(документ)

Попов С.А. Стратегическо управление: 17-модулна програма за мениджъри Управление на организационното развитие. Модул 4 (Документ)

Алтшулер И.Г. Стратегическо управление въз основа на маркетингов анализ (Документ)

Дойл П. Управление, стратегия, тактика (Документ)

Стратегическо планиране в индустриално предприятие (теза)

Аакър Д., Йохимщайлер Е. Лидерство на марката: нова концепция за брандиране (документ)

Вихански O.S. Стратегическо управление (документ)

Бричеев V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Икономика за инженерство (документ)

Резюме - Стратегическо управление (документ)

Ансоф И. Стратегическо управление (Документ)

Воробьов А.Д. Стратегическо управление на човешките ресурси (документ)

n1.doc

Дейвид Аакър

СТРАТЕГИЧЕСКИ

ПАЗАР

КОНТРОЛ

Седмо издание

Москва ■ Санкт Петербург . НисъкНовгород ■ Воронеж

Ростов на Дон . Екатеринбург . Самара- Новосибирск

Киев . Харков ■ Минск

ББК 65.290-21 УДК 658.1

АакърД.

A12стратегически управление на пазара. 7-мо изд. / Пер. от английски. изд. С. Г. Божук. – СПб.: Петър, 2007. – 496 с.: ил. — (Поредица „Теория на управлението“).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

„Стратегическо управление на пазара“ е едно от най-значимите произведения на признатия класик на мениджмънта Дейвид Аакър. Новото, 7-мо издание е запазило най-добрите традиции на тази прочута книга: то се отличава с простота на представяне и обхващане на всички съществени аспекти от създаването, оценката и прилагането на бизнес стратегии. Наред с това книгата отразява най-новите тенденции в областта на стратегическото управление, добавя свежи примери и казуси и показва как да приложим стратегическите разработки на практика. След като прочетете тази книга, вие ще можете правилно да разбирате и контролирате динамичната среда, да предлагате перспективни и креативни подходи, които са адекватни на условията и промените, пред които е изправена компанията, и да създавате стратегии, базирани на устойчиви конкурентни предимства.

Публикацията ще бъде полезна за мениджъри, разработващи стратегии за развитие на предприятие, студенти по MBA програми и други курсове за обучение по стратегически маркетинг, стратегическо управление и стратегическо пазарно планиране.

BBK 65.290-21

Права за публикуване, получени по споразумение с John Wiley & Sons Ltd.

Всички права запазени. Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.

Джон Уайли и синове
ISBN 0-471-48426-1 (английски) Превод на руски от Peter Press LLC, 2007 г.

ISBN 978-5-469-01301-3 Руско издание, дизайн

Peter Press LLC, 2007 г

Предговор 10

Пет поддържа 10

Седмо издание I

Книга 12 цели

За кого е предназначена тази книга?

