Koliko nas košta izgradnja kuće?
Crtajmo, živimo.
narodna mudrost

Imam noćnu moru: višak birokracije u državi,
gdje je nedavno iskorijenjena nepismenost.
Stanislav Jerzy Lec

1. Koja je struktura organizacije (definicije)

Organizacijska struktura i izvršavanje zadataka

Struktura organizacije i izvršavanje zadataka vrlo su usko povezani. Toliko blisko da ako se struktura i drugi elementi organizacijskog procesa ne uklapaju zajedno i ne ulaže se napor da se struktura prilagodi, tada postaje nemoguće izvršiti zadatke (slika 2).

Ovo predavanje opisuje glavne mogućnosti strukture poduzeća i njihove značajke, koje omogućuju odabir potrebne strukture za provedbu odabrane strategije.

Pa što je to struktura organizacije? Postoje različita tumačenja ovog koncepta.

Ansoff I. (1989) smatra da su to statične strukture za reguliranje proizvodnih aktivnosti poduzeća i raspodjelu upravljačkih funkcija.

Koristeći pristupe Evenenka L.I. (1983.) i Fatkhutdinova R.A. (1997), ova formula se može dopuniti na sljedeći način: organizacijska struktura- to je skup odjela organizacije uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcioniranja sustava upravljanja, razvoj i provedbu upravljačkih odluka, kao i veze i odnose među njima koji nastaju u procesu upravljanja radi postizanja namjeravanih ciljeva.

Postoje i druge definicije. Ovo su neki od njih.

• Organizacijska struktura prikazuje područje odgovornosti svakog zaposlenika i njegov odnos s ostalim zaposlenicima strukturnih jedinica.
• Organizacijska struktura pokazuje tko je odgovoran za koja područja rada. Prikazuje interakciju (komunikaciju) pojedinih sekcija među sobom, dopušta i zahtijeva korištenje zdravog razuma i sposobnosti procjene situacije na svim razinama upravljanja.
• Unutarnja organizacijska struktura poduzeća osmišljena je tako da zapravo osigura integraciju znanosti i proizvodnje; proizvodnja, održavanje i marketing; proizvodna i inozemna gospodarska djelatnost; ekonomska odgovornost organizacije u cjelini i njenih pojedinih proizvodnih jedinica. Sve ove definicije i pristupi imaju neke nedostatke. Prije svega, riječ je o mehanističkom pristupu koji isključuje ljudski faktor, ali uzima u obzir ljudske resurse. Međutim, u suvremenom poslovnom svijetu ljudski faktor je taj koji se daje prednost. I drugo - organizacija se razmatra izolirano od okoline. Ali nijedna organizacija ne može živjeti izolirano.

Sistemski pristup organizaciji

Drugo gledište pruža sustavni pristup organizaciji.

Prije nego govorimo o ovom pristupu, definirajmo sustava. Sustav je skup stabilnih, u nekom vremenskom razdoblju, skupine elemenata i veza između tih elemenata. Sustavi mogu biti zatvoreni, odnosno bez veze s okolinom ili drugim sustavima, i otvoreni. S ove točke gledišta, organizacija se može definirati kao otvoreni sustav. Stoga se struktura ovog sustava može predstaviti kao opis elemenata, njihovog položaja i prirode veza između njih.

Koji elementi su prisutni u organizaciji? Ovo su resursi: ljudski, materijalni, financijski, informacijski. Ti elementi, različito grupirani na različitim mjestima sustava, tvore podsustave ili podjele organizacije, između kojih se formiraju veze. (Veze se, naravno, formiraju i unutar podsustava). Najsloženiji element u organizacijskom sustavu je. Prije svega, zbog posebnosti svakog pojedinca. Sa stajališta organizacijske strukture, posebno pri njenoj izgradnji ili promjeni, važno je vrednovati, a pri izgradnji strukture distribuirati takve karakteristike ljudskog potencijala kao što su Vještine, znanja, sposobnosti (uključujući kreativne i intelektualne) tako da moć, ovlasti i planiranje, organizacija rada i kontrola, raspolaganje drugim resursima i motivacijom, funkcijama i operacijama osiguravaju najučinkovitije postizanje ciljeva i zadataka organizacije.

Što se tiče veza između elemenata organizacijske strukture i organizacijske strukture i okruženja, one su definirane i mogu se opisati kroz tokove resursa.

Dakle, možemo predložiti sljedeću definiciju organizacijske strukture: Struktura organizacije je skup elemenata-resursa raspoređenih u organizacijskom sustavu (ljudski, materijalni, financijski, informacijski), uzimajući u obzir njihove značajke i karakteristike te veze kroz tokovi resursa između ovih elemenata, elemenata i okoline.

Često, prilikom izgradnje strukture, organizacije zaboravljaju na takve značajke ljudskog resursa kao što su motivacija, vodstvo itd. To dovodi do:

• pojava nemotiviranih zaposlenika u organizaciji;
• pojava grupa s internim vođama koji ostvaruju ciljeve koji nisu povezani s ciljevima organizacije;
• neravnoteža moći, kada pojedinci u organizaciji, nakon što su dobili moć, počnu rješavati svoje probleme nauštrb nje i/ili koriste moć kako bi dobili više moći. Štoviše, svojom voljom, ljudi rijetko traže moć

zaustave se i, kako napreduju, počnu se natjecati za moć, uključujući i s prvim vođom, ili napustiti organizaciju u potrazi za većom moći (a gubitak kvalificiranog zaposlenika nije uvijek ugodan). Sve to značajno smanjuje učinkovitost organizacije.

2. Kako je konstrukcija izgrađena (opcija) Ono što određuje strukturu organizacije, na što prije svega treba obratiti pažnju prilikom izgradnje, to su vrlo važna pitanja. Različite organizacije rade stvari drugačije. Neki počinju graditi iz dostupnih resursa ili čak iz nekih svojih karakteristika, kao što su ovlasti ili iz operacija i funkcija.

S obzirom da je organizacija otvoreni sustav, štoviše, da je održivost organizacije više određena njezinim vezama s vanjskim okruženjem nego unutarnjim procesima, čini se da ima smisla graditi organizacijsku strukturu iz vanjskog okruženja, ali većina vjerojatno od kupaca i veza s njima. Ovo je marketinški pristup izgradnji strukture i već dugo postoji u tržišnom okruženju.

Odnosno, prilikom izgradnje strukture moramo prije svega odrediti koja sredstva (materijal - proizvodi i usluge, informacijske) treba prenijeti kupcu ili društvu kako bi zauzvrat dobili druge resurse (financijske, informacijske). Nakon toga analiziramo mogućnost stvaranja resursa koji su traženi, te ako dođemo do zaključka da je to stvarno, počinjemo stvarati strukturu.

