Klasifikacijske in diagnostične metode organizacijske kulture. Diagnostika org

Glavni cilj diagnostike organizacijska kultura je ustvarjanje orodij in podlag za posvojitev vodstvene odločitve na področju tekočih poslovnih nalog, na področju strateških nalog, kot tudi predvideti potencial podjetja v razmerah sprememb. Diagnostika kultura podjetja ocenjuje celotno organiziranost poslovnih procesov in učinkovitost interakcije zaposlenih v njih. Kulturna diagnostika je nujna tudi pred načrtovanjem sprememb v sami kulturi.

Načrt po korakih za diagnosticiranje organizacijske kulture vključuje naslednje korake:

1. Določitev predmeta diagnostike: postavitev vodstvene naloge in določitev ciljev študija.
2. Določitev predmeta diagnoze: izbira preučevanih vidikov organizacijske kulture.
3. Izbira strategije merjenja. Razvoj metodoloških in praktičnih orodij.
4. Izvajanje meritev.
5. Analiza pridobljenih značilnosti organizacijske kulture, določitev njenega tipa (če je predvideno z metodologijo).
6. Podlaga za napovedovanje in sprejemanje managerskih odločitev. Razvoj nabora ukrepov (specifična priporočila). Napovedovanje možne težave na področju upravljanja s kadri in nasploh pri delu podjetja.

Tradicionalno obstajajo tri glavne strategije za preučevanje organizacijske kulture, od katerih vsaka vključuje svoje metode raziskovanja in analize:

1. Holistična strategija vključuje globoko potopitev raziskovalca v kulturo in v njej deluje kot globoko vpleten opazovalec, svetovalec ali celo član ekipe. To so tako imenovane terenske metode proučevanja situacije tako, da se vanjo dejansko potopiš. Glavni cilj raziskovalca je postati "sam svoj" in nato uporabiti celoten arzenal sredstev za opazovanje in pridobivanje informacij. Orodja za takšno analizo: merjenje časa, vodenje dnevnika, metoda empiričnih opazovanj, stop vaje, izkušnja spovedi itd. Sodobni svetovalci uporabljajo tudi takšne oblike dela, kot so delovne skupine, ki jih sestavljajo svetovalci in zaposleni v podjetju, seminarji-razprave s ključnimi osebami podjetja.
2. Metaforična (jezikovna) strategija je sestavljena iz preučevanja vzorcev obstoječih regulativnih in metodoloških dokumentov; dokumenti, ki urejajo sistem odnosov in izmenjavo informacij med različnimi deli organizacije; poročanje, kot tudi posebnosti jezika teh dokumentov, pripovedk in legend, zgodb in mitov, anekdot in šal, komunikacijskih stereotipov, slenga, hvalnic in gesel podjetja. E. Shein kot eno od metod odkrivanja in opisovanja vrednosti ponuja na primer vsebinsko analizo znotrajorganizacijske dokumentacije.
3. Kvantitativna strategija vključuje uporabo anket, vprašalnikov, intervjujev, fokusnih skupin in drugih podobnih metod, izposojenih predvsem iz sociologije, ter metod modelne analize. Prednosti vprašalnikov so v tem, da vam omogočajo, da v kratkem času pokrijete vse plasti organizacije in pridobite objektivno sliko o vrednotah in stališčih ljudi. Da bi bile te metode zares učinkovite, je treba graditi vprašanja tako, da bodo odražala osnovna vrednostna stališča zaposlenih (torej kulturo samo), ne pa drugotnega odnosa do bistva pojavov (npr. , socialna klima v ekipi).

V okviru kvantitativne strategije za diagnosticiranje kulture je ena najbolj priljubljenih diagnostičnih metod metoda K. Camerona in R. Quinna. Avtorji predlagajo, da se v tej metodi uporabi »postopek za analizo nekaterih scenarijev, v katerem odziv anketirancev odraža obseg, v katerem se napisani scenariji izkažejo za ikonične za kulturo njihove lastne organizacije ... Anketiranci se morda ne zavedajo kritičnih lastnosti kulture, dokler jih ne preseneti namig, vključen v skript vprašalnika.

