Amplituda a nihanja pri iskanju morajo biti majhna, saj ta nihanja prehajajo v izhodni signal predmeta in vodijo do napake pri določanju ekstrema.

Količinska komponenta y, frekvenco ω 0, ločeno s pasovnim filtrom F 1 (slika 11). Naloga filtriranja F 1 je, da ne zamudite konstantne ali počasi spreminjajoče se komponente in komponent druge in višje harmonike. V idealnem primeru naj filter prehaja samo komponento s frekvenco ω 0.

Po filtru F 1 spremenljiva komponenta količine y, frekvenco ω 0, ki se napaja v množevalno povezavo MOH(sinhroni detektor). Referenčna vrednost se napaja tudi na vhod povezave množitelja v 1 =a greh ( ω 0 t + φ ). Faza φ referenčna napetost v 1 izbrano glede na izhodno fazo filtra F 1 , od filtra f 1 uvaja dodaten fazni premik.

Izhodna napetost množitelja u=vv 1 . Z vrednostjo x<x veleprodaja

u = vv 1 = b greh ( ω 0 t+ φ ) a greh ( ω 0 t+ φ ) = ab greh 2 ( ω 0 t + φ )==ab/ 2 .

Ko je vrednost signala na vhodu x>X Vrednost signala 0PT na izhodu povezave množitelja MOH je:

u = vv 1 = b greh ( ω 0 t + φ + 180°) a greh ( ω 0 t + φ ) = - ab greh 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

riž. 12Narava iskanja v CAO s pomožno modulacijo:

a - značilnosti predmeta; b- sprememba faze nihanj; v - harmonične vibracije na vhodu; G- skupni vhodni signal; d - signal na izhodu množilnega linka.

Po signalu množitelja in nanese na nizkoprepustni filter F 2 , ki ne prenese spremenljive komponente signala in. DC signal in=in 1 po filtru F 2 se nanaša na element releja RE. Relejni element krmili aktuator pri konstantni hitrosti vožnje. Namesto relejnega elementa v vezju je lahko fazno občutljiv ojačevalnik; potem bo imel aktuator spremenljivo hitrost gibanja.

Na sl. Slika 12 prikazuje naravo iskanja ekstremuma v ACS s pomožno modulacijo, katerega blokovni diagram je prikazan na sl. 11. Recimo, da je začetno stanje sistema značilno s signali na vhodu in izhodu predmeta oz. X 1 in y 1 (pika M 1 na sl. 12a).

Ker na točki M 1 pomen x 1 <х опт takrat, ko je skrajni krmilnik vklopljen, bodo faze vhodnih in izhodnih nihanj sovpadale. Predpostavimo, da je v tem primeru konstantna komponenta na izhodu filtra F 2 je pozitivna ( ab/2>0), kar ustreza gibanju z naraščanjem X, tj. dx 0 /dt>0. V tem primeru se bo SAO premaknil proti ekstremu.

Če je izhodišče M 2 , ki označuje položaj sistema v trenutku vklopa ekstremnega krmilnika, je takšen, da je vhodni signal objekta x>x opt (slika 12, a), potem so nihanja vhodnih in izhodnih signalov objekta v protifazi. Posledično je konstantna komponenta na izhodu F 2 bo negativna ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). V tem primeru se bo SAO približal ekstremu.

Tako bo ne glede na začetno stanje sistema zagotovljeno iskanje ekstremuma.

V sistemih z aktuatorjem s spremenljivo hitrostjo bo hitrost premikanja sistema do ekstrema odvisna od amplitude izhodnih nihanj predmeta, ta amplituda pa je določena z odstopanjem vhodnega signala. X od vrednosti X veleprodaja

Problem optimizacije je običajno v iskanju in vzdrževanju takih krmilnih dejanj, ki zagotavljajo ekstremum določenega kriterija za kakovost delovanja krmilnega objekta. Ta problem je mogoče samodejno rešiti s pomočjo ekstremnih krmilnikov, ki med delovanjem iščejo optimalna krmilna dejanja. Sisteme, ki izvajajo samodejno iskanje in vzdrževanje ekstremuma določenega kazalnika kakovosti delovanja objekta, imenujemo sistemi ekstremnega nadzora ali avtomatski optimizacijski sistemi. Sistemi samodejne optimizacije imajo zaradi implementacije algoritmov za iskanje optimalnega krmiljenja v njih številne prednosti, od katerih je glavna njihova sposobnost normalnega delovanja v pogojih nepopolnih a priori informacij o objektu in motnjah, ki delujejo nanj. Uporaba sistemov ekstremnega nadzora je priporočljiva v primerih, ko ima merilo kakovosti objekta izrazit ekstrem in obstajajo možnosti za iskanje in vzdrževanje njegovega optimalnega (ekstremnega) načina delovanja. Razvoj teorije in tehnologije sistemov ekstremnega nadzora je zdaj dosegel pomembno raven. Industrija proizvaja tipične ekstremne krmilnike (avtomatski optimizatorji) za številne tehnološke procese.

Ekstremni nadzorni sistemi so eden izmed najbolj teoretično in praktično razvitih razredov prilagodljivih sistemov. Ekstremni so takšni objekti avtomatskega krmiljenja, pri katerih ima statična značilnost ekstrem, katerega položaj in velikost nista znana in se lahko nenehno spreminjata.

Običajno ekstremni krmilnik išče in vzdržuje takšne vrednosti koordinat predmeta, pri katerih je izhod doseže skrajno vrednost. Ta način delovanja objekta in sistema kot celote je optimalen glede na minimum oziroma maksimum merila kakovosti. Letalo lahko služi kot primer enodimenzionalnega ekstremnega objekta. Odvisnost kilometrske porabe goriva y od hitrosti leta x za katerega je značilna prisotnost ekstremuma, katerega vrednost in položaj se spremenita, ko se teža letala spremeni zaradi porabe goriva.

Glede na število ekstremov delimo objekte na enoskrajne in multiekstremume, v slednjem primeru pa je problem nadzora najti globalni ekstrem, t.j. najvišji maksimum ali najnižji minimum. Glede na število krmilnih dejanj, ustvarjenih v ekstremnem krmilniku, ločimo enodimenzionalne in večdimenzionalne ekstremne krmilne sisteme. Po naravi dela v času so ekstremni sistemi lahko neprekinjeni in diskretni. Glede na naravo iskalnega signala ločimo ekstremne sisteme z determinističnimi in naključnimi iskalnimi signali.

Obseg XPM ni omejen na razvoj programske opreme. Ekstremno vodenje projektov bo učinkovito za izkušene ekipe, ki izvajajo inovativne projekte, start-upe, delajo v kaotičnih, nepredvidljivih razmerah.

Kaj je Extreme Project Management?

Koncept XPM je bil razvit leta 2004. Toda meniti, da je edini razvijalec, bi bilo nepošteno. Douga so navdihnile številne tehnike drugih avtorjev:

• model radikalnega projektnega vodenja Rob Thomseth,
• APM Jim Highsmith,
• ekstremni koncept programiranja Kent Back.

DeCarlo je investiral v Extreme Project Management teorija kaosa in zapleteni prilagodljivi sistemi.

Teorija kaosa je matematično področje, ki se ukvarja z opisovanjem in preučevanjem obnašanja nelinearnih dinamičnih sistemov, ki so pod določenimi pogoji podvrženi tako imenovanemu dinamičnemu kaosu.

Kompleksni prilagodljivi sistem je sistem številnih medsebojno delujočih komponent, ki izpolnjujejo številne pogoje (fraktalna struktura, sposobnost prilagajanja itd.). Primeri CAC vključujejo mesto, ekosisteme, borzo.

Doug ekstremno projektno vodenje primerja z jazzom.

Čeprav lahko jazz zveni kaotično, ima svojo strukturo, zahvaljujoč kateri imajo glasbeniki možnost improvizirati in ustvarjati prave mojstrovine.

Namesto da bi sledili uhojeni poti, v Extreme Project Management vodje projektov razpravljajo o najboljši alternativi s stranko, eksperimentirajo, se učijo iz rezultatov in to znanje uporabijo v naslednjem projektnem ciklu.