Информация за учители 15

Благодаря 15

ЧАСТаз. ВЪВЕДЕНИЕ И ПРЕГЛЕД

Глава 1. Бизнес стратегия: концепция и тенденции 18

Какво е бизнес стратегия? 20

Стратегически насоки 26

Стратегическо управление на пазара: исторически анализ 27

Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции 32

Необходимостта от стратегическо управление на пазара 36

Основни идеи 37

Теми за дискусия 38

Бележки 39

Глава 2. Стратегическо управление на пазара: преглед на темата 40

Външен анализ 41

Вътрешен анализ 49

Бизнес визия 53

Идентифициране и избор на стратегия 56

Избор на стратегически опции 61

Процес 63

Основни идеи 63

Теми за дискусия 64

Бележки 64

ЧАСТII. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ

Глава 3. Външен анализ и анализ на купувача 66

Външен анализ 66

Предмет на клиентски анализ 72

Сегментиране 73

Мотиви на купувача 79

Неудовлетворени нужди 86

Основни идеи 90

Теми за дискусия 91

Бележки 91

Глава 4 Анализ на конкурентите 93

Определяне на конкурентите от гледна точка на купувачите 95

Дефиниране на конкурентите като стратегически групи 98

Потенциални конкуренти 102

Анализ на конкурентите: Изучаване на съперниците 103

Силни и слаби странисъстезател 108

Събиране на информация за състезатели 117

Основни идеи 119

Теми за дискусия 119

Бележки 120

Глава 5. Анализ на пазара и подпазара 121

Области на пазарен анализ 122

Действителни и потенциални пазарни обеми 127

Темпове на растеж на пазара и подпазара 128

Анализ на пазарната и подпазарната рентабилност 132

Структура на разходите 135

Разпределителни системи 137

Пазарни тенденции 138

Ключови фактори за успех като основа на конкуренцията 139

Рискове на пазари с висок растеж 140

Основни идеи 145

Теми за обсъждане 146

Бележки 147

Глава 6. Анализ на околната среда и стратегическа несигурност 148

Компоненти на анализа на околната среда 150

Проблемът със стратегическите несигурности 160

Анализ на въздействието: оценка на въздействията на стратегическото

Несигурности 161

Анализ на сценарий 164

Основни идеи 168

Теми за дискусия 168

Бележки 169

Глава 7. Вътрешен анализ 170

Финансово състояние: обем на продажбите и рентабилност 171

Оценяване на работата: единична организация с нестопанска цел 176

Детерминанти на стратегическите опции 182

От анализ към стратегия 185

Портфолио анализ на бизнеса 187

Основни идеи 191

Теми за обсъждане 192

Бележки 192

Приложение. Прогнозиране парични потоци: източници

И потребители на финансови ресурси 193

Работилница (за част II) 197

Нова динамична индустрия: производството на енергийни блокчета 197

Теми за дискусия 200

Съперничество с индустриален гигант: съревноваване с Wal- Март 202

Теми за дискусия 206

ЧАСТIII. АЛТЕРНАТИВНИ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ

Глава 8: Създаване на устойчиво конкурентно предимство 210

Устойчиви конкурентни предимства 211

Ролята на синергията 219

Стратегическа визия и стратегически опортюнизъм 223

Dynamic Vision 233

Основни идеи 238

Теми за дискусия 238

Бележки 239

Глава 9. Стратегически насоки 240

Какво ефективна стратегиябизнес 241

Стратегически насоки 244

Качеството като стратегическа опция 252

Основни идеи 260

Теми за дискусия 261

Бележки 261

Глава 10 Стратегически насоки: Създаване на стойност,
фокус и иновации 263

Стойността като стратегическа опция 263

Стратегии за фокусиране 274

Иновация 279

Основни идеи 286

Теми за дискусия 286

Бележки 287

Глава 11 Глобални стратегии 288

Мотиви за глобални стратегии 290

Коя държава да избера? 294

Стандартизация и персонализиране 297

Глобално управление на марката 302

Стратегически съюзи 306

Основни идеи 313

Теми за дискусия 314

Стратегическо управление на пазара

Взаимопроникването и взаимното обогатяване на двете развиващи се теоретични направления се отразява и в усъвършенстването на етапите на стратегическото маркетингово планиране. Схема 2 показва как една или друга стратегическа посока се разкрива чрез набор от функционални стратегии, посочени в стратегически набор от маркетингови инструменти: продуктова (нов продукт) стратегия, ценова стратегия, стратегия за промоция и разпространение. Концептуалното ядро ​​на маркетинга (координиране на пропорциите и производство на потребление) е фокусирано върху втората стратегия от етап 8. В третия етап се предлагат конкретни варианти за постигане на баланс чрез диференциране на собствения продукт спрямо конкурентните организации.

Еволюционните промени в приоритетите на стратегическото управление, на различни етапи от подходите за планиране, изместват интереса на изследователя от процедурата за изграждане на стратегия към повече подробен анализсмислено "пълнеж" на конкурентна бизнес стратегия. D. Aaker, развивайки идеята на I. Ansoff, предлага 6 елемента на конкурентна бизнес стратегия:

1) избор на продуктов пазар. Дефиниран е обхватът на бизнеса стоки,които компанията планира да предложи и чието производство отказва; пазарите, които търси или отказва да обслужва; конкуренти, с които ще се състезава или избягва конкуренцията; ниво на вертикална интеграция.

2) определяне на нивото на инвестиция, като се подчертават следните алтернативи:

Ø Инвестиции за растеж

Ø инвестиции за поддържане на съществуващи позиции

Ø Правене на бизнес с минимални инвестиции

Ø увеличаване на актива чрез ликвидация или продажба на бизнес

3) стратегии на функционалните области, необходими за конкуренцията:

Ø продуктова стратегия

Ø комуникационна стратегия

Ø ценова стратегия

Ø разпределителна структура

Ø производствена стратегия

Ø стратегия информационни технологии

Ø стратегия за сегментиране

Ø глобална стратегия

4) Стратегически активи или компетенции, които представляват основите за изграждане на устойчиво конкурентно предимство (SCA). Под стратегически активи е обичайно да се разбира марка, марка, клиентска база, партньорства. С корпоративна стратегия или организация, работеща в няколко бизнес области, се появяват допълнителни компоненти:

5) разпределение на ресурсите между бизнес звената. Сградите, оборудването и финансовите ресурси, генерирани в рамките на организацията, подлежат на разпределение.

6) създаване на синергичен ефект: извличане на полза от допълването и взаимната подкрепа на бизнес единиците

Шестте елемента на конкурентната стратегия могат да бъдат обобщени като три основни компонента:

1) решение за инвестиции на пазара на стоки, които определят обхвата на бизнеса, интензивността на инвестициите и разпределението на ресурсите.

2) стратегии за функционална област

3) основа на устойчиви конкурентни предимства, стратегически активи: ключови компетенции, синергия.

AT съвременни условияособена роля при формирането на конкурентна стратегия принадлежи именно на създаването на условия за генериране на стратегически активи и компетенции като основа за устойчиво развиващи се конкурентни предимства. Развитието като разширяване и диверсификация се заменя с разбиране за развитие като създаване на условия за генериране на стратегически активи.

Стратегическо управление на пазара – понятие и видове. Класификация и особености на категорията "Стратегическо управление на пазара" 2017, 2018 г.

Стратегическо управление на пазара. Акър Д.

Петербург: 2007. - 496 с. (Поредица "Теория на управлението").

„Стратегическо управление на пазара“ е едно от най-значимите произведения на признатия класик на мениджмънта Дейвид Аакър. Новото 7-мо издание продължава най-добрите традиции на тази аплодирана книга с простота на представяне и обхващане на всички съществени аспекти на създаването, оценката и прилагането на бизнес стратегии. Наред с това книгата отразява най-новите тенденции в областта на стратегическото управление, добавя свежи примери и казуси и показва как да приложим стратегическите разработки на практика. След като прочетете тази книга, вие ще можете правилно да разбирате и контролирате динамичната среда, да предлагате перспективни и креативни подходи, които са адекватни на условията и промените, пред които е изправена компанията, и да създавате стратегии, базирани на устойчиви конкурентни предимства.

Публикацията ще бъде полезна за мениджъри, разработващи стратегии за развитие на предприятие, студенти по MBA програми и други курсове за обучение по стратегически маркетинг, стратегическо управление и стратегическо пазарно планиране.

