Koliko nas stane gradnja hiše?
Rišimo, živimo.
ljudska modrost

Imam nočno moro: presežek birokracije v državi,
kjer je bila nepismenost pred kratkim izkoreninjena.
Stanislav Jerzy Lec

1. Kakšna je struktura organizacije (definicije)

Organizacijska struktura in izvedba nalog

Struktura organizacije in izvajanje nalog sta zelo tesno povezana. Tako tesno, da če se struktura in drugi elementi organizacijskega procesa ne ujemajo skupaj in se struktura ne trudi prilagoditi, potem postane nemogoče opravljati naloge (slika 2).

To predavanje opisuje glavne možnosti strukture podjetij in njihove značilnosti, ki omogočajo izbiro potrebne strukture za izvajanje izbrane strategije.

Torej, kaj je to organizacijska struktura? Obstajajo različne interpretacije tega koncepta.

Ansoff I. (1989) meni, da gre za statične strukture za uravnavanje proizvodnih dejavnosti podjetja in porazdelitev vodstvenih funkcij.

Z uporabo pristopov Evenenka L.I. (1983) in Fatkhutdinova R.A. (1997), lahko to formulo dopolnimo na naslednji način: organizacijska struktura- to je skupek oddelkov organizacije, ki sodelujejo pri izgradnji in koordinaciji delovanja sistema vodenja, razvoju in izvajanju vodstvenih odločitev ter povezav in odnosov med njimi, ki nastajajo v procesu upravljanja za doseganje predvidenih ciljev.

Obstajajo tudi druge definicije. Tukaj je nekaj izmed njih.

• Organizacijska struktura prikazuje področje odgovornosti vsakega zaposlenega in njegov odnos do drugih zaposlenih v strukturnih enotah.
• Organizacijska struktura kaže, kdo je za katera področja dela odgovoren. Prikazuje interakcijo (komunikacijo) posameznih odsekov med seboj, omogoča in zahteva uporabo zdrave pameti in sposobnosti ocenjevanja stanja na vseh ravneh upravljanja.
• Notranja organizacijska struktura podjetij je zasnovana tako, da dejansko zagotavlja integracijo znanosti in proizvodnje; proizvodnja, vzdrževanje in trženje; proizvodna in zunanja gospodarska dejavnost; gospodarska odgovornost organizacije kot celote in njenih posameznih proizvodnih enot. Vse te definicije in pristopi imajo nekatere pomanjkljivosti. Najprej je to mehanistični pristop, ki izključuje človeški dejavnik, vendar upošteva človeške vire. Vendar pa je v sodobnem poslovnem svetu prednost človeški dejavnik. In drugo - organizacija se obravnava ločeno od okolja. Toda nobena organizacija ne more živeti v izolaciji.

Sistemski pristop k organizaciji

Drugo stališče zagotavlja sistematičen pristop k organizaciji.

Preden govorimo o tem pristopu, opredelimo sistemi. Sistem je niz stabilnih, v določenem časovnem obdobju, skupine elementov in povezav med temi elementi. Sistemi so lahko zaprti, torej brez povezave z okoljem ali drugimi sistemi, in odprti. S tega vidika lahko organizacijo opredelimo kot odprt sistem. Zato lahko strukturo tega sistema predstavimo kot opis elementov, njihove lokacije in narave povezav med njimi.

Kateri elementi so prisotni v organizaciji? To so viri: človeški, materialni, finančni, informacijski. Ti elementi, različno združeni na različnih mestih sistema, tvorijo podsisteme ali oddelke organizacije, med katerimi se tvorijo povezave. (Povezave se seveda oblikujejo tudi znotraj podsistemov). Najbolj zapleten element v organizacijskem sistemu je. Najprej zaradi edinstvenosti vsakega posameznika. Z vidika organizacijske strukture, zlasti pri njeni gradnji ali spremembi, je pomembno ovrednotiti in pri gradnji strukture porazdeliti takšne lastnosti človeških virov, kot so Spretnosti, znanja, sposobnosti (vključno ustvarjalne in intelektualne), tako da moč, avtoriteta in načrtovanje, organizacija dela in nadzor, razpolaganje z drugimi viri in motivacija, funkcije in delovanje zagotavljajo najučinkovitejše doseganje ciljev in ciljev organizacije.

Kar zadeva povezave med elementi organizacijske strukture ter organizacijsko strukturo in okoljem, so opredeljene in jih je mogoče opisati s tokovi virov.

Tako lahko predlagamo naslednjo definicijo organizacijske strukture: Struktura organizacije je skupek elementov-virov, razporejenih v organizacijskem sistemu (človeški, materialni, finančni, informacijski), ob upoštevanju njihovih značilnosti in značilnosti ter povezav preko pretok virov med temi elementi, elementi in okoljem.

Organizacije pri gradnji strukture pogosto pozabijo na lastnosti človeških virov, kot so motivacija, vodstvo itd. To vodi v:

• pojav nemotiviranih zaposlenih v organizaciji;
• nastanek skupin z notranjimi vodji, ki dosegajo cilje, ki niso povezani s cilji organizacije;
• neravnovesje moči, ko posamezniki v organizaciji, ko pridobijo moč, začnejo na njen račun reševati lastne probleme in/ali uporabljajo moč, da pridobijo več moči. Poleg tega ljudje po lastni svobodni volji redko iščejo oblast

ustavijo in, ko gredo naprej, začnejo tekmovati za oblast, tudi s prvim vodjo, ali zapustijo organizacijo v iskanju več moči (in izguba kvalificiranega zaposlenega ni vedno prijetna). Vse to bistveno zmanjša učinkovitost organizacije.

2. Kako je konstrukcija zgrajena (možnost) To, kar določa strukturo organizacije, na kaj morate biti najprej pozorni pri njeni gradnji, so to zelo pomembna vprašanja. Različne organizacije delajo stvari različno. Nekateri začnejo graditi iz razpoložljivih virov ali celo iz nekaterih svojih značilnosti, kot so moči ali iz operacij in funkcij.

Glede na to, da je organizacija odprt sistem, poleg tega, da vzdržljivost organizacije bolj določajo njene povezave z zunanjim okoljem kot notranji procesi, se zdi, da je organizacijsko strukturo smiselno graditi iz zunanjega okolja, vendar je večina verjetno od strank in povezav z njimi. To je trženjski pristop k gradnji strukture in je v tržnem okolju prisoten že dolgo.

To pomeni, da moramo pri gradnji strukture najprej določiti, katera sredstva (material - izdelki in storitve, informacijske) je treba prenesti na kupca ali družbo, da bi v zameno prejeli druge vire (finančne, informacijske). Nato analiziramo možnost ustvarjanja virov, po katerih je povpraševanje, in če ugotovimo, da je to resnično, začnemo ustvarjati strukturo.

Najprej določimo, katere končne operacije je treba izvesti, da dobimo končni izdelek, nato pa iz te operacije zgradimo tehnološko verigo (glej sliko 3). Ko registriramo vse operacije, jih začnemo razvrščati po določenih kriterijih v funkcije ali delovna mesta. Združevanje funkcij ali delovnih mest po funkcijah nam bo dalo delitve. Po tem začnemo dodeljevati sredstva tako, da jih povežemo s funkcijami in operacijami. Hkrati pa za človeške vire, Delovne odgovornosti in kvalifikacije . Kvalifikacijske zahteve določajo zahtevano Spretnosti, znanja in sposobnosti . Poleg tega je bolje določiti motivacijo, odnos do vodenja in odgovornosti, do moči obstoječih zaposlenih, zlasti od vodstvenega osebja, in šele nato sprejeti odločitev o njihovem imenovanju na delovna mesta.