Ena od lastnosti nekaterih kaotičnih sistemov,
ki so predmet obravnave teorije kaosa - "učinek metulja",
postal priljubljen zaradi filma "Thunder Came Out" Raya Bradburyja

Brian Warnham, avtor knjige "", je opisal pet korakov, ki jih mora slediti ekstremna ekipa za vodenje projekta, da bi uspešno zaključila projekt:

1. Glej- jasno opredeliti vizijo projekta pred začetkom ekstremnega projektnega vodenja
2. ustvariti- vključiti ekipo v kreativni miselni proces in možgansko nevihto za ustvarjanje in izbiro idej za doseganje uveljavljene vizije projekta
3. Osveži— spodbujati ekipo, da preizkusi svoje ideje z izvajanjem inovativnih rešitev
4. preceniti- ko se razvojni cikel bliža koncu, naj ekipa ponovno ovrednoti svoje delo
5. Porazdeli- Po končanem usposabljanju je pomembno širiti znanje in ga uporabiti v prihodnjih fazah projekta, pa tudi pri novih projektih nasploh.

Ker so ljudje v ospredju Extreme Project Management, to določa tudi posebnosti merjenja uspešnosti projekta XPM:

• uporabniki so zadovoljni z napredkom in vmesnimi dobavami – obstaja občutek, da se projekt kljub okoliški nestabilnosti premika v pravo smer.
• uporabniki so s končno dostavo zadovoljni.
• Člani ekipe so med delom na projektu zadovoljni s kakovostjo svojega življenja. Če jih vprašate, ali bi želeli delati na podobnem projektu, bo večina odgovorila pritrdilno.

Prednosti in slabosti XPM

Med glavnimi prednostmi metodologije je treba omeniti naslednje:

• celovitost- Kljub temu, da Extreme Project Management vključuje različne metode, orodja in predloge, so smiselni le, če jih uporabimo za celoten projekt kot celoto. Kot vodja projekta lahko vidite celoten projekt kot en sam sistem, ne da bi morali analizirati njegove posamezne dele
• človeška usmerjenost- V XPM je poudarek na dinamiki projekta. Zainteresiranim stranem omogoča interakcijo in komunikacijo ter končno izpolnitev potreb stranke.
• osredotočiti na posel- ko bo rezultat dosežen, boste imeli jasno vizijo, kako lahko projekt koristi vaši stranki. Ekipa je nenehno osredotočena na zgodnjo in pogosto dostavo izdelkov
• humanizem je eno od načel Extreme Project Management. Sestoji iz upoštevanja kakovosti življenja ljudi, vključenih v projekt. Kot sestavni del projekta, strast do dela in korporativni duh močno vplivata na poslovanje, zato je pri delu na projektu pomembna fizična in moralna kondicija ekipe.
• realnost kot osnova- ekstremno vodenje projektov vam omogoča delo v nepredvidljivem, kaotičnem okolju. Realnosti ne morete spremeniti, da bi ustrezala projektu. Zgodi se nasprotno: projekt prilagodite zunanjim dejavnikom.

Bilo je tudi nekaj slabosti. Lahko jih preštejemo:

• negotovost- ta lastnost odreže velik sektor projektov, začenši s tistimi s kritičnim tveganjem (vojaški objekti, jedrske elektrarne, aplikacije za internetno bančništvo ipd.), do razpisnih projektov s strogo določenim proračunom, roki in drugimi lastnostmi projekta;
• visoke zahteve po izkušnjah in kvalifikacijah projektne ekipe- potrebno se je nenehno prilagajati spremembam v projektnem okolju, vzpostavljati učinkovito komunikacijo med seboj, deležniki in vodjo projekta ter delati v kratkih iteracijah (slednje je relevantno za IT sfero);
• potreba po spremembi načina razmišljanja- v nasprotju s tradicionalnim projektnim vodenjem, pri katerem delo na projektu poteka po običajnih fazah, po odobrenem načrtu in vlogah, se mora pri XPM ekipo znova zgraditi in pripraviti na nemožnost popolnega nadzora nad projektom;
• nezmožnost dolgoročnega načrtovanja- včerajšnji načrt za relevantnost ne bo bolj svež od novic za zadnji mesec. Za pravilno delo ekipe za dosego cilja projekta je treba pokazati lastnosti fleksibilnosti in samoorganiziranosti.

1. projekt nastaja v dinamičnem okolju- se nenehno spreminjajo okoliščine, hitrost, zahteve;
2. možna uporaba metoda poskusov in napak pri delu na projektu;
3. Na projektu dela izkušena ekipa- za razliko od tradicionalnega projektnega vodenja so v ospredju ljudje, ne procesi;
4. razviti aplikacijo— v življenjskem ciklu razvoja program v večini primerov uspe spremeniti funkcionalnost ali razširiti seznam razpoložljivih platform. Več uporabnikov kot uporablja programsko opremo, več sprememb je mogoče narediti, za kar je odlično vodenje ekstremnih projektov.
5. to je meta projekt- to je, ki je razdeljen na številne majhne projekte. XPM bo v tem primeru pomagal pri soočanju z zamudo pri začetku dela;
6. lastnik podjetja je pripravljen sodelovati pri delu na projektu od začetka do konca. Povezave je treba vzpostaviti "vodja projekta - poslovnež",
   « vodja projekta— deležnik,
   »vodja projekta – lastnik podjetja – deležnik«.

Zainteresirane strani so ljudje in organizacije, ki na tak ali drugačen način vplivajo na projekt. Sem sodijo tisti, ki vanj aktivno sodelujejo (projektna ekipa, sponzor), in tisti, ki bodo uporabili rezultate projekta (kupec), in ljudje, ki lahko vplivajo na projekt, čeprav vanj niso vključeni (delničarji, partnerska podjetja).

Ekstremno vodenje projektov zahteva, da se ekipa hitro prilagodi nenavadnemu, nenehno spreminjajočemu se okolju, v katerem mora delati. Zato obstaja več ključnih pravil, ki so obvezna za učinkovito uporabo Extreme Project Managementa:

1. pogoji, v katerih se projekt izvaja, so kaotični in nepredvidljivi;
2. ekipa mora biti sposobna delati v razmerah negotovosti;
3. popoln nadzor nad projekti znotraj XPM ni mogoč;
4. sprememba je neizogibna;
5. Prilagodljivost in odprtost sta pomembni lastnosti projektne ekipe.

Pravi primer razlike klasična vodenje projekta od ekstremno. V prvem je dosežen načrtovani rezultat, v drugem pa želeni.

Ekstremno vodenje projektov:
Uporaba vodenja, načel in orodij za ustvarjanje vrednosti ob nestanovitnosti Doug DeCarlo

#1 za vse, ki želijo obvladati Extreme Project Management. Na podlagi izkušenj z več kot 250 projektnimi ekipami je avtor napisal podroben vodnik za ekstremno vodenje projektov. Vodje projektov največjih mednarodnih organizacij navdušeni nad knjigo: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited itd.

Učinkovito vodenje projektov: tradicionalno, prilagodljivo, ekstremno,
Tretja izdaja Robert K. Vysotsky

Po branju tega lahko dobite idejo ne le o ekstremnem vodenju projektov, temveč tudi o prilagodljivem. Od zanimivosti - na koncu vsakega poglavja so vprašanja za poenostavitev predloženega gradiva, ki je nasičeno z resničnimi študijami primerov projektov z različnih področij.

Radikalno vodenje projektov Rob Thomsett

Extreme Project Management je predstavljen od "A" do "Z", vsako orodje in tehnika je razstavljena, s pomočjo katere se izvaja Extreme Project Management. Največ praktičnih informacij s študijami primerov.

Arhitekturne prakse: Ekstremno vodenje projektov za arhitekte

Ni knjiga, ampak je nemogoče ne vključiti v izbor zaradi njene edinstvenosti. To je izčrpen vir o uporabi XPM v arhitekturi in gradnji. Žal je avtor strani ne posodablja več, vendar je stran še vedno primerna kot goljufija.

