영업 부서장의 역량 프로필 모델. 인사 역량

매니저의 전문적 역량- 직책의 요구 사항에 따라 작업을 수행하는 능력. 차례로 후자는 일반적으로 특정 조직, 산업에서 허용되는 구현 표준인 작업이라고 합니다.

조직장의 주요 전문 역량

성취 오리엔테이션;
성공적인 데이터 작업, 의사 결정
활동 조직, 통제;
동기 부여, 직원 개발;
부하에게 영향을 미치는 능력;
자신의 작업을 구성하는 능력.

리더를 위해 성취에 집중하는 것이 중요하다, 달성 가능하지만 동시에 야심찬 목표를 설정하는 능력. 정보로 작업하고 분석을 기반으로 올바른 결정을 내리는 것도 마찬가지로 중요합니다. 유능한 리더는 작업을 적절하게 구성하고 활동을 제어할 수 있습니다. 관리자의 전문 기술과 관리 능력에는 부하 직원이 원하는 대로 업무를 수행할 수 있도록 하는 조건을 만드는 능력이 포함됩니다.

물론 리더는 부하 직원의 결정에 영향을 줄 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 다음이 필요합니다.

웅변 기술;
직원 간의 권한
회의를 진행하고 그룹을 이끄는 능력;
예상치 못한 상황에서 빠르게 탐색하는 능력.

차례로, 자신의 작업 조직은 리더십 위치에 있는 사람이 작업 시간을 계획, 조직 및 올바르게 분배할 수 있는 능력을 전제로 합니다. 우선 순위를 정하고 위임을 사용하여 시간을 절약하고 부하 직원의 기술을 개발하는 것이 중요합니다.

기타 조직장의 전문적 역량

시장에서 회사를 포지셔닝하기 위한 마케팅의 기본 지식.
재정 관리 능력, 투자 도구 사용.
판매를 적절하게 구성하기 위해 시장 법칙을 이해합니다.
경영관리 등의 유능한 수행

이러한 역량은 주로 리더의 자격을 기반으로 합니다. 그들은 관리 직책을 맡은 사람이 가져야 할 일련의 전문 지식에 의해 결정됩니다. 이 경우 관리자는 업무 경험뿐만 아니라 적절한 교육을 받아야 합니다. 예를 들어 투자 도구를 사용하는 능력은 투자 작업 과정에 대한 지식을 기반으로 하기 때문입니다.

관리자의 전문 역량 개발

관리자의 핵심 역량은 개인의 특성에 더 많이 의존합니다. 그들의 개선을 통해 원하는 결과를 얻고 가장 유능한 관리자가 될 수 있습니다. 이를 위해 전문가의 도움을 받아 관리자의 전문 역량을 개발하는 것이 좋습니다. 리더십 훈련은 관리 기술을 개발하거나 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다.

관리자 교육을 통해 프로젝트, 변경 및 리더십 작업의 기타 구성 요소를 관리하고 전략적 사고 및 의사 소통 능력을 개발하는 방법을 배울 수 있습니다. 그들의 도움으로 유능한 관리의 많은 중요한 측면에 대해 알게되어 다양한 조건에서 회사를보다 효과적으로 관리 할 수 있습니다.

루카셴코 M.A.디.에크. 박사, 교수, 부총장 및 MFPA 기업문화홍보학과장
저널 "현대 경쟁"

비즈니스 실무자의 관점에서 전문 역량은 직업 요구 사항에 따라 작업을 수행하는 전문 활동 주체의 능력입니다. 후자는 조직이나 산업에서 채택한 구현을위한 작업 및 표준입니다. 이 관점은 주로 기능적 접근을 고수하는 영국 직업 심리학 학교 대표의 입장과 매우 일치합니다. 이 접근 방식은 개인의 특성에 중점을 두지 않고 수행 기준에 중점을 두고 작업 및 예상 결과에 대한 설명을 기반으로 합니다. 차례로, 미국 노동 심리학 학교의 대표자는 일반적으로 개인적인 접근 방식을 지지합니다. 그들은 직장에서 결과를 얻을 수 있도록 하는 사람의 특성을 최전선에 둡니다. 그들의 관점에서 핵심 역량은 다음을 포함하는 KSAO 표준으로 설명될 수 있습니다.

지식(지식);
기술(기술);
능력(능력);
기타 특성(기타).

전문가들은 핵심 역량을 설명하기 위해 이러한 간단한 공식을 사용하는 것은 두 가지 요소를 정의하고 진단하는 데 어려움이 많다고 지적합니다. 지식과 기술(KS)은 능력 및 기타 특성(AO)보다 정의하기가 훨씬 쉽습니다(특히, 후자의 추상적인 성격에). 또한 다른 시간에 다른 저자에 대해 문자 "A"는 다른 개념(예: 태도 - 태도)을 의미했으며 문자 "O"는 약어에 전혀 없었습니다(신체 상태, 행동, 등.).

그러나 다음과 같은 이유로 특히 기술과 능력에 중점을 둘 것입니다.

그들은 이 리더가 이끄는 회사의 경쟁력을 확보하는 데 큰 역할을 합니다.
두 대학 모두 (지식과 달리) 이것을 전혀 가르치지 않거나 단일 대학(소위 기업가적 대학)에 도입됩니다. 결과적으로 교육 서비스 시장은 고등 교육의 격차를 보완하는 교육 및 훈련 구조로 넘쳐납니다. 그건 그렇고, 기업 대학은 전문적인 세부 사항과 관련된 특별 교육 프로그램을 수행하는 것 외에도 소위 소프트 기술 (문자 그대로 번역 된 "소프트 기술"또는 다른 말로 라이프 기술 - "생활 기술")도 훈련합니다. . 예를 들면 의사 소통 기술 - 의사 소통 기술, 협상 기술 - 협상 기술 등이 있습니다.

현대 최고 경영자의 핵심 역량

효과적인 목표 설정

따라서 첫 번째 핵심 역량은 목표 설정입니다. 일반 관리, 프로젝트 관리, 브랜드 관리 등 모든 관리 과정은 목표 설정 방법을 알려줍니다. 그러나 어디에서도 삶의 의미와 회사 존재의 의미, 개인 생활과 회사 활동의 가치 기반 형성을 식별하는 개인 및 기업의 자기 식별을 가르치지 않습니다. 따라서 개인 생활에서 중년의 위기와 실망은 사람이 생각할 때 : 그는 모든 것을 달성 한 것 같지만 그가 살았던 이유와 내가 무엇을 남길 것인지는 분명하지 않습니다. 회사의 활동은 서구적 접근에서 회사의 존재 의미가 사명에 반영됩니다. 그러나 러시아 관행에서 회사의 사명은 종종 웹 사이트에 게시 된 매력적인 이미지 제작자의 공식 발명으로 인식됩니다. 재생산은 고사하고 아무도 그것을 기억할 수 없습니다. 그러한 사명은 아무 것도 결속시키지 않으며 누구에게도 동기를 부여하지 않습니다. 이를 기반으로 팀에 불을 붙이고 단결시킬 수 있는 밝은 전략적 목표를 설정하는 것은 불가능합니다. 한편 실무자들에 따르면 기업의 최고 경영자에게 가장 어려운 과제 중 하나는 부서의 전술적 목표 달성을 조직화하여 결과적으로 조직의 전략적 목표가 달성되도록 하는 것입니다. 그러나 전략적 목표가 종종 직원뿐만 아니라 경영진에게도 알려져 있을 때 어떻게 달성할 수 있습니까? 각 최고 관리자는 회사의 전략적 목표와 개발의 일반적인 방향에 대한 자신의 비전을 가지고 있습니다. 이러한 목표는 "함께 가져옴"이 아니라 "백조, 암 및 창꼬리"와 같은 회사의 고전적인 상황을 유발할 수 있습니다.

기업 활동의 가치 기반을 만들지 않고는 기업 문화를 형성할 수 없습니다. 기업 문화는 시장 및 사회적 환경에서 자신과 타인에 대한 성격과 인식을 반영하고 시장 이해 관계자와의 행동 및 상호 작용으로 표현되는 회사 커뮤니티 고유의 가치와 표현의 시스템이기 때문에 이것은 분명합니다. 기업 문화의 의미는 회사와 직원의 가치가 일치한다는 것입니다. 이것은 그 자체로 끝이 아니며 그것에 대해 숭고한 것은 없습니다. 그러나 이것은 목표와 가치가 일치하면 직원이 목표와 가치의 이름으로 목표를 달성하기 위해 회사 전체를 앞으로 "끌기" 때문에 이것은 경영의 가장 높은 곡예입니다. 결과적으로 회사는 시장 목표를 달성하기 위해 직원의 전문성 개발과 개인적 성장을 위한 모든 조건을 만들 것입니다.

기업 문화의 목적은 시장에서 회사의 경쟁력, 이미지와 좋은 평판을 구축함으로써 활동의 높은 수익성을 보장하고, 경영 및 결정에 대한 직원의 충성도를 보장하기 위해 인적 자원 관리를 개선하고 직원을 교육하는 것입니다. 회사를 자신의 집처럼 여기고 다른 한편으로. 기업 문화는 무엇에 의존합니까? 분명히, 우선 경영진에서. 잘 알려진 러시아 속담에 "사제란 무엇이며, 교구란 무엇인가"라고 말하는 것도 당연합니다.

따라서 최고 경영자의 첫 번째 핵심 역량은 회사의 목표와 가치와 함께 일하는 능력입니다.

핵심 직원과의 커뮤니케이션 능력 및 업무

두 번째 핵심 역량은 커뮤니케이션 역량입니다. 대기업 최고 경영자의 일상 활동을 분석한 결과 흥미로운 사실이 드러났습니다. 근무 시간의 70~90%를 조직 내부와 외부의 다른 사람들과 상호 작용하는 데 보냅니다. 심지어 "워킹 매니지먼트"라는 특별한 용어도 있었습니다. 따라서 최고 관리자의 전문적인 활동은 커뮤니케이션을 통해 수행됩니다. 이와 관련하여 관리자의 의사 소통 활동의 효율성을 높이는 두 가지 주요 문제가 있습니다. 첫 번째는 커뮤니케이션의 완전성, 일관성 및 관리 용이성을 보장하는 것과 관련이 있습니다. 두 번째는 최고 관리자의 의사 소통 기술, 비즈니스에서 의사 소통하는 능력, 의사 소통 기술에 대한 지식 및 올바른 상황에 적용하는 능력에 직접적으로 의존합니다.

따라서 최고 관리자의 의사 소통 능력은 두 가지 방식으로 형성됩니다. 한편으로는 회사와 시장 이해 관계자 간의 상호 작용의 비즈니스 프로세스로서 의사 소통을 관리하는 효율성의 증가입니다. 다른 한편, 그것은 개인 의사 소통 기술의 개발, 대화 상대를 경청하고 설득하고 영향을 미치는 능력입니다. 관리자는 자신의 비즈니스 커뮤니케이션 구조, 즉 누구와, 무엇을 위해, 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지에 대한 명확한 이해가 있어야 합니다. 이상하게 보일지 모르지만, 훈련생-관리자가 비즈니스 훈련에 대해 생각하게 하고 외부 및 내부 커뮤니케이션을 관리하기 위한 개인 시스템을 형성하는 데 도움이 되는 것은 겉보기에 단순한 질문입니다. 의사 소통 능력은 관리자가 대화 상대에 대한 올바른 이해를 위해 필요하고 충분한 양의 심리적 지식을 가지고 있음을 전제로합니다.

