Kiek mums kainuoja namo statyba?
Pieškime, gyvenkime.
liaudies išmintis

Aš sapnuoju košmarą: biurokratijos perteklius valstybėje,
kur neseniai buvo išnaikintas neraštingumas.
Stanislavas Jerzy Lec

1. Kokia yra organizacijos struktūra (apibrėžimai)

Organizacinė struktūra ir užduočių vykdymas

Organizacijos struktūra ir užduočių vykdymas yra labai glaudžiai susiję. Taip glaudžiai, kad jei struktūra ir kiti organizacinio proceso elementai nedera tarpusavyje ir nesistengiama pritaikyti struktūrą, tada užduočių atlikti tampa neįmanoma (2 pav.).

Šioje paskaitoje aprašomi pagrindiniai įmonių struktūros variantai ir jų ypatumai, leidžiantys pasirinkti reikiamą struktūrą pasirinktai strategijai įgyvendinti.

Taigi kas tai organizacijos struktūra? Yra įvairių šios sąvokos interpretacijų.

Ansoff I. (1989) mano, kad tai yra statinės struktūros, skirtos reguliuoti įmonės gamybinę veiklą ir valdymo funkcijų paskirstymą.

Naudodamiesi Evenenko L.I. (1983) ir Fatkhutdinova R.A. (1997), ši formulė gali būti papildyta taip: organizacinė struktūra- tai visuma organizacijos padalinių, dalyvaujančių kuriant ir koordinuojant valdymo sistemos funkcionavimą, kuriant ir įgyvendinant valdymo sprendimus, taip pat ryšius ir ryšius tarp jų, atsirandančius valdymo procese, siekiant numatytus tikslus.

Yra ir kitų apibrėžimų. Štai keletas iš jų.

• Organizacinė struktūra parodo kiekvieno darbuotojo atsakomybės sritį ir jo santykius su kitais struktūrinių padalinių darbuotojais.
• Organizacinė struktūra parodo, kas už kokias darbo sritis atsakingas. Tai rodo atskirų skyrių sąveiką (bendravimą) tarpusavyje, leidžia ir reikalauja pasitelkti sveiką protą bei gebėjimą įvertinti situaciją visuose valdymo lygiuose.
• Įmonių vidinė organizacinė struktūra skirta realiai užtikrinti mokslo ir gamybos integraciją; gamyba, priežiūra ir rinkodara; gamyba ir užsienio ekonominė veikla; visos organizacijos ir atskirų jos gamybos padalinių ekonominė atsakomybė. Visi šie apibrėžimai ir metodai turi tam tikrų trūkumų. Visų pirma, tai yra mechanistinis požiūris, kuris neįtraukia žmogiškojo faktoriaus, bet atsižvelgia į žmogiškuosius išteklius. Tačiau šiuolaikiniame verslo pasaulyje pirmenybė teikiama žmogiškajam veiksniui. Ir antrasis – organizacija vertinama izoliuotai nuo aplinkos. Tačiau jokia organizacija negali gyventi atskirai.

Sisteminis požiūris į organizaciją

Kitas požiūris numato sisteminį požiūrį į organizaciją.

Prieš kalbėdami apie šį metodą, apibrėžkime sistemos. Sistema yra tam tikru laikotarpiu stabilių elementų grupės ir sąsajų tarp šių elementų rinkinys. Sistemos gali būti uždaros, tai yra neturinčios ryšio su aplinka ar kitomis sistemomis, ir atviros. Šiuo požiūriu organizaciją galima apibrėžti kaip atvirą sistemą. Todėl šios sistemos struktūrą galima pavaizduoti kaip elementų aprašymą, jų vietą ir ryšių tarp jų pobūdį.

Kokie elementai yra organizacijoje? Tai yra ištekliai: žmogiškasis, materialinis, finansinis, informacinis. Šie elementai, skirtingai sugrupuoti skirtingose ​​sistemos vietose, sudaro organizacijos posistemes arba padalinius, tarp kurių formuojasi ryšiai. (Žinoma, ryšiai formuojami ir posistemių viduje). Sudėtingiausias organizacijos sistemos elementas yra. Visų pirma, dėl kiekvieno individo išskirtinumo. Organizacinės struktūros požiūriu, ypač ją kuriant ar keičiant, svarbu įvertinti, o kuriant struktūrą paskirstyti tokias žmogiškųjų išteklių ypatybes kaip Įgūdžiai, žinios, gebėjimai (įskaitant kūrybinę ir intelektualinę), kad valdžia, valdžia ir planavimas, darbo organizavimas ir kontrolė, disponavimas kitais ištekliais ir motyvacija, funkcijos ir veikla užtikrintų efektyviausią organizacijos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą.

Kalbant apie ryšius tarp organizacinės struktūros elementų ir organizacijos struktūros bei aplinkos, jie yra apibrėžti ir gali būti aprašomi išteklių srautais.

Taigi galime pasiūlyti tokį organizacijos struktūros apibrėžimą: Organizacijos struktūra yra elementų-resursų, paskirstytų organizacijos sistemoje (žmogiškųjų, materialinių, finansinių, informacinių), visuma, atsižvelgiant į jų ypatybes ir ypatybes bei sąsajas per išteklių srautai tarp šių elementų, elementų ir aplinkos .

Dažnai kurdamos struktūrą organizacijos pamiršta tokias žmogiškųjų išteklių ypatybes kaip motyvacija, lyderystė ir kt. Tai lemia:

• nemotyvuotų darbuotojų atsiradimas organizacijoje;
• atsiranda grupių su vidiniais lyderiais, kurie pasiekia tikslus, nesusijusius su organizacijos tikslais;
• jėgų disbalansas, kai asmenys organizacijoje, gavę valdžią, patys ima spręsti savo problemas jos sąskaita ir/ar naudoja valdžią siekdami įgyti daugiau galios. Be to, savo noru žmonės valdžios siekia retai

sustoti ir eidami į priekį ima varžytis dėl valdžios, taip pat ir su pirmuoju lyderiu, arba palieka organizaciją ieškodami daugiau galios (o prarasti kvalifikuotą darbuotoją ne visada malonu). Visa tai gerokai sumažina organizacijos efektyvumą.

2. Kaip pastatyta konstrukcija (pasirinktinai) Kas lemia organizacijos struktūrą, į ką pirmiausia reikėtų atkreipti dėmesį ją kuriant – tai labai svarbūs klausimai. Įvairios organizacijos viską daro skirtingai. Kai kurie pradeda kurti iš turimų išteklių ar net kai kurių savo savybių, pavyzdžiui, galių arba operacijų ir funkcijų.

Atsižvelgiant į tai, kad organizacija yra atvira sistema, be to, kad organizacijos gyvybingumą labiau lemia jos ryšiai su išorine aplinka, o ne vidiniai procesai, atrodo, kad organizacinę struktūrą prasminga kurti iš išorinės aplinkos, tačiau dauguma greičiausiai dėl klientų ir ryšių su jais. Tai rinkodaros požiūris į struktūros kūrimą ir jau seniai naudojamas rinkos aplinkoje.

Tai yra, statydami konstrukciją, pirmiausia turime nustatyti, kokius išteklius (medžiagą – gaminius ir paslaugas, informacinius) reikia perduoti pirkėjui ar visuomenei, kad už tai gautų kitus išteklius (finansinius, informacinius). Po to analizuojame galimybę sukurti paklausius išteklius ir, jei padarome išvadą, kad tai realu, pradedame kurti struktūrą.

Pirmiausia nustatome, kokias galutines operacijas reikia atlikti norint gauti galutinį produktą, tada iš šios operacijos sukuriame technologinę grandinę (žr. 3 pav.). Užregistravę visas operacijas pradedame jas grupuoti pagal tam tikrus kriterijus į funkcijas ar darbus. Funkcijų ar darbų grupavimas pagal savybes suteiks mums padalijimą. Po to mes pradedame paskirstyti išteklius, susiedami juos su funkcijomis ir operacijomis. Tuo pat metu žmogiškiesiems ištekliams Darbo pareigos ir kvalifikacija . Kvalifikacijos reikalavimai apibrėžia būtiną Įgūdžiai, žinios ir gebėjimai . Be to, geriau nustatyti esamų darbuotojų motyvaciją, požiūrį į lyderystę ir atsakomybę, galias, ypač iš vadovaujančio personalo, ir tik tada priimti sprendimą dėl jų skyrimo į pareigas.