Формат: doc/zip

Размерът: 1,9 4 Mb

/ Свали файл

Съдържание
Предговор 10
Пет поддържа 10
Книга 12 цели
За кого е предназначена тази книга?
ЧАСТ I ВЪВЕДЕНИЕ И ПРЕГЛЕД
Глава 1. Бизнес стратегия: концепция и тенденции 18
Какво е бизнес стратегия? 20
Стратегически насоки 26
Стратегическо управление на пазара: исторически анализ 27
Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции 32
Необходимостта от стратегическо управление на пазара 36
Основни идеи 37
Теми за дискусия 38
Бележки 39
Глава 2. Стратегическо управление на пазара: преглед на тема 40
Външен анализ 41
Вътрешен анализ 49
Бизнес визия 53
Идентифициране и избор на стратегия 56
Избор на стратегически опции 61
Процес 63
Основни идеи 63
Теми за дискусия 64
Бележки 64
ЧАСТ II. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Глава 3 Външен анализ и анализ на купувача 66
Външен анализ 66
Предмет на клиентски анализ 72
Сегментиране 73
Мотиви на купувача 79
Неудовлетворени нужди 86
Основни идеи 90
Теми за дискусия 91
Бележки 91
Глава 4 Анализ на конкурентите 93
Определяне на конкурентите от гледна точка на купувачите 95
Дефиниране на конкурентите като стратегически групи 98
Потенциални конкуренти 102
Анализ на конкурентите: Изучаване на съперниците 103
Силни и слаби страни на състезател 108
Събиране на информация за състезатели 117
Основни идеи 119
Теми за дискусия 119
Бележки 120
Глава 5 Анализ на пазара и подпазара 121
Области на пазарен анализ 122
Действителни и потенциални пазарни обеми 127
Темпове на растеж на пазара и подпазара 128
Анализ на пазарната и подпазарната рентабилност 132
Структура на разходите 135
Разпределителни системи 137
Пазарни тенденции 138
Ключови фактори за успех като основа на конкуренцията 139
Рискове на пазари с висок растеж 140
Основни идеи 145
Теми за обсъждане 146
Бележки 147
Глава 6 Анализ на околната среда и стратегическа несигурност 148
Компоненти на анализа на околната среда 150
Проблемът със стратегическите несигурности 160
Анализ на въздействието: Оценка на въздействието на стратегическите несигурности 161
Анализ на сценарий 164
Основни идеи 168
Теми за обсъждане 168
Бележки 169
Глава 7 Вътрешен анализ 170
Финансово състояние: обем на продажбите и рентабилност 171
Оценяване на работата: единична организация с нестопанска цел 176
Детерминанти на стратегическите опции 182
От анализ към стратегия 185
Портфолио анализ на бизнеса 187
Основни идеи 191
Теми за обсъждане 192
Бележки 192
Приложение. Прогнозиране на паричните потоци: източници и потребители на средства 193
Работилница (за част II) 197
Нова динамична индустрия: производството на енергийни блокчета 197
Теми за дискусия 200
Съперничество с индустриален гигант: Конкуренция с Wal-Mart 202
Теми за дискусия 206
ЧАСТ III. АЛТЕРНАТИВНИ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ
Глава 8: Изграждане на устойчиво конкурентно предимство 210
Устойчиви конкурентни предимства 211
Ролята на синергията 219
Стратегическа визия и стратегически опортюнизъм 223
Dynamic Vision 233
Основни идеи 238
Теми за дискусия 238
Бележки 239
Глава 9 Стратегически насоки 240
Какво е ефективна бизнес стратегия 241
Стратегически насоки 244
Качеството като стратегическа опция 252
Основни идеи 260
Теми за дискусия 261
Бележки 261
Глава 10 Стратегически насоки: Създаване на стойност, фокусиране и иновативност 263
Стойността като стратегическа опция 263
Стратегии за фокусиране 274
Иновация 279
Основни идеи 286
Теми за дискусия 286
Бележки 287
Глава 11 Глобални стратегии 288
Мотиви за глобални стратегии 290
Коя държава да избера? 294
Стандартизация и персонализиране 297
Глобално управление на марката 302
Стратегически съюзи 306
Основни идеи 313
Теми за дискусия 314
Бележки 315
Глава 12 Стратегическо позициониране 316
Ролята на стратегическото позициониране 317
Опции за стратегическа позиция 328
Разработване и избор на стратегическа позиция 341
Основни идеи 343
Теми за дискусия 344
Бележки 345
Работилница (за част III) 346
Стратегическо препозициониране: качество като опция 346
Теми за дискусия 348
Развитие и противопоставяне на PCD и рискове за постигане на успех 349
Теми за дискусия 353
ЧАСТ IV. СТРАТЕГИИ ЗА РАСТЕЖ
Глава 13 Стратегии за растеж: Проникване и разширяване на продуктовия пазар, вертикална интеграция и голямата идея 356
Растеж на съществуващите продуктови пазари 358
Разработване на нов продукт за съществуващ пазар 365
Разширяване на пазара с помощта на съществуващи продукти 371
Стратегии за вертикална интеграция 374
Идея 379
Основни идеи 381
Теми за дискусия 382
Бележки 383
Глава 14 Диверсификация 384
Свързана диверсификация 385
Синергични миражи 393
Несвързана диверсификация 397
Стратегии за навлизане на нов продуктов пазар 404
Основни идеи 408
Теми за дискусия 409
Бележки 410
Глава 15. Стратегии за справяне с враждебни и западащи пазари 412
Създаване на условия за растеж на западащите пазари 413
Доходно оцеляване 416
"Доене" или "прибиране на реколтата" 417
Продажба или ликвидация на бизнес 421
Избор на правилната стратегия при пазарен спад 423
Враждебни пазари 426
Основни идеи 433
Теми за обсъждане 434
Бележки 434
Работилница (за част IV) 436
Използване на активи търговска марка 436
Теми за дискусия 439
Изградете активи на марката в подкрепа на стратегия за растеж 439
Теми за обсъждане 444
ЧАСТ V. ИЗПЪЛНЕНИЕ
Глава 16. Организационни въпроси 446
Идея Концептуална диаграма 447
Структура 448
Системи 452
Хора 455
Култура 457
Постигане на стратегическо съответствие 461
Иновативна организация 467
Резюме на стратегическото управление на пазара 471
Основни идеи 472
Теми за дискусия 473
Бележки 474
Работилница (за част V) 475
Планиране на рискова посока на развитие без вътрешна подкрепа 475
Теми за обсъждане 478
Приложение. Формуляри за планиране 480
Храна за домашни любимци 480

Понятието и същността на стратегическото управление на пазара.

Стратегическо управление- това е процесът на вземане и изпълнение на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегически избор, основан на сравнение на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможности и заплахи външна средав която работи

Стратегическото управление на пазара е предназначено да помогне на лидерите на компаниите да вземат стратегически решения (и да го правят бързо), както и да формулират стратегическа визия.

Стратегическото решение включва създаване, промяна или използване на стратегия. За разлика от тактическите решения, стратегическите решения обикновено са много скъпи, както по отношение на ресурсите, така и по отношение на времето, необходимо за промяната или отмяната им.

Една от най-важните роли на системата за стратегическо управление на пазара е да ускорява приемането на стратегически решения.

Критичната стъпка тук обикновено е признаването на необходимостта от стратегически отговор. Много стратегически грешни изчисления бяха направени не поради грешни решения, а защото процесът на намиране на стратегическо решение отсъстваше като такъв.

Освен това ролята на стратегическото управление на пазара не се ограничава до избора на едно от няколко решения, а включва тяхното предварително идентифициране (което е основната част от анализа).

2. Стратегическото мислене и неговата роля в съвременен мениджмънт.

Стратегическото мислене е специален вид системно мислене, което съчетава рационални и творчески компоненти, обективни и субективни аспекти, основава се на определени принципи, интегрира различни концепции и методи в сложен процес на стратегическа дейност.