실제로 대표를 포함하여 의사 소통 기능의 수행에 대한 머리의 태도는 비즈니스 연락처를 자신에게 종료하는 것부터 이러한 기능을 대리인에게 위임하는 것까지 매우 모호합니다. 관리자는 다른 직원과 마찬가지로 다른 심리적 유형에 속하고 어떤 사람에게는 즐거움이 다른 사람에게는 심각한 불편을 초래하기 때문에 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 후자의 경우 부정적인 감정을 최소화(완전히 피하지는 않더라도)하고자 하는 사람은 커뮤니케이션의 역할 자체를 경시하는 경향이 있습니다(어쨌든 개인 커뮤니케이션의 역할). 시장 환경에서는 협력과 경쟁의 프로세스가 모두 커뮤니케이션을 통해 실현된다는 사실 때문에, 활동에서 비즈니스 커뮤니케이션을 최소화하려는 최고 경영자는 회사의 경쟁력을 위태롭게 합니다. 이와 관련하여 회사의 모든 커뮤니케이션 전략과 전술을 철저히 수립하고 커뮤니케이션 영향의 대상을 식별하며 책임있는 집행자를 임명하는 접근 방식에주의를 기울일 필요가 있습니다. 최고 관리자가 직접 책임을 지는 연락처 풀이 형성되고 나머지는 위임되지만 통제됩니다. 최고 경영자가 참여하는 커뮤니케이션 활동 목록도 결정됩니다.

아시다시피 통신은 조건부로 외부와 내부로 나뉩니다. 외부 커뮤니케이션에는 최고 관리자와 파트너, 경쟁사, 고객, 공공 기관 및 행정부와 같은 시장 이해 관계자와의 커뮤니케이션이 포함됩니다. 이러한 커뮤니케이션은 무엇보다도 전략적 목표 설정의 대상이어야 합니다. 내부(회사 내) 커뮤니케이션은 최고 관리자와 동료 및 부하 직원 간의 수직 및 수평 상호 작용 프로세스를 반영합니다. 가능한 한 효과적이고 동시에 관리자의 시간을 최소화하려면 의사 소통 프로세스를 규제하는 것이 바람직합니다. 이를 위해 회사는 먼저 커뮤니케이션 측면에서 합의에 도달한 다음 이를 기반으로 커뮤니케이션에 대한 기업 규정(표준)이 이미 개발되어 있어야 합니다. 부하에게 명령을 부여하는 형식과 방법, 작업을 공식화하고 명령의 실행 기한을 설정하고 중간 통제를 위한 날짜는 표준화 대상이 될 수 있습니다. 예를 들어, 훈련에서 우리는 종종 근무일이 끝나기 직전에 관리자가 긴급한 작업을 정기적으로 "하강"한다는 "광야에서 외치는 소리"를 듣습니다.

비효율적인 회의 준비와 진행으로 인해 리더와 부하 모두에게 엄청난 시간이 낭비됩니다. Skype 소프트웨어 제품과 같은 새로운 정보 및 통신 기술의 사용을 포함하여 회의의 명확한 유형, 준비 및 수행을 위한 적절한 표준의 개발 및 후속 준수는 최고 관리자의 회사 내 통신 효율성을 크게 높일 수 있습니다.

세 번째, 순전히 관리적 역량은 의사소통 능력과 밀접한 관련이 있습니다. 즉, 회사의 핵심 직원을 정확하게 선택하고 비즈니스의 강점을 활용하는 능력입니다. 이 능력은 이동 팀의 형성과 적극적인 프로젝트 활동을 포함하는 임시 기업 문화에서 특히 관련성을 얻습니다. 동시에, 인사 관리 서비스가 있는 경우 이 능력이 최고 관리자의 특징이 되어야 하는 정도에 대한 질문이 다시 발생합니다. 그러나 우리의 의견으로는 성공적인 최고 경영자는 극장이나 영화 감독과 같아야합니다. 주요 역할에 대한 출연자 검색이 더 신중하게 수행 될수록 성능이 더 정확하고 박스 오피스가 커집니다. 따라서 관리자는 인사 관리 서비스 전문가의 진지한 준비 작업을 결코 배제하지 않는 핵심 직책에 대한 직원 선택 프로세스에 큰주의를 기울이는 것이 좋습니다.

개인 및 회사 시간 관리

관리자의 네 번째 핵심 역량은 자신의 시간과 회사 직원의 시간을 효과적으로 조직하는 것입니다. 개인 및 회사 시간 관리. 회사에서 가장 중요하고 우선 순위가 높은 작업을 해결하도록 관리하는 방식으로 시간을 계획하는 능력, 작업을 체계화하고 구조화하는 능력, 복잡하고 방대하고 때로는 매우 불쾌한 작업을 수행하도록 동기를 부여하는 능력 - 이것은 개인 시간 관리 기술을 마스터한 결과의 전체 목록. 개인의 효율성을 높이는 훌륭한 도구이지만 회사의 경쟁력을 담보하기에는 턱없이 부족합니다. 사실 최고 경영자는 자신의 시간을 임의로 오랫동안 최적화하려고 할 수 있습니다. 그러나 불행하게도 시간 사용의 효율성은 우리 자신에게만 달려 있는 것이 아닙니다. 자신과 다른 사람의 시간을 재생 불가능한 가장 중요한 자원으로 취급하는 방법을 모르거나 원하지 않는 사람들과 함께 일한다면 우리의 모든 노력은 헛된 것입니다. 따라서 개인뿐만 아니라 기업의 시간관리도 필요하다. 그리고 이것은 매우 어려운 작업입니다. 왜냐하면 1920년에 중앙 노동 연구소 A.K. Gastev는 사람들에게 개인적인 효율성을 높이도록 강요하는 것이 거의 불가능하다는 것을 설득력 있게 증명했습니다. 그러나... 그들은 이 아이디어에 영감을 받고 "감염"될 수 있으며, 그러면 사람들은 강제 없이 자신의 시간 소비를 최적화하기 시작할 것입니다. 일명 Gastev는 80년 후 러시아 시간 관리 커뮤니티의 창시자들에 의해 채택되어 "시간 관리 bacillus"로 변형된 "조직 노동 간균"이라는 용어를 도입했습니다.

회사의 모든 직원이 보내는 시간을 최적화하고 회사의 "게임 규칙"을 유능하고 "무혈" 도입하는 능력은 최고 경영자의 또 다른 중요한 능력입니다. 그러나 시간 관리가 만병통치약은 아닙니다. 우리 교육 관행에서 관리자는 직원이 근무 시간을 잘못 구성한다고 확신하는 경우가 드물지 않으며 교육 과정에서 문제는 시간 관리가 아니라 비즈니스 프로세스의 비효율적인 조직 또는 혼란스러운 의사 소통에 있음이 밝혀졌습니다. 그러나 이러한 문제는 시간 관리 기술을 사용하여 최소한 쉽게 감지할 수 있습니다.

아시다시피 일상 활동에서 관리자는 많은 작업을 해결하는 것 외에도 주요 계약, 회의 및 할당을 기억하고 필요한 정보를 빠르게 찾아야 합니다. 회사의 전략적 목표를 위해 작동하는 가장 중요한 작업에 집중하기 위해 최고 관리자는 최소한의 시간이 소요되도록 일상적인 작업의 실행을 올바르게 구성해야 합니다. 이는 업무의 위임과 사무국 업무의 합리화를 통해 이루어집니다. 관리자의 정보 기술 역량(이는 다섯 번째 역량)으로 일반 사무 프로그램(예: Outlook/Lotus Notes)에 시간 관리 도구를 도입하여 이 작업을 크게 단순화합니다.

쌀. 1. 최고경영자와 사무국의 상호작용

일상적인 업무에 소요되는 관리자의 시간을 최소화하는 최고 관리자와 사무국 간의 상호 작용 방식은 그림 1에 나와 있습니다. 하나.

사무국 직원이 수신한 들어오는 정보의 전체 흐름은 단일 Outlook / Lotus Notes 시스템의 "사무국 업무 규정"을 기반으로 기록됩니다. 머리는 편리한 시간에 단일 시스템에 액세스하여 통화, 회의, 지침에 대한 정보를 보고 사무국에 피드백을 제공하여 적절하게 변경합니다. 사무국 직원의 모든 변경 사항은 단일 시스템에서 즉시 볼 수 있으므로 그에 따라 회의를 확인하고, 과제 수행을 상기시키고, 회의를 조직하는 등의 기회를 제공합니다.

아시다시피 연락처는 비즈니스의 통화입니다. Microsoft Outlook/Lotus Notes에는 연락처 정보를 저장하기 위한 특별한 섹션이 있습니다. 머리에서 새 명함을 받은 비서는 즉시 데이터를 "연락처" 섹션으로 이동합니다. 이 경우 정보를 기록하는 규칙은 "연락처 정보의 처리 및 저장에 관한 규정"에 의해 결정되어야 합니다. 이러한 활동의 결과는 관리자의 연락처 데이터베이스를 형성하고 필요한 연락처를 검색하는 시간을 최소화하는 것입니다. 또한 이러한 데이터베이스에는 일반적으로 연락처의 전체 배경이 포함되어 있습니다. 어떤 상황에서 만났는지, 무엇을 논의하고 설명했는지, 어떤 문서를 보냈는지 등입니다.

회사가 Microsoft Outlook/Lotus Notes 달력에서 일정 시간의 표준을 채택한 경우 관리자는 시간이 회사에 매우 비싼 주요 직원과의 회의 일정을 잡을 때 달력을 열어 최적의 시간을 설정할 수 있습니다. 모든 참가자의 바쁨을 고려하여 회의를 위해. "관리자의 근무일 계획을위한 규정"의 개발은 비서가 지도자를 다시 방해하지 않고 작업 시간을 최적화하고 필요한 회의를 조직하고 필요한 휴식을 제공하는 데 도움이되는 매우 유용합니다.

