조직 문화의 분류 및 진단 방법. 진단 조직

조직 문화 진단의 주요 목표는 현재 비즈니스 작업 분야, 전략적 작업 분야에서 관리 결정을 내리고 변화 상황에서 회사의 잠재력을 예측하기 위한 도구와 프레임워크를 만드는 것입니다. 기업 문화의 진단은 비즈니스 프로세스의 전반적인 조직과 직원 상호 작용의 효율성을 평가합니다. 문화 자체의 변화를 계획하기 전에 문화 진단도 필요합니다.

조직 문화 진단을 위한 단계별 계획에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 진단 주제 결정 : 관리 작업 설정 및 연구 목표 결정.
2. 진단 대상의 결정: 조직 문화의 연구 측면 선택.
3. 측정 전략의 선택. 방법론적이고 실용적인 도구의 개발.
4. 측정하기.
5. 획득한 조직 문화 특성 분석, 유형 결정(방법론에서 제공하는 경우).
6. 예측 및 관리 결정을 위한 기반. 일련의 조치 개발(특정 권장 사항). 인사 관리 분야 및 일반적으로 기업 업무에서 발생할 수 있는 문제를 예측합니다.

전통적으로 조직 문화를 연구하기 위한 세 가지 주요 전략이 있으며 각 전략에는 고유한 연구 및 분석 방법이 포함됩니다.

1. 전체론적 전략은 연구자가 문화에 깊이 몰입하고 깊이 관여된 관찰자, 컨설턴트 또는 팀 구성원으로서 행동하는 것을 포함합니다. 실제 상황에 몰입하여 상황을 연구하는 소위 현장 방법입니다. 연구원의 주요 목표는 "자신의 사람"이 된 다음 관찰 및 정보 획득 수단의 전체 무기고를 사용하는 것입니다. 그러한 분석을 위한 도구: 시간 기록, 일기 쓰기, 경험적 관찰 방법, 중지 운동, 고백 체험 등 현대 컨설턴트는 또한 회사의 컨설턴트와 직원으로 구성된 작업 그룹, 회사의 핵심 인물과의 세미나-토론과 같은 작업 형태를 사용합니다.
2. 은유적(언어적) 전략은 기존 규제 및 방법론 문서의 샘플을 연구하는 것으로 구성됩니다. 조직의 다양한 부분 간의 관계 및 정보 교환 시스템을 규제하는 문서; 보고, 이러한 문서, 이야기 및 전설, 이야기 및 신화, 일화 및 농담, 의사 소통 고정 관념, 속어, 찬송가 및 회사 모토의 언어 특성. 예를 들어, E. Shein은 가치를 발견하고 기술하는 방법 중 하나로 조직 내 문서의 내용 분석을 제공합니다.
3. 정량적 전략은 주로 사회학에서 차용한 설문조사, 설문지, 인터뷰, 포커스 그룹 및 기타 유사한 방법과 모델 분석 방법의 사용을 포함합니다. 설문지의 장점은 짧은 시간에 조직의 모든 계층을 다룰 수 있고 사람들의 가치와 태도에 대한 객관적인 그림을 얻을 수 있다는 것입니다. 이러한 방법들이 진정으로 효과적이기 위해서는 현상의 본질에 대한 2차적 태도(예를 들어, 팀의 사회적 분위기).

배양 진단을 위한 정량적 전략의 일환으로 가장 널리 사용되는 진단 방법 중 하나는 K. Cameron과 R. Quinn의 방법입니다. 저자는 이 방법에서 "응답자의 응답이 작성된 스크립트가 자신의 조직 문화를 상징하는 것으로 판명되는 정도를 반영하는 일부 시나리오를 분석하는 절차... 설문지 스크립트에 포함된 힌트에 부딪힐 때까지 문화의 중요한 속성에 대해 설명합니다."

그래서 K. Cameron과 R. Quinn은 대기업의 성과 지표를 2차원적으로 연구했습니다. 첫 번째 차원 내에서 일부 기업은 안정적이고 예측 가능하며 기계적으로 일관성이 있으면 효과적이라고 생각하고 다른 기업은 변화하기 쉽고 적응력이 높으며 지속적으로 전진하는 경우 자신을 효과적이라고 생각합니다. 두 번째 차원은 성과 기준을 내부 지향성, 통합 및 통합 또는 외부 지향성, 차별화 및 경쟁으로 간주합니다. 이 두 가지 차원은 각각 다른 유형의 조직 문화에 해당하는 4개의 사분면을 형성합니다. 이 유형은 다음을 포함한 작물의 주요 특성을 다루기 때문에 실용적인 가치가 있습니다. 인사 관리 분야에서 정성적, 정량적 평가를 받고 기업 문화의 변화를 진단할 수 있습니다. 현재 문화와 선호하는 문화를 평가하기 위한 도구는 유형학의 저자가 개발한 설문지입니다. OCAI(Organizational Culture Profile Building Technique)는 서양 및 국내 컨설턴트들 사이에서 잘 알려져 있고 인기가 있습니다.

따라서 조직 진단은 조직의 강점과 약점, 리소스, 잠재적 기회에 대한 아이디어를 제공하고 관리 시스템의 어떤 요소가 무시, 누락 또는 과소 평가되는지 보여줍니다. 또한 조직의 진단은 관리 사고의 개발과 회사 관리자 자체의 관리 기술 향상에 매우 유용한 작업입니다. 이것은 끊임없는 "먹이"와 지속적인 개발이 필요한 가장 귀중한 자원입니다.

다양한 방법, 알고리즘 및 기술을 사용하여 조직 문화를 평가합니다.

가장 일반적인 것은 다음과 같습니다.

인터뷰;

질문;

문서 및 프로세스 분석

분석 세션;

조직 프로세스의 감독

Handy, Senge, Sonnenfeld에 따른 문화 유형 결정;

Adizes, Kribbin, Greiner에 따른 수명 주기 단계 결정;

OCAI 진단(C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

인터뷰, 앙케이트조직의 직원이 가장 관련성이 높은 관리 문제에 대한 태도를 공개적으로 또는 익명으로 표현할 수 있습니다.

확립된 관리 관행 연구조직의 관리 관행을 이해하고, 조직에서 어떤 유형의 관리 (권위적 또는 민주적)가 우세한지, 의사 결정에 참여하는 사람, 조직의 업무 상태에 대한 직원의 인식 정도를 결정할 수 있습니다. 등.

