolektyviai.

Padidėjus užsienio verslo pardavimo apimčiai, įmonė greičiausiai pereis prie tiesioginio eksporto, steigdama skyrių ar susijusį padalinį. Eksportuotojas savarankiškai susisiekia su užsienio pirkėjais ir vadovauja rinkos veiklai. Esant tokiai situacijai, gali tekti samdyti tarptautinius gamintojų atstovus, užsienio agentus, kurie parduoda susijusius nekonkurencinius produktus ribotam importuotojų skaičiui. Eksportuojanti įmonė alternatyviai gali naudoti užsienyje esančius importo namus, kurie perka produkciją tiesiai iš eksportuotojo ir perparduoda savo šalių didmenininkams, mažmenininkams ir pramonės vartotojams. Kadangi tokie importo namai neturi išskirtinių teritorinių teisių, eksportuotojas gali naudotis kelių tokių organizacijų paslaugomis toje pačioje šalyje. Tačiau dėl to mažėja jų lojalumas eksportuotojui. Kita alternatyva yra atidaryti pardavimų biurą užsienio šalyje, kurioje dirba vietoje arba iš eksportuotojo gimtosios šalies. Kadangi tai reiškia fizinį buvimą užsienio teritorijoje, tokia alternatyva gali būti vertinama kaip investicijų forma.

Daugiašalė strategija- strategija, kurioje įmonė savo strateginį požiūrį pritaiko prie konkrečios kiekvienos šalies rinkos situacijos. Šiuo atveju bendra tarptautinė įmonės strategija yra šalies strategijų rinkinys. Tarptautinė strategija tinka pramonės šakoms, kuriose vyrauja tarptautinė konkurencija.

Pasaulinė strategija- strategija, kuri yra vienoda visoms šalims, nors kiekvienoje rinkoje yra nedideli strategijų skirtumai dėl poreikio prisitaikyti prie jos specifinių sąlygų, tačiau pagrindinis konkurencinis požiūris (pavyzdžiui, mažos sąnaudos, diferencijavimas ar dėmesys) išlieka tas pats visose šalyse, kuriose veikia įmonė. Pasaulinė strategija geriausiai tinka pramonės šakose, kuriose yra pasaulinė konkurencija, arba pramonės šakose, kuriose prasideda globalizacijos procesas.

43. Verslo vienetų samprata, pagrindinės jų charakteristikos. Pagrindinis

verslo vienetų strategijos.

verslo vienetas- atskira organizacinė ir teisiškai įforminta aktyvaus verslo struktūra. Ji yra visiškai arba iš dalies ekonomiškai izoliuota, atsakinga už konkretus vaizdas veikla, reikalinga funkcijoms verslo procese įgyvendinti. Verslo padalinio funkcijos jam priskirtos viename komplekse. Priklausomai nuo organizacinės struktūros, ji gali būti atsakinga už pelno gavimą, veiklos koordinavimą arba politikos kūrimą.

Atlikus strateginę išorinės aplinkos ir diversifikuotos įmonės verslo padalinių konkurencinės padėties analizę, būtina nustatyti konkrečias šių verslo padalinių strategijas. Norint tai padaryti, reikia atlikti daugybę tyrimų, būtent atlikti šių tipų analizė:

1) strateginio tinkamumo analizė;

2) išteklių bazės analizė;

3) verslo vienetų prioritetų nustatymas išteklių paskirstymui.

Po to bus galima pradėti identifikuoti naujas strategines iniciatyvas bendrai korporacijos veiklai gerinti, kitaip tariant, priimti strateginius kiekvieno verslo padalinio pasirinkimus. Pažvelkime atidžiau į šiuos diversifikuotos įmonės verslo padalinių strategijų kūrimo etapus.

Įmonės lygmeniu iškylantys strateginiai klausimai iš esmės skiriasi nuo tų, kurie kyla atskiro verslo padalinio lygmeniu. Jei daugiafunkcinės korporacijos strategija yra bendros verslo krypties apibrėžimas, sinergijos tarp atskirų jo tipų kūrimas, tai verslo vieneto strategija dažniausiai nulemia, kaip veikti konkurencinėje aplinkoje savo pramonės šakoje, siekiant sėkmės. *.