Petrov princip: V vsakem hierarhičnem sistemu si vsak zaposleni prizadeva doseči svojo raven nesposobnosti. posledice: Sčasoma bo vsako delovno mesto zasedel delavec, ki je nesposoben za opravljanje svojih nalog. Delo opravljajo tisti zaposleni, ki še niso dosegli svoje nesposobnosti. Petrov skriti postulat po Godinu: Vsak zaposleni začne s svojo stopnjo kompetenc. Petrova transformacija: notranja doslednost je cenjena pred učinkovitim delom. Petrovo opažanje: Prekomerna kompetenca je bolj nezaželena kot nesposobnost. Petrov zakon evolucije: Kompetentnost vedno vsebuje zrno nesposobnosti.

Pravzaprav struktura organizacije ni nujno zgrajena iz stranke. Gradi se in spreminja iz najbolj redkega vira za organizacijo v času gradnje. In ta vir ni vedno denar kupcev.

Seveda takšnega načina gradnje konstrukcije ni vedno mogoče izvesti iz različnih razlogov. Na primer v povezavi z že obstoječo tehnologijo, strukturo ali kulturo organizacije. Toda očitno je smiselno upoštevati tak pristop pri razvoju strukture.

Možnosti strukture

Organizacije se zelo razlikujejo po velikosti, zmožnostih in ciljih. Vendar pa razlike v njihovi strukturi določa le nekaj parametrov. Z razumevanjem teh parametrov je mogoče raziskati in zgraditi strukturo mnogih, če ne vseh organizacij. Ti parametri so: specializacija, formalizacija, norma obvladljivosti, centralizacija.

1. Specializacija

Ena glavnih razlik med organizacijami je, kako so delovna mesta in naloge porazdeljena. Obstajajo organizacije z visoko stopnjo specializacije. To so običajno velike organizacije. Obstajajo majhne organizacije, v katerih zaposleni opravljajo širok spekter odgovornosti. Tako lahko do neke mere rečemo

da je stopnja specializacije določena z velikostjo organizacije. Vendar ne smete pričakovati, da bodo ljudje, ki delajo v majhnih organizacijah, sposobni biti profesionalci na vseh področjih, za katera so odgovorni. Po drugi strani pa je težko pričakovati, da bodo kadri v organizacijah z visoko stopnjo specializacije lahko zadovoljivo opravljali naloge, ki zanje niso značilne, ali podpirali spremembe, povezane z njihovo reprofiliranjem. Poleg tega so potrebna znatna prizadevanja za usklajevanje dela strokovnjakov. Se pravi, sprva organizacija rešuje vprašanje specializacije in ko ga reši, začne razmišljati o integraciji in usklajevanju.

2. Formalizacija

Na enem koncu formalizacijske lestvice so organizacije z malo zapisanimi pravili. Ljudje v takih organizacijah najpogosteje delujejo v skladu s prevladujočo situacijo. Po drugi strani pa obstajajo organizacije z jasnimi pravili, kdo, kdaj in kako naj se obnaša, kdo odloča, kdo je za kaj odgovoren. Najverjetneje prva vrsta organizacije ponuja več možnosti za ustvarjalnost. Organizacije druge vrste zagotavljajo večjo varnost za zaposlene in večjo gotovost, vendar obstaja nevarnost utopitve v papirjih. Hkrati je formalne organizacije težko spremeniti, a jih je lažje upravljati. Vodja mora poiskati optimalno ravnovesje med formalizacijo in neformalnim upravljanjem.

3. Norma obvladljivosti

Tretji zelo pomemben vidik strukture je stopnja obvladljivosti. Ta kazalnik je določen s številom ljudi, ki so podrejeni eni osebi. S tega vidika obstajata ravna organizacijska struktura in struktura stolpa. Študije pravijo, da je pri opravljanju rutinskega, ponavljajočega se, strukturiranega dela možno imeti do 30 ljudi v neposredni podrejenosti. Takrat so natančna navodila in se zaposleni ne odločajo sami. Vodja na srednji ravni ima lahko do 10-12 podrejenih. Ker so njegovi podrejeni tudi menedžerji ali pisarniški delavci, je njihovo delo manj strukturirano in se lahko samostojno odločajo. Na ravni upravljanja podjetja, kjer se sprejemajo strateške odločitve, je vodja lahko podrejen največ 5 osebam, sicer je potopljen v rutinske informacije iz številnih virov, začne sprejemati veliko število operativnih odločitev in ne imeti čas za strategije in načrtovanje.

Hkrati je norma obvladljivosti lahko širša z dobro usposobljenim in usposobljenim osebjem ali visoko stopnjo formalizacije.

4. Centralizacija proti decentralizaciji: kdo sprejema odločitve?

V nekaterih organizacijah pomembne odločitve sprejema le določen nivo vodstva, v drugih so v proces odločanja vključeni skoraj vsi kadri, ki lahko vsaj nekaj prispevajo k odločitvi. Pri oblikovanju strategije malih organizacij, kjer je enostavno upoštevati mnenje vseh, je druga metoda morda najučinkovitejša, vendar ne vedno. Odvisno je od usposobljenosti in pripravljenosti osebja. Izvedene študije so pokazale, da je za države CIS vključevanje zaposlenih pogosto neučinkovito in ne najde podpore med zaposlenimi. Vendar to ni aksiom.

Lahko rečemo, da so organizacije prve vrste centralizirane, druge vrste pa decentralizirane. Hkrati imata oba sistema številne prednosti in slabosti na področju motivacije osebja, nadzora nad njim, delegiranja pooblastil ipd.

Vrste organizacijskih struktur

Vse organizacijske strukture lahko razdelimo na naslednje vrste:

• preprosta linearna
• delujoč;
• divizijski (produkt; regionalni; projektni);
• matrika;
• prilagodljivo;
• organski;
• konglomerat itd.

V tem predavanju bomo prve tri obravnavali kot osnovne.

Funkcionalno oblikovanje: Kdaj naloge definirajo strukturo?

To vrsto strukture sprejemajo novoustanovljene organizacije, zato jo lahko štejemo za osnovno. Na podlagi te zasnove temeljijo oddelki, oddelki in delovne skupine za opravljanje specifičnih nalog. Ta struktura omogoča, ko organizacija raste, dodajanje oddelkov z novimi funkcijami. Ker zaposleni z enakimi funkcijami niso razpršeni, se s to zasnovo sproži ekonomija obsega, zaposleni so stimulirani k specializaciji in razvoju veščin.