Prvo određujemo koje je završne operacije potrebno napraviti da bi se dobio konačni proizvod, a zatim iz ove operacije gradimo tehnološki lanac (vidi sliku 3). Nakon registracije svih operacija, počinjemo ih grupirati prema određenim kriterijima u funkcije ili poslove. Grupiranje funkcija ili poslova po značajkama dat će nam podjele. Nakon toga počinjemo alocirati resurse povezujući ih s funkcijama i operacijama. Istovremeno, za ljudske resurse, Poslovna zaduženja i kvalifikacije . Kvalifikacijski uvjeti definiraju traženo Vještine, znanja i sposobnosti . Osim toga, bolje je utvrditi motivaciju, odnos prema vodstvu i odgovornosti, prema moći postojećih zaposlenika, posebice rukovodećih kadrova, pa tek onda donijeti odluku o njihovom imenovanju na radna mjesta.

Peterovo načelo: U svakom hijerarhijskom sustavu svaki zaposlenik nastoji postići svoju razinu nesposobnosti. Posljedice: S vremenom će svako radno mjesto popuniti zaposlenik koji je nesposoban u obavljanju svojih dužnosti. Posao obavljaju oni zaposlenici koji još nisu dosegli svoju razinu nesposobnosti. Petrov skriveni postulat prema Godinu: Svaki zaposlenik počinje od svoje razine kompetencije. Petrova transformacija: Unutarnja dosljednost se cijeni u odnosu na učinkovit rad. Petrovo zapažanje: Prekompetentnost je nepoželjnija od nesposobnosti. Petrov zakon evolucije: Kompetencija uvijek sadrži zrno nesposobnosti.

Zapravo, struktura organizacije nije nužno izgrađena od klijenta. Gradi se i mijenja od najoskudnijeg resursa za organizaciju u vrijeme izgradnje. A ovaj resurs nije uvijek novac kupaca.

Naravno, nije uvijek moguće provesti takvu metodu izgradnje strukture iz različitih razloga. Na primjer, u vezi s već postojećom tehnologijom, strukturom ili kulturom organizacije. Ali uzeti u obzir takav pristup pri razvoju strukture, čini se, ima smisla.

Opcije strukture

Organizacije se jako razlikuju po veličini, sposobnostima i ciljevima. Međutim, razlike u njihovoj strukturi određene su samo nekoliko parametara. Razumijevanjem ovih parametara moguće je istražiti i izgraditi strukturu mnogih, ako ne i svih, organizacija. Ti parametri su: specijalizacija, formalizacija, norma upravljivosti, centralizacija.

1. Specijalizacija

Jedna od glavnih razlika između organizacija je način na koji su poslovi i zadaci raspoređeni. Postoje organizacije s visokim stupnjem specijalizacije. Obično su to velike organizacije. Postoje male organizacije u kojima zaposlenici obavljaju širok raspon odgovornosti. Tako se donekle može reći

da je stupanj specijalizacije određen veličinom organizacije. Međutim, ne biste trebali očekivati ​​da će ljudi koji rade u malim organizacijama moći biti profesionalci u svim područjima za koja su odgovorni. S druge strane, teško je očekivati ​​da će osoblje u organizacijama s visokim stupnjem specijalizacije moći na zadovoljavajući način obavljati poslove koji im nisu karakteristični ili podržavati promjene vezane uz njihovu reprofilaciju. Osim toga, potrebni su značajni napori za koordinaciju rada stručnjaka. To jest, isprva organizacija rješava pitanje specijalizacije, a nakon što ga riješi, počinje razmišljati o integraciji i koordinaciji.

2. Formalizacija

Na jednom kraju ljestvice formalizacije nalaze se organizacije s malo napisanih pravila. Ljudi u takvim organizacijama najčešće se ponašaju u skladu s prevladavajućom situacijom. S druge strane, postoje organizacije s jasnim pravilima tko se, kada i kako treba ponašati, tko donosi odluke, tko je za što odgovoran. Najvjerojatnije, prva vrsta organizacije pruža više mogućnosti za kreativnost. Organizacije drugog tipa pružaju veću sigurnost zaposlenicima i veću sigurnost, ali postoji opasnost od utapanja u papirima. Istodobno, formalne organizacije teško je promijeniti, ali je njima lakše upravljati. Vođa treba tražiti optimalnu ravnotežu između formalizacije i neformalnog upravljanja.

3. Norma upravljivosti

Treći vrlo važan aspekt strukture je stopa upravljivosti. Ovaj pokazatelj određuje se brojem ljudi podređenih jednoj osobi. S ove točke gledišta, postoji ravna organizacijska struktura i struktura tornja. Istraživanja govore da je prilikom obavljanja rutinskih, ponavljajućih, strukturiranih poslova moguće imati do 30 ljudi u neposrednoj podređenosti. To je kada postoje precizne upute, a zaposlenici ne donose vlastite odluke. Menadžer srednje razine može imati do 10-12 podređenih. Budući da su njegovi podređeni također menadžeri ili uredski radnici, njihov rad je manje strukturiran i sposobni su samostalno donositi odluke. Na razini upravljanja poduzećem, gdje se donose strateške odluke, menadžer može biti podređen najviše 5 ljudi, inače je uronjen u rutinske informacije iz mnogih izvora, počinje donositi veliki broj operativnih odluka, a ne imati vremena za strategije i planiranje.

Istodobno, norma upravljivosti može biti šira s dobro obučenim i osposobljenim osobljem ili visokom razinom formalizacije.

4. Centralizacija nasuprot decentralizaciji: tko donosi odluke?

U nekim organizacijama važne odluke donosi samo određena razina menadžmenta, u drugim je gotovo cijelo osoblje uključeno u proces donošenja odluka, što može barem donekle doprinijeti odluci. Prilikom formiranja strategije malih organizacija, gdje je lako uzeti u obzir mišljenje svih, druga metoda može biti najučinkovitija, ali ne uvijek. Ovisi o obučenosti i spremnosti osoblja. Provedene studije pokazale su da je za zemlje ZND-a uključenost zaposlenika često neučinkovita i ne nalazi podršku među zaposlenicima. Međutim, to nije aksiom.

Možemo reći da su organizacije prvog tipa centralizirane, a druge decentralizirane. Istovremeno, oba sustava imaju niz prednosti i nedostataka u područjima motivacije osoblja, kontrole nad njim, delegiranja ovlasti itd.

Vrste organizacijskih struktura

Sve organizacijske strukture mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

• jednostavna linearna
• funkcionalan;
• divizijski (proizvod; regionalni; projekt);
• matrica;
• prilagodljiv;
• organski;
• konglomerat itd.

U ovom predavanju prva tri ćemo smatrati osnovnim.

Funkcionalni dizajn: Kada zadaci definiraju strukturu?

Ovu vrstu strukture usvajaju novostvorene organizacije, pa se može smatrati osnovnom. Na temelju ovog dizajna, odjeli, odjeli i radne skupine temelje se na obavljanju specifičnih zadataka. Ova struktura omogućuje, kako organizacija raste, dodavanje odjela s novim funkcijama. Budući da zaposlenici s istim funkcijama nisu disperzirani, ovim dizajnom se pokreće ekonomija razmjera, zaposlenici se stimuliraju na specijalizaciju i razvoj vještina.