Verslo padalinio strategijos kūrimo (arba transformavimo) užduotis apima šiuos penkis etapus, kurie yra glaudžiai susiję vienas su kitu:

1. Tikslų nustatymas. Kokie finansiniai ir nefinansiniai tikslai lems būsimą šio verslo padalinio strategiją?

2. Veiklos apimties nustatymas. Kokios yra jos veiklos ribos, kalbant apie produkto ir rinkos koordinates, t.y. kokioje srityje ir kaip plačiai šis verslo padalinys plėtos savo veiklą?

3. Bazių, kuriais remiantis bus suteikiamas konkurencinis pranašumas, apibrėžimas. Priežastis, kodėl tiksliniai vartotojai pirmenybę teiks įmonės produktams, o ne konkurentų produktams.

4. Vertės grandinės projektavimas. Kaip sukuriamas ir išlaikomas konkurencinis pranašumas šiuos pranašumus suteikiančiose suplanuotose bazėse?

5. Vertės grandinės valdymas. Kaip verslo padalinys valdys veiklą savo vertės grandinėje ir integruos jas į klientų, tiekėjų ir kitų verslo partnerių vertės grandines?

Reklamos strategija – tai optimalios formos, turinio, laiko ir masinės reklamos žinutės pateikimo konkrečiai auditorijai būdo strategija, kuri yra komunikacijos rinkodaros strategijos įgyvendinimo dalis. Reklamos strategijos tikslas – pasiekti tam tikrą komunikacijos efektą auditorijoje, besiliečiančioje su reklamine žinute, ir paskatinti ją nukreipti tikslinį elgesį. Pagrindinių reklamos strategijos elementų planavimo sekos vidinė struktūra gali būti atspindėta taip: reklamos strategija aprašo, kaip reklamos davėjas pasiekia savo tikslus. Strategija atspindi tam tikras kursas veiksmų, kurių reikia imtis: kokios laikmenos bus naudojamos, kaip dažnai kiekviena bus naudojama, koks bus naudojamų laikmenų santykis ir kada jos bus naudojamos.

Strategija turi atitikti keletą sąlygų, ji turi būti:

· įmanoma, t.y., jame keliami tikslai turi būti pasiekiami atsižvelgiant į esamą situaciją, turimus išteklius ir tam tikrą laiką

· interaktyvus, turėtų priklausyti nuo aukštesnių jos atžvilgiu tikslų ir strategijų bei nustatyti žemesnius tikslus ir strategijas, t.y. įgyvendinti savo pagrindinio tikslo siekimo sritį.

· cikliškas t.y., ji turi būti nuolat koreguojama ir pildoma gavus jos įgyvendinimo rezultatus ir esamos situacijos pokyčius (ar prognozavimą) (pavyzdžiui, rinkos ar makro situacija su teisės aktais), taip pat aukštesnio lygio tikslus ir strategijas. .

54. Kainodaros strategijos .

Kainodaros politika reiškia Bendri principai, kurių įmonė ketina laikytis nustatydama savo gaminių kainas. Atitinkamai, kainodaros strategija yra metodų rinkinys, kuriuo remiantis šie principai gali būti pritaikyti praktiškai.

Aukščiausios kokybės kainodaros strategija („skimming“);

neutrali kainodaros strategija;

Breakout strategija (mažesnės kainos).

Breakout strategija – kainų nustatymas žemesnės, nei dauguma pirkėjų mano, kad tam tikros ekonominės vertės produktas nusipelno, ir didelis pelnas didinant pardavimus ir užimant rinkos dalį.

Pirmoji sėkmingo šios strategijos įgyvendinimo sąlyga yra didelis pirkėjų ratas, pasiruošęs nedelsiant pereiti prie prekių pirkimo iš naujo pardavėjo, kai tik jis pasiūlys daugiau. žema kaina. Be to, tokia strategija visiškai nepriimtina prestižinės paklausos prekių gamintojams. Ši strategija neefektyvi ir pigioms plataus vartojimo prekėms – net didelis santykinis kainos sumažinimas čia bus išreikštas absoliučiai maža suma, į kurią pirkėjai gali nekreipti dėmesio. Tai taip pat mažai atneša grąžą, palyginti su prekėmis, kurių savybes sunku arba neįmanoma palyginti iš anksto, prieš vartojant.