조직의 기존 규칙과 전통 연구직원의 업무 행동에 어떤 영향을 미치고 경영진이 개발한 조직 개발 전략을 어느 정도 지원하는지 결정하는 것을 목표로 해야 합니다.

문서 공부선언 된 비즈니스 원칙과 실제 관리 프로세스 사이에 불일치가 있는지 여부, 문서에 어떤 가치가 반영되어 있는지, 어떤 사회 정책이 표현되어 있는지 등을 결정할 수 있습니다.

Handy, Senge, Sonnenfeld에 따른 문화 유형의 결정.모델의 본질은 생존과 번영을 위해 모든 조직이 끊임없이 변화하는 환경 조건에 적응하고 목표를 달성하고 해당 부분을 단일 전체로 통합하고 마지막으로 사람들과 다른 조직에서 인정할 수 있어야 한다는 것입니다. 그룹의 언어와 개념적 개념을 개발하는 것이 필요합니다. 그룹의 구성원이 서로 의사 소통하고 이해할 수 없으면 정의에 따라 그룹 생성이 불가능합니다.

Adizes, Kribbin, Greiner에 따른 수명 주기 단계 결정.이 모델에 따르면 조직의 삶에서 여러 규칙적인 순차적 단계를 구별할 수 있습니다.

삶의 단계들

육아.이 첫 번째(0이 아닌 경우) 단계는 회사 설립자가 자신의 아이디어를 점차적으로 탐구하고 수용하며 공개적으로(또는 무대 뒤에서) 위험을 감수하고 그것을 가져오려고 하는 사람들을 주변에 모으는 사실로 요약됩니다. 삶에.

초기.이 단계에서 회사는 아직 명확한 구조와 권한과 책임의 분배 시스템이 없지만 이 기간 동안 조직 프로세스가 시작되며 순수한 아이디어에서 실제 행동으로 전환됩니다. 생산 결과와 최종 사용자의 요구 사항 충족에 많은 주의를 기울입니다.

어린 시절("어서, 어서"). 회사는 유동성 부족이라는 주요 장애물을 포함하여 첫 번째 장애물을 극복하여 보다 생산적으로 일하기 시작합니다. 그녀의 인생에서 사건은 창업자가 성장하는 비즈니스를 혼자 운영하는 것이 불가능하다는 것을 깨닫는 것입니다.

증가.전성기 단계에서 조직은 비교적 명확한 구조, 규정된 기능, 보상 및 처벌 시스템을 갖추고 있습니다.

안정화.이것은 조직의 고령화의 첫 번째 단계로, 회사가 급속한 발전 정책에서 점차적으로 멀어지고 새로운 시장을 포착하고 존재하지 않는 시장의 존재를 확대합니다.

귀족.회사는 기존 통제 시스템을 강화하고 자체 활동을 준비하는 데 사용되는 상당한 재정 자원을 소유하고 있습니다.

초기 관료주의.조직은 점차 복잡하고 때로는 풀리지 않는 일련의 구조적 갈등에 빠져들고, 사람들을 해고함으로써 해결하려 하지만 구조를 바꾸지는 않습니다. 점차적으로 내부 관료주의로 인해 회사는 최종 소비자의 요구 사항을 충족하는 데 점점 멀어지고 있습니다.

늦은 관료주의.회사는 내부적으로 해결할 수 없는 문제에 완전히 집중하고 모든 절차, 프로세스 및 규정을 준수하려고 노력하고 이것이 문제 해결에 도움이 되기를 바랍니다.

죽음. 고객 중심 조직의 죽음은 고객이 회사의 서비스를 대량으로 사용하지 않는 즉시 발생합니다.

실제로 Adizes 이론은 매우 확실한 결과를 제공합니다. 첫째, 이벤트의 발전과 중요한 상황의 발생을 예측할 수 있습니다. 둘째, 이 모델은 조직 내부에서 일어나는 일을 좀 더 자세히 설명하여 규칙적이고 자연적인 현상과 편차, 병리를 드러냅니다.

Cameron-Quinn 프레임 구성 방법. K.S. 카메론, R.E. Quinn은 원래 유형에 추가하여 개방형 표준 설문지(OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument)를 제안했습니다. OCAI의 편재성은 또한 이 도구를 사용하여 현재뿐만 아니라 회사에서 선호하는(미래) 문화 상태를 진단하는 아이디어에서 영감을 받았습니다. OCAI 평가 도구는 Competing Values Framework라는 이론적인 모델을 기반으로 합니다. 이 모델에 따르면 기업 문화를 정의할 수 있는 두 가지 주요 가치 차원이 있습니다. 첫 번째 차원은 "내부 초점과 통합 - 외부 초점과 차별화"입니다. 두 번째 차원은 "유연성과 불연속 - 안정성과 제어"입니다.

많은 국내외 조직문화 연구자들은 회사의 조직문화 수준에 대한 가장 다재다능한 평가가 Cameron-Quinn 프레임 구축 방법을 사용하여 얻을 수 있다는 데 동의합니다.

따라서 기업의 조직문화를 평가할 때 데이터의 최대 객관성은 카메론-퀸 방식을 사용하여 직원 인터뷰 및 질문을 한 후 데이터를 비교 및 추가하는 것과 같은 여러 평가 방법을 한 번에 적용함으로써 달성됩니다. 조직의 높은 수준의 혁신 문화는 지속적으로 관리되어야 합니다. 이를 위해 회사 경영진은 정기적으로 - 적어도 일년에 두 번 설문지를 통해 조직 문화를 평가하고 조직 팀과 정기적으로 의사 소통하고 문제와 관심을 이해해야합니다. 그래야만 상호 이해가 이루어지고 경영진이 예상치 못한 반체제 문화나 노동 규율의 하락이라는 형태로 나타나는 "놀라움"을 피할 수 있습니다. 조직이 명확하게 표현된 혁신 전략을 갖고 이를 엄격하게 준수한다면 기존의 성공을 유지하고 목표를 달성하기 위해 모든 직원이 끊임없이 노력해야 하며 이는 강력한 조직 문화에서만 가능합니다.

2018년 6월 17일에 게시됨

다양한 방법, 알고리즘 및 기술을 사용하여 조직 문화를 평가합니다.

가장 일반적인 것은 다음과 같습니다.

인터뷰;

질문;

문서 및 프로세스 분석

분석 세션;

조직 프로세스의 감독

Handy, Senge, Sonnenfeld에 따른 문화 유형 결정;

Adizes, Kribbin, Greiner에 따른 수명 주기 단계 결정;

OCAI 진단(C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

인터뷰, 앙케이트조직의 직원이 가장 관련성이 높은 관리 문제에 대한 태도를 공개적으로 또는 익명으로 표현할 수 있습니다.