Petro principas: bet kurioje hierarchinėje sistemoje kiekvienas darbuotojas stengiasi pasiekti savo nekompetencijos lygį. Pasekmės: Laikui bėgant, kiekvieną pareigybę užims darbuotojas, kuris yra nekompetentingas atlikti savo pareigas. Darbus atlieka tie darbuotojai, kurie dar nepasiekė savo nekompetencijos lygio. Petro paslėptas postulatas pagal Godiną: Kiekvienas darbuotojas pradeda nuo savo kompetencijos lygio. Petro transformacija: vidinis nuoseklumas vertinamas daugiau nei efektyvus darbas. Petro pastebėjimas: perteklius yra labiau nepageidautinas nei nekompetencija. Petro evoliucijos dėsnis: Kompetencija visada turi nekompetencijos grūdelį.

Tiesą sakant, organizacijos struktūra nebūtinai yra sukurta iš kliento. Jis statomas ir keičiamas iš pačių menkiausių organizacijos išteklių statybos metu. Ir šis šaltinis ne visada yra pirkėjų pinigai.

Žinoma, ne visada dėl įvairių priežasčių pavyksta įgyvendinti tokį konstrukcijos pastatymo būdą. Pavyzdžiui, ryšium su jau egzistuojančia organizacijos technologija, struktūra ar kultūra. Bet į tokį požiūrį atsižvelgti kuriant struktūrą, matyt, prasminga.

Struktūros parinktys

Organizacijos labai skiriasi dydžiu, galimybėmis ir tikslais. Tačiau jų struktūros skirtumus lemia tik keli parametrai. Suvokus šiuos parametrus, galima ištirti ir sukurti daugelio, jei ne visų, organizacijų struktūrą. Šie parametrai yra: specializacija, formalizavimas, valdomumo norma, centralizacija.

1. Specializacija

Vienas iš pagrindinių skirtumų tarp organizacijų yra tai, kaip paskirstomi darbai ir užduotys. Yra organizacijų, turinčių aukštą specializacijos laipsnį. Paprastai tai yra didelės organizacijos. Yra mažų organizacijų, kuriose darbuotojai atlieka įvairias pareigas. Taigi tam tikru mastu galima taip sakyti

kad specializacijos laipsnį lemia organizacijos dydis. Tačiau nereikėtų tikėtis, kad mažose organizacijose dirbantys žmonės galės būti profesionalai visose srityse, už kurias jie yra atsakingi. Kita vertus, sunku tikėtis, kad aukštos specializacijos organizacijose darbuotojai galės patenkinamai atlikti jiems nebūdingas užduotis arba palaikyti pokyčius, susijusius su jų pertvarkymu. Be to, reikalingos didelės pastangos specialistų darbui koordinuoti. Tai yra, iš pradžių organizacija sprendžia specializacijos klausimą, o išsprendusi pradeda galvoti apie integraciją ir koordinavimą.

2. Formalizavimas

Viename formalizavimo skalės gale yra organizacijos, turinčios keletą rašytinių taisyklių. Žmonės tokiose organizacijose dažniausiai elgiasi pagal susidariusią situaciją. Kita vertus, yra organizacijų su aiškiomis taisyklėmis, kas, kada ir kaip turi elgtis, kas priima sprendimus, kas už ką atsakingas. Greičiausiai pirmasis organizacijos tipas suteikia daugiau galimybių kūrybiškumui. Antrojo tipo organizacijos suteikia daugiau saugumo darbuotojams ir daugiau tikrumo, tačiau kyla pavojus paskęsti popieriuose. Tuo pačiu metu formalias organizacijas sunku pakeisti, tačiau jas lengviau valdyti. Vadovas turi ieškoti optimalios balanso tarp formalizavimo ir neformalaus valdymo.

3. Valdomumo norma

Trečias labai svarbus struktūros aspektas yra valdomumo lygis. Šį rodiklį lemia vienam asmeniui pavaldžių žmonių skaičius. Šiuo požiūriu yra plokščia organizacijos struktūra ir bokšto struktūra. Tyrimai teigia, kad atliekant įprastą, pasikartojantį, struktūrinį darbą, tiesioginiame pavaldume galima turėti iki 30 žmonių. Tai yra tada, kai yra tikslūs nurodymai, o darbuotojai patys nepriima sprendimų. Vidutinio lygio vadovas gali turėti iki 10-12 pavaldinių. Kadangi jo pavaldiniai taip pat yra vadovai ar biuro darbuotojai, jų darbas yra mažiau struktūrizuotas ir jie gali priimti savarankiškus sprendimus. Įmonės valdymo lygmeniu, kur priimami strateginiai sprendimai, vadovas gali būti pavaldus ne daugiau kaip 5 žmonėms, kitaip jis pasineria į įprastą informaciją iš daugybės šaltinių, pradeda priimti daugybę operatyvinių sprendimų ir to nedaro. turi laiko strategijoms ir planavimui.

Tuo pačiu metu valdomumo norma gali būti platesnė, jei gerai apmokytas ir apmokytas personalas arba aukštas formalizavimo lygis.

4. Centralizacija prieš decentralizaciją: kas priima sprendimus?

Vienose organizacijose svarbius sprendimus priima tik tam tikras vadovybės lygis, kitose į sprendimų priėmimo procesą įtraukiamas beveik visas personalas, kuris gali bent kiek prisidėti prie sprendimo priėmimo. Formuojant mažų organizacijų strategiją, kur nesunku atsižvelgti į visų nuomonę, antrasis būdas gali būti efektyviausias, bet ne visada. Tai priklauso nuo personalo pasirengimo ir pasirengimo. Atlikti tyrimai parodė, kad NVS šalyse darbuotojų įtraukimas dažnai yra neefektyvus ir neranda palaikymo tarp darbuotojų. Tačiau tai nėra aksioma.

Galima sakyti, kad pirmojo tipo organizacijos yra centralizuotos, antrojo tipo – decentralizuotos. Kartu abi sistemos turi nemažai privalumų ir trūkumų darbuotojų motyvavimo, jo kontrolės, įgaliojimų delegavimo ir kt.

Organizacinių struktūrų tipai

Visas organizacines struktūras galima suskirstyti į šiuos tipus:

• paprastas linijinis
• funkcinis;
• padalinys (produktas; regioninis; projektas);
• matrica;
• prisitaikantis;
• ekologiškas;
• konglomeratas ir kt.

Šioje paskaitoje pirmuosius tris laikysime pagrindiniais.

Funkcinis dizainas: kada užduotys apibrėžia struktūrą?

Tokio tipo struktūrą perima naujai kuriamos organizacijos, todėl ją galima laikyti pagrindine. Remiantis šiuo planu, padaliniai, padaliniai ir darbo grupės yra pagrįsti konkrečių užduočių atlikimu. Ši struktūra leidžia, organizacijai augant, papildyti skyrius su naujomis funkcijomis. Kadangi darbuotojai, atliekantys tas pačias funkcijas, nėra išsklaidyti, naudojant šį dizainą sukuriama masto ekonomija, darbuotojai skatinami specializuotis ir tobulinti įgūdžius.

Trūkumai apima:

• tokia konstrukcija provokuoja vienetus eiti savo keliu;
• darbuotojai, turintys tą pačią patirtį ir žinias, yra linkę palaikyti vieni kitus ir prieštarauti kitiems padaliniams;
• vadovybei gali pasirodyti, kad ji yra perkrauta funkcinių vienetų kūrimo darbu;
• tokia struktūra pastūmėja darbuotojus atlikti įprastus darbus, stabdo inovacijas ir gebėjimą reaguoti į išorės sąlygų pokyčius.

