Какво ни струва да построим къща?
Да рисуваме, да живеем.
народна мъдрост

Имам кошмар: излишък от бюрокрация в държавата,
където неграмотността наскоро беше изкоренена.
Станислав Йежи Лец

1. Каква е структурата на организацията (дефиниции)

Организационна структура и изпълнение на задачите

Структурата на организацията и изпълнението на задачите са много тясно свързани. Толкова тясно, че ако структурата и другите елементи на организационния процес не пасват заедно и не се полагат усилия за адаптиране на структурата, тогава става невъзможно изпълнението на задачи (фиг. 2).

Тази лекция описва основните варианти за структурата на предприятията и техните характеристики, които позволяват да се избере необходимата структура за изпълнение на избраната стратегия.

И така, какво е то организационна структура?Има различни тълкувания на това понятие.

Ансоф И. (1989) смята, че това са статични структури за регулиране на производствените дейности на фирмата и разпределението на управленските функции.

Използвайки подходите на Evenenko L.I. (1983) и Фатхутдинова R.A. (1997), тази формула може да бъде допълнена, както следва: организационна структура- това е съвкупност от отдели на организацията, участващи в изграждането и координирането на функционирането на системата за управление, разработването и изпълнението на управленски решения, както и връзките и отношенията между тях, възникващи в процеса на управление за постигане на предвидени цели.

Има и други определения. Ето някои от тях.

• Организационната структура показва областта на отговорност на всеки служител и връзката му с други служители на структурните звена.
• Организационната структура показва кой за какви области на работа отговаря. Той показва взаимодействието (комуникацията) на отделните секции помежду си, позволява и изисква използването на здрав разум и способност за оценка на ситуацията на всички нива на управление.
• Вътрешната организационна структура на предприятията е предназначена действително да осигури интегрирането на науката и производството; производство, поддръжка и маркетинг; производствена и външноикономическа дейност; икономическа отговорност на организацията като цяло и нейните отделни производствени звена. Всички тези определения и подходи страдат от някои недостатъци. На първо място, това е механистичен подход, който изключва човешкия фактор, но взема предвид човешкия ресурс. В съвременния бизнес свят обаче човешкият фактор е този, на който се дава приоритет. И второто – организацията се разглежда в изолация от околната среда. Но никоя организация не може да живее в изолация.

Системен подход към организацията

Друга гледна точка предоставя систематичен подход към организацията.

Преди да говорим за този подход, нека дефинираме системи. Системата е съвкупност от стабилни в определен период от време група от елементи и връзки между тези елементи. Системите могат да бъдат затворени, тоест без връзка с околната среда или други системи, и отворени. От тази гледна точка организацията може да се определи като отворена система. Следователно структурата на тази система може да бъде представена като описание на елементите, тяхното местоположение и естеството на връзките между тях.

Какви елементи присъстват в организацията? Това са ресурсите: човешки, материални, финансови, информационни. Тези елементи, групирани по различен начин на различни места в системата, образуват подсистеми или подразделения на организацията, между които се образуват връзки. (Връзките, разбира се, също се формират в рамките на подсистемите). Най-сложният елемент в организационната система е. На първо място, заради уникалността на всеки индивид. От гледна точка на организационната структура, особено при нейното изграждане или промяна, е важно да се оцени и при изграждане на структурата да се разпределят такива характеристики на човешкия ресурс като Умения, знания, способности (включително творчески и интелектуални), така че властта, властта и планирането, организацията на работата и контрола, разпореждането с други ресурси и мотивация, функции и операции да осигурят най-ефективното постигане на целите и задачите на организацията.

Що се отнася до връзките между елементите на организационната структура и организационната структура и среда, те са дефинирани и могат да бъдат описани чрез потоци от ресурси.

По този начин можем да предложим следното определение на организационната структура: Структурата на организацията е съвкупност от елементи-ресурси, разпределени в организационната система (човешки, материални, финансови, информационни), като се вземат предвид техните характеристики и характеристики и връзки чрез потоци на ресурси между тези елементи, елементи и околната среда.

Често при изграждането на структура организациите забравят за такива характеристики на човешкия ресурс като мотивация, лидерство и др. Това води до:

• появата на немотивирани служители в организацията;
• появата на групи с вътрешни лидери, които постигат цели, които не са свързани с целите на организацията;
• дисбаланс на силите, когато индивидите в една организация, придобили власт, започват да решават собствените си проблеми за сметка на нея и/или използват властта, за да получат повече власт. Освен това по собствена свободна воля хората рядко търсят власт

спират и докато се движат напред, започват да се борят за власт, включително с първия лидер, или напускат организацията в търсене на повече власт (а загубата на квалифициран служител не винаги е приятна). Всичко това значително намалява ефективността на организацията.

2. Как е изградена конструкцията (опция)Това, което определя структурата на организацията, на какво преди всичко трябва да обърнете внимание при изграждането й, това са много важни въпроси. Различните организации правят нещата по различен начин. Някои започват да изграждат от наличните ресурси или дори от някои от техните характеристики, като правомощия или от операции и функции.

Като се има предвид, че една организация е отворена система, освен това, че жизнеспособността на организацията се определя повече от връзките й с външната среда, отколкото от вътрешните процеси, изглежда, че има смисъл да се изгражда организационна структура от външната среда, но повечето вероятно от клиенти и връзки с тях. Това е маркетингов подход към изграждането на структурата и съществува от дълго време в пазарната среда.

Тоест, когато изграждаме структура, трябва преди всичко да определим какви ресурси (материал - продукти и услуги, информация) трябва да бъдат прехвърлени на купувача или обществото, за да получим други ресурси (финансови, информационни) в замяна. След това анализираме възможността за създаване на ресурси, които са търсени, и ако стигнем до заключението, че това е реално, започваме да създаваме структура.

Първо, ние определяме какви крайни операции трябва да се извършат, за да се получи крайният продукт, след което изграждаме технологичната верига обратно от тази операция (виж фиг. 3). След като регистрираме всички операции, започваме да ги групираме според определени критерии във функции или работни места. Групирането на функции или работни места по функции ще ни даде разделения. След това започваме да разпределяме ресурси, като ги свързваме с функции и операции. В същото време за човешките ресурси, Длъжностни отговорности и квалификации . Квалификационните изисквания определят изискваните Умения, знания и способности . Освен това е по-добре да се определи мотивацията, отношението към лидерството и отговорността, към силата на съществуващите служители, особено от управленския персонал, и едва след това да се вземе решение за назначаването им на длъжности.