Tako sta K. Cameron in R. Quinn preučevala kazalnike uspešnosti velika podjetja v dveh dimenzijah. Znotraj prve dimenzije se nekatera podjetja štejejo za učinkovita, če so stabilna, predvidljiva in mehanično koherentna, druga - če so nagnjena k spremembam, prilagodljiva in nenehno napredujejo. Druga dimenzija obravnava merila uspešnosti bodisi kot notranjo usmerjenost, integracijo in enotnost bodisi kot zunanjo usmerjenost, diferenciacijo in rivalstvo. Ti dve dimenziji tvorita štiri kvadrante, od katerih vsak ustreza drugačni vrsti organizacijske kulture. Ta tipologija je praktične vrednosti, saj zajema ključne značilnosti poljščin, vklj. na področju upravljanja osebja vam omogoča, da dobite njihove kvalitativne in kvantitativne ocene ter diagnosticirate spremembe v kulturi podjetij. Orodje za ocenjevanje trenutne kulture in njenega želenega stanja je vprašalnik, ki so ga razvili avtorji tipologije. Tehnika gradnje profila organizacijske kulture (OCAI) je med zahodnimi in domačimi svetovalci precej znana in priljubljena.

Torej, organizacijska diagnostika daje idejo o prednostih in slabosti organizacija, njeni viri, potencial, pokaže, kateri elementi sistema vodenja so prezrti, zanemarjeni ali podcenjeni. Poleg tega je diagnostika organizacije izjemno pomembna koristno delo razvijati managersko mišljenje in izboljševati managerske veščine samih managerjev podjetja. to najdragocenejši vir, ki potrebuje nenehno "hranjenje" in nenehen razvoj.

Organizacijska kultura se ocenjuje z uporabo različne metode, algoritmi in tehnologije.

Najpogostejši so:

Intervjuje;

Spraševanje;

Analiza dokumentacije in procesov;

Analitične seje;

Nadzor nad organizacijskim procesom;

Določanje vrste kulture po Handyju, Sengi, Sonnenfeldu;

Določitev stopnje življenjskega cikla po Adizesu, Kribbinu, Greinerju;

Diagnoza OCAI (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervju, vprašalnik omogoča osebju organizacije, da odkrito ali anonimno izrazi svoj odnos do najpomembnejših vprašanj za vodstvo.

Študija uveljavljenih praks upravljanja omogoča razumevanje praks upravljanja v organizaciji, ugotavljanje, kakšen tip upravljanja (avtoritarno ali demokratično) prevladuje v organizaciji, kdo sodeluje pri odločanju, kakšna je stopnja ozaveščenosti zaposlenih o stanju v organizaciji, itd.

Preučevanje obstoječih pravil in tradicij v organizaciji bi morali biti usmerjeni v ugotavljanje, kakšen vpliv imajo na delovno vedenje zaposlenih in v kolikšni meri podpirajo strategijo organizacijskega razvoja, ki jo je razvilo vodstvo.

Preučevanje dokumentov vam omogoča, da ugotovite, ali obstajajo neskladja med deklariranimi načeli poslovanja in dejanskim procesom upravljanja, katere vrednote se odražajo v dokumentih, v kateri socialni politiki je izraženo itd.

Določitev vrste kulture po Handyju, Sengeju, Sonnenfeldu. Bistvo modela je, da se mora vsaka organizacija za svoje preživetje in blaginjo znati prilagajati nenehno spreminjajočim se razmeram. zunanje okolje, dosegati svoje cilje, povezovati svoje dele v enotno celoto in na koncu biti priznan s strani ljudi in drugih organizacij. Treba je razviti jezik in konceptualne koncepte skupine. Če člani skupine ne morejo komunicirati in razumeti drug drugega, postane njen nastanek po definiciji nemogoč.