Има две противоречиви позиции относно естеството на стратегическото мислене.

Първият се основава на факта, че стратегическото мислене е една от напредналите форми на аналитично разсъждение, която изисква последователно и точно използване на логиката и формалните методи.

Втората позиция се основава на факта, че същността на стратегическото мислене е способността да се разчупят традиционните идеи, което изисква използването на творчески методи и неформален подход (творческия аспект на стратегическото мислене). Привържениците на този подход са убедени, че бизнес стратегия без творчески подход не е стратегия, а план, програма за действие, формирана въз основа на подходящ анализ.

Всъщност това, което е необходим е компромис - конструктивно обединение на двата аспекта на мислене на ситуационна основа.

Необходими са логически и формализирани подходи, за да се идентифицира набор от елементи на системата от взаимовръзки на решавания проблем, за да се осигури систематичен преход от цели към варианти за решение, които са оправдани, като се вземат предвид избраните критерии.

Творчеството и свободата на мисълта трябва да гарантират иновации и пробив към нови възможности, като се вземат предвид противоречивите позиции на заинтересованите страни, интегрирането на ценности и интереси, синтеза на всички аспекти на проблема и предвиждането на последствията от неговото решаване в бъдеще.

Какво трябва да преобладава в стратегическото мислене – рационално или креативно, зависи от целите на организацията, нейната позиция на пазара и конкурентната среда. Но без творчески подход в бизнеса днес е почти невъзможно да успеем. Следователно основата на стратегическото мислене в бизнеса е творчеството и креативното мислене, особено когато става въпрос за стартиращи предприятия или малки предприятия, които се стремят да се развиват.

Класификация (видове) на стратегии в съвременния мениджмънт

Най-значимите и често използвани характеристики на класификацията на систематизацията на стратегиите:

 основната концепция за постигане на конкурентни предимства (стратегия минимизиране на разходите, стратегия диференциация, фокусираща стратегия, стратегия иновация, стратегия за бързо реагиране, стратегия за синергия);

 ниво на вземане на решения (корпоративни, бизнес и функционални стратегии);

 етап от жизнения цикъл на индустрията ( фирмени стратегиирастящи, зрели и западащи индустрии);

 основните характеристики на продукта и обхвата на разпространението му (продуктови маркетингови стратегии, стратегия за глобализъм);

 относителна сила на позицията в индустрията фирми(стратегии за лидери в бранша и последователи, свързани и несвързани стратегии) диверсификация);

 степента на агресивност на поведението на компанията в конкуренция (нападателни и защитни стратегии конкуренция).

3. Най-често стратегиите се класифицират в следните агрегирани блокове:

 основни стратегии;

 конкурентни стратегии;

 секторни стратегии;

 портфолио стратегии;

 функционални стратегии.

4. Основните стратегии са тези, които описват най-много общи опцииразвитие на фирмата: стратегия за растеж, стратегия за намаляване, комбинирана стратегия.

5. Конкурентните стратегии включват: стратегии за постигане на конкурентни предимства; стратегии на поведение в конкурентна среда. Конкурентните предимства се разбират като уникални материални или нематериални активифирми или специална компетентност във важни за това области на дейност бизнес. Състезателното поведение от своя страна отразява поведението в една от ясно дефинираните позиции в областта на конкуренцията.

6. При разглеждане на индустрията е необходимо да се определят такива показатели като нейният вид (административен или икономически), етап на жизнения цикъл, мащаб, средна стойност разходи, ключови фактори за успех и др. Действителната стойност на определени браншови показатели предопределят една или друга стратегическа линия на индустрията.

7. Въз основа на модела на жизнения цикъл на индустрията (идентификация на етапа на възникване, растеж, зрялост и упадък на индустрията), всички отрасли могат да бъдат разделени на три групи: развиващи се, зрели и отрасли в упадък. Фирмите в тези индустрии имат сходни стратегии, въпреки факта, че могат да произвеждат различни продукти.

8. Портфолио (корпоративна) стратегия – това е стратегия, която описва общата посока на развитие на една компания с различни видове бизнес и е насочена към осигуряване на баланс на портфейл от стоки и услуги. Портфолио стратегиите могат да бъдат разделени на активни и пасивни. Пасивните стратегии изискват минимална информация за бъдещето. Такива стратегии се основават на диверсификация, която осигурява максимално съответствие на рентабилността с избрания пазарен индекс. Активните стратегии използват наличната информация за подобряване на инвестиционната ефективност в сравнение с простата диверсификация.

9. Функционални стратегии  стратегии, които се разработват от функционалните отдели и служби на предприятието. Това е стратегия маркетинг, финансова, производствена стратегия и др. Целта на функционалната стратегия е разпределението на ресурсите на отдела (службата), търсенето на ефективно поведение на функционалното звено в рамките на цялостната стратегия.

Процесът на стратегическо управление, неговите задачи и осн

Етапи.

Процесът на стратегическо управление е последователност от вземане на решения, тяхното изпълнение, контрол, корекция. Този процес е цикличен и колкото по-променлива и несигурна е средата, толкова по-кратък е цикълът на вземане на решения.

Стратегическо управление

Към днешна дата няма еднозначно, достатъчно ясно определение на понятието „стратегическо управление“. Ето най-често срещаните определения.

Стратегическо управление- е процесът на определяне на взаимодействието на организацията с нейната среда, изразяващ се чрез използване на избрани цели и постигане на желания резултат чрез разпределяне на ресурсите на организацията в съответствие с ефективен план за действие.

Стратегическо управлениее процесът, чрез който мениджърите определят дългосрочната посока на организацията, нейните специфични цели, разработват стратегии за постигането им в светлината на всички възможни вътрешни и външни обстоятелства и приемат избрания план за действие за изпълнение.

Стратегическо управление- това е управление на организация, която разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, насочва производствените дейности към нуждите на потребителите, реагира гъвкаво и прави навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства , което заедно дава възможност на организацията да оцелее в дългосрочен план, докато постига целите си.

определяне на целта и основните цели на дейността на фирмата;

анализ на външната среда на фирмата;

анализ на вътрешното му състояние;

избор и разработване на фирмената стратегия;

анализ на портфолио на диверсифицирана фирма, проектиране на нейното организационна структура;

избор на степен на интеграция и системи за управление;

управление на комплекса "стратегия - структура - контрол";

определяне на стандарти за поведение и политики на компанията в определени областинеговата дейност;

сигурност обратна връзкарезултати и стратегия на компанията;

подобряване на стратегията, структурата, управлението.