Принципът на Питър: Във всяка йерархична система всеки служител се стреми да постигне своето ниво на некомпетентност. Последствия: С течение на времето всяка позиция ще бъде заета от служител, който е некомпетентен при изпълнение на задълженията си. Работата се извършва от онези служители, които все още не са достигнали нивото си на некомпетентност. Скритият постулат на Петър според Годин: Всеки служител започва със своето ниво на компетентност. Трансформацията на Петър: Вътрешната последователност се оценява пред ефективната работа. Наблюдението на Петър: Свръхкомпетентността е по-нежелана от некомпетентността. Законът за еволюцията на Петър: Компетентността винаги съдържа зрънце некомпетентност.

Всъщност структурата на организацията не е непременно изградена от клиента. Изгражда се и се променя от най-оскъдния ресурс за организацията към момента на изграждане. И този ресурс не винаги са парите на купувачите.

Разбира се, не винаги е възможно да се приложи такъв метод за изграждане на конструкция по различни причини. Например във връзка с вече съществуващата технология, структура или култура на организацията. Но да се вземе предвид такъв подход при разработването на структурата, очевидно има смисъл.

Опции за структура

Организациите се различават значително по размер, възможности и цели. Разликите в тяхната структура обаче се определят само от няколко параметъра. Чрез разбирането на тези параметри е възможно да се проучи и изгради структурата на много, ако не и на всички организации. Тези параметри са: специализация, формализиране, норма на управляемост, централизация.

1. Специализация

Една от основните разлики между организациите е как се разпределят работните места и задачите. Има организации с висока степен на специализация. Обикновено това са големи организации. Има малки организации, в които служителите изпълняват широк спектър от отговорности. Така до известна степен може да се каже това

че степента на специализация се определя от размера на организацията. Въпреки това, не трябва да очаквате, че хората, работещи в малки организации, ще могат да бъдат професионалисти във всички области, за които отговарят. От друга страна, е трудно да се очаква, че персоналът в организации с висока степен на специализация ще може да изпълнява задоволително задачи, които не са характерни за тях или да поддържа промени, свързани с тяхното препрофилиране. Освен това са необходими значителни усилия за координиране на работата на специалистите. Тоест отначало организацията решава проблема със специализацията и след като го е решила, започва да мисли за интеграция и координация.

2. Формализация

В единия край на скалата за формализиране са организации с малко написани правила. Хората в такива организации действат най-често в съответствие с преобладаващата ситуация. От друга страна има организации с ясни правила за това кой, кога и как трябва да се държи, кой взема решения, кой за какво отговаря. Най-вероятно първият тип организация предоставя повече възможности за творчество. Организациите от втория тип осигуряват повече сигурност за служителите и повече сигурност, но има опасност да се удавят в документи. В същото време официалните организации са трудни за промяна, но са по-лесни за управление. Лидерът трябва да търси оптималния баланс между формализирането и неформалното управление.

3. Норма на управляемост

Третият много важен аспект на структурата е степента на управляемост. Този показател се определя от броя на хората, подчинени на едно лице. От тази гледна точка има плоска организационна структура и структура на кула. Проучванията казват, че при извършване на рутинна, повтаряща се, структурирана работа е възможно да имате до 30 души в пряко подчинение. Това е, когато има точни инструкции и служителите не вземат свои собствени решения. Мениджърът на средно ниво може да има до 10-12 подчинени. Тъй като подчинените му също са мениджъри или офис служители, тяхната работа е по-слабо структурирана и те могат да вземат самостоятелни решения. На ниво управление на предприятието, където се вземат стратегически решения, мениджърът може да бъде подчинен на не повече от 5 души, в противен случай той е потопен в рутинна информация от много източници, започва да взема голям брой оперативни решения и не го прави. има време за стратегии и планиране.

В същото време нормата за контрол може да бъде по-широка с добре обучен и обучен персонал или високо ниво на формализиране.

4. Централизация срещу децентрализация: кой взема решенията?

В някои организации важните решения се вземат само от определено ниво на управление, в други почти целият персонал участва в процеса на вземане на решения, което може да има поне някакъв принос към решението. При формиране на стратегията на малките организации, където е лесно да се вземе предвид мнението на всички, вторият метод може да бъде най-ефективен, но не винаги. Зависи от обучението и готовността на персонала. Проведените проучвания показват, че за страните от ОНД участието на служителите често е неефективно и не намира подкрепа сред служителите. Това обаче не е аксиома.

Можем да кажем, че организациите от първия тип са централизирани, от втория тип са децентрализирани. В същото време и двете системи имат редица предимства и недостатъци в областите на мотивацията на персонала, контрола върху него, делегирането на правомощия и др.

Видове организационни структури

Всички организационни структури могат да бъдат разделени на следните типове:

• проста линейна
• функционален;
• дивизион (продукт; регионален; проект);
• матрица;
• адаптивен;
• органичен;
• конгломерат и др.

В тази лекция ще разгледаме първите три като основни.

Функционален дизайн: Кога задачите определят структурата?

Този тип структура се възприема от новосъздадените организации, така че може да се счита за основна. Въз основа на този дизайн, отделите, отделите и работните групи се основават на изпълнение на конкретни задачи. Тази структура позволява с разрастването на организацията да се добавят отдели с нови функции. Тъй като служителите със същите функции не са разпръснати, с този дизайн се задействат икономии от мащаба, служителите се стимулират да специализират и развиват умения.

Недостатъците включват, че:

• такъв дизайн провокира единиците да вървят по свой собствен път;
• служителите със същия опит и знания са склонни да се подкрепят и да се противопоставят на други звена;
• ръководството може да установи, че е претоварено от работата по създаването на функционални звена;
• такава структура тласка служителите да извършват рутинна работа, възпрепятства иновациите и способността да реагират на промените във външните условия.