긴장을 푸는 능력과 창조하는 능력

네, 휴식입니다. 그리고 여섯 번째 핵심 역량은 이것과 연결되어 있습니다. Orthobiosis (gr. orthos - 직접, 정확한 + 바이오스 - 생활) - 건강하고 합리적인 생활 방식. 전문적인 작업량의 증가, 해결해야 할 작업의 수의 증가, 지속적인 과로 및 과로, 스트레스 및 수면 부족으로 인해 관리자의 직업이 건강에 가장 위험하고 위험한 직업 중 하나가되었다는 것은 비밀이 아닙니다. XX 세기 말. 일본어에는 직장에서의 과로로 인한 사망을 의미하는 "가로시 증후군"이라는 새로운 용어가 있습니다. 그리고 몇 년 전에 "다운 시프팅"(다운 시프팅)이라는 또 다른 용어가 나타났습니다. 고임금 직업에서 지속적인 스트레스와 소진과 관련이 있지만 저임금 직업으로 전환하지만 엄청난 노력이 필요하지 않은 침착합니다. 사실 이것은 한편으로는 수입과 스트레스 사이에서 선택하고 다른 한편으로는 적은 보상으로 마음의 평화를 선택하는 것입니다. 다운 시프터는 "손"에 도달 한 사람입니다 (신경 쇠약, 우울증, 만성 질환의 악화, 의약품이 도움이되지 않고 삶 자체가 기쁨이 아닌 경우). 다운시프팅은 회사에서 하루아침에 나타나는 것이 아니라 실제로 최고 경영진의 태도에 의해 유발된다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 처리 주제에 대한 교육을 받아 보겠습니다. 우리는 직원의 지속적인 초과 근무가 회사의 비효율성에 대해 상당히 확고한 입장을 표명했습니다. 직원들은 회복할 시간이 없고 점차 자원 상태에서 벗어나고 업무 효율성이 꾸준히 떨어지고 있기 때문입니다. 정시에 퇴근하고 좋은 휴식을 취하는 방식으로 근무 시간을 조직하는 것이 좋습니다. 휴식 시간 동안 교육에 참석한 최고 관리자가 우리에게 접근하여 강조점을 변경하도록 요청했습니다. 시간 비용의 동일한 배수 증가로 소득." 그것이 전체 관리 정형 생물학입니다!

그러나 현재 비즈니스에 매우 심각한 긍정적인 변화가 있다고 말해야 합니다. 따라서 많은 회사에서 근무 지연 시간을 규제하는 기업 표준이 채택되었습니다. 관리자의 경우 - 1시간 이내, 일반 직원의 경우 - 30분 이내입니다. (그러나 이것은 지금까지의 규칙에 대한 다소 예외입니다) 체육 시간은 소비에트 시대에 있었고 대부분 노동자들이 무시했던 산업 체조와 유사하게 도입됩니다.

앞서 언급했듯이 회사의 모든 것이 최고 관리자에게 달려 있으므로 우리는 적절하고 효과적으로 스스로 휴식을 취하는 것뿐만 아니라 유능한 휴식을 기업 문화 시스템에 통합하는 능력을 형성하는 데 중점을 둡니다. 그렇지 않으면 - "그들이 몰고 있는 말을 쏘지 않습니까?"

마지막으로 일곱 번째로 중요한 역량은 비표준, 사소하지 않은 솔루션을 찾는 최고 관리자의 능력입니다. 오늘날, 이 특성은 반드시 타고난 것일 필요는 없습니다. 새롭고 특이한 솔루션을 찾는 기술이 있습니다. 예를 들어, 이들은 기술 전문가들 사이에서는 널리 알려져 있지만 경영계에서는 거의 알려지지 않은 TRIZ 기술(창의적 문제 해결 이론), TRTL(창의적 성격 개발 이론)입니다. 사실, 새로운 해결책을 찾는 능력은 일반적으로 배우고 다시 배우는 능력과 불가분의 관계가 있습니다. 그리고 후자는 지난 세기의 90 년대 초반으로 미국 전문가들에 의해 현대인의 가장 중요한 능력으로 인정되었습니다.

핵심 역량 형성에 대학의 참여

최고 경영자는 이러한 전문 역량 형성의 필요성을 어느 정도 인식하고 있습니까? 인터넷에 게시 된 교육 서비스 제공에 대한 제안이 많은 것으로 판단하면 소프트 기술 (생활 기술) 형성을위한 프로그램에 대한 수요가 매우 높습니다. 대기업에서 이러한 요구는 내부 또는 외부 리소스의 도움을 받아 기업 대학에서 충족됩니다. 소규모 회사에서는 이러한 내부 리소스가 존재하지 않습니다. 따라서 회사는 다음과 같은 조치를 취하고 있습니다.

특정 교육 프로그램에 대한 요청이 형성됩니다.
필요한 교육 또는 컨설팅 서비스를 제공하는 제공업체(대학 아님!)가 있습니다.
제공자의 제안 패키지에 익숙해지고 필요한 경우 입찰이 실시됩니다.
교육을 조직하고 피드백을 받습니다.

대부분의 교육은 최고 관리자, 중간 관리자 및 관심 부서의 전문가를 대상으로 진행됩니다.

교육 세미나 참가자의 연령 구성에주의를 기울이십시오. 대부분은 최근에 대학을 졸업 한 젊은 관리자입니다. 그러나 이러한 역량이 객관적으로 필요하고 수요가 있는 경우 대학은 고등 또는 대학원 전문 교육의 교육 프로그램 통과 중에 직접 형성을 보장하거나 기업 대학을 대상으로 하는 교육 제품을 만들고 이 제품의 홍보를 조직할 수 있습니다. 시장 부문. 후자의 경우 다양한 기업의 기업대학과 대학의 교육적 제휴를 맺는 것이 필요하다. 상호작용의 대상은 단기과정뿐만 아니라 MBA를 포함한 제2고등교육과정과 대학 대학원의 기업임원 양성과정이라는 점에 유의해야 한다. 실습에 따르면 이러한 교육 요구 사항은 매우 일반적이지만 기업 대학이나 시장에서 운영되는 교육 구조로는 충족될 수 없습니다.

결론

따라서 최고 관리자의 핵심 역량에는 다음이 포함됩니다.

회사의 목표와 가치와 함께 일하는 능력;
효과적인 외부 및 내부 의사 소통 능력;
회사의 핵심인력을 정확하게 선발하고 업무의 강점을 활용하는 능력.

오늘날 회사의 경쟁력 확보와 직결되는 경영자의 가장 중요한 역량은 자신의 시간과 회사 직원의 시간을 효율적으로 정리하는 능력이다. 개인 및 회사 시간 관리. 분명히 장기간의 유익하고 생산적인 작업은 휴식의 능력 없이는 불가능하며, 혁신은 최고 경영자가 중요한 해결책을 찾을 수 있는 능력 없이는 극도로 문제가 됩니다.

회사의 경쟁력을 높이는 데 기여하는 최고 경영자의 핵심 역량에 대한 검토를 마치면서 우리는 오래 전에 소련 영화 "마법사"에서 주요 능력이 공식화되었음을 주목합니다. 벽을 통과하는 능력. 그리고 정확하고 효과적이며 대담한 권장 사항도 제공되었습니다. "벽을 통과하려면 목표를 보고 자신을 믿으며 장애물을 눈치채지 않아야 합니다!" 꽤 관련이 있지 않습니까?

서지

1. Altshuller G. 아이디어 찾기: TRIZ 소개 - 독창적인 문제 해결 이론. 모스크바: Alpina Business Books, 2007.

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5. 전문 역량. 스마트교육포털 자료 23.01.09. 액세스 모드: http://www.smart-edu.com

이러한 규정 및 후속 규정은 활동의 특성을 고려하여 회사 자체에서 특별히 개발한 회사 표준입니다. 회사에 뿌리를 둔 결과 규정에 설명된 작업 규칙은 기업 문화의 요소가 됩니다.

Karoshi는 과로로 인한 근로자의 첫 번째 사망이 기록 된 일본 도시의 이름입니다. 대형 출판사 직원(29)이 직장에서 숨진 채 발견됐다. 이 경우가 유일한 것은 아니며 시간이 지남에 따라 처리로 인한 사망 수가 증가했기 때문에 1987 이후 일본 노동성은이 증후군의 징후에 대한 통계를 유지하고 있습니다. 그들은 연간 20에서 60까지 발생합니다.

예를 들어 다음을 참조하십시오. Altshuller G. 아이디어 찾기: TRIZ 소개 - 독창적인 문제 해결 이론. 모스크바: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. 천재가 되는 방법: 창의적인 사람의 삶의 전략. 1994년 벨로루시.

관리자가 인력을 효과적으로 관리하려면 특정 전문 역량이 필요합니다. 성공적인 리더에게 필요한 역량, 평가 방법 및 리더의 전문 역량 개발을 위해 취할 수 있는 조치에 대해서는 기사를 읽으십시오.

이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

관리자에게 필요한 전문 역량;
관리자의 전문 역량을 평가하는 방법;
관리자의 전문 역량을 개발하는 데 HR을 돕는 방법.

효과적인 노무 수행을 위해 관리자는 관리자의 전문적인 역량이라고 할 수 있는 다양한 기술과 능력을 갖추어야 합니다. 현재까지 모든 수준의 관리자에게 필요한 두 가지 주요 역량 그룹을 구별하는 것이 일반적입니다.

기본(개인). 이 역량 그룹은 관리자의 지적, 정서적, 의지적 자질을 기반으로 합니다.
특별(전문). 이 그룹에는 전문 지식, 기술 및 경험뿐만 아니라 유사한 위치에서의 경험이 포함됩니다.

이 두 그룹은 효과적인 인사 관리에 똑같이 중요하며 필요한 경우 각각을 개발할 수 있습니다.

리더에게 필요한 전문 역량은 무엇입니까?

관리자의 전문적 역량은 관리자가 자신의 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 하는 지식, 기술, 능력 및 동기입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

리더십 능력.사람을 관리하고 자신의 권위를 유지하는 능력, 다른 사람을 단결하고 이끄는 능력;
믿을 수 있음. 부하 직원에게 지시와 아이디어를 전달하고 관점을 방어하는 능력;
의사 소통 능력. 그들의 신념과 관점에 관계없이 부하 직원, 파트너 및 고객과 공통 언어를 찾는 능력;
전략적 사고. 전략적 사고는 회사 활동의 장기 계획에 대한 리더의 능력으로 이해되어야 합니다.
비즈니스 통찰력. 높은 결과를 달성하기 위해 가용 자원을 사용할 수 있는 능력;
조직. 적절하게 우선 순위를 지정하고 작업 부하를 계획하는 능력 등
계획. 사업을 확장하거나 근로조건을 개선하기 위한 참신한 아이디어의 끊임없는 탐색, 혁신적인 근로방법의 활용 등
자존감과 자기비판 능력. 리더는 자신의 강점과 약점, 경영상의 결정이 어떤 결과를 초래할 수 있는지, 자신이 틀렸음을 인정하는 능력 등을 알아야 합니다.
적응성. 변화하는 비즈니스 환경에서 인력을 효과적으로 관리하는 능력;
개방 상태. 리더는 부하 직원들, 그들의 아이디어 및 계획에 대해 개방적이어야 합니다.
결과에 집중. 특정 목표와 목표를 설정하고 달성하고, 결과를 달성하는 과정을 관리하는 능력;
권한 위임 기능. 관리자는 회사 관리의 효율성을 향상시키기 위해 권한과 책임을 적절하게 분배할 수 있어야 합니다.
에너지. 활력은 직원의 효과적인 관리에 필요한 정신적, 육체적 힘의 소유로 이해되어야 합니다.
감성 지능. 이 개념에는 자신의 감정과 감정을 통제하는 능력과 다른 사람의 감정과 감정을 인식하고 사용하는 능력이 포함됩니다.
갈등 관리. 리더는 갈등 상황의 발생을 예방하고 이미 발생한 갈등을 해결할 수 있어야 합니다.
응력 저항. 예상치 못한 스트레스 상황에서 평정을 유지하는 능력;
자기개발 욕구. 효과적인 리더는 끊임없이 자기 교육과 개인 개발에 참여해야 합니다.
동원능력. 부하 직원을 작업에 참여시키는 능력, 비상 모드에서 작업하는 능력.