Прогнозиране – изпреварващо отражение на бъдещето; изглед когнитивна дейност, насочени към определяне на тенденциите в динамиката на конкретен обект или събитие въз основа на анализ на състоянието му в миналото и настоящето.

Методи за прогнозиране - методи, които осигуряват научно обосновани прогнози за бъдещето:

- експертни оценки;

- екстраполация;

- моделиране;

- използване на аналогии.

Експертна оценка- процедурата за получаване на оценка на проблема въз основа на груповото мнение на специалисти (експерти). Общото мнение е по-точно от индивидуалното мнение на всеки един от специалистите.

Стратегия I

Използване на съществуващи продукти за постигане на по-висок пазарен дял (политиката за убеждаване на съществуващите купувачи да купуват повече артикули(реклама) или бракониерство на клиенти от конкуренти, привличане на нови).

Стратегия II

Намиране на нови пазари за предлагане на съществуващи продукти. Има политика на търсене на нова пазарна ниша или нови канали за разпространение, нови географски пазари.

Стратегия III

Развитие на нови видове стоки чрез усъвършенстване; или продуктови предложения с различни технически спецификацииза различни потребителски групи.

Стратегия IV

Търсене на нов атрактивен пазар. Има концентрични (използване на стар опит и технологии), хоризонтални (използване на старото маркетингово пространство); конгламеративна диверсификация (призив към напълно нови производствени и маркетингови области).

Третият вариант е най-рисков за предприемачи, които нямат опит в нова сфера на дейност.

Продуктовата диверсификация е предлагането на продукти с характеристики и дизайн, които са по-добри от тези на конкурентите (лидери по качество, постижения на научно-техническия прогрес).

Концепция и критика.

Обикновено се разграничават следните „икономически“ етапи на бизнеса (позволяващи сравнение с етапите от живота на човек): възникване (раждане), формиране (детство), растеж (младост), насищане (зрялост), упадък (стареене), ликвидация (смърт).

появабизнесът се свързва с идентифициране на незадоволена или не напълно задоволена потребност на икономиката от някакъв вид стоки или услуги, с търсене и заемане на свободна пазарна ниша. Основната цел на бизнеса на този етап е оцеляването, т.е. преход към следващия етап от цикъла. Това изисква бизнес лидерът да притежава такива качества като вяра в успеха, готовност за поемане на рискове и висока ефективност. Особено значение на този етап трябва да се даде на търсенето и адаптирането на всичко ново, необичайно.

Формиране– затвърждаване на позицията си на пазара и в бизнес общността. Основната задача е да се засили конкурентоспособността на бизнеса. Това е високорисков вътрешен етап, т.к именно през този период често се случва бързият и лошо контролиран растеж на организацията. На този етап много новосъздадени фирми фалират поради неопитност и некомпетентност на бизнесмени или мениджъри.

Растеж- етапът на непрекъснато ускоряване и като правило пълно завладяване на частта от пазара, приемлива за този бизнес. В същото време се осъществява преход от комплексно управление, осъществявано от малък екип от съмишленици, към диференцирано управление с помощта на прости или по-сложни форми на планиране и прогнозиране. Интуитивната оценка на риска от ръководството на организацията вече не е достатъчна и това принуждава мениджърите да прибягват до аналитични оценки на риска, което допринася за появата на високоспециализирани работници в организацията.

Насищане- развитието на компанията на този етап обикновено се осъществява в интерес на системния балансиран растеж, основан на стабилна структураи прецизно управление. В ръководството идват опитни администратори, докато необикновените талантливи специалисти често се заменят с по-„послушни“. Зрелостта на организацията е свързана с нейното навлизане в нови области на дейност, разширяване и диференциране, но именно през този период активно се появява бюрокрацията в управлението. Има три етапа на насищане (зрялост): ранен, междинен и краен. Периодът на ранна зрялост се характеризира с произволен растеж на фирмата, междинен - ​​с балансиран растеж, краен - с насищане и стагнация на дейността.

рецесия- етап, характеризиращ се със загуба на конкурентни позиции на пазара, изостряне на вътрешнофирмени противоречия и конфликти, влошаване на финансовото състояние на компанията и намаляване на нейната стойност. Основната задача на организацията е борбата за оцеляване, възпрепятствана от бюрократизирането както на вътрешното пространство на компанията, така и на външната среда. Новите идеи на този етап рядко намират адекватно изпълнение.

ликвидация- завършване този бизнес. По същество това може да бъде или концентрирано прехвърляне на капитал в друга индустрия или област на дейност, или разпръскване (разпръскване) на капитал между множество кредитори и ликвидация на капитала като цяло. И накрая, разорението на собствениците на фирми също е възможно.

Решенията, свързани с опити за управление на жизнения цикъл на даден бизнес и насочени към ускоряване или забавяне на прехода от един етап към друг, са сред важни стратегически решения. Връзката между стратегията на предприятието и движението на предприятието през фазите на неговия жизнен цикъл е много силна. Нещастно решение в област, с която изглежда не е свързана жизнен цикъл, може да има дългосрочни последици под формата на настъпване на нов етап. Следователно обективните закони на еволюцията и промените в бизнеса са от първостепенно значение при разработването на стратегия и дори при решаването на проблеми на тактическото управление. Тази глава е посветена на описанието на подобни модели и примери за тяхното проявление в руската и външната икономическа действителност.

пазар.

Най-лесният начин за навлизане на международните пазари е износът. Най-често фирмите започват експортната си дейност с непряк износ. В този случай не са необходими значителни инвестиции. Компанията просто наема продавачи трети страни, които предоставят различни услуги и имат умения за международни продажби. Повечето от сделките за косвен износ се извършват чрез местни експортни продавачи, които купуват продукти на вътрешния пазар и ги продават в чужбина, и чрез местни експортни агенции, които не купуват стоки, а просто търсят чуждестранни купувачи, като получават комисионни за услугите си . Определена част от непрекия износ преминава през кооперативни организации, които свързват много производители, където експортните дейности се управляват колективно.