Ryžiai. 4. Paprastas funkcinis dizainas

Skyriaus dizainas: kai gaminys, rinka ar geografinė niša, projektai apibrėžia dizainą

Augant organizacijai ir atsirandant naujiems produktams bei rinkoms, funkcinis dizainas gali tapti augimo stabdžiu. Tokiu atveju jis pradeda keistis. Funkciškai panašūs padaliniai atsiranda ir aptarnauja atskirus produktus ar produktų grupes, atskiras klientų grupes arba geografinius regionus. Per keletą žingsnių struktūra pradeda virsti gamybos arba padalinio struktūra (pavyzdžiui, vienas apskaitos skyrius, bet skirtingi rinkodaros skyriai skirtingiems produktams). Taigi viena organizacija yra suskirstyta į kelis savarankiškus padalinius, nors išlieka nemažai padalinių, bendrų visiems skyriams, pavyzdžiui, finansų (nepainioti su apskaita). Tai gali tęstis iki visiško gamybos ir pagalbinių padalinių atskyrimo.

Tokios konstrukcijos konstrukcijoje galimi variantai. Gali būti sukurti specialūs padaliniai atskiriems produktams, geografinėms sritims, rinkoms ir tt Toks dizainas padidina organizacijos lankstumą, jautrumą konkurentams ir klientų poreikiams. Kadangi šis atskyrimas sumažina vienetų dydį iki valdomo, tai leidžia geriau koordinuoti sąveiką.

Trūkumai apima specialistų atskyrimą ir masto ekonomijos praradimą (pvz., atskira ir brangi įranga). Antras trūkumas – mažinant padalinius sumažėja darbuotojų augimo galimybės (demotyvacija).

Kaip matote, funkcinis ir padalinimas turi savo privalumų ir trūkumų. Galimybė derinti abiejų privalumus turi matricinę struktūrą. Tai pasiekiama uždedant gamybos struktūrą ant funkcinės. Viena vertus, yra įvairių funkcijų vadovai, turintys valdžią gamybai, rinkodarai ir pan. Tuo pačiu metu yra ir gamybos plano vadovai, kurių galia apima viską, kas susiję su vienu produktu. Rezultatas yra tas, kad yra žmonių, kurie atsiskaito dviem lyderiams. Svarbu pažymėti, kad šiuo atveju aukštesniajame ešelone ar šalia jo yra nedaug asmenų, atsiskaitančių dviem vadovams, likusieji – tik vienam vadovui.

Ryžiai. penkios

Tokioje struktūroje yra pagrindinis lyderis, asmuo, kuris valdo abi linijas. Tada atsiranda žmonių, kurie vadovauja atskiriems skyriams ar projektams. Ir galiausiai, yra vadovai su dviem viršininkais.

Į matricinę struktūrą organizacijos dažniausiai pereina esant tam tikroms sąlygoms, kurios apima: sudėtingą ir neapibrėžtą aplinką, poreikį pasiekti masto ekonomiją naudojant vidinius išteklius. Ypač dažnai tokią struktūrą priima vidutinio dydžio organizacijos, turinčios kelias gamybos linijas, kurios negali organizuoti atskirų gamybos padalinių kiekvienai linijai.

6 pav Tipiškas matricinio dizaino pavyzdys

1 lentelė Matricos struktūros privalumai ir trūkumai

8. Prieštaravimai struktūroje

Kaip ir viskas, šiame pasaulyje bet kokia organizacinė struktūra, be teigiamų aspektų, turi ir neigiamų. Prie neigiamų aspektų, be jau išvardintų, priskiriami vidiniai, dažnai įgimti prieštaravimai, kuriuos dirbant būtina atsiminti ir į juos atsižvelgti. Norėčiau su kai kuriais iš jų pristatyti.

Pagrindiniai konstrukcijos prieštaravimai yra šie:

• specializacija prieš integraciją (pirmiausia specializuojamės žmones ir padalinius, tada pradedame integracijos ir koordinavimo darbus;
• funkcijų nuo dubliavimo trūkumas (kai kurios funkcijos ir operacijos neatliekamos, kai dubliuojamos kitos);
• nepakankamas išteklių panaudojimas prieš perkrovą (vieni organizacijos resursai yra nenaudojami, kiti perkrauti viršija normą);
• aiškumo trūkumas, palyginti su kūrybiškumo stoka (jei organizacijai viskas visiškai aišku, tada sunku užsiimti kūrybišku problemų sprendimu ir atvirkščiai)
• autonomija prieš priklausomybę (abu turėtų turėti pagrįstas ribas, tik kaip jas apibrėžti);
• delegavimas prieš centralizavimą;
• daug tikslų prieš jų nebuvimą (tikslų trūkumas organizaciją niekur neveda, daugelis tikslų griauna prioritetus);
• superatsakomybė prieš neatsakingumą (atsakomybė nėra deleguojama, ją prisiima visi. O jei vienas žmogus prisiėmė daug atsakomybės, tai reiškia, kad kiti arba nenori prisiimti atsakomybės, arba nieko negavo).

Kita prieštaravimų grupė – prieštaravimai, dėl kurių kyla konfliktai tarp darbuotojų. Šie konfliktai dažnai pastebimi mūsų šalies organizacijose ir daugelis iš jūsų juos atpažins.

Linijos darbuotojai, palyginti su visu etatu: gamyba arba palaikymas

Organizacijai augant ir tobulėjant, joje atsiranda vis daugiau personalo, nesusijusių su pagrindiniu gamybos ar aptarnavimo procesu. Tai buhalteriai, teisininkai, žmogiškųjų išteklių specialistai, kompiuterių specialistai, rinkodaros specialistai ir t. Vadovai išklauso jų arba linijos (gamybos) personalo patarimus ir priima vienus ar kitus. Šios situacijos ir skirtingos darbo sąlygos neišvengiamai sukelia konfliktus tarp jų.

Apskaita vs plėtros personalas

Daugelyje organizacijų yra skyriai, skirti ilgalaikiam planavimui, strateginiam planavimui, rinkodarai ir tt Šie skyriai galvoja apie daugiau nei metus. Finansininkai, ypač buhalteriai, dažnai galvoja apie finansinius metus. Tai sukelia nesutarimų ir nesusipratimų.

Pardavimų personalas prieš gamybos personalą

Pardavimų, rinkodaros ir kt. darbuotojai visada orientuotas į klientą. Gamybos padalinių personalas dažniausiai yra orientuotas į gamybos procesą. Dėl to tarp jų kyla konfliktai ir prieštaravimai.

Paskutiniai trys prieštaravimai dažniausiai išsprendžiami vadovo lygiu, kuriame susitinka šių padalinių pavaldumo linijos. Dažniausiai tai yra pirmasis lyderis. Šie prieštaravimai neleidžia vadovui priimti racionalių sprendimų, nes jis, siekdamas palaikyti taiką organizacijoje, yra priverstas tenkinti vieno ar kito reikalavimus, tai yra priimti politinius sprendimus. Be to, vadovas praranda nemažai laiko ginčams spręsti. Tikriausiai šių problemų galima atsikratyti per strateginį valdymą (nustatant tikslus, planuojant, kaip juos pasiekti) ir kuriant organizacijos kultūrą (kuriant misiją, etikos kodeksą, kuriant tradicijas, normas ir pan.).

Deja, tik kelios vietinės organizacijos Kazachstane rimtai užsiima strateginiu valdymu ir tik nedaugelis galvoja apie organizacinę kultūrą.

9. Organizacinė struktūra ir aplinka

Įsitikinus, kad organizacijos išorinė aplinka ir vidinės sąlygos didžiąja dalimi lemia organizacijos struktūrą ir net organizacijos valdymo stilių, galime užduoti tokį klausimą: ar išorinė aplinka lemia įvairius efektus (sudėtingumas, stabilumas, neapibrėžtumas, išteklių prieinamumas)

užduoties vykdymas? Nepaisant akivaizdaus klausimo paprastumo, atsakymas į jį yra gana sudėtingas. Iš tiesų, norėdami ištirti aplinkos, vidinės struktūros ir veiklos santykį, turime pripažinti pagrindinį strategijos vaidmenį. Visų pirma, aplinka turi įtakos strategijai. Savo ruožtu skirtingos strategijos apibrėžia skirtingą struktūrą. Struktūros ir strategijos ryšys yra abipusis. Šių išvadų požiūriu yra užtikrintas ryšys tarp aplinkos, strategijos, struktūros ir vykdymo. Sėkmingos organizacijos yra tos, kurios užtikrina aukštą šių elementų suderinamumą.