Adizes, Kribbin, Greiner에 따른 수명 주기 단계 결정.이 모델에 따르면 조직의 삶에서 여러 규칙적인 순차적 단계를 구별할 수 있습니다.

삶의 단계들

증가.전성기 단계에서 조직은 비교적 명확한 구조, 규정된 기능, 보상 및 처벌 시스템을 갖추고 있습니다.

귀족.회사는 기존 통제 시스템을 강화하고 자체 활동을 준비하는 데 사용되는 상당한 재정 자원을 소유하고 있습니다.

죽음. 고객 중심 조직의 죽음은 고객이 회사의 서비스를 대량으로 사용하지 않는 즉시 발생합니다.

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발행일: 2014-11-03; 읽기: 4792 | 페이지 저작권 침해

studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018년.(0.001초)…

조직 문화 연구에 대한 두 가지 주요 접근 방식의 대표자 간의 차이점은 무엇보다도 조직 문화를 진단하고 유지하기 위한 방법론적 지원 문제에서 나타났습니다.

예, 대표자 현상학적접근 방식(A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins)은 조직 문화를 연구하는 주요 방법으로 참가자 관찰 방법에 가까운 소위 "민족지학적" 접근 방식을 제공합니다.

이 방법은 조직의 관찰 가능성 및 표현 가능성에 대한 아이디어와 비교적 일정한 논리에 대한 구성원의 행동 의존성에 기반합니다. 이 접근 방식은 이해와 관련하여 행동 행위를 일차적으로 고려하는 것이 특징입니다.

방법론적 측면에서 민족지학적 접근은 연구자가 길고 엄격한 관찰. 연구원은 실제로 연구 대상 조직 내부에 거주하며 구성원의 일상적인 행동과 비표준 상황에서의 행동을 관찰하여 그 이면의 가치를 결정하려고 노력합니다. 현상학적 접근 방식의 대표자들에 따르면 이 요구 사항을 준수하면 연구원이 조직의 현실을 살아있는 현상으로 느끼도록 도울 수 있습니다.

대표자 합리주의방향 (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman)은 조직 문화의 상태를 변경하는 프로세스에 중점을 둔 "조직 개발"의 접근 방식을 주요 접근 방식으로 지정합니다. 따라서 연구의 목적은 이미 진단 단계에서 또는 그 이후에 수행되는 가능한 개발로 문화 특성의 식별이 아닙니다.

이 접근 방식의 틀 내에서 조직 문화의 변화, 개발 및 형성에 대한 질문이 제기되며, 이는 기업 기능의 논리를 밝히고 기반에 기반한 다양한 관리 문제를 해결하는 데 도움이 되는 민족지학적 접근 방식과의 주요 차이점입니다. 조직의 특수성에 대한 기존의 이해.

"조직 발전"방향의 기본 원칙은 E. Shein에 의해 개발되었습니다. 그에게 민족지학적 접근 방식과 그가 옹호하는 접근 방식의 차이는 민족지학적 접근 방식과 임상적 접근 방식의 차이라는 형식을 취합니다. 첫 번째 경우 연구자는 자신의 과학적 관심을 충족시키기 위해 문화를 이해하기 위해 특정 데이터를 수집하고 이론의 프리즘과 해석 모델을 통해 이러한 현상을 인식합니다. 임상적 접근은 고객과의 상호작용에서 정확하게 발견됩니다. 전문가의 도움을 구하는 것은 클라이언트이며 컨설턴트의 손에 있는 모델과 원칙은 특정 조직이나 특정 사람을 돕는 역할을 합니다.

E. Shein에 따르면 조직 문화는 여러 수준에서 나타날 수 있습니다. 연구원이 가장 접근하기 쉬운 첫 번째 것은 응용 기술 및 건축, 공간과 시간의 사용, 조직 구성원의 지속 가능한 행동 방식, 언어 등의 표현을 포함하는 가시적인 문화 유물로 구성됩니다. , 슬로건 등, 즉 사람의 알려진 오감을 통해 느끼고 지각할 수 있는 모든 것. 조직 문화의 이러한 모든 징후는 감지하기 쉽고 접근하기 쉽습니다. 관찰그리고 설명.

주어진 조직에서 왜 이러한 형태를 취했는지에 대한 질문에 답하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 이 질문에 대한 답은 두 번째 분석 수준인 조직 가치 수준에 있습니다.

문화 유물과 달리 가치는 연구자에게 직접 주어지지 않습니다. 가치를 발견하려면 상당히 진지한 연구가 필요합니다. 그들의 탐지 방법으로 Shan은 다음을 수행할 것을 제안합니다. 심층 인터뷰조직의 핵심 대표자들과 함께, 내용 분석내부 조직 문서 등

현재 조직문화를 연구하는 방법에는 다음과 같은 다양한 방법이 있다.

* 인터뷰;

* 간접 방법;

* 질문;

* 구전 민속 연구;

* 문서 연구;

* 조직에서 발전된 규칙, 전통, 의식 및 의식을 연구합니다.

* 현재 관리 관행에 대한 연구.

조직 문화에 대한 국내외 연구원의 작업을 연구하면 조직 문화를 진단, 유지 및 변경하기위한 독립적 인 그룹을 선별 할 수 있습니다.

옵션 중 하나 진단 방법 및 조직 문화 개발 M.N에 의해 개발되었습니다. Pavlova는 G. Hofstede와 프랑스 경영 컨설턴트 D. Bollinger의 연구 결과를 기반으로 합니다.

이 방법론의 주요 조항은 다음과 같습니다. 기호로 "개인주의 - 집단주의"개인을 그룹으로 통합하는 정도가 평가됩니다. 집단주의 공동체는 조직에 대한 사람의 정서적 의존도가 높기 때문에 직원에 대한 조직의 큰 책임이 필요합니다. 을 위한 "집단주의" 문화다음이 일반적입니다.

1) 직원은 조직이 개인 업무(가족처럼)를 처리하고 이익을 보호하기를 기대하므로 조직의 삶은 구성원의 복지에 크게 영향을 미칩니다.

2) 조직 내 상호 작용은 의무감에 기반합니다.
충성도;

3) 서비스 기간에 따라 프로모션이 수행됩니다.