Razsodba

umetnost in znanost omogočanja in upravljanja pretoka misli, čustev in dejanj na način, da v težkih in nestabilnih razmerah dosežemo največje rezultate.

Razlogi za uspeh XPM med drugimi metodami upravljanja so v treh ravninah:

1. Ekstremno upravljanje projektov to omogoča nenehno samopopravljanje in samoizpopolnjevanje v realnem času;
2. XPM se osredotoča na opredelitev in sledenje poslanstvu projekta z vlivanjem zaupanja v deležnike in projektno skupino;
3. človeška usmerjenost, humanizem in prednost ljudi pred procesi kot ključne značilnosti metodologije.

Obstaja veliko knjig, ki jih lahko imenujemo koristne. Toda obstajajo knjige - preboji, knjige - razodetja, knjige - bombe. Vzbujajo um, prebujajo intelekt, izčrpani od rutine, ustvarjajo upanje, k njim se želite vedno znova vračati. Ena takšnih knjig je po mojem mnenju Douga DeCarla " Ekstremno vodenje projektov».

Leta 2005 sem delal kot PM na dokaj zapletenem, visoko tveganem projektu. Podjetje, v katerem sem delal, je imelo tradicionalno kulturo vodenja projektov, ki temelji na predlogah dokumentov, urnikih z Ganttovimi grafikoni, precej ozkih proračunih, standardnih poročilih. Ta kultura temelji na dejstvu, da je treba zahteve po rezultatu, proračunu in urniku odobriti enkrat in da so kakršne koli spremembe le-teh nezaželene. V tej paradigmi mora vodja projekta že na začetku izdelati načrt in ga dosledno upoštevati, kot da je izpolnjevanje načrta samo sebi namen. Če se vam je uspelo držati načrta, ste izkušen vodja projekta, če ne, se morate še veliko naučiti. Razumel sem, da je tukaj nekaj narobe, vendar nisem našel podobno mislečih ljudi. Velik del literature je bil na strani upravljanja predlog.

In zdaj je bil dogmi zadan močan udarec. Zelo nepričakovano in prav tako prijetno je bilo spoznati somišljenika, ki si je upal napisati celo knjigo o nastajajočem novem pristopu, kjer sta prevladali zdrava pamet in podjetniška logika. Resnično želim, da veliko ljudi prebere to knjigo. Če knjiga pomaga spremeniti staro paradigmo, se bo marsikaj v vašem življenju in delu spremenilo. Stališča Douga DeCarla so povsem skladna z načeli Lean.

Doug DeCarlo pravi, da se s formalnimi načrti, proračuni, potrjenimi postopki ni treba skrivati ​​pred realnostjo, da je pomembno, da ne dosežemo prvotno zastavljenega cilja, ampak iščemo in dosežemo želeni rezultat. Ekstremni projekt predstavlja kot streljanje na premikajočo se tarčo, kot je naklonska raketa, ki išče tarčo v realnem času. Pravila resničnosti! Doug DeCarlo pravi Ekstremno vodenje projektov ne pomeni delati projekta »na kolenih«, je obratno – akrobatika. To je kot F1 v avtomobilskih dirkah. Ekstremno vodenje projektov zahteva posebne veščine in sposobnosti, fleksibilnost, hitrost odločanja, širino pokritosti.

»Ljudje bi radi, da je svet lep, urejen kraj, kjer je že vse gotovo in predvidljivo. Vsi vemo, da ni res, a se obnašamo, kot je, in zato zaidemo v težave. Pri vodenju projektov na primer ocenimo, koliko časa bomo porabili za določeno nalogo, nato svoje izračune vključimo v program za načrtovanje napredka in posledično dobimo delovni načrt po metodi kritične poti, do katerega smo že obravnavali kot nekaj pogojenega. To je absolutni nesmisel, saj program v glavah višjih menedžerjev ustvarja iluzijo, da imamo gotovost, ki ne obstaja, in ta napačna pričakovanja ustvarjajo težave vsem nam v prihodnosti.

»Živimo v svetu kvantnih projektov, v katerem sprememba in negotovost sta norma. Kaj je potem projektno vodenje v luči takšnih okoliščin?

»Resnično verjamem, da bo ta knjiga v svetu vodenja projektov povzročila velik hrup ali pa bo razglašena za krivoverčno. Lahko je tudi vir spremembe paradigme. V vsakem primeru po branju te knjige ne boste ostali enaki. Ne morete več najti tolažbe v svojem jasnem delovnem načrtu z uporabo metode kritične poti, tako elegantne v svoji iluziji gotovosti.

»V zadnjem času se je svet projektnega vodenja dramatično in nepovratno spremenil. Današnji projekti preprosto niti približno ne spominjajo na včerajšnje. Sam svet, v katerem je potekalo vodenje projektov, je nepovratno potonil v preteklost.

"Tukaj glavne značilnosti ekstremnega projekta:

Zahteve se spremenijo čez noč.

Projekt zahteva uporabo nove tehnologije in novih metod, ki jih še nihče ni preizkusil.

Čas zaključka projekta (v primerjavi s konvencionalnim projektom) je prepolovljen.

Kakovost življenja med delom na projektu je bolj podobna neobstoju.

Sredi projekta se stranka nenadoma odloči, da potrebuje drugačen končni rezultat.

Okolje, v katerem projekt obstaja, lahko opišemo kot kaotično, nepredvidljivo in naključno spreminjajoče se."

»Tradicionalno vodenje projektov se ukvarja z nečim znanim. Ekstremni projekti se ukvarjajo z neznanim. Tradicionalni projekti se razvijajo počasi in vztrajno, njihovo načrtovanje pa je metodično. Ekstremni projekti so kaotični, neurejeni in nepredvidljivi; hitrost in inovativnost sta ključnega pomena, načrtovanje pa se izvede v zadnjem trenutku.”

»Ekstremni projekti so neurejeni. To je realnost. In realnost obstaja neodvisno od pripravljenih načrtov in je ne moremo preprečiti. Ima svoje načrte. "Pravila resničnosti!" . In na spremembe se lahko samo odzovemo. Ta točka je tako temeljna in tako pomembna, da se spomnite, da če sodelujete v ekstremnem projektu, močno priporočam, da na čelo napišete stavek » Pravila resničnosti!"in to naredi v zrcalni podobi."

»Če si vzamete čas za skrbno načrtovanje vsakega koraka, bo projekt verjetno izgubil svojo pomembnost, ko ga dokončate. V tem času se lahko sama težava ali priložnost, ki ste jo preučevali, spremeni do neprepoznavnosti. In ker so za ekstremne projekte nenehne spremembe pravilo (in stabilnost je izjema), včerajšnji načrti ne bodo nič bolj sveži kot en mesec star ribji sendvič».

»Za ekstremne projekte je inovativnost izjemno pomembna. So bistvo ekstremnih projektov. Tukaj je najprej potrebno ustvariti inovativne procese in metode vodenja projektov, zaradi katerih se pojavijo napredni izdelki in storitve. Ne morete prepoloviti časa svojega projekta, če delate dvakrat več. To je brezupno zastarel pogled na svet."

« Ekstremni projekt je proces iskanja želenega rezultata s poskusi in napakami. Njegovo lahko primerjamo z raketo, ki išče cilj s toplotnim sevanjem. Ekstremni projekt je pojav, ki se sam popravlja in ne boste imeli časa razpravljati o vsaki odločitvi z višjim vodstvom. Toda tudi če ga najdete, ljudje na vrhu hierarhije ne bodo vedno na voljo. Projektne skupine morajo sprejeti nujne in takojšnje odločitve glede na hitro spreminjajoče se zahteve in okoliščine. Nasprotno, cilj tradicionalnih projektov je doseči zastavljeni rezultat z maksimalno učinkovitostjo ob minimalnem zmanjšanju odstopanj od prvotnega načrta. Cilj sta optimizacija in učinkovitost. Projektne ekipe gredo do zastavljenega rezultata z upoštevanjem vnaprej določenih postopkov in pravil. Pogosto so uvedena stroga načela nadzora, da se zagotovi, da projekt ne odstopa od zastavljenih ciljev v smislu stroškov, kakovosti ali časovnega razporeda. Tradicionalni pristop k ekstremnemu projektu lahko primerjamo s poskusom vožnje z avtomobilom s polno hitrostjo po avtocesti, medtem ko gledamo v vzvratno ogledalo.