10. Technologijos ir tarpusavio priklausomybė

Kita labai svarbi struktūros dalis (technologiniu požiūriu) yra tarpusavio priklausomybė, kurią lemia tai, kaip žmonės, padaliniai ar gamybos padaliniai yra priklausomi vieni nuo kitų, kad atliktų užduotis.

Žemiausias lygis yra kolektyvinė priklausomybė. Tokia priklausomybė atsiranda tada, kai vienos organizacijos dalys dirba savarankiškai, o užduotys joms nepasidalina.

Serijinė priklausomybė yra tada, kai vieno skyriaus produktas yra žaliava kitam.

O tarpusavio priklausomybė atsiranda tada, kai vieno skyriaus produktas yra žaliava kitam, ir atvirkščiai.

11. Kada keisti struktūrą?

Paskutinis klausimas, į kurį norėčiau atsakyti šioje paskaitoje – kada keisti struktūrą?

Yra įvairių požiūrių į organizacijos valdymo struktūrų klasifikavimą.

Atsižvelgiant į valdymo proceso dalyvių santykių tipą, galima išskirti tokius valdymo struktūrų tipus:

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Tai viena iš paprasčiausių konstrukcijų. Jame naudojami centralizmo ir vadovavimo vienybės principai. Kiekvienai komandai vadovauja lyderis, atskaitingas aukštesniam vadovui.

Vadovas atsako už komandos darbo rezultatus. Pavaldiniai vykdo įsakymus tik iš savo tiesioginio vadovo. Vyresnysis vadovas negali duoti įsakymų darbuotojams, apeidamas tiesioginį viršininką. Vadovaujant įmonei susidaro vadovų hierarchija (pavyzdžiui, generalinis direktorius - gamybos direktorius - viršininkas - meistras - meistras).

Teigiami linijinės struktūros aspektai yra šie:

• valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo efektyvumas;
• santykinis valdymo paprastumas;
• komandų vienybės užtikrinimas iš viršaus į apačią;
• atlikėjų veiksmų koordinavimas.

Šios struktūros trūkumas yra tas, kad vadovas turi išmanyti daugelį valdymo sričių, o tai lemia jo perkrovą ir kompetencijos stoką priimant sprendimus. Kartu atsiranda horizontalių ryšių nevienodumas, o esant dideliam valdymo lygių skaičiui, vadovybės sprendimų priėmimas vėluoja.

Funkcinė valdymo struktūra

Šioje struktūroje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius. Pavyzdžiui, planuotojai dirba planavimo skyriuje, finansų specialistai – finansų, o rinkodaros specialistai – rinkodaros skyriuje. Valdymas, pradedant nuo vidurinės grandies, yra sukurtas funkciniu pagrindu.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai:

• vadovų ir specialistų specializacija gerina vadovų sprendimų kokybę;
• tiesioginių vadovų atleidimas nuo jiems neįprastų funkcijų.

Funkcinės struktūros trūkumai yra glaudžių santykių trūkumas horizontaliajame valdymo lygmenyje. Be to, nustoja veikti komandų vieningumo principas, nes vykdytojas gali gauti nurodymus iš kelių funkcinių vadovų.

Prie trūkumų priskiriama ir neaiški atsakomybė, nes tas, kuris rengia sprendimą, dažniausiai nedalyvauja jo įgyvendinime.

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra

Šios struktūros bruožas yra tas, kad valdymą vykdo tiesioginiai ir funkciniai vadovai. Tiesioginis vadovas turi specialų personalą (būstinę), susidedantį iš valdymo padalinių (padalinių, tarnybų, grupių, atskirų specialistų), kurie specializuojasi atlikti vieną valdymo funkciją. Tuo pačiu metu tiesioginis vadovas turi visas teises valdyti visus objektus ir valdymo funkcijas.

Funkciniai vadovai yra dviejų tipų: tie, kurie įgyvendina vieną ar kelias valdymo funkcijas.

Ši struktūra sujungia linijinių ir funkcinių struktūrų privalumus.

Prie struktūros trūkumų galima priskirti administracinio aparato plėtimąsi, jo biurokratizaciją, sprendimų priėmimo laiko pailgėjimą dėl koordinavimo poreikio, funkcinių paslaugų koordinavimo problemą.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros šiuo metu yra labiausiai paplitusios struktūrų rūšys. Linijinis funkcinis konstrukcijų tipas ypač efektyvus ten, kur valdymo aparatas atlieka pasikartojančias standartines procedūras. Tai sukuria palankią dirvą įgaliojimų ir pareigų įforminimui, tačiau ne visada turi reikiamo lankstumo, kai atsiranda naujų užduočių.

Matricos valdymo struktūra

Tokia struktūra dėl savo lankstumo leidžia greitai reaguoti į rinkos pokyčius.

Jis formuojamas sujungiant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę. Vadovaujantis linijine struktūra, valdymas kuriamas vertikaliai: kuriami padaliniai, valdantys atskiras veiklos sritis – gamybą, rinkodarą, tiekimą ir kt. Pagal programos-tikslinę struktūrą vykdomas horizontalusis valdymas – programų ir projektų valdymas, tai yra pagrindinis uždavinys yra programų rengimas. Kiekviena programa gali apimti keletą projektų.

Parengti programą (projektą), vadinamąjį matricos grupė , į kurią siunčiami darbuotojai iš įvairių skyrių. Matricos (projekto) grupės nariai turi dvejopą pavaldumą. Viena vertus, jie atsiskaito programos vadovui, o iš kitos – padalinio (skyriaus), kuriame nuolat dirba, funkciniam vadovui. Projekto (programos) vadovo įgaliojimus deleguoja vyresnioji vadovybė, todėl jie gali skirtis priklausomai nuo projekto sudėtingumo, svarbos ir skubos.

Matricinėje struktūroje yra paskirstytos atsakomybės programos vadovams. Programos vadovas yra atsakingas už programos kūrimo kokybę ir laiką. Funkcinių vadovų pareiga yra sudaryti būtinas sąlygas programoms kurti.

Tokia struktūra efektyviausia, kai reikia mokslui imlių produktų kūrimo ir gamybos, technologinių naujovių diegimo ir greito reagavimo į rinkos svyravimus.

Matricinės struktūros pranašumai yra tai, kad atsiranda galimybė greitai perstatyti komandos struktūrą nustatant ir sprendžiant naujas užduotis (lankstumas ir prisitaikymas). Į aktyvų kūrybinį darbą gerinant gamybą įsitraukia visų lygių vadovai ir specialistai. Didėja išteklių ir visų pirma žmogiškųjų išteklių naudojimo efektyvumas.

Tačiau šios struktūros taikymas yra susijęs su daugybe sunkumų.

Pagrindinis trūkumas yra sudėtingumas, susijęs su būtinybe sukurti ir koordinuoti daugybę nuorodų.

Trūkumai taip pat apima poreikį periodiškai perkvalifikuoti darbuotojus pasikeitus programai.

Matricinės grupės nėra stabilus darinys. Naudodami juos darbuotojai nuolat iš pagrindinės darbovietės pereina į projektų komandas ir visa organizacija tampa tarsi laikina.

Padalinio valdymo struktūra

Šioje struktūroje naudojamas demokratinis valdymo principas. Strateginių sprendimų centralizavimas aukščiausiame valdymo lygyje derinamas su savarankiška žemesnių padalinių (skyrių) veikla. Aukščiausia įmonės vadovybė (prezidentas, valdyba, direktorių valdyba) nustato ilgalaikes gaires ir atsakomybę už pelną.

