(Dokument)

Popov S.A. Strateški menadžment: Program od 17 modula za menadžere Upravljanje organizacijskim razvojem. Modul 4 (Dokument)

Altshuler I.G. Strateško upravljanje na temelju marketinške analize (Dokument)

Doyle P. Upravljanje, strategija, taktika (Dokument)

Strateško planiranje u industrijskom poduzeću (Diplomski rad)

Aaker D., Johimsteiler E. Vodstvo robne marke: novi koncept brendiranja (dokument)

Vikhansky O.S. Strateško upravljanje (dokument)

Bricheev V.A., Bezrodnyaya N.I., Orlova V.G., Proklin A.N. Ekonomija za inženjerstvo (dokument)

Sažetak - Strateški menadžment (dokument)

Ansoff I. Strateško upravljanje (Dokument)

Vorobyov A.D. Strateško upravljanje ljudskim potencijalima (dokument)

n1.doc

David Aaker

STRATEŠKI

TRŽIŠTE

KONTROLIRATI

Sedmo izdanje

Moskva ■ St. Petersburg . NižiNovgorod ■ Voronjež

Rostov na Donu . Jekaterinburg . Krilati plod- Novosibirsk

Kijevu . Kharkov ■ Minsk

BBK 65.290-21 UDK 658.1

AakerD.

A12 strateški upravljanje tržištem. 7. izd. / Per. s engleskog. izd. S. G. Bozhuk. - Sankt Peterburg: Petar, 2007. - 496 str.: ilustr. — (Serija "Teorija upravljanja").

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

"Strateški tržišni menadžment" jedno je od najznačajnijih djela priznatog klasika menadžmenta Davida Aakera. Novo, 7. izdanje zadržalo je najbolje tradicije ove slavne knjige: odlikuje se jednostavnošću prezentacije i obuhvatom svih bitnih aspekata kreiranja, evaluacije i implementacije poslovnih strategija. Uz to, knjiga odražava najnovije trendove u području strateškog upravljanja, dodaje svježe primjere i studije slučaja te pokazuje kako primijeniti strateška kretanja u praksi. Nakon čitanja ove knjige moći ćete pravilno razumjeti i kontrolirati dinamično okruženje, ponuditi napredne i kreativne pristupe koji su primjereni uvjetima i promjenama s kojima se tvrtka suočava te kreirati strategije temeljene na održivim konkurentskim prednostima.

Publikacija će biti korisna menadžerima koji razvijaju strategije razvoja poduzeća, studentima MBA programa i drugih tečajeva o strateškom marketingu, strateškom menadžmentu i strateškom planiranju tržišta.

BBK 65.290-21

Izdavačka prava stečena prema ugovoru s John Wiley & Sons Ltd.

Sva prava pridržana. Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava.

John Wiley & Sons
ISBN 0-471-48426-1 (engleski) Prijevod na ruski Peter Press LLC, 2007.

ISBN 978-5-469-01301-3 Rusko izdanje, dizajn

Peter Press doo, 2007

Predgovor 10

Pet podržava 10

Sedmo izdanje I

Knjiga 12 golova

Kome je ova knjiga namijenjena?

Informacije za nastavnike 15

Hvala 15

DIOja. UVOD I PREGLED

Poglavlje 1. Poslovna strategija: Koncept i trendovi 18

Što je poslovna strategija? 20

Strateški pravci 26

Strateško upravljanje tržištem: povijesna analiza 27

Strateško upravljanje tržištem: karakteristike i trendovi 32

Potreba za strateškim upravljanjem tržištem 36

Glavne ideje 37

Teme za raspravu 38

Bilješke 39

Poglavlje 2. Strateško upravljanje tržištem: Pregled teme 40

Vanjska analiza 41

Interna analiza 49

Poslovna vizija 53

Identifikacija i izbor strategije 56

Odabir strateških opcija 61

Proces 63

Glavne ideje 63

Teme za raspravu 64

Bilješke 64

DIOII. STRATEŠKA ANALIZA

Poglavlje 3. Eksterna analiza i analiza kupaca 66

Vanjska analiza 66

Predmet analize kupaca 72

Segmentacija 73

Motivi kupaca 79

Neispunjene potrebe 86

Glavne ideje 90

Teme za raspravu 91

Bilješke 91

Poglavlje 4 Analiza konkurencije 93

Određivanje konkurenata iz perspektive kupaca 95

Definicija konkurenata kao strateških grupa 98

Potencijalni konkurenti 102

Analiza konkurenata: proučavanje rivala 103

Jaka i slabe strane natjecatelj 108

Prikupljanje podataka o natjecateljima 117

Glavne ideje 119

Teme za raspravu 119

Bilješke 120

Poglavlje 5. Analiza tržišta i podtržišta 121

Područja analize tržišta 122

Stvarni i potencijalni obujam tržišta 127

Stope rasta tržišta i podtržišta 128

Analiza tržišne i pottržišne profitabilnosti 132

Struktura troškova 135

Distribucijski sustavi 137

Tržišni trendovi 138

Ključni čimbenici uspjeha kao osnova natjecanja 139

Rizici na tržištima s visokim rastom 140

Glavne ideje 145

Teme za raspravu 146

Bilješke 147

Poglavlje 6. Analiza okoliša i strateška neizvjesnost 148

Komponente analize okoliša 150

Problem strateških neizvjesnosti 160

Analiza utjecaja: procjena utjecaja strateških

Nesigurnosti 161

Analiza scenarija 164

Glavne ideje 168

Teme za raspravu 168

Bilješke 169

Poglavlje 7. Interna analiza 170

Financijsko stanje: obujam prodaje i profitabilnost 171

Ocjena rada: neprofitni pojedinac 176

Odrednice strateških opcija 182

Od analize do strategije 185

Analiza portfelja poslovanja 187

Glavne ideje 191

Teme za raspravu 192

Bilješke 192

Dodatak. Prognoziranje Gotovina teče: izvori

I potrošači financijskih sredstava 193

Radionica (za II dio) 197

Nova dinamična industrija: proizvodnja energetskih pločica 197

Teme za raspravu 200

Rivalstvo s industrijskim divom: natjecanje s Wal- ožujak 202

Teme za raspravu 206

DIOIII. ALTERNATIVNE POSLOVNE STRATEGIJE

Poglavlje 8: Stvaranje održive konkurentske prednosti 210

Održive konkurentske prednosti 211

Uloga sinergije 219

Strateška vizija i strateški oportunizam 223

Dynamic Vision 233

Glavne ideje 238

Teme za raspravu 238

Bilješke 239

Poglavlje 9. Strateški pravci 240

Što učinkovita strategija posao 241

Strateški pravci 244

Kvaliteta kao strateška opcija 252

Glavne ideje 260

Teme za raspravu 261

Bilješke 261

Poglavlje 10 Strateški pravci: Stvaranje vrijednosti,
fokus i inovativnost 263

Vrijednost kao strateška opcija 263

Strategije fokusa 274

Inovacija 279

Glavne ideje 286

Teme za raspravu 286

Bilješke 287

Poglavlje 11 Globalne strategije 288

Motivi za globalne strategije 290

Koju zemlju odabrati? 294

Standardizacija i prilagodba 297

Globalno upravljanje robnom markom 302

Strateški savezi 306

Glavne ideje 313

Teme za raspravu 314

Strateško upravljanje tržištem

Međusobno prožimanje i međusobno obogaćivanje dvaju razvojnih teorijskih smjerova također se očituje u usavršavanju faza strateškog marketinškog planiranja. Shema 2 pokazuje kako se jedan ili drugi strateški smjer otkriva kroz skup funkcionalnih strategija, specificiranih u strateškom skupu marketinških alata: strategija proizvoda (novi proizvod), strategija cijena, strategija promocije i distribucije. Konceptualna jezgra marketinga (koordinacija proporcija i proizvodnja potrošnje) usmjerena je na drugu strategiju faze 8. U trećoj fazi predlažu se specifične opcije za postizanje ravnoteže kroz diferencijaciju vlastitog proizvoda u odnosu na konkurentske organizacije.