Slabosti vključujejo, da:

• tak dizajn izzove enote, da gredo svojo pot;
• zaposleni z enakimi izkušnjami in znanjem se med seboj podpirajo in nasprotujejo drugim enotam;
• vodstvo lahko ugotovi, da je preobremenjeno z delom ustvarjanja funkcionalnih enot;
• takšna struktura zaposlene potiska k opravljanju rutinskega dela, zavira inovativnost in sposobnost odzivanja na spremembe zunanjih razmer.

riž. 4. Preprosta funkcionalna zasnova

Divisional Design: ko izdelek, tržna ali geografska niša, projekti definirajo oblikovanje

Ko organizacija raste in se pojavljajo novi izdelki in trgi, lahko funkcionalno oblikovanje zavira rast. V tem primeru se začne spreminjati. Pojavijo se funkcionalno podobni oddelki in služijo posameznim izdelkom ali skupinam izdelkov, posameznim skupinam strank ali geografskim regijam. Skozi vrsto korakov se struktura začne spreminjati v proizvodno ali divizijsko strukturo (na primer ena računovodska služba, vendar različni marketinški oddelki za različne izdelke). Tako je ena sama organizacija razdeljena na več avtonomnih enot, čeprav ostaja več oddelkov, skupnih vsem oddelkom, na primer finančni (ne smemo zamenjevati z računovodstvom). To se lahko nadaljuje do popolne ločitve proizvodnih in pomožnih enot.

Pri izdelavi takšne konstrukcije so možne variante. Za posamezne izdelke, geografska območja, trge itd. je mogoče ustvariti posebne oddelke. Ta zasnova poveča fleksibilnost organizacije, občutljivost za konkurente in potrebe strank. Ker ta ločitev zmanjša velikost enot na obvladljivo, omogoča boljšo koordinacijo interakcije.

Pomanjkljivosti vključujejo ločitev strokovnjakov in izgubo ekonomije obsega (npr. ločena in draga oprema). Druga slabost je, da se z zmanjševanjem oddelkov zmanjšajo možnosti za rast zaposlenih (demotivacija).

Kot lahko vidite, imajo funkcionalni in delitveni pristopi svoje prednosti in slabosti. Sposobnost združevanja prednosti obeh ima matrično strukturo. To dosežemo s prekrivanjem proizvodne strukture s funkcionalno. Na eni strani so menedžerji za različne funkcije, ki imajo moč nad proizvodnjo, trženjem itd. Hkrati pa so vodje proizvodnega načrta, katerih moč sega na vse, kar je povezano s katerim koli izdelkom. Rezultat je, da obstajajo ljudje, ki poročajo dvema voditeljema. Pomembno je omeniti, da je v tem primeru v zgornjem ešalonu ali v njegovi bližini manjše število oseb, ki poročajo dvema vodjema, ostali pa le enemu.

riž. 5

V takšni strukturi je Lead Leader, oseba, ki nadzoruje obe vrstici. Potem so tu ljudje, ki vodijo posamezne oddelke ali projekte. In končno, tu so menedžerji z dvema šefoma.

Organizacije preidejo na matrično strukturo najpogosteje pod določenimi pogoji, ki vključujejo: zapleteno in negotovo okolje, potrebo po doseganju ekonomije obsega pri uporabi notranjih virov. Še posebej pogosto to strukturo sprejmejo srednje velike organizacije z več proizvodnimi linijami, ki ne morejo organizirati ločenih proizvodnih enot za vsako linijo.

Slika 6 Tipičen primer matričnega oblikovanja

Tabela 1 Prednosti in slabosti matrične strukture

8. Protislovja v strukturi

Kot v vsem, ima tudi na tem svetu vsaka organizacijska struktura poleg pozitivnih vidikov tudi negativne. Negativni vidiki poleg že naštetih vključujejo notranja, pogosto prirojena protislovja, ki si jih je treba pri delu zapomniti in upoštevati. Nekaj ​​bi jih rad predstavil.

Osnovna protislovja, vgrajena v strukturo, so:

• specializacija proti integraciji (najprej specializiramo ljudi in enote, nato začnemo delati na integraciji in koordinaciji;
• pomanjkanje funkcij proti podvajanju (nekatere funkcije in operacije se ne izvajajo, ko se druge podvajajo);
• premajhna izkoriščenost virov v primerjavi s preobremenjenostjo (nekateri viri organizacije ne delajo, drugi so preobremenjeni preko norme);
• pomanjkanje jasnosti proti pomanjkanju ustvarjalnosti (če je organizacija popolnoma jasna glede vsega, potem se je težko vključiti v ustvarjalno reševanje problemov in obratno)
• avtonomija proti odvisnosti (oboje bi moralo imeti razumne meje, samo kako ju definirati);
• delegiranje proti centralizaciji;
• veliko ciljev proti njihovi odsotnosti (pomanjkanje ciljev ne vodi organizacijo nikamor, veliko ciljev uničuje prioritete);
• superodgovornost proti neodgovornosti (odgovornost ni delegirana, prevzemajo jo vsi. In če je ena oseba prevzela veliko odgovornosti, potem to pomeni, da drugi nočejo prevzeti odgovornosti ali pa niso dobili ničesar).

Druga skupina protislovij so protislovja, ki povzročajo konflikte med zaposlenimi. Te konflikte pogosto opažamo v organizacijah pri nas in mnogi od vas jih boste prepoznali.

Strokovno osebje v primerjavi s polnim delovnim časom: proizvodnja ali podpora

Ko organizacija raste in se razvija, se v njej pojavlja vedno več kadrov, ki niso povezani z glavnim proizvodnim ali storitvenim procesom. To so računovodje, odvetniki, kadroviki, računalniški strokovnjaki, tržniki itd. To so najprej strokovnjaki, drugič pa so pogosto precej blizu vodstva (fizično so bližje). Vodje poslušajo njihove nasvete ali nasvete linijskega (proizvodnega) osebja in sprejmejo eno ali drugo. Te situacije in različni delovni pogoji neizogibno vodijo v konflikte med njimi.

Računovodstvo vs razvojno osebje

Številne organizacije imajo oddelke za dolgoročno načrtovanje, strateško načrtovanje, trženje itd. Ti oddelki razmišljajo v terminih več kot eno leto. Finančniki, zlasti računovodje, pogosto razmišljajo v smislu poslovnega leta. To ustvarja polemiko in nesporazum.

Prodajno osebje proti proizvodnemu osebju

Osebje za prodajo, trženje itd vedno osredotočen na stranko. Osebje proizvodnih oddelkov je največkrat osredotočeno na proizvodni proces. To povzroča konflikte in nasprotja med njimi.

Zadnja tri protislovja se najpogosteje rešujejo na ravni vodje, na kateri se stikajo linije podrejenosti teh delitev. Najpogosteje je to prvi vodja. Ta protislovja vodji ne omogočajo racionalnega odločanja, saj je prisiljen, da bi ohranil mir v organizaciji, izpolnjevati zahteve enega ali drugega, torej sprejemati politične odločitve. Poleg tega upravitelj izgubi veliko časa za reševanje sporov. Teh težav se verjetno lahko znebite s strateškim vodenjem (postavljanje ciljev, načrtovanjem, kako jih doseči) in z izgradnjo kulture organizacije (razvijanje poslanstva, etičnega kodeksa, ustvarjanje tradicij, norm itd.).

Žal se le nekaj domačih organizacij v Kazahstanu resno ukvarja s strateškim upravljanjem, le redki pa razmišljajo o organizacijski kulturi.

9. Organizacijska struktura in okolje

Ko se prepričamo, da zunanje okolje in notranji pogoji organizacije v veliki meri določajo strukturo organizacije in celo slog vodenja organizacije, se lahko zastavimo naslednje vprašanje: ali zunanje okolje določa skozi različne učinke (kompleksnost, stabilnost, negotovost, razpoložljivost virov)

izvedba naloge? Kljub navidezni preprostosti vprašanja je odgovor nanj precej zapleten. Da bi raziskali razmerje med okoljem, notranjo strukturo in uspešnostjo, moramo pri tem prepoznati vodilno vlogo strategije. Na strategijo najprej vpliva okolje. Po drugi strani pa različne strategije opredeljujejo drugačno strukturo. Razmerje med strukturo in strategijo je obojestransko. V smislu teh zaključkov je zagotovljena povezava med okoljem, strategijo, strukturo in izvedbo. Uspešne organizacije so tiste, ki zagotavljajo visoko stopnjo skladnosti med temi elementi.