리더십 역량에 대한 자세한 내용은 다음을 참조하십시오.

관리자의 전문 역량을 평가하는 방법

관리자의 전문 역량을 평가하는 것은 다소 어렵지만 평가 활동 구성에 대한 과학적 접근 방식을 사용하면 이 프로세스가 상당히 실현 가능합니다. 리더는 다음 기준에 따라 평가됩니다.

작업 계획, 비즈니스 자질;
경영 활동의 문체;
수행된 관리 작업의 복잡성과 책임
자격 및 전문 교육 수준
작업 결과;
개인적인 자질.

관리자에 대한 포괄적인 평가를 수행하는 것이 가장 좋습니다. 이러한 목적을 위해 다음이 포함됩니다.

"위에서 온"전문가 그룹은 회사의 고위 관리자로 구성됩니다.
"측면에서"전문가 그룹은 같은 수준의 관리자 (라인 관리자, 부서장)로 구성됩니다.
"아래에서"전문가 그룹은 평가 된 리더의 부하 직원으로 구성됩니다.

전문가들은 특정 리더의 각 유형의 전문 역량을 5점 척도로 평가합니다. 어떤 경우에는 평가 대상자가 평가 시트 작성에 참여하기도 합니다.

관리자의 전문 역량 개발에서 HR을 돕는 방법

직원의 인간 잠재력 개발은 HR 부서의 우선 순위 중 하나입니다. HR 관리자는 회사 경영진 - 중간 및 최고 관리자에게 특히주의를 기울여야합니다. 관리자의 전문 역량을 개발하기 위해 교육, 작업 상황 모델링 및 멘토링과 같은 일련의 교육 활동을 사용할 수 있습니다. 회사의 사업부나 지점으로 출장을 가고, 다른 회사에서 교육을 위해 관리자를 파견하는 것은 큰 이점이 될 수 있습니다.

경험 있고 유능한 리더는 자신에게 맡겨진 부서의 효율성을 높이고 장기간 높은 노동 생산성을 유지할 수 있습니다. 관리자의 전문적인 역량을 지속적으로 개발할 수 있는 여건을 조성함으로써 회사의 경영진은 신뢰할 수 있는 지원을 제공하고 자신 있게 나아갈 수 있을 것입니다.

영업 부서장의 역량에 대해 이야기하기 전에 역량이 무엇인지 이해해야합니다.

그래서, 고전적인 정의: 능력 - (라틴어 competo에서 - 나는 달성한다; 나는 상응한다, 나는 접근한다). 여기에는 여러 가지 의미가 있습니다. 1) 특정 기관이나 공무원에게 법률, 헌장 또는 기타 행위에 의해 부여된 권한의 범위; 2) 특정 분야에 대한 지식, 경험.

다음 정의는 이해에 중요합니다. 능력- 이것은 특정 클래스의 전문 작업을 해결하는 전문가의 개인적인 능력입니다. 우리는 또한 영업 부서장의 개인적, 전문적 및 기타 자질에 대해 공식적으로 설명된 요구 사항을 역량으로 이해할 것입니다.

일련의 역량; 주어진 주제 영역에서 효과적인 활동에 필요한 지식과 경험의 존재를 능력이라고 합니다.

역량은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

기업 역량 - 회사 직원에게 필요한,

관리 능력 - 회사 리더에게 필요한(전체 또는 특정 수준만),

특정 범주의 직원에게만 필요한 특수(특정) 역량( 예: 영업 관리자).

장비 도매 거래에 종사하는 회사 중 하나의 기업 역량에 대한 예를 들어 보겠습니다. 직책에 관계없이 이 회사의 각 직원은 다음 역량을 갖추어야 합니다.

새로운 지식과 기술을 익히고 사용하기, 즉. 끊임없는 연구뿐만 아니라 그러한 연구의 결과로 얻은 새로운 지식, 기술, 자신 및 다른 사람들의 경험의 사용;

효과적인 커뮤니케이션 및 협업, 즉. 조직의 다른 구성원과 성공적으로 협력하여 회사의 목표를 달성하기 위한 조정된 조치를 달성하는 능력;

고객의 요구에 대한 지향은 가능한 한 고객의 요구를 이해하고 충족시키고 고객 요구의 추가 만족 측면에서 취한 조치의 유용성을 평가하려는 직원의 욕구를 의미합니다. 또한 직원은 직장 동료를 내부 고객으로 대해야 합니다.

결과 지향적, 즉 직원이 자신과 회사가 직면 한 작업에 대한 이해와 체계적으로 구현하는 능력.

관리 역량의 예로 IT 솔루션을 개발 및 판매하는 회사 중 하나의 중간 관리자에게 다음과 같은 역량을 제공합니다.

전문 직업 의식 — 회사 활동 중 하나 이상에 대한 보편적인 지식과 경험의 소유.

조직 — 분포 (통제) 자원 : 의도한 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 권한을 직원에게 제공하는 능력 필요한 최소한의 통제를 설정합니다. 달성된 결과를 모니터링하여 수립된 계획과 연관시킵니다.

조직 – 회사의 작업에 해당하는 개인 우선 순위 및 목표 결정; 노동 시간의 합리적인 분배; 문서에 대한 생산적인 작업 및 관리 문제의 효과적인 솔루션; 과도한 세부 사항없이 중요한 사항을 강조하는 정보의 최적 처리; 무거운 하중에서 작동하는 능력.

의사소통 - 메시지와 정보를 "듣고 듣는" 능력, 청중과 주제에 적합한 사전 준비된 즉흥 연설을 수행하고 원하는 결과의 달성을 보장합니다.

부하직원의 발전 , 즉. 특정 전문적 필요에 따라 직원의 관련 기술 및 능력 개발 복잡한 전문 작업 설정; 직원들이 더 많은 책임을 지도록 권한을 부여합니다. 사람들이 자신의 능력을 성취하고 개발하도록 장려하는 환경을 조성합니다. 직원의 에너지, 열정, 헌신, 신뢰 및 우수성을 위한 노력의 격려.

권한의 위임 – 저것들. 할당 된 작업에 대한 책임 이전에 따라 머리 기능의 일부를 부하 직원에게 이전합니다.

외부 연락처 – 고객, 공급업체, 공공 및 정부 대표와의 건설적인 관계 개발 및 유지 클라이언트에 대한 특별한 관심의 표현, 제품 공급의 시간 엄수 및 서비스 제공. 외부 조직과의 관계에서 회사를 대표하고 회사의 명성에 대한 끊임없는 관심을 가지고 업무를 수행합니다.

의사 소통 능력 - 다른 사람들과 효과적으로 상호 작용하는 능력; 모든 조직 수준에서 지원을 받을 수 있는 능력.

갈등 관리 - 다양한 관점을 이해하고 스트레스와 위기 상황에 대한 통제력을 행사하는 능력; 갈등과 불일치를 해결하는 능력.

지속적인 관심과 격려 품질 회사 내부와 외부의 모든 수준에서 일합니다. 평범한 결과에 대한 비판적 태도.

설정된 목표의 달성; 노동 생산성에 대한 책임감으로 작업 결과 및 수행에 대한 책임 시스템의 수용.

혁신 - 새롭고 진보적인 작업 방법의 개발 및 적용을 위해 노력합니다.

지적 수준 - 마음, 논리적으로 생각하는 능력, 교육.

영업 관리자를 위한 역량 모델 개발을 시작할 때 먼저 기업 및 관리 역량을 정의한 다음 특정 역량 개발로 넘어가는 것이 좋습니다. 특별 또는 특정 역량은 영업 부서장의 특정 직책에 대한 "전문성"의 개념을 해독합니다. 이 유형의 역량은 잠시 후에 다시 돌아가서 이제 영업부장의 관리 역량에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

영업부장에게 가장 우선시되고 그 효과성을 확보하는 것은 관리역량이다. 사실, 종종 영업 부서장은 자신이 팀장이라는 사실을 잊고 그의 주요 임무는 부서를 관리하고 개인 영업을 너무 좋아합니다. 또한 경영 활동의 본질을 더 잘 이해하려면 영업 부서장이 가능한 모든 범위의 경영 역량을 상상하는 것이 합리적입니다. 이러한 역량 목록은 상당히 많기 때문에 모든 역량을 소위 "역량 초상화"라고 하는 실제 문서에 배치할 필요는 없으며 특정 조직의 특정 직책에 가장 중요한 역량만 배치해야 합니다. 역량 목록이 너무 많으면 인식되고 평가하기 어렵기 때문에 이러한 문서를 실제 작업 도구로 만들기 위해 수행됩니다.

따라서 관리 역량은 다섯 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 관리자의 역할을 수행하는 데 필요한 역량.

2) 높은 수준의 지능을 특징짓는 능력.

3) 업무의 효율성 향상을 위해 필요한 역량(자신 및 부하직원).

4) 관리자 자신의 발전을 결정하는 능력.

5) 역량 정의 고객 지향.

리더의 역할을 수행하는 데 필요한 역량부터 시작하겠습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 리더십, 즉 사람을 통해 뛰어난 성과를 내는 능력.

2. 자원, 시스템 및 프로세스의 효과적인 관리를 통해 탁월한 결과를 달성하는 관리.

3. 직원 개발(멘토링, 멘토링).

때때로 "리더십"과 "관리"의 개념이 동의어로 인식된다는 점에 유의하십시오. 이것은 완전히 사실이 아닙니다. 리더십 덕분에 리더는 사람들을 이끌고 영감을 주고 아이디어로 불을 붙입니다. 그는 직원의 작업이 얼마나 합리적으로 구성되어 있는지에 많은 관심을 기울이지 않을 수도 있지만 낙담과 열정의 상실을 지나치지 않을 것입니다. 반면에 관리적 자질은 관리자가 작업 프로세스를 관리하여 합리성, 사려 깊음 및 조정을 보장하도록 합니다.

한 회사에서 우리는 한 영업 책임자의 리더십 개발과 다른 회사의 관리 개발 책임자의 생생한 사례를 보았습니다. 이 회사는 제품 원칙에 따라 두 개의 영업 부서를 나눴습니다. 한 부서에서 한 제품을 판매하고 다른 부서에서 다른 제품을 판매했습니다. 첫 번째 부서의 책임자는 종종 자발적으로 관리자를 모으고 회사 업무에 대한 전망을 열정적으로 설명하여 새로운 승리의 흥미 진진한 지평을 보여주었습니다. 그는 또한 종종 개인적인 대화를 나누며 직원들을 격려했습니다. 사실, 그는 특정 단계(무엇을 어떻게 해야 하는지)를 그들의 재량에 맡겼습니다. 그는 가장 중요한 것은 결과를 얻고자 하는 열망이고 무엇을 어떻게 할 것인가가 두 번째 질문이라고 믿었습니다. 관리자는 종종 실수를 하고 매우 불규칙하게 일했지만 열정적으로 작업을 다시 해야 했지만 계획을 완수할 수 있었습니다. 반면 다른 부서장은 엄밀히 일정에 따라 계획회의를 소집하고 명확한 업무를 부여하고 업무를 해결하는 데 필요한 자원을 제공하며 실행을 통제하고 복잡한 업무의 해결을 도왔다. 그러나 그는 그들이 하고 있는 일의 필요성에 대해 아무 말도 할 필요가 없다고 생각했습니다. 그는 이것이 이미 이해할 수 있다고 믿었으므로 왜 이것에 시간을 낭비합니까? 결과적으로 부하 직원은 매우 원활하게 일하고 좋은 결과를 얻었지만 특별한 성취를 위해 노력하지 않고 일을 불가피한 필요성으로 취급했습니다. 두 지도자 모두 관리적 자질 중 하나와 리더십 자질 중 하나인 개발 준비금이 있었음이 분명합니다.