Nedostaci uključuju sljedeće:

• takav dizajn provocira jedinice da krenu svojim putem;
• zaposlenici s istim iskustvom i znanjem teže se međusobno podržavaju i suprotstavljaju drugim jedinicama;
• menadžment može otkriti da je zatrpan poslom stvaranja funkcionalnih jedinica;
• takva struktura tjera zaposlenike na obavljanje rutinskih poslova, inhibira inovacije i sposobnost reagiranja na promjene u vanjskim uvjetima.

Riža. 4. Jednostavan funkcionalni dizajn

Divizijski dizajn: kada proizvod, tržište ili geografska niša, projekti definiraju dizajn

Kako organizacija raste i pojavljuju se novi proizvodi i tržišta, funkcionalni dizajn može postati kočnica rasta. U ovom slučaju, on se počinje mijenjati. Nastaju funkcionalno slični odjeli i opslužuju pojedinačne proizvode ili grupe proizvoda, pojedinačne grupe kupaca ili geografske regije. Kroz niz koraka struktura se počinje pretvarati u proizvodnu ili divizijsku strukturu (na primjer, jedan odjel računovodstva, ali različiti marketinški odjeli za različite proizvode). Dakle, jedna je organizacija podijeljena na nekoliko autonomnih jedinica, iako ostaje niz odjela zajedničkih za sve odjele, na primjer, financijski (ne brkati se s računovodstvom). To se može nastaviti do potpunog odvajanja proizvodnih i pomoćnih jedinica.

Moguće su varijante u izgradnji takve strukture. Mogu se stvoriti posebne podjele za pojedinačne proizvode, geografska područja, tržišta itd. Ovaj dizajn povećava fleksibilnost organizacije, osjetljivost na konkurenciju i potrebe kupaca. Budući da ovo razdvajanje smanjuje veličinu jedinica na upravljivu, omogućuje bolju koordinaciju interakcije.

Nedostaci uključuju razdvajanje stručnjaka i gubitak ekonomije obima (npr. odvojena i skupa oprema). Drugi nedostatak je što se smanjenjem odjela smanjuju mogućnosti rasta zaposlenika (demotivacija).

Kao što vidite, funkcionalni i divizijski pristupi imaju svoje prednosti i nedostatke. Sposobnost kombiniranja prednosti oba ima matričnu strukturu. To se postiže superponiranjem proizvodne strukture na funkcionalnu. S jedne strane postoje menadžeri za razne funkcije koji imaju moć nad proizvodnjom, marketingom itd. Istodobno, postoje menadžeri plana proizvodnje, čija se moć proteže na sve što se odnosi na bilo koji proizvod. Rezultat je da postoje ljudi koji odgovaraju dvojici vođa. Važno je napomenuti da je u ovom slučaju mali broj osoba u gornjem sloju ili u njegovoj blizini, koji su odgovorni dvama menadžerima, ostali su samo jednom menadžeru.

Riža. pet

U takvoj strukturi postoji Lead Leader, osoba koja kontrolira obje linije. Zatim postoje ljudi koji vode pojedine odjele ili projekte. I na kraju, tu su menadžeri s dva šefa.

Organizacije prelaze na matričnu strukturu najčešće pod određenim uvjetima, koji uključuju: složeno i neizvjesno okruženje, potrebu postizanja ekonomije razmjera pri korištenju internih resursa. Posebno često ovu strukturu usvajaju srednje velike organizacije s nekoliko proizvodnih linija, koje ne mogu organizirati zasebne proizvodne jedinice za svaku liniju.

Slika 6 Tipičan primjer matričnog dizajna

Tablica 1. Prednosti i nedostaci matrične strukture

8. Kontradikcije u strukturi

Kao i u svemu, i na ovom svijetu svaka organizacijska struktura, osim pozitivnih aspekata, ima i negativne. Negativni aspekti, osim već navedenih, uključuju unutarnje, često urođene proturječnosti, koje se moraju zapamtiti i uzeti u obzir pri radu. Želio bih predstaviti neke od njih.

Osnovne kontradikcije ugrađene u strukturu su:

• specijalizacija nasuprot integraciji (najprije specijaliziramo ljude i jedinice, zatim počinjemo raditi na integraciji i koordinaciji;
• nedostatak funkcija protiv dupliciranja (neke funkcije i operacije se ne izvode kada se druge dupliciraju);
• nedovoljna iskorištenost resursa naspram preopterećenja (neki resursi organizacije ne rade, drugi su preopterećeni iznad norme);
• nedostatak jasnoće naspram nedostatka kreativnosti (ako je organizacija potpuno jasna oko svega, onda je teško uključiti se u kreativno rješavanje problema, i obrnuto)
• autonomija nasuprot ovisnosti (i jedno i drugo treba imati razumne granice, samo kako ih definirati);
• delegiranje protiv centralizacije;
• mnogi ciljevi protiv njihove odsutnosti (nedostatak ciljeva ne vodi organizaciju nikamo, mnogi ciljevi uništavaju prioritete);
• superodgovornost naspram neodgovornosti (odgovornost se ne delegira, preuzimaju je svi. A ako je jedna osoba preuzela veliku odgovornost, onda to znači da drugi ili ne žele preuzeti odgovornost, ili ništa nisu dobili).

Druga skupina proturječnosti su proturječja koja dovode do sukoba među zaposlenicima. Ti se sukobi često zapažaju u organizacijama u našoj zemlji, a mnogi od vas će ih prepoznati.

Linijsko osoblje u odnosu na puno radno vrijeme: proizvodnja ili podrška

Kako organizacija raste i razvija se, u njoj se pojavljuje sve više osoblja koje nije povezano s glavnim proizvodnim ili uslužnim procesom. To su računovođe, odvjetnici, stručnjaci za ljudske resurse, informatičari, marketinški stručnjaci itd. To su, prije svega, stručnjaci, a drugo, često su prilično bliski menadžmentu (fizički su bliže). Menadžeri slušaju njihove savjete ili savjete linijskog (proizvodnog) osoblja i prihvaćaju jedno ili drugo. Ove situacije plus različiti radni uvjeti neizbježno dovode do sukoba među njima.

Računovodstvo protiv razvojnog osoblja

Mnoge organizacije imaju odjele za dugoročno planiranje, strateško planiranje, marketing itd. Ovi odjeli razmišljaju u terminima više od godinu dana. Financijeri, posebno računovođe, često razmišljaju o financijskoj godini. To stvara kontroverze i nesporazume.

Prodajno osoblje naspram proizvodnog osoblja

Osoblje za prodaju, marketing itd uvijek usmjerena na klijenta. Osoblje proizvodnih odjela najčešće je usmjereno na proizvodni proces. To dovodi do sukoba i proturječnosti među njima.

Posljednje tri proturječnosti najčešće se rješavaju na razini voditelja na kojoj se susreću linije podređenosti ovih podjela. Najčešće je to prvi vođa. Ove proturječnosti ne dopuštaju vođi da donosi racionalne odluke, budući da je prisiljen, kako bi održao mir u organizaciji, udovoljavati zahtjevima jednih ili drugih, odnosno donositi političke odluke. Osim toga, upravitelj gubi dosta vremena za rješavanje sporova. Vjerojatno se možete riješiti ovih problema kroz strateško upravljanje (postavljanje ciljeva, planiranje kako ih postići) i kroz izgradnju kulture organizacije (razvijanje misije, etičkog kodeksa, stvaranje tradicija, normi, itd.).