»V primeru ekstremnih projektov, ki so neurejene narave, bomo osredotočite se na učinkovitost in ne na učinkovitost. trudimo se doseči želeni rezultat, ki je lahko le malo podobna prvotnemu cilju. Zlati trikotnik tradicionalnega vodenja projektov – opraviti ga pravočasno, kakovostno in s proračunom – ne bo pomagal v ekstremnih razmerah. zakaj? Ja, ker je definicija terminov, kakovosti in proračuna se med delom na projektu nenehno spreminja».

« Tradicionalni projekt je kot slap- z gladko padajočimi, zaporedno tekočimi Ganttovimi grafikoni in osmimi stopnjami podrobnosti. Vodenje projektov slapa je primerno v razmerah sorazmerno nizke hitrosti dela in nizke negotovosti. Ta model je zelo primeren za tradicionalne inženirske projekte, ki imajo jasen cilj in preverjen načrt za njegovo doseganje. Postopek zaustavitve jedrske elektrarne in projekt oblikovanja nove restavracije McDonald's lahko dobro predstavimo z modelom slapa.

Mentalni model tradicionalnega projekta

Nasprotno pa ekstremni projekti, za katere so značilne spreminjajoče se zahteve in datumi dokončanja, nepredvidljivost, neurejenost, hitrost in inovativnost, ne sodijo v ta model. Extreme project je bolj podoben zvitim prekuhanim testeninam».

Mentalni model ekstremnega projekta

»Svojim strankam običajno ponudim naslednjo definicijo ekstremnega projekta: Ekstremni projekt je kompleksen, hiter in samopopravljajoč podvig, v katerem ljudje sodelujejo v iskanju želenega rezultata v okolju skrajne negotovosti, nenehnih sprememb in intenzivnega stresa. ».

"Tradicionalni projekti se držijo klasične sheme" pripravi, nameri, ogenj". Nasprotno, v ekstremnih projektih smo najprej streljamo, nato pa spremenimo pot krogle. To je realnost, v kateri živijo poslovneži, vodje projektov in ekipe strokovnjakov. Birokracija, toga pravila in mehanistični pristop tradicionalnih projektov ne veljajo za ekstremne projekte, kjer negotovost, improvizacija in spontanost nadomestijo predvidljivost, poveljevanje in nadzor. Iz tega sledi, da moramo pri načrtovanju in vodenju ekstremnih projektov pristopiti povsem drugače – sprejemljivo in prilagodljiv spremembam».

»Pri vodenju ekstremnih projektov razumemo, da se mora načrt spremeniti glede na stanje zunanjega sveta. Če se jutri spremeni svet, se bo spremenil tudi naš načrt. Sprememba je norma. Negotovost je očitna. Stabilnost je odstopanje od norme. Tradicionalno vodenje projektov je usmerjeno v preteklost. Ekstremno vodenje projektov je usmerjeno v prihodnost ».

»Pristop »pripravljeni cilj – ogenj« je značilen za hiter in hiter proces. Poudarek je na stranki, katere aktivno sodelovanje v projektu je neprecenljivo. Stranka je glavni deležnik in skupaj z vodjo projekta ves čas usmerja napredek projekta k zastavljenemu cilju, ki se z vsako ponovitvijo nenehno spreminja in postaja vse bolj jasen.«

»Če ne poznate prihodnosti, zakaj bi izgubljali čas za njeno načrtovanje? Ekstremno vodenje projektov tega ne počne.

Tradicionalno vodenje projektov sili ljudi, da služijo procesu. Ekstremno vodenje projektov omogoča, da proces služi ljudem.

Tradicionalno vodenje projektov je niz praks, pristopov in metod, zaradi katerih so ljudje služabniki procesa. Ganttovi grafikoni, protokoli, poročila in drugi procesi so zasnovani tako, da omejujejo dejavnosti ljudi. Ekstremno vodenje projektov temelji na predpostavki, da so ljudje ključ do uspeha: misli, čustva in medosebni stiki so osnova ustvarjalnosti. Če je ekipa demoralizirana, bo projekt zamujal, bo presegel proračun in ne uspel. Tako ekstremno projektno vodenje daje resen poudarek kakovosti življenja in daje udeležencem projekta nadzor nad procesom, ne pa obratno.

Tradicionalno vodenje projektov centralno nadzoruje ljudi, procese in orodja. Pri ekstremnih projektih je nadzor enakomerno porazdeljen.

Tradicionalno upravljanje skuša čim bolj zmanjšati spremembe in vzpostaviti strog nadzor nad procesi.. Vodja ekstremnih projektov se zaveda, da je nemogoče upravljati nekaj neznanega in nepredvidljivega z enakimi metodami kot doslej. Poskušati uskladiti realnost s projektnim načrtom je izguba časa.. V pravilno organiziranem ekstremnem projektu nihče ni pod nadzorom. Nasprotno, vsi imajo nadzor.

Tradicionalno upravljanje izziva ves svet (predmeti, ljudje, čas). Pri ekstremnih projektih je izziv predvsem samega sebe, svojega odnosa, pristopa do sveta.

Tradicionalno vodenje projektov je namenjeno temu, da se ljudje, proračun in urnik ujemajo z načrtom. Extreme Project Management predvideva spremembe z uporabo minimalističnega pristopa k načrtovanju in porazdelitvi nadzora.

Tradicionalno vodenje projektov – vodi. Ekstremno vodenje projektov – vodilno.

»Tradicionalni klišeji upravljanja – držanje načrta, zmanjševanje sprememb, strog nadzor – so zgolj administrativne funkcije. Tradicionalni vodje projektov so kot nadzorniki in so primerni le za upravljanje stabilnih procesov. V svetu ekstremnih projektov, kjer je načrtovanje minimalno, spremembe pa stalne in nepredvidljive, je vodja projekta bolj vodja. Kot bomo videli kasneje, bo dober vodja, ki vodi ekstremen projekt, ljudem omogočil, da najdejo optimalno rešitev in izvajajo nenehne samopopravke.

"V smislu današnjih hitrih projektov, ki so nagnjeni k spremembam, je tradicionalni svet projektnega vodenja relikt preteklosti."

Dva kvadrata na levi strani slike predstavljata svet tradicionalnega projektnega vodenja- disciplina, ki se je rodila v inženirstvu in gradbeništvu. Tukaj je pristop k vodenju projektov tesno povezan z znanstvenim svetom Newtonove fizike.. Newtonov svetovni nazor temelji na determinizmu in redukcionizmu – paradigmi, po kateri lahko svet razdelimo na predvidljiv niz vzročno-posledičnih razmerij med njegovimi ločenimi deli. To je logično in linearno razmišljanje leve možgane v najboljšem primeru. Je analitičen. Ta tako imenovani mehanistični pristop je spodbudil predstavo, da je mogoče projekte načrtovati z visoko stopnjo gotovosti. Bil je pionir vodenja projektov slapa. Toda na drugi strani je desna hemisfera, ki deluje nelinearno. Načelo njegovega delovanja je relativno in poljubno, probleme pa rešuje s sistemskim razmišljanjem.

« V svetu ekstremnih projektov načrt ni dogma. In za razliko od Newtonovega sveta ekstremni projekti sledijo zakonitostim nove znanosti: sveta kvantne fizike, samoorganizirajočih se sistemov in teorije kaosa.

»Mnoga podjetja so šele pred kratkim spoznala pomen pravilne organizacije procesa, imenovanega »upravljanje projektov«, in se zdaj mudi, da bi obvladala tradicionalne pristope, ki jih predstavljajo organizacije, kot je Inštitut za programsko inženirstvo (SEI), PMI in drugi. Na žalost se zdi, da te organizacije zapravljajo svoj čas. Bob Kulin, PMP (Project Management Professional), je podal naslednjo izjavo: »Vedno sem čutil, da si poklic vodenja projektov dela medvedjo uslugo, če ne razume, da mnogi projekti, če ne večina, ne sledijo temeljnim načelom vzpostavil PMI v standardu Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Čas je, da odprete oči za realnost današnjega poslovnega okolja in poiščete način za preživetje in uspeh v teh novih okoliščinah."