Šios strategijos esmę galima apibrėžti kaip „didelio pelningumo laimėjimą aukojant dideles apimtis“. Siekdama „nugriebti grietinėlę“ iš didelio pelno už parduotą vienetą, firma nustato tokias kainas, kad tokios „grietinėlės kainos“ daugumai pirkėjų tampa nepriimtinos. Tačiau čia yra reikšmingas apribojimas: pelno masės padidėjimas dėl pardavimo didesne kaina turi būti didesnis nei pelno masės praradimas dėl parduotų prekių skaičiaus sumažėjimo, palyginti su galimu lygiu. žemesnė kaina.

Pirkėjai linkę susitaikyti su firmos noru „nugriebti grietinėlę“, jei pabrėžia skirtumus, už kuriuos firma nori gauti didesnę kainą.

Neutrali kainodaros strategija – kainų nustatymas pagal kainos ir vertės santykį, atitinkantį daugumą kitų panašių rinkoje parduodamų produktų.

Kainodaros strategijos esmė – ne tik atsisakyti panaudoti kainas užgrobtos rinkos sektoriaus didinimui, bet ir neleisti, kad kaina kaip nors įtakotų šio sektoriaus mažinimą. Taigi, renkantis tokią strategiją, kainų, kaip firmos marketingo politikos instrumento, vaidmuo sumažinamas iki minimumo. Neutrali kainodara dažnai tampa priverstine strategija įmonėms, kurios nemato galimybių įgyvendinti priemokos ar kainų išmušimo strategijos. Tie. rinkoje, kurioje pirkėjai labai jautriai reaguoja į kainų lygį, o konkurentai griežtai reaguoja į bet kokį bandymą pakeisti vyraujančias proporcijas.

Savo ruožtu Slepovas V.A. nustato šias kainodaros strategijas:

Diferencijuotos kainodaros strategijos grindžiamos pirkėjų kategorijų nevienalytiškumu ir galimybe parduoti vieną prekę keliomis kainomis. Pažvelkime atidžiau į šias strategijas:

1. Antroji rinkos nuolaidų strategija yra pagrįsta paties sandorio fiksuotomis ir kintamomis kaštais. Generics, antrinė demografija ir kai kurios užsienio rinkos suteikia galimybę pasinaudoti šia strategija.

2. Periodinės nuolaidos strategija paremta skirtingų pirkėjų kategorijų paklausos ypatybėmis. Plačiai naudojamas laikinai ir retkarčiais sumažinti kainas, pavyzdžiui, bilietams, dienos pasirodymams, ne sezono madai, kelionių kainoms ir panašiai taikomas pasenusių modelių kainoms sumažinti.

3. Atsitiktinės nuolaidos (atsitiktinio kainos sumažinimo) strategija paremta paieškos kaštais. Pagrindinė šios strategijos taikymo sąlyga – kainų intervalo nevienalytiškumas. Tačiau žmonėms, turintiems didelės pajamos mažiausios kainos paieška nepateisina laiko investicijų. Likusiesiems – atvirkščiai.

4. Kainų diskriminacijos strategija. Pagal šią strategiją įmonė tuo pačiu metu siūlo tą patį produktą skirtingomis kainomis skirtingoms pirkėjų kategorijoms.

Konkurencingos kainodaros strategijos yra pagrįstos atsižvelgimu į įmonės konkurencingumą kainomis ir, kaip taisyklė, yra įgyvendinamos šiomis formomis:

1. Skverbties į rinką strategija pagrįsta masto ekonomijos panaudojimu. Naudojamas naujų produktų įvedimui į rinką ir esamoms pozicijoms stiprinti. Pavyzdžiai – pigių parduotuvių skaičiaus augimas ir gamintojų susijungimas, siekiant išstumti spekuliantus iš rinkos mažinant kainas.