10. Tehnologija in soodvisnost

Drug zelo pomemben del strukture (glede tehnologije) je soodvisnost, ki je določena s tem, kako so ljudje, oddelki ali proizvodne enote odvisni drug od drugega pri opravljanju nalog.

Najnižja stopnja je kolektivna odvisnost. Takšna odvisnost se pojavi, ko deli ene organizacije delujejo neodvisno in si naloge ne delijo.

Serijska odvisnost je, ko je produkt enega oddelka surovina za drugo.

In soodvisnost se pojavi, ko je produkt enega oddelka surovina za drugega, in obratno.

11. Kdaj spremeniti strukturo?

Zadnje vprašanje, na katerega bi rad odgovoril na tem predavanju, je, kdaj spremeniti strukturo?

Obstajajo različni pristopi k klasifikaciji organizacijskih struktur upravljanja.

Glede na vrsto razmerja med udeleženci v procesu upravljanja lahko ločimo naslednje vrste vodstvenih struktur:

Linearna organizacijska struktura upravljanja

To je ena najpreprostejših struktur. Uporablja načela centralizma in enotnosti poveljevanja. Na čelu vsake ekipe je vodja, ki je odgovoren višjemu vodji.

Za rezultate dela ekipe je odgovoren vodja. Podrejeni izvajajo ukaze samo svojega neposrednega nadrejenega. Nadrejeni vodja ne more dajati ukazov zaposlenim, mimo njihovega neposrednega nadrejenega. V procesu vodenja podjetja se oblikuje hierarhija menedžerjev (na primer generalni direktor - direktor proizvodnje - vodja - delovodja - delovodja).

Pozitivni vidiki linearne strukture vključujejo naslednje:

• učinkovitost pri sprejemanju in izvajanju vodstvenih odločitev;
• relativna enostavnost upravljanja;
• zagotavljanje enotnosti poveljevanja od zgoraj navzdol;
• usklajevanje dejanj izvajalcev.

Pomanjkljivost te strukture je v tem, da mora biti vodja obveščen na številnih področjih vodenja, kar vodi v njegovo preobremenjenost in pomanjkanje kompetenc pri odločanju. Ob tem prihaja do neenotnosti horizontalnih povezav, ob prisotnosti velikega števila ravni upravljanja pa se sprejemanje vodstvenih odločitev zavleče.

Funkcionalna struktura upravljanja

V tej strukturi so strokovnjaki istega profila združeni v specializirane strukturne enote. Na primer, načrtovalci delajo v oddelku za načrtovanje, strokovnjaki za finance v oddelku za finance in strokovnjaki za trženje v oddelku za trženje. Upravljanje, začenši s srednjim členom, je zgrajeno na funkcionalni osnovi.

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja:

• specializacija vodij in specialistov izboljšuje kakovost vodstvenih odločitev;
• osvoboditev linijskih menedžerjev zanje nenavadnih funkcij.

Slabosti funkcionalne strukture vključujejo pomanjkanje tesnih odnosov na horizontalni ravni upravljanja. Poleg tega načelo enotnosti poveljevanja preneha delovati, saj lahko izvajalec prejema navodila od več funkcionalnih upravljavcev.

Med pomanjkljivosti sodi tudi mehka odgovornost, saj tisti, ki pripravlja odločitev, običajno ni vključen v njeno izvedbo.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Značilnost te strukture je, da upravljanje izvajajo linijski in funkcionalni vodje. Resorni vodja ima poseben kader (štab), ki ga sestavljajo vodstvene enote (oddelki, službe, skupine, posamezni specialisti), ki so specializirani za opravljanje ene vodstvene funkcije. Hkrati ima linijski vodja polno pooblastilo nad vsemi objekti in funkcijami upravljanja.

Funkcionalni menedžerji so dveh vrst: tisti, ki izvajajo eno ali več funkcij upravljanja.

Ta struktura združuje prednosti linearnih in funkcionalnih struktur.

Slabosti strukture so širjenje upravnega aparata, njegova birokratizacija, podaljševanje časa odločanja zaradi potrebe po usklajevanju ter problem koordinacije funkcionalnih služb.

Linearno-funkcionalne strukture upravljanja so trenutno najpogostejše vrste struktur. Linearno-funkcionalni tip konstrukcij je še posebej učinkovit tam, kjer kontrolna naprava izvaja ponavljajoče se standardne postopke. Ustvarja plodna tla za formalizacijo pristojnosti in odgovornosti, vendar nima vedno potrebne prožnosti, ko se pojavijo nove naloge.

Matrična krmilna struktura

Ta struktura vam omogoča, da se zaradi svoje prilagodljivosti hitro odzovete na spremembe na trgu.

Nastane z združevanjem dveh vrst struktur: linearne in programsko usmerjene. V skladu z linearno strukturo se upravljanje gradi vertikalno: ustvarjajo se oddelki, ki upravljajo posamezna področja dejavnosti - proizvodnja, trženje, oskrba itd. V skladu s programsko-ciljno strukturo se izvaja horizontalno upravljanje - vodenje programov in projektov, torej glavna naloga je razvoj programov. Vsak program lahko vključuje več projektov.

Za razvoj programa (projekta), t.i matrična skupina , kamor so poslani delavci iz različnih oddelkov. Člani matrične (projektne) skupine imajo dvojno podrejenost. Po eni strani poročajo vodji programa, po drugi strani pa funkcionalnemu vodji enote (oddelka), v kateri stalno delajo. Pooblastila vodje projekta (programa) prenese višje vodstvo, zato se lahko razlikujejo glede na zahtevnost, pomembnost in nujnost projekta.

V matrični strukturi je porazdelitev odgovornosti za vodje programov. Vodja programa je odgovoren za kakovost in čas razvoja programa. Odgovornost funkcionalnih menedžerjev je, da ustvarijo potrebne pogoje za razvoj programov.

Ta struktura je najučinkovitejša, kadar obstaja potreba po razvoju in proizvodnji znanstveno intenzivnih izdelkov, uvajanju tehnoloških inovacij in hitrem odzivu na tržna nihanja.

Prednosti matrične strukture vključujejo dejstvo, da je mogoče hitro obnoviti strukturo ekipe pri postavljanju in reševanju novih nalog (fleksibilnost in prilagodljivost). Vodje in strokovnjaki vseh ravni so vključeni v aktivno ustvarjalno delo za izboljšanje proizvodnje. Učinkovitost rabe virov in predvsem človeških virov se povečuje.

Vendar pa je uporaba te strukture povezana s številnimi težavami.

Glavna pomanjkljivost je kompleksnost, ki je povezana s potrebo po vzpostavitvi in ​​usklajevanju številnih povezav.

Slabosti so tudi potreba po občasnem prekvalifikaciji zaposlenih v zvezi s spremembo programa.

Matrične skupine niso stabilna tvorba. Z njihovo uporabo se zaposleni nenehno selijo iz glavnega delovnega mesta v projektne ekipe in celotna organizacija postane tako rekoč začasna.