Določanje stopnje življenjskega cikla po Adizesu, Kribbinu, Greinerju. V skladu s tem modelom je mogoče v življenju organizacije razlikovati več pravilnih zaporednih stopenj.

Faze življenja

Zdravstvena nega. Ta prva (če ne ničelna) stopnja se spušča v to, da ustanovitelj podjetja okoli sebe zbere ljudi, ki se postopoma poglobijo v njegovo idejo, jo sprejmejo in se javno (ali v zakulisju) strinjajo, da bodo tvegali in jo poskušali uresničiti. na življenje.

Dojenček. Na tej stopnji Podjetje še nima jasne strukture in sistema porazdelitve pristojnosti in odgovornosti, vendar se v tem obdobju začne proces organizacije, prehod od čistih idej do praktičnih dejanj. Veliko pozornosti namenjamo rezultatom proizvodnje in zadovoljevanju potreb končnih uporabnikov.

Otroštvo("daj no, daj no"). Podjetje začne delati bolj produktivno, premagati prve ovire, vključno z glavno - pomanjkanjem likvidnosti. Dogodek v njenem življenju je, da ustanovitelj spozna, da ne more sam voditi rastočega podjetja.

Vstani. V fazi razcveta ima organizacija razmeroma jasno strukturo, predpisane funkcije, sisteme nagrajevanja in kaznovanja.

Stabilizacija. To je prva faza staranja organizacije, ko se podjetje postopoma odmika od politike hitrega razvoja, osvajanja novih trgov in širjenja prisotnosti na neobstoječih.

Aristokracija. Družba ima znatna finančna sredstva, ki jih porabi za krepitev obstoječega sistema nadzora in ureditev lastne dejavnosti.

zgodnja birokracija. Organizacija postopoma pahne v niz zapletenih in včasih nerešljivih strukturnih konfliktov, ki jih skuša rešiti z odpuščanjem ljudi, ne pa s spreminjanjem strukture. Postopoma notranja birokracija vse bolj odmika podjetje od izpolnjevanja potreb končnega potrošnika.

pozna birokracija. Podjetje je popolnoma osredotočeno vase, na interne nerešljive probleme, poskuša spoštovati vse postopke, procese in predpise v upanju, da bo to pomagalo pri njihovem reševanju.

Smrt. Smrt organizacije, ki je osredotočena na stranke, nastopi takoj, ko stranke množično prenehajo uporabljati storitve podjetja.

V praksi Adizesova teorija daje zelo oprijemljive rezultate: prvič, omogoča napovedovanje razvoja dogodkov in pojav kritičnih situacij; drugič, ta model podrobno opisuje, kaj se dogaja znotraj organizacije, s čimer razkriva redne, naravne pojave in odstopanja, patologije.

Metoda konstrukcije okvirja Cameron-Quinn. K.S. Cameron, R.E. Quinn je poleg prvotne tipologije predlagal odprt standardni vprašalnik (OCAI, Organisational Culture Assessment Instrument). Zamisel o uporabi tega orodja za diagnosticiranje ne le trenutnega, temveč želenega (prihodnjega) stanja kulture v podjetju je služila tudi kot vseprisotnost OCAI. Orodje za ocenjevanje OCAI temelji na teoretičnem modelu, imenovanem Competing Values Framework. V skladu s tem modelom obstajata dve glavni vrednostni dimenziji, v katerih je mogoče opredeliti korporativno kulturo. Prva dimenzija je »Notranja osredotočenost in integracija – Zunanja osredotočenost in diferenciacija«. Druga dimenzija je "Fleksibilnost in diskretnost - stabilnost in nadzor".

Številni domači in tuji raziskovalci organizacijske kulture se strinjajo, da je najbolj vsestransko oceno stopnje korporativne kulture podjetja mogoče dobiti z metodo okvirne konstrukcije Cameron-Quinn.