Ориз. 4. Прост функционален дизайн

Дивизионен дизайн: Когато продукт, пазар или географска ниша, проектите определят дизайна

Тъй като организацията расте и се появяват нови продукти и пазари, функционалният дизайн може да се превърне в пречка за растежа. В този случай той започва да се променя. Появяват се функционално сходни отдели и обслужват отделни продукти или продуктови групи, отделни групи клиенти или географски региони. Чрез поредица от стъпки структурата започва да се превръща в производствена или дивизионна структура (например един счетоводен отдел, но различни маркетингови отдели за различни продукти). По този начин една организация е разделена на няколко автономни звена, въпреки че остава редица отдели, общи за всички отдели, например финансови (да не се бъркат със счетоводството). Това може да продължи до пълното разделяне на производствените и спомагателните звена.

Възможни са варианти при изграждането на такава конструкция. Могат да бъдат създадени специални подразделения за отделни продукти, географски райони, пазари и т.н. Този дизайн повишава гъвкавостта на организацията, чувствителността към конкурентите и нуждите на клиентите. Тъй като това разделяне намалява размера на единиците до управляеми, то позволява по-добра координация на взаимодействието.

Недостатъците включват разделяне на специалисти и загуба на икономии от мащаба (напр. отделно и скъпо оборудване). Вторият недостатък е, че намаляването на отделите намалява възможностите за растеж на служителите (демотивация).

Както можете да видите, функционалните и дивизионните подходи имат своите предимства и недостатъци. Възможността за комбиниране на предимствата и на двете има матрична структура. Постига се чрез наслагване на производствената структура върху функционалната. От една страна има мениджъри за различни функции, които имат власт над производството, маркетинга и т.н. В същото време има мениджъри на производствения план, чиято власт се простира върху всичко, свързано с всеки един продукт. Резултатът е, че има хора, които се отчитат на двама лидери. Важно е да се отбележи, че в този случай има малък брой лица в горния ешелон или близо до него, които се отчитат на двама ръководители, останалите се отчитат само на един мениджър.

Ориз. пет

В такава структура има Водещ Лидер, човек, който контролира и двете линии. След това има хора, които ръководят отделни отдели или проекти. И накрая, има мениджъри с двама шефове.

Организациите преминават към матрична структура най-често при определени условия, които включват: сложна и несигурна среда, необходимост от постигане на икономии от мащаба при използване на вътрешни ресурси. Особено често тази структура се приема от средни организации с няколко производствени линии, които не могат да организират отделни производствени единици за всяка линия.

Фигура 6 Типичен пример за матричен дизайн

Таблица 1 Предимства и недостатъци на матричната структура

8. Противоречия в структурата

Както във всичко, в този свят всяка организационна структура, освен положителни страни, има и отрицателни. Отрицателните аспекти, в допълнение към вече изброените, включват вътрешни, често вродени противоречия, които трябва да се запомнят и вземат предвид при работа. Бих искал да представя някои от тях.

Основните противоречия, вградени в структурата, са:

• специализация срещу интеграция (първо специализираме хора и звена, след това започваме работа по интеграция и координация;
• липса на функции срещу дублиране (някои функции и операции не се изпълняват, когато други се дублират);
• недостатъчно използване на ресурсите срещу претоварване (някои ресурси на организацията не работят, други са претоварени извън нормата);
• липса на яснота срещу липса на креативност (ако организацията е напълно ясна за всичко, тогава е трудно да се ангажира с творческо решаване на проблеми и обратно)
• автономия срещу зависимост (и двете трябва да имат разумни граници, точно как да ги дефинираме);
• делегиране срещу централизация;
• много цели срещу тяхното отсъствие (липса на цели не води организацията до никъде, много цели разрушават приоритетите);
• свръхотговорност срещу безотговорност (отговорността не се делегира, тя се поема от всеки. И ако един човек е поел голяма отговорност, това означава, че други или не искат да поемат отговорност, или не са получили нищо).

Друга група противоречия са противоречията, които пораждат конфликти между служителите. Тези конфликти често се наблюдават в организациите у нас и много от вас ще ги разпознаят.

Линиен персонал срещу пълен работен ден: производство или поддръжка

Тъй като организацията расте и се развива, в нея се появяват все повече персонал, който не е свързан с основния производствен или обслужващ процес. Това са счетоводители, юристи, специалисти по човешки ресурси, компютърни специалисти, маркетолози и т. н. Това са на първо място специалисти, и второ, често са доста близки до ръководството (физически са по-близо). Мениджърите се вслушват в техните съвети или съвети от линейния (производствен) персонал и приемат едното или другото. Тези ситуации плюс различни условия на работа неизбежно водят до конфликти между тях.

Счетоводство срещу персонал за развитие

Много организации имат отдели за дългосрочно планиране, стратегическо планиране, маркетинг и т.н. Тези отдели мислят за повече от година. Финансистите, особено счетоводителите, често мислят за финансова година. Това създава противоречия и неразбиране.

Търговски персонал срещу производствен персонал

Персонал по продажби, маркетинг и др винаги фокусиран върху клиента. Персоналът на производствените отдели най-често е насочен към производствения процес. Това поражда конфликти и противоречия между тях.

Последните три противоречия най-често се разрешават на нивото на лидера, на което се срещат линиите на подчинение на тези подразделения. Най-често това е първият лидер. Тези противоречия не позволяват на лидера да взема рационални решения, тъй като той е принуден, за да поддържа мира в организацията, да удовлетворява изискванията на единия или другия, тоест да взема политически решения. Освен това мениджърът губи значително време за разрешаване на спорове. Вероятно можете да се отървете от тези проблеми чрез стратегическо управление (поставяне на цели, планиране как да ги постигнете) и чрез изграждане на културата на организацията (разработване на мисия, етичен кодекс, създаване на традиции, норми и т.н.).

За съжаление, само няколко местни организации в Казахстан се занимават сериозно със стратегическо управление и много малко мислят за организационна култура.

9. Организационна структура и среда

След като се уверим, че външната среда и вътрешните условия на организацията до голяма степен определят структурата на организацията и дори стила на управление на организацията, можем да зададем следния въпрос: дали външната среда определя чрез различни ефекти (сложност, стабилност, несигурност, наличие на ресурси)

изпълнение на задача? Въпреки очевидната простота на въпроса, отговорът на него е доста сложен. Всъщност, за да изследваме връзката между околната среда, вътрешната структура и производителността, трябва да признаем водещата роля на стратегията в това. На първо място, средата влияе върху стратегията. От своя страна различните стратегии определят различна структура. Връзката между структура и стратегия е взаимна. От гледна точка на тези заключения, връзката между среда, стратегия, структура и изпълнение е осигурена. Успешните организации са тези, които осигуряват високо ниво на съответствие между тези елементи.