Struktūrą dažnai naudoja tarptautinės įmonės, turinčios filialus įvairiose šalyse.

Padalinio valdymo struktūra turi keletą atmainų. Tarp pagrindinių tipų yra šie:

• regioninis;
• bakalėjos parduotuvės;
• vartotojas.

Regioninė struktūra daroma prielaida, kad valdymas vykdomas tam tikrų rūšių gaminiams, pagamintiems skirtingose ​​šalies vietose arba užsienyje.

Struktūra leidžia maksimaliai atsižvelgti į vietos teisės aktų ypatumus, papročius ir vartotojų poreikius.

Ypatingumas produkto struktūra susideda iš to, kad įgaliojimai valdyti bet kurios prekės gamybą ir rinkodarą perduodami vienam vadovui, atsakingam už šios rūšies gaminius.

Toks valdymo būdas būdingas įmonėms, turinčioms labai diferencijuotą produktų asortimentą.

Taikydama produkto struktūrą, didelė įmonė konkrečiam produktui gali skirti tiek dėmesio, kiek jam skiria vienos ar dviejų rūšių produktus gaminančios įmonės.

Daugeliu atvejų aukščiausias valdymo lygis turi linijinę-funkcinę struktūrą, o vidurinis lygis gali turėti visą įvairovę valdymo struktūrų. Tai leidžia geriau atsižvelgti į įmonės ypatumus ir pasinaudoti įvairiomis valdymo struktūromis.

Suteikia aiškų supratimą, kas įmonėje atsakingas už gaminimą.

Bet kuri organizacinė struktūra gali būti pavaizduota diagrama, kurios atskiri blokai bus įmonės direktorius arba vadovas, jos struktūriniai padaliniai, atskiri valdymo padaliniai ir ryšiai tarp jų.

Įmonės organizacinės struktūros supratimas leis akimirksniu diagnozuoti valdymo subjektų ir įmonės valdomų objektų sąveikos problemas, pamatyti, kaip jie išdėstyti, įvertinti jų stipriąsias ir silpnąsias puses.

Kuo aiškesnė struktūra, tuo lengviau įveikti nesutarimus ir užtikrinti visų darbo kolektyvo narių judėjimą vieningo siekimo link.

Netinkamai apgalvota, „iš akies sugalvota“ organizacinė struktūra kupina ženkliai pailginto darbo ar paslaugų teikimo laiko, sumaišties dokumentuose, vieno darbuotojo pareigų perkėlimo kitam (nesant įprastai suformuoto pareigų pasiskirstymo).

Įmonės organizacinė struktūra- tai ryšių sistema tarp įmonės struktūrinių padalinių gamybos procese.

Tokios sistemos elementai yra šie:

• valdymo santykiai;
• vidaus taisyklės ir nuostatai;
• asmeninė kiekvieno padalinio atsakomybė už konkretaus darbo atlikimą;
• darbuotojų ir vadovų įgaliojimų paskirstymas.

Tinkamai sukurta, gerai veikianti ir apgalvota įmonės organizacijos struktūra garantuoja stabilią ir dinamišką visos įstaigos plėtrą ir visavertį funkcionavimą.

Organizacinė struktūra formuojasi veikiant daugeliui veiksnių:

• įmonės teisinė forma;
• veikla;
• įmonės mastai ir produkcijos apimtis;
• naudojamos ir technologijos;
• prekių ir paslaugų pardavimo būdai;
• dydžiai, yra ir kt.

Norint sukurti kokybišką įmonės struktūrą, būtina ją nuolat analizuoti ir laiku koreguoti remiantis gautais analizės duomenimis.

Į bendrą įmonės struktūrą įeina: gamybos, aptarnavimo skyriai, taip pat struktūros valdymas.

Drabužių gamyklos pavyzdyje nurodytus elementus gali atitikti šie personalo vienetai:

• GAMYBA: siuvėjos, pjaustytojos, pakuotojai;
• PASLAUGOS: , audinių tiekėjai, gatavų prekių pristatymas, valikliai;
• VALDYMAS: ir jo pavaduotojai.

Tekstinis ir grafinis įmonės organizacinės struktūros aprašymas reikalauja ne tik išsamių organizacinių struktūrų tipų išmanymo, bet ir gebėjimo subtiliai pastebėti kiekvienos iš jų būdingus bruožus, pliusus ir minusus.

Dažniausiai įmonės įgyvendina šių tipų organizacines struktūras:

• linijinis;
• funkcinis;
• linijos darbuotojai;
• matrica;
• dizainas.

Kiekvienas iš šių tipų toliau išsamiai aptariamas atskiruose skyriuose.

Mažiau paplitę organizacinių struktūrų tipai:

• biudžetinis (sukurtas pagal biudžeto sudarymo procesą ir įmonę);
• administracinis (susieja įmonės vidinę organizacinę struktūrą su išoriniais pavaldžiais valdymo objektais - filialais, dukterinėmis įmonėmis,; struktūros vadovai gali skirti ir atleisti pavaldžių organizacijų direktorius);
• padalinys (pozicijų grupavimas – padalinių formavimas – priklauso nuo gaminių pobūdžio, pramonės ar gamybos padalinio regioninio fokusavimo).

Taip pat yra ūkinės, tinklinės, kombinuotos (mišrios), technologinės, reguliarios įmonės organizacinės struktūros, orientuotos į įvairius įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos aspektus.

Dažnai viena struktūra pereina į kitą arba vienoje institucijoje gali būti kelios struktūros (pavyzdžiui, linijinės ir projektinės).

Vaizdo įrašas apie organizacinių struktūrų tipus:

Tai itin paprasta ir paklausiausia organizacinė struktūra, dažniausiai naudojama vidutinėse ir didelėse įmonėse.

Esant linijinei struktūrai, pavaldiniai privalo vykdyti tik tiesioginio vadovo nurodymus. Darbuotojai jau niekam neatsiskaito.

Net steigėjas neturi teisės vadovauti darbuotojams be įmonės vadovo sutikimo.

Linijinė įmonės struktūra turi daug privalumų, tarp kurių yra:

• įgyvendinimo paprastumas šiuolaikinėje ekonomikoje;
• aiškios ir trumpos jungtys;
• konkretus įgaliojimų ir pareigų pasiskirstymas;
• galimybė greitai bendrauti tarp darbuotojų ir vadovybės;
• maksimalus užsakymo vykdymo greitis;
• koordinuoto darbo galimybė ir reguliarios arba projektinės organizacinės struktūros, pagrįstos linijine, sukūrimas;
• pavaldinio veiksmų valdymo paprastumas, galimybė akimirksniu koreguoti „važiavimo kryptimi“;
• kiekvienas darbuotojas ar skyrius yra atsakingas už vieną klausimą, darbuotojo asmeninė atsakomybė motyvuoja efektyviai ir profesionaliai atlikti užduotis;
• didelis darbo su klientais greitis teikiant paslaugas.

Linijinė įmonės organizacinė struktūra taip pat turi trūkumų:

• pasikartojantys konfliktai ir nesusipratimai dėl aukščiausios vadovybės „neprieinamumo“;
• daug tarpinių vadovų nuorodų neleidžia darbuotojui greitai susisiekti ir gauti atsakymą į klausimą iš pačios aukščiausios vadovybės;
• sunku sukurti ryšius tarp darbuotojų esant keliems filialams ir dideliems padaliniams (taikoma tik didelėms įmonėms);
• didelis kitų vyresniųjų ir vidurinės grandies vadovų darbo krūvis, dėl kurių klaidos prarandamas pelnas ir įmonės dalykinė reputacija;
• lokalios problemos tampa sprendimo prioritetu, o globalios užduotys nustumiamos į antrą planą, o tai labai paveikia jų įgyvendinimo kokybę.

Tinkamai sureguliavus organizacinę sistemą, esant kompetentingam personalui ir kompetentingam vadovui, linijinė struktūra gali tapti ideali bet kokiam atliekamų darbų ar įstaigos teikiamų paslaugų kiekiui.