Največjo objektivnost podatkov pri ocenjevanju organizacijske kulture podjetja torej dosežemo z uporabo več metod ocenjevanja hkrati, na primer z anketiranjem osebja in anketiranjem po metodi Cameron-Queen, ki mu sledi primerjava in dodajanje podatkov. O visoka stopnja Za kulturo inovativnosti v organizaciji je treba nenehno skrbeti. Za to mora vodstvo podjetja redno – vsaj dvakrat letno, z anketiranjem ocenjevati organizacijsko kulturo, redno komunicirati z ekipo organizacije, razumeti njene probleme in interese. Le tako bo doseženo medsebojno razumevanje in vodstvo se bo lahko izognilo »presenečenjem« v obliki nepričakovane kontrakulture ali padca. delovna disciplina. Če ima organizacija jasno izraženo inovacijsko strategijo in se je dosledno drži, mora vse osebje neutrudno delati, da ohrani obstoječe uspehe in doseže svoje cilje, kar je mogoče le z močno organizacijsko kulturo.

Objavljeno 17.06.2018

Za ocenjevanje organizacijske kulture se uporabljajo različne metode, algoritmi in tehnologije.

Najpogostejši so:

Intervjuje;

Spraševanje;

Analiza dokumentacije in procesov;

Analitične seje;

Nadzor nad organizacijskim procesom;

Določanje vrste kulture po Handyju, Sengi, Sonnenfeldu;

Določitev stopnje življenjskega cikla po Adizesu, Kribbinu, Greinerju;

Diagnoza OCAI (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervju, vprašalnik omogoča osebju organizacije, da odkrito ali anonimno izrazi svoj odnos do najpomembnejših vprašanj za vodstvo.

Določitev vrste kulture po Handyju, Sengeju, Sonnenfeldu. Bistvo modela je, da se mora vsaka organizacija za svoje preživetje in blaginjo znati prilagajati nenehno spreminjajočim se razmeram v okolju, dosegati svoje cilje, povezovati svoje dele v enotno celoto in na koncu biti prepoznavna s strani ljudi in drugih organizacij. Treba je razviti jezik in konceptualne koncepte skupine. Če člani skupine ne morejo komunicirati in razumeti drug drugega, postane njen nastanek po definiciji nemogoč.

Določanje stopnje življenjskega cikla po Adizesu, Kribbinu, Greinerju. V skladu s tem modelom je mogoče v življenju organizacije razlikovati več pravilnih zaporednih stopenj.

Faze življenja

Dojenček. Na tej stopnji podjetje še nima jasne strukture in sistema porazdelitve pooblastil in odgovornosti, vendar se v tem obdobju začne proces organizacije, prehod od čistih idej do praktičnih dejanj. Veliko pozornosti namenjamo rezultatom proizvodnje in zadovoljevanju potreb končnih uporabnikov.

Vstani. V fazi razcveta ima organizacija razmeroma jasno strukturo, predpisane funkcije, sisteme nagrajevanja in kaznovanja.

Stabilizacija. To je prva faza staranja organizacije, ko se podjetje postopoma odmika od politike hitrega razvoja, osvajanja novih trgov in širjenja prisotnosti na neobstoječih.

Aristokracija. Družba ima znatna finančna sredstva, ki jih porabi za krepitev obstoječega sistema nadzora in ureditev lastne dejavnosti.

Smrt. Smrt organizacije, ki je osredotočena na stranke, nastopi takoj, ko stranke množično prenehajo uporabljati storitve podjetja.