10. Технология и взаимозависимост

Друга много важна част от структурата (по отношение на технологиите) е взаимозависимостта, която се определя от това как хората, отделите или производствените единици зависят един от друг за изпълнение на задачите.

Най-ниското ниво е колективната зависимост. Такава зависимост възниква, когато части от една организация работят независимо и задачите не се споделят между тях.

Серийната зависимост е, когато продуктът на едно подразделение е суровината за друго.

И взаимната зависимост възниква, когато продуктът на един отдел е суровина за друг, и обратно.

11. Кога да промените структурата?

Последният въпрос, на който бих искал да отговоря в тази лекция, е кога да променим структурата?

Съществуват различни подходи към класификацията на организационните управленски структури.

В зависимост от вида на взаимоотношенията между участниците в управленския процес могат да се разграничат следните видове управленски структури:

Линейна организационна структура на управлението

Това е една от най-простите структури. Той използва принципите на централизма и единството на командването. Начело на всеки отбор стои лидер, който се отчита пред по-висок лидер.

Лидерът отговаря за резултатите от работата на екипа. Подчинените изпълняват заповеди само от техния непосредствен ръководител. По-висшият мениджър не може да дава заповеди на служителите, заобикаляйки техния прекия ръководител. В процеса на управление на предприятието се формира йерархия от мениджъри (например генерален директор - производствен директор - началник - бригадир - бригадир).

Положителните аспекти на линейната структура включват следното:

• ефективност при вземане и изпълнение на управленски решения;
• относителна лекота на управление;
• осигуряване на единство на командването отгоре надолу;
• координация на действията на изпълнителите.

Недостатъкът на тази структура е, че мениджърът трябва да има познания в много области на управлението, а това води до неговото претоварване и липса на компетентност при вземане на решения. Наред с това се наблюдава разединяване на хоризонталните връзки, а при наличието на голям брой управленски нива приемането на управленски решения се забавя.

Функционална управленска структура

В тази структура специалисти от същия профил се обединяват в специализирани структурни звена. Например, специалистите по планиране работят в отдела за планиране, финансовите специалисти във финансовия отдел и специалистите по маркетинг в отдела за маркетинг. Управлението, започвайки от средната връзка, е изградено на функционална основа.

Предимства на функционалната структура на управление:

• специализацията на мениджъри и специалисти подобрява качеството на управленските решения;
• освобождаване на линейните ръководители от необичайни за тях функции.

Недостатъците на функционалната структура включват липсата на тесни връзки на хоризонтално ниво на управление. Освен това принципът на единството на командването престава да действа, тъй като изпълнителят може да получава инструкции от няколко функционални мениджъри.

Размитата отговорност също принадлежи към недостатъците, тъй като този, който подготвя решението, обикновено не участва в неговото изпълнение.

Линейно-функционална управленска структура

Особеност на тази структура е, че управлението се осъществява от линейни и функционални мениджъри. Прекият ръководител има специален персонал (щаб), състоящ се от управленски звена (отдели, служби, групи, отделни специалисти), които са специализирани в изпълнение на една управленска функция. В същото време линейният ръководител има пълна власт над всички обекти и управленски функции.

Функционалните мениджъри са два вида: тези, които изпълняват една или повече управленски функции.

Тази структура съчетава предимствата на линейните и функционалните структури.

Недостатъците на структурата включват разширяване на административния апарат, неговото бюрократизиране, увеличаване на времето за вземане на решения поради необходимостта от координация и проблем с координацията на функционалните служби.

Линейно-функционалните управленски структури в момента са най-често срещаните видове структури. Линейно-функционалният тип структури е особено ефективен, когато контролният апарат извършва повтарящи се стандартни процедури. Той създава благодатна почва за формализиране на правомощията и отговорностите, но не винаги притежава необходимата гъвкавост при възникване на нови задачи.

Структура за управление на матрицата

Тази структура ви позволява бързо да реагирате на промените на пазара поради своята гъвкавост.

Образува се чрез комбиниране на два вида структури: линейни и програмно насочени. В съответствие с линейната структура управлението се изгражда вертикално: създават се поделения, които управляват отделни области на дейност - производство, маркетинг, доставка и др. В съответствие с програмно-целевата структура се осъществява хоризонтално управление - управление на програми и проекти, тоест основната задача е разработването на програми. Всяка програма може да включва редица проекти.

За разработване на програма (проект), т.нар матрична група , в която се изпращат работници от различни отдели. Членовете на матричната (проектна) група имат двойно подчинение. От една страна се отчитат на програмния ръководител, а от друга – на функционалния ръководител на звеното (отдела), в което постоянно работят. Правомощията на ръководителя на проекта (програмата) се делегират от висшето ръководство, така че те могат да варират в зависимост от сложността, важността и спешността на проекта.

В матричната структура има разпределение на отговорностите на програмните мениджъри. Програмният мениджър е отговорен за качеството и времето на разработване на програмата. Отговорност на функционалните мениджъри е да създадат необходимите условия за разработване на програми.

Тази структура е най-ефективна, когато има нужда от разработване и производство на наукоемки продукти, въвеждане на технологични иновации и бърза реакция на колебанията на пазара.

Предимствата на матричната структура включват факта, че става възможно бързо да се възстанови структурата на екипа при поставяне и решаване на нови задачи (гъвкавост и адаптивност). Мениджъри и специалисти от всички нива се включват в активна творческа работа за подобряване на производството. Нараства ефективността на използването на ресурсите и преди всичко на човешките ресурси.

Прилагането на тази структура обаче е свързано с редица трудности.

Основният недостатък е сложността, която е свързана с необходимостта от установяване и координиране на множество връзки.

Недостатъците включват и необходимостта от периодично преквалификация на служителите във връзка с промяна в програмата.

Матричните групи не са стабилна формация. Когато ги използват, служителите непрекъснато преминават от основното работно място към проектните екипи и цялата организация става сякаш временна.