Funkcinė įmonės struktūra dažnai vadinama daugialype, nes įprastuose atlikėjuose yra keli vadovai, atsakingi už skirtingas gamybos ir ekonominės veiklos sritis.

Funkcinė įmonės struktūra turi neabejotinų pranašumų:

• minimalaus nuorodų skaičiaus buvimas valdymo sistemoje;
• pareigų dubliavimosi panaikinimas ir darbuotojų mažinimas;
• vertikalios jungtys aukščiausios kokybės ir "greitai";
• darbuotojų ir jiems pavestų užduočių kontrolė;
• gebėjimas sutelkti jėgas sprendžiant sudėtingas ir daug energijos reikalaujančias užduotis su dideliu emociniu stresu ir darbuotojų įsitraukimu;
• nuolatinio bendravimo ir bendradarbiavimo dėka aukšto lygio specialistų kvalifikacijos ir profesinių įgūdžių palaikymas.

Tarp funkcinės įmonės organizacinės struktūros trūkumų yra šie:

• nepaliaujama trintis tarp „konkuruojančių“ to paties lygio vienetų;
• neatidėliotinų klausimų derinimas ir vadovų sprendimų priėmimas vyksta itin lėtai, todėl sulėtėja visi darbo procesai įmonėje;
• sunkumai užmezgant bendradarbiavimą tarp darbuotojų visais lygiais;
• tokios struktūros įmonės organizacinę formą pakeisti sunku arba neįmanoma.

Įmonės organizacinės struktūros tipo pasirinkimas (linijinė, funkcinė) priklauso nuo gamybos specifikos, darbuotojų skaičiaus, įmonės tikslų ir pramonės priklausomybės bei daugelio kitų faktorių.

Idealiu atveju organizacinė struktūra turėtų būti lanksti, lengvai prisitaikanti prie naujų ekonominės veiklos sąlygų ir kartu prisidėti prie įmonės prognozuojamų ekonominių rodiklių pasiekimo.

Jai būdingas tiesioginių vadovų ir skyrių buvimas, kurie iš tikrųjų neturi teisės priimti savarankiškų sprendimų.

Pagrindinė tokių padalinių (būstinių) paskirtis – padėti vadovui valdyti ir atlikti individualias funkcijas.

Tiesą sakant, būstinė yra ekspertų taryba, į kurią įeina pagrindiniai tam tikrų klausimų ekspertai (teisininkai, ekonomistai, personalo pareigūnai ir kt.).

Tai kolegialus organas, kurio narys yra ir įmonės vadovas.

Pirma, klausimas pateikiamas aptarimui štabe. Diskusijų metu suformuluojamas problemos sprendimas, kurį vėliau turi įgyvendinti įmonės direktorius arba aukščiausiasis vadovas.

Šios valdymo formos privalumas – sumažinti tiesioginiams vadovams tenkančią naštą. Trūkumai – imperatyvus būstinės „bejėgiškumas“ ir neryški įmonės vadovo atsakomybė už priimtus sprendimus (tokiu atveju viską galima „kaltinti“ būstinei).

Projekto (komandos) organizacinė struktūra kuriama ribotam laikotarpiui, siekiant išspręsti konkrečią problemą. Galima sukurti avarinėse situacijose.

Jos egzistavimą riboja problemos aktualumo laikotarpis.

Projekto struktūroje dažniausiai dalyvauja tik dalis vadovaujančio personalo, turinčio reikiamų žinių ir kompetencijos.

Struktūros gyvavimo laikotarpiu grupės nariai nesiblaško spręsti kitų užduočių, dėl kurių pasiekiamas reikiamas pastangų sutelkimo į vieną projektą laipsnis.

Tai yra pagrindinis įmonės projektinės organizacinės struktūros privalumas.

Projekto struktūros trūkumai – sunkumai su tikslingai paskirstant išteklius, užtikrinant pilną komandos narių darbo krūvį įgyvendinimo procese ir jų užimtumą jį užbaigus.

Dizaino struktūros variantas yra parduotuvės organizacinė struktūra, kuri, kaip taisyklė, įgyvendinama masinėje gamyboje.

Jai būdingas įmonės dizaino ir funkcinių organizacinių struktūrų savybių derinys.

Išskirtinis bruožas – vienu metu buvimas dviejų to paties lygio vadovų, iš kurių vienas yra tiesioginis vadovas dėl darbo pareigų pasiskirstymo, kitas – vadovas, atsakingas už projekto įgyvendinimą.

Projektų vadovai atsiskaito aukščiausiajai įmonės vadovybei.

Projekte dalyvaujantys specialistai yra tiesiogiai atskaitingi dviem vadovams: projekto vadovui už viską, kas susiję su projektu, ir funkciniam vadovui už visa kita.

Tokių valdymo santykių privalumas – puikus prisitaikymas prie sunkių išorės sąlygų ir galimybė efektyviai paskirstyti išteklius vykdomų projektų įgyvendinimo naudai.

Įmonės matricinės organizacinės struktūros trūkumai slypi pagrindinio vadovavimo vienybės principo pažeidime, o tai sukelia tarpasmenines konfliktines situacijas („kas svarbiau“) ir sukelia ginčus dėl teisių į.

Įmonės organizacinės struktūros tobulinimas yra būtina sąlyga kuriant stiprią ir kasmet augančią įmonę.

Gamybos procesų optimizavimas ir maksimizavimas įmanomas tik nuolat analizuojant organizacinės struktūros efektyvumą ir analizės rezultatus lyginant su konkrečiais ekonominiais rezultatais.

Modernizuojant įmonės organizacinę struktūrą, sprendžiamos šios užduotys:

• kiekybinė ir statistinė esama įmonės organizacinės struktūros būklė;
• tikrinti visos įmonės ir jos pagrindinių struktūrinių padalinių (padalinių, dirbtuvių, komandų) funkcionalumą;
• pasikartojančių užduočių aprašymo ir automatizavimo supaprastinimas;
• strategiškai svarbių užduočių paskirstymas ir prioritetinių gamybos sričių nustatymas;
• kiekvieno padalinio įgaliojimų ir atsakomybės atribojimas, jų funkcinio bendradarbiavimo derinimas;
• maksimalus valdymo grandies – vadovų, padalinių vadovų – darbo atskyrimas ir funkcinis supaprastinimas;
• įmonės organizacinės struktūros sukūrimas, siekiant žymiai pagerinti įmonę;
• įmonės struktūros pertvarkymas atsižvelgiant į pasikeitusius reikalavimus;
• planuojamas įmonės organizacinės struktūros pakeitimas;
• visų organizacinės struktūros elementų sąveikos efektyvumo įvertinimas;
• nuomonės apie organizacinės struktūros optimizavimo ir tobulinimo priemonių sėkmę.

Naujoviškų požiūrių į gamybos ir personalo valdymą diegimas tiesiogiai veikia įmonės organizacinės struktūros kokybę, sukuria sąlygas verslo plėtrai ir maksimaliai padidina pelną.

Instrukcija

Yra keletas organizacinių struktūrų tipų valdymas: linijinis, linijinis-statas, funkcinis, linijinis-funkcinis, matricinis ir padalijamasis. Struktūros pasirinkimą įtakoja būsimo įmonės darbo strategija. Struktūra valdymas turi hierarchinę struktūrą.

Pagal technologinę struktūrą cechai ar skyriai grupuojami pagal juose naudojamų technologijų vienarūšiškumo principą. Paprastai atskira fazė gamyba atitinka tam tikrą skyrių. Mašinų gamybos įmonėse išskiriamos liejyklos, mechaninės, kalimo dirbtuvės, kuriose veikia kelios sekcijos, pavyzdžiui, pagal mechaninį. gamyba tekinimo, frezavimo sekcijų ir kt.

Su dalyko struktūra gamyba parduotuvės skirstomos pagal jų gaminamų gaminių (prekių) rūšį ar jų komponentus. Pavyzdžiui, automobilių gamybinėse gamyklose dirbtuvės struktūrizuojamos pagal gaminamų mašinų dalių tipą: važiuoklę, rėmus, tiltelius ir kt.