4) 관리자는 부하 직원의 활동을 유지하는 형태에 대한 전통적인 견해를 고수합니다.

5) 조직 내의 사회적 유대는 응집력으로 특징지어집니다.

6) 행정부와 근로자 사이의 관계는 일반적으로 도덕적 기반, 개인적 관계를 기반으로 합니다(즉, 사람 자신이 평가됨).

을 위한 개인주의적 문화다음과 같은 것이 일반적입니다.

1) 직원은 조직이 개인 생활에 간섭하는 것을 원하지 않으며 후견인을 피합니다. 그들은 자신에게만 의존하고 이익을 방어합니다.

2) 조직이 직원의 복지에 거의 영향을 미치지 않으며, 각 구성원의 개별 주도에 대한 기대 하에 조직의 기능이 수행됩니다.

3) 개인의 능력과 "시장 가치"를 기반으로 조직 내부 또는 외부에서 승진이 수행됩니다.

4) 경영진은 최신 아이디어와 방법을 알고 실행에 옮기고 부하 직원 및 그룹의 활동을 자극합니다.

5) 조직 내 사회적 유대는 특정 거리로 특징 지어집니다.

6) 행정부와 직원 간의 관계는 일반적으로 직원의 개인적 기여에 대한 회계를 기반으로 합니다(즉,

개인의 활동을 평가합니다).

따라서 조직의 집단주의 문화가 대인관계에 기반한 의사결정을 가정한다면 개인주의 문화는 형식적 비즈니스 원칙을 주로 강조합니다.

기호로 "권력 격차"관리 스타일의 민주화(권위화) 수준이 특징입니다. 조직 관리 구조, 역할 분배 시스템 등에서의 깊은 차이를 특징으로 하는 낮거나 높은 전력 거리 지수의 개념이 도입됩니다.

불명확하다?

각 조직에는 직원 지위의 사회적으로 승인된 불평등 정도가 있습니다(표 8).

표 8

"권력 거리"의 원칙에 따른 조직의 특성

테이블의 내용을 분석합니다. 8. 높은 권력 거리 지수는 계층 구조가 자연스러운 불평등임을 인식하고, 명령이 논의되지 않고, 힘이 법보다 우선하며, 최고 경영진을 사용할 수 없으며, 직원이 자신의 의견을 표현하는 것을 두려워하고, 동의하지 않으며, 동의하지 않음을 의미한다고 결론지을 수 있습니다. 서로를 너무 믿으세요.

낮은 지수는 조직이 역할의 불평등이 상당히 뚜렷하고 직원에게 편리한 관리 스타일에 따라 계층적 관리가 이루어지고 힘과 관련하여 법이 우선하며 최고 관리자가 있으며 권력의 재분배가 있음을 의미합니다. 기존 계층 구조를 변경하기에 충분합니다. 상사와 부하 사이에는 숨겨진 화합이 있고 일반 직원 사이에는 연대가 있습니다.

언급한 바와 같이 조직문화의 중요한 특징은 불확실성을 회피하려는 경향.연구 G.

Hofstede와 D. Bollinge는 일반적으로 불확실성 회피 지수가 높은 조직에서 관리자가 사적인 문제와 세부 사항에 더 관심을 갖고, 과업 지향적이며 관리 스타일이 다소 일정하다는 것을 보여줍니다. 위험을 감수하고 책임을 지는 것을 좋아합니다. 낮은 직원 이직률은 정상적이고 긍정적인 것으로 간주됩니다. 이 지수의 가치가 낮은 조직에서 리더는 전략적 문제를 처리하는 것을 선호하고 사람 지향적이며 유연한 관리 스타일을 고수하며 위험한 결정을 내리고 스스로 책임을 질 준비가 되어 있습니다. 높은 직원 이직률은 정상적이고 긍정적인 것으로 간주됩니다. "불확실성을 피하려는 욕구"지수의 다양한 값의 특성이 표에 나와 있습니다. 아홉

표 9

조직 문화의 효율성 진단

조직 문화는 매우 구체적인 방식으로 연구될 수 있습니다. 조직의 다양한 문화 요소에 대한 설명 지수가 결정되는 공식도 있습니다. 특히, 이러한 계수의 도움으로 "전력 거리" 및 "불확실성을 피하려는 경향" 매개변수를 결정할 수 있습니다(Hofstede의 유형).

조직문화 진단

전력 거리 매개변수

Ⅱ. "전력 거리"의 정의는 다음을 기반으로 합니다.
다음 질문에 대한 응답자의 답변:

III. 1) 의견에 동의하지 않는 것을 얼마나 자주 표현합니까?
지도자? "자주", "드물게".

IV. 2) 어떤 유형의 리더와 함께 일하는 것을 선호합니까?
"독재적", "민주주의적".

전력 거리 지수는 다음 공식으로 계산됩니다. IDV = 135-25a + b-c

a - 리더와의 불일치 빈도에 대한 질문에 대한 답변의 평균 값(질문 1 - "자주"),

c - 독재적 스타일을 실제 유형의 지도자로 선택한 질문에 대한 답변의 평균 값,

c는 상담스타일을 선호하는 스타일로 응답한 사람들의 평균 응답률이다.

이론적으로 "전력 거리"지수 값의 분산 규모는 -90에서 +210입니다. -90 - 누구도 지도자에게 반대하는 것을 두려워하지 않고, 모두가 민주적 유형의 지도자와 함께 일하기를 원하며, 권위주의적 유형의 지도자는 없음을 의미합니다. +210 - 모든 사람이 지도자에게 반대하는 것을 두려워한다는 것을 의미합니다. 아무도 컨설팅 유형의 리더와 함께 일하고 싶어하지 않습니다. 낮은 지수는 다음을 나타냅니다.

1) 조직에서 역할의 불평등이 매우 명확하게 나타납니다.

2) 부하 직원은 최고 경영진을 있는 그대로의 사람으로 간주합니다.

3) 최고 관리자를 사용할 수 있습니다.

4) 조직에서 법이 강제력보다 우선합니다.

5) 모든 사람은 평등한 권리를 가진다.

6) 기존 체제를 바꾸는 가장 좋은 방법은 권력의 재분배이다.

높은 지수는 다음과 같은 인식을 의미합니다.

1) 모든 사람이 위에 있는 사람의 자리를 차지할 권리가 있고 아래에 있는 사람이 이 질서를 수호하는 이 세상에서 불평등은 정상입니다.

2) 계층 구조는 자연스러운 불평등입니다.