Struktura upravljanja divizije

Ta struktura uporablja demokratično načelo upravljanja. Centralizacija strateških odločitev na najvišji ravni upravljanja je združena s samostojnim delovanjem nižjih oddelkov (oddelkov). Najvišje vodstvo družbe (predsednik, uprava, upravni odbor) določa dolgoročne smernice in odgovornost za ustvarjanje dobička.

Strukturo pogosto uporabljajo mednarodna podjetja s podružnicami v različnih državah.

Struktura upravljanja divizije je več vrst. Glavne vrste vključujejo naslednje:

• regionalni;
• trgovina z živili;
• potrošnik.

Regionalna struktura predpostavlja, da se upravljanje izvaja za določene vrste izdelkov, proizvedenih v različnih delih države ali v tujini.

Struktura omogoča maksimalno upoštevanje posebnosti lokalne zakonodaje, običajev in potreb potrošnikov.

Posebnost struktura izdelka sestoji iz dejstva, da se pooblastilo za upravljanje proizvodnje in trženja katerega koli proizvoda prenese na enega menedžerja, ki je odgovoren za to vrsto izdelka.

Ta način vodenja je značilen za podjetja z zelo raznoliko paleto izdelkov.

Z uporabo strukture izdelkov lahko veliko podjetje določenemu izdelku posveti toliko pozornosti, kot jo posvečajo podjetja, ki proizvajajo eno ali dve vrsti izdelkov.

V mnogih primerih ima najvišja raven upravljanja linearno-funkcionalno strukturo, srednja raven pa ima lahko celo vrsto struktur upravljanja. To vam omogoča, da bolje upoštevate značilnosti podjetja in izkoristite prednosti različnih struktur upravljanja.

Daje jasno predstavo o tem, kdo je v podjetju odgovoren za izdelavo.

Vsako organizacijsko strukturo lahko predstavimo kot diagram, katerega ločeni bloki bodo direktor ali vodja podjetja, njegovi strukturni oddelki, posamezne vodstvene enote in povezave med njimi.

Razumevanje organizacijske strukture podjetja vam bo omogočilo, da takoj diagnosticirate težave interakcije med subjekti upravljanja in upravljanimi objekti podjetja, vidite, kako so urejeni, ocenite njihove prednosti in slabosti.

Čim jasnejša je struktura, tem lažje je premagati nesoglasja in zagotoviti gibanje vseh članov delovnega kolektiva k doseganju enotnega.

Slabo zasnovana, "izmišljena" organizacijska struktura je polna znatnega povečanja časa dela ali storitev, zmede v dokumentih, prenosa dolžnosti enega zaposlenega na drugega (če ni normalno oblikovane razdelitve nalog).

Organizacijska struktura podjetja- to je sistem odnosov med strukturnimi deli podjetja v proizvodnem procesu.

Elementi takega sistema so:

• vodstveni odnosi;
• notranja pravila in predpisi;
• osebna odgovornost vsake enote za opravljanje določenega dela;
• porazdelitev pooblastil osebja in menedžerjev.

Pravilno zgrajena, dobro delujoča in premišljena struktura organizacije podjetja zagotavlja stabilen in dinamičen razvoj ter polnopravno delovanje institucije kot celote.

Organizacijska struktura se oblikuje pod vplivom številnih dejavnikov:

• pravna oblika podjetja;
• dejavnosti;
• obseg podjetja in obseg izdelkov;
• uporabljene in tehnologije;
• načini prodaje blaga in storitev;
• velikosti, na voljo itd.

Da bi ustvarili visokokakovostno strukturo podjetja, jo je treba nenehno analizirati in pravočasno prilagajati na podlagi podatkov, pridobljenih kot rezultat analize.

Splošna struktura podjetja vključuje: proizvodne, servisne oddelke, pa tudi vodenje strukture.

Na primeru tovarne oblačil lahko navedenim elementom ustrezajo naslednje kadrovske enote:

• PROIZVODNJA: šivilje, krojači, pakirnice;
• STORITEV: , dobavitelji tkanin, dostava konfekcije, čistila;
• UPRAVA: in njegovi namestniki.

Besedilni in grafični opis organizacijske strukture podjetja zahteva ne le temeljito poznavanje vrst organizacijskih struktur, temveč tudi sposobnost subtilnega opazovanja značilnosti, plusov in minusov vsake od njih.

Najpogosteje podjetja izvajajo naslednje vrste organizacijskih struktur:

• linearna;
• delujoč;
• linijsko osebje;
• matrika;
• oblikovanje.

Vsaka od teh vrst je podrobneje obravnavana v ločenih razdelkih.

Manj pogoste vrste organizacijskih struktur vključujejo:

• proračunski (zgrajen okoli procesa oblikovanja proračuna in podjetja);
• upravni (povezuje notranjo organizacijsko strukturo podjetja z zunanjimi podrejenimi predmeti upravljanja - podružnicami, hčerinskimi družbami; vodje strukture lahko imenujejo in razrešujejo direktorje podrejenih organizacij);
• divizijski (združevanje delovnih mest - oblikovanje oddelkov - odvisno od narave izdelkov, industrije ali regionalne usmerjenosti proizvodne enote).

Obstajajo tudi gospodarske, mrežne, kombinirane (mešane), tehnološke, redne organizacijske strukture podjetja, ki se osredotočajo na različne vidike proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Pogosto ena struktura preide v drugo ali pa je v eni instituciji lahko več struktur (na primer linearna in projektna).

Video o vrstah organizacijskih struktur:

To je izjemno preprosta in najbolj zahtevana organizacijska struktura, ki se običajno uporablja v srednjih in velikih podjetjih.

Pri linearni strukturi morajo podrejeni slediti ukazom le svojega neposrednega nadrejenega. Zaposleni ne poročajo več nikomur.

Tudi ustanovitelj nima pravice poveljevati zaposlenim brez soglasja vodje podjetja.

Linearna struktura podjetja ima veliko prednosti, ki vključujejo:

• enostavnost izvajanja v sodobnem gospodarstvu;
• jasne in kratke povezave;
• posebna delitev pristojnosti in odgovornosti;
• možnost hitre interakcije med zaposlenimi in vodstvom;
• največja hitrost izvedbe naročila;
• možnost usklajenega dela in oblikovanje redne ali projektne organizacijske strukture, ki temelji na linearni;
• enostavnost nadzora nad dejanji podrejenega, možnost takojšnjih prilagoditev "v smeri vožnje";
• vsak zaposleni ali oddelek je odgovoren za eno vprašanje, osebna odgovornost zaposlenega motivira za učinkovito in strokovno opravljanje nalog;
• visoka hitrost dela s strankami pri opravljanju storitev.

Linearna organizacijska struktura podjetja ima tudi slabosti:

• ponavljajoči se konflikti in nesporazumi zaradi »nedostopnosti« najvišjega vodstva;
• številne vmesne vodstvene povezave zaposlenim ne omogočajo hitrega stika in odgovora na vprašanje od samega najvišjega vodstva;
• težko je vzpostaviti povezave med zaposlenimi ob prisotnosti več podružnic in velikih oddelkov (velja samo za velika podjetja);
• visoka obremenjenost drugih višjih in srednjih menedžerjev, katerih napake vodijo v izgubo dobička in poslovnega ugleda podjetja;
• lokalni problemi postanejo prioriteta za reševanje, globalne naloge pa odmaknjene v ozadje, kar močno vpliva na kakovost njihovega izvajanja.