»Ekstremni model vodenja projektov je sestavljen iz nizov pravil, vrednot, veščin, orodij in praks, ki temeljijo na načelu spremembe in negotovosti, ki sestavljajo programsko in strojno opremo ekstremnega projektnega vodenja:

Pospeševalnik – načela, ki dajejo svobodo motivaciji in inovativnosti.

Skupne vrednote - niz vrednot, ki vzpostavljajo zaupanje med deležniki.

Poslovna vprašanja - vprašanja, odgovori, ki pomagajo strankam pogosto in hitro dati dragocene rezultate.

Ključni dejavniki uspeha – spretnosti in orodja ter organizacijska podpora igrajo ključno vlogo pri doseganju uspeha.

« Za ekstremni projekt obstaja le splošna ideja o končnem cilju, in malo je znanega o tem, kako to doseči. Očitno je, da Tradicionalni, linearni pristop k vodenju projektov tukaj preprosto ne bo deloval.. Standardna orodja, predloge in procesi tradicionalnega upravljanja niso praktične uporabe za ekstremnega projektnega vodjo. Namesto tega vodja projekta skupaj s stranko izbere eno ali več verjetnih področij dela, preuči dogajanje in se pripravi na naslednjo stopnjo. Ta cikel se večkrat ponovi, medtem ko vodja projekta in naročnik iščeta točko konvergence med trenutnim rezultatom in ciljem, ki se je najverjetneje že spremenil v luči novih spoznanj in odkritij v prejšnjih ponovitvah. Vodenje ekstremnega projekta je lahko navdušujoč in razburljiv izziv za ekipo, ko gre za prevlado na trgu, uničenje glavnega konkurenta, ponovno pridobitev glavne stranke ali obujanje umirajoče linije izdelkov. Ni nujno, da je ekstremno vodenje projektov izčrpavajoče, prelomno delo proti realnosti – seveda, če opustite tradicionalne metode upravljanja in sprejmete nov kvantni način razmišljanja.

"Sprejemanje sveta ekstremnih projektov zahteva, da najprej spremenimo svoj pogled na svet."

»Kot vsaka programska oprema imajo naši možgani »privzeto nastavitev«, to je način razmišljanja. Z miselnostjo mislim na niz predpostavk in domnev o tem, kako deluje svet. In to je naš interni program."

»Tu je kratek seznam ključnih idej, ki jih ne smete pozabiti:

S kvantnim razmišljanjem mislim na svetovni nazor, ki sprejema spremembe in nepredvidljivost. Kvantno razmišljanje predpostavlja, da je sprememba norma.

Newtonov ali linearni svetovni nazor meni, da je stabilnost dana norma.

Ekstremne projekte je treba voditi predvsem v smislu kvantnega razmišljanja.

Poskus uporabe kvantnega pristopa pri vodenju tradicionalnih projektov bo privedel do katastrofalnih rezultatov.

Uporaba Newtonovega razmišljanja v ekstremnem projektu ga bo popolnoma uničila."

»V nasprotju z newtonovskim vzročno-posledičnim načinom razmišljanja ekstremno projektno vodenje pomeni, da čeprav je končni cilj projekta dosegljiv, je nemogoče predvideti, s kakšnimi metodami ga bomo dosegli. zato prilagodljivost pred predvidljivostjo».

»Dobra novica je, da vodstvo organizacije prej ali slej spozna, da stari pristop ne deluje. Slaba novica je, da se za odpravo situacije pogosto izberejo napačne metode. Običajno se ta proces začne z ugotovitvijo, da vsi zaposleni niso obvladali nove programske opreme in potrebne projektne metodologije. Na tej stopnji Newtonovsko razmišljanje pride do zaključka, da če bi vsi sledili uveljavljenim pravilom, bi podjetje končno lahko doseglo jasne in predvidljive rezultate. "Moramo poostriti disciplino," pravijo. Z drugimi besedami, prevladujoča filozofija tradicionalnega managementa je v naslednjih besedah: » Če metoda ne deluje, jo poostrimo."».

»Milijoni dolarjev se zapravljajo za programe usposabljanja in certificiranja zaposlenih v tradicionalnem pristopu k vodenju projektov, kar le upočasni izvedbo ekstremnih projektov. Z naraščajočo nestabilnostjo projekta postane želja, da bi vse zasijali v smeri linearnega modela, le obsesija in neizogibno vodi v tisto, čemur pravim »linearna norost«.

"Resničnost je da je skrajni projekt vijugasta linija. Izgleda kot zvite prekuhane testenine, ki sem jih omenil prej. Toda mnogi klasično usposobljeni vodje projektov imajo, tudi nezavedno, zelo različne poglede na to, kako je treba projekt izvesti. Želijo, da bi projekt izgledal takole:

To težko, linearno razmišljanje na levi strani možganov je glavni vzrok Newtonova nevroza: prizadevanje za izgradnjo ekstremnega projekta po ravni črti. Tim Lister, višji svetovalec v konzorciju Cutter, menedžerje, ki razmišljajo na ta način, imenuje »naravne podlage«. Ti nesrečni voditelji neusmiljeno poskušajo ukrotiti vsak spreminjajoči se element projekta s pretirano uporabo projektnih orodij, pravil, predlog, politik in postopkov.

»Z veseljem priznajo tudi lastne napake. Če bi lahko prisluškovali obupanemu vodji projekta, bi njegov samogovor potekal nekako takole: Svet ne ustreza mojim načrtom. Ne smem biti tako dober vodja, kot sem mislil. Moram opraviti dodatno usposabljanje za vodenje projektov. Poskušal bom in obljubil bom, da bom uporabljal bolj splošne predloge in orodja"».

»Svet ne ustreza mojim načrtom. pomislimo. In zakaj bi moral svet ustrezati načrtom vašega projekta? Kaj bi lahko bilo bolj smešno? Newtonova nevroza vodi do brezplodnih poskusov spreminjanja sveta v skladu s svojimi načrti kar je samo po sebi fikcija. Kdo lahko razmišlja o spreminjanju resničnosti v skladu s fikcijo? Ljudje, ki trpijo zaradi newtonske nevroze.

»Ne razumite me narobe. Verjamem, da je certifikat za vodenje projektov dragocena storitev za prosilca za zaposlitev in zagotovo dodaja vrednost vašemu življenjepisu. Tako lahko ponosno pokažete svoj certifikat PMP drugim. Če želite, se tetovirajte. Vendar ne domnevajte, da so orodja in koncepti, ki ste se jih naučili na tečaju, univerzalno uporabni. V ekstremnih projektih je večina praktično neuporabnih."

»Newtonova nevroza nikakor ni specifična bolezen ekstremnih projektnih vodij. Ta zahrbtna nadloga je zelo razširjena med sponzorji projektov, strankami in višjim vodstvom, ki vztrajajo pri uporabi linearnega Newtonovega pristopa za stabilizacijo nepredvidljivo spreminjajočega se sveta.

Spoznal sem kar nekaj projektnih vodij, ki mislijo, da so v kvantnem načinu razmišljanja, čeprav delujejo po Newtonovem modelu. Njihovo vedenje ne ustreza njihovim nazorom, čeprav so njihovi nameni precej plemeniti. Prav ta pojav, znan kot "nezavedni newtonianizem", je osnova newtonske nevroze."

« Ekstremni projekti so kot jazz. Neizkušenemu poslušalcu se jazz morda zdi naključen in kaotičen, vendar ni. Jazz ima strukturo, jazz glasbeniki pa imajo ogromno priložnosti za improvizacijo. Jazz nima jasnega nabora. Prav tako ne obstajajo pri vodenju ekstremnih projektov.

»Tradicionalni projekti so bolj podobni klasični glasbi. So usklajeni. Morate se držati partiture, sicer bo dirigent prišel do vas s svojo palico. Vendar nekatere organizacije že začenjajo videti luč. Razumejo, da najtežji projekti običajno propadejo, če uporabljajo ostre metode, preveliko število preverjenih vzorcev, praks in politik.

»Ne poskušam trditi, da v ekstremnem dizajnu ni prostora za toge klasične ali Newtonove principe. Nekatere komponente ekstremnega projekta zahtevajo brezpogojno togost, na primer pri testiranju programske opreme ali izvajanju znanstvenega eksperimenta. Uporabiti je treba tako Newtonove kot kvantne metode. Toda za uspešno izvedbo ekstremnega projekta mora v vseh vidikih podjetja prevladati kvantno razmišljanje.

« Newtonov način razmišljanja temelji na strahu pred spremembo, strahu pred napako.. Njegova glavna naloga je preprečiti, da bi se zgodile slabe stvari. Poskuša spremeniti realnost glede na nečije zamisli o tem, kaj bi moralo biti. on poskuša zmagati na silo. Poskus uporabe tradicionalnega pristopa ob nepredvidljivosti je lahko nevaren tako za sam projekt kot za vaše zdravje in dobro počutje.«

»Upravljati ekstremne projekte pomeni videti svet, kakršen je, v njegovem trenutnem stanju, in se ne boriti z njim na vsakem koraku. Konec koncev, ko se nekaj zgodi, to že postane resničnost. Poskus spremeniti resničnost je enakovreden poskusu spreminjanja zgodovine. Neuporabno je. Namesto tega odpustimo pretekle napake, se soočimo z realnostjo in v skladu z njo spremenimo svoj načrt in nič drugega. Na vašem računalniku ni gumba Cancel Reality. V okolju kratkih rokov, nenehnih sprememb, velike negotovosti in visoke kompleksnosti je uporaba tradicionalnega pristopa enaka neuspehu.

»Ekstremno vodenje projektov je nova vrsta razmišljanja in upravljanja, ki ustreza naravi projektov, ki se izvajajo v okolju »visoke turbulence«, hitrih sprememb in stalne negotovosti. Gre za ohranjanje nadzora in doseganje rezultatov v hitro spreminjajočem se okolju."

»Če izberete miselnost, ki je odporna na spremembe, izberete miselnost, ki je »sinhronizirana« s kaosom in nepredvidljivostjo, in dajete večji poudarek ljudem in odnosom kot orodjem in procesom.

Vodja ekstremnega projekta mora usmerjati tokove misli, čustev in stališč, da doseže dragocene rezultate.«

« Predlagam, da projekt obravnavamo kot živ, spreminjajoč se organizem:

Misli najdejo svoj izraz v obliki idej, rešitev, novih dejstev, podatkov in dosežkov. Ko se misli in čustva zbližajo na točki konvergence, pridejo do izraza na sestankih s preprostimi diagrami, v pogovorih ob kavi, v sestavljanju preprostih, neformalnih shem. Zaživijo v obliki fizičnih prototipov, risb, beležk, PowerPointovih predstavitev, projektnih načrtov, projektnih dokumentov in končnih oblikovalskih odločitev.

Čustva nenehno najdejo svoj izraz v fizičnih in telesnih oblikah: ko se ljudje namrščijo ali nasmehnejo, ko pošljejo jezno e-pošto ali slavijo zmago, povezano s pojavom prvih uspešnih rezultatov eksperimentalnega dela. V nasprotju s tem se tradicionalno upravljanje močno zanaša na mehanistični (beri Newtonov) pristop in noče biti pozoren na človeški dejavnik. Njegov intelektualni temelj sestavljajo prakse, postopki in politike, zaradi katerih so ljudje služabniki procesa. Ali si lahko privoščimo dehumanizacijo projekta? Ne, ne v kvantnem svetu.

Odnosi predstavljajo kompleksno komunikacijsko mrežo, ki nastane, ko se pojavijo nove informacije, vključno z mislimi in čustvi, ki si jih izmenjajo udeleženci projekta. Ko pogledate rezultate projekta, vidite vsoto misli, čustev in odnosov, ki so oživeli v fizični obliki.”

»Tako je projekt proces, v katerem se oblikujejo misli in čustva. Na želeni izid projekta lahko gledate kot na bitje v procesu oblikovanja. In z naraščanjem obsega misli in čustev, ki si jih udeleženci projekta izmenjujejo med seboj, postaja končni rezultat vse bolj izrazit.

»Ena najpomembnejših nalog ekstremnega projektnega vodenja je stiskanje časovnega obdobja potrebno, da se misli, čustva in odnosi materializirajo v fizični obliki."

»Projektno vodenje, ekstremno ali tradicionalno, ni le proces razvoja in implementacije novega izdelka ali izboljšanja učinkovitosti storitve, ki jo stranka išče. Prav tako ni ustvarjanje vseh vrst artefaktov (Ganttove karte, revije, poročila in drugo nešteto dokumentacijo). Je veliko več kot to: projektno vodenje je znanost in umetnost usmerjanja tokov misli, čustev in odnosov za doseganje pomembnih rezultatov.«

»Če so projekti ljudje (njihove misli, čustva in stališča), potem postane upravljanje odnosov glavna naloga ekstremnega projektnega vodje. Ljudje so ključ do uspeha ekstremnega projekta.«

»Vsakdo, ki sodeluje v projektu ali ga vpliva (pred ali po zaključku), je v njem udeleženec. Udeleženci projekta zagotavljajo ključne izdelke in storitve za projekt, vključno z upravljanjem, drugim izvajanjem projekta, informacijami, povratnimi informacijami, delovno silo, sodelovanjem, odločitvami, odobritvami in svetovanjem. Projekti, ki so odvisni od vašega projekta, so tudi njegovi člani.«

»Poleg tega se boste morali soočiti z notranjimi dejavniki organizacije. Vključujejo sisteme, politike in postopke (seveda temeljijo na Newtonovem razmišljanju), s katerimi boste morali živeti, dokler ne najdete angela varuha, ki vam bo pomagal preprečiti te nadležne nadloge. Organizacijska kultura – način, kako delate stvari v določeni organizaciji – lahko prav tako pomembno vpliva na vas. Če se znajdete v organizaciji poveljevanja in nadzora, se verjetno ne boste mogli zanesti na kolektivno odločanje, ki je ključni dejavnik uspeha ekstremnega projekta.

« Spoprijateljite se s spremembami . Spremembe negativno vplivajo na projekt. Motijo ​​red stvari. Spremembe se na splošno obravnavajo previdno, zato tradicionalno upravljanje daje tako velik poudarek upravljanju sprememb. Ekstremno vodenje projektov zahteva drugačen odnos do sprememb, takšen sprememba je videti kot priložnost , sprejemanje sprememb pa poveča možnosti za doseganje želenega rezultata (ki se lahko bistveno razlikuje od načrtovanega).«

« Igrajte na strasti ljudi . Mislim, da se marsikdo ne navduši nad idejo, da bi se morali zjutraj vrniti k delu pri projektu. Pravzaprav ima beseda projekt določeno depresivno konotacijo. Ljudje bodo delali z več entuziazma, če bodo vedeli, da so na misiji; če projekta ne vidijo kot »projekt«, temveč kot razlog za svoja dejanja. Ljudem moraš pokazati, da je njihovo delo del nečesa večjega. jim daje jasno predstavo o ciljih in sredstvih.

« Ne komplicirajte postopka . Za ekstremni projekt staro dobro načelo »manj je več« ni prazna fraza. To je zelo resno. V praksi manj postane več: manj procesov, manj upravljanja, manj politik in standardnih postopkov.

»Glavna naloga vodje ekstremnega projekta je doseči in ohraniti zavezanost projektnemu poslanstvu. Lahko varno govorite o gradnji predanosti, ko so člani ekipe zelo motivirani in vas podpira velik del projektne skupnosti.«

»Ko zavezanost oslabi ali izgine, energetsko polje projekta propade in projekt pade v mračno razpoloženje. Takoj obstaja nevarnost neupoštevanja časovnega okvira, izgube kakovosti, motenj finančnih pričakovanj in popolnega neuspeha projekta.

»Samodisciplina je prvi kritični dejavnik uspeha pri ekstremnem vodenju projektov. V primeru ekstremnega projekta to pomeni sposobnost samoupravljanja v sovražnih razmerah. Ne morete stabilizirati sveta okoli sebe, lahko samo stabilizirate svoje stanje. To je vaša edina priložnost. In ko se stabilizirate, postane svet okoli vas, kot po čarovniji, bolj stabilen.. Če pri delu v sovražnih razmerah ne boste vzdrževali samodiscipline, se boste obsodili na trpljenje.

»Zavezanost je pozitivna energija, vzpodbudni občutek, ki prežema projekt in ga poganja k uspehu. Brezbrižnost ali posmeh je negativna energija, ki ovira razvoj projekta.«

»Devet razlogov, zakaj skrajni projektni vodja ne uspe.

Ekstremni vodje projektov ne uspejo, ko pogledajo v projekt in se osredotočijo na tehnične podrobnosti in razvoj produkta (vsebine), pri čemer pozabljajo na okolje, ki obdaja projekt: splošno ekonomsko situacijo, pričakovanja udeležencev in čustveno stanje projekta. V zvezi s tem nastanejo nerešeni konflikti, ki povzročijo izgubo zavezanosti in nezmožnost ustvarjanja sprejemljivega končnega izdelka ali storitve. Naslednji dejavniki napak za vodje projektov so povezani predvsem s projektnim okoljem. Najdemo jih v vseh projektih, vendar imajo poseben pomen v ekstremnih razmerah:

1. Pomanjkanje dobrotnika – nezmožnost najti primernega sponzorja, ki bi imel prvenstvene lastnosti in sposobnost lomiti ovire.

2. Slabe komunikacijske sposobnosti (komunikacija, pogajanje, reševanje konfliktov, podpora in vpliv).

3. Sindrom puščavnika: vodja projekta sedi pred računalniškim zaslonom, namesto da bi sedel pred ključnimi sodelavci.

4. Sindrom dobrega vojaka: pretirana mehkoba; občudovanje vodenja in predaja svojih položajev; enostavno izvajanje naročil.

5. Izguba poslovne osredotočenosti: napačna uporaba štirih poslovnih vprašanj (ki bodo obravnavana v naslednjem poglavju):

Vdor na tuje ozemlje: poskus odgovora na prvo poslovno vprašanje (“ Kdo ga potrebuje in zakaj?”). Na to vprašanje bi moral odgovoriti sponzor projekta.

Beg z bojišča: strah pred prevzemom odgovornosti za odgovor na drugo poslovno vprašanje (“ Kaj je treba za to narediti?”), ki sponzorju projekta omogoča upravljanje proračuna. To je prerogativ vodje projekta.

Prekomerna plahost: nezmožnost dobiti tisto, kar bo pripeljalo projekt do uspeha (tretje vprašanje poslovanja je » Ali lahko to obvladamo?”). Moraš se znati pogajati.

Zlonamernost: vodja projekta nadaljuje z delom in ima negativen odgovor na četrto poslovno vprašanje (» Je vredno?”). To je enako kot začeti projekt ali nadaljevati z njim, vedoč, da nima možnosti za uspeh. Hkrati, ko vodjo projekta krivijo za napake, pozabljajo na pravi razlog za neuspeh: izkazalo se je, da je ekonomska upravičenost projekta neupravičena.

6. Nepravilna metodologija: uporaba protiproduktivne metodologije izvajanja projekta.

7. Totalitarizem (ali upravljanje predlog): vodja projekta verjame, da lahko obvladuje dinamiko ekstremnega projekta tako, da prisili ljudi, da izpolnijo obrazce za poročanje, namesto da bi se osredotočili na odkrivanje motivacije, ustvarjanje inovativnosti in gradnjo zaupanja, kar zahteva slog upravljanja, ki temelji na o vrednotah in načelih.

8. Naivna prijaznost: nezmožnost razumeti, da izvedba projekta ne rešuje problema.

9. Ni vam lahko: ne razumete, da je ekstremno vodenje projektov (in morda katero koli vodenje projektov) delo, kjer lahko najbolje izkoristite svoje prirojene talente in motivirane sposobnosti.

»Ključ do učinkovitih skupinskih srečanj je v v vaši sposobnosti upravljanja z energijo udeležencev, ne s časom. »Pozabimo na občutke in čustva,« je sredi sestanka dejal eden od vodje projekta. To je bil napačen predlog. Kot poklicni moderator s 30-letnimi izkušnjami je moja najpomembnejša veščina odprtost do občutkov udeležencev. model " Občutki -> Dejstva -> Odločitve” igra pomembno vlogo na celotnem srečanju. Če so člani skupine slabe volje, ne računajte na napredek, dokler ne obravnavate njihovih občutkov."

»Ljudje se pogosto zmotijo, ko mislijo, da je razlika med tradicionalnim in ekstremnim projektnim vodenjem prisotnost ali odsotnost načrtovanja. Ta ideja je daleč od resnice. Vodenje obeh vrst projektov vključuje načrtovanje, v obeh primerih pa je njegov cilj ohraniti nadzor nad projektom.

“Druga temeljna razlika med tradicionalnim in ekstremnim projektnim vodenjem je ta, da se tradicionalno vodenje projektov začne v fazi načrtovanja projekta in konča v fazi njegove izvedbe, medtem ko ekstremno projektno vodenje zajema projekt veliko širše – od ideje do ekonomskega učinka».

»Ekstremni projekti se razvijajo v »fleksibilnih organizacijah«, tj. v organizacijah s spremembo prilagojeno, projektom prijazno kulturo, ki prepozna in poskrbi za posebne potrebe različni projekti- od ekstremnih do tradicionalnih.

»Projekti so kot rože. Če je zemlja zastrupljena, bosta preživela en ali dva cveta, ostali pa bodo slej ko prej umrli.

»Birokracija, toga pravila in mehanistični Newtonov pristop, ki so značilni za tradicionalne projekte, ne veljajo za ekstremne projekte, kjer negotovost, improvizacija in spontanost izpodrivajo predvidljivost in nadzor. Ekstremni projekti zahtevajo novo miselnost in nov model upravljanja, ki bo omogočil vodjem projektov in poslovnežem, da obdržijo nadzor v spreminjajočem se okolju. Model upravljanja bi se moral osredotočiti na dobičkonosnost in ne izgubljati iz vida kakovosti življenja."

"Voditelji, katerih pogled na svet je usmerjen v krepitev mehanike projekta, narediti resno napako. Prizadevajo si razviti trden načrt in ga dosledno izvajati.. Toda v svetu ekstremnih projektov, na katere vplivajo konkurenti, vladna naročila, spreminjajoče se preference potrošnikov in nove tehnologije, včerajšnji načrti ne bodo nič bolj relevantni kot časopis, ki je izšel pred mesecem dni.

"Razlogi za uspeh ekstremnih projektov so predvsem kompetentno upravljanje dinamike in ne mehanike projekta."

»Situacija se po napotitvi zaposlenih še bolj zaostri, včasih v zelo v velikem številu, na tečaje in certifikate za vodenje projektov, ki učijo tradicionalne tehnike vodenja projektov, ki le zmanjšujejo produktivnost nestanovitnih in po naravi zapletenih ekstremnih projektov. Rezultat je izguba časa in denarja."

»Kombinacija Newtonovega razmišljanja, totalitarizma in projektne birokracije povzroči, da je projekt zaklenjen v prisilni jopič. Ta praksa duši motivacijo in inovativnost, ki sta življenjska sila ekstremnega projekta. Namesto želenega povečanja produktivnosti se organizacija sooča z onesposobljenostjo, saj ljudje začnejo delati za sistem in ne obratno."

»V svetu tradicionalnega projektnega vodenja uspeh določajo zastarela načela izpolnjevanja urnikov, proračunov in vseh zahtev, ki so postavljene v fazi načrtovanja. V svetu ekstremnih projektov te meritve uspeha nimajo smisla. Kakšna je korist od izpolnjevanja vseh kriterijev, če projekt po njegovi izvedbi postane nerentabilen? Seveda ekstremne vodje projektov skrbijo časovni načrt, proračun, cilji in kakovost, vendar se tudi dobro zavedajo, da ti dejavniki ne določajo uspeha projekta.«

»Kvantni vodja vidi svoj projekt takole:

Glavna skrivnost ohranjanja nadzora nad ekstremnim projektom je, da ne poskušajte ga raztegniti vzdolž ravni črte. Ta težnja je sama po sebi zgrešena. Namesto tega je treba določiti meje izvajanja projekta in ustvarite več kontrolnih točk. Meje omogočajo improvizacijo v danih mejah.

»Newtonov vodja želi svoj projekt videti takole:

Takšno razmišljanje nas oddalji od realnosti, ker ji nasprotuje. Newtonovsko razmišljanje nas spodbuja, da se za vsako ceno držimo zastavljenega načrta in spodbuja ustvarjanje praks in sistemov, ki se upirajo spremembam ali jih poskušajo čim bolj zmanjšati. newtonska glava poskuša spreminjati realnost v skladu z načrtom in vodi ljudi po načelu poslušne podrejenosti. Toda resničnost vlada. Za newtonovsko osebnost je učinkovitost pomembnejša od rezultatov (beri, dobička). Sprašuje se: "Ali je projekt čez čas in proračun?".

»Tradicionalne metrike niso dovolj, saj so vezane na urnik, proračun, zahteve in kakovost, ne pa na usklajevanje rezultatov projekta s poslovnimi vrednostmi. Če je projekt izveden pravočasno in v okviru proračuna, vendar ni donosen in ne izpolnjuje osnovnih zahtev, je njegova praktična vrednost blizu nič.

»Ekstremni projekti ne živijo v popolni izolaciji. Povezani so z drugimi projekti in globalnimi poslovnimi vprašanji.«

»To je knjiga o tem, kako spremeniti svet okoli sebe ... preoblečena v knjigo o ekstremnem vodenju projektov. In to je osnovni koncept projektnega vodenja: spreminjanje sveta z vsakim novim projektom. Ko gre za spremembe, ne glede na to, katero funkcijo zasedate – vodja projekta, sponzor, oz izvršni direktor organizacije, ekstremno vodenje projektov izenačuje konkurenčne pogoje. Ko se realnost spremeni, je vseeno za vaš položaj, prebivališče ali znesek denarja na bančnem računu. Sprememba določa druge prioritete."

»Svet, v katerem živimo, je dolgo veljal za ekstremnega. Nihče ne more spremeniti realnosti. Ostaja upati, da je najpomembnejša stvar, ki jo lahko naredimo v ekstremnem svetu zase in za tiste okoli nas, sprememba našega tipa razmišljanja in prevzem novega pogleda na svet, nove kvantne realnosti».

Vam je bil članek ali drugo gradivo spletnega mesta koristno? Avtorji strani in vsi člani skupnosti vam bodo zelo hvaležni, če boste projekt podprli v kakršni koli obliki, ki je za vas dostopna in priročna. . S podporo portalu boste pripomogli k povečanju priljubljenosti vira in privabili širši krog obiskovalcev za reševanje težav, o katerih se razpravlja na spletnem mestu.

Pri citiranju gradiva članka je obvezna navedba povezave do vira. Celoten ponatis besedila članka je možen le z dovoljenjem avtorja.

Prilagodljivi in ​​ekstremni nadzorni sistemi

Potreba po prilagodljivih (prilagodljivih) krmilnih sistemih se pojavi v povezavi z zapletenostjo krmilnih problemov, ker ni praktične možnosti podrobnega preučevanja in opisa procesov, ki se pojavljajo v kontrolnih objektih ob spremenljivih zunanjih motnjah. Učinek prilagajanja je dosežen zaradi dejstva, da se del funkcij za sprejem, obdelavo in analizo procesov v objektu krmiljenja izvaja med delovanjem sistema. Ta razdelitev funkcij prispeva k popolnejši uporabi informacij o tekočih procesih pri oblikovanju krmilnih signalov in lahko znatno zmanjša vpliv negotovosti na kakovost nadzora. Tako je prilagodljivo upravljanje potrebno v tistih primerih, ko postane vpliv negotovosti ali "nepopolnosti" predhodnih informacij o delovanju sistema pomemben za zagotovitev določene kakovosti nadzornih procesov. Trenutno obstaja naslednja klasifikacija prilagodljivih sistemov: samonastavljivi sistemi, sistemi s prilagajanjem v posebnih faznih stanjih in sistemi učenja.

Razred samonastavljivih (ekstremnih) avtomatskih krmilnih sistemov ima široka uporaba glede na dokaj preprosto tehnično izvedbo. Ta razred sistemov je posledica dejstva, da imajo številni krmilni objekti ali tehnološki procesi ekstremne odvisnosti (najmanj ali največ) delovnega parametra od krmilnih dejanj. Sem spadajo močni motorji enosmerni tok, tehnoloških procesov v kemična industrija, Različne vrste peči, letalski reaktivni motorji itd. Razmislite o procesih, ki se pojavljajo v peči med zgorevanjem goriva. Pri nezadostnem dovodu zraka gorivo v peči ne zgori v celoti in količina proizvedene toplote se zmanjša. Pri odvečnem dovodu zraka se del toplote odnese z zrakom. In le z določenim razmerjem med količino zraka in toplote je dosežena najvišja temperatura v peči. Pri letalskem turboreaktivnem motorju je mogoče doseči s spreminjanjem porabe goriva največji tlak zraka za kompresorjem in posledično največji potisk motorja. Pri nizki in visoki porabi goriva pade zračni tlak za kompresorjem in potisk. Poleg tega je treba opozoriti, da skrajne točke kontrolnih objektov "plavajo" v času in prostoru.

V splošnem primeru lahko trdimo, da obstaja ekstremum in pri kakšnih vrednostih kontrolnega delovanja je dosežen, je a priori neznano. V teh pogojih mora avtomatski krmilni sistem med delovanjem oblikovati krmilno delovanje, ki pripelje predmet v skrajni položaj, in ga v tem stanju vzdrževati v pogojih motenj in "lebdeče" narave skrajnih točk. V tem primeru je krmilna naprava ekstremni regulator.

Po načinu pridobivanja informacij o trenutnem stanju objekta so ekstremni sistemi neiskalni in iskalni sistemi. V neiskalnih sistemih se najboljši nadzor določi z uporabo analitičnih odvisnosti med želeno vrednostjo delovnega parametra in parametri krmilnika. V iskalnikih, ki so počasni, je mogoče najti ekstrem različne poti. Najbolj razširjena metoda je sinhrona detekcija, ki se reducira na ocenjevanje izpeljanke dy/du, kjer je y nadzorovani (delovni) parameter krmilnega objekta, u je krmilno delovanje. Blok diagram, ki ponazarja metodo sinhronega odkrivanja, je prikazan na sl. 6.1.

riž. 6.1 Sinhrona struktura zaznavanja

Na vhodu krmilnega objekta, ki ima skrajno odvisnost y(u), se skupaj s krmilnim delovanjem U pojavi nepomembna motnja v obliki rednega periodičnega signala f(t) = gsinwt, kjer je g večji od nič in dovolj majhna. Na izhodu krmilnega objekta dobimo y = y(u + gsinwt). Nastala vrednost y se pomnoži s signalom f(t). Posledično bo signal A dobil vrednost

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Ob predpostavki, da je odvisnost y(u) dovolj gladka funkcija, jo je mogoče razširiti v potencialni niz in je z zadostno stopnjo natančnosti omejena na prve člene razširitve

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Ker je vrednost g majhna, potem lahko zanemarimo člene višjega reda in kot rezultat dobimo

Y(u + gsinwt) »y(u) + gsinwt(dy/du).

Potem bo kot rezultat množenja signal A dobil vrednost

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du).

Na izhodu nizkoprepustnega filtra F dobimo signal B

.

Če je časovna konstanta filtra T dovolj velik, dobimo

.

Zato je signal B na izhodu filtra sorazmeren z odvodom dy/du