3) 일부 사람들만 완전히 자유롭고 대부분은 다른 사람들에게 의존합니다.

4) 부하 직원은 리더를 "다른" 사람들로 간주합니다.

5) 최고 경영진을 사용할 수 없습니다.

6) 명령은 논의되지 않습니다. 힘은 법보다 우선합니다.

"권력 거리" 지수의 차이의 결과는 표에 제시된 조직 관리 구조, 역할 분배, 보수 등의 심각한 차이입니다.

두 번째 중요한 매개변수, 조직의 상태와 조직 문화의 성격을 나타내는 것은 불확실성을 피하는 경향입니다. 이러한 추세를 기반으로 일상 생활과 다른 새로운 상황에서 사람들의 행동에 대한 편안함의 정도를 고정하는 것이 가능합니다.

"불확실성 회피" 매개변수는 다음 세 가지 질문에 대한 응답자의 답변 결과에 따라 결정됩니다.

1) 규칙의 도움으로 행동을 규제할 필요성과 관심에 대한 인식은 다음 질문에 대한 답변을 기반으로 명확해집니다. "직원이 이것이 조직의 이익입니까?" "설마".

2) 선호하는 직업의 안정성을 통해 "회사에서 얼마나 더 일하고 싶습니까?"라는 질문에 대한 답을 명확히 할 수 있습니다. "길다", "길지 않다".

3) 일상적인 스트레스 상황이 명확해지고 있다.

"직장에서 얼마나 자주 긴장을 느끼십니까?"라는 질문에 답함으로써

"자주", "자주".

이러한 질문에 대한 답을 통해 불확실성 회피 지수(ISIN)를 계산할 수 있습니다.

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40초

a - 지침 위반 가능성에 대한 질문에 대한 답변의 평균 값(질문 1 - "예"),

c - 기업에서 원하는 작업 기간에 대한 질문에 대한 답변의 평균 값(질문 2 - "긴"),

c - 스트레스의 존재에 대한 질문에 대한 답변의 평균값(질문 3 - "자주").

이론적으로 ISIN 가치 스프레드 지수는 -150에서 +230 사이이지만 실제로는 -8에서 +112 사이의 간격이 작동합니다. -150은 1) 모든 사람이 규칙을 어길 수 있다고 생각하고, 2) 아무도 이 곳에 머물고 싶어하지 않습니다. 3) 직장에서 긴장하는 사람은 없다. +230은 1) 모두가 규칙을 어길 수 없다고 생각하고, 2) 모든 사람이 이 곳에서 무기한으로 일하기를 원하고, 3) 모두가 직장에서 긴장하고 있음을 의미합니다. 불확실성 회피 지수의 다양한 지표는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다: 지수의 낮은 값은 1) 직원이 현재에 더 살고자 하는 의향이 있는 특징이 있음, 2) 근로자가 소규모 조직을 선호함, 3) 소규모 조직을 선호함을 나타냅니다. 중간급 근로자의 평균 연령 4) 관리자와 일반 직원의 선택 기준의 차이 5) 목표 달성을 위한 지속 가능한 동기 6) 성공에 대한 희망 7) 위험을 감수하려는 의지 8) 전문가로서의 경력보다 관리 경력 10) 실용적인 목표를 달성할 때 조직의 계층 구조를 무시할 수 있음 11) 조직 내 갈등이 자연스러운 상태로 간주됩니다. 12) 직원 간의 경쟁과 경쟁은 정상적인 생산 현상입니다. 13) 다른 사람들에 대한 큰 편협함; 14) 반대자들과 타협에 도달하려는 더 큰 의지, 15) 그들의 작업에서 불확실성에 대한 더 큰 관용.

높은 인덱스 값은 다음 기능과 연결됩니다.

1) 근로자는 미래에 대한 큰 불안을 가지고 있습니다.

2) 변화에 대한 더 큰 저항;

3) 한 직장에 가능한 한 오래 머물고 싶은 욕구;

4) 직원은 대규모 조직을 선호합니다.

5) 고위 간부들의 평균 연령이 높아졌다.

6) 목표 달성에 대한 낮은 동기 부여;

7) 실패에 대한 두려움;

8) 위험을 감수하려는 의지가 약하다.

9) 관리자로서의 경력보다 전문가로서의 경력을 선호합니다.

10) 리더는 관리 분야의 전문가여야 한다.

11) 계층 구조의 규칙은 변경되지 않고 엄격하게 준수되어야 합니다.

12) 조직의 갈등이 바람직하지 않습니다.

13) 직원 간의 경쟁 및 경쟁을 환영하지 않습니다.

14) 다른 사람들과 타협할 준비가 덜 되어 있습니다.

15) 어떤 일에 대한 준비가 부족하다.

세 번째 지표- "개인주의 - 집단주의" - 개인을 그룹으로 통합하는 정도를 평가합니다.

"개인주의 - 집단주의"의 수준은 다음 질문에 대한 답변을 기반으로 결정됩니다.

1) 개인 및 가족 생활을 위한 충분한 시간을 갖는 것이 얼마나 중요합니까?

"매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

2) 수용 가능한 근무 조건에 어떤 중요성을 부여합니까? "작은 큰".

3) 상호작용이 잘 되는 사람들과 일하는 것이 얼마나 중요합니까? "매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

4) 귀하와 귀하의 가족이 수용할 수 있는 지역에서 사는 것이 귀하에게 얼마나 중요합니까? "매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

질문 1: "매우 중요한" 옵션이 우세합니다. 개인주의적 유형의 문화입니다. 집단주의적 문화 유형인 "별로 중요하지 않음"이 지배합니다.

질문 2: "큰" 응답 옵션의 우세 - 집단주의적 문화 유형; 답변의 우세 "작은" - 개인주의적 유형의 문화.

질문 3: "매우 중요한" 옵션이 우세합니다. 집단주의적 문화 유형입니다. 개인주의적 유형의 문화인 "별로 중요하지 않음"이 지배합니다.

질문 4: "매우 중요한" 옵션이 우세합니다. 개인주의적 유형의 문화입니다. 집단주의적 문화 유형인 "별로 중요하지 않음"이 지배합니다.

조직의 "개인주의적" 문화는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 직원은 조직이 개인 생활에 간섭하는 것을 원하지 않습니다.

2) 기업은 직원의 복지에 거의 영향을 미치지 않습니다.

3) 직원들은 자신에게만 의존할 수 있다고 믿습니다.

4) 조직의 기능은 각 개인의 주도권을 기대하면서 수행됩니다.