Nažalost, samo nekoliko domaćih organizacija u Kazahstanu ozbiljno se bavi strateškim menadžmentom, a vrlo malo njih razmišlja o organizacijskoj kulturi.

9. Organizacijska struktura i okruženje

Nakon što smo se uvjerili da vanjsko okruženje i unutarnji uvjeti organizacije u velikoj mjeri određuju strukturu organizacije, pa čak i stil upravljanja organizacijom, možemo postaviti sljedeće pitanje: određuje li vanjsko okruženje kroz različite učinke (složenost, stabilnost, neizvjesnost, dostupnost resursa)

izvršenje zadatka? Unatoč prividnoj jednostavnosti pitanja, odgovor je prilično kompliciran. Doista, kako bismo istražili odnos između okruženja, unutarnje strukture i učinka, moramo prepoznati vodeću ulogu strategije u tome. Prije svega, okruženje utječe na strategiju. Zauzvrat, različite strategije definiraju različitu strukturu. Odnos između strukture i strategije je obostran. U smislu ovih zaključaka, veza između okruženja, strategije, strukture i izvršenja je osigurana. Uspješne organizacije su one koje pružaju visoku razinu podudarnosti između ovih elemenata.

10. Tehnologija i međuovisnost

Drugi vrlo važan dio strukture (u smislu tehnologije) je međuovisnost, koja je određena time kako ljudi, odjeli ili proizvodne jedinice ovise jedni o drugima u izvršavanju zadataka.

Najniža razina je kolektivna ovisnost. Takva ovisnost nastaje kada dijelovi jedne organizacije rade neovisno, a zadaci se ne dijele između njih.

Serijska ovisnost je kada je proizvod jedne podjele sirovina za drugu.

A međuovisnost nastaje kada je proizvod jednog odjela sirovina za drugi, i obrnuto.

11. Kada promijeniti strukturu?

Posljednje pitanje na koje bih želio odgovoriti u ovom predavanju je kada promijeniti strukturu?

Postoje različiti pristupi klasifikaciji organizacijskih upravljačkih struktura.

Ovisno o vrsti odnosa između sudionika u procesu upravljanja, mogu se razlikovati sljedeće vrste upravljačkih struktura:

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Ovo je jedna od najjednostavnijih struktura. Koristi se principima centralizma i jedinstva zapovijedanja. Na čelu svakog tima je vođa koji je odgovoran višem vođi.

Za rezultate rada tima odgovoran je voditelj. Podređeni izvršavaju naloge samo od svog neposrednog nadređenog. Nadređeni menadžer ne može davati naredbe zaposlenicima, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog. U procesu upravljanja poduzećem formira se hijerarhija menadžera (na primjer, generalni direktor - direktor proizvodnje - šef - predradnik - predradnik).

Pozitivni aspekti linearne strukture uključuju sljedeće:

• učinkovitost u donošenju i provedbi upravljačkih odluka;
• relativna jednostavnost upravljanja;
• osiguravanje jedinstva zapovijedanja od vrha do dna;
• koordinacija radnji izvođača.

Nedostatak ove strukture je što menadžer mora biti upućen u mnoga područja upravljanja, a to dovodi do njegove preopterećenosti i nesposobnosti u donošenju odluka. Uz to, postoji nejedinstvo horizontalnih veza, a u prisutnosti velikog broja upravljačkih razina kasni donošenje upravljačkih odluka.

Funkcionalna upravljačka struktura

U ovoj strukturi stručnjaci istog profila se kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice. Na primjer, planeri rade u odjelu za planiranje, stručnjaci za financije u odjelu financija, a stručnjaci za marketing u odjelu marketinga. Upravljanje se, počevši od srednje karike, gradi na funkcionalnoj osnovi.

Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:

• specijalizacija menadžera i stručnjaka poboljšava kvalitetu menadžerskih odluka;
• oslobađanje linijskih rukovoditelja s funkcija neuobičajenih za njih.

Nedostaci funkcionalne strukture uključuju nedostatak bliskih odnosa na horizontalnoj razini upravljanja. Osim toga, prestaje djelovati načelo jedinstva zapovijedanja, budući da izvršitelj može primati upute od nekoliko funkcionalnih upravitelja.

Nejasna odgovornost također spada u nedostatke, budući da onaj tko priprema odluku obično nije uključen u njezinu provedbu.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Značajka ove strukture je da upravljanje provode linijski i funkcionalni menadžeri. Resorni rukovoditelj ima poseban kadar (stožer), koji se sastoji od upravljačkih jedinica (odjela, službi, grupa, pojedinačnih stručnjaka) specijaliziranih za obavljanje jedne upravljačke funkcije. U isto vrijeme, linijski upravitelj ima punu ovlast nad svim objektima i funkcijama upravljanja.

Funkcionalni menadžeri su dvije vrste: oni koji provode jednu ili više upravljačkih funkcija.

Ova struktura kombinira prednosti linearnih i funkcionalnih struktura.

Nedostaci strukture uključuju proširenje administrativnog aparata, njegovu birokratizaciju, povećanje vremena donošenja odluka zbog potrebe koordinacije, te problem koordinacije funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalne upravljačke strukture trenutno su najčešći tipovi struktura. Linearno-funkcionalni tip konstrukcija posebno je učinkovit tamo gdje kontrolni aparat izvodi ponavljajuće standardne postupke. Ona stvara plodno tlo za formalizaciju ovlasti i odgovornosti, ali nema uvijek potrebnu fleksibilnost kada se pojave novi zadaci.

Struktura upravljanja matricom

Ova struktura vam omogućuje brzu reakciju na promjene tržišta zbog svoje fleksibilnosti.

Formira se kombiniranjem dvije vrste struktura: linearne i programski ciljane. U skladu s linearnom strukturom, menadžment se gradi vertikalno: stvaraju se odjeli koji upravljaju pojedinim područjima djelatnosti - proizvodnjom, marketingom, opskrbom itd. U skladu s programsko-ciljnom strukturom provodi se horizontalno upravljanje - upravljanje programima i projektima, odnosno glavni zadatak je razvoj programa. Svaki program može uključivati ​​više projekata.

Za razvoj programa (projekta), tzv matrična grupa , na koje se šalju radnici iz raznih odjela. Članovi matrične (projektne) grupe imaju dvostruku podređenost. S jedne strane odgovaraju voditelju programa, a s druge strane funkcionalnom voditelju jedinice (odjela) u kojoj stalno rade. Ovlasti voditelja projekta (programa) delegira više rukovodstvo, pa se mogu razlikovati ovisno o složenosti, važnosti i hitnosti projekta.

U matričnoj strukturi postoji raspodjela odgovornosti za voditelje programa. Voditelj programa odgovoran je za kvalitetu i vrijeme razvoja programa. Odgovornost je funkcionalnih menadžera stvoriti potrebne uvjete za razvoj programa.