Evolucijske promjene prioriteta strateškog upravljanja, u različitim fazama pristupa planiranju, pomiču interes istraživača s postupka izgradnje strategije na više detaljna analiza smisleno "nadjevanje" konkurentske poslovne strategije. D. Aaker, razvijajući ideju I. Ansoffa, nudi 6 elemenata konkurentske poslovne strategije:

1) izbor proizvoda-tržišta. Definiran je opseg poslovanja roba, koje tvrtka planira ponuditi i čiju proizvodnju odbija; tržišta koja traži ili odbija služiti; natjecatelji s kojima će se natjecati ili izbjegavati natjecanje; razina vertikalne integracije.

2) utvrđivanje razine ulaganja, pri čemu se ističu sljedeće alternative:

Ø Ulaganja u rast

Ø ulaganja za održavanje postojećih pozicija

Ø Poslovanje uz minimalna ulaganja

Ø povećanje imovine likvidacijom ili prodajom poduzeća

3) strategije funkcionalnih područja potrebnih za konkurenciju:

Ø strategija proizvoda

Ø komunikacijska strategija

Ø cjenovna strategija

Ø distribucijska struktura

Ø proizvodna strategija

Ø strategija informacijske tehnologije

Ø strategija segmentacije

Ø globalna strategija

4) Strateška imovina ili kompetencije koje predstavljaju temelje za izgradnju održive konkurentske prednosti (SCA). Pod strateškom imovinom uobičajeno je razumjeti brend, brend, bazu kupaca, partnerstva. Uz korporativnu strategiju ili organizaciju koja djeluje u nekoliko poslovnih područja, pojavljuju se dodatne komponente:

5) raspodjela resursa između poslovnih jedinica. Zgrade, oprema i financijska sredstva stvorena unutar organizacije podliježu distribuciji.

6) stvaranje sinergijskog efekta: korist od komplementarnosti i međusobne podrške poslovnih jedinica

Šest elemenata konkurentske strategije mogu se sažeti u tri osnovne komponente:

1) odluka o robno-tržišnim ulaganjima kojima se utvrđuje obim poslovanja, intenzitet ulaganja i raspodjela sredstava.

2) strategije funkcionalnog područja

3) temelj održivih konkurentskih prednosti, strateška sredstva: ključne kompetencije, sinergija.

NA modernim uvjetima Posebna uloga u oblikovanju konkurentske strategije pripada upravo stvaranju uvjeta za generiranje strateških sredstava i kompetencija kao temelja za održivo razvijanje konkurentskih prednosti. Razvoj kao ekspanzija i diverzifikacija zamjenjuje se shvaćanjem razvoja kao stvaranja uvjeta za stvaranje strateških sredstava.

Strateško upravljanje tržištem - pojam i vrste. Klasifikacija i značajke kategorije "Strateško upravljanje tržištem" 2017., 2018.

Strateško upravljanje tržištem. Aaker D.

Sankt Peterburg: 2007. - 496 str. (Serija "Teorija menadžmenta").

"Strateški tržišni menadžment" jedno je od najznačajnijih djela priznatog klasika menadžmenta Davida Aakera. Novo 7. izdanje nastavlja najbolje tradicije ove hvaljene knjige s jednostavnošću prezentacije i pokrivanjem svih bitnih aspekata kreiranja, evaluacije i implementacije poslovnih strategija. Uz to, knjiga odražava najnovije trendove u području strateškog upravljanja, dodaje svježe primjere i studije slučaja te pokazuje kako primijeniti strateška kretanja u praksi. Nakon čitanja ove knjige moći ćete pravilno razumjeti i kontrolirati dinamično okruženje, ponuditi napredne i kreativne pristupe koji su primjereni uvjetima i promjenama s kojima se tvrtka suočava te kreirati strategije temeljene na održivim konkurentskim prednostima.

Publikacija će biti korisna menadžerima koji razvijaju strategije razvoja poduzeća, studentima MBA programa i drugih tečajeva o strateškom marketingu, strateškom menadžmentu i strateškom planiranju tržišta.