이제 관리자의 높은 수준의 지능을 특징 짓는 역량을 고려하십시오.

이것은 먼저 다음과 같은 능력이다. "분석과 문제해결"즉, 문제를 식별하고, 영향을 받는 당사자에게 연락하고, 여러 솔루션을 개발하고, 갈등을 해결하여 상호 수용 가능한 솔루션에 도달합니다.

두 번째 역량은 "목표 지향"또는 목표, 임무 또는 작업을 달성하는 데 열망을 집중시킵니다.

세 번째 역량 "결정하기",상황 분석을 기반으로 최선의 행동 순서를 선택하는 것이 중요한 이유.

그리고 마지막으로 네 번째 역량 - "창의력 또는 혁신". 이 능력은 기존의 적응 또는 새로운 접근 방식, 개념, 방법, 모델, 이미지, 프로세스, 기술 및 시스템의 개발을 특징으로 합니다.

영업 리더는 종종 명확한 솔루션이 없는 문제를 처리해야 합니다. 이러한 경우 이 그룹의 역량이 필요합니다.

예를 들어, 부서장은 자신의 관리자와 고객의 직원이 또 다른 제3의 회사와 관련된 모호한 거래를 하고 있음을 알게 됩니다. 그리고 우리는 리베이트뿐만 아니라 공개될 경우 두 회사의 명성을 손상시키고 팀의 도덕적 분위기에 영향을 미칠 행동에 대해서도 이야기하고 있습니다. 리더는 모든 면에서 상황을 고려하고 일반적으로 어떤 옵션이 가능하고 어떤 결과를 초래할 수 있는지 결정해야 합니다. 파렴치한 관리자의 단순한 해고로는 문제가 해결되지 않습니다. 여전히 관리자의 행동보다 행동이 더 나은 고객의 직원이 있기 때문입니다. 그리고 당신은 그를 해고할 수 없습니다. 또한 제3자와 거래하여 발생한 손해를 배상해야 합니다. 관리자는 이러한 상황에서 여러 문제를 한 번에 해결해야 한다는 점을 이해해야 합니다. 사기를 막고 회사의 피해를 보상할 뿐만 아니라 향후 반복 가능성을 방지하고 가장 중요한 것은, 두 회사의 명성을 유지하기 위해. 이러한 상황에서 일반적인 조치는 적합하지 않으므로 리더는 문제에 창의적으로 접근하고 상황을 해결할 수 있는 틀에 얽매이지 않는 방법을 찾아야 합니다.

리더에게 매우 중요한 것은 업무 효율성을 높이는 데 필요한 역량입니다. 여기에는 "계획" 및 "개인 효율성"과 같은 역량이 포함됩니다.

기획 -활동에 대한 체계적인 접근, 개발된 계획에 따른 독립적인 준비 및 조치.

우리가 관찰한 바에 따르면 이 역량은 많은 영업 관리자에게 가장 일반적인 "성장 지점"입니다. 그들 중 다수는 객관적이고 사실에 입각한 계획을 세우는 것뿐만 아니라 차후 실행하는 데에도 큰 어려움을 겪습니다.

대기업 영업부장은 영업사원 출신으로 영업경력 15년 이상이다. 그는 아무도 계획하지 않은 시대를 완벽하게 기억했지만 그럼에도 불구하고 엄청난 속도로 매출이 성장했습니다. 그러다 매출이 떨어지기 시작했고 이미 영업부장이었던 그에게 회사 경영진은 계획을 세우고 따라야 했다. 그는 자신이 할 수 있는 최선을 다해 이 일에 저항했습니다. 내일 무엇이 당신을 기다리고 있을지 모르기 때문에 어떻게 우리 인생에서 무엇인가를 계획할 수 있다고 그는 말했습니다. 그러나 지도부는 주장했고 갈 곳이 없었다. 나는 계획을 세워야 했다. 그러나 그는 단지 보여주기 위해 이것을했고 지도부에 그것을 넘긴 순간에 계획을 잊어 버렸습니다. 당연히 그러한 태도로 그는 보고서를 작성해야 할 때까지 계획을 검토하지 않았고, 부하 간의 이행을 통제하지 않았고, 그것을 달성하기 위한 조치를 취하지 않았습니다. 부하들, 리더의 태도를 보고 그에 따라 계획을 처리하고 시키는 대로 일하고, 일부는 기분 탓으로: 잘 갔다-팔겠지만, 안 되면 긴장할 가치가 없다. , 기다려야합니다.

"개인 효율성" 역량에는 다음과 같은 특성이 결합되어 있습니다.

자신감의 방사

지도자의 활동에 덜 중요한 것은 자신의 발전입니다. 그리고 여기에서 "지속적인 학습"과 "유연성"과 같은 자신의 개발에 대한 관리자의 욕구를 통합하는 역량을 고려할 수 있습니다.

"지속적인 학습" 역량은 영업 관리자에게 매우 중요하지만 우리는 종종 그들에게서 소위 "멈춘 자기 개발"을 봅니다. 다시 말해서, 영업부장급에 도달한 사람은 이미 직업적으로 많은 것을 성취했고 어느 시점에서는 그가 이미 모든 것을 알고 있고 모든 것을 할 수 있다고 믿기 시작합니다. 그러나 삶은 가만히 있지 않습니다. 아시다시피, 현대 세계의 지식은 매우 빠르게 쓸모 없게 됩니다. 10~15년 전만 해도 지식은 5년마다 쓸모없게 되었습니다. 저것들. 전문가가 높은 수준의 자격을 유지하려면 최소한 5년마다 훈련을 받아야 했습니다. 오늘날 지식은 2~3년마다 쓸모없어집니다.

"지속적 학습"능력 개발의 불충분 한 수준은 참가자가 새로운 정보를 인식하고 작업에서 사용할 수있는 방법에 대해 생각하는 대신 다음과 같이 선언 할 때 다양한 교육 과정에서 매우 명확하게 나타납니다. 우리와 함께." 새로운 지식 또는 단순한 접근 방식에 대한 이러한 근접성은 전문가가 전문 템플릿을 개발한다는 사실로 이어집니다. 그리고 이것은 차례로 경직으로 이어집니다.

영업 부서장의 관리 능력으로서의 "유연성"은 회사 혁신의 맥락에서 특히 중요합니다. 리더가 융통성이 없다면 변화의 의미를 이해하는 것뿐만 아니라 상황에 따라 적절한 행동 방법을 선택하는 것이 매우 어려울 것입니다. 유연성은 또한 한 활동에서 다른 활동으로 신속하게 전환하고 부서의 모든 다양한 업무에 지속적으로 초점을 맞추고 세부 사항을 잊거나 놓치지 않는 능력을 의미합니다.

마지막 역량 그룹인 고객 지향에 특별한 관심을 기울이고 싶습니다. 이 경우 클라이언트는 회사의 외부 고객과 내부 고객인 직원을 모두 의미합니다. 능력 "고객 중심"클라이언트의 필요, 욕구 및 기대를 충족시키는 기대입니다.

그러나 고객 지향은 그에 대한 집착적인 태도와 모든 것을 기쁘게 하려는 열망과 혼동되어서는 안 됩니다. 이는 파트너십과 협력으로 이어지지 않을 뿐만 아니라 비즈니스 전체에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

제조 및 무역 회사의 영업 부서장은 고객 지향을 매우 독특한 방식으로 이해했습니다. 취임 후 가장 먼저 한 일은 선지급을 하는 고객과의 표준계약을 30일 후불 계약으로 바꾸는 것이었다. 당연히 고객들은 이것만으로도 만족했습니다. 그러나 일찍이 계약을 논의하기 시작하면 선지급으로 교섭 절차가 시작되었지만 지금은 30일부터 이미 동일한 교섭이 시작되었습니다. 그 결과 회사의 평균 지불 지연이 15일에서 45일로 늘어났습니다. 물론 이는 고객에게 유리하지만 회사는 큰 손실을 입었습니다.

그렇기 때문에 고객 지향에 대한 이해는 이러한 지향의 결과로 자신의 회사가 심각한 손실을 겪지 않아야 한다는 점을 고려해야 합니다. 공통점과 상호 이익이 되는 솔루션을 찾는 것이 중요합니다. 그러면 협력이 더 강해질 것입니다.

실제로이 역량 이후에는 영업 부서장에게 관리 역량과 특수 (특정) 역량 간의 일종의 "다리"역할을 할 수 있다고 말할 수 있습니다.

후자를 이해하려면 관리 외에도 영업 부서장이 수행할 기능에 대해 매우 명확해야 합니다.

일반적으로 다음 역량이 필요합니다.

마케팅의 기본 지식(포지셔닝, 세분화, 구색 정책, 가격 책정, 유통 채널, 판촉)

일반적으로 그리고 다양한 이유로 판매를 계획할 수 있는 능력(고객 그룹, 분류 그룹, 판매 지역, 지불 조건의 맥락에서)

다양한 고객 그룹을 위한 패키지 제안 준비 능력

미수금 관리 능력

최적의 균형 잡힌 창고를 형성하는 능력;

클라이언트 기반 개발을 위한 활동을 조직하고 감독하는 능력;

새로운(또는 조정된) 마케팅 전략을 기반으로 고객 기반을 최적화하는 능력

회사의 가격 및 구색 정책을 형성하는 기술;

계약 작업 수행 기술, 서류 작업;

분석 기술(판매, 재무 성과 및 판촉 활동 분석, 시장 상황 분석, 고객 기반 분석),

우선 순위 또는 "매달린" 상품을 홍보하기 위한 작업을 수행하는 기술.

클라이언트와의 협상 및 갈등 해결 기술

1C, Infin, Bank-Client 시스템, Consultant-Plus 등과 같은 소프트웨어 보유(숙련된 사용자 수준)

영업 부서장이 주요 고객과 함께 일하는 경우 다음 역량도 그의 특별한 역량이 될 수 있습니다.

회사의 제품 라인에 대한 지식.

모든 제품(서비스)을 제시할 수 있는 능력.

고객의 이의를 처리하는 능력.

제품(서비스), 회사, 인력의 경쟁 우위를 이해합니다.

클라이언트와 장기적인 관계를 유지하는 능력.

연체된 미수금에 대해 고객과 협력하십시오.