Ova je struktura najučinkovitija kada postoji potreba za razvojem i proizvodnjom znanstveno intenzivnih proizvoda, uvođenjem tehnoloških inovacija i brzim odgovorom na fluktuacije tržišta.

Prednosti matrične strukture uključuju činjenicu da je moguće brzo obnoviti strukturu tima prilikom postavljanja i rješavanja novih zadataka (fleksibilnost i prilagodljivost). Menadžeri i stručnjaci svih razina uključeni su u aktivan kreativni rad na poboljšanju proizvodnje. Povećava se učinkovitost korištenja resursa, a prije svega ljudskih resursa.

Međutim, primjena ove strukture povezana je s nizom poteškoća.

Glavni nedostatak je složenost, koja je povezana s potrebom uspostavljanja i koordinacije brojnih veza.

Nedostaci također uključuju potrebu za periodičnim prekvalifikacijama zaposlenika u vezi s promjenom programa.

Matrične grupe nisu stabilna formacija. Koristeći ih, zaposlenici neprestano prelaze s glavnog radnog mjesta u projektne timove i cijela organizacija postaje takoreći privremena.

Struktura upravljanja divizijama

Ova struktura koristi demokratsko načelo upravljanja. Centralizacija strateških odluka na najvišoj razini upravljanja kombinirana je sa neovisnim aktivnostima nižih odjela (odjela). Najviše rukovodstvo društva (predsjednik, uprava, upravni odbor) utvrđuje dugoročne smjernice i odgovornost za ostvarivanje dobiti.

Strukturu često koriste međunarodne tvrtke s podružnicama u različitim zemljama.

Struktura upravljanja divizijama ima niz varijanti. Glavne vrste uključuju sljedeće:

• Regionalni;
• namirnice;
• potrošač.

Regionalna struktura pretpostavlja da se upravljanje provodi za određene vrste proizvoda proizvedenih u različitim dijelovima zemlje ili u inozemstvu.

Struktura omogućuje maksimalno uvažavanje posebnosti lokalnog zakonodavstva, običaja i potreba potrošača.

Osobitost struktura proizvoda sastoji se u tome da se ovlast upravljanja proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda prenosi na jednog menadžera koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda.

Ovakav način upravljanja tipičan je za tvrtke sa široko diferenciranim asortimanom proizvoda.

Primjenom strukture proizvoda, veliko poduzeće može posvetiti onoliko pažnje određenom proizvodu koliko je posvećuju tvrtke koje proizvode jednu ili dvije vrste proizvoda.

U mnogim slučajevima najviša razina upravljanja ima linearno-funkcionalnu strukturu, a srednja razina može imati čitav niz upravljačkih struktura. To vam omogućuje da bolje uzmete u obzir karakteristike tvrtke i iskoristite prednosti različitih upravljačkih struktura.

Daje jasnu predstavu o tome tko je u poduzeću odgovoran za izradu.

Bilo koja organizacijska struktura može se predstaviti kao dijagram, čiji će zasebni blokovi biti direktor ili voditelj poduzeća, njegovi strukturni odjeli, pojedinačne upravljačke jedinice i veze između njih.

Razumijevanje organizacijske strukture poduzeća omogućit će vam da odmah dijagnosticirate probleme interakcije između subjekata upravljanja i upravljanih objekata poduzeća, vidite kako su raspoređeni, procijenite njihove snage i slabosti.

Što je struktura jasnija, to je lakše prevladati nesuglasice i osigurati kretanje svih članova radnog kolektiva prema postizanju jedinstvenog.

Loše osmišljena, "izmišljena od očiju" organizacijska struktura prepuna je značajnog povećanja vremena rada ili usluga, zbrke u dokumentima, premještanja dužnosti jednog zaposlenika na drugog (u nedostatku normalno oblikovane podjele dužnosti).

Organizacijska struktura poduzeća- ovo je sustav odnosa između strukturnih podjela poduzeća u proizvodnom procesu.

Elementi takvog sustava su:

• upravljački odnosi;
• interna pravila i propisi;
• osobna odgovornost svake jedinice za obavljanje pojedinog posla;
• raspodjela ovlasti osoblja i menadžera.

Pravilno izgrađena, dobro funkcionirajuća i promišljena struktura organizacije poduzeća jamči stabilan i dinamičan razvoj i punopravno funkcioniranje institucije u cjelini.

Organizacijska struktura formirana je pod utjecajem mnogih čimbenika:

• pravni oblik poduzeća;
• aktivnosti;
• opseg poduzeća i količina proizvoda;
• korištene i tehnologije;
• načini prodaje roba i usluga;
• veličine, dostupne itd.

Za stvaranje visokokvalitetne strukture poduzeća potrebno ju je stalno analizirati i pravovremeno vršiti prilagodbe na temelju podataka dobivenih kao rezultat analize.

Opća struktura poduzeća uključuje: proizvodne, uslužne odjele, kao i upravljanje strukturom.

Na primjeru tvornice odjeće, sljedeće kadrovske jedinice mogu odgovarati navedenim elementima:

• PROIZVODNJA: krojačice, krojačice, pakerice;
• USLUGA: , dobavljači tkanina, dostava gotovih proizvoda, sredstva za čišćenje;
• UPRAVA: i njegovi zamjenici.

Tekstualni i grafički opis organizacijske strukture poduzeća zahtijeva ne samo temeljito poznavanje vrsta organizacijskih struktura, već i sposobnost suptilnog uočavanja karakterističnih značajki, pluseva i minusa svake od njih.

Poduzeća najčešće implementiraju sljedeće vrste organizacijskih struktura:

• linearni;
• funkcionalan;
• linijsko osoblje;
• matrica;
• oblikovati.

O svakoj od ovih vrsta dalje se raspravlja u posebnim odjeljcima.

Manje uobičajene vrste organizacijskih struktura uključuju:

• proračunski (izgrađen oko procesa proračuna i poduzeća);
• upravni (povezuje unutarnju organizacijsku strukturu poduzeća s vanjskim podređenim objektima upravljanja - podružnicama, podružnicama; čelnici strukture mogu imenovati i razrješavati direktore podređenih organizacija);
• divizijski (grupiranje pozicija - formiranje odjela - ovisi o prirodi proizvoda, industriji ili regionalnoj usmjerenosti proizvodne jedinice).

Postoje i ekonomske, mrežne, kombinirane (mješovite), tehnološke, redovite organizacijske strukture poduzeća, usmjerene na različite aspekte proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Često jedna struktura prelazi u drugu, ili može postojati nekoliko struktura u jednoj instituciji (na primjer, linearna i projektna).

Video o vrstama organizacijskih struktura:

Ovo je iznimno jednostavna i najzahtjevnija organizacijska struktura, koja se obično koristi u srednjim i velikim poduzećima.

Uz linearnu strukturu, podređeni su dužni slijediti naredbe samo svog neposrednog nadređenog. Zaposlenici više nikome ne prijavljuju.