Format: doc/zip

Veličina: 1,9 4 Mb

/ Preuzmi datoteku

Sadržaj
Predgovor 10
Pet podržava 10
Knjiga 12 golova
Kome je ova knjiga namijenjena?
I. DIO UVOD I PREGLED
Poglavlje 1. Poslovna strategija: koncept i trendovi 18
Što je poslovna strategija? 20
Strateški pravci 26
Strateško upravljanje tržištem: povijesna analiza 27
Strateško upravljanje tržištem: karakteristike i trendovi 32
Potreba za strateškim upravljanjem tržištem 36
Glavne ideje 37
Teme za raspravu 38
Bilješke 39
Poglavlje 2. Strateško upravljanje tržištem: pregled teme 40
Vanjska analiza 41
Interna analiza 49
Poslovna vizija 53
Identifikacija i izbor strategije 56
Odabir strateških opcija 61
Proces 63
Glavne ideje 63
Teme za raspravu 64
Bilješke 64
DIO II. STRATEŠKA ANALIZA
Poglavlje 3 Vanjska analiza i analiza kupaca 66
Vanjska analiza 66
Predmet analize kupaca 72
Segmentacija 73
Motivi kupaca 79
Neispunjene potrebe 86
Glavne ideje 90
Teme za raspravu 91
Bilješke 91
Poglavlje 4 Analiza konkurencije 93
Određivanje konkurenata iz perspektive kupaca 95
Definicija konkurenata kao strateških grupa 98
Potencijalni konkurenti 102
Analiza konkurenata: proučavanje rivala 103
Snage i slabosti natjecatelja 108
Prikupljanje podataka o natjecateljima 117
Glavne ideje 119
Teme za raspravu 119
Bilješke 120
Poglavlje 5 Analiza tržišta i podtržišta 121
Područja analize tržišta 122
Stvarni i potencijalni obujam tržišta 127
Stope rasta tržišta i podtržišta 128
Analiza tržišne i pottržišne profitabilnosti 132
Struktura troškova 135
Distribucijski sustavi 137
Tržišni trendovi 138
Ključni čimbenici uspjeha kao osnova natjecanja 139
Rizici na tržištima s visokim rastom 140
Glavne ideje 145
Teme za raspravu 146
Bilješke 147
Poglavlje 6. Analiza okoliša i strateška neizvjesnost 148
Komponente analize okoliša 150
Problem strateških neizvjesnosti 160
Analiza utjecaja: Procjena utjecaja strateških neizvjesnosti 161
Analiza scenarija 164
Glavne ideje 168
Teme za raspravu 168
Bilješke 169
Poglavlje 7 Interna analiza 170
Financijsko stanje: obujam prodaje i profitabilnost 171
Ocjena rada: neprofitni pojedinac 176
Odrednice strateških opcija 182
Od analize do strategije 185
Analiza portfelja poslovanja 187
Glavne ideje 191
Teme za raspravu 192
Bilješke 192
Dodatak. Predviđanje novčanog toka: izvori i potrošači sredstava 193
Radionica (za II dio) 197
Nova dinamična industrija: proizvodnja energetskih pločica 197
Teme za raspravu 200
Rivalstvo s industrijskim divom: Natjecanje s Wal-Martom 202
Teme za raspravu 206
DIO III. ALTERNATIVNE POSLOVNE STRATEGIJE
Poglavlje 8: Izgradnja održive konkurentske prednosti 210
Održive konkurentske prednosti 211
Uloga sinergije 219
Strateška vizija i strateški oportunizam 223
Dynamic Vision 233
Glavne ideje 238
Teme za raspravu 238
Bilješke 239
Poglavlje 9 Strateški pravci 240
Što je učinkovita poslovna strategija 241
Strateški pravci 244
Kvaliteta kao strateška opcija 252
Glavne ideje 260
Teme za raspravu 261
Bilješke 261
Poglavlje 10. Strateški pravci: Stvaranje vrijednosti, fokusiranje i inovativnost 263
Vrijednost kao strateška opcija 263
Strategije fokusiranja 274
Inovacija 279
Glavne ideje 286
Teme za raspravu 286
Bilješke 287
Poglavlje 11 Globalne strategije 288
Motivi za globalne strategije 290
Koju zemlju odabrati? 294
Standardizacija i prilagodba 297
Globalno upravljanje robnom markom 302
Strateški savezi 306
Glavne ideje 313
Teme za raspravu 314
Bilješke 315
Poglavlje 12 Strateško pozicioniranje 316
Uloga strateškog pozicioniranja 317
Strateške opcije položaja 328
Razvoj i odabir strateške pozicije 341
Glavne ideje 343
Teme za raspravu 344
Bilješke 345
Radionica (za III. dio) 346
Strateško repozicioniranje: kvaliteta kao opcija 346
Teme za raspravu 348
Razvoj i protivljenje PCD-u i rizici u postizanju uspjeha 349
Teme za raspravu 353
DIO IV. STRATEGIJE RASTA
Poglavlje 13 Strategije rasta: prodiranje i širenje na tržište proizvoda, vertikalna integracija i velika ideja 356
Rast na postojećim tržištima proizvoda 358
Razvoj novog proizvoda za postojeće tržište 365
Širenje tržišta korištenjem postojećih proizvoda 371
Strategije vertikalne integracije 374
Ideja 379
Glavne ideje 381
Teme za raspravu 382
Bilješke 383
Poglavlje 14 Diverzifikacija 384
Povezana diverzifikacija 385
Sinergijske fatamorgane 393
Nepovezana diverzifikacija 397
Strategije ulaska na tržište novih proizvoda 404
Glavne ideje 408
Teme za raspravu 409
Bilješke 410
Poglavlje 15. Strategije za postupanje s neprijateljskim tržištima i tržištima u padu 412
Stvaranje uvjeta za rast na tržištima u padu 413
Profitabilan opstanak 416
"Mužnja" ili "žetva" 417
Prodaja ili likvidacija poduzeća 421
Odabir prave strategije u padu tržišta 423
Neprijateljska tržišta 426
Glavne ideje 433
Teme za raspravu 434
Bilješke 434
Radionica (za dio IV) 436
Korištenje imovine zaštitni znak 436
Teme za raspravu 439
Izgradite sredstva robne marke za podršku strategije rasta 439
Teme za raspravu 444
DIO V. IMPLEMENTACIJA
Poglavlje 16. Organizacijska pitanja 446
Idejni koncept dijagram 447
Struktura 448
Sustavi 452
Ljudi 455
Kultura 457
Postizanje strateške podudarnosti 461
Inovativna organizacija 467
Sažetak strateškog upravljanja tržištem 471
Glavne ideje 472
Teme za raspravu 473
Bilješke 474
Radionica (za dio V) 475
Planiranje rizičnog smjera razvoja bez interne podrške 475
Teme za raspravu 478
Dodatak. Obrasci za planiranje 480
Hrana za kućne ljubimce 480

Pojam i bit strateškog upravljanja tržištem.

Strateško upravljanje- to je proces donošenja i provedbe strateških odluka čija je središnja poveznica strateški izbor koji se temelji na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjsko okruženje u kojem djeluje

Strateško upravljanje tržištem osmišljeno je da pomogne čelnicima tvrtki u donošenju strateških odluka (i to brzo) kao i da formuliraju stratešku viziju.

Strateška odluka uključuje stvaranje, promjenu ili korištenje strategije. Za razliku od taktičkih odluka, strateške odluke su obično vrlo skupe, kako u smislu resursa tako i vremena potrebnog za njihovu promjenu ili poništenje.

Jedna od najvažnijih uloga strateškog sustava upravljanja tržištem je ubrzanje donošenja strateških odluka.

Ovdje je kritični korak obično prepoznavanje potrebe za strateškim odgovorom. Mnoge strateške pogrešne procjene nisu napravljene zbog pogrešnih odluka, već zato što je proces pronalaženja strateške odluke kao takav izostao.

Osim toga, uloga strateškog upravljanja tržištem nije ograničena na izbor jednog od nekoliko rješenja, već uključuje njihovu preliminarnu identifikaciju (što je glavni dio analize).

2. Strateško razmišljanje i njegova uloga u suvremeni menadžment.

Strateško mišljenje je posebna vrsta sustavnog mišljenja koje kombinira racionalne i kreativne komponente, objektivne i subjektivne aspekte, temelji se na određenim principima, integrira različite koncepte i metode u složen proces strateškog djelovanja.

Postoje dva suprotstavljena stajališta o prirodi strateškog razmišljanja.

Prvi se temelji na činjenici da je strateško razmišljanje jedan od naprednih oblika analitičkog zaključivanja, koji zahtijeva dosljednu i točnu upotrebu logike i formalnih metoda.

Druga pozicija temelji se na činjenici da je bit strateškog mišljenja sposobnost razbijanja tradicionalnih ideja, što zahtijeva korištenje kreativnih metoda i neformalni pristup (kreativni aspekt strateškog mišljenja). Zagovornici ovakvog pristupa uvjereni su da poslovna strategija bez kreativnog pristupa nije strategija, već plan, program djelovanja formiran na temelju odgovarajuće analize.

Zapravo, potreban je kompromis – konstruktivan spoj oba aspekta razmišljanja na situacijskoj osnovi.