5) 승진이 조직 내에서 또는 외부 형태로 수행됩니다.

6) 승진은 개인의 능력과 시장 "가치"를 기반으로 수행됩니다.

7) 경영진은 최신 아이디어와 방법을 알고 실행에 옮기려고 노력하며 부하 직원 및 그룹의 활동을 자극합니다.

8) 조직 내의 사회적 유대는 수용된 관계로 특징지어지며 충분히 멀리 떨어져 있습니다.

집단주의 문화는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 직원은 회사가 개인 업무를 처리하기를 기대합니다.

2) 조직은 직원의 복지에 더 많은 영향을 미칠 수 있습니다.

3) 직원은 기업이 자신의 이익을 보호하기를 기대합니다.

4) 기업의 상호 작용은 의무감을 기반으로합니다.

5) 판촉은 조직 내에서만 수행됩니다.

6) 서비스 기간에 따라 프로모션이 수행됩니다.

7) 관리자는 부하 직원 또는 그룹의 활동을 유지하는 형태에 대한 전통적인 관점을 고수합니다.

8) 조직 내의 사회적 유대는 응집력, 긴밀한 그룹 접촉으로 특징 지어집니다.

네 번째 매개변수- "남성성-여성성" - 목표를 달성하거나 작업을 완료하려는 직원의 동기 부여 방향을 반영합니다.

남성성-여성성 매개변수는 다음 질문에 대한 답변을 기반으로 결정됩니다.

1) 상호작용이 잘 되는 사람들과 일하는 것이 당신에게 얼마나 중요합니까?

"매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

2) 좋은 승진 기회를 갖는 것이 얼마나 중요합니까? "매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

3) 과학 및 기술 진보의 성과를 따라가는 것이 당신에게 얼마나 중요합니까? "매우 중요하다", "별로 중요하지 않다".

여기에서 제안된 질문에 대한 답변 비율을 제한할 수 있습니다.

질문 1: "매우 중요한" 옵션이 우세합니다. 여성 유형의 문화입니다. 남성 유형의 문화인 "별로 중요하지 않음"이 지배합니다.

질문 2: "매우 중요함" 응답 옵션의 우세 - 문화의 남성 유형; "별로 중요하지 않은"응답의 우세 - 여성 유형의 문화.

질문 3: "매우 중요한" 옵션이 우세합니다. 여성 유형의 문화입니다. 남성 유형의 문화인 "별로 중요하지 않음"이 지배합니다.

조직의 "남성 문화"는 다음과 같은 방향으로 특징 지어집니다.

1) 성공은 인생에서 중요한 유일한 것입니다.

2) 우리는 항상 최고를 위해 노력해야 합니다.
3) 독립성;

4) 그들의 주장을 최대화합니다.

5) 합리적인 사고(논리)를 기반으로 결정이 내려집니다.

6) 남자는 어떤 상황에서도 지배적이어야 한다.

7) 일을 위해 산다.

8) 성공한 사람들을 존경한다.

9) 돈과 좋은 물질적 조건이 중요합니다.

"여성 역할"의 방향은 다음과 같습니다.

1) 삶의 질은 중요한 포인트입니다.

2) 연대의 인사;

3) 서비스 제공을 목적으로 하는 경우

4) 직관에 따라 결정이 내려집니다.

5) 평등에 중점을 둡니다.

6) 성별의 차이는 권력의 위치에 영향을 미치지 않습니다.

7) 살기 위해 일한다.

8) 인간과 환경이 중요하다.

9) 패배자를 동정해야 한다.

결론적으로, 기업 조직 문화의 이 네 가지 매개 변수는 모두 긴밀한 상호 작용을 하고 있으며 조합을 기반으로 관리 스타일, 갈등 가능성, 경로 및 해결 방법.

효과적인 문화가 무엇인지 정의하기는 어렵습니다. 그러나 진정으로 우수한 기업의 문화는 다음과 같은 기능이 있습니다.

1. 문화는 가치가 있어야 합니다. 그것은 기업이 높은 매출, 낮은 비용 등의 형태로 기업에 가치를 더하는 방식으로 사업을 하고 행동할 수 있도록 해야 합니다. 완벽한 재정 상태는 경제적 개념입니다. 따라서 문화가 좋은 재정 상태로 이어지려면 긍정적인 경제적 결과를 가져와야 합니다.

2. 문화는 희귀해야 합니다. 그것은 대부분의 다른 기업의 문화와 공통되지 않는 특성과 특성을 가져야 합니다.

3. 문화는 모방할 수 없어야 합니다. 예를 들어 A회사가 눈부신 성공을 거두었다면 B회사는 A회사의 문화를 그대로 재현하려고 해서 비슷한 성공을 기대할 수 없으며 B회사는 항상 그런 노력에 뒷걸음질 치게 될 것입니다.

조직 문화의 유형을 결정할 때 효율성에 영향을 미치는 문화의 주요 측면 중 일부만 골라낼 수 있습니다. 문화 관리 부족 및 개발 프로그램의 오산과 관련된 몇 가지 실수에 유의하십시오. 불리하게 확립된 문화를 변화시킬 수 있는 가능한 방법을 나타냅니다. 각 기업과 각 조직에는 조직 문화의 "대처"를 위한 레시피가 있어야 한다는 것을 기억해야 합니다.

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조직 문화 진단 방법

그것들은 대체로 OK의 이념적, 국가적 수준을 반영합니다. Hofstede는 10개국에서 연구를 수행했으며 그의 결과는 큰 관심을 불러일으켰습니다.

권력 격차. 이것은 사람들이 수용할 수 있다고 생각하는 불평등의 정도입니다. 이 지표가 낮은 곳에서 상대적 평등이 관찰됩니다. 독일(35), 네덜란드(38), 미국(40). 러시아(95), 중국(80)에서 매우 높은 비율.

개인주의(집단주의). 높은 지표는 사회에서 자유로운 사회적 유대의 조건에 있는 사람이 자신과 가족을 돌보고 자신의 행동에 대해 전적으로 책임이 있음을 의미합니다. 낮음 - 그룹이 그들을 보호하고 책임을 지기를 기대합니다. 최고 점수: 미국(91), 네덜란드(80) 낮음: 인도네시아(14), 중국(20). 러시아에서는 평균 (50).