2. „Mokymosi kreivės“ strategija paremta įgytos patirties privalumais ir palyginti mažomis sąnaudomis lyginant su konkurentais. Būtina sąlygašios strategijos įgyvendinimui – firmų patirties įtaka ir pirkėjų jautrumas kainų lygiui.

3. Kainos signalizacijos strategija grindžiama tuo, kad įmonė naudojasi pirkėjų pasitikėjimu konkuruojančių firmų sukurtu kainų mechanizmu. Jis dažniausiai naudojamas, kai taikosi nauji arba nepatyrę pirkėjai, kurie nėra susipažinę su konkuruojančiais produktais, bet mano, kad kokybė yra svarbi.

4. Geografinė strategija – reiškia konkurencingą gretimų rinkos segmentų kainodarą.

Asortimento kainodaros strategijos naudojamos, kai įmonė turi panašių, susijusių arba keičiamų produktų rinkinį. Čia pateikiami šių strategijų tipai:

1. „Nustatyta“ strategija naudojama nevienodos keičiamų prekių paklausos sąlygomis. Strategija skatina pardavimų didėjimą, kaip komplektas siūlomas už mažesnę nei jo elementų kainą. Pavyzdžiui, kompleksiniai pietūs, kosmetikos rinkinys.

2. „Sujungimo“ strategija paremta skirtingais vieno ar kelių firmos produktų pirkėjų vertinimais.

3. „Aukščiau už paros“ strategiją įmonė taiko, kai susiduria su netolygia pakaitinių produktų paklausa ir kai padidindama gamybos mastą gali gauti papildomo pelno.

4. „Įvaizdžio“ strategija taikoma, kai pirkėjas orientuojasi į kokybę, pagrįstą keičiamų prekių kainomis. Šia kainodara kompanija pateikia rinkai identišką jau esamo modelio versiją kitu pavadinimu ir už didesnę kainą. Pavyzdžiui, prekyba aplinką tausojančiais produktais („žaliaisiais ženkleliais“), t.y. įgyvendinant šią strategiją kainos kyla labiau nei kokybė.

Taigi, kainodara yra viena iš svarbiausių ir labiausiai sunkūs klausimai. Bendros kainodaros orientacijos, naujų ir jau pagamintų gaminių, teikiamų paslaugų kainų nustatymo metodų pasirinkimas, siekiant padidinti pardavimų apimtis, apyvartą, padidinti gamybos lygį, maksimaliai padidinti pelną ir sustiprinti įmonės pozicijas rinkoje, vykdomas kaip dalis. rinkodara.

Kainos yra viena iš svarbius elementus rinkodara, kuri tiesiogiai veikia pardavimų veiklą, nes tam tikrų rūšių produktų, ypač konkuruojančių, kainų lygis ir santykis turi lemiamos įtakos pirkėjų pirkimo apimčiai.

Atsparumas pokyčiams

Strateginių pokyčių organizavimas organizacijoje sunki užduotis. Sunkumai sprendžiant šią problemą pirmiausia kyla dėl to, kad bet kokie pokyčiai susiduria su pasipriešinimu, kuris kartais gali būti toks stiprus, kad tie, kurie vykdo pokyčius, negali jo įveikti. Todėl, norėdami atlikti pakeitimą, turite atlikti bent šiuos veiksmus:

atskleisti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis;

sumažinti šį pasipriešinimą (potencialų ir realų) iki minimumo;

nustatyti naujos valstybės status quo.

Pasipriešinimo nešėjai, beje, kaip ir pokyčių nešėjai, yra žmonės. Iš esmės žmonės nebijo pokyčių, jie bijo būti pakeisti. Žmonės baiminasi, kad pokyčiai organizacijoje atsilieps jų darbui, padėtims organizacijoje, t.y. nusistovėjusią status quo. Todėl jie siekia užkirsti kelią pokyčiams, kad nepatektų į naują, jiems ne visai aiškią situaciją.

Požiūris į pokyčius gali būti vertinamas kaip dviejų veiksnių derinys:

pakeitimo priėmimas arba atmetimas;

atviras ar slaptas požiūrio į pokyčius demonstravimas.