Logički i formalizirani pristupi nužni su kako bi se identificirao skup elemenata sustava međuodnosa problema koji se rješava, kako bi se osigurao sustavni prijelaz s ciljeva na opcije rješenja koje su opravdane uzimajući u obzir odabrane kriterije.

Kreativnost i sloboda mišljenja trebaju osigurati inovativnost i proboj prema novim prilikama, uzimajući u obzir suprotstavljene pozicije dionika, integraciju vrijednosti i interesa, sintezu svih aspekata problema i predviđanje posljedica njegovog rješenja u budućnost.

Što bi trebalo prevladati u strateškom razmišljanju – racionalno ili kreativno, ovisi o ciljevima organizacije, njezinoj poziciji na tržištu i konkurentskom okruženju. Ali bez kreativnog pristupa u poslovanju danas je gotovo nemoguće uspjeti. Stoga je osnova strateškog promišljanja u poslovanju kreativnost i kreativno razmišljanje, posebno kada su u pitanju start-up ili mala poduzeća koja se žele razvijati.

Klasifikacija (vrste) strategija u suvremenom menadžmentu

Najznačajnije i najčešće korištene klasifikacijske značajke sistematizacije strategija:

 osnovni koncept postizanja konkurentske prednosti (strateg minimiziranje troškova, strategija diferencijacija, strategija fokusiranja, strategija inovacija, strategija brzog odgovora, strategija sinergije);

 razina odlučivanja (korporativne, poslovne i funkcionalne strategije);

 faza životnog ciklusa industrije ( strategije poduzeća rastuće, zrele i industrije u opadanju);

 glavne karakteristike proizvoda i opseg njegove distribucije (marketinške strategije proizvoda, strategija globalizma);

 relativna snaga pozicije industrije poduzeća(strategije lidera i sljedbenika u industriji, povezane i nepovezane strategije) diversifikacija);

 stupanj agresivnosti ponašanja poduzeća u konkurenciji (ofenzivne i obrambene strategije natjecanje).

3. Najčešće se strategije razvrstavaju u sljedeće agregirane blokove:

 osnovne strategije;

 konkurentske strategije;

 sektorske strategije;

 portfelj strategije;

 funkcionalne strategije.

4. Osnovne strategije su one koje najviše opisuju uobičajene opcije razvoj poduzeća: strategija rasta, strategija smanjenja, kombinirana strategija.

5. Konkurentske strategije uključuju: strategije za postizanje konkurentske prednosti; strategije ponašanja u natjecateljskom okruženju. Konkurentske prednosti se shvaćaju kao jedinstvene materijalne ili nematerijalne imovina poduzeća ili posebne kompetencije u područjima djelatnosti koja su za to važna poslovanje. Natjecateljsko ponašanje, pak, odražava ponašanje u jednoj od jasno definiranih pozicija natjecateljskog polja.

6. Prilikom razmatranja industrije potrebno je odrediti takve pokazatelje kao što su njezina vrsta (administrativna ili ekonomska), faza životnog ciklusa, razmjer, prosjek troškovi, ključni čimbenici uspjeha itd. Stvarna vrijednost pojedinih industrijskih pokazatelja predodređuje jednu ili drugu stratešku liniju industrije.

7. Na temelju modela životnog ciklusa industrije (identifikacija stupnja nastanka, rasta, zrelosti i propadanja industrije), sve industrije se mogu podijeliti u tri skupine: u razvoju, zrele i industrije u opadanju. Poduzeća u tim industrijama imaju slične strategije unatoč činjenici da mogu proizvoditi različite proizvodi.

8. Portfelj (korporativna) strategija - ovo je strategija koja opisuje opći smjer razvoja poduzeća s različitim vrstama poslovanja i usmjerena je na osiguranje ravnoteže portfelja roba i usluga. Portfelj strategije se mogu podijeliti na aktivne i pasivne. Pasivne strategije zahtijevaju minimalne informacije o budućnosti. Takve se strategije temelje na diversifikaciji koja osigurava maksimalnu usklađenost profitabilnosti s odabranim tržišnim indeksom. Aktivne strategije koriste dostupne informacije za poboljšanje izvedbe ulaganja u usporedbi s jednostavnom diverzifikacijom.

9. Funkcionalne strategije  strategije koje razvijaju funkcionalni odjeli i službe poduzeća. To je strategija Marketing, financijska, proizvodna strategija itd. Svrha funkcionalne strategije je raspodjela resursa odjela (službe), potraga za učinkovitim ponašanjem funkcionalne jedinice u okviru cjelokupne strategije.

Proces strateškog upravljanja, njegovi zadaci i glavni

Faze.

Proces strateškog upravljanja slijed je donošenja odluka, njihove provedbe, kontrole, korekcije. Taj je proces cikličan, a što je okruženje promjenljivije i neizvjesnije, to je ciklus donošenja odluka kraći.

Strateško upravljanje

Do danas ne postoji jednoznačna, dovoljno jasna definicija pojma „strateški menadžment“. Ovdje su najčešće definicije.

Strateško upravljanje- je proces utvrđivanja interakcije organizacije s okolinom, izraženog korištenjem odabranih ciljeva i postizanjem željenog rezultata raspodjelom resursa organizacije u skladu s učinkovitim planom djelovanja.

Strateško upravljanje je proces kojim menadžeri postavljaju dugoročni smjer organizacije, njene specifične ciljeve, razvijaju strategije za njihovo postizanje u svjetlu svih mogućih unutarnjih i vanjskih okolnosti te usvajaju odabrani plan djelovanja za izvršenje.

Strateško upravljanje- to je upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, usmjerava proizvodne aktivnosti prema potrebama potrošača, fleksibilno reagira i pravovremeno vrši promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okoline i omogućuju postizanje konkurentskih prednosti , što zajedno omogućuje organizaciji dugoročni opstanak uz postizanje svojih ciljeva.

utvrđivanje svrhe i glavnih ciljeva poslovanja poduzeća;

analiza vanjskog okruženja poduzeća;

analiza unutarnjeg stanja;

odabir i razvoj strategije poduzeća;

analiza portfelja diverzificirane tvrtke, dizajniranje njezina organizacijska struktura;

izbor stupnja integracije i sustava upravljanja;

upravljanje kompleksom "strategija - struktura - kontrola";

definiranje standarda ponašanja i politika poduzeća u određenim područjima njegove aktivnosti;

sigurnost Povratne informacije rezultati i strategija poduzeća;

poboljšanje strategije, strukture, upravljanja.

Predviđanje - anticipativni odraz budućnosti; pogled kognitivna aktivnost, usmjeren na utvrđivanje trendova u dinamici pojedinog objekta ili događaja na temelju analize njegovog stanja u prošlosti i sadašnjosti.

Metode predviđanja - metode koje daju znanstveno utemeljene prognoze budućnosti:

- stručne ocjene;

- ekstrapolacija;

- modeliranje;

- korištenje analogija.

Stručna procjena- postupak dobivanja ocjene problema na temelju grupnog mišljenja stručnjaka (stručnjaka). Zajedničko mišljenje je točnije od pojedinačnog mišljenja svakog od stručnjaka.