남성다움(여성). 행동 패턴. 그것은 사람들이 단단한 심리적 특성(인내, 자신감, 성공, 경쟁)과 부드러운 특성(따뜻한 대인 관계, 약자를 돌보는 것, 연대, 삶의 편의)과 어떻게 관련되는지를 특징으로 합니다. 최고 점수: 일본(95), 독일(66), 미국(62) 낮음: 네덜란드(14), 러시아(40).

불확실성을 피하려는 욕구. 구조화된 상황은 행동 방법에 대한 명확한 규칙이 있는 상황입니다. 규칙은 전통에 의해 뒷받침되고 공식화될 수 있습니다. 높은 지표: 우리의 것이 아니고 비정상적인 모든 것이 위험하다는 의견이 우세합니다. 사람들은 직장에서 큰 흥분, 불안, 열, "긴급"을 나타냅니다. 낮은 점수: 새로운 모든 것이 인지적 호기심을 유발합니다. 높음: 러시아(90), 일본(92). 낮음: 홍콩(29), 미국(46)

행동의 장기(단기) 오리엔테이션. 장기 오리엔테이션은 미래를 내다보는 것이 특징이며 목표 달성을 위한 저축, 저축, 인내 및 인내에 대한 열망으로 나타납니다. 단기는 전통, 유산에 대한 존중, 사회적 의무 이행을 통해 나타나는 과거와 현재를 살펴보는 것이 특징입니다. 높음: 중국(118), 일본(80). 낮음: 러시아(10), 서아프리카(16).

K.와 R. Quinn은 경쟁 가치의 틀이라고 부르는 것을 사용할 것을 제안합니다(그림 32).

컴퓨터 회사를 설립한 S. Jobs와 S. Wozniak 팀의 수명 주기를 설명하는 네 가지 프로필을 살펴보겠습니다. 그들은 adhocracy("때때로") 문화에서 시작했습니다. S. Jobs의 아버지 차고에서 젊고 미친 사람들이라고 불리는 사람들은 사람들이 살 컴퓨터를 만들기로 결정했습니다. 그래서 그들은 매킨토시를 만들었습니다. 그 성공은 너무나 압도적이었고 사람들을 단결시켰기 때문에 그들의 조직은 씨족의 모든 기능을 획득했습니다. 고용된 직원들은 회사 로고를 옷에 쓰고 자동차 범퍼에 붙였습니다. 조직의 놀라운 성공, 제품에 대한 수요, 전 세계 경쟁자의 출현으로 인해 생산의 확장, 차별화가 필요했으며 결과적으로 통제력이 향상되고 표준 절차가 도입되었습니다.

쌀. 32. 조직문화 진단

쌀. 33. 조직 구조의 프로필

자유를 자랑스럽게 여기는 회사는 계층 구조를 구축하고 다양한 관료적 절차를 구현해야 하는 필요성에 직면했습니다. Jobs는 계층 구조를 관리하는 방법을 몰랐으므로 전문 관리자의 서비스에 의존해야 했습니다. 이로 인해 조직에 위기가 발생하여 창립자가 조직을 떠났습니다. 새로운 리더의 리더십 아래 회사는 성숙해지고 프로필을 다시 한 번 변경했습니다(그림 33).

전문가의 관점에서 볼 때 오늘날이 회사는 제품이 빨리 구식되기 때문에 혁신이 필요하기 때문에 최고의 전망을 가지고 있지 않습니다. 이 경우 임시 또는 씨족 문화가 선호됩니다.

위에서 설명한 문화의 간략한 특성이 아래에 나와 있습니다(표 17).

표 17

현재 조직문화를 연구하는 방법에는 다음과 같은 다양한 방법이 있다.

* 인터뷰;

* 간접 방법;

* 질문;

* 구전 민속 연구;

* 문서 연구;

* 조직에서 발전된 규칙, 전통, 의식 및 의식을 연구합니다.

* 현재 관리 관행에 대한 연구.

조직 문화에 대한 국내외 연구원의 작업을 연구하면 조직 문화를 진단, 유지 및 변경하기위한 독립적 인 그룹을 선별 할 수 있습니다.

1) 직원은 조직이 개인 업무(가족처럼)를 처리하고 이익을 보호하기를 기대하므로 조직의 삶은 구성원의 복지에 크게 영향을 미칩니다.

2) 조직 내 상호 작용은 의무감에 기반합니다.
충성도;

3) 서비스 기간에 따라 프로모션이 수행됩니다.

4) 관리자는 부하 직원의 활동을 유지하는 형태에 대한 전통적인 견해를 고수합니다.

5) 조직 내의 사회적 유대는 응집력으로 특징지어집니다.

6) 행정부와 근로자 사이의 관계는 일반적으로 도덕적 기반, 개인적 관계를 기반으로 합니다(즉, 사람 자신이 평가됨).

을 위한 개인주의적 문화다음과 같은 것이 일반적입니다.

1) 직원은 조직이 개인 생활에 간섭하는 것을 원하지 않으며 후견인을 피합니다. 그들은 자신에게만 의존하고 이익을 방어합니다.

2) 조직이 직원의 복지에 거의 영향을 미치지 않으며, 각 구성원의 개별 주도에 대한 기대 하에 조직의 기능이 수행됩니다.

3) 개인의 능력과 "시장 가치"를 기반으로 조직 내부 또는 외부에서 승진이 수행됩니다.

4) 경영진은 최신 아이디어와 방법을 알고 실행에 옮기고 부하 직원 및 그룹의 활동을 자극합니다.

5) 조직 내 사회적 유대는 특정 거리로 특징 지어집니다.

6) 행정부와 직원 간의 관계는 일반적으로 직원의 개인적 기여도를 고려하여 결정됩니다(즉, 개인의 활동이 평가됨).

따라서 조직의 집단주의 문화가 대인관계에 기반한 의사결정을 가정한다면 개인주의 문화는 형식적 비즈니스 원칙을 주로 강조합니다.

기호로 "권력 격차"관리 스타일의 민주화(권위화) 수준이 특징입니다. 조직 관리 구조, 역할 분배 시스템 등에서의 깊은 차이를 특징으로 하는 낮거나 높은 전력 거리 지수의 개념이 도입됩니다. 각 조직에는 직원 지위의 사회적으로 승인된 불평등 정도가 있습니다(표 8).