회사의 문서 흐름 규범 및 규칙, 기밀 정보 저장 및 기타 사항에 대한 지식.

예를 들어, 회사 중 하나의 영업 부서장의 특정 역량을 고려하십시오.

"역량의 초상"(기업 및 관리 제외).

영업부장은 다음 분야에서 실무경력(3년 이상)을 갖추어야 한다.

1. 회사의 고객과 협력:

회사 활동의 주요 영역에서 잠재 고객의 검색 및 개발

비즈니스 서신;

비즈니스 회의 준비 및 개최;

작업 완료 후 고객과의 연락 유지.

2. 문서 작업:

서류 준비 및 입찰 참여 신청서 제출;

계약 이행 및 계약 준비;

계정 작업

기밀 정보, 등록, 회계 및 저장 작업

판매 기록 관리;

보관 문서에 대한 분석 작업(성공, 실패한 계약, 실패 이유 등).

3. 고객 주문 이행을 위한 업무 조직:

생산에서 사용 가능한 프로젝트에 대한 전체 작업 단지의 구현 조직;

상품의 이동을 파견하고 고객의 데이터베이스를 유지합니다.

프로젝트의 복잡한 공동 집행자의 선택 및 그들과의 상호 작용 조직;

조달 관리.

조직에서 품질 시스템을 구현했거나 구현 중인 경우 영업 부서장은 다음과 같은 특정 역량을 보유해야 합니다.

판매 비즈니스 프로세스를 설명하는 기술;

품질 표준(예: ISO)의 요구 사항을 파악합니다.

CRM 또는 기타 영업 관리 시스템을 구현한 경험이 있습니다.

영업 부서장은 마케팅의 기본 지식, 시장 조사, 지역 영업 시장에 대한 지식, 로비 기술, 영업 네트워크 구축 경험, 대표 사무소, 지점 및 창고 개설 경험 등이 필요할 수 있습니다.

다시 한 번, 우리는 이러한 역량이 특별하거나 심지어 구체적이라고 불리는 것이 우연이 아니라는 사실에 주목합니다. 이러한 역량은 비즈니스의 특성과 동일한 직책에 대한 특정 회사의 요구 사항을 직접 반영합니다. 우리가 이미 말했듯이 이러한 역량은 "프로페셔널리즘"의 개념에 포함됩니다.

영업 부서장의 역량을 명확하게 이해하면 어떤 기회가 열립니까?

첫째, 조직, 상업 부서 또는 HR 부서장이 동일한 기준에 따라 이 직책에 대한 후보자를 평가할 수 있습니다.

둘째, "유능한 직원"에 대한 이해를 높이고 성공적인 작업 완료 기준을 결정하는 데 도움이 됩니다. 직원 자신의 경우 이것은 자신의 강점과 약점을 식별하고 개발 및 교육의 주요 요구 사항을 식별하는 데 도움이 될 것입니다.

셋째, 직원의 승진과 회사 내에서의 발전에 대해 객관적인 의사결정을 할 수 있을 것입니다.

역량 모델을 구축하지 않고도 침착하게 일할 수 있는 상황이 있습니까? 네. 회사가 발전 초기의 경우 직급에 따른 명확한 구분이없고 모든 직원이 거의 완전히 교체 될 때 "친 가족"원칙에 따라 형성되는 경우가 있습니다. 조직 형성의이 단계에서 역량을 일종의 관리 도구로 이야기하기에는 너무 이르다. 그러나 이미이 조직 단계에서 직원의 최고의 경험, 효과적인 작업 방법을 분석하고 시간이 지남에 따라 기업 역량을 설명하는 기반과 관리 및 특수 역량 모두에 대해 이야기해야합니다.

이제 "특정 역량의 존재를 어떻게 평가할 수 있습니까?"라는 질문에 대해 생각해 봅시다. 여기에서 평가 방법은 인터뷰, 전문 테스트, 순위 지정, 360도 평가 및 가장 포괄적인 방법으로 평가 센터(평가 센터)가 될 수 있습니다. 그러나 평가의 단순성, 수용성, 수익성 및 결과의 정확성에 대해 이야기하는 경우 다음 방법에 대해 이야기 할 수 있습니다.

경험에서 알 수 있듯이 후보자를 선택하는 상황에서 가장 비용 효율적인 도구는 행동 면접입니다. 정확성 면에서 평가의 중심에 접근하는 반면 1~2일이 아닌 1~2시간이 소요되며 수행하기 쉽고 비용이 적게 들고 요구되는 역량이 다른 영업 관리자가 수용할 수 있습니다. 그러한 인터뷰의 일부로 질문을 하고 관심 있는 능력에 해당하는 특정 상황에서 지원자의 행동을 설명하도록 요청합니다.

예를 들어, "고객 지향" 역량에 관심이 있습니다. 우리는 후보자에게 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. "고객과의 관계에 대해 알려주십시오." "클라이언트가 미수금을 많이 받은 상황에서 당신의 행동을 설명하십시오." "고객이 부하 직원의 행동에 대해 불만을 가지고 연락한 상황에서 어떻게 행동했습니까?"

회사에서 평가나 인증(예를 들어, 영업부장 직위를 채우기 위해 예비후보를 지명하기 위해)의 상황에서 가장 최적의 방법은 단순히 역량별로 직원의 순위를 매기거나, 360도 평가. 이것은 실제 작업 상황에서의 행동과 비즈니스 자질에 대한 데이터를 기반으로 회사 직원을 평가할 것입니다. 그것은 사람의 명백한 행동에 따라 수행됩니다. 직원의 능력, 그의 직업적, 개인적 자질이 평가됩니다. 정보는 다양한 지표(역량)별로 순위가 매겨진 등급 형태로 제시됩니다. 360도 평가의 경우 직원 자신, 직속 상사, 동료, 경우에 따라 평가 대상자의 고객에게 질문하여 데이터를 얻습니다.

영업 책임자 직책에 지원하는 여러 직원을 평가하는 예를 고려하십시오. 평가를 하는 동안 중요한 것은 관리 능력이었습니다. 직원들 한 사람 한 사람이 좋은 판매자임을 증명했기 때문입니다. 각 관리 역량에 대해 다음과 같은 평균 점수*를 얻었습니다.

*등급은 1에서 5까지이며, 여기서:

1 - 최고의 지표, 역량 개발

5 - 최악의 지표 - 역량이 개발되지 않음

360도 평균 점수.

능력	직원
		막시모프
지도
관리

분석 및 문제 해결
목표 오리엔테이션
결정하기
창의/혁신
기획/조직
개인 효율성
평생 학습
유연성
고객 서비스

표에서 Ivanov와 Petrov의 영업 부서장 직책에 두 명의 지원자가 있음을 알 수 있습니다. 최종 선택을 위해서는 이 특정 회사에서 이 직책에 대한 각 역량의 우선 순위를 결정해야 합니다. 조직이 규정된 규정과 함께 계층적이라면 Petrov가 가장 효과적일 수 있습니다. 회사가 혁신적이고 민주적 관계로 발전을 위해 노력한다면 Ivanov는 영업 부서장 직책에 더 흥미로운 후보자가 될 것입니다.

그래서 우리는 영업 부서장의 기업, 관리 및 특수 역량에 대한 옵션을 고려했습니다. 우리는 다양한 상황에서 역량을 평가하는 방법의 문제를 다루었습니다. 결론적으로 저는 각 회사가 고유한(일반 지식과 접근 방식을 기반으로 하지만) 영업 관리자 역량 모델을 개발하는 것이 합리적이라는 점을 강조하고 싶습니다. 이 접근 방식을 통해 회사의 특정 요구 사항에 대해 이 도구를 "날카롭게"하고 실제로 작동하게 만들 수 있습니다.

부록 1.

부록(삽입)