Strategija I

Korištenje postojećih proizvoda za postizanje većeg tržišnog udjela (politika uvjeravanja postojećih kupaca na kupnju više predmeta(reklamiranje), ili lovljenje kupaca od konkurenata, privlačenje novih).

Strategija II

Pronalaženje novih tržišta za ponudu postojećih proizvoda. Postoji politika traženja nove tržišne niše, odnosno novih kanala distribucije, novih geografskih tržišta.

Strategija III

Razvoj novih vrsta robe kroz poboljšanje; ili ponude proizvoda s različitim Tehničke specifikacije za različite skupine potrošača.

Strategija IV

Potražite novo atraktivno tržište. Postoje koncentrični (korištenje starog iskustva i tehnologije), horizontalni (korištenje starog marketinškog prostora); konglamerativna diverzifikacija (apel na potpuno nova područja proizvodnje i marketinga).

Treća opcija je najrizičnija za poduzetnike koji nemaju iskustva u novom području djelatnosti.

Diverzifikacija proizvoda je ponuda proizvoda s karakteristikama i dizajnom koji su bolji od konkurencije (lidera kvalitete, dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka).

Koncept i kritika.

Obično se razlikuju sljedeće “ekonomske” faze poslovanja (dopuštajući usporedbu s fazama života osobe): nastanak (rođenje), formiranje (djetinjstvo), rast (mladost), zasićenje (zrelost), pad (starenje), likvidacija (smrt).

nastajanje poslovanje se povezuje s identifikacijom nezadovoljene ili neu potpunosti zadovoljene potrebe gospodarstva za nekom vrstom dobara ili usluga, s traženjem i zauzimanjem slobodne tržišne niše. Glavni cilj poslovanja u ovoj fazi je opstanak, t.j. prijelaz u sljedeću fazu ciklusa. To zahtijeva od poslovnog vođe da posjeduje takve kvalitete kao što su vjera u uspjeh, spremnost na preuzimanje rizika i visoka učinkovitost. Posebnu važnost u ovoj fazi treba dati traženju i prilagodbi svega novog, neobičnog.

Formiranje– učvršćivanje svoje pozicije na tržištu i u poslovnoj zajednici. Glavni zadatak je jačanje konkurentnosti poslovanja. Ovo je unutarnja faza visokog rizika, jer u tom razdoblju često dolazi do brzog i loše kontroliranog rasta organizacije. U ovoj fazi mnoge novoosnovane tvrtke propadaju zbog neiskustva i nesposobnosti gospodarstvenika ili menadžera.

Rast- faza kontinuiranog ubrzanja i, u pravilu, potpunog zauzimanja dijela tržišta prihvatljivog za ovaj posao. Istovremeno dolazi do prijelaza od složenog upravljanja, kojeg provodi mali tim istomišljenika, na diferencirano upravljanje jednostavnim ili sofisticiranijim oblicima planiranja i predviđanja. Intuitivna procjena rizika od strane menadžmenta organizacije više nije dovoljna, a to prisiljava menadžere da pribjegavaju analitičkim procjenama rizika, što pridonosi pojavi visokospecijaliziranih radnika u organizaciji.

Zasićenje- razvoj poduzeća u ovoj fazi obično se provodi u interesu sustavnog uravnoteženog rasta na temelju stabilna struktura i precizno upravljanje. Iskusni administratori dolaze na čelo, dok izvanredne talentirane stručnjake često zamjenjuju "poslušniji". Zrelost organizacije povezana je s njezinim prodorom u nova područja djelovanja, širenjem i diferencijacijom, ali se u tom razdoblju aktivno javlja birokracija u upravljanju. Postoje tri stupnja zasićenja (zrelosti): rana, srednja i konačna. Razdoblje rane zrelosti karakterizira proizvoljan rast poduzeća, srednje - uravnoteženi rast, konačno - zasićenje i stagnacija aktivnosti.

recesija- faza koju karakterizira gubitak konkurentskih pozicija na tržištu, pogoršanje proturječnosti i sukoba unutar poduzeća, pogoršanje financijskog stanja poduzeća i smanjenje njegove vrijednosti. Glavna zadaća organizacije je borba za opstanak, sputana birokratizacijom kako unutarnjeg prostora tvrtke tako i vanjskog okruženja. Nove ideje u ovoj fazi rijetko pronalaze odgovarajuću provedbu.

likvidacija- završetak ovaj posao. U biti, to može biti ili koncentrirani prijenos kapitala u drugu industriju ili područje djelovanja, ili raspršivanje (disperzija) kapitala među brojnim vjerovnicima i likvidacija kapitala u cjelini. Konačno, moguća je i propast vlasnika poduzeća.

Odluke koje se odnose na pokušaje upravljanja životnim ciklusom pojedinog poslovanja i usmjerene na ubrzavanje ili usporavanje prijelaza iz jedne faze u drugu spadaju u glavne strateške odluke. Veza između strategije poduzeća i kretanja poduzeća kroz faze njegovog životnog ciklusa vrlo je jaka. Nesretna odluka na polju naizgled nepovezanom životni ciklus, može imati dugoročne posljedice u vidu nastupanja nove faze. Stoga su objektivni zakoni evolucije i promjena u poslovanju od iznimne važnosti u razvoju strategije, pa čak i rješavanju problema taktičkog upravljanja. Ovo poglavlje posvećeno je opisu takvih obrazaca i primjerima njihovog očitovanja u ruskoj i inozemnoj ekonomskoj stvarnosti.

Tržište.

Najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta je izvoz. Poduzeća najčešće svoje izvozne aktivnosti započinju neizravnim izvozom. U ovom slučaju nisu potrebna značajna ulaganja. Tvrtka jednostavno unajmljuje prodavače trećih strana koji pružaju razne usluge i imaju međunarodne prodajne vještine. Većina neizravnih izvoznih transakcija obavlja se preko domaćih izvoznih prodavača, koji proizvode kupuju na domaćem tržištu i prodaju ih u inozemstvu, te preko domaćih izvoznih agencija koje ne kupuju robu, već jednostavno traže inozemne kupce, primajući proviziju za svoje usluge. . Određeni dio neizravnog izvoza ide preko zadružnih organizacija koje povezuju brojne proizvođače, gdje se izvozne aktivnosti vode kolektivno.

Kada se poveća obujam prodaje u inozemstvu, tvrtka će vjerojatno prijeći na izravan izvoz osnivanjem odjela ili povezanog odjela. Izvoznik samostalno kontaktira inozemne kupce i upravlja tržišnim aktivnostima. U ovakvom stanju stvari može biti potrebno angažirati međunarodne predstavnike proizvođača, strane agente koji prodaju povezane nekonkurentne proizvode ograničenom broju uvoznika. Tvrtka izvoznica može alternativno koristiti uvozne kuće smještene u inozemstvu, koje kupuju proizvode izravno od izvoznika i preprodaju ih trgovcima na veliko, malo i industrijskim potrošačima u svojim zemljama. Budući da takve uvozne kuće nemaju isključiva teritorijalna prava, izvoznik može koristiti usluge više takvih organizacija u istoj zemlji. Međutim, to dovodi do smanjenja njihove lojalnosti prema izvozniku. Druga je alternativa otvaranje prodajnog ureda u stranoj zemlji, bilo s lokalnim osobljem ili iz izvoznikove matične zemlje. Budući da to podrazumijeva fizičku prisutnost na stranom teritoriju, takva se alternativa može promatrati kao oblik ulaganja.