Čak ni osnivač nema pravo zapovijedati zaposlenicima bez suglasnosti čelnika poduzeća.

Linearna struktura poduzeća ima puno prednosti, koje uključuju:

• jednostavnost implementacije u modernom gospodarstvu;
• jasne i kratke veze;
• specifična podjela ovlasti i odgovornosti;
• mogućnost brze interakcije između zaposlenika i menadžmenta;
• maksimalna brzina izvršenja naloga;
• mogućnost koordiniranog rada i stvaranja redovite ili projektne organizacijske strukture temeljene na linearnoj;
• jednostavnost kontrole radnji podređenog, mogućnost trenutnih prilagodbi "u smjeru putovanja";
• svaki zaposlenik ili odjel odgovoran je za jedno pitanje, osobna odgovornost djelatnika motivira za učinkovito i profesionalno obavljanje poslova;
• velika brzina rada s klijentima u pružanju usluga.

Linearna organizacijska struktura poduzeća također ima nedostatke:

• ponavljajući sukobi i nesporazumi zbog „nedostupnosti“ top menadžmenta;
• mnoge međuposlovne veze ne dopuštaju zaposleniku da brzo kontaktira i dobije odgovor na pitanje od samog vrha menadžmenta;
• teško je stvoriti veze između zaposlenika u prisutnosti nekoliko podružnica i velikih odjela (odnosi se samo na velike tvrtke);
• velika opterećenost ostalih viših i srednjih menadžera, čije greške dovode do gubitka dobiti i poslovnog ugleda tvrtke;
• lokalni problemi postaju prioritet rješavanja, a globalni zadaci potiskuju se u drugi plan, što uvelike utječe na kvalitetu njihove provedbe.

Uz odgovarajuću prilagodbu organizacijskog sustava, prisutnost kompetentnog osoblja i kompetentnog voditelja, linearna struktura može postati idealna za bilo koju količinu poslova ili usluga koje ustanova pruža.

Funkcionalna struktura poduzeća često se naziva multilinearnom zbog prisutnosti nekoliko menadžera u običnim izvođačima koji su odgovorni za različita područja proizvodnje i gospodarske aktivnosti.

Funkcionalna struktura poduzeća ima neosporne prednosti:

• prisutnost minimalnog broja veza u sustavu upravljanja;
• otklanjanje dupliciranja dužnosti i smanjenje osoblja;
• vertikalne veze najviše kvalitete i "brze";
• jednostavnost kontrole nad zaposlenicima i zadacima koji su im dodijeljeni;
• sposobnost koncentriranja napora na rješavanje složenih i energetski intenzivnih zadataka s visokim emocionalnim stresom i uključenošću zaposlenika;
• održavanje visoke razine kvalifikacija i stručnih vještina stručnjaka kroz stalnu komunikaciju i suradnju.

Među nedostatke funkcionalne organizacijske strukture poduzeća su:

• neprestano trenje između "konkurentnih" jedinica iste razine;
• koordinacija hitnih pitanja i donošenje upravljačkih odluka iznimno su spori, zbog čega su svi procesi rada u tvrtki usporeni;
• poteškoće u uspostavljanju suradnje među zaposlenicima na svim razinama;
• teško je ili nemoguće napraviti promjene u organizacijskom obliku poduzeća s ovom vrstom strukture.

Izbor vrste organizacijske strukture poduzeća (linearna, funkcionalna) ovisi o specifičnostima proizvodnje, broju zaposlenih, ciljevima i industrijskoj pripadnosti poduzeća i mnogim drugim čimbenicima.

U idealnom slučaju, organizacijska struktura treba biti fleksibilna, lako se prilagođavati novim uvjetima gospodarskog djelovanja i istovremeno pridonijeti postizanju predviđenih gospodarskih pokazatelja poduzeća.

Karakterizira ga prisutnost linijskih rukovoditelja i odjela, koji zapravo nisu ovlašteni donositi samostalne odluke.

Osnovna namjena takvih jedinica (stožera) je pomoć upravitelju u upravljanju i obavljanju pojedinih funkcija.

Naime, sjedište je stručno vijeće u koje se nalaze ključni stručnjaci za određena pitanja (pravnici, ekonomisti, kadrovici i drugi).

Ovo je kolegijalno tijelo čiji je član i čelnik poduzeća.

Prvo se to pitanje stavlja na raspravu u stožer. U procesu rasprave formulira se rješenje problema koje direktor poduzeća ili top menadžer naknadno mora implementirati.

Prednost ovog oblika upravljanja je smanjenje opterećenja linijskim menadžerima. Nedostaci su imperatorska “nemoć” središnjice i zamagljivanje odgovornosti čelnika poduzeća za donesene odluke (u tom slučaju se za sve može “okriviti” središnjica).

Organizacijska struktura projekta (tima) stvara se na ograničeno vremensko razdoblje radi rješavanja određenog problema. Može se stvoriti u hitnim situacijama.

Njegovo postojanje ograničeno je razdobljem relevantnosti problema.

Struktura projekta obično uključuje samo dio upravljačkog osoblja s potrebnim znanjem i kompetencijama.

Za vrijeme postojanja strukture, članovi grupe nisu ometani rješavanjem drugih zadataka, čime se postiže potreban stupanj koncentracije napora na jednom projektu.

To je glavna prednost projektne organizacijske strukture poduzeća.

Nedostaci strukture projekta su poteškoće s ciljanom raspodjelom sredstava, osiguravanjem punog radnog opterećenja članova tima tijekom procesa implementacije i njihovo zapošljavanje nakon njegovog završetka.

Varijanta strukture dizajna je organizacijska struktura trgovine, koja se u pravilu provodi u masovnoj proizvodnji.

Karakterizira ga mješavina svojstava dizajna i funkcionalnih organizacijskih struktura poduzeća.

Posebnost je prisutnost dvaju menadžera iste razine odjednom, od kojih je jedan izravni voditelj zbog raspodjele poslova, drugi je voditelj odgovoran za provedbu projekta.

Voditelji projekta podnose izvještaje najvišem menadžmentu poduzeća.

Stručnjaci uključeni u projekt izravno izvješćuju dva voditelja: voditelja projekta za sve što je povezano s projektom i funkcionalnog voditelja za sve ostalo.

Prednost ovakvih upravljačkih odnosa je izvrsna prilagodljivost teškim vanjskim uvjetima i mogućnost učinkovite alokacije resursa za dobrobit provedbe projekata koji su u tijeku.

Nedostaci matrične organizacijske strukture poduzeća leže u kršenju temeljnog načela jedinstva zapovijedanja, što dovodi do međuljudskih konfliktnih situacija (“tko je važniji”) i izaziva sporove oko prava na.

Poboljšanje organizacijske strukture poduzeća preduvjet je za izgradnju jake i rastuće tvrtke iz godine u godinu.

Optimizacija proizvodnih procesa i maksimizacija mogući su samo uz stalnu analizu učinkovitosti organizacijske strukture i usporedbu rezultata analize s konkretnim ekonomskim rezultatima.