Структура на управление на отделите

Тази структура използва демократичния принцип на управление. Централизацията на стратегическите решения на най-високото ниво на управление се съчетава със самостоятелната дейност на по-ниските подразделения (отделения). Висшето ръководство на компанията (президент, управителен съвет, борд на директорите) определя дългосрочните насоки и отговорността за реализиране на печалба.

Структурата често се използва от международни компании с клонове в различни страни.

Структурата на управление на отделите има редица разновидности. Основните видове включват следното:

• регионални;
• хранителни стоки;
• консуматор.

Регионална структура предполага, че управлението се осъществява за определени видове продукти, произведени в различни части на страната или в чужбина.

Структурата позволява максимално отчитане на особеностите на местното законодателство, обичаи и нужди на потребителите.

Особеност структура на продукта се състои във факта, че правомощията за управление на производството и маркетинга на всеки продукт се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този вид продукт.

Този тип управление е характерно за компании с широко диференцирана продуктова гама.

Прилагайки продуктова структура, голяма компания може да отдели толкова внимание на конкретен продукт, колкото фирмите, които произвеждат един или два вида продукти, го отделят.

В много случаи най-високото ниво на управление има линейно-функционална структура, а средното ниво може да има цялото разнообразие от управленски структури. Това ви позволява по-добре да вземете предвид характеристиките на компанията и да се възползвате от различни управленски структури.

Дава ясна представа кой в ​​предприятието отговаря за изработката.

Всяка организационна структура може да бъде представена като диаграма, отделните блокове на която ще бъдат директорът или ръководителят на предприятието, неговите структурни подразделения, отделни управленски звена и връзките между тях.

Разбирането на организационната структура на предприятието ще ви позволи незабавно да диагностицирате проблемите на взаимодействието между управляващите субекти и управляваните обекти на предприятието, да видите как са подредени, да оцените техните силни и слаби страни.

Колкото по-ясна е структурата, толкова по-лесно е да се преодолеят разногласията и да се осигури движението на всички членове на трудовия колектив към постигане на единен.

Зле замислената, "измислена от око" организационна структура е изпълнена със значително увеличаване на времето на работа или услуги, объркване в документите, прехвърляне на задълженията на един служител към друг (при липса на нормално формирано разделение на задълженията).

Организационна структура на предприятието- това е система от взаимоотношения между структурните подразделения на предприятието в производствения процес.

Елементите на такава система са:

• управленски отношения;
• вътрешни правила и разпоредби;
• лична отговорност на всяко звено за изпълнението на определена работа;
• разпределение на правомощията на персонала и ръководителите.

Правилно изградената, добре функционираща и добре обмислена структура на организацията на предприятието гарантира стабилно и динамично развитие и пълноценно функциониране на институцията като цяло.

Организационната структура се формира под влиянието на много фактори:

• правна форма на предприятието;
• дейности;
• мащаба на предприятието и обема на продукцията;
• използвани и технологии;
• начини за продажба на стоки и услуги;
• размери, налични и др.

За да се създаде висококачествена структура на предприятието, е необходим постоянен анализ и навременни корекции въз основа на данните, получени в резултат на анализа.

Общата структура на предприятието включва: производствени, обслужващи отдели, както и управлението на структурата.

На примера на фабрика за облекло, следните звена за персонал могат да съответстват на посочените елементи:

• ПРОИЗВОДСТВО: шивачки, кройци, опаковчици;
• УСЛУГА: , доставчици на платове, доставка на готови изделия, почистващи препарати;
• РЪКОВОДСТВО: и неговите заместници.

Текстово и графично описание на организационната структура на предприятието изисква не само задълбочено познаване на видовете организационни структури, но и способност за фино забелязване на характерните черти, плюсове и минуси на всяка от тях.

Най-често предприятията прилагат следните видове организационни структури:

• линеен;
• функционален;
• линеен персонал;
• матрица;
• дизайн.

Всеки от тези видове е разгледан по същество в отделни раздели.

По-рядко срещаните типове организационни структури включват:

• бюджетни (изградени около процеса на бюджетиране и предприятието);
• административна (свързва вътрешната организационна структура на предприятието с външни подчинени обекти на управление - клонове, дъщерни дружества; ръководителите на структурата могат да назначават и освобождават директори на подчинени организации);
• дивизион (групиране на позициите - образуване на подразделения - зависи от естеството на продуктите, индустрията или регионалната насоченост на производствената единица).

Съществуват също така икономически, мрежови, комбинирани (смесени), технологични, редовни организационни структури на предприятието, фокусирани върху различни аспекти на производствената и икономическата дейност на предприятието.

Често една структура преминава в друга или може да има няколко структури в една институция (например линейна и проектна).

Видео за видовете организационни структури:

Това е изключително проста и най-търсената организационна структура, която обикновено се използва в средни и големи предприятия.

При линейна структура подчинените са длъжни да изпълняват заповеди само от прекия си ръководител. Служителите вече не докладват на никого.

Дори основателят няма право да командва служители без съгласието на ръководителя на предприятието.

Линейната структура на предприятието има много предимства, които включват:

• лекота на изпълнение в съвременна икономика;
• ясни и къси връзки;
• конкретно разделение на правомощията и отговорностите;
• възможност за бързо взаимодействие между служителите и ръководството;
• максимална скорост на изпълнение на поръчката;
• възможността за координирана работа и създаване на редовна или проектна организационна структура, базирана на линейна;
• лекота на контрол на действията на подчинен, възможност за незабавни настройки "в посоката на движение";
• всеки служител или отдел отговаря за един въпрос, личната отговорност на служителя мотивира да изпълнява задачите ефективно и професионално;
• висока скорост на работа с клиенти при предоставяне на услуги.

Линейната организационна структура на предприятието също има недостатъци:

• повтарящи се конфликти и недоразумения поради „недостъпността” на висшето ръководство;
• много междинни връзки за управление не позволяват на служителя бързо да се свърже и да получи отговор на въпроса от самото висше ръководство;
• трудно се създават връзки между служителите при наличие на няколко клона и големи отдели (отнася се само за големи компании);
• висока натовареност на други висши и средни мениджъри, чиито грешки водят до загуба на печалба и бизнес репутация на компанията;
• местните проблеми стават приоритет за решаване, а глобалните задачи се изместват на заден план, което силно влияе върху качеството на тяхното изпълнение.

С подходяща настройка на организационната система, наличието на компетентен персонал и компетентен лидер, линейната структура може да стане идеална за всякакъв обем извършена работа или услуги, предоставяни от институцията.

Функционалната структура на предприятието често се нарича многолинейна поради наличието на няколко мениджъри в обикновени изпълнители, които отговарят за различни области на производствена и икономическа дейност.

Функционалната структура на предприятието има неоспорими предимства:

• наличието на минимален брой връзки в системата за управление;
• премахване на дублирането на задълженията и съкращаване на персонала;
• вертикални връзки с най-високо качество и "бързи";
• лесен контрол върху служителите и възложените им задачи;
• способност за концентриране на усилията за решаване на сложни и енергоемки задачи с висок емоционален стрес и ангажираност на служителите;
• поддържане на високо ниво на квалификация и професионални умения на специалистите чрез постоянна комуникация и сътрудничество.

Сред недостатъците на функционалната организационна структура на предприятието са:

• непрекъснато триене между "конкуриращи се" единици от едно и също ниво;
• съгласуването на неотложни въпроси и приемането на управленски решения са изключително бавни, поради което всички работни процеси в компанията се забавят;
• трудности при установяване на сътрудничество между служителите на всички нива;
• е трудно или невъзможно да се направят промени в организационната форма на дружеството с този тип структура.

Изборът на вида организационна структура на предприятието (линейна, функционална) зависи от спецификата на производството, броя на служителите, целите и отрасловата принадлежност на предприятието и много други фактори.

В идеалния случай организационната структура трябва да бъде гъвкава, лесна за адаптиране към новите условия на икономическа дейност и в същото време да допринася за постигането на прогнозираните икономически показатели на компанията.

Характеризира се с наличието на преки ръководители и отдели, които всъщност не са упълномощени да вземат самостоятелни решения.

Основната цел на такива звена (щабове) е да помагат на мениджъра при управлението и изпълнението на отделни функции.

Всъщност централата е експертен съвет, който включва ключови експерти по определени въпроси (юристи, икономисти, кадрови служители и др.).

Това е колегиален орган, в който членува и ръководителят на предприятието.

Първо, въпросът се внася за обсъждане от централата. В процеса на дебат се формулира решение на въпроса, което директорът на предприятието или топ мениджърът трябва впоследствие да приложи.

Предимството на тази форма на управление е намаляването на тежестта върху преките мениджъри. Недостатъците са властното „безвластие“ на централата и размиването на отговорността на ръководителя на предприятието за взетите решения (в този случай всичко може да бъде „обвинено“ върху централата).

Организационната структура на проекта (екипа) се създава за ограничен период от време за решаване на конкретен проблем. Може да се създаде при извънредни ситуации.

Неговото съществуване е ограничено от периода на актуалност на проблема.

Структурата на проекта обикновено включва само част от управленския персонал с необходимите знания и компетентност.

За периода на съществуване на структурата членовете на групата не се разсейват да решават други задачи, поради което се постига необходимата степен на концентрация на усилията върху един проект.

Това е основното предимство на проектната организационна структура на предприятието.

Недостатъците на структурата на проекта са трудностите с целевото разпределение на ресурсите, осигуряване на пълната натовареност на членовете на екипа по време на процеса на изпълнение и наемането им на работа след неговото приключване.

Разновидност на структурата на дизайна е организационната структура на цеха, която по правило се прилага в масово производство.

Характеризира се със смесица от свойства на дизайна и функционалните организационни структури на предприятието.

Отличителна черта е наличието на двама мениджъри от едно и също ниво наведнъж, единият от които е пряк лидер поради разпределението на длъжностните отговорности, а другият е мениджърът, отговорен за изпълнението на проекта.

Ръководителите на проекти се отчитат пред висшето ръководство на предприятието.

Специалистите, участващи в проекта, докладват на двама мениджъри наведнъж: ръководителя на проекта за всичко, свързано с проекта, и функционалния мениджър за всичко останало.

Предимството на подобни управленски взаимоотношения е отличната адаптивност към трудни външни условия и възможността за ефективно разпределение на ресурсите в полза на изпълнението на текущи проекти.

Недостатъците на матричната организационна структура на предприятието се крият в нарушаването на основния принцип на единство на командването, което поражда междуличностни конфликтни ситуации („кой е по-важен“) и провокира спорове за правата на.

Подобряването на организационната структура на предприятието е предпоставка за изграждане на силна и развиваща се компания от година на година.

Оптимизирането на производствените процеси и максимизирането са възможни само при постоянен анализ на ефективността на организационната структура и сравнение на резултатите от анализа с конкретни икономически резултати.

В процеса на модернизиране на организационната структура на предприятието се решават следните задачи:

• количествено и статистическо актуално състояние на организационната структура на предприятието;
• проверка на функционалността на компанията като цяло и нейните основни структурни звена (отдели, цехове, екипи);
• опростяване на описанието и автоматизацията на повтарящи се задачи;
• разпределяне на стратегически важни задачи и определяне на приоритетни области на производство;
• разграничаване на правомощията и отговорностите на всеки отдел, отстраняване на грешки в тяхното функционално сътрудничество;
• максимално разделяне и функционално опростяване на работата на управленската връзка - ръководители, ръководители на отдели;
• проектиране на организационната структура на предприятието с цел значително подобряване на компанията;
• реорганизация на фирмената структура с отчитане на променените изисквания;
• планирана промяна в организационната структура на предприятието;
• оценка на ефективността на взаимодействието на всички елементи на организационната структура;
• даване на становище за успеха на предприетите мерки за оптимизиране и подобряване на организационната структура.

Въвеждането на иновативни подходи към управлението на производството и персонала пряко влияе върху качеството на организационната структура на предприятието, създавайки условия за развитие на бизнеса и максимизиране на печалбите.

Инструкция

Има няколко вида организационна структура управление: линейни, линейно-щабни, функционални, линейно-функционални, матрични и дивизионни. Изборът на структура се влияе от стратегията на бъдещата работа на предприятието. структура управлениеима йерархична структура.

Според технологичната структура цеховете или участъците се групират според принципа на хомогенност на използваните в тях технологии. Обикновено отделна фаза производствосъответства на конкретно деление. В машиностроителните заводи се разграничават леярски, механични, ковашки цехове, в които работят няколко секции, например в рамките на механична производствостругова, фрезова секции и др. работа.

С предметна структура производствомагазините се подразделят според вида на продуктите (артикулите), които произвеждат или техните компоненти. Например в заводите за производство на автомобили цеховете са структурирани според вида на машинните части, които произвеждат: шасита, рамки, мостове и др.

Към спомагателни подразделения на цеха или участъци, които са текущи или планови ремонти на оборудване, транспортно обслужване. Примери: магазини за инструменти, модели, транспорт и др. Помощните се формират по същите принципи като основните: технологичен, предметен и смесен тип.

Организацията на административния апарат предполага създаването на няколко нива на ръководство. В големите предприятия - 8-12 нива. Всички нива са йерархично свързани помежду си, като структурата на управленското звено зависи от естеството производство, индустрия на труда, обхват производство, както и нивото на техническо оборудване на предприятието.

Подобни видеа

Съвет 4: Каква е организационната структура на предприятието

Всички съвременни предприятия в основата си имат различна организационна структура, която обхваща всички области на дейност. Това е скелетът на всяка компания, така че трябва да разберете каква е организационната структура на предприятието.

Определение

Организационната структура на предприятието като такава се обсъжда в началото на 20-ти век, когато настъпва бърз качествен скок в производството, което изисква преразглеждане на управленските подходи. Организационната структура на предприятието в общи линии е набор от правила, връзки, нагласи и подчинения на всички нива на управление на предприятието, от висши мениджъри до изпълнители. Организационната структура на предприятието е съществувала още преди началото на 20-ти век, в противен случай големи предприятия и индустрии не биха възникнали, но от теоретична гледна точка те започнаха да мислят за това именно в тази епоха. В момента има много видове организационни структури, но най-основните са йерархични, дивизионни и органични.

Йерархична организационна структура

Това е възможно най-класическият и каноничен тип организационна структура в едно предприятие. Както подсказва името, тази структура се основава на ясна йерархия между нивата на управление, има ясно разпределение на задълженията и правомощията и съответно ясно разделение на труда, по отношение на което се провежда кадровата политика на предприятието. Тази организационна структура има такива недостатъци като лоша координация на взаимодействието между свързани отдели, развито и безлично отношение към персонала. Този тип организационна структура е характерна за големите промишлени и предприятия в Русия и страните от ОНД.

Най-големият теоретик и практик на организационните структури е Хенри Форд, чийто стил на управление е възприет от много производствени фирми от онази епоха.

Дивизионна организационна структура

Поради появата на диверсифицирани предприятия и разширяването на областите на дейност на международните корпорации, до края на 20-ти век имаше спешна нужда от създаване на нови видове организационни структури. Една от тях беше дивизионната организационна структура, която се характеризира с разделяне на областите на дейност на предприятието на поделения/отделения, ръководени от отговорни ръководители. Едно подразделение може да включва няколко хиляди служители, действащи в същата посока. Също така, поделенията могат да бъдат разделени на териториална основа, това е особено вярно за международните. Такава организационна структура има и недостатъци, най-големите от които са твърде разклонената система за управление, дублирането на функционални отговорности между отделите, както и тежестта на подразделенията да формират йерархични организационни структури в себе си.

Съществуващите организационни структури най-често са смесени. В рамките на йерархичните структури може да има разделения на проекти и обратно - органичната структура може да има елементи от йерархична.

Органична диаграма

Този тип организационна структура възниква поради необходимостта от бърза реакция на предприятието на променящите се пазарни условия, в рамките на които конкуренцията е изключително гъста. Има няколко вида органични организационни структури: проектни, матрични и екипни. Всеки от тези видове се характеризира с такива характеристики като формиране на отговорни групи (проект или екип) на професионална основа, разделение на правомощията в тях и отговорност на всеки за крайния резултат. Органичната организационна структура е характерна за големите компании, работещи в сферата на ИТ, когато изпълняват много проекти. Професионалното израстване и добре координираната работа в екип са добре дошли тук, където цялата работа по проекта може да се изнесе благодарение на една връзка.

Структура на управление

При учредяване на юридическо лице - търговска организация или промишлено предприятие - винаги се определя първоначално. Изборът на система за управление преминава през няколко основни етапа. Първо се избира коя от управленските структури ще се прилага в организацията. Тя може да бъде йерархична, функционална или директна структура на докладване.

На втория етап се определят правомощията и се разпределят отговорностите между основните нива, управленския персонал и отделите. И накрая – третият етап, когато окончателно се посочват правомощията на административния апарат, неговите задължения и степен на отговорност. Въпреки факта, че в момента има достатъчен брой системи за управление, най-често в организациите преобладава йерархичната структура на управление.

Принципи на йерархична система за управление

Йерархичната система за контрол е по същество пирамида, в която всяко по-ниско ниво е подчинено и контролно на по-високо ниво. Такава структура предполага висока отговорност на висшето ръководство в сравнение с по-ниските. Разпределението на труда между служителите на организацията се извършва според специализацията в съответствие с изпълняваните функции.

Заетостта се основава на професионалните умения на кандидата. Освен това обръщат внимание доколко човек е управляем и дали самият той може да играе ролята на мениджър. Според йерархичната структура всички служители са разделени на три групи: мениджъри, специалисти, изпълнителни служители.

Основните видове йерархични структури

Основните видове йерархични структури са:
- структура, в която управлението на организацията е директно в ръцете на ръководителя - това е възможно в малки организации, когато мениджърът лично дава задачи на всеки подчинен;
- функционален, при който всяко звено изпълнява своите задачи, съобразно специализацията на звеното за функционалното му предназначение.

Всяко отделение се отчита пред началника на отдела. Смесен тип контрол, при който наред с линеен апарат има обширна йерархия от различни функционални групи. В тях линейните ръководители имат преки ръководители, а функционалните имат функционални правомощия към подчинените си подчинени.

Подобни видеа

Концепцията за традиционните, или така наречените йерархични, организационни структури е формулирана от Макс Вебер. Според тази концепция структурите са линейни и функционални.

IN линейна структураразделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва на производствена основа, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и други характеристики.