Multinacionalna strategija- strategija u kojoj poduzeće prilagođava svoj strateški pristup specifičnoj tržišnoj situaciji svake zemlje. U ovom slučaju, cjelokupna međunarodna strategija poduzeća je skup strategija zemlje. Multinacionalna strategija prikladna je za industrije u kojima prevladava multinacionalna konkurencija.

Globalna strategija- strategija koja je ista za sve zemlje, iako postoje male razlike u strategijama na svakom tržištu zbog potrebe prilagodbe njegovim specifičnim uvjetima, ali glavni konkurentski pristup (na primjer, niski troškovi, diferencijacija ili fokus) ostaje isto za sve zemlje u kojima tvrtka posluje. Globalna strategija najbolje funkcionira u industrijama s globalnom konkurencijom ili u industrijama u kojima počinje proces globalizacije.

43. Pojam poslovnih jedinica, njihova glavna obilježja. Osnovni, temeljni

strategije poslovnih jedinica.

poslovna jedinica- zasebna organizacijska i pravno formalizirana aktivna poslovna struktura. Potpuno je ili djelomično ekonomski izoliran, odgovoran za specifičan pogled aktivnosti potrebne za provedbu funkcija u poslovnom procesu. Funkcije poslovne jedinice dodijeljene su joj u jednom kompleksu. Ovisno o organizacijskoj strukturi, može biti odgovorna za stvaranje dobiti, za koordinaciju aktivnosti ili za razvoj politike.

Nakon provođenja strateške analize vanjskog okruženja i konkurentske pozicije poslovnih jedinica diverzificiranog poduzeća, potrebno je odrediti specifične strategije za te poslovne jedinice. Da biste to učinili, potrebno je provesti niz studija, odnosno provesti sljedeće vrste analiza:

1) strateška analiza uklapanja;

2) analiza resursne baze;

3) određivanje prioriteta poslovnih jedinica za alokaciju resursa.

Nakon toga, bit će moguće uhvatiti se u koštac s identificiranjem novih strateških inicijativa za poboljšanje ukupnog učinka korporacije, drugim riječima, donošenjem strateških izbora za svaku poslovnu jedinicu. Pogledajmo pobliže ove faze razvoja strategija za poslovne jedinice raznolikog poduzeća.

Strateška pitanja koja se javljaju na razini poduzeća bitno su različita od onih koja se javljaju na razini pojedine poslovne jedinice. Ako se strategija višeposlovne korporacije odnosi na definiranje cjelokupnog smjera poslovanja, na stvaranje sinergije između njegovih pojedinačnih vrsta, tada strategija poslovne jedinice obično određuje kako poslovati u konkurentskom okruženju unutar svoje industrije kako bi uspjela. *.

Zadatak kreiranja (ili transformacije) strategije poslovne jedinice uključuje sljedećih pet faza, koje su međusobno usko povezane:

1. Postavljanje ciljeva. Koji će financijski i nefinancijski ciljevi odrediti buduću strategiju ove poslovne jedinice?

2. Određivanje opsega djelatnosti. Koje su granice njezinog djelovanja u smislu koordinata proizvoda i tržišta, t.j. u kojem području i koliko će ova poslovna jedinica razvijati svoje aktivnosti?

3. Definiranje osnova na temelju kojih će se osigurati konkurentska prednost. Razlog zašto će ciljni potrošači preferirati proizvode tvrtke u odnosu na proizvode njezine konkurencije.

4. Osmišljavanje lanca vrijednosti. Kako se stvara i održava konkurentska prednost unutar planiranih baza koje pružaju te prednosti?

5. Upravljanje lancem vrijednosti. Kako će poslovna jedinica upravljati aktivnostima u svom lancu vrijednosti i integrirati ih s lancima vrijednosti kupaca, dobavljača i drugih poslovnih partnera?

Strategija oglašavanja je strategija optimalnog oblika, sadržaja, vremena i načina dostave masovne reklamne poruke određenoj publici, koja je dio provedbe strategije komunikacijskog marketinga. Svrha strategije oglašavanja je postići određeni komunikacijski učinak kod publike u kontaktu s reklamnom porukom i potaknuti je na ciljano ponašanje. Unutarnja struktura slijeda planiranja glavnih elemenata strategije oglašavanja može se odraziti na sljedeći način: strategija oglašavanja opisuje kako oglašivač postiže svoje ciljeve. Strategija odražava određeni tečaj radnje koje treba poduzeti: koji će se mediji koristiti, koliko često će se svaki koristiti, kakav će biti omjer između korištenih medija i kada će se koristiti.

Strategija mora ispunjavati nekoliko uvjeta, mora biti:

· izvodljiv tj. ciljevi postavljeni u njemu moraju biti ostvarivi na temelju trenutnog stanja, raspoloživih resursa i određenog vremena

· interaktivni, treba ovisiti o ciljevima i strategijama koji su u odnosu na njega viši, a odrediti ciljeve i strategije koji su niži u odnosu na njega, odnosno provoditi vlastito područje postizanja glavnog cilja

· ciklički tj. mora se stalno prilagođavati i nadopunjavati po primitku rezultata njegove provedbe i promjena (ili predviđanja) postojećeg stanja (npr. tržišne ili makro situacije sa zakonodavstvom), kao i ciljeva i strategija više razine .

54. Strategije određivanja cijena .

Politika cijena znači generalni principi, kojih će se tvrtka pridržavati u području određivanja cijena svojih proizvoda. Strategija određivanja cijena je, prema tome, skup metoda pomoću kojih se ova načela mogu provesti u praksi.

Strategija premium cijena (“skimming”);

neutralna cjenovna strategija;

Strategija proboja (niže cijene).

Strategija proboja - postavljanje cijena ispod onoga što većina kupaca misli da proizvod određene ekonomske vrijednosti zaslužuje, te ostvarivanje velike dobiti povećanjem prodaje i osvajanjem tržišnog udjela.

Prvi uvjet za uspješnu provedbu ove strategije je prisutnost velikog kruga kupaca koji su spremni odmah prijeći na kupnju robe od novog prodavača, čim ponudi više niska cijena. Štoviše, takva strategija uopće nije prihvatljiva za proizvođače prestižne robe. Ova strategija je također neučinkovita za jeftinu robu široke potrošnje - čak i veliko relativno smanjenje cijene ovdje će biti izraženo u apsolutno malom iznosu, na što kupci možda neće obratiti pozornost. Također donosi mali povrat u odnosu na robu čija je svojstva teško ili nemoguće usporediti unaprijed, prije potrošnje.