U procesu modernizacije organizacijske strukture poduzeća rješavaju se sljedeći zadaci:

• kvantitativno i statističko trenutno stanje organizacijske strukture poduzeća;
• provjera funkcionalnosti poduzeća u cjelini i njegovih osnovnih strukturnih jedinica (odjela, radionice, timovi);
• pojednostavljenje opisa i automatizacije zadataka koji se ponavljaju;
• raspodjela strateški važnih zadataka i određivanje prioritetnih područja proizvodnje;
• razgraničenje ovlasti i odgovornosti svakog odjela, otklanjanje pogrešaka u njihovoj funkcionalnoj suradnji;
• maksimalno odvajanje i funkcionalno pojednostavljenje rada upravljačke karike - rukovoditelji, voditelji odjela;
• osmišljavanje organizacijske strukture poduzeća kako bi se značajno unaprijedilo poduzeće;
• reorganizacija strukture poduzeća uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve;
• planirana promjena organizacijske strukture poduzeća;
• procjena učinkovitosti interakcije svih elemenata organizacijske strukture;
• davanje mišljenja o uspješnosti poduzetih mjera za optimizaciju i unapređenje organizacijske strukture.

Uvođenje inovativnih pristupa upravljanju proizvodnjom i osobljem izravno utječe na kvalitetu organizacijske strukture poduzeća, stvarajući uvjete za razvoj poslovanja i maksimiziranje dobiti.

Uputa

Postoji nekoliko tipova organizacijske strukture upravljanje: linearni, linearno-štapni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični i divizijski. Na izbor strukture utječe strategija budućeg rada poduzeća. Struktura upravljanje ima hijerarhijsku strukturu.

Prema tehnološkoj strukturi radionice ili sekcije grupiraju se prema načelu homogenosti tehnologija koje se u njima koriste. Obično zasebna faza proizvodnja odgovara određenoj podjeli. U postrojenjima za proizvodnju strojeva razlikuju se ljevaonice, mehaničke, kovačke radnje, unutar kojih djeluje nekoliko sekcija, na primjer, u okviru mehaničkog proizvodnja tokarenje, glodanje sekcija i sl. rad.

Sa strukturom predmeta proizvodnja trgovine se dijele prema vrsti proizvoda (predmeta) koje proizvode ili njihovih sastavnih dijelova. Na primjer, u pogonima za proizvodnju automobila, radionice su strukturirane prema vrsti strojnih dijelova koje proizvode: šasije, okviri, mostovi itd.

Pomoćnim odjeljenjima radionice ili odjelima koji su tekući ili planirani popravci opreme, usluga prijevoza. Primjeri: alat, model, transport itd. trgovine. Pomoćni se formiraju prema istim načelima kao i glavni: tehnološki, predmetni i mješoviti tip.

Organizacija administrativnog aparata podrazumijeva stvaranje više razina vodstva. U velikim poduzećima - 8-12 razina. Sve razine su međusobno hijerarhijski povezane, a struktura upravljačke jedinice ovisi o prirodi proizvodnja, industrija rada, djelokrug proizvodnja, kao i stupanj tehničke opremljenosti poduzeća.

Videi sa sličnim sadržajem

Savjet 4: Kakva je organizacijska struktura poduzeća

Sva moderna poduzeća u osnovi imaju drugačiju organizacijsku strukturu koja pokriva sva područja djelovanja. To je kostur svake tvrtke, stoga morate shvatiti kakva je organizacijska struktura poduzeća.

Definicija

O organizacijskoj strukturi poduzeća kao takvoj govorilo se početkom 20. stoljeća, kada je došlo do brzog kvalitativnog skoka u proizvodnji, što je zahtijevalo reviziju pristupa upravljanja. Organizacijska struktura poduzeća općenito je skup pravila, veza, stavova i podređenosti svih razina upravljanja poduzećem, od top menadžera do izvođača. Organizacijska struktura poduzeća postojala je i prije početka 20. stoljeća, inače ne bi nastala velika poduzeća i industrije, međutim, s teorijske točke gledišta, o tome su počeli razmišljati upravo u ovom razdoblju. U ovom trenutku postoji mnogo vrsta organizacijskih struktura, ali najosnovnije su hijerarhijske, divizijske i organske.

Hijerarhijska organizacijska struktura

Ovo je najklasičnija i najkanonija vrsta organizacijske strukture koja je moguća u poduzeću. Kao što naziv implicira, ova se struktura temelji na jasnoj hijerarhiji između razina upravljanja, postoji jasna raspodjela dužnosti i ovlasti te, sukladno tome, jasna podjela rada, u odnosu na koju se vodi kadrovska politika poduzeća. Ova organizacijska struktura ima nedostatke kao što su loša koordinacija interakcije između povezanih odjela, razvijen i neosoban odnos prema osoblju. Ova vrsta organizacijske strukture karakteristična je za velika industrijska poduzeća i poduzeća u Rusiji i zemljama ZND-a.

Najveći teoretičar i praktičar organizacijskih struktura je Henry Ford, čiji su stil upravljanja usvojile mnoge proizvodne tvrtke tog doba.

Organizacijska struktura divizije

Zbog pojave diverzificiranih poduzeća i širenja područja djelovanja međunarodnih korporacija, do kraja 20. stoljeća ukazala se hitna potreba za stvaranjem novih tipova organizacijskih struktura. Jedna od njih bila je divizijska organizacijska struktura koju karakterizira podjela područja djelovanja poduzeća na odjele/odjele, na čelu s odgovornim menadžerima. Odjel može uključivati ​​nekoliko tisuća zaposlenika koji djeluju u istom smjeru. Također, podjele se mogu podijeliti i po teritorijalnoj osnovi, posebno za međunarodne. Takva organizacijska struktura ima i nedostatke od kojih su najveći previše razgranat sustav upravljanja, dupliciranje funkcionalnih odgovornosti između odjela, kao i opterećenje odjela da unutar sebe formiraju hijerarhijske organizacijske strukture.

Postojeće organizacijske strukture najčešće su mješovite. U okviru hijerarhijskih struktura mogu postojati projektne podjele, i obrnuto - organska struktura može imati elemente hijerarhijske.

Organski organizacijski grafikon

Ova vrsta organizacijske strukture nastala je zbog potrebe za brzim odgovorom poduzeća na promjenjive tržišne uvjete, unutar kojih je konkurencija iznimno gusta. Postoji nekoliko vrsta organskih organizacijskih struktura: projekt, matrica i tim. Svaki od ovih tipova karakteriziraju takve značajke kao što su formiranje odgovornih skupina (projekt ili tim) na profesionalnoj osnovi, podjela ovlasti unutar njih i odgovornost svake za konačni rezultat. Organska organizacijska struktura karakteristična je za velike tvrtke koje rade u području IT-a, kada provode brojne projekte. Ovdje je dobrodošao profesionalni razvoj i uigrani rad u timu, gdje se sav posao na projektu može iseliti zbog jedne poveznice.

Upravljačka struktura

Prilikom osnivanja bilo koje pravne osobe - trgovačke organizacije, ili industrijskog poduzeća - uvijek se početno utvrđuje. Izbor sustava upravljanja prolazi kroz nekoliko glavnih faza. Najprije se odabire koja će se od upravljačkih struktura primjenjivati ​​u organizaciji. To može biti hijerarhijska, funkcionalna ili struktura izravnog izvješćivanja.

Druga faza definira ovlasti i raspodjeljuje odgovornosti između glavnih razina, upravljačkog osoblja i odjela. Konačno - treća faza, kada su konačno naznačene ovlasti upravnog aparata, njegove dužnosti i stupanj odgovornosti. Unatoč činjenici da trenutno postoji dovoljan broj sustava upravljanja, najčešće u organizacijama prevladava hijerarhijska struktura upravljanja.

Načela hijerarhijskog sustava upravljanja

Hijerarhijski sustav upravljanja u biti je piramida u kojoj je svaka niža razina podređena i kontroli više razine. Takva struktura podrazumijeva visoku odgovornost najvišeg menadžmenta u odnosu na niže. Raspodjela rada između zaposlenika organizacije odvija se prema specijalizaciji u skladu s obavljanim funkcijama.

Zapošljavanje se zasniva na profesionalnim vještinama kandidata. Osim toga, obraćaju pažnju na to koliko je osoba upravljiva i može li i sama igrati ulogu menadžera. Prema hijerarhijskoj strukturi, svi zaposlenici su podijeljeni u tri skupine: menadžeri, stručnjaci, izvršni zaposlenici.

Glavne vrste hijerarhijskih struktura

Glavne vrste hijerarhijskih struktura su:
- struktura u kojoj je upravljanje organizacijom izravno u rukama voditelja - to je moguće u malim organizacijama, kada menadžer osobno daje zadatke svakom podređenom;
- funkcionalna, u kojoj svaka karika obavlja svoje zadaće, prema specijalizaciji postrojbe za svoju funkcionalnu namjenu.

Svaki odjel odgovara načelniku odjela. Mješoviti tip upravljanja, gdje, uz linearni aparat, postoji opsežna hijerarhija različitih funkcionalnih skupina. U njima linijski menadžeri imaju linijske rukovoditelje, a funkcionalni imaju funkcionalne ovlasti prema svojim podređenima.

Videi sa sličnim sadržajem

Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

U linearna struktura podjela upravljačkog sustava na njegove sastavne dijelove provodi se na proizvodnoj osnovi, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu asortimana proizvoda i druge značajke.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu upravljačku strukturu naširoko koriste mala i srednja poduzeća koja provode jednostavnu proizvodnju u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća (tablica 5.6).

Tablica 5.6

Linearna organizacijska struktura

Područje primjene funkcionalna struktura- To su poduzeća s jednim proizvodom; poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visokospecijalizirana poduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizirana poduzeća (tablica 5.7).

Specifični zadaci upravljanja pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir stručnjaka-voditelja funkcionalnih odjela;

balansiranje opterećenja jedinice kvvad;

kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Tablica 5.7

Funkcionalna organizacijska struktura

kvvad koji osigurava autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Suvremena organizacijska struktura je linearna funkcionalna struktura,što osigurava podjelu menadžerskog rada. Istodobno, postrojbe linijskog upravljanja pozivaju se na zapovijedanje, a funkcionalne na savjetovanje, pomoć u izradi konkretnih pitanja i pripremu odgovarajućih odluka, programa i planova. Voditelji funkcionalnih službi utječu na proizvodne jedinice formalno, bez, u pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tablica 5.8.).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura omogućila je kvalitativno novu podjelu rada u upravljanju, ali postaje neučinkovita pri rješavanju problematičnih zadataka.

Unaprijeđenje linearno-funkcionalne organizacijske strukture dovelo je do nastanka divizijska organizacijska struktura upravljanja, kada zasebne jedinice s određenom samostalnošću stupaju međusobno u ugovorne odnose na temelju samofinanciranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.

Tablica 5.8

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa. Ključne osobe u upravljanju organizacijama s ovom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se, u pravilu, prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Voditelji sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju voditelju proizvodne jedinice. Pomoćnici voditelja proizvodnog odjela kontroliraju rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tablica 5.9).

Tablica 5.9

Organizacijska struktura divizije

Opseg je raznolika poduzeća; poduzeća smještena u različitim regijama; poduzeća koja provode složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja pri korištenju divizijske organizacijske strukture:

kvvad obrazloženje kriterija za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir voditelja odjela;

kvvad osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

kvvad sprječavanje konkurencije unutar poduzeća između grupa proizvoda;

kvvad sprječavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju međukompanijsku suradnju;

kvvad prioritet linijskih rukovoditelja nad specijalistima.

Kada se traži učinkovita upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravoj ravnoteži centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizirane ili decentralizirane strukture. U organizacijama s visoko decentraliziranim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposlenici na prilično visokim pozicijama (ne nižim od voditelja odjela). Ovaj oblik decentralizacije u velikim poduzećima naziva se federalna decentralizacija.

Za određivanje stupnja centralizacije organizacije u usporedbi s drugima, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim razinama upravljanja: što je veći broj odluka koje donose niži menadžeri, to je niži stupanj centralizacije;

kvvad važnost odluka donesenih na nižim razinama;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim razinama. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utječu na više od jedne funkcije, tada je organizacija slabo centralizirana;

kvvad kontrola nad radom podređenih. U slabo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih čelnika. Evaluacija aktivnosti se vrši na temelju ukupno postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo takvih struktura, poznatih u upravljačkoj praksi kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uvjetima, organski se uklapaju u sustav upravljanja (tablica 5.10.).

Strukture organskog tipa orijentirane su na ubrzanu provedbu složenih programa i projekata u okviru velikih poduzeća i udruga, cijelih industrija i regija.

Organske upravljačke strukture se u pravilu formiraju na privremenoj osnovi, t.j. za vrijeme provedbe projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.

Tablica 5.10

Komparativna obilježja hijerarhijskih i organskih tipova upravljanja

Vrste struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacijske strukture. Takve strukture nastaju kada organizacija razvija projekte, koji se shvaćaju kao bilo koji procesi svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih voditelja, potrebno je stvoriti posebno koordinacijsko osoblje na srednjoj razini. Njegove zadaće: osiguravanje potrebnih informacija voditeljima projekata, analiza organizacijskih i tehničkih rješenja, utvrđivanje rokova za provedbu programa itd. Takva struktura tzv matrica-osoblje. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući međusobnu koordinaciju aktivnosti.

Jedan od najnovijih razvoja koji razvija ideju fleksibilne organizacijske strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najvišu razinu hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).

Riža. 5.3. Fleksibilna organizacijska struktura

Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje stručnjaci imaju iskustva i znanja koja im omogućuju da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj stručnjaka radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.

U tržišnim uvjetima pojavljuju se novi oblici integracije poduzeća diverzificiranog tipa (tablica 5.11.). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, mogućnost manevarskih sredstava, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduvjeta za uvođenje znanstvenih i tehničkih inovacija.

| |