영업부장의 관리역량 설명

결과를 달성하기 위해 다른 사람을 관리할 수 있습니다
	지도	사람을 통해 뛰어난 결과를 얻습니다. 당신의 견해로 다른 사람들에게 영감을 주기 원칙, 가치 또는 목표를 위해 위험을 감수 말과 행동의 일치를 보여 신뢰 구축 낙관주의와 다른 사람들의 긍정적인 기대를 나타냄 영향을 미치는 결정에 사람들 참여 직원 평가와 관련된 질문으로 정확하고 정직하며 의미있는 작업 다른 사람의 필요와 동기에 방법과 접근 방식을 적용 사람들에 대한 부정적인 결과를 피하거나 최소화하기 위한 결정 부하직원에 대한 충성도 과시
	관리	자원, 시스템 및 프로세스의 효과적인 관리를 통해 뛰어난 결과를 달성합니다. 목표, 결과 및 작업을 달성하기 위해 위험을 감수 높은 개발 표준 설정 사람들을 일렬로 유지하고 우선 순위 목표 및 목표에 집중 목표 달성의 장애물 식별 및 극복 명확한 작업 설명 적절한 책임 및 권한 위임 가용 자원이 목표를 달성하기에 충분한지 확인 목표 및 목적의 이행 모니터링 수익 또는 수익을 창출하는 의사 결정
	직원 개발 / 멘토링	다른 사람의 직업적 성장을 돕고 지원 다른 사람의 성공에 대한 자신감 표현 각 직원의 개발 요구 사항 결정 이니셔티브 및 업무 개선 지원 학습 기회 제공 새롭고 어렵거나 야심찬 도전을 할 수 있는 기회 제공 성공에 대한 인정과 지원 다른 사람의 발전을 위한 교육, 멘토링 및 멘토링 실수를 배움의 기회로 삼기 다른 사람을 지원하고 개발하며 전문적인 지원을 제공하려는 진지한 열망 지식과 성공적인 경험을 공유하고자 하는 열린 열망
높은 수준의 지능을 가지고 있으며 올바른 방향을 결정할 수 있습니다.
	분석 및 문제 해결	문제를 식별하고, 영향을 받는 당사자에게 연락하고, 여러 솔루션을 개발하고, 갈등을 해결함으로써 상호 수용 가능한 솔루션을 달성합니다. 문제를 해결하기 위해 클라이언트, 직원, 동료와 함께 옵션을 듣고 토론합니다. 문제와 제약을 명확하게 식별하고 개방적이고 객관적인 토론 시작 정당한 결정 또는 조치 권장 사항을 개발하기 위한 설명 정보 획득 대안 식별 및 비교, 이점 및 위험 평가, 결정 결과 예측 해결되지 않은 갈등이나 문제에 대한 비언어적 지표 찾기 잠재적인 문제나 위기를 예상하고 그러한 상황을 피하기 위해 필요한 조치를 취합니다. 갈등의 근원을 식별하고 모든 당사자의 이익을 충족시키는 솔루션을 찾습니다. 다양한 갈등 해결 기법 이해 및 적용 객관성과 만족스러운 해결을 위해 문제에서 분리
	목표 오리엔테이션	목표, 사명 또는 과제 달성에 대한 열망에 초점을 맞춥니다. 목표 달성 시 안내 필요 없음 목표 달성을 위해 정해진 기한 준수 목표를 더 빠르고 효율적으로 달성할 수 있는 기회 식별 야심 찬 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위해 노력 목표 달성을 위한 최적의 전략 개발 및 실행 성과 측정 및 성과 평가를 통해 성과 달성 정도 파악 목표를 추구하는 시급성 이해 목표 달성의 어려움을 극복하는 인내의 입증 결과를 얻기 위해 계산된 위험을 감수
	결정하기	상황 분석을 기반으로 최선의 행동 순서를 선택합니다. 사실과 법률에 근거한 공정한 결정 결정, 행동 및 결과를 정량화하는 가정 조직과 그 결과에 대한 결정의 영향 이해 결정을 내리는 합리적인 이유 설명 의사 결정의 일관성 입증 다른 의견과 경험을 얻기 위해 의사 결정 과정에 다른 사람들을 참여시키는 것 어려운 스트레스 상황에서 시기적절한 결정 내리기
	창의/혁신	기존의 적응 또는 새로운 접근 방식, 개념, 방법, 모델, 이미지, 프로세스, 기술 및/또는 시스템의 개발. 고유한 패턴, 프로세스, 시스템 또는 관계 식별 비전통적인 견해의 존재, 새로운 접근 방식의 사용 데이터, 아이디어, 모델, 프로세스 또는 시스템 단순화 기존 이론, 방법 및 절차에 도전 창의/혁신 지원 및 촉진 기존 개념, 방법, 모델, 계획, 프로세스, 기술 및 시스템 변경 복잡한 상황을 설명하고 해결하기 위한 새로운 이론의 개발 및 적용 허용되지 않는 이론 및/또는 방법의 적용 새로운 혁명적 개념, 방법, 모델, 계획, 프로세스, 기술, 시스템, 제품, 서비스, 산업의 개발.
성능 향상을 위한 조치를 취합니다.
	기획/조직	활동에 대한 체계적인 접근은 개발된 계획에 따라 독립적인 준비와 행동입니다. 전략적 목표를 기반으로 경쟁력 있고 현실적인 계획 개발 미래의 필요를 염두에 두고 행동하고 기회를 활용 만일의 사태에 대비하라 필요한 리소스와 적절한 시간에 사용할 수 있는지 확인하는 능력 평가 일상적인 필요와 계획된 활동 간의 균형 계획 추적 및 필요에 따라 조정 논리적이고 명확한 순서의 구성, 완벽하게 수행되는 작업 시간의 효율적인 사용
	개인 효율성	주도성, 자신감, 자기 긍정 및 자신의 행동에 대한 책임을 지는 의지를 보여줍니다. 자신의 능력에 대한 확고한 자신감과 믿음의 소유자 목표를 달성하기 위해 주도권을 보이고 가능한 모든 조치를 취합니다. 자신감의 방사 분석 및 수정을 위해 오류로 돌아가기 실수를 인식하고 방지하기 위해 노력 개인적 및 직업적 목표 달성에 대한 개인적 책임 어려운 상황에서도 효과적인 행동과 목표 달성
자체 개발에 전념
	평생 학습	학습의 주도권, 새로운 개념, 기술 및/또는 방법의 적용. 배움에 대한 열정과 관심 영업 책임자의 직책에 필요한 기술과 지식을 습득하고 개발하는 데 주도적 읽기 및 기타 학습 방법을 통해 모든 새로운 정보 습득 새로운 기술, 프로세스 및 방법에 대한 적극적인 관심 새로운 지식이나 기술을 필요로 하는 새로운 공석의 수락 또는 검색 많은 노력을 기울이다/훈련 비용이 든다 배움의 진정한 즐거움 지식의 실제 적용 장소 결정 특히 "지식의 원천"의 이미지
	유연성	변화에 적응하는 민첩성. 방향, 우선순위, 일정 변경에 대한 빠른 대응. 새로운 아이디어, 접근 방식 및/또는 방법의 신속한 채택 시연 여러 우선순위와 작업 간 전환의 효율성 변화하는 상황에 가장 적합한 방법이나 전략 변경 다양한 사람들에게 작업 스타일 조정하기 혼란 속에서도 전환 기간 동안 생산성 유지 변경 수락 및/또는 유지.
소비자를 중시
	고객 서비스	예측, 클라이언트의 요구, 욕구 및 기대에 대한 만족(여유 포함). 내담자의 욕구, 욕구, 신념을 예상하고 식별하고 이해하는 데 전념 고객 응대 우선순위 이해 고객 요청 추적 고객과 함께 일할 때의 관용과 예의 고객 만족을 위한 문제 및 불만 해결 고객 만족을 위해 최고의 수익으로 일합니다. 고객과의 관계 구축 고객과의 파트너쉽을 구축하여 목표 달성 클라이언트의 요구를 보호하기 위한 조치 클라이언트의 요구를 충족시키기 위해 전문적인 위험을 감수

각 역량에 대한 보다 자세한 특성은 부록에 나와 있습니다.

멘토링새로운 조건에 적응하는 과정에서 경험이 풍부한 교사와 젊은 교사 간의 파트너십을 포함하는 전문적 관계의 모델입니다. 이 모델은 인지 과정에 대한 구성주의적 접근을 기반으로 하며, 이는 전문가의 개인적 경험에 대한 끊임없는 분석과 끊임없이 변화하는 현실에 대한 전문가의 적응 과정으로 이해되며, 이는 전문가의 필수적이고 필수적인 부분입니다. 자기 개선.

최고 경영자

루이스 캐롤, '거울 너머의 앨리스'

경영의 왜곡은 사장의 경영능력이 고르지 않게 발달한 결과이다.

누구에게:소유자, 최고 관리자, 관리자 및 그들이 되고 싶은 사람들

더 많은 돈을 벌기 위해 거울을 보는 법

기사는 철저한 제공 Alexander Fridman에 따른 효과적인 부하 직원 관리를 위한 관리 역량 목록. 읽고 나면 관리 개발의 벡터를 형성할 수 있고 자연스럽게 결과적으로 자신과 회사를 위해 더 많은 돈을 벌 수 있습니다. 곧 동화가 발전하지만 곧 행동이 이루어지지는 않습니다. 가사부터 시작하겠습니다...

"감독자! 이 소리에 얼마나 ... "

"감독자! 러시아인의 마음을 위해 이 소리에 얼마나 많은 것이 합쳤습니까! 얼마나 반성했는지..."- Alexander Pushkin의 유명한시의 한 구절을 수정하겠습니다.

“리더는 영광스럽고 존귀합니다. 너 자신을 알고 명령하고 뺨을 내밀어라.”, - 이러한 생각을 품고 많은 사람들이 리더를 꿈꾼다. 가장 나쁜 것은 많은 그것이 그들이 행동하는 방식입니다리더의 위치를 차지합니다.

친숙한 증상: "직접 하기가 더 쉽습니다", "미끄러짐", "기준 무시"?

신은 당신의 관리 능력을보고 자신을 속이는 것을 금합니다!

사실, 이 접근 방식을 사용하면 어느 좋은 날 회사/사업부에 다음과 같은 불쾌한 증상이 나타납니다. "하급자에게 맡기는 것보다 스스로 하는 것이 쉽다", 기본 작업의 솔루션에는 상당한 "미끄러짐"이 있으며 부하 직원은 품질 표준 및 작업 수행 기술을 무시합니다.

이전 기사 ""에서 언급했듯이 이러한 상황에서 우선 거울을 볼 필요가그리고 결론을 내립니다.

“내가 다른 사람들을 이끌고 그들이 나를 가르치게 하라”

좋습니다. (이전 단락의 기사를 읽은 후) 리더가 전적인 책임을 진다부하의 모든 행동에 대해. “글쎄, 잘 가네. 하지만 어떻게 해야 할까요? 회사/사업부의 현 상황을 어떻게 시정할 것인가?”- 청중들로부터 참을성 없는 외침을 들었다.

효과적인 리더십을 위해서는 특정 관리 역량이 필요하다는 사실에 대해 생각해 본 적이 있습니까? 아아, 포트폴리오와 함께 전송되지 않습니다. 그리고 두 가지 옵션만 있습니다. 하나는 전적으로 귀하의 경험에 의존하거나(많은 사람들이 그러하듯이) - 의도적으로 자신의 능력을 개발(이 경우의 경험이 도움이 될 것입니다).

두 가지 옵션만 있습니다. 경험에 전적으로 의존하거나(많은 사람들이 그러하듯이) 의도적으로 역량을 개발하는 것입니다.

하지만!.. 의도적으로 무언가를 개발하려면 먼저 정의해야 합니다. 내 전문적인 작업에서 나는 "바퀴를 재발명"하는 것을 피하려고 노력합니다. 그래서 저는 '오픈 스튜디오'에서 리더 양성의 기반으로 삼았습니다. 알렉산더 프리드먼의 시스템“하급자들의 업무를 효과적으로 관리하기 위한 일련의 관리역량.”

관리 능력 : 얼마나 많이 의존합니까?

나의 겸손한 관리 경험은 회로는 100% 작동합니다. 그것으로 나는 나의 가장 저개발된(그리고 일부는 말하기가 두렵지만 완전히 결여된) 능력을 확인했습니다. 그런 다음 모든 것이 동시에 간단하고 복잡합니다. 그는 목적 개발을 시작했습니다. 사실 지금도 꾸준히 하고 있습니다.

체크리스트 "Alexander Fridman에 따른 부하 직원의 작업을 효과적으로 관리하기 위한 세 가지 관리 역량 그룹"

그룹으로 작업하는 것이 합리적입니다. 연속적으로. 우선 "그룹 1"에서 역량 작업을 시작한 다음 "그룹 2"에서 역량 작업을 시작하고 그 후에야 "그룹 3"을 진지하게 생각하십시오.

아래 자료를 가능한 한 유용하게 만드는 방법은 무엇입니까? 일종의 체크리스트로 사용하십시오. 표에 모든 기술/역량 나열. 각각의 숙달 정도를 5점 척도로 평가하십시오. 이 역량을 개발하기 위한 다음 단계를 각 항목 옆에 두십시오.

얻고자 하는 분들을 위해 내 개인현재 표, 기사 말미에 약간의 서프라이즈를 준비했습니다.

그룹 No.1 "자신의 효율성 관리"

의사결정
솔루션 표현
계획
자기계발

이 그룹의 역량은 주로 다음에 의해 결정됩니다. 개인적 효율성지도자. 나는 각각을 자세히 분석할 것을 제안한다.

1.1. 의사결정

가장 중요한 것은 어떤 결정을 내리기 전에 목표를 정의하다달성할 계획입니다. 마음에 떠오르는 첫 번째 결정을 피하십시오(항상 생각할 시간을 가지십시오).

몇 가지 대체 솔루션을 고려하십시오. 중요한 기준의 목록을 만드십시오

몇 가지 생각 대안솔루션. 조립 중요한 기준 목록, 이에 따라 "선택할 옵션"을 결정할 것입니다. 경영 의사결정의 질을 높이려면 논리적 사고의 기초와 정성적 정보 분석 방법을 익히는 것이 좋습니다.

1.2. 솔루션 표현

사실 이 솔루션 "판매": 부하직원, 동료, 상사. 이것이 왜 필요한가? "판매된" 솔루션은 훨씬 더 열정적으로(효율성) 수행됩니다.