Когато обемът на продажбите на задграничния бизнес се увеличи, компанията вероятно ще премине към директен износ чрез създаване на отдел или свързано подразделение. Износителят самостоятелно контактува с чуждестранни купувачи и управлява пазарните дейности. При това състояние на нещата може да се наложи да се наемат международни представители на производители, чуждестранни агенти, които продават свързани неконкурентни продукти на ограничен брой вносители. Компанията износител може като алтернатива да използва вносни къщи, разположени в чужбина, които купуват продукти директно от износителя и ги препродават на търговци на едро, дребно и промишлени потребители в техните страни. Тъй като такива вносители нямат изключителни териториални права, износителят може да използва услугите на няколко такива организации в една и съща държава. Това обаче води до намаляване на тяхната лоялност към износителя. Друга алтернатива е да отворите офис за продажби в чужда държава, с персонал на място или от родната страна на износителя. Тъй като това предполага физическо присъствие на чужда територия, подобна алтернатива може да се разглежда като форма на инвестиция.

Многонационална стратегия- стратегия, при която компанията адаптира своя стратегически подход към конкретната пазарна ситуация на всяка страна. В този случай цялостната международна стратегия на компанията е набор от стратегии на страната. Многонационалната стратегия е подходяща за индустрии, където преобладава многонационалната конкуренция.

Глобална стратегия- стратегия, която е еднаква за всички страни, въпреки че има леки разлики в стратегиите на всеки пазар поради необходимостта от адаптиране към неговите специфични условия, но основният конкурентен подход (например ниски разходи, диференциация или фокус) остава еднакво за всички страни, в които компанията оперира. Глобалната стратегия работи най-добре в индустрии с глобална конкуренция или в индустрии, където процесът на глобализация започва.

43. Понятие за бизнес единици, техните основни характеристики. Основен

стратегии на бизнес единици.

бизнес единица- отделна организационна и юридически формализирана активна бизнес структура. Той е напълно или частично икономически изолиран, отговорен за специфичен изгледдейности, необходими за изпълнение на функции в бизнес процеса. Функциите на бизнес единица са му възложени в един комплекс. В зависимост от организационната структура, тя може да отговаря за генериране на печалби, за координиране на дейности или за разработване на политики.

След извършване на стратегически анализ на външната среда и конкурентната позиция на бизнес звената на диверсифицирана компания е необходимо да се определят конкретни стратегии за тези бизнес звена. За да направите това, трябва да се проведат редица проучвания, а именно да се проведат следните видове анализи:

1) стратегически анализ на годността;

2) анализ на ресурсната база;

3) приоритизиране на бизнес звената за разпределение на ресурсите.

След това ще бъде възможно да се справим с идентифицирането на нови стратегически инициативи за подобряване на цялостното представяне на корпорацията, с други думи, да направим стратегически избор за всяка бизнес единица. Нека разгледаме по-отблизо тези етапи на разработване на стратегии за бизнес звена на диверсифицирана компания.

Стратегическите проблеми, които възникват на корпоративно ниво, са коренно различни от тези, които възникват на ниво отделно бизнес звено. Ако стратегията на мулти-бизнес корпорация е за определяне на цялостната посока на бизнеса, за създаване на синергии между отделните му типове, тогава стратегията на бизнес единицата обикновено определя как да работи в конкурентна среда в рамките на своята индустрия, за да успее *.

Задачата за създаване (или трансформиране) на стратегия на бизнес единица включва следните пет етапа, които са тясно свързани един с друг:

1. Поставяне на цели. Какви финансови и нефинансови цели ще определят бъдещата стратегия на това бизнес звено?

2. Определяне на обхвата на дейностите. Какви са границите на дейността му по продуктови и пазарни координати, т.е. в каква област и колко широко тази бизнес единица ще развива дейността си?

3. Определяне на основите, въз основа на които ще се предоставя конкурентно предимство. Причината, поради която целевите потребители ще предпочитат продуктите на компанията пред тези на нейните конкуренти.

4. Проектиране на веригата на стойността. Как се създава и поддържа конкурентно предимство в рамките на планираните бази, които осигуряват тези предимства?

5. Управление на веригата на стойността. Как бизнес единицата ще управлява дейностите в своята верига на стойност и ще ги интегрира с веригите на стойността на клиенти, доставчици и други бизнес партньори?

Рекламната стратегия е стратегия с оптимална форма, съдържание, време и начин за доставяне на масово рекламно послание до конкретна аудитория, която е част от изпълнението на комуникационна маркетингова стратегия. Целта на рекламната стратегия е да постигне определен комуникационен ефект в аудиторията при контакт с рекламното послание и да го насърчи към целевото поведение. Вътрешната структура на последователността на планиране на основните елементи на рекламната стратегия може да бъде отразена по следния начин: рекламната стратегия описва как рекламодателят постига целите си. Стратегията отразява определен курсдействия, които трябва да се предприемат: каква медия ще се използва, колко често ще се използва всяка, какво ще бъде съотношението между използваните медии и кога ще бъдат използвани.

Стратегията трябва да отговаря на няколко условия, тя трябва да бъде:

· изпълнимот.е. поставените в него цели трябва да са постижими въз основа на текущата ситуация, наличните ресурси и определено време

· интерактивен, трябва да зависи от целите и стратегиите, които са по-високи спрямо него, и да определя целите и стратегиите, които са по-ниски спрямо него, т.е. да реализира своя собствена област за постигане на основната цел

· цикличент.е. трябва постоянно да се коригира и допълва при получаване на резултатите от неговото прилагане и промени (или прогнозиране) на текущата ситуация (например пазарна или макроситуация със законодателство), както и цели и стратегии на по-високо ниво .

54. Стратегии за ценообразуване .

Ценова политика означава основни принципи, които компанията ще се придържа в областта на ценообразуването на своите продукти. Ценовата стратегия е, съответно, набор от методи, чрез които тези принципи могат да бъдат приложени на практика.

Стратегията на премиум ценообразуване („skimming“);

неутрална ценова стратегия;

Стратегия за пробив (по-ниски цени).

Стратегия за пробив - определяне на цени под това, което повечето купувачи смятат, че продуктът с дадена икономическа стойност заслужава, и реализиране на голяма печалба чрез увеличаване на продажбите и улавяне на пазарен дял.

Първото условие за успешното прилагане на тази стратегия е наличието на голям кръг от купувачи, които са готови незабавно да преминат към закупуване на стоки от нов продавач, веднага щом той предложи повече ниска цена. Освен това подобна стратегия изобщо не е приемлива за производителите на престижни стоки. Тази стратегия също е неефективна за евтини потребителски стоки - дори голямото относително намаление на цената тук ще бъде изразено в абсолютно малка сума, на която купувачите може да не обърнат внимание. Той също така носи малка възвръщаемост по отношение на стоки, чиито свойства е трудно или невъзможно да се сравнят предварително, преди консумация.