Į pagalbinius dirbtuvių padalinius ar skyrius, kurie atlieka einamąjį ar planinį įrangos remontą, transporto paslaugas. Pavyzdžiai: įrankių, modelių, transporto ir kt. parduotuvės. Pagalbiniai formuojami pagal tuos pačius principus kaip ir pagrindiniai: technologiniai, dalykiniai ir mišraus tipo.

Administracinio aparato organizavimas reiškia kelių vadovavimo lygių sukūrimą. Didelėse įmonėse - 8-12 lygių. Visi lygiai yra hierarchiškai tarpusavyje susiję, o valdymo padalinio struktūra priklauso nuo pobūdžio gamyba, darbo pramonė, apimtis gamyba, taip pat įmonės techninio aprūpinimo lygį.

Susiję vaizdo įrašai

4 patarimas: kokia yra įmonės organizacinė struktūra

Visos šiuolaikinės įmonės iš esmės turi skirtingą organizacinę struktūrą, apimančią visas veiklos sritis. Tai yra bet kurios įmonės pagrindas, todėl reikia išsiaiškinti, kokia yra įmonės organizacinė struktūra.

Apibrėžimas

Apie įmonės organizacinę struktūrą kaip tokią buvo kalbama XX amžiaus pradžioje, kai įvyko spartus kokybinis šuolis gamyboje, dėl kurio reikėjo peržiūrėti valdymo metodus. Įmonės organizacinė struktūra bendrais bruožais yra taisyklių, ryšių, požiūrių ir pavaldumo visų įmonės valdymo lygių rinkinys – nuo ​​aukščiausio lygio vadovų iki atlikėjų. Įmonės organizacinė struktūra egzistavo dar iki XX amžiaus pradžios, antraip didelių įmonių ir pramonės šakų nebūtų atsiradę, tačiau teoriniu požiūriu apie tai buvo pradėta galvoti būtent šioje epochoje. Šiuo metu yra daugybė organizacinių struktūrų tipų, tačiau pagrindinės yra hierarchinės, padalintos ir organinės.

Hierarchinė organizacinė struktūra

Tai yra pats klasikiniausias ir kanoniškiausias organizacinės struktūros tipas, koks tik įmanomas įmonėje. Kaip rodo pavadinimas, ši struktūra grindžiama aiškia valdymo lygių hierarchija, yra aiškus pareigų ir galių pasiskirstymas ir atitinkamai aiškus darbo pasidalijimas, kurio atžvilgiu vykdoma įmonės personalo politika. Ši organizacinė struktūra turi tokius trūkumus kaip prastas sąveikos koordinavimas tarp susijusių padalinių, išvystytas ir beasmenis požiūris į personalą. Tokio tipo organizacinė struktūra būdinga didelėms pramonės ir įmonėms Rusijoje ir NVS šalyse.

Didžiausias organizacinių struktūrų teoretikas ir praktikas yra Henris Fordas, kurio valdymo stilių perėmė daugelis to laikmečio gamybos įmonių.

Padalinė organizacinė struktūra

Atsiradus diversifikuotoms įmonėms ir plečiantis tarptautinių korporacijų veiklos sritims, iki XX amžiaus pabaigos iškilo neatidėliotinas poreikis sukurti naujo tipo organizacines struktūras. Viena iš jų buvo padalininė organizacinė struktūra, kuriai būdingas įmonės veiklos sričių suskirstymas į padalinius / padalinius, kuriems vadovauja atsakingi vadovai. Padalinyje gali būti keli tūkstančiai ta pačia kryptimi dirbančių darbuotojų. Taip pat padaliniai gali būti skirstomi teritoriniu pagrindu, tai ypač pasakytina apie tarptautinius. Tokia organizacinė struktūra turi ir trūkumų, iš kurių didžiausi yra pernelyg išsišakojusi valdymo sistema, funkcinių pareigų dubliavimas tarp padalinių, taip pat padalinių našta formuoti savo viduje hierarchines organizacines struktūras.

Esamos organizacinės struktūros dažniausiai būna mišrios. Hierarchinių struktūrų rėmuose gali būti projektų padalijimo, ir atvirkščiai – organinėje struktūroje gali būti hierarchinės elementų.

Organinė diagrama

Tokio tipo organizacinė struktūra atsirado dėl poreikio įmonei greitai reaguoti į besikeičiančias rinkos sąlygas, kuriose konkurencija yra itin tanki. Yra keletas organizacinių struktūrų tipų: projekto, matricos ir komandos. Kiekvienam iš šių tipų būdingi tokie bruožai kaip atsakingų grupių (projekto ar komandos) formavimas profesionaliai, galių pasidalijimas jose ir kiekvieno atsakomybė už galutinį rezultatą. Organinė organizacinė struktūra būdinga didelėms IT srityje dirbančioms įmonėms, kai jos vykdo daug projektų. Čia laukiamas profesinis augimas ir gerai koordinuotas darbas komandoje, kur visas darbas prie projekto gali išsikraustyti dėl vienos grandies.

Valdymo struktūra

Steigiant bet kokį juridinį asmenį – komercinę organizaciją ar pramonės įmonę – tai visada iš pradžių nustatoma. Valdymo sistemos pasirinkimas vyksta keliais pagrindiniais etapais. Pirmiausia parenkama, kuri iš valdymo struktūrų bus taikoma organizacijoje. Tai gali būti hierarchinė, funkcinė arba tiesioginė atskaitomybės struktūra.

Antrasis etapas apibrėžia įgaliojimus ir paskirsto atsakomybę tarp pagrindinių lygių, vadovaujančio personalo ir padalinių. Galiausiai – trečiasis etapas, kai galutinai nurodomi administracinio aparato įgaliojimai, pareigos ir atsakomybės laipsnis. Nepaisant to, kad šiuo metu vadybos sistemų yra pakankamai daug, dažniausiai organizacijose vyrauja hierarchinė valdymo struktūra.

Hierarchinės valdymo sistemos principai

Hierarchinė valdymo sistema iš esmės yra piramidė, kurioje bet kuris žemesnis lygis yra pavaldus ir kontroliuojamas aukštesnio lygio. Tokia struktūra reiškia didelę aukščiausios vadovybės atsakomybę, palyginti su žemesne. Darbo paskirstymas tarp organizacijos darbuotojų vyksta pagal specializaciją pagal atliekamas funkcijas.

Įdarbinimas grindžiamas pareiškėjo profesiniais įgūdžiais. Be to, jie atkreipia dėmesį į tai, kiek žmogus yra valdomas ir ar jis pats gali atlikti vadovo vaidmenį. Pagal hierarchinę struktūrą visi darbuotojai skirstomi į tris grupes: vadovus, specialistus, vadovaujančius darbuotojus.

Pagrindiniai hierarchinių struktūrų tipai

Pagrindiniai hierarchinių struktūrų tipai yra šie:
- struktūra, kurioje organizacijos valdymas yra tiesiogiai vadovo rankose – tai įmanoma mažose organizacijose, kai vadovas asmeniškai suteikia užduotis kiekvienam pavaldiniui;
- funkcinis, kuriame kiekviena grandis atlieka savo užduotis, atsižvelgiant į padalinio specializaciją pagal savo funkcinę paskirtį.

Kiekvienas skyrius atsiskaito skyriaus vedėjui. Mišrus valdymo tipas, kai kartu su linijiniu aparatu yra plati įvairių funkcinių grupių hierarchija. Juose tiesioginiai vadovai turi tiesioginius vadovus, o funkciniai – funkcines galias savo pavaldiniams.

Susiję vaizdo įrašai

Tradicinių, arba vadinamųjų hierarchinių, organizacinių struktūrų sampratą suformulavo Maxas Weberis. Pagal šią koncepciją konstrukcijos yra linijinės ir funkcinės.

IN linijinė struktūra valdymo sistemos skirstymas į sudedamąsias dalis vykdomas gamybos pagrindu, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kitas ypatybes.