Remiantis pokalbiais, interviu, anketomis ir kitomis informacijos rinkimo formomis, organizacijos vadovybė turėtų pasistengti išsiaiškinti, kokia reakcija į pokyčius bus stebima organizacijoje, kuris iš organizacijos darbuotojų užims rėmėjų pareigas. pokyčių, ir kas bus vienoje iš kitų trijų pozicijų (8 pav.). Tokios prognozės ypač aktualios didelėse organizacijose ir organizacijose, kurios gyvuoja be pokyčių gana ilgą laiką, nes šiose organizacijose pasipriešinimas pokyčiams gali būti gana stiprus ir išplitęs.

Ryžiai. 8. Matrica<Изменение - сопротивление>

Pasipriešinimo pokyčiams mažinimas yra esminis veiksnys siekiant pokyčių. Potencialių pasipriešinimo jėgų analizė leidžia identifikuoti tuos atskirus organizacijos narius ar tas grupes organizacijoje, kurios priešinsis pokyčiams, ir suprasti pokyčio nepriimimo motyvus. Siekiant sumažinti galimą pasipriešinimą, naudinga žmones organizuoti į kūrybines grupes, kurios skatins pokyčius, įtrauks platų darbuotojų ratą į pokyčių programos kūrimą, organizacijoje atlikti platų darbuotojų aiškinamąjį darbą, kuriuo siekiama įtikinti juos būtinybe vykdyti pokyčius. atlikti pakeitimus, siekiant išspręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija.

Pokyčių sėkmė priklauso nuo to, kaip vadovybė juos įgyvendins. Vadovai turėtų nepamiršti, kad diegdami pokyčius, jie turi parodyti pasitikėjimą jo teisingumu ir būtinumu bei stengtis būti kuo nuoseklesni ir nuoseklesni.įgyvendinant pokyčių programą. Tuo pat metu jie visada turėtų nepamiršti, kad keičiantis gali pasikeisti ir žmonių požiūris. Todėl jie turėtų nekreipti dėmesio į nedidelį pasipriešinimą pokyčiams ir būti ramūs dėl žmonių, kurie iš pradžių priešinosi pokyčiams, o vėliau šis pasipriešinimas buvo sustabdytas.

Strategijos.

Firmos kultūra- elgsenos modelių rinkinys, kurį organizacija įgyja prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos procese, kurie parodė savo efektyvumą ir kuriais dalijasi dauguma organizacijos narių. Komponentai Firmos kultūra yra:

• priimta vadovavimo sistema;
• konfliktų sprendimo stiliai;
• Operacinė sistema komunikacijos;
• asmens padėtis organizacijoje;
• priimta simbolika: šūkiai, organizaciniai tabu, ritualai

Kiekviena organizacija kuria savo taisykles ir nuostatas, reglamentuojančias kasdienį darbuotojų elgesį jų darbo vietoje, vykdant savo veiklą pagal tas vertybes, kurios yra būtinos jos darbuotojams. Kurdamas organizacinės kultūros, būtina atsižvelgti į socialinius šalies idealus ir kultūrines tradicijas. Be to, norint, kad organizacijos darbuotojai geriau suprastų ir įsisavintų vertybes, organizacijoje svarbu numatyti kitokį korporacinių vertybių pasireiškimą. Palaipsniui šių vertybių priėmimas organizacijos nariams leis pasiekti stabilumą ir didelę sėkmę plėtojant organizaciją. Jų laikytis administracija skatina atitinkamais atlygiais ar paaukštinimais. Kol naujokai neišmoks šių elgesio taisyklių, jie negali tapti visaverčiais kolektyvo nariais.

Strateginio rinkos valdymo (arba tiesiog strateginio valdymo, strateginio valdymo) esmė yra prielaida, kad labai neramioje išorinėje aplinkoje ciklinis planavimas netaikomas. Norint susidoroti su „strateginiais netikėtumais“ netikėtų grėsmių ir galimybių pavidalu, strateginiai sprendimai turi būti priimami greitai, nepaisant planavimo ciklo.