표 8

"권력 거리"의 원칙에 따른 조직의 특성

언급한 바와 같이 조직문화의 중요한 특징은 불확실성 회피. G. Hofstede와 D. Bollinge의 연구에 따르면 일반적으로 불확실성을 피하려는 욕구가 높은 조직에서 관리자는 개인 문제와 세부 사항에 더 관심을 갖고 작업 지향적이며 다소 일정합니다. 그들의 관리 스타일에서 위험한 결정을 내리고 책임을 지는 것을 좋아하지 않습니다. 낮은 직원 이직률은 정상적이고 긍정적인 것으로 간주됩니다. 이 지수의 가치가 낮은 조직에서 리더는 전략적 문제를 처리하는 것을 선호하고 사람 지향적이며 유연한 관리 스타일을 고수하며 위험한 결정을 내리고 스스로 책임을 질 준비가 되어 있습니다. 높은 직원 이직률은 정상적이고 긍정적인 것으로 간주됩니다. "불확실성을 피하려는 욕구"지수의 다양한 값의 특성이 표에 나와 있습니다. 아홉

ES-Park LLC는 노보시비르스크의 소규모 비즈니스 조직 중 하나입니다. 조직의 주요 활동은 심기 재료 재배, 관상용 및 과일 식물 판매, 사이트 디자인 프로젝트, 디자인 프로젝트 구현을 위한 다양한 서비스입니다. 조직은 법인 및 개인 모두와 협력합니다. 직원 수는 25-30명입니다.
진단은 A. Balashov와 A. Nepomnyashchiy가 개선한 K. Cameron과 R. Quinn의 방법에 따라 수행되었습니다. 설문지에 따르면 이 조직의 직원 10명을 인터뷰했습니다. 인터뷰에 응한 ES-Park LLC의 각 직원은 하나 또는 다른 유형의 문화를 특징짓는 두 개의 경쟁적인 진술 사이에 100%를 분배해야 했습니다.
설문지의 첫 번째 섹션에서 응답자들은 조직 문화의 가장 중요한(핵심) 특성인 "유연성-안정성", "내부 지향성 - 외부 지향성"을 평가했습니다.
예를 들어 조직문화의 '유연성-안정성' 특성에 따라 응답자들은 다음과 같이 두 문항 사이에 100% 분포를 보였다(표 9.1).
10명의 응답자의 응답에 대한 평균 점수는 10개의 숫자의 산술 평균으로 정의됩니다. 첫 번째 진술에 따르면 59.5%, 두 번째 진술에 따르면 40.5%였다.
조직 문화의 두 번째로 중요한 특성인 "내부 지향 - 외부 지향"에 따라 두 경쟁 진술 간의 100% 분포가 표에 나와 있습니다. 9.2.

표 9.2는 첫 번째 문항에 대한 10명의 응답자 응답에 대한 평균 점수가 30%, 두 번째 문항에 대해서는 70%임을 보여줍니다.
설문지 2부에서는 조직문화의 부가적인 특성을 반영한 진술을 '씨족문화-시장문화'와 '임시문화-관료문화' 영역에서 대안(경쟁)이 되도록 쌍으로 배열하였다. 두 경쟁 주장에 대한 선호 가중치도 합산하여 100%가 되어야 합니다.
이러한 특성에 대한 응답자의 응답도 유사한 방식으로 처리되었습니다. 예를 들어, "조직의 연결 본질" 조직 문화의 특성에 따라 두 쌍의 경쟁 진술 간에 다음과 같은 100% 분포가 얻어졌습니다(표 9.3).
첫 번째 진술 쌍은 클랜 및 시장 유형의 문화에서 경쟁적인 측면입니다. 두 번째 진술 쌍은 adhocracy와 관료주의의 경쟁적인 측면입니다. 첫 번째 쌍의 첫 번째 진술에 대한 10명의 응답자 응답에 대한 평균 점수는 44.5%, 두 번째는 55.5%였습니다. 두 번째 진술에서 추정치는 각각 71%와 29%였습니다.
마찬가지로, 문화의 특성에 대한 응답자의 조사 결과는 "전략적 목표", "일반적인 리더십 스타일", "직원 관리의 관리자 스타일" 및 "성공 기준"으로 요약됩니다.
문화의 특성에 대한 응답자의 평균 추정치, 표의 직원 설문조사 결과에서 가져왔습니다. 9.1-9.3 및 기타 특성에 대한 조사 결과를 기반으로 작성된 표는 표로 이전됩니다. 9.4.
얻은 결과를 보다 시각적으로 표현하고 설명하려면 표에 나와 있습니다. 9.4, ES-Park LLC의 조직 문화에 대한 그래픽 프로필이 구축되었습니다(그림 9.1).
그림 9.1은 대부분의 프로필이 클랜 영역에서 가장 작은 시장 문화 영역에 있음을 보여줍니다. 시장 유형을 나타내는 조직 문화 추정치는 "유연성-안정성" 특성이 40.5%, "내적 지향-외부 지향" 특성이 70% 범위입니다.
결과적으로 ES-Park LLC에서는 시장 유형의 조직 문화가 지배적입니다. 관료 문화의 요소도 널리 표현되어 있습니다.
핵심 특성인 "외부 지향성"(70%)에 대한 응답자의 높은 평가는 조직이 내부 문제 해결에 중점을 두지 않고 활동에서 고객에게 더 많은 관심을 기울이고 있음을 나타냅니다.
이 조직의 문화에서는 "직원을 관리하는 관리자의 스타일"(56%), "성공 기준"(58%)과 같은 특성이 긍정적으로 평가되었습니다. 이는 조직이 경쟁력 추구를 높게 평가하고, 경쟁자보다 앞서는 것을 기반으로 성공이 결정된다는 것을 의미합니다.

표 9.4
OOO ES-Park의 조직 문화 특성에 대한 응답자의 평가, %

쌀. 9.1. ES-Park LLC의 조직 문화 프로필
ES-Park LLC의 조직 문화에서 응답자들은 다른 유형의 문화에 내재된 일부 특성을 높게 평가했습니다. 예를 들어, "무엇이 조직을 결속시키는가?"라는 질문에 대한 질문입니다. 대다수의 응답자는 "혁신과 개선에 대한 의지, 빠른 성장에 대한 지향"이라는 문구를 선호했습니다. 이 진술은 adho-cratic 유형의 문화를 나타냅니다.
문화 특성인 '내적 지향성'이 가장 낮은 점수(30%)를 받았습니다. 그러나 조직이 내부 문제 해결에 국한되지 않고 고객 요구를 연구하고 충족시키는 데 더 집중하기 때문에 이것은 긍정적인 측면에서 평가되어야 합니다.
일반적으로 ES-Park LLC의 문화는 기본적으로 조직의 목표와 전략에 부합한다고 주장할 수 있습니다.