Največjo objektivnost podatkov pri ocenjevanju organizacijske kulture podjetja torej dosežemo z uporabo več metod ocenjevanja hkrati, na primer z anketiranjem osebja in anketiranjem po metodi Cameron-Queen, ki mu sledi primerjava in dodajanje podatkov. Za visoko stopnjo inovacijske kulture v organizaciji je treba nenehno skrbeti. Za to mora vodstvo podjetja redno – vsaj dvakrat letno, z anketiranjem ocenjevati organizacijsko kulturo, redno komunicirati z ekipo organizacije, razumeti njene probleme in interese. Le tako bo doseženo medsebojno razumevanje in vodstvo se bo lahko izognilo "presenečenjem" v obliki nepričakovane kontrakulture ali padca delovne discipline. Če ima organizacija jasno izraženo inovacijsko strategijo in se je dosledno drži, mora vse osebje neutrudno delati, da ohrani obstoječe uspehe in doseže svoje cilje, kar je mogoče le z močno organizacijsko kulturo.

Prejšnji32333435363738394041424344454647Naslednji

Datum objave: 2014-11-03; Prebrano: 4792 | Kršitev avtorskih pravic strani

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 leto.(0,001 s)…

Razlike med predstavniki obeh glavnih pristopov k preučevanju organizacijske kulture so se med drugim pokazale pri vprašanju metodološke podpore za diagnosticiranje in vzdrževanje kulture organizacije.

Da, predstavniki fenomenološki(A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) kot glavno metodo preučevanja organizacijske kulture ponujajo t. i. »etnografski« pristop, ki je blizu metodi udeleženega opazovanja.

Ta metoda temelji na ideji o opazljivosti in predstavljivosti organizacije, pa tudi na odvisnosti vedenja njenih članov od neke relativno stalne logike. Za pristop je značilno upoštevanje vedenjskih dejanj kot primarnih glede na njihovo razumevanje, to pomeni, da privržence tega pristopa zanimajo predvsem dejstva opazovanega vedenja, da bi odkrili specifične in tipične značilnosti proučevanih organizacijskih kultur.

AT metodološki načrt etnografski pristop zahteva od raziskovalca dolgo in strogo opazovanja. Raziskovalec pravzaprav živi znotraj preučevane organizacije in z opazovanjem vsakodnevnega vedenja njenih članov in njihovega vedenja v nestandardnih situacijah poskuša določiti vrednote, ki stojijo za tem. Skladnost s to zahtevo lahko po mnenju predstavnikov fenomenološkega pristopa raziskovalcu pomaga začutiti resničnost organizacije kot živega pojava.

Predstavniki racionalistični smeri (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) kot glavnega izpostavljajo pristop »organizacijskega razvoja«, ki se osredotoča na procese spreminjanja stanja organizacijske kulture. Predmet raziskave torej ni toliko identifikacija lastnosti kulture kot njen možen razvoj, ki se izvaja že v diagnostični fazi ali po njej.

V okviru tega pristopa se zastavlja vprašanje spreminjanja, razvoja in oblikovanja organizacijske kulture, kar je njegova glavna razlika od etnografskega pristopa, ki razkriva logiko delovanja podjetja in pomaga pri reševanju različnih problemov upravljanja na podlagi obstoječe razumevanje specifičnosti organizacije.

Osnovna načela smeri "organizacijski razvoj" je razvil E. Shein. Razlika med etnografskim in pristopom, ki ga zagovarja, ima zanj obliko razlike med etnografskim in kliničnim pristopom. V prvem primeru raziskovalec zbira specifične podatke za razumevanje kulture zaradi zadovoljevanja lastnih znanstvenih interesov, ta pojav dojema skozi prizmo teorij in modelov interpretacije. Klinični pristop najdemo ravno v interakciji s stranko. Stranka je tista, ki išče pomoč pri strokovnjakih, modeli in principi v rokah svetovalcev pa služijo v pomoč določeni organizaciji ali določeni osebi.