Linijinė struktūra aiškiai funkcionuoja sprendžiant problemas, susijusias su pasikartojančių operacijų atlikimu, tačiau sunku prisitaikyti prie naujų tikslų ir uždavinių. Linijinę valdymo struktūrą plačiai naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurios vykdo paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių (5.6 lentelė).

5.6 lentelė

Linijinė organizacinė struktūra

Taikymo sritis funkcinė struktūra- Tai vieno produkto įmonės; įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus; vidutinės labai specializuotos įmonės; tyrimų ir projektavimo organizacijos; didelių specializuotų įmonių (5.7 lentelė).

Konkrečios valdymo užduotys naudojant funkcinę struktūrą:

kvvad kruopšti specialistų-funkcinių padalinių vadovų atranka;

kvvad vieneto apkrovos balansavimas;

kvvad funkcinių padalinių veiklos koordinavimo užtikrinimas;

kvvad specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

5.7 lentelė

Funkcinė organizacinė struktūra

kvvad teikiantys autonominį funkcinių vienetų vystymą;

kvvad specialistų prioritetas prieš tiesioginius vadovus.

Šiuolaikinė organizacinė struktūra yra linijinė funkcinė struktūra, kuri užtikrina vadovaujančio darbo pasidalijimą. Tuo pačiu metu vadovavimo padaliniai kviečiami vadovauti, o funkciniai padaliniai – patarti, padėti plėtoti konkrečius klausimus ir rengti atitinkamus sprendimus, programas, planus. Funkcinių tarnybų vadovai įtaką gamybos padaliniams daro formaliai, paprastai neturėdami teisės savarankiškai duoti jiems užsakymų (5.8 lentelė).

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra suteikė kokybiškai naują darbo pasidalijimą valdyme, tačiau sprendžiant probleminius uždavinius tampa neveiksminga.

Linijinės-funkcinės organizacinės struktūros tobulinimas lėmė atsiradimą padalinio organizacinė struktūra valdymas, kai atskiri padaliniai, turintys tam tikrą savarankiškumą, užmezga sutartinius santykius tarpusavyje savifinansavimo pagrindu. Strateginių sprendimų priėmimas paliekamas aukščiausiai vadovybei.

5.8 lentelė

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra

Poreikis naudoti padalinio struktūrą atsirado dėl staigaus įmonių dydžio padidėjimo, jų veiklos įvairinimo ir technologinių procesų sudėtingumo. Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos skyriams.

Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją, orientaciją į klientą, aptarnaujamus regionus. Antrinių funkcinių tarnybų vadovai pavaldūs gamybinio padalinio vadovui. Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą, koordinuoja jų veiklą horizontaliai (5.9 lentelė).

5.9 lentelė

Padalinė organizacinė struktūra

Apimtis – įvairios įmonės; įmonės, esančios skirtinguose regionuose; sudėtingus inovatyvius projektus įgyvendinančių įmonių.

Konkrečios valdymo užduotys naudojant padalintą organizacinę struktūrą:

kvvad projektų ir produktų grupių atrankos kriterijų pagrindimas;

kvvad kruopšti skyrių vadovų atranka;

kvvad užtikrinti vieningą inovacijų politiką visose produktų grupėse;

kvvad prevencija įmonės vidaus konkurencijos tarp prekių grupių;

kvvad prevencija savarankiškam produktų grupių vystymuisi;

kvvad specialių tarpįmonių bendradarbiavimą reguliuojančių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

kvvad pirmenybę tiesioginiams vadovams prieš specialistus.

Ieškant efektyvios valdymo struktūros, pagrindinis dėmesys visada buvo skiriamas tinkamam valdymo centralizacijos ir decentralizacijos balansui. Praktiškai visiškai centralizuotų ar decentralizuotų struktūrų nėra. Labai decentralizuotų struktūrų organizacijose svarbiausius sprendimus dažnai priima tik pakankamai aukštas pareigas (ne žemesnes nei skyriaus vedėjas) užimantys darbuotojai. Tokia decentralizacijos forma didelėse įmonėse vadinama federaline decentralizacija.

Norint nustatyti organizacijos centralizacijos laipsnį, palyginti su kitomis, naudojamos šios charakteristikos:

kvvad sprendimų, priimtų žemesniuose valdymo lygiuose, skaičių: kuo daugiau sprendimų priima žemesni vadovai, tuo mažesnis centralizacijos laipsnis;

kvvad žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų svarbą;

kvvad žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų pasekmes. Jei viduriniosios grandies vadovai gali priimti sprendimus, turinčius įtakos daugiau nei vienai funkcijai, tada organizacija yra menkai centralizuota;

kvvad kontroliuoti pavaldinių darbą. Laisvai centralizuotoje organizacijoje aukščiausioji vadovybė retai peržiūri kasdienius pavaldžių vadovų sprendimus. Veiksmų vertinimas atliekamas pagal bendrus pasiektus rezultatus.

Valdymo centralizacijos ir decentralizacijos klausimo sprendimas lėmė organinio tipo struktūrų atsiradimą. Tokios struktūros pasižymi individualia kiekvieno darbuotojo atsakomybe už bendrą rezultatą. Pagrindinė tokių struktūrų, vadybos praktikoje žinomų kaip lanksčios ir prisitaikančios, savybė yra joms būdingas gebėjimas palyginti lengvai keisti savo formą, prisitaikyti prie naujų sąlygų, organiškai įsilieti į valdymo sistemą (5.10 lentelė).

Organinio tipo struktūros yra orientuotos į pagreitintą kompleksinių programų ir projektų įgyvendinimą didelių įmonių ir asociacijų, ištisų pramonės šakų ir regionų rėmuose.

Paprastai organinės valdymo struktūros formuojamos laikinai, t.y. projekto, programos įgyvendinimo, problemų sprendimo ar tikslų pasiekimo laikotarpiui.

5.10 lentelė

Hierarchinių ir organinių valdymo tipų lyginamoji charakteristika

Organinio tipo struktūrų atmainos yra programos tikslinės organizacinės struktūros. Tokios struktūros susidaro, kai organizacija rengia projektus, kurie suprantami kaip bet kokie kryptingi sistemos keitimo procesai, pavyzdžiui, gamybos modernizavimas, naujų produktų ar technologijų kūrimas, patalpų statyba ir kt.

Daugiafunkcinių programų, kurioms reikia didinti projektų ir funkcinių vadovų skaičių, valdymo kontekste atsiranda būtinybė sukurti specialų koordinuojantį personalą viduriniame lygyje. Jos uždaviniai: teikti projektų vadovams reikiamą informaciją, atlikti organizacinių ir techninių sprendimų analizę, fiksuoti programų įgyvendinimo terminus ir kt. Tokia struktūra vadinama matrica-štabas. Ji atspindi visus lyderystės tipus: linijinį, funkcinį, padalinį, užtikrinantį veiklos koordinavimą tarp jų.

Vienas iš naujausių idėją plėtojančių įvykių lanksčios organizacinės struktūros yra jų konstrukcija apverstos piramidės pavidalu, kurioje profesionalūs specialistai keliami į aukščiausią hierarchijos lygį, o organizacijos vadovas yra diagramos apačioje (5.3 pav.).

Ryžiai. 5.3. Lanksti organizacinė struktūra

Tokios organizacinės struktūros gali būti naudojamos ten, kur specialistai turi patirties ir žinių, leidžiančių veikti savarankiškai ir kompetentingai tenkinant klientų poreikius, pavyzdžiui, sveikatos ir švietimo organizacijose, kur daug specialistų dirba savarankiškai, padedami pagalbinių darbuotojų. arba aptarnaujantis personalas.

Rinkos sąlygomis atsiranda naujos diversifikuoto tipo įmonių integracijos formos (5.11 lentelė). Tokių struktūrų kūrimo principas: resursų, pajėgumų, įvairaus profilio pramonės šakų sutelkimas masinės paklausos produktų gamybai, galimybė manevruoti priemonėmis, mažinti gamybos kaštus, sudaryti prielaidas mokslo ir technikos naujovių diegimui.

| |