Bit ove strategije može se definirati kao "osvajanje visoke profitabilnosti na račun žrtvovanja velikih količina." Kako bi "skinula vrhnje" velike dobiti po prodanoj jedinici, tvrtka postavlja cijene toliko da takve "cijene vrhnja" postaju neprihvatljive većini kupaca. Međutim, ovdje postoji značajno ograničenje: povećanje mase dobiti zbog prodaje po višoj cijeni mora biti veće od gubitka u masi dobiti zbog smanjenja broja prodanih u usporedbi s razinom mogućem na niža cijena.

Kupci su skloni prihvatiti želju tvrtke da se "skine vrhnje" ako ističu one razlike za koje tvrtka želi premium cijenu.

Neutralna cjenovna strategija – postavljanje cijena na temelju omjera cijena/vrijednost koji odgovara većini drugih sličnih proizvoda koji se prodaju na tržištu.

Bit cjenovne strategije nije samo odbiti korištenje cijena za povećanje zarobljenog tržišnog sektora, već i spriječiti da cijena na bilo koji način utječe na smanjenje ovog sektora. Dakle, pri odabiru takve strategije uloga cijena kao instrumenta marketinške politike poduzeća svedena je na minimum. Neutralno određivanje cijena često postaje prisilna strategija za tvrtke koje ne vide prilike za implementaciju strategije premije ili proboja cijena. Oni. na tržištu gdje su kupci vrlo osjetljivi na razine cijena, a konkurenti oštro reagiraju na svaki pokušaj promjene prevladavajućih proporcija.

Zauzvrat, Slepov V.A. identificira sljedeće cjenovne strategije:

Strategije diferenciranih cijena temelje se na heterogenosti kategorija kupaca i mogućnosti prodaje jednog proizvoda po više cijena. Pogledajmo pobliže ove strategije:

1. Druga tržišna diskontna strategija temelji se na vlastitim fiksnim i varijabilnim troškovima transakcije. Generici, sekundarna demografija i neka strana tržišta pružaju priliku da se iskoristi ova strategija.

2. Strategija periodičnog popusta temelji se na karakteristikama potražnje različitih kategorija kupaca. Široko se koristi za privremena i povremena sniženja cijena, na primjer, ulaznica, dnevnih predstava, mode izvan sezone, putnih karata, a slično se ovaj princip primjenjuje i na sniženje cijena za zastarjele modele.

3. Strategija slučajnog popusta (nasumično smanjenje cijene) temelji se na troškovima pretraživanja. Glavni uvjet za primjenu ove strategije je heterogenost raspona cijena. Međutim, za osobe sa visoka primanja traženje najniže cijene ne opravdava ulaganje vremena. Za ostalo - naprotiv.

4. Strategija cjenovne diskriminacije. Prema ovoj strategiji, tvrtka nudi u isto vrijeme isti proizvod po različitim cijenama različitim kategorijama kupaca.

Strategije konkurentnih cijena temelje se na uzimanju u obzir konkurentnosti poduzeća u cijenama, a u pravilu se provode u sljedećim oblicima:

1. Strategija prodora na tržište temelji se na korištenju ekonomije razmjera. Koristi se za uvođenje novih proizvoda na tržište i jačanje postojećih pozicija. Primjeri uključuju rast broja diskontnih trgovina i spajanje proizvođača kako bi se snižavanjem cijena otjerali špekulanti s tržišta.

2. Strategija "krivulja učenja" temelji se na prednostima stečenog iskustva i relativno niskim troškovima u usporedbi s konkurentima. Neophodan uvjet za provedbu ove strategije - utjecaj iskustva firmi i osjetljivost kupaca na razinu cijena.

3. Strategija signaliziranja cijena temelji se na korištenju povjerenja kupaca u cjenovni mehanizam koji stvaraju konkurentska poduzeća. Najčešće se koristi kada se cilja na nove ili neiskusne kupce koji nisu svjesni konkurentskih proizvoda, ali smatraju kvalitetu važnom.

4. Geografska strategija – odnosi se na konkurentne cijene za susjedne tržišne segmente.

Strategije određivanja cijena u asortimanu koriste se kada tvrtka ima skup sličnih, povezanih ili zamjenjivih proizvoda. Ovdje su sljedeće vrste strategija:

1. Strategija "set" koristi se u uvjetima neujednačene potražnje za zamjenjivom robom. Strategija potiče povećanje prodaje, kao komplet se nudi po cijeni koja je niža od cijene njegovih elemenata. Na primjer, složeni ručak, set kozmetike.

2. Strategija "pakiranja" temelji se na različitim ocjenama kupaca jednog ili više proizvoda tvrtke.

3. Strategiju "iznad vrijednosti" poduzeće koristi kada je suočeno s neujednačenom potražnjom za zamjenskim proizvodima i kada može ostvariti dodatnu dobit povećanjem obima proizvodnje.

4. Strategija "image" koristi se kada se kupac usredotočuje na kvalitetu temeljenu na cijenama zamjenjive robe. Ovom cijenom tvrtka tržištu predstavlja identičnu verziju već postojećeg modela pod drugim imenom i po višoj cijeni. Na primjer, prodaja ekološki prihvatljivih proizvoda (“zelene značke”), t.j. cijene rastu više od kvalitete kada se provodi ova strategija.

Stoga je cijena jedna od najvažnijih i najvažnijih teška pitanja. Odabir općeg cjenovnog usmjerenja, pristupa određivanju cijena novih i već proizvedenih proizvoda, usluga koje se pružaju u cilju povećanja obima prodaje, prometa, povećanja razine proizvodnje, maksimiziranja dobiti i jačanja tržišne pozicije tvrtke provodi se u sklopu Marketing.

Cijene su jedna od važni elementi marketing, što izravno utječe na prodajne aktivnosti, budući da razina i omjer cijena pojedinih vrsta proizvoda, posebice konkurentskih proizvoda, odlučujuće utječu na količine kupnje kupaca.

Otpor promjenama

Uvođenje strateških promjena u organizaciji težak zadatak. Poteškoće u rješavanju ovog problema prvenstveno su posljedica činjenice da svaka promjena nailazi na otpor, koji ponekad može biti toliko jak da ga oni koji promjene provode ne mogu prevladati. Stoga, da biste izvršili promjenu, morate učiniti barem sljedeće:

otkriti, analizirati i predvidjeti na kakve otpore može naići planirana promjena;

smanjiti taj otpor (potencijalni i stvarni) na najmanju moguću mjeru;

postaviti status quo nove države.

Nositelji otpora, inače, kao i nositelji promjena su ljudi. Ljudi se u principu ne boje promjene, boje se promjene. Ljudi se boje da će promjene u organizaciji utjecati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, t.j. uspostavljen status quo. Stoga nastoje spriječiti promjene kako ne bi došli u novu situaciju koja im nije sasvim jasna.

Stavovi prema promjeni mogu se promatrati kao kombinacija stanja dvaju čimbenika:

prihvaćanje ili odbijanje promjene;

otvoreno ili prikriveno pokazivanje stava prema promjenama.