Po E. Sheinu se lahko organizacijska kultura manifestira na več ravneh. Prvi, raziskovalcu najbolj dostopni, so vidni kulturni artefakti, ki vključujejo njene manifestacije, kot so uporabljena tehnologija in arhitektura, uporaba prostora in časa, trajnostni načini obnašanja članov organizacije, jezik, slogani itd. ., torej vse tisto, kar je mogoče občutiti in zaznati skozi znanih pet človekovih čutov. Vse te manifestacije organizacijske kulture je enostavno zaznati, so bolj ali manj dostopne opazovanja in opisi.

Veliko težje je odgovoriti na vprašanje, zakaj so v določeni organizaciji sprejeli to obliko. Odgovor na to vprašanje se skriva na drugi ravni analize – na ravni organizacijskih vrednot.

Za razliko od kulturnih artefaktov vrednote niso dane neposredno raziskovalcu: njihovo odkritje zahteva dokaj resno raziskovalno delo. Kot metodo njihovega odkrivanja Shane predlaga vodenje poglobljeni intervju s predstavniki organizacijskega jedra, analiza vsebine notranja organizacijska dokumentacija itd.

Trenutno obstaja velika raznolikost metode preučevanja organizacijske kulture, med katerimi so:

* intervju;

* posredne metode;

* spraševanje;

* študij ustnega ljudskega izročila;

* preučevanje dokumentov;

* preučevanje pravil, tradicij, obredov in ritualov, ki so se razvili v organizaciji;

* študija trenutnih praks upravljanja.

Preučevanje del domačih in tujih raziskovalcev organizacijske kulture omogoča izločanje samostojnih skupin metod za diagnosticiranje, vzdrževanje in spreminjanje organizacijske kulture.

Ena od možnosti metode diagnostike in razvoja organizacijske kulture je razvil M.N. Pavlova na podlagi rezultatov raziskav G. Hofstedeja, pa tudi francoskega svetovalca za management D. Bollingerja.

Glavne določbe te metodologije so naslednje. Po znaku "individualizem - kolektivizem" ocenjuje se stopnja vpetosti posameznikov v skupine. Kolektivistična skupnost zahteva veliko čustveno odvisnost človeka od organizacije in s tem tudi veliko odgovornost organizacije do zaposlenih. Za »kolektivistične« kulture značilno je naslednje:

1) zaposleni od organizacije pričakujejo, da se ukvarja z njihovimi osebnimi zadevami (kot v družini) in ščiti njihove interese, zato življenje organizacije v veliki meri vpliva na blaginjo njenih članov;

2) interakcija v organizaciji temelji na občutku dolžnosti
in zvestobo;

3) napredovanje se izvaja v skladu z delovno dobo;

4) vodje se držijo tradicionalnih pogledov na oblike ohranjanja dejavnosti podrejenih;

5) za socialne vezi znotraj organizacije je značilna kohezija;

6) odnos med upravo in delavci običajno temelji na moralni osnovi, na podlagi osebnih odnosov (tj. ocenjuje se sama osebnost).

Za »individualistične« kulture značilno je, da:

1) zaposleni ne želijo vmešavanja organizacije osebno življenje izogibajte se skrbništvu z njene strani; zanašajo se le nase, branijo svoje interese;

2) organizacija malo vpliva na dobro počutje zaposlenih, njeno delovanje poteka ob pričakovanju individualne iniciative vsakega člana;

3) promocija se izvaja znotraj ali zunaj organizacije na podlagi kompetenc in »tržne vrednosti« posameznika;

4) vodstvo je seznanjeno z najnovejšimi idejami in metodami, jih poskuša uresničiti v praksi, spodbuja aktivnost podrejenih zaposlenih in skupin;

5) za socialne vezi znotraj organizacije je značilna določena distanca;

6) odnosi med upravo in zaposlenimi običajno temeljijo na obračunavanju osebnega prispevka zaposlenega (tj.

ocenjuje dejavnost posameznika).

Če torej kolektivistična kultura organizacije predpostavlja odločanje na podlagi osebnih odnosov, potem daje individualistična kultura glavni poudarek na formalno-poslovnem principu.