Линейната структура ясно функционира при решаване на проблеми с изпълнението на повтарящи се операции, но е трудно да се адаптира към нови цели и задачи. Линейната структура на управление се използва широко от малки и средни фирми, които извършват просто производство при липса на широки кооперативни връзки между предприятията (Таблица 5.6).

Таблица 5.6

Линейна организационна структура

Област на приложение функционална структура- Това са еднопродуктови предприятия; предприятия, изпълняващи сложни и дългосрочни иновативни проекти; средни високоспециализирани предприятия; научноизследователски и проектантски организации; големи специализирани предприятия (Таблица 5.7).

Специфични задачи на управлението при използване на функционалната структура:

kvvad внимателен подбор на специалисти-ръководители на функционални поделения;

балансиране на натоварването на единицата kvvad;

кввад, осигуряващ координация на дейността на функционалните звена;

kvvad развитие на специални мотивационни механизми;

Таблица 5.7

Функционална организационна структура

кввад, осигуряващ автономно развитие на функционални звена;

kvvad приоритет на специалистите пред преките ръководители.

Съвременната организационна структура е линейна функционална структура,което осигурява разделението на управленския труд. В същото време звената за линейно управление са призовани да командват, а функционалните звена са призовани да съветват, подпомагат разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми и планове. Ръководителите на функционални служби упражняват влияние върху производствените звена формално, без по правило да имат право самостоятелно да им дават поръчки (Таблица 5.8).

Линейно-функционалната организационна структура осигури качествено ново разделение на труда в управлението, но става неефективно при решаване на проблемни задачи.

Усъвършенстването на линейно-функционалната организационна структура доведе до появата дивизионна организационна структурауправление, когато отделни звена с определена самостоятелност влизат в договорни отношения помежду си на основата на самофинансиране. Вземането на стратегически решения е оставено на висшето ръководство.

Таблица 5.8

Линейно-функционална организационна структура

Необходимостта от прилагане на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности и усложняването на технологичните процеси. Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствените отдели.

Структурирането на организацията по отдели се извършва по правило по един от критериите: по произведени продукти, ориентация към клиента, обслужвани региони. Ръководителите на второстепенни функционални служби се отчитат пред ръководителя на производственото звено. Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби, като координират дейността им хоризонтално (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Дивизионна организационна структура

Обхватът е диверсифицирани предприятия; предприятия, разположени в различни региони; предприятия, изпълняващи комплексни иновативни проекти.

Специфични задачи за управление при използване на организационна структура на отделите:

kvvad обосновка на критерии за избор на проекти и продуктови групи;

kvvad внимателен подбор на ръководители на отдели;

kvvad осигуряване на единна иновационна политика във всички продуктови групи;

kvvad предотвратяване на вътрешнофирмена конкуренция между продуктови групи;

kvvad предотвратяване на автономно развитие на продуктови групи;

kvvad разработване на специални мотивационни механизми, регулиращи вътрешнофирменото сътрудничество;

kvvad приоритет на преките ръководители пред специалистите.

Когато се търси ефективна управленска структура, фокусът винаги е бил върху правилния баланс между централизация и децентрализация в управлението. На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. В организации със силно децентрализирани структури най-важните решения често се вземат само от служители на доста високи позиции (не по-ниски от ръководителя на отдела). Тази форма на децентрализация в големите фирми се нарича федерална децентрализация.

За да се определи степента на централизация на една организация в сравнение с други, се използват следните характеристики:

kvvad броят на решенията, взети на по-ниските нива на управление: колкото по-голям е броят на решенията, взети от по-ниските мениджъри, толкова по-ниска е степента на централизация;

kvvad важността на решенията, взети на по-ниски нива;

kvvad последствия от решения, взети на по-ниски нива. Ако мениджърите на средно ниво могат да вземат решения, засягащи повече от една функция, тогава организацията е слабо централизирана;

kvvad контрол върху работата на подчинените. В една слабо централизирана организация висшето ръководство рядко преглежда ежедневните решения на подчинените си лидери. Оценката на действията се извършва въз основа на общите постигнати резултати.

Решаването на въпроса за централизацията и децентрализацията в управлението доведе до появата на структури от органичен тип. Такива структури се характеризират с индивидуалната отговорност на всеки служител за цялостния резултат. Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е присъщата им способност относително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия, органично да се вписват в системата за управление (Таблица 5.10).

Структурите от органичен тип са насочени към ускорено изпълнение на комплексни програми и проекти в рамките на големи предприятия и сдружения, цели отрасли и региони.

По правило органичните управленски структури се формират на временна основа, т.е. за периода на изпълнение на проекта, програмата, решаване на проблеми или постигане на целите.

Таблица 5.10

Сравнителна характеристика на йерархичния и органичния тип управление

Разновидностите на структурите от органичен тип са програмно-целеви организационни структури. Такива структури се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др.

В контекста на управлението на многофункционални програми, които изискват увеличаване на броя на проектните и функционалните мениджъри, се налага създаването на специален координиращ персонал на средно ниво. Неговите задачи са: предоставяне на ръководителите на проекти с необходимата информация, анализ на организационни и технически решения, фиксиране на сроковете за изпълнение на програмата и др. Такава структура се нарича матрица-персонал.То отразява всички видове лидерство: линейно, функционално, дивизионно, като осигурява координацията на дейностите между тях.

Една от най-новите разработки, развиващи идеята гъвкави организационни структурие изграждането им под формата на обърната пирамида, в която професионалните специалисти са изведени на най-високото ниво на йерархията, докато ръководителят на организацията е в долната част на диаграмата (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3. Гъвкава организационна структура

Такива организационни структури могат да се използват там, където професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат самостоятелно и компетентно, за да задоволят нуждите на клиентите, например в здравни и образователни организации, където голям брой специалисти работят самостоятелно с подкрепата на помощни или обслужващ персонал.

В пазарни условия се появяват нови форми на интеграция на предприятия от диверсифициран тип (табл. 5.11). Принципът на създаване на такива структури: концентрация на ресурси, мощности, индустрии от различни профили за производство на продукти с масово търсене, способност за маневриране на средства, намаляване на производствените разходи, създаване на предпоставки за въвеждане на научни и технически иновации.

| |