Na temelju razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, uprava organizacije treba pokušati saznati kakva će se reakcija na promjene u organizaciji uočiti, tko će od zaposlenika organizacije zauzeti poziciju podupiratelja. promjena, a tko će biti na jednoj od preostale tri pozicije (slika 8). Takve su prognoze od posebnog značaja u velikim organizacijama i u organizacijama koje postoje bez promjena u prilično dugom vremenskom razdoblju, budući da u tim organizacijama otpor promjenama može biti prilično jak i raširen.

Riža. 8. Matrica<Изменение - сопротивление>

Smanjenje otpora promjenama ključno je za postizanje promjena. Analiza potencijalnih snaga otpora omogućuje vam da identificirate one pojedine članove organizacije ili one grupe u organizaciji koje će se oduprijeti promjenama, te razumjeti motive neprihvaćanja promjene. Kako bi se smanjio potencijalni otpor, korisno je organizirati ljude u kreativne grupe koje će promovirati promjene, uključiti širok krug zaposlenika u razvoj programa promjena, provesti opsežan rad na objašnjavanju među zaposlenicima u organizaciji kako bi ih uvjerili u potrebu nošenja. promjene kako bi se riješili problemi s kojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene ovisi o tome kako je menadžment implementira. Menadžeri trebaju imati na umu da prilikom uvođenja promjene moraju pokazati povjerenje u njezinu ispravnost i nužnost te nastojati biti što dosljedniji i dosljedniji u provedbi programa promjene. Istodobno, uvijek bi trebali imati na umu da se s promjenama mogu promijeniti i stavovi ljudi. Stoga bi trebali zanemariti blagi otpor promjenama i biti mirni prema ljudima koji su se u početku opirali promjenama, a onda je taj otpor zaustavljen.

Strategije.

Korporativna kultura- skup obrazaca ponašanja koje organizacija stječe u procesu prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnjoj integraciji, a koji su pokazali svoju učinkovitost i dijeli ih većina članova organizacije. Komponente korporativna kultura su:

• usvojeni sustav vođenja;
• stilovi rješavanja sukoba;
• operacijski sustav komunikacije;
• položaj pojedinca u organizaciji;
• prihvaćena simbolika: slogani, organizacijski tabui, rituali

Svaka organizacija razvija vlastiti skup pravila i propisa koji reguliraju svakodnevno ponašanje zaposlenika na njihovom radnom mjestu, obavljajući svoje aktivnosti u skladu s onim vrijednostima koje su bitne za njezine zaposlenike. Stvaranjem organizacijske kulture, potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenika organizacije, važno je osigurati drugačiju manifestaciju korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postupno prihvaćanje ovih vrijednosti od strane članova organizacije omogućit će postizanje stabilnosti i velikog uspjeha u razvoju organizacije. Njihovo praćenje uprava potiče odgovarajućim nagradama ili promocijama. Dok novopridošlice ne nauče ova pravila ponašanja, ne mogu postati punopravni članovi tima.

U središtu strateškog upravljanja tržištem (ili jednostavno strateškog upravljanja, strateškog upravljanja) je pretpostavka da u izrazito turbulentnom vanjskom okruženju cikličko planiranje nije primjenjivo. Za rješavanje "strateških iznenađenja" u obliku neočekivanih prijetnji i prilika, strateške odluke moraju se donositi brzo, bez obzira na ciklus planiranja.

Razumijevanje zahtjeva vrlo promjenjivog okruženja pokreće razvoj i aktivno korištenje nove, osjetljivije metode, sustave i koncepte (primjerice, uvođenje informacijskog sustava u stvarnom vremenu umjesto periodične analize ili kao dodatak njoj). Receptivnija analiza okoline, identifikacija i

Poglavlje 1. Poslovna strategija-, koncept i trendovi

kontinuirano praćenje informacijski deficitarnih područja, povećanje strateške fleksibilnosti, razvoj poduzetničkog duha - sve to pozitivno utječe na rezultate organizacije. Područje nezasićeno informacijama shvaća se kao zona neizvjesnosti koja može utjecati na strategiju (na primjer, pojava novih interesa među potrošačima). Strateška fleksibilnost uključuje strateške odluke koje pružaju brz i adekvatan odgovor na iznenadne vanjske promjene.

Strateško upravljanje tržištem ima karakter upozorenja, usmjeren prema budućnosti. Stratezi se ne bi trebali pokoravati okolini, ne bi je trebali uzimati zdravo za gotovo. Moraju predvidjeti moguće promjene utjecati na promjene koje se događaju unutar i izvan poduzeća. Dakle, uz pomoć kreativnih, aktivnih strategija moguće je utjecati (možda čak i kontrolirati) javnu politiku, potrebe potrošača i tehnološki napredak.

Gary Hamel i K. Prahalad tvrde da menadžeri tvrtki trebaju imati jedinstvenu, jasnu viziju o tome kakva će njihova industrija biti za 10 godina, kao i o strateškom smjeru poslovanja.5

Posebno ističu sljedeće zahtjeve za moderne tvrtke:

Menadžeri tvrtke imaju osebujan, dugoročan pristup.

Najviši menadžment usredotočuje se na reinženjering temeljnih strategija, a ne na reinženjering temeljnih procesa.

Konkurenti na tvrtku gledaju kao na tvrtku koja postavlja "pravila igre", a ne da ih poslušno slijedi.

Snaga tvrtke je više u inovacijama i rastu nego u operativnoj učinkovitosti.

Tvrtka je na čelu industrije, a ne u gužvi koja sustiže.

Treba napomenuti da, prikazano na sl. 1.2 sustavi nisu istisnuli svoje prethodnike, već su ih razvili i nadopunili. Dakle, strateško upravljanje tržištem uključuje sva četiri sustava upravljanja: proračun, predviđanje, tipično za dugoročno planiranje, elemente Strateško planiranje i alati za donošenje strateških odluka u stvarnom vremenu. U strateškom upravljanju tržištem proces periodičnog planiranja nadopunjuje se metodama kroz koje organizacija

32 Dio I. Uvod i pregled

zacija spašava velika brzina strateški odgovor bez obzira na ciklus planiranja.

Činjenica da se riječ "tržište" pojavila u terminu "strateški menadžment" još jednom skreće pažnju na činjenicu da se razvoj strategije treba temeljiti na tržištu i vanjskom okruženju, a ne na unutarnjoj orijentaciji poduzeća. Ističe i da bi taj proces trebao biti više proaktivan nego reaktivan te da je potrebno težiti ne prilagodbi, već promjenama u okruženju u našim interesima.

Više o temi strateškog upravljanja tržištem:

1. Strateško upravljanje tržištem: povijesna analiza
2. Strateško upravljanje tržištem: karakteristike i trendovi
3. Aaker D. Strateško upravljanje tržištem. 7. izd. - 496 str.: ilustr. - (Serijal "Teorija menadžmenta"), 2007
4. 2.3. Upravljanje kroz odabir strateških pozicija i kroz rangiranje strateških ciljeva
5. 2.1. Marketing kao tržišni koncept, gospodarsko upravljanje i kao integrirani sustavni pristup organizaciji tržišnih aktivnosti. Formiranje i razvoj marketinga
6. 8.4. Donošenje odluka u strateškom menadžmentu Obilježja okruženja za odlučivanje u strateškom menadžmentu.