Po znaku "razdalja moči" označena je stopnja demokratizacije (avtoritarizacije) stila vodenja. Uvedeni so koncepti nizkih ali visokih indeksov Power Distance, ki označujejo globoke razlike v strukturi upravljanja organizacije, v sistemu porazdelitve vlog itd.

Nič ni jasno?

Vsaka organizacija ima svojo stopnjo družbeno priznane neenakosti statusa zaposlenih (Tabela 8).

Tabela 8

Značilnosti organizacij po principu »distance moči«

Analiza vsebine tabele. 8. lahko sklepamo, da visok indeks distance moči pomeni priznanje, da je hierarhija naravna neenakost, ukazi se ne razpravljajo, sila prevlada nad zakonom, vrhovno vodstvo ni na voljo, zaposleni se bojijo izraziti svoje mnenje, se ne strinjajo, ne preveč zaupata drug drugemu.

Nizek indeks, pa pomeni, da ima organizacija dokaj jasno definirano neenakost vlog, hierarhično vodenje vodi stil vodenja, ki je primeren za zaposlene, zakon ima prednost pred silo, vrhovni menedžerji so na voljo, prerazporeditev moči je dovolj za spremembo obstoječa hierarhija; med vodji in podrejenimi vlada skrita harmonija, med navadnimi zaposlenimi pa solidarnost.

Kot smo že omenili, je pomembna značilnost organizacijske kulture nagnjenost k izogibanju negotovosti. Raziskava G.

Hofstede in D. Bollinge kažeta, da se vodje v organizaciji z visokim indeksom izogibanja negotovosti praviloma bolj ukvarjajo z zasebnimi vprašanji in podrobnostmi, so usmerjeni k nalogam in bolj ali manj konstantni v svojem slogu vodenja, ne radi tvegajo odločitve in prevzemajo odgovornost; nizka fluktuacija osebja se šteje za normalno in pozitivno. V organizacijah z nizko vrednostjo tega indeksa se vodje raje ukvarjajo s strateškimi vprašanji, so usmerjeni k ljudem in se držijo fleksibilnega načina vodenja, pripravljeni na tvegane odločitve in prevzemanje polne odgovornosti; visoka fluktuacija osebja velja za normalno in pozitivno. Značilnosti različne pomene Indeks "želja po izogibanju negotovosti" je podan v tabeli. 9

Tabela 9

Povezane informacije:

Iskanje po spletnem mestu:

Diagnostika učinkovitosti organizacijskih kultur

Organizacijsko kulturo je mogoče preučevati na zelo specifične načine. Obstajajo celo formule, po katerih se določajo indeksi opisa različnih elementov kulture v organizaciji. Zlasti s pomočjo takšnih koeficientov je mogoče določiti parametra "distanca moči" in "težnja k izogibanju negotovosti" (Hofstedejeva tipologija).

Diagnostika organizacijske kulture

Parameter razdalje moči

II. Opredelitev "razdalje moči" temelji na
odgovore anketirancev na naslednja vprašanja:

III. 1) Kako pogosto izrazite nestrinjanje z mnenjem
vodja? "pogosto", "redko".

IV. 2) S kakšnim tipom vodje najraje delate?
"Avtokratsko", "demokratsko".

Indeks razdalje moči se izračuna po formuli: IDV = 135-25a + b-c

a - povprečna vrednost odgovorov na vprašanje o pogostosti nestrinjanja z vodjo (vprašanje 1 - "pogosto"),

c - povprečna vrednost odgovorov na vprašanje, kdo je izbral avtokratski slog kot pravi tip vodje,

c je povprečje odgovorov tistih, ki so navedli svetovalni stil kot svoj prednostni stil.

Teoretično je lestvica disperzije vrednosti indeksa "razdalje moči" od -90 do +210. -90 - pomeni, da se nihče ne boji ugovarjati vodji, