(dokument)

Popov S.A. Strateško upravljanje: 17-modul program za menedžerje Management organizacijskega razvoja. Modul 4 (dokument)

Altshuler I.G. Strateško upravljanje na podlagi marketinške analize (dokument)

Doyle P. Upravljanje, strategija, taktika (dokument)

Strateško načrtovanje v industrijskem podjetju (Diplomsko delo)

Aaker D., Johimsteiler E. Vodstvo blagovne znamke: nov koncept blagovne znamke (dokument)

Vikhansky O.S. Strateško upravljanje (dokument)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Ekonomija za inženirstvo (dokument)

Povzetek - Strateško upravljanje (dokument)

Ansoff I. Strateško upravljanje (dokument)

Vorobyov A.D. Strateško upravljanje človeških virov (dokument)

n1.doc

David Aaker

STRATEŠKO

TRŽNICA

NADZOR

Sedma izdaja

Moskva ■ St. Petersburg . NižjeNovgorod ■ Voronež

Rostov na Donu . Jekaterinburg . Samara- Novosibirsk

Kijevu . Harkov ■ Minsk

BBK 65.290-21 UDK 658.1

AakerD.

A12 strateško upravljanje trga. 7. izd. / Per. iz angleščine. ur. S. G. Bozhuk. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 496 str.: ilustr. — (Serija "Teorija upravljanja").

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

"Strateško tržno upravljanje" je eno najpomembnejših del priznanega klasika managementa Davida Aakerja. Nova, 7. izdaja je ohranila najboljše tradicije te imenitne knjige: odlikuje jo preprostost predstavitve in zajemanje vseh bistvenih vidikov oblikovanja, vrednotenja in izvajanja poslovnih strategij. Poleg tega knjiga odraža najnovejše trende na področju strateškega menedžmenta, dodaja sveže primere in študije primerov ter prikazuje, kako strateške dosežke uporabiti v praksi. Po branju te knjige boste lahko pravilno razumeli in nadzorovali dinamično okolje, ponudili napredne in ustvarjalne pristope, ki so primerni razmeram in spremembam, s katerimi se podjetje sooča, ter ustvarili strategije, ki temeljijo na trajnostnih konkurenčnih prednostih.

Publikacija bo uporabna menedžerjem, ki razvijajo strategije za razvoj podjetja, študentom MBA programov in drugih izobraževanj o strateškem marketingu, strateškem upravljanju in strateškem tržnem načrtovanju.

BBK 65.290-21

Pravice za objavo, pridobljene po dogovoru z John Wiley & Sons Ltd.

Vse pravice pridržane. Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v kakršni koli obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic.

John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (angleščina) Prevod v ruščino Peter Press LLC, 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Ruska izdaja, oblikovanje

Peter Press LLC, 2007

Predgovor 10

Pet podpira 10

Sedma izdaja I

Knjiga 12 golov

Komu je ta knjiga namenjena?

Informacije za učitelje 15

Hvala 15

DELjaz. UVOD IN PREGLED

Poglavje 1. Poslovna strategija: koncept in trendi 18

Kaj je poslovna strategija? 20

Strateške usmeritve 26

Strateško upravljanje trga: zgodovinska analiza 27

Strateško upravljanje trga: značilnosti in trendi 32

Potreba po strateškem upravljanju trga 36

Glavne ideje 37

Teme za razpravo 38

Opombe 39

Poglavje 2. Strateško upravljanje trga: Pregled teme 40

Zunanja analiza 41

Notranja analiza 49

Poslovna vizija 53

Identifikacija in izbira strategije 56

Izbira strateških možnosti 61

Postopek 63

Glavne ideje 63

Teme za razpravo 64

Opombe 64

DELII. STRATEŠKA ANALIZA

Poglavje 3. Zunanja analiza in analiza kupcev 66

Zunanja analiza 66

Predmet analize strank 72

Segmentacija 73

Motivi kupca 79

Neizpolnjene potrebe 86

Glavne ideje 90

Teme za razpravo 91

Opombe 91

Poglavje 4 Analiza konkurentov 93

Določitev konkurentov z vidika kupcev 95

Opredelitev konkurentov kot strateških skupin 98

Potencialni konkurenti 102

Analiza konkurentov: preučevanje tekmecev 103

Močna in šibke strani tekmovalec 108

Zbiranje informacij o tekmovalcih 117

Glavne ideje 119

Teme za razpravo 119

Opombe 120

Poglavje 5. Analiza trga in podtrga 121

Področja tržne analize 122

Dejanski in potencialni obseg trga 127

Stopnje rasti trga in podtrga 128

Analiza tržne in podtržne dobičkonosnosti 132

Struktura stroškov 135

Distribucijski sistemi 137

Tržni trendi 138

Ključni dejavniki uspeha kot osnova konkurence 139

Tveganja na hitro rastočih trgih 140

Glavne ideje 145

Teme za razpravo 146

Opombe 147

Poglavje 6. Analiza okolja in strateška negotovost 148

Sestavine okoljske analize 150

Problem strateških negotovosti 160

Analiza vpliva: ocenjevanje vplivov strateškega

Negotovosti 161

Analiza scenarija 164

Glavne ideje 168

Teme za razpravo 168

Opombe 169

Poglavje 7. Notranja analiza 170

Finančno stanje: obseg prodaje in dobičkonosnost 171

Ocenjevanje uspešnosti: neprofitna samska 176

Determinante strateških možnosti 182

Od analize do strategije 185

Analiza portfelja poslovanja 187

Glavne ideje 191

Teme za razpravo 192

Opombe 192

Dodatek. Napovedovanje denarni tokovi: viri

In potrošniki finančnih sredstev 193

Delavnica (za II. del) 197

Nova dinamična industrija: proizvodnja energijskih ploščic 197

Teme za razpravo 200

Tekmovanje z industrijskim velikanom: tekmovanje z Wal- marca 202

Teme za razpravo 206

DELIII. ALTERNATIVNE POSLOVNE STRATEGIJE

Poglavje 8: Ustvarjanje trajnostne konkurenčne prednosti 210

Trajnostne konkurenčne prednosti 211

Vloga sinergije 219

Strateška vizija in strateški oportunizem 223

Dynamic Vision 233

Glavne ideje 238

Teme za razpravo 238

Opombe 239

Poglavje 9. Strateške usmeritve 240

Kaj učinkovita strategija posel 241

Strateške usmeritve 244

Kakovost kot strateška možnost 252

Glavne ideje 260

Teme za razpravo 261

Opombe 261

10. poglavje Strateške usmeritve: Ustvarjanje vrednosti,
osredotočenost in inovativnost 263

Vrednost kot strateška možnost 263

Strategije osredotočenosti 274

Inovacija 279

Glavne ideje 286

Teme za razpravo 286

Opombe 287

11. poglavje Globalne strategije 288

Motivi za globalne strategije 290

Katero državo izbrati? 294

Standardizacija in prilagajanje 297

Globalno upravljanje blagovnih znamk 302

Strateška zavezništva 306

Glavne ideje 313

Teme za razpravo 314

Strateško upravljanje trga

Vzajemno prepletanje in medsebojno obogatitev obeh razvijajočih se teoretičnih smeri se odraža tudi v izpopolnjevanju faz strateškega trženjskega načrtovanja. Shema 2 prikazuje, kako se ena ali druga strateška usmeritev razkriva skozi nabor funkcionalnih strategij, določenih v strateškem naboru marketinških orodij: produktna (nov izdelek) strategija, cenovna strategija, strategija promocije in distribucije. Konceptualno jedro trženja (usklajevanje razmerij in produkcija potrošnje) je osredotočeno na drugo strategijo faze 8. V tretji fazi se predlagajo specifične možnosti za doseganje ravnovesja z diferenciacijo lastnega produkta v odnosu do konkurenčnih organizacij.

Evolucijske spremembe prioritet strateškega menedžmenta na različnih stopnjah načrtovalskih pristopov preusmerjajo raziskovalčev interes iz postopka gradnje strategije k bolj podrobna analiza smiselno "polnjenje" konkurenčne poslovne strategije. D. Aaker, ki razvija idejo I. Ansoffa, ponuja 6 elementov konkurenčne poslovne strategije:

1) izbira produktnega trga. Opredeljen je obseg poslovanja blago, ki jih podjetje namerava ponuditi in katerih proizvodnjo zavrača; trge, ki jih išče ali noče služiti; konkurenti, s katerimi bo tekmovala ali se izognila konkurenci; raven vertikalne integracije.

2) določitev višine naložbe, pri čemer so izpostavljene naslednje alternative:

Ø Naložbe v rast

Ø naložbe za ohranitev obstoječih položajev

Ø Poslovanje z minimalnimi naložbami

Ø povečanje sredstev z likvidacijo ali prodajo podjetja

3) strategije funkcionalnih področij, potrebnih za konkurenco:

Ø produktna strategija

Ø komunikacijska strategija

Ø cenovna strategija

Ø distribucijska struktura

Ø proizvodna strategija

Ø strategija informacijske tehnologije

Ø strategija segmentacije

Ø globalna strategija

4) Strateška sredstva ali kompetence, ki predstavljajo temelje za izgradnjo trajnostne konkurenčne prednosti (SCA). Pod strateškimi sredstvi je običajno razumeti blagovno znamko, blagovno znamko, bazo strank, partnerstva. Pri korporativni strategiji ali organizaciji, ki deluje na več poslovnih področjih, se pojavijo dodatne komponente:

5) razporeditev sredstev med poslovnimi enotami. Stavbe, oprema in finančna sredstva, ki nastanejo v organizaciji, so predmet distribucije.

6) ustvarjanje sinergijskega učinka: koristi od komplementarnosti in medsebojne podpore poslovnih enot

Šest elementov konkurenčne strategije lahko povzamemo kot tri osnovne komponente:

1) odločitev o blagovnih naložbah, ki določajo obseg poslovanja, intenzivnost naložb in razporeditev sredstev.

2) strategije funkcionalnega področja

3) podlaga trajnostnih konkurenčnih prednosti, strateška sredstva: ključne kompetence, sinergija.

AT sodobnih razmerah posebna vloga pri oblikovanju konkurenčne strategije ima prav ustvarjanje pogojev za generiranje strateških sredstev in kompetenc kot osnove za trajnostno razvijanje konkurenčnih prednosti. Razvoj kot širitev in diverzifikacijo nadomesti razumevanje razvoja kot ustvarjanja pogojev za generiranje strateških sredstev.

Strateško tržno upravljanje - koncept in vrste. Klasifikacija in značilnosti kategorije "Strateško tržno upravljanje" 2017, 2018.

Strateško upravljanje trga. Aaker D.

Sankt Peterburg: 2007. - 496 str. (Serija "Teorija upravljanja").

"Strateško tržno upravljanje" je eno najpomembnejših del priznanega klasika managementa Davida Aakerja. Nova 7. izdaja nadaljuje najboljše tradicije te priznane knjige s preprosto predstavitvijo in pokrivanjem vseh bistvenih vidikov ustvarjanja, vrednotenja in izvajanja poslovnih strategij. Poleg tega knjiga odraža najnovejše trende na področju strateškega menedžmenta, dodaja sveže primere in študije primerov ter prikazuje, kako strateške dosežke uporabiti v praksi. Po branju te knjige boste lahko pravilno razumeli in nadzorovali dinamično okolje, ponudili napredne in ustvarjalne pristope, ki so primerni razmeram in spremembam, s katerimi se podjetje sooča, ter ustvarili strategije, ki temeljijo na trajnostnih konkurenčnih prednostih.

Publikacija bo uporabna menedžerjem, ki razvijajo strategije za razvoj podjetja, študentom MBA programov in drugih izobraževanj o strateškem marketingu, strateškem upravljanju in strateškem tržnem načrtovanju.

Format: doc/zip

Velikost: 1,9 4 Mb

/ Prenesi datoteko

Kazalo
Predgovor 10
Pet podpira 10
Knjiga 12 ciljev
Komu je ta knjiga namenjena?
I. DEL UVOD IN PREGLED
Poglavje 1. Poslovna strategija: koncept in trendi 18
Kaj je poslovna strategija? 20
Strateške usmeritve 26
Strateško tržno upravljanje: zgodovinska analiza 27
Strateško upravljanje trga: značilnosti in trendi 32
Potreba po strateškem upravljanju trga 36
Glavne ideje 37
Teme za razpravo 38
Opombe 39
Poglavje 2. Strateško tržno upravljanje: pregled teme 40
Zunanja analiza 41
Notranja analiza 49
Poslovna vizija 53
Identifikacija in izbira strategije 56
Izbira strateških možnosti 61
Postopek 63
Glavne ideje 63
Teme za razpravo 64
Opombe 64
DEL II. STRATEŠKA ANALIZA
3. poglavje Zunanja analiza in analiza kupcev 66
Zunanja analiza 66
Predmet analize strank 72
Segmentacija 73
Motivi kupca 79
Neizpolnjene potrebe 86
Glavne ideje 90
Teme za razpravo 91
Opombe 91
Poglavje 4 Analiza konkurentov 93
Določitev konkurentov z vidika kupcev 95
Opredelitev konkurentov kot strateških skupin 98
Potencialni konkurenti 102
Analiza konkurentov: preučevanje tekmecev 103
Prednosti in slabosti tekmovalca 108
Zbiranje informacij o tekmovalcih 117
Glavne ideje 119
Teme za razpravo 119
Opombe 120
Poglavje 5 Analiza trga in podtrga 121
Področja tržne analize 122
Dejanski in potencialni obseg trga 127
Stopnje rasti trga in podtrga 128
Analiza tržne in podtržne dobičkonosnosti 132
Struktura stroškov 135
Distribucijski sistemi 137
Tržni trendi 138
Ključni dejavniki uspeha kot osnova konkurence 139
Tveganja na hitro rastočih trgih 140
Glavne ideje 145
Teme za razpravo 146
Opombe 147
Poglavje 6 Okoljska analiza in strateška negotovost 148
Sestavine okoljske analize 150
Problem strateških negotovosti 160
Analiza vpliva: ocenjevanje vplivov strateških negotovosti 161
Analiza scenarija 164
Glavne ideje 168
Teme za razpravo 168
Opombe 169
7. poglavje Notranja analiza 170
Finančno stanje: obseg prodaje in dobičkonosnost 171
Ocenjevanje uspešnosti: neprofitna samska 176
Determinante strateških možnosti 182
Od analize do strategije 185
Analiza portfelja poslovanja 187
Glavne ideje 191
Teme za razpravo 192
Opombe 192
Dodatek. Napovedovanje denarnih tokov: viri in porabniki sredstev 193
Delavnica (za II. del) 197
Nova dinamična industrija: proizvodnja energijskih ploščic 197
Teme za razpravo 200
Rivalstvo z industrijskim velikanom: Tekmovanje z Wal-Martom 202
Teme za razpravo 206
DEL III. ALTERNATIVNE POSLOVNE STRATEGIJE
8. poglavje: Ustvarjanje trajnostne konkurenčne prednosti 210
Trajnostne konkurenčne prednosti 211
Vloga sinergije 219
Strateška vizija in strateški oportunizem 223
Dynamic Vision 233
Glavne ideje 238
Teme za razpravo 238
Opombe 239
9. poglavje Strateške usmeritve 240
Kaj je učinkovita poslovna strategija 241
Strateške usmeritve 244
Kakovost kot strateška možnost 252
Glavne ideje 260
Teme za razpravo 261
Opombe 261
10. poglavje Strateške usmeritve: ustvarjanje vrednosti, osredotočenost in inovativnost 263
Vrednost kot strateška možnost 263
Strategije osredotočanja 274
Inovacija 279
Glavne ideje 286
Teme za razpravo 286
Opombe 287
11. poglavje Globalne strategije 288
Motivi za globalne strategije 290
Katero državo izbrati? 294
Standardizacija in prilagajanje 297
Globalno upravljanje blagovnih znamk 302
Strateška zavezništva 306
Glavne ideje 313
Teme za razpravo 314
Opombe 315
12. poglavje Strateško pozicioniranje 316
Vloga strateškega pozicioniranja 317
Možnosti strateškega položaja 328
Razvoj in izbira strateškega položaja 341
Glavne ideje 343
Teme za razpravo 344
Opombe 345
Delavnica (za del III) 346
Strateško repozicioniranje: kakovost kot možnost 346
Teme za razpravo 348
Razvoj in nasprotovanje PCD ter tveganja pri doseganju uspeha 349
Teme za razpravo 353
DEL IV. STRATEGIJE RASTI
13. poglavje Strategije rasti: prodor in širitev proizvodnega trga, vertikalna integracija in velika ideja 356
Rast na obstoječih proizvodnih trgih 358
Razvoj novega izdelka za obstoječi trg 365
Širitev trga z uporabo obstoječih izdelkov 371
Strategije vertikalne integracije 374
Ideja 379
Glavne ideje 381
Teme za razpravo 382
Opombe 383
Poglavje 14 Diverzifikacija 384
Povezana diverzifikacija 385
Sinergistične fatamorgane 393
Nepovezana diverzifikacija 397
Strategije za vstop na trg novih izdelkov 404
Glavne ideje 408
Teme za razpravo 409
Opombe 410
Poglavje 15. Strategije za ravnanje s sovražnimi in propadajočimi trgi 412
Ustvarjanje pogojev za rast na propadajočih trgih 413
Dobičkonosno preživetje 416
"Molža" ali "žetev" 417
Odsvojitev ali likvidacija podjetja 421
Izbira prave strategije v upadu trga 423
Sovražni trgi 426
Glavne ideje 433
Teme za razpravo 434
Opombe 434
Delavnica (za del IV) 436
Uporaba sredstev blagovna znamka 436
Teme za razpravo 439
Zgradite sredstva blagovne znamke za podporo strategiji rasti 439
Teme za razpravo 444
DEL V. IZVAJANJE
16. poglavje. Organizacijska vprašanja 446
Idejni koncept 447
Struktura 448
Sistemi 452
Ljudje 455
Kultura 457
Doseganje strateške skladnosti 461
Inovativna organizacija 467
Povzetek strateškega tržnega upravljanja 471
Glavne ideje 472
Teme za razpravo 473
Opombe 474
Delavnica (za del V) 475
Načrtovanje tvegane razvojne smeri brez notranje podpore 475
Teme za razpravo 478
Dodatek. Obrazci za načrtovanje 480
Hrana za hišne ljubljenčke 480

Koncept in bistvo strateškega tržnega upravljanja.

Strateško upravljanje- to je proces sprejemanja in izvajanja strateških odločitev, katerih osrednja povezava je strateška izbira, ki temelji na primerjavi lastnega potenciala virov podjetja s priložnostmi in grožnjami. zunanje okolje v katerem deluje

Strateško upravljanje trga je zasnovano tako, da vodjem podjetij pomaga pri sprejemanju strateških odločitev (in to hitro) ter oblikovanju strateške vizije.

Strateška odločitev vključuje ustvarjanje, spremembo ali uporabo strategije. Za razliko od taktičnih odločitev so strateške odločitve običajno zelo drage, tako v smislu virov kot časa, potrebnega za njihovo spremembo ali preklic.

Ena najpomembnejših vlog sistema strateškega tržnega upravljanja je pospeševanje sprejemanja strateških odločitev.

Ključni korak pri tem je običajno prepoznavanje potrebe po strateškem odzivu. Številni strateški napačni izračuni niso bili narejeni zaradi napačnih odločitev, temveč zato, ker ni bilo procesa iskanja strateške odločitve kot takega.

Poleg tega vloga strateškega tržnega upravljanja ni omejena na izbiro ene od več rešitev, temveč vključuje njihovo predhodno identifikacijo (ki je glavni del analize).

2. Strateško mišljenje in njegova vloga v sodobno upravljanje.

Strateško mišljenje je posebna vrsta sistemskega mišljenja, ki združuje racionalne in ustvarjalne komponente, objektivne in subjektivne vidike, temelji na določenih načelih, združuje različne koncepte in metode v zapleten proces strateškega delovanja.

Obstajata dve nasprotujoči si stališči o naravi strateškega razmišljanja.

Prvi temelji na dejstvu, da je strateško razmišljanje ena izmed naprednih oblik analitičnega sklepanja, ki zahteva dosledno in natančno uporabo logike in formalnih metod.

Drugo stališče temelji na dejstvu, da je bistvo strateškega mišljenja sposobnost razbijanja tradicionalnih idej, kar zahteva uporabo kreativnih metod in neformalnega pristopa (kreativni vidik strateškega mišljenja). Zagovorniki tega pristopa so prepričani, da poslovna strategija brez kreativnega pristopa ni strategija, ampak načrt, program delovanja, oblikovan na podlagi ustrezne analize.

Pravzaprav je potreben kompromis – konstruktivna zveza obeh vidikov razmišljanja na situacijski osnovi.

Logični in formalizirani pristopi so potrebni za identifikacijo niza elementov sistema medsebojnih odnosov problema, ki se rešuje, da se zagotovi sistematičen prehod od ciljev k možnostim rešitve, ki so utemeljene ob upoštevanju izbranih meril.

Ustvarjalnost in svoboda misli bi morala zagotavljati inovativnost in preboj v nove priložnosti, ob upoštevanju nasprotujočih si stališč deležnikov, povezovanje vrednot in interesov, sintezo vseh vidikov problema in predvidevanje posledic njegove rešitve v prihodnost.

Kaj naj prevladuje v strateškem razmišljanju - racionalno ali kreativno, je odvisno od ciljev organizacije, njenega položaja na trgu in konkurenčnega okolja. Toda brez kreativnega pristopa v poslu je danes skoraj nemogoče uspeti. Zato je osnova strateškega razmišljanja v poslovanju ustvarjalnost in kreativno razmišljanje, še posebej, ko gre za novoustanovljena ali mala podjetja, ki se želijo razvijati.

Klasifikacija (vrste) strategij v sodobnem managementu

Najpomembnejše in najpogosteje uporabljene klasifikacijske značilnosti sistematizacije strategij:

 osnovni koncept doseganja konkurenčnih prednosti (strateg zmanjševanje stroškov, strategija diferenciacijo, strategija osredotočanja, strategija inovativnost, strategija hitrega odziva, strategija sinergije);

 raven odločanja (korporativne, poslovne in funkcionalne strategije);

 faza življenjskega cikla industrije ( strategije podjetja rastoče, zrele in propadajoče industrije);

 glavne značilnosti izdelka in obseg njegove distribucije (strategije trženja izdelkov, strategija globalizma);

 relativna moč položaja industrije podjetja(strategije vodilnih in privržencev v panogi, sorodne in nepovezane strategije) diverzifikacijo);

 stopnja agresivnosti ravnanja podjetja v konkurenci (ofenzivne in obrambne strategije tekmovanje).

3. Najpogosteje so strategije razvrščene v naslednje združene bloke:

 osnovne strategije;

 konkurenčne strategije;

 sektorske strategije;

 portfeljske strategije;

 funkcionalne strategije.

4. Osnovne strategije so tiste, ki najbolj opisujejo skupne možnosti razvoj podjetja: strategija rasti, strategija zmanjšanja, kombinirana strategija.

5. Konkurenčne strategije vključujejo: strategije za doseganje konkurenčnih prednosti; strategije obnašanja v konkurenčnem okolju. Konkurenčne prednosti razumemo kot edinstvene materialne ali nematerialne sredstva podjetij ali posebne kompetence na področjih dejavnosti, ki so za to pomembna posel. Konkurenčno vedenje pa odraža vedenje v enem od jasno opredeljenih položajev konkurenčnega polja.

6. Pri obravnavi panoge je treba določiti takšne kazalnike, kot so njena vrsta (upravni ali gospodarski), faza življenjskega cikla, obseg, povprečje stroški, ključni dejavniki uspeha itd. Dejanska vrednost določenih kazalnikov panoge vnaprej določa eno ali drugo strateško usmeritev panoge.

7. Na podlagi modela življenjskega cikla industrije (prepoznavanje stopnje nastanka, rasti, zrelosti in nazadovanja panoge) lahko vse panoge razdelimo v tri skupine: razvijajoče se, zrele in panoge v propadanju. Podjetja v teh panogah imajo podobne strategije kljub dejstvu, da lahko proizvajajo različne izdelki.

8. Portfeljska (podjetniška) strategija - to je strategija, ki opisuje splošno smer razvoja podjetja z različnimi vrstami poslovanja in je namenjena zagotavljanju ravnotežja portfelja blaga in storitev. Portfeljske strategije lahko razdelimo na aktivne in pasivne. Pasivne strategije zahtevajo minimalne informacije o prihodnosti. Takšne strategije temeljijo na diverzifikaciji, ki zagotavlja maksimalno skladnost donosnosti z izbranim tržnim indeksom. Aktivne strategije uporabljajo razpoložljive informacije za izboljšanje uspešnosti naložb v primerjavi s preprosto diverzifikacijo.

9. Funkcionalne strategije  strategije, ki jih razvijajo funkcionalni oddelki in službe podjetja. To je strategija trženje, finančna, proizvodna strategija itd. Namen funkcionalne strategije je razporeditev sredstev oddelka (službe), iskanje učinkovitega obnašanja funkcionalne enote v okviru celotne strategije.

Proces strateškega upravljanja, njegove naloge in glavni

Obdobja.

Proces strateškega upravljanja je zaporedje odločanja, njihovega izvajanja, nadzora, popravljanja. Ta proces je cikličen in bolj ko je okolje spremenljivo in negotovo, krajši je cikel odločanja.

Strateško upravljanje

Do danes ni nedvoumne, dovolj jasne opredelitve pojma "strateško upravljanje". Tu so najpogostejše definicije.

Strateško upravljanje- je proces določanja interakcije organizacije z okoljem, ki se izraža z uporabo izbranih ciljev in doseganjem želenega rezultata z razporeditvijo sredstev organizacije v skladu z učinkovitim načrtom delovanja.

Strateško upravljanje je proces, s katerim vodje določijo dolgoročno usmeritev organizacije, njene specifične cilje, razvijejo strategije za njihovo doseganje ob upoštevanju vseh možnih notranjih in zunanjih okoliščin ter sprejmejo izbrani načrt delovanja za izvedbo.

Strateško upravljanje- to je vodenje organizacije, ki se opira na človeški potencial kot osnovo organizacije, usmerja proizvodne dejavnosti k potrebam potrošnikov, se fleksibilno odziva in pravočasno izvaja spremembe v organizaciji, ki ustrezajo izzivom iz okolja in omogočajo doseganje konkurenčnih prednosti , kar skupaj omogoča organizaciji dolgoročno preživetje ob doseganju svojih ciljev.

določanje namena in glavnih ciljev poslovanja družbe;

analiza zunanjega okolja podjetja;

analiza njenega notranjega stanja;

izbor in razvoj strategije podjetja;

analiza portfelja razpršenega podjetja, njegovo oblikovanje organizacijska struktura;

izbira stopnje integracije in sistemov upravljanja;

upravljanje kompleksa "strategija - struktura - nadzor";

opredelitev standardov ravnanja in politik podjetja v določenih območjih njegove dejavnosti;

varnost povratne informacije rezultati in strategija podjetja;

izboljšanje strategije, strukture, upravljanja.

Napovedovanje - predvidevanje prihodnosti; pogled kognitivna dejavnost, ki je namenjen ugotavljanju trendov v dinamiki določenega predmeta ali dogodka na podlagi analize njegovega stanja v preteklosti in sedanjosti.

Metode napovedovanja - metode, ki zagotavljajo znanstveno utemeljene napovedi prihodnosti:

- strokovne ocene;

- ekstrapolacija;

- modeliranje;

- uporaba analogij.

Strokovna ocena- postopek pridobitve ocene problema na podlagi skupinskega mnenja strokovnjakov (strokovnjakov). Skupno mnenje je bolj natančno kot posamezno mnenje vsakega od specialistov.

Strategija I

Uporaba obstoječih izdelkov za doseganje višjega tržnega deleža (politika prepričevanja obstoječih kupcev v nakup več predmetov(oglaševanje) ali lovljenje strank pri konkurentih in privabljanje novih).

Strategija II

Iskanje novih trgov za ponudbo obstoječih izdelkov. Obstaja politika iskanja nove tržne niše ali novih distribucijskih kanalov, novih geografskih trgov.

Strategija III

Razvoj novih vrst blaga z izboljšavami; ali ponudbe izdelkov z različnimi Tehnične specifikacije za različne skupine potrošnikov.

Strategija IV

Poiščite nov privlačen trg. Obstajajo koncentrične (uporaba starih izkušenj in tehnologije), horizontalne (uporaba starega trženjskega prostora); konglamerativna diverzifikacija (priziv na popolnoma nova področja proizvodnje in trženja).

Tretja možnost je najbolj tvegana za podjetnike, ki nimajo izkušenj na novem področju dejavnosti.

Diverzifikacija izdelkov je ponudba izdelkov, katerih značilnosti in dizajn so boljši od konkurentov (vodilni v kakovosti, dosežki znanstvenega in tehničnega napredka).

Koncept in kritika.

Običajno se razlikujejo naslednje »gospodarske« faze podjetja (ki omogočajo primerjavo s fazami človekovega življenja): nastanek (rojstvo), nastanek (otroštvo), rast (mladost), nasičenost (zrelost), upad (staranje), likvidacija (smrt).

nastanek poslovanje je povezano z ugotavljanjem nezadovoljenih ali nev celoti zadovoljenih potreb gospodarstva po nekem blagu ali storitvi, z iskanjem in zasedbo proste tržne niše. Glavni cilj poslovanja v tej fazi je preživetje, t.j. prehod na naslednjo stopnjo cikla. To od poslovnega vodje zahteva takšne lastnosti, kot so vera v uspeh, pripravljenost tvegati in visoka učinkovitost. Na tej stopnji je treba posebno pozornost nameniti iskanju in prilagajanju vsega novega, nenavadnega.

Oblikovanje– utrjevanje svojega položaja na trgu in v poslovni skupnosti. Glavna naloga je krepitev konkurenčnosti poslovanja. To je notranja stopnja z visokim tveganjem, ker v tem obdobju se pogosto zgodi hitra in slabo nadzorovana rast organizacije. V tej fazi veliko novoustanovljenih podjetij propade zaradi neizkušenosti in nesposobnosti poslovnežev ali menedžerjev.

Rast- stopnja nadaljnjega pospeševanja in praviloma popolnega zajetja za ta posel sprejemljivega dela trga. Hkrati prihaja do prehoda od kompleksnega upravljanja, ki ga izvaja majhna ekipa enako mislečih ljudi, na diferencirano upravljanje z uporabo enostavnejših ali bolj izpopolnjenih oblik načrtovanja in napovedovanja. Intuitivna ocena tveganja s strani vodstva organizacije ne zadošča več in to sili vodje, da se zatečejo k analitičnim ocenam tveganja, kar prispeva k nastanku visoko specializiranih delavcev v organizaciji.

nasičenost- razvoj podjetja v tej fazi običajno poteka v interesu sistemske uravnotežene rasti, ki temelji na stabilna struktura in natančno upravljanje. Na vodstvo pridejo izkušeni administratorji, medtem ko izredne nadarjene strokovnjake pogosto zamenjajo bolj "poslušni". Zrelost organizacije je povezana z njenim prodorom na nova področja delovanja, širitvijo in diferenciacijo, vendar se v tem obdobju aktivno pojavlja birokracija v upravljanju. Obstajajo tri stopnje nasičenosti (zrelosti): zgodnja, vmesna in končna. Za obdobje zgodnje zrelosti je značilna poljubna rast podjetja, vmesno - uravnotežena rast, končno - nasičenost in stagnacija dejavnosti.

recesija- faza, za katero je značilna izguba konkurenčnega položaja na trgu, zaostrovanje protislovij in konfliktov znotraj podjetja, poslabšanje finančnega stanja podjetja in zmanjšanje njegove vrednosti. Glavna naloga organizacije je boj za preživetje, ki ga ovira birokratizacija tako notranjega prostora podjetja kot zunanjega okolja. Nove ideje na tej stopnji le redko najdejo ustrezno izvedbo.

likvidacija- dokončanje ta posel. V bistvu je to lahko bodisi koncentriran prenos kapitala v drugo panogo ali področje dejavnosti bodisi razpršitev (razprševanje) kapitala med številnimi upniki in likvidacija kapitala kot celote. Končno je možen tudi propad lastnikov podjetij.

Odločitve, povezane s poskusi upravljanja življenjskega cikla določenega podjetja in katerih cilj je pospešiti ali upočasniti prehod iz ene stopnje v drugo, sodijo med pomembne strateške odločitve. Povezava med strategijo podjetja in gibanjem podjetja skozi faze njegovega življenjskega cikla je zelo močna. Nesrečna odločitev na področju, s katerim se zdi nepovezano življenski krog, ima lahko dolgoročne posledice v obliki nastopa nove stopnje. Zato so objektivni zakoni evolucije in sprememb v poslovanju izjemnega pomena pri razvoju strategije in celo reševanju problemov taktičnega vodenja. To poglavje je namenjeno opisu takih vzorcev in primerom njihove manifestacije v ruski in tuji gospodarski realnosti.

trg.

Najlažji način za vstop na mednarodne trge je izvoz. Najpogosteje podjetja svoje izvozne dejavnosti začnejo s posrednim izvozom. V tem primeru pomembne naložbe niso potrebne. Podjetje preprosto najame zunanje prodajalce, ki ponujajo različne storitve in imajo mednarodno prodajno znanje. Večina posrednih izvoznih poslov se izvaja prek domačih izvoznikov, ki izdelke kupujejo doma in jih prodajajo v tujini, in preko domačih izvoznih agencij, ki blaga ne kupujejo, ampak preprosto iščejo tuje kupce in za svoje storitve prejemajo provizije. Določen del posrednega izvoza poteka preko zadružnih organizacij, ki povezujejo številne proizvajalce, kjer se izvozne dejavnosti vodijo kolektivno.

Ko se obseg prodaje v tujini poveča, bo podjetje verjetno prešlo na neposredni izvoz z ustanovitvijo oddelka ali povezanega oddelka. Izvoznik samostojno vzpostavi stik s tujimi kupci in vodi tržne aktivnosti. V tem stanju bo morda treba najeti mednarodne predstavnike proizvajalcev, tuje zastopnike, ki prodajajo povezane nekonkurenčne izdelke omejenemu številu uvoznikov. Izvozna družba lahko alternativno uporablja uvozne hiše v tujini, ki kupujejo izdelke neposredno od izvoznika in jih preprodajajo trgovcem na debelo, drobno in industrijskim potrošnikom v svojih državah. Ker takšne uvozne hiše nimajo izključnih teritorialnih pravic, lahko izvoznik uporablja storitve več takih organizacij v isti državi. Vendar to vodi do zmanjšanja njihove zvestobe do izvoznika. Druga možnost je, da odprete prodajno pisarno v tuji državi z osebjem lokalno ali iz izvoznikove matične države. Ker gre za fizično prisotnost na tujem ozemlju, lahko takšno alternativo razumemo kot obliko naložbe.

Večnacionalna strategija- strategija, v kateri podjetje svoj strateški pristop prilagaja specifičnim tržnim razmeram posamezne države. V tem primeru je splošna mednarodna strategija podjetja kombinacija strategij držav. Večnacionalna strategija je primerna za panoge, kjer prevladuje večnacionalna konkurenca.

Globalna strategija- strategija, ki je enaka za vse države, čeprav obstajajo majhne razlike v strategijah na vsakem trgu zaradi potrebe po prilagajanju njegovim specifičnim razmeram, vendar glavni konkurenčni pristop (na primer nizki stroški, diferenciacija ali osredotočenost) ostaja enako za vse države, kjer podjetje posluje. Globalna strategija najbolje deluje v panogah z globalno konkurenco ali v panogah, kjer se začenja proces globalizacije.

43. Pojem poslovnih enot, njihove glavne značilnosti. Osnovni

strategije poslovnih enot.

Poslovna enota- ločena organizacijska in pravno formalizirana aktivna poslovna struktura. Je v celoti ali delno ekonomsko izoliran, odgovoren za specifičen pogled aktivnosti, potrebne za izvajanje funkcij v poslovnem procesu. Funkcije poslovne enote so ji dodeljene v enem samem kompleksu. Odvisno od organizacijske strukture je lahko odgovoren za ustvarjanje dobička, za usklajevanje dejavnosti ali za razvoj politike.

Po izvedbi strateške analize zunanjega okolja in konkurenčnega položaja poslovnih enot razpršenega podjetja je treba določiti specifične strategije za te poslovne enote. Za to je treba izvesti številne študije, in sicer izvesti naslednje vrste analiz:

1) strateška analiza primernosti;

2) analiza baze virov;

3) določanje prednosti poslovnih enot za alokacijo virov.

Po tem se bo mogoče spopasti z opredelitvijo novih strateških pobud za izboljšanje splošne uspešnosti korporacije, z drugimi besedami, sprejeti strateške odločitve za vsako poslovno enoto. Oglejmo si podrobneje te faze razvoja strategij za poslovne enote razpršenega podjetja.

Strateška vprašanja, ki se pojavljajo na ravni podjetja, se bistveno razlikujejo od tistih, ki se pojavljajo na ravni posamezne poslovne enote. Če gre pri strategiji večposlovne korporacije za opredelitev splošne usmeritve poslovanja, za ustvarjanje sinergije med njegovimi posameznimi vrstami, potem strategija poslovne enote običajno določa, kako delovati v konkurenčnem okolju znotraj svoje panoge, da bi uspela. *.

Naloga oblikovanja (ali preoblikovanja) strategije poslovne enote vključuje naslednjih pet stopenj, ki so med seboj tesno povezane:

1. Postavljanje ciljev. Kateri finančni in nefinančni cilji bodo določali prihodnjo strategijo te poslovne enote?

2. Določitev obsega dejavnosti. Kakšne so meje njene dejavnosti glede produktnih in tržnih koordinat, t.j. na katerem področju in kako široko bo ta poslovna enota razvijala svoje dejavnosti?

3. Opredelitev podlag, na podlagi katerih bo zagotovljena konkurenčna prednost. Razlog, zakaj bodo ciljni potrošniki dali prednost proizvodom podjetja pred izdelki njegovih konkurentov.

4. Oblikovanje vrednostne verige. Kako se ustvarja in vzdržuje konkurenčna prednost znotraj načrtovanih podlag, ki zagotavljajo te prednosti?

5. Upravljanje vrednostne verige. Kako bo poslovna enota upravljala aktivnosti v svoji vrednostni verigi in jih povezovala z vrednostnimi verigami kupcev, dobaviteljev in drugih poslovnih partnerjev?

Oglaševalska strategija je strategija optimalne oblike, vsebine, časa in načina posredovanja množičnega oglaševalskega sporočila določenemu občinstvu, ki je del izvajanja strategije komunikacijskega trženja. Namen oglaševalske strategije je doseči določen komunikacijski učinek pri občinstvu v stiku z oglasnim sporočilom in ga spodbuditi k ciljnemu vedenju. Notranja struktura zaporedja načrtovanja glavnih elementov oglaševalske strategije se lahko odraža takole: oglaševalska strategija opisuje, kako oglaševalec dosega svoje cilje. Strategija odraža določen tečaj ukrepi, ki jih je treba sprejeti: kateri mediji bodo uporabljeni, kako pogosto se bo vsak uporabljal, kakšno bo razmerje med uporabljenimi mediji in kdaj bodo uporabljeni.

Strategija mora izpolnjevati več pogojev, in sicer:

· izvedljivo v njem zastavljeni cilji morajo biti dosegljivi glede na trenutno stanje, razpoložljiva sredstva in določen čas.

· interaktivni, bi morala biti odvisna od ciljev in strategij, ki so glede nanj višji, ter določiti cilje in strategije, ki so glede nanj nižje, torej izvajati svoje področje doseganja glavnega cilja.

· ciklično, torej ga je treba nenehno prilagajati in dopolnjevati ob prejemu rezultatov njegovega izvajanja in sprememb (ali napovedi) trenutnega stanja (na primer tržnega ali makro stanja z zakonodajo), pa tudi ciljev in strategij višje ravni. .

54. Cenovne strategije .

Cenovna politika pomeni splošna načela, česar se bo podjetje držalo pri oblikovanju cen za svoje izdelke. Cenovna strategija je torej niz metod, s katerimi je mogoče ta načela udejanjiti v praksi.

Strategija premijskega oblikovanja cen (»skimming«);

nevtralna cenovna strategija;

Strategija preboja (nižje cene).

Strategija preboja – določanje cen pod tisto, kar večina kupcev meni, da si izdelek z dano ekonomsko vrednostjo zasluži, in ustvarjanje velikega dobička s povečanjem prodaje in zajemom tržnega deleža.

Prvi pogoj za uspešno izvajanje te strategije je prisotnost velikega kroga kupcev, ki so pripravljeni takoj preiti na nakup blaga pri novem prodajalcu, takoj ko ta ponudi več. nizka cena. Poleg tega takšna strategija sploh ni sprejemljiva za proizvajalce prestižnega povpraševanja. Ta strategija je neučinkovita tudi za poceni potrošniško blago - tudi veliko relativno znižanje cene bo tukaj izraženo v popolnoma majhnem znesku, na katerega kupci morda ne bodo pozorni. Prav tako prinaša majhen donos v zvezi z blagom, katerega lastnosti je težko ali nemogoče primerjati vnaprej, pred porabo.

Bistvo te strategije je mogoče opredeliti kot "zmagati visoko donosnost na račun žrtvovanja velikih količin." Da bi "posneti smetano" velikega dobička na prodano enoto, podjetje postavlja cene tako visoko, da takšne "cene smetane" postanejo nesprejemljive za večino kupcev. Vendar pa je tu pomembna omejitev: povečanje mase dobička zaradi prodaje po višji ceni mora biti večje od izgube mase dobička zaradi zmanjšanja števila prodanih v primerjavi s stopnjo, ki je možna pri nižja cena.

Kupci ponavadi sprejmejo željo podjetja po »posneti smetano«, če poudarjajo razlike, za katere želi podjetje dobiti višjo ceno.

Nevtralna cenovna strategija – določanje cen na podlagi razmerja cena/vrednost, ki ustreza večini drugih podobnih izdelkov, ki se prodajajo na trgu.

Bistvo cenovne strategije ni le zavračanje uporabe cen za povečanje zajetega tržnega sektorja, temveč tudi preprečevanje, da bi cena kakor koli vplivala na zmanjšanje tega sektorja. Tako je pri izbiri takšne strategije vloga cen kot instrumenta tržne politike podjetja zmanjšana na minimum. Nevtralno določanje cen pogosto postane prisilna strategija za podjetja, ki ne vidijo priložnosti za izvajanje strategije premij ali preboja cen. tiste. na trgu, kjer so kupci zelo občutljivi na nivoje cen, konkurenti pa se ostro odzivajo na vsak poskus spreminjanja prevladujočih razmerij.

Po drugi strani pa je Slepov V.A. določa naslednje cenovne strategije:

Strategije diferenciranih cen temeljijo na heterogenosti kategorij kupcev in možnosti prodaje enega izdelka po več cenah. Oglejmo si podrobneje te strategije:

1. Druga strategija tržnih diskontov temelji na lastnih fiksnih in spremenljivih stroških posla. Generiki, sekundarna demografija in nekateri tuji trgi ponujajo priložnost, da izkoristite to strategijo.

2. Strategija periodičnega popusta temelji na značilnostih povpraševanja različnih kategorij kupcev. Široko se uporablja za začasno in občasno znižanje cen, kot so vstopnice, dnevne predstave, moda izven sezone, potovalne cene in podobno velja za znižanje cen zastarelih modelov.

3. Strategija naključnega popusta (naključno znižanje cene) temelji na stroških iskanja. Glavni pogoj za uporabo te strategije je heterogenost cenovnega razreda. Vendar pa za ljudi s visok dohodek iskanje najnižje cene ne upravičuje vlaganja časa. Za ostalo - ravno nasprotno.

4. Strategija cenovne diskriminacije. Po tej strategiji podjetje ponuja istočasno isti izdelek po različnih cenah različnim kategorijam kupcev.

Konkurenčne cenovne strategije temeljijo na upoštevanju cenovne konkurenčnosti podjetja in se praviloma izvajajo v naslednjih oblikah:

1. Strategija prodora na trg temelji na uporabi ekonomije obsega. Uporablja se za uvajanje novih izdelkov na trg in krepitev obstoječih položajev. Primeri vključujejo rast števila diskontnih trgovin in združevanje proizvajalcev, da bi špekulante izgnali s trga z znižanjem cen.

2. Strategija "krivulja učenja" temelji na koristih pridobljenih izkušenj in relativno nizkih stroških v primerjavi s konkurenti. Potreben pogoj za izvajanje te strategije - vpliv izkušenj podjetij in občutljivost kupcev na raven cen.

3. Strategija signaliziranja cen temelji na uporabi zaupanja kupcev v cenovni mehanizem, ki ga ustvarijo konkurenčna podjetja. Najpogosteje se uporablja pri ciljanju na nove ali neizkušene kupce, ki se ne zavedajo konkurenčnih izdelkov, vendar menijo, da je kakovost pomembna.

4. Geografska strategija – nanaša se na konkurenčne cene za sosednje tržne segmente.

Cenovne strategije asortimana se uporabljajo, kadar ima podjetje niz podobnih, sorodnih ali zamenljivih izdelkov. Tu so naslednje vrste strategij:

1. Strategija "set" se uporablja v razmerah neenakomernega povpraševanja po zamenljivem blagu. Strategija spodbuja povečanje prodaje, kot komplet se ponuja po ceni, ki je nižja od cene njegovih elementov. Na primer, kompleksno kosilo, komplet kozmetike.

2. Strategija "pakiranja" temelji na različnih ocenah kupcev enega ali več izdelkov podjetja.

3. Strategijo »nad par« uporablja podjetje, ko se sooča z neenakomernim povpraševanjem po nadomestnih izdelkih in ko lahko s povečanjem obsega proizvodnje ustvari dodaten dobiček.

4. Strategija »image« se uporablja, ko se kupec osredotoča na kakovost na podlagi cen zamenljivega blaga. S to ceno podjetje trgu predstavlja identično različico že obstoječega modela pod drugim imenom in po višji ceni. Na primer prodaja okolju prijaznih izdelkov (»zelene značke«), tj. cene se pri izvajanju te strategije dvignejo bolj kot kakovost.

Tako je cena ena najpomembnejših in najbolj težka vprašanja. Izbira splošne usmeritve v oblikovanju cen, pristopov k določanju cen novih in že izdelanih izdelkov, opravljenih storitev za povečanje obsega prodaje, prometa, povečanja ravni proizvodnje, maksimiranja dobička in krepitve tržnega položaja podjetja se izvaja kot del trženje.

Cena je ena izmed pomembnih elementov trženja, ki neposredno vpliva na prodajne aktivnosti, saj raven in razmerje cen za določene vrste izdelkov, predvsem za konkurenčne izdelke, odločilno vplivata na obseg nakupov kupcev.

Odpor do sprememb

Izvajanje strateških sprememb v organizaciji težka naloga. Težave pri reševanju tega problema so predvsem posledica dejstva, da vsaka sprememba naleti na odpor, ki je včasih lahko tako močan, da ga tisti, ki spremembe izvaja, ne more premagati. Zato morate za spremembo narediti vsaj naslednje:

odkriti, analizirati in predvideti, na kakšen odpor lahko naleti načrtovana sprememba;

zmanjšati to odpornost (potencialno in realno) na najmanjšo možno mero;

določiti status quo nove države.

Nosilci odpora, mimogrede, pa tudi nosilci sprememb so ljudje. Ljudje se načeloma ne bojijo sprememb, bojijo se biti spremenjeni. Ljudje se bojijo, da bodo spremembe v organizaciji vplivale na njihovo delo, njihov položaj v organizaciji, tj. uveljavljen status quo. Zato skušajo preprečiti spremembe, da ne bi prišli v novo situacijo, ki jim ni povsem jasna.

Odnos do sprememb je mogoče obravnavati kot kombinacijo stanj dveh dejavnikov:

sprejetje ali zavrnitev spremembe;

odkrito ali prikrito izkazovanje odnosa do sprememb.

Vodstvo organizacije naj na podlagi pogovorov, intervjujev, vprašalnikov in drugih oblik zbiranja informacij poskuša ugotoviti, kakšen odziv na spremembe bo opaziti v organizaciji, kdo od zaposlenih v organizaciji bo zavzel položaj podpornikov. sprememb in kdo bo na enem od ostalih treh položajev (slika 8). Takšne napovedi so še posebej pomembne v velikih organizacijah in v organizacijah, ki že dolgo obstajajo brez sprememb, saj je v teh organizacijah odpor do sprememb lahko precej močan in razširjen.

riž. 8. Matrika<Изменение - сопротивление>

Zmanjševanje odpora do sprememb je ključno za uveljavitev sprememb. Analiza potencialnih sil odpora vam omogoča, da prepoznate tiste posamezne člane organizacije ali tiste skupine v organizaciji, ki se bodo uprle spremembam, in razumete motive za nesprejemanje spremembe. Da bi zmanjšali potencialni odpor, je koristno organizirati ljudi v ustvarjalne skupine, ki bodo spodbujale spremembe, v razvoj programa sprememb vključevale širok krog zaposlenih, izvajale obsežno pojasnjevalno delo med zaposlenimi v organizaciji, da bi jih prepričali o nujnosti prenašanja. spremembe za reševanje problemov, s katerimi se sooča organizacija.

Uspeh spremembe je odvisen od tega, kako jo bo vodstvo izvajalo. Vodje se morajo zavedati, da morajo pri uvajanju spremembe izkazati zaupanje v njeno pravilnost in nujnost ter se truditi biti čim bolj dosledni in dosledni pri izvajanju programa sprememb. Hkrati se morajo vedno zavedati, da se lahko s spremembo spremenijo tudi stališča ljudi. Zato bi morali zanemariti rahel odpor do sprememb in biti mirni do ljudi, ki so se sprva upirali spremembam, nato pa je bil ta odpor ustavljen.

strategije.

Kultura podjetja- nabor vedenjskih vzorcev, ki jih pridobi organizacija v procesu prilagajanja zunanjemu okolju in notranjemu povezovanju, ki so se izkazali za učinkovitost in jih deli večina članov organizacije. Komponente kultura podjetja so:

• sprejet sistem vodenja;
• slogi reševanja konfliktov;
• operacijski sistem komunikacije;
• položaj posameznika v organizaciji;
• sprejeta simbolika: slogani, organizacijski tabuji, rituali

Vsaka organizacija razvije svoj nabor pravil in predpisov, ki urejajo vsakodnevno vedenje zaposlenih na njihovem delovnem mestu, pri čemer svoje dejavnosti izvajajo v skladu s tistimi vrednotami, ki so bistvene za njene zaposlene. Z ustvarjanjem organizacijske kulture, je treba upoštevati družbene ideale in kulturne tradicije države. Poleg tega je za popolnejše razumevanje in asimilacijo vrednot s strani zaposlenih v organizaciji pomembno zagotoviti drugačno manifestacijo korporativnih vrednot znotraj organizacije. Postopno sprejemanje teh vrednot s strani članov organizacije bo omogočilo doseganje stabilnosti in velikega uspeha pri razvoju organizacije. Sledenje jim uprava spodbuja z ustreznimi nagradami ali promocijami. Dokler se novinci ne naučijo teh pravil vedenja, ne morejo postati polnopravni člani ekipe.

V središču strateškega tržnega upravljanja (ali preprosto strateškega upravljanja, strateškega upravljanja) je predpostavka, da v zelo turbulentnem zunanjem okolju ciklično načrtovanje ni uporabno. Za spopadanje s »strateškimi presenečenji« v obliki nepričakovanih groženj in priložnosti je treba strateške odločitve sprejemati hitro, ne glede na cikel načrtovanja.

Razumevanje zahtev zelo nestanovitnega okolja poganja razvoj in aktivno uporabo nove, bolj občutljive metode, sisteme in koncepte (na primer uvedba informacijskega sistema v realnem času namesto periodične analize ali kot dodatek k njej). Bolj dovzetna analiza okolja, identifikacija in

Poglavje 1. Poslovna strategija-, koncept in trendi

stalno spremljanje informacijsko pomanjkljivih področij, povečevanje strateške fleksibilnosti, razvijanje podjetniškega duha – vse to pozitivno vpliva na rezultate organizacije. Informacijsko nenasičeno območje razumemo kot območje negotovosti, ki lahko vpliva na strategijo (na primer pojav novih interesov med potrošniki). Strateška fleksibilnost vključuje strateške odločitve, ki zagotavljajo hiter in ustrezen odziv na nenadne zunanje spremembe.

Strateško upravljanje trga ima opozorilni, v prihodnost usmerjen značaj. Strategi ne bi smeli ubogati okolja, ga ne bi smeli jemati za samoumevno. Predvidevati morajo možne spremembe vpliva na spremembe, ki se dogajajo znotraj in zunaj podjetja. Tako je s pomočjo kreativnih, aktivnih strategij mogoče vplivati ​​(morda celo nadzirati) javno politiko, potrebe potrošnikov in tehnološki napredek.

Gary Hamel in K. Prahalad trdita, da bi morali imeti menedžerji podjetij enotno, jasno vizijo, kakšna bo njihova panoga čez 10 let, pa tudi strateško usmeritev poslovanja5.

Zlasti poudarjajo naslednje zahteve za sodobna podjetja:

Vodje podjetja imajo izrazit, dolgoročen pristop.

Najvišje vodstvo se osredotoča na preoblikovanje jedrnih strategij in ne na preoblikovanje osrednjih procesov.

Tekmovalci na podjetje gledajo kot na podjetje, ki postavlja "pravila igre", namesto da jih vestno sledi.

Moč podjetja je bolj v inovativnosti in rasti kot v učinkovitosti poslovanja.

Podjetje je v ospredju panoge, ne pa v množici, ki dohiteva.

Treba je opozoriti, da je prikazano na sl. Sistemi 1.2 niso izpodrinili svojih predhodnikov, ampak so jih razvili in dopolnili. Tako strateško upravljanje trga vključuje vse štiri sisteme upravljanja: načrtovanje proračuna, napovedovanje, značilno za dolgoročno načrtovanje, elemente strateško načrtovanje in orodja za sprejemanje strateških odločitev v realnem času. Pri strateškem tržnem upravljanju se proces periodičnega načrtovanja dopolnjuje z metodami, s katerimi organizacija

32 I. del. Uvod in pregled

zacija prihrani visoka hitrost strateški odziv ne glede na cikel načrtovanja.

Dejstvo, da se je beseda »trž« pojavila v pojmu »strateško upravljanje«, znova opozarja na dejstvo, da mora razvoj strategije temeljiti na trgu in zunanjem okolju, ne pa na notranji naravnanosti podjetja. Opozarja tudi, da bi moral biti ta proces bolj proaktiven kot reaktiven in da je treba v našem interesu stremeti ne k prilagajanju, temveč k spremembam v okolju.

Več na temo Strateško tržno upravljanje:

1. Strateško tržno upravljanje: zgodovinska analiza
2. Strateško upravljanje trga: značilnosti in trendi
3. Aaker D. Strateško tržno upravljanje. 7. izd. - 496 str: ilustr. - (Serija "Teorija upravljanja"), 2007
4. 2.3. Upravljanje z izbiro strateških pozicij in z razvrščanjem strateških ciljev
5. 2.1. Trženje kot tržni koncept, gospodarsko upravljanje in kot celostni sistemski pristop k organizaciji tržnih dejavnosti. Oblikovanje in razvoj marketinga
6. 8.4. Odločanje v strateškem managementu Značilnosti okolja odločanja v strateškem managementu.