Labai nepastovios aplinkos reikalavimų supratimas skatina plėtrą ir aktyvus naudojimas naujus, jautresnius metodus, sistemas ir koncepcijas (pavyzdžiui, vietoje periodinės analizės ar prie jos įdiegta realaus laiko informacinė sistema). Imlesnė aplinkos analizė, identifikavimas ir

1 skyrius. Verslo strategija-, koncepcija ir tendencijos

nuolatinis informacijos stokojamų sričių stebėjimas, strateginio lankstumo didinimas, verslumo dvasios ugdymas – visa tai teigiamai veikia organizacijos rezultatus. Informacijos neprisotinta sritis suprantama kaip neapibrėžtumo zona, galinti turėti įtakos strategijai (pavyzdžiui, naujų interesų atsiradimas tarp vartotojų). Strateginis lankstumas apima strateginius sprendimus, kurie greitai ir adekvačiai reaguoja į staigius išorės pokyčius.

Strateginis rinkos valdymas yra įspėjamasis, į ateitį nukreiptas pobūdis. Strategai neturėtų paklusti aplinkai, neturėtų to laikyti savaime suprantamu dalyku. Jie turi numatyti galimi pakeitimaiįtakoti pokyčius, vykstančius įmonės viduje ir už jos ribų. Taigi kūrybiškų, aktyvių strategijų pagalba galima daryti įtaką (gal net kontroliuoti) viešąją politiką, vartotojų poreikius ir technologinę pažangą.

Gary Hamel ir K. Prahalad teigia, kad įmonių vadovai turėtų turėti vieną, aiškią viziją, kokia bus jų pramonė po 10 metų, bei strateginę veiklos kryptį.5

Visų pirma jie pabrėžia šiuos reikalavimus šiuolaikinėms įmonėms:

Įmonės vadovai turi savitą, ilgalaikį požiūrį.

Aukščiausioji vadovybė sutelkia dėmesį į pagrindinių strategijų pertvarkymą, o ne į pagrindinių procesų pertvarkymą.

Konkurentai į įmonę žiūri kaip į tokią, kuri nustato „žaidimo taisykles“, o ne pareigingai jų laikosi.

Įmonės stiprybė – daugiau inovacijos ir augimas, o ne veiklos efektyvumas.

Bendrovė yra pramonės priešakyje, o ne vejasi minioje.

Reikėtų pažymėti, kad, kaip parodyta fig. 1.2 sistemos neišstūmė savo pirmtakų, o kūrė ir papildė. Taigi strateginis rinkos valdymas apima visas keturias valdymo sistemas: biudžeto sudarymą, prognozavimą, būdingą ilgalaikiam planavimui, elementus Strateginis planavimas ir įrankiai strateginiams sprendimams priimti realiuoju laiku. Strateginiame rinkos valdyme periodinio planavimo procesą papildo metodai, kurių pagalba organizacija

32 I dalis. Įvadas ir apžvalga

zacija gelbsti didelis greitis strateginis atsakas, nepaisant planavimo ciklo.

Žodžio „rinka“ atsiradimas sąvokoje „strateginis valdymas“ dar kartą atkreipia dėmesį į tai, kad strategijos kūrimas turi būti grindžiamas rinka ir išorine aplinka, o ne vidine įmonės orientacija. Jis taip pat atkreipia dėmesį, kad šis procesas turėtų būti aktyvesnis nei reaktyvus ir reikia siekti ne prisitaikymo, o mūsų interesų aplinkos pokyčių.

Daugiau apie Strateginio rinkos valdymo temą:

1. Strateginis rinkos valdymas: istorinė analizė
2. Strateginis rinkos valdymas: charakteristikos ir tendencijos
3. Aaker D. Strateginis rinkos valdymas. 7-asis leidimas - 496 p.: iliustr. - (Serija „Valdymo teorija“), 2007 m
4. 2.3. Valdymas parenkant strategines pozicijas ir per strateginių tikslų reitingavimą
5. 2.1. Marketingas kaip rinkos samprata, ekonomikos valdymas ir kaip integruotas sisteminis požiūris į rinkos veiklos organizavimą. Rinkodaros formavimas ir plėtra
6. 8.4. Sprendimų priėmimas strateginiame valdyme Strateginio valdymo sprendimų priėmimo aplinkos ypatumai.