Същността на тази стратегия може да се определи като „печелване на висока рентабилност за сметка на жертване на големи обеми“. За да „обезмасли каймака“ от голяма печалба на продадена единица, фирмата определя цени толкова високи, че подобни „цени на сметана“ стават неприемливи за повечето купувачи. Тук обаче има значително ограничение: увеличаването на масата на печалбите поради продажби на по-висока цена трябва да бъде по-голямо от загубата в масата на печалбите поради намаляването на броя на продадените в сравнение с нивото, възможно при по-ниска цена.

Купувачите са склонни да приемат желанието на фирмата да „обезмасли сметаната“, ако наблягат на разликите, за които фирмата иска да получи първокласна цена.

Неутрална ценова стратегия – определяне на цени въз основа на съотношението цена/стойност, което съответства на повечето други подобни продукти, продавани на пазара.

Същността на ценообразуващата стратегия е не само да се откаже използването на цените за увеличаване на завладения пазарен сектор, но и да се предотврати цената да повлияе по някакъв начин върху намаляването на този сектор. Така при избора на такава стратегия ролята на цените като инструмент на маркетинговата политика на фирмата е сведена до минимум. Неутралното ценообразуване често се превръща в принудителна стратегия за фирми, които не виждат възможности за прилагане на стратегия за премия или пробив на цените. Тези. на пазар, където купувачите са много чувствителни към нивата на цените, а конкурентите реагират остро на всеки опит за промяна на преобладаващите пропорции.

От своя страна Слепов V.A. идентифицира следните ценови стратегии:

Диференцираните ценови стратегии се основават на хетерогенността на категориите купувачи и възможността за продажба на един продукт на няколко цени. Нека разгледаме по-отблизо тези стратегии:

1. Втората стратегия за пазарна отстъпка се основава на собствените фиксирани и променливи разходи на транзакцията. Генеричните продукти, вторичната демография и някои чуждестранни пазари предоставят възможност да се възползвате от тази стратегия.

2. Стратегията на периодична отстъпка се основава на характеристиките на търсенето на различните категории купувачи. Широко използван за временни и случайни намаления на цените, като билети, дневни представления, мода извън сезона, тарифи за пътуване и по подобен начин се прилага за намаляване на цените за остарели модели.

3. Стратегията на произволна отстъпка (случайно намаление на цената) се основава на разходите за търсене. Основното условие за прилагане на тази стратегия е хетерогенността на ценовия диапазон. Въпреки това, за хора с висок доходтърсенето на най-ниската цена не оправдава инвестицията на време. За останалите – напротив.

4. Стратегия за ценова дискриминация. Според тази стратегия компанията предлага едновременно един и същ продукт на различни цени на различни категории купувачи.

Стратегиите за конкурентно ценообразуване се основават на отчитането на конкурентоспособността на компанията в цените и като правило се прилагат в следните форми:

1. Стратегията за навлизане на пазара се основава на използването на икономии от мащаба. Използва се за въвеждане на нови продукти на пазара и укрепване на съществуващите позиции. Примерите включват нарастването на броя на дисконтните магазини и обединяването на производители за прогонване на спекулантите от пазара чрез понижаване на цените.

2. Стратегията на "кривата на обучение" се основава на ползите от придобития опит и относително ниските разходи в сравнение с конкурентите. Необходимо условиеза прилагането на тази стратегия - влиянието на опита на фирмите и чувствителността на купувачите към нивото на цените.

3. Стратегията за сигнализиране на цената се основава на използването от фирмата на доверието на купувачите в ценовия механизъм, създаден от конкурентни фирми. Най-често се използва при насочване към нови или неопитни купувачи, които не са запознати с конкурентните продукти, но смятат качеството за важно.

4. Географска стратегия – отнася се до конкурентно ценообразуване за съседни пазарни сегменти.

Стратегиите за ценообразуване на асортимента се използват, когато една фирма има набор от подобни, свързани или взаимозаменяеми продукти. Ето следните видове стратегии:

1. Стратегията "набор" се използва в условия на неравномерно търсене на взаимозаменяеми стоки. Стратегията стимулира увеличаване на продажбите, т.к комплектът се предлага на цена, по-ниска от цената на елементите му. Например сложен обяд, комплект козметика.

2. Стратегията за "пакетиране" се основава на различни оценки от купувачите на един или повече продукти на фирмата.

3. Стратегията "над номиналната стойност" се използва от фирмата, когато е изправена пред неравномерно търсене на продукти за заместване и когато може да реализира допълнителни печалби чрез увеличаване на мащаба на производството.

4. Стратегията "имидж" се използва, когато купувачът се фокусира върху качеството въз основа на цените на взаимозаменяемите стоки. С това ценообразуване компанията представя на пазара идентична версия на вече съществуващ модел под друго име и на по-висока цена. Например продажбата на екологично чисти продукти („зелени значки“), т.е. цените се повишават повече от качеството при прилагане на тази стратегия.

Следователно ценообразуването е едно от най-важните и най-важните трудни въпроси. Изборът на обща ориентация в ценообразуването, подходи за определяне на цените на нови и вече произведени продукти, предоставяни услуги с цел увеличаване на обема на продажбите, оборота, увеличаване на нивата на производство, максимизиране на печалбите и укрепване на пазарната позиция на компанията се извършва като част от маркетинг.

Ценообразуването е едно от важни елементимаркетинг, който пряко засяга дейностите по продажбите, тъй като нивото и съотношението на цените за определени видове продукти, особено за конкурентни продукти, оказват решаващо влияние върху обемите на покупките, направени от клиентите.

Съпротива срещу промяната

Извършване на стратегически промени в организацията трудна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна среща съпротива, която понякога може да бъде толкова силна, че тези, които извършват промени, не могат да я преодолеят. Следователно, за да направите промяна, трябва поне да направите следното:

разкриват, анализират и прогнозират каква съпротива може да срещне планираната промяна;

намаляване на това съпротивление (потенциално и реално) до възможно най-малко;

задайте статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, между другото, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяна, те се страхуват от промяна. Хората се страхуват, че промените в организацията ще се отразят на тяхната работа, позицията им в организацията, т.е. установено статукво. Затова те се стремят да предотвратят промени, за да не попаднат в нова ситуация, която не им е съвсем ясна.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:

приемане или отхвърляне на промяната;

открита или скрита демонстрация на отношение към промяната.

Въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация ръководството на организацията трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще бъде на една от другите три позиции (фиг. 8). Такива прогнози са от особено значение в големите организации и в организациите, които съществуват без промени за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Ориз. 8. Матрица<Изменение - сопротивление>

Намаляването на съпротивата срещу промяната е от ключово значение за постигането на промяна. Анализът на потенциалните сили на съпротива ви позволява да идентифицирате онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се противопоставят на промяната, и да разберете мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно хората да се организират в творчески групи, които да насърчават промяната, да включват широк кръг от служители в разработването на програма за промяна, да провеждат обширна разяснителна работа сред служителите в организацията, насочена към убеждаването им в необходимостта от пренасяне. промени за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията.

Успехът на промяната зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да имат предвид, че когато въвеждат промяна, те трябва да демонстрират увереност в нейната коректност и необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни и последователни в изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да имат предвид, че с настъпване на промяна нагласите на хората могат да се променят. Затова те трябва да игнорират лекото съпротивление към промяната и да бъдат спокойни за хората, които първоначално се съпротивляваха на промяната, а след това тази съпротива беше спряна.

Стратегии.

Корпоративна култура- набор от модели на поведение, които се усвояват от организацията в процеса на адаптация към външната среда и вътрешна интеграция, които са показали своята ефективност и се споделят от мнозинството членове на организацията. Компоненти Корпоративна култураса:

• възприета система за лидерство;
• стилове за разрешаване на конфликти;
• операционна системакомуникации;
• позицията на индивида в организацията;
• възприета символика: лозунги, организационни табута, ритуали

Всяка организация разработва свой собствен набор от правила и разпоредби, които управляват ежедневното поведение на служителите на работното им място, като извършват дейността си в съответствие с онези ценности, които са от съществено значение за нейните служители. Чрез създаване организационни култури, е необходимо да се вземат предвид социалните идеали и културните традиции на страната. Освен това, за по-пълно разбиране и усвояване на ценностите от служителите на организацията, е важно да се осигури различно проявление на корпоративните ценности в рамките на организацията. Постепенното приемане на тези ценности от членовете на организацията ще позволи постигане на стабилност и голям успех в развитието на организацията. Следването им се насърчава от администрацията с подходящи награди или промоции. Докато новодошлите не научат тези правила на поведение, те не могат да станат пълноправни членове на екипа.

В основата на стратегическото управление на пазара (или просто стратегическото управление, стратегическото управление) е предположението, че в силно турбулентна външна среда цикличното планиране не е приложимо. За да се справите със „стратегически изненади“ под формата на неочаквани заплахи и възможности, стратегическите решения трябва да се вземат бързо, независимо от цикъла на планиране.

Разбирането на изискванията на силно променлива среда задвижва развитието и активно използваненови, по-чувствителни методи, системи и концепции (например въвеждането на информационна система в реално време вместо периодичен анализ или в допълнение към него). По-възприемчив анализ на околната среда, идентифициране и

Глава 1. Бизнес стратегия, концепция и тенденции

непрекъснат мониторинг на области с дефицит на информация, повишаване на стратегическата гъвкавост, развиване на предприемачески дух - всичко това има положителен ефект върху резултатите на организацията. Под информационно ненаситена зона се разбира зона на несигурност, която може да повлияе на стратегията (например появата на нови интереси сред потребителите). Стратегическата гъвкавост включва стратегически решения, които осигуряват бърз и адекватен отговор на внезапни външни промени.

Стратегическото управление на пазара има предупредителен, ориентиран към бъдещето характер. Стратезите не трябва да се подчиняват на околната среда, не трябва да я приемат за даденост. Те трябва да предвидят възможни променивлияят на промените, настъпващи вътре и извън компанията. По този начин, с помощта на креативни, активни стратегии е възможно да се повлияе (може би дори да се контролира) обществената политика, нуждите на потребителите и технологичния прогрес.

Гари Хамел и К. Прахалад твърдят, че мениджърите на компании трябва да имат единна, ясна визия за това каква ще бъде тяхната индустрия след 10 години, както и стратегическата посока на операции.5

По-специално те подчертават следните изисквания към съвременните фирми:

Мениджърите на компанията имат отличителен, дългосрочен подход.

Висшето ръководство се фокусира върху реинженеринг на основните стратегии, а не върху реинженеринг на основни процеси.

Конкурентите гледат на компанията като на такава, която определя „правилата на играта“, вместо да ги следва прилежно.

Силата на компанията е повече в иновациите и растежа, отколкото в оперативната ефективност.

Компанията е в челните редици в индустрията, а не в тълпата, която наваксва.

Трябва да се отбележи, че показаното на фиг. Системите 1.2 не изместиха своите предшественици, а ги развиха и допълниха. По този начин стратегическото управление на пазара включва и четирите системи за управление: бюджетиране, прогнозиране, типични за дългосрочно планиране, елементи стратегическо планиранеи инструменти за вземане на стратегически решения в реално време. При стратегическото управление на пазара процесът на периодично планиране се допълва от методи, чрез които организацията

32 Част I. Въведение и преглед

zation спестява висока скоростстратегически отговор независимо от цикъла на планиране.

Фактът, че думата „пазар” се появи в термина „стратегическо управление” още веднъж насочва вниманието ни към факта, че разработването на стратегия трябва да се основава на пазара и външната среда, а не на вътрешната ориентация на компанията. Той също така посочва, че този процес трябва да бъде по-проактивен, отколкото реактивен, и че е необходимо да се стремим не към адаптация, а към промени в средата в наш интерес.

Още по темата за стратегическо управление на пазара:

1. Стратегическо управление на пазара: исторически анализ
2. Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции
3. Aaker D. Стратегическо управление на пазара. 7-мо изд. - 496 с.: ил. - (Поредица "Теория на управлението"), 2007г
4. 2.3. Управление чрез подбор на стратегически позиции и чрез класиране на стратегически цели
5. 2.1. Маркетингът като пазарна концепция, икономическо управление и като интегриран системен подход към организацията на пазарната дейност. Формиране и развитие на маркетинга
6. 8.4. Вземане на решения в стратегическото управление Характеристики на средата за вземане на решения в стратегическото управление.