S pravilno prilagoditvijo organizacijskega sistema, prisotnostjo kompetentnega osebja in kompetentnega vodje lahko linearna struktura postane idealna za katero koli količino opravljenega dela ali storitev, ki jih izvaja ustanova.

Funkcionalna struktura podjetja se pogosto imenuje večlinearna zaradi prisotnosti več menedžerjev v navadnih izvajalcih, ki so odgovorni za različna področja proizvodnje in gospodarske dejavnosti.

Funkcionalna struktura podjetja ima nesporne prednosti:

• prisotnost minimalnega števila povezav v nadzornem sistemu;
• odprava podvajanja nalog in zmanjševanja osebja;
• navpične povezave najvišje kakovosti in "hitre";
• enostaven nadzor nad zaposlenimi in nalogami, ki so jim dodeljene;
• sposobnost osredotočanja na reševanje kompleksnih in energetsko intenzivnih nalog z visokim čustvenim stresom in vključenostjo zaposlenih;
• ohranjanje visoke ravni usposobljenosti in strokovnih veščin specialistov s stalno komunikacijo in sodelovanjem.

Med pomanjkljivostmi funkcionalne organizacijske strukture podjetja so:

• nenehno trenje med "konkurenčnimi" enotami iste ravni;
• usklajevanje nujnih vprašanj in sprejemanje vodstvenih odločitev sta izredno počasna, zato so vsi delovni procesi v podjetju upočasnjeni;
• težave pri vzpostavljanju sodelovanja med zaposlenimi na vseh ravneh;
• s tovrstno strukturo je težko ali nemogoče spreminjati organizacijsko obliko podjetja.

Izbira vrste organizacijske strukture podjetja (linearna, funkcionalna) je odvisna od proizvodnih posebnosti, števila zaposlenih, ciljev in panožne pripadnosti podjetja ter številnih drugih dejavnikov.

V idealnem primeru bi morala biti organizacijska struktura fleksibilna, enostavna za prilagajanje novim razmeram gospodarske dejavnosti in hkrati prispevati k doseganju predvidenih gospodarskih kazalnikov podjetja.

Zanj je značilna prisotnost linijskih vodij in oddelkov, ki pravzaprav niso pooblaščeni za samostojne odločitve.

Glavni namen tovrstnih enot (štabov) je pomoč vodji pri vodenju in opravljanju posameznih funkcij.

Pravzaprav je sedež strokovni svet, v katerega so vključeni ključni strokovnjaki za določena vprašanja (pravniki, ekonomisti, kadrovniki in drugi).

To je kolegialni organ, katerega član je tudi vodja podjetja.

Najprej se vprašanje predloži v razpravo na sedežu. V procesu debate se oblikuje rešitev problema, ki jo mora naknadno uresničiti direktor podjetja ali najvišji menedžer.

Prednost te oblike vodenja je zmanjšanje obremenitve linijskih menedžerjev. Pomanjkljivosti so oblastna "nemoč" sedeža in zamegljenost odgovornosti vodje podjetja za sprejete odločitve (v tem primeru je za vse mogoče "kriviti" sedež).

Organizacijska struktura projekta (tima) je oblikovana za omejeno časovno obdobje za reševanje določenega vprašanja. Lahko se ustvari v izrednih razmerah.

Njegov obstoj je omejen z obdobjem pomembnosti problema.

Projektna struktura običajno vključuje le del vodstvenega osebja s potrebnim znanjem in kompetencami.

V času obstoja strukture se člani skupine ne motijo ​​pri reševanju drugih nalog, zaradi česar je dosežena potrebna stopnja koncentracije prizadevanj na enem projektu.

To je glavna prednost projektne organizacijske strukture podjetja.

Pomanjkljivosti projektne strukture so težave s ciljno razporeditvijo sredstev, zagotavljanje polne obremenitve članov ekipe med izvajanjem in njihovo zaposlitev po njegovem zaključku.

Različica oblikovne strukture je organizacijska struktura trgovine, ki se praviloma izvaja v množični proizvodnji.

Zanj je značilna mešanica lastnosti zasnove in funkcionalnih organizacijskih struktur podjetja.

Posebnost je prisotnost dveh menedžerjev iste ravni hkrati, od katerih je eden neposredni vodja zaradi porazdelitve delovnih obveznosti, drugi pa je vodja, odgovoren za izvedbo projekta.

Vodje projektov poročajo najvišjemu vodstvu podjetja.

Strokovnjaki, vključeni v projekt, poročajo neposredno dvema vodjema: vodji projekta za vse, kar je povezano s projektom, in funkcionalnemu vodji za vse ostalo.

Prednost tovrstnih vodstvenih odnosov je odlična prilagodljivost težkim zunanjim razmeram in možnost učinkovite alokacije virov v korist izvajanja projektov, ki potekajo.

Slabosti matrične organizacijske strukture podjetja so v kršenju osnovnega načela enotnosti poveljevanja, ki povzroča medosebne konfliktne situacije (»kdo je pomembnejši«) in sproža spore o pravicah do.

Izboljšanje organizacijske strukture podjetja je predpogoj za gradnjo močnega in rastočega podjetja iz leta v leto.

Optimizacija proizvodnih procesov in maksimizacija sta možni le s stalno analizo učinkovitosti organizacijske strukture in primerjavo rezultatov analize s konkretnimi ekonomskimi rezultati.

V procesu posodobitve organizacijske strukture podjetja se rešujejo naslednje naloge:

• kvantitativno in statistično trenutno stanje organizacijske strukture podjetja;
• preverjanje funkcionalnosti podjetja kot celote in njegovih osnovnih strukturnih enot (oddelkov, delavnic, timov);
• poenostavitev opisa in avtomatizacije ponavljajočih se nalog;
• dodeljevanje strateško pomembnih nalog in določitev prednostnih področij proizvodnje;
• razmejitev pristojnosti in odgovornosti vsakega oddelka, odpravljanje napak pri njihovem funkcionalnem sodelovanju;
• največja ločitev in funkcionalna poenostavitev dela vodstvene povezave - vodje, vodje oddelkov;
• oblikovanje organizacijske strukture podjetja za bistveno izboljšanje podjetja;
• reorganizacija strukture podjetja ob upoštevanju spremenjenih zahtev;
• načrtovana sprememba organizacijske strukture podjetja;
• ocena učinkovitosti interakcije vseh elementov organizacijske strukture;
• podajanje mnenja o uspešnosti sprejetih ukrepov za optimizacijo in izboljšanje organizacijske strukture.

Uvedba inovativnih pristopov k upravljanju proizvodnje in osebja neposredno vpliva na kakovost organizacijske strukture podjetja, ustvarja pogoje za razvoj poslovanja in maksimiranje dobička.

Navodilo

Obstaja več vrst organizacijskih struktur upravljanje: linearni, linearno-štabni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični in divizijski. Na izbiro strukture vpliva strategija prihodnjega dela podjetja. Struktura upravljanje ima hierarhično strukturo.

Glede na tehnološko strukturo so delavnice oziroma sekcije razvrščene v skupine po načelu homogenosti uporabljenih tehnologij. Ponavadi ločena faza proizvodnja ustreza določeni delitvi. V strojegradnih obratih ločimo livarske, mehanske, kovaške delavnice, znotraj katerih deluje več odsekov, na primer v okviru mehanskega proizvodnja struženje, rezkanje odsekov itd. delo.

S predmetno strukturo proizvodnja trgovine so razdeljene glede na vrsto izdelkov (predmetov), ​​ki jih izdelujejo ali njihovih sestavnih delov. Na primer, v obratih za proizvodnjo avtomobilov so delavnice strukturirane glede na vrsto strojnih delov, ki jih izdelujejo: šasije, okvirji, mostovi itd.

Pomožnim oddelkom delavnice ali oddelkom, ki so tekoča ali načrtovana popravila opreme, prevozna služba. Primeri: trgovine z orodjem, modelom, transportom itd. Pomožni so oblikovani po enakih načelih kot glavni: tehnološki, predmetni in mešani.

Organizacija upravnega aparata pomeni oblikovanje več ravni vodstva. V velikih podjetjih - 8-12 stopenj. Vse ravni so med seboj hierarhično povezane, struktura vodstvene enote pa je odvisna od narave proizvodnja, industrija dela, obseg proizvodnja, kot tudi raven tehnične opremljenosti podjetja.

Povezani videoposnetki

Nasvet 4: Kakšna je organizacijska struktura podjetja

Vsa sodobna podjetja imajo v osnovi drugačno organizacijsko strukturo, ki pokriva vsa področja dejavnosti. Je okostje vsakega podjetja, zato morate ugotoviti, kakšna je organizacijska struktura podjetja.

Opredelitev

O organizacijski strukturi podjetja kot takem smo govorili v začetku 20. stoletja, ko je prišlo do hitrega kvalitativnega preskoka v proizvodnji, ki je zahteval revizijo pristopov upravljanja. Organizacijska struktura podjetja na splošno je skupek pravil, povezav, odnosov in podrejenosti vseh ravni vodenja podjetja, od najvišjih managerjev do izvajalcev. Organizacijska struktura podjetja je obstajala že pred začetkom 20. stoletja, sicer velika podjetja in industrije ne bi nastala, vendar so s teoretičnega vidika o tem začeli razmišljati ravno v tem obdobju. Trenutno obstaja veliko vrst organizacijskih struktur, vendar so najosnovnejše hierarhične, divizijske in organske.

Hierarhična organizacijska struktura

To je najbolj klasična in kanonična vrsta organizacijske strukture, ki je možna v podjetju. Kot pove že ime, ta struktura temelji na jasni hierarhiji med vodstvenimi ravnmi, obstaja jasna porazdelitev nalog in pooblastil ter s tem jasna delitev dela, v zvezi s katero se izvaja kadrovska politika podjetja. Ta organizacijska struktura ima pomanjkljivosti, kot so slaba koordinacija interakcije med sorodnimi oddelki, razvit in neoseben odnos do osebja. Ta vrsta organizacijske strukture je značilna za velika industrijska in podjetja v Rusiji in državah CIS.

Največji teoretik in praktik organizacijskih struktur je Henry Ford, katerega stil vodenja so prevzela številna proizvodna podjetja tistega obdobja.

Organizacijska struktura divizije

Zaradi nastanka raznovrstnih podjetij in širjenja področij delovanja mednarodnih korporacij se je do konca 20. stoletja pojavila nujna potreba po oblikovanju novih vrst organizacijskih struktur. Ena izmed njih je bila divizijska organizacijska struktura, za katero je značilna razdelitev področij dejavnosti podjetja na oddelke/oddelke, ki jih vodijo odgovorni vodje. Oddelek lahko vključuje več tisoč zaposlenih, ki delujejo v isti smeri. Tudi divizije je mogoče razdeliti po teritorialni osnovi, to še posebej velja za mednarodne. Takšna organizacijska struktura ima tudi slabosti, med katerimi so največje preveč razvejan sistem vodenja, podvajanje funkcionalnih odgovornosti med oddelki, pa tudi obremenitev oddelkov, da znotraj sebe oblikujejo hierarhične organizacijske strukture.

Obstoječe organizacijske strukture so najpogosteje mešane. V okviru hierarhičnih struktur so lahko projektne delitve in obratno - organska struktura ima lahko elemente hierarhične.

Organski diagram

Ta vrsta organizacijske strukture je nastala zaradi potrebe po hitrem odzivu podjetja na spreminjajoče se tržne razmere, znotraj katerih je konkurenca izjemno gosta. Obstaja več vrst organskih organizacijskih struktur: projektne, matrične in timske. Za vsako od teh vrst so značilne značilnosti, kot so oblikovanje odgovornih skupin (projekt ali tim) na profesionalni podlagi, delitev pristojnosti znotraj njih in odgovornost vsake za končni rezultat. Organska organizacijska struktura je značilna za velika podjetja, ki delujejo na področju IT, ko izvajajo številne projekte. Pri nas sta dobrodošla strokovna rast in uigrano delo v timu, kjer se vse delo na projektu lahko izseli zaradi ene povezave.

Struktura upravljanja

Pri ustanovitvi katere koli pravne osebe - gospodarske organizacije ali industrijskega podjetja - je vedno prvotno določena. Izbira sistema upravljanja poteka skozi več glavnih stopenj. Najprej se izbere, katera od vodstvenih struktur bo uporabljena v organizaciji. Lahko je hierarhična, funkcionalna ali neposredna struktura poročanja.

V drugi fazi so opredeljena pooblastila in porazdeljena odgovornosti med glavne ravni, vodstveno osebje in oddelke. Končno - tretja faza, ko so končno navedena pooblastila upravnega aparata, njegove naloge in stopnja odgovornosti. Kljub temu, da trenutno obstaja zadostno število sistemov vodenja, najpogosteje v organizacijah prevladuje hierarhična struktura upravljanja.

Načela hierarhičnega sistema vodenja

Hierarhični nadzorni sistem je v bistvu piramida, v kateri je vsaka nižja raven podrejena in nadzoru višje ravni. Takšna struktura pomeni visoko odgovornost najvišjega vodstva v primerjavi z nižjim. Porazdelitev dela med zaposlenimi v organizaciji poteka po specializaciji v skladu z opravljenimi funkcijami.

Zaposlitev temelji na poklicnih sposobnostih prosilca. Poleg tega so pozorni na to, koliko je človek obvladljiv in ali lahko sam igra vlogo menedžerja. Po hierarhični strukturi so vsi zaposleni razdeljeni v tri skupine: vodje, specialisti, izvršni delavci.

Glavne vrste hierarhičnih struktur

Glavne vrste hierarhičnih struktur so:
- struktura, v kateri je upravljanje organizacije neposredno v rokah vodje - to je mogoče v majhnih organizacijah, ko vodja osebno daje naloge vsakemu podrejenemu;
- funkcionalna, pri kateri vsak člen opravlja svoje naloge, glede na specializacijo enote za njen funkcionalni namen.

Vsak oddelek poroča vodji oddelka. Mešani tip nadzora, kjer poleg linearnega aparata obstaja obsežna hierarhija različnih funkcionalnih skupin. V njih imajo linijski vodje linijske vodje, funkcionalni pa funkcionalna pooblastila do svojih podrejenih.

Povezani videoposnetki

Koncept tradicionalnih ali tako imenovanih hierarhičnih organizacijskih struktur je oblikoval Max Weber. Po tem konceptu so strukture linearne in funkcionalne.

AT linearna struktura razdelitev nadzornega sistema na njegove sestavne dele se izvaja na proizvodni osnovi ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, širine palete izdelkov in drugih značilnosti.

Linearna struktura jasno deluje pri reševanju problemov pri izvajanju ponavljajočih se operacij, vendar se je težko prilagajati novim ciljem in ciljem. Linearno vodstveno strukturo pogosto uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki izvajajo preprosto proizvodnjo v odsotnosti širokih kooperativnih vezi med podjetji (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizacijska struktura

Območje uporabe funkcionalna struktura- to so podjetja z enim samim proizvodom; podjetja, ki izvajajo kompleksne in dolgoročne inovativne projekte; srednje velika visoko specializirana podjetja; raziskovalne in projektantske organizacije; velika specializirana podjetja (tabela 5.7).

Posebne naloge upravljanja pri uporabi funkcionalne strukture:

kvvad skrben izbor specialistov-vodje funkcionalnih oddelkov;

uravnavanje obremenitve enote kvvad;

kvvad zagotavljanje koordinacije delovanja funkcionalnih enot;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizacijska struktura

kvvad, ki zagotavlja avtonomen razvoj funkcionalnih enot;

kvvad prednost specialistov pred linijskimi menedžerji.

Sodobna organizacijska struktura je linearna funkcionalna struktura, ki zagotavlja delitev vodstvenega dela. Hkrati so enote linijskega vodstva pozvane k poveljevanju, funkcionalne enote pa k svetovanju, pomoči pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov in načrtov. Vodje funkcionalnih služb vplivajo na proizvodne enote formalno, ne da bi jim praviloma imeli pravico samostojno oddajati ukaze (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura je zagotovila kvalitativno novo delitev dela v upravljanju, vendar postane neučinkovita pri reševanju problematičnih nalog.

Izboljšanje linearno-funkcionalne organizacijske strukture je povzročilo nastanek divizijska organizacijska struktura upravljanja, ko ločene enote z določeno samostojnostjo med seboj sklepajo pogodbena razmerja na podlagi samofinanciranja. Strateško odločanje je prepuščeno najvišjemu vodstvu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Potreba po uporabi divizijske strukture se je pojavila v povezavi z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti in zapletom tehnoloških procesov. Ključne osebe pri vodenju organizacij s to strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje, ki vodijo proizvodne oddelke.

Strukturiranje organizacije po oddelkih se praviloma izvaja po enem od meril: po proizvedenih izdelkih, usmerjenosti k kupcu, oskrbovanim regijam. Vodje sekundarnih funkcionalnih služb poročajo vodji proizvodne enote. Pomočniki vodje proizvodnega oddelka nadzorujejo delovanje funkcionalnih služb in horizontalno usklajujejo njihovo delovanje (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Organizacijska struktura divizije

Področje uporabe so razpršena podjetja; podjetja v različnih regijah; podjetja, ki izvajajo kompleksne inovativne projekte.

Posebne naloge upravljanja pri uporabi divizijske organizacijske strukture:

kvvad utemeljitev meril za izbor projektov in proizvodnih skupin;

kvvad skrbna izbira vodij oddelkov;

kvvad zagotavljanje enotne inovacijske politike v vseh skupinah izdelkov;

kvvad preprečevanje konkurence znotraj podjetij med skupinami izdelkov;

kvvad preprečevanje avtonomnega razvoja skupin izdelkov;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov, ki urejajo sodelovanje med podjetji;

kvvad prednost linijskih vodij pred specialisti.

Pri iskanju učinkovite strukture upravljanja je bil poudarek vedno na pravem razmerju med centralizacijo in decentralizacijo v upravljanju. V praksi ni popolnoma centraliziranih ali decentraliziranih struktur. V organizacijah z zelo decentraliziranimi strukturami pogosto najpomembnejše odločitve sprejemajo le zaposleni na dokaj visokih položajih (ne nižjih od vodje oddelka). Ta oblika decentralizacije v velikih podjetjih se imenuje zvezna decentralizacija.

Za določitev stopnje centralizacije organizacije v primerjavi z drugimi se uporabljajo naslednje značilnosti:

kvvad število odločitev, sprejetih na nižjih ravneh upravljanja: večje kot je število odločitev nižjih menedžerjev, nižja je stopnja centralizacije;

kvvad pomembnost odločitev, sprejetih na nižjih ravneh;

kvvad posledice odločitev na nižjih ravneh. Če lahko srednji menedžerji sprejemajo odločitve, ki vplivajo na več funkcij, potem je organizacija slabo centralizirana;

kvvad nadzor nad delom podrejenih. V ohlapno centralizirani organizaciji najvišje vodstvo redko pregleduje vsakodnevne odločitve podrejenih vodij. Vrednotenje ukrepov se opravi na podlagi skupnih doseženih rezultatov.

Rešitev vprašanja centralizacije in decentralizacije v upravljanju je privedla do nastanka struktur organskega tipa. Za takšne strukture je značilna individualna odgovornost vsakega zaposlenega za skupni rezultat. Glavna lastnost takšnih struktur, ki jih v upravljavski praksi poznamo kot fleksibilne in prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost, da razmeroma enostavno spremenijo svojo obliko, se prilagajajo novim razmeram, se organsko prilegajo sistemu upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskega tipa so usmerjene v pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov v okviru velikih podjetij in združenj, celotnih industrij in regij.

Organske vodstvene strukture se praviloma oblikujejo začasno, t.j. za obdobje izvajanja projekta, programa, reševanja problemov ali doseganja ciljev.

Tabela 5.10

Primerjalne značilnosti hierarhičnih in organskih vrst upravljanja

Sorte struktur organskega tipa so programsko-ciljne organizacijske strukture. Takšne strukture se oblikujejo, ko organizacija razvija projekte, ki se razumejo kot vsi procesi namenskih sprememb v sistemu, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd.

V okviru vodenja večnamenskih programov, ki zahtevajo povečanje števila projektnih in funkcionalnih vodij, je treba oblikovati poseben koordinacijski kader na srednji ravni. Njegove naloge so: zagotavljanje potrebnih informacij vodjem projektov, analiza organizacijskih in tehničnih rešitev, določanje časa izvedbe programa itd. Takšna struktura se imenuje matrično osebje. Odraža vse vrste vodenja: linearno, funkcionalno, divizijsko, ki zagotavlja usklajenost dejavnosti med njimi.

Eden najnovejših dogodkov, ki razvijajo idejo prilagodljive organizacijske strukture je njihova konstrukcija v obliki obrnjene piramide, v kateri so strokovni strokovnjaki pripeljani na najvišji nivo hierarhije, vodja organizacije pa je na dnu diagrama (slika 5.3).

riž. 5.3. Fleksibilna organizacijska struktura

Takšne organizacijske strukture je mogoče uporabiti tam, kjer imajo strokovnjaki izkušnje in znanja, ki jim omogočajo samostojno in kompetentno delovanje za zadovoljevanje potreb strank, na primer v zdravstvenih in izobraževalnih organizacijah, kjer veliko število specialistov dela samostojno ob podpori pomožnih ali servisno osebje.

V tržnih razmerah se pojavljajo nove oblike povezovanja podjetij razpršenega tipa (tabela 5.11). Načelo ustvarjanja takšnih struktur: koncentracija virov, zmogljivosti, industrij različnih profilov za proizvodnjo izdelkov množičnega povpraševanja, sposobnost manevriranja s sredstvi, zmanjšanje proizvodnih stroškov, ustvarjanje predpogojev za uvedbo znanstvenih in tehničnih inovacij.

| |