이 능력을 개발함에 있어 자료 수행, 생성 및 논리적 구조화프레젠테이션.

1.3. 운영 계획

우리는 계획을 사용하는 것뿐만 아니라 자신의 작업을 계획하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 모든 부하 직원을 위해. 그러나 계획의 실행을 모니터링하는 것도 중요하다는 것을 잊지 마십시오. 이에 대한 자세한 내용은 "그룹 번호 2"의 "제어" 역량에서 설명합니다.

1.4. 자기계발

여기에서는 모든 것이 간단합니다. 사람을 관리하고 관리 역량의 목표 개발에서 지속적으로 개선해야 합니다(누구나 알고 있지만 아무도 모릅니다). 정기적으로 일하라 부항그들의 단점.

건설적인 비판을 주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 목표를 혼동하지 마십시오. 당신의 약점을 찾아추가 개발을 위해 "자체 파기"에 참여하지 않습니다. 역량의 틀 내에서 Vladimir Tarasov의 좋은 가치를 사용하는 것이 좋습니다. "수평 경력을 선택하십시오"및 "자신에게 진실을 말하십시오." 기사 ""로 시작할 수 있습니다.

그룹 No. 2 "하급자의 행동 관리"

그룹 관리
규제
대표단
조정
제어
운영 동기

이 그룹의 역량을 통해 다음을 달성할 수 있습니다. 부하직원의 요구되는 행동"게임 규칙"의 형성과 그 준수에 대한 통제로 인한 관리 시스템의 관점에서.

2.1. 역량 "팀 관리"

공부가 필요하다 그룹 행동과 그룹 작업 조직의 규칙과 패턴. 어디에 유용할까요? 회의 개최, 그룹토론, 부하직원의 공동작업 관리 등

정기적으로 발생하는 극단: 그룹 또는 전체 무정부 상태를 관리하는 지시적인 방법. 이것이 당신의 경우라면, 이것은 관리자가 이 능력을 진지하게 "펌핑"해야 함을 나타냅니다.

2.2. 규제

자신과 부하 직원 모두에서 발전해야합니다. 규제되지 않은 비즈니스 프로세스가 회사에 남아 있는 한 그 구현은 직원의 메모리, 지식 및 선의의 품질에만 의존합니다.

모든 튜닝 비밀 규제 시스템기사 ""에서 "불".

2.3. 대표단

위임은 "do it ..."이라는 짧은 단어가 아니라 부하의 근위 발달 영역을 고려한 세부 작업의 공식화입니다.

대표단- 책임과 권한뿐만 아니라 부하에게 작업을 이전합니다. 위임할 때, 2가지 중요한 요소 고려:

작업의 복잡성, 새로움, 결과의 중요성/중요성.
부하의 지식, 경험, 개인적 특성(즉, 직원의 근위 발달 영역).

중요한 점: 상황이 이러한 요소의 하위 구성 수준이 낮아 대부분의 작업을 위임할 수 없는 경우에는 어느 쪽이든 개발해야 합니다.필요한 수준으로; 또는, - 그가 원하지 않거나 개발할 수 없는 경우, - 불. 자기기만에 참여하지 마십시오. 기적은 일어나지 않습니다!

제 생각에는 위임을 효과적으로 사용하기 위해서는 구현한 유용한회사/사업부 " "에서. 그렇지 않으면 효과적으로 위임할 수 있습니다. 수행한 작업의 결과만 계속해서 당신을 실망시킬 것입니다.

2.4. 조정

지원 능력 피드백 모드부하 직원의 작업 수행에서 작업 과정에서 지원합니다. 나는 지원을 "원숭이 이식"(이전에 위임된 작업의 전체 또는 부분적으로 반환)하려는 부하 직원의 시도와 구별하는 것이 좋습니다.

움직이는 "원숭이"가 필요합니다 뿌리 뽑다. 부하 직원이 "원숭이 이식"에 너무 익숙해져 있다는 사실을 배제해서는 안 됩니다(이전에 본인이 허용했습니다!). 간단한 권장 사항: 유사한 문제가 발생하는 즉시 간단한 질문을 하십시오. "원숭이를 이식해줄까, 아니면 내가 현 상황을 잘못 이해한 걸까?"

"원숭이의 희생자" ""가 되지 않는 방법에 대해 자세히 알아보십시오.

2.5. 제어

제어의 본질은 작업 매개 변수와 얻은 결과 간의 일치성을 평가하는 것입니다. 제어는 3가지 주요 유형으로 나뉩니다.

제어 시작:부하 직원이 작업을 완료하는 데 필요한 모든 것을 갖추고 있는지, 그리고 올바르게 이해했는지 다시 한 번 확인합니다.
중간 통제:중간 단계에서 작업의 정확성 평가(검출된 편차를 수정하기에 너무 늦지 않도록 이러한 단계를 배열하는 것이 중요합니다).
최종 통제:최종 결과에 대한 평가. 작업이 99% 완료되지 않는다는 사실에 주의하는 것이 좋습니다. 작업 실행 결과에는 완전히 완료되거나 완료되지 않은 두 가지 옵션만 있을 수 있습니다.

시작 및 중간 제어에 특히 주의하십시오. 결승선에서 무언가를 수정하기에는 너무 늦은 경우가 많습니다.

통제의 결과로 반드시 평가작업의 품질과 결과. 결과가 음성이면 어떻게 됩니까? 먼저 원인을 찾으십시오. 그리고 나서야 책임자를 식별하고 처벌합니다.

2.6. 운영 동기

리더는 반드시 기본적인 동기 부여 이론 이해, 기업 동기 부여 시스템의 모든 기능뿐만 아니라. 부하 직원(그리고 리더는 더욱 그렇다)이 동기 부여 시스템을 이해하지 못하면 단순히 작동을 멈춥니다.

따라서 리더의 임무는 부하들에게 (100% 이해의 단계까지) 모든 것을 전달하는 것입니다. 기업 동기 부여 시스템의 뉘앙스+ 귀하의 무기고에서 운영 동기 부여의 개인적인 방법을 보완적인 방법으로 추가하십시오. 효과적인 동기 부여 방법 중 하나 ""에 대해 자세히 알아보십시오.

그건 그렇고, "의욕이 넘치는 직원은 누구입니까?"라는 까다로운 질문입니다. 친구야, 우리는 시험기간이 아니야. 의욕적인 직원- 회사가 원하는 방식으로 일을 하고 싶은 사람입니다.

3군 “하급자 생각 관리”

운영 리더십
커뮤니케이션 기법
코칭

모든 지도자의 꿈은 부하의 행동과 행동에 영향을 미치는 것입니다. 그들의 생각을 통해. 덕분에 원하는 작업 결과를 얻을 수 있습니다. 글쎄요, 왜 동화가 아니죠?

안, 안돼! 그렇게 간단하지 않습니다. 의 역량 “그룹 #3”에서 능력을 업그레이드 한 후에 만 마스터하고 적극적으로 사용하는 것이 좋습니다. “그룹 #1”그리고 “그룹 #2”. 아니요, 물론 여기에서 시작할 수 있습니다. 최면술사인가 천재인가?

3.1. 운영 리더십

리더십은 부하들에게 영향을 미치는 능력이다 자신의 권한을 행사하지 않고. 능력을 키우기 위해서는 감정 지수(EQ)를 개발하는 것이 좋습니다.

나는 많은 사람들이 리더십이 무엇인지 더 자세히 이해하기를 원할 것이라고 확신합니다. 찬성 리더십 메커니즘 Vladimir Tarasov는 오디오 코스 "Personal Management Art"에서 자세히 설명합니다. 듣고, 복습하고, 다시 듣는 것이 좋습니다.

운영 리더십 없이 할 수 있습니까? 그래 넌 할수있어. 그러나 "리더십"이 있으면 회사/부서가 없을 때보다 예측 가능하게 더 효율적입니다. 그건 그렇고, "운영"이라는 단어는 서비스 관계의 전문적인 범위에 의해 제한됨을 의미합니다.

3.2. 커뮤니케이션 기술(커뮤니케이션)

에 사용됩니다 다른 모든 역량 강화(당신이 부하 직원, 동료, 관리자, 다른 사람들과 의사 소통하는 방식). 동료, 부하 직원 및 경영진과의 상호 작용의 효율성(따라서 작업의 효율성)을 결정하는 것은 커뮤니케이션입니다. 분명한 결과: 의사 소통 기술을 더 잘 숙달할수록 직장과 삶에서 더 많은 것을 성취할 것입니다..

물론 "하느님으로부터"통신을 가진 사람들이 있지만 이것이 당신에 관한 것이 아니라면 어떻게해야합니까? 괜찮아. 당신의 임무는 최소한 이 능력을 확장하는 것입니다. 중간 수준으로. 이것은 리더의 작업을 성공적으로 완료하기에 충분할 것입니다. ""를 읽는 것이 좋습니다.

3.3. 코칭

준비 및 준비 모두에서 부하 직원에 대한 지원 전문적인 목표를 달성함에 있어. 그러나 이 능력은 극도로 주의해서 사용해야 합니다. "코칭에 누군가를 데려 가기"전에 사람의 도덕적, 심리적 상태, 능력, 근위 발달 영역, 경험 등 많은 요소를 고려해야합니다.

능력의 이점 - 직원은 많은 것을 성취할 수 있습니다. 더 큰 효율성과 결과(코치 없이 심각한 대회에서 우승하는 사람은 거의 없습니다).

직원과 회사 모두에게 이익이 됩니다. 둘 다 더 많은 돈을 벌고 시장에서 더 경쟁력이 있습니다.

제 생각에는 올바른 접근 방식으로 상황을 파악합니다. "윈윈": 1) 노동 시장에서 부하 직원의 비용이 증가하고 있으며, 그는 인생에서 더 많은 것을 성취할 수 있습니다. 2) 회사는 경험이 풍부하고 효율적인 직원으로 인해 추가 이익을 얻습니다.

리더의 가장 중요한 책임은 무엇입니까?

리더의 임무 중 어느 것이 더 중요한가에 대해서는 많은 논쟁이 있습니다. 내가 생각하는 리더의 가장 중요한 의무 중 하나는 정기적인 개발 및 관리 능력 향상에 참여.

회사/부서 관리의 많은 왜곡(그리고 항상 이런저런 형태로 존재함)은 위의 역량을 소유한 정도 사이의 비율이 극도로 고르지 않은 결과입니다.

회사/부서에 잘 정립된 "계획"이 있다고 가정합니다. 그러나 동시에 "통제" 능력이 없으면 계획의 모든 이점이 "낭비"될 것입니다. 그리고 이익 대신에 계획과 임무를 완수하지 못하는 끊임없는 실패, 거버넌스 체제의 기반을 훼손할 것이다.그리고 당신의 권위.

지도자를 위한 숙제

이제 연필을 들고 당신의 숙제를 적어:

위의 리더의 관리 역량 목록으로 자신을 표로 만드십시오.
각각을 5점 척도로 평가하십시오.
이 역량을 개발하기 위한 다음 단계를 각 항목 옆에 두십시오. 예, 가급적이면 특정 기한이 있는 것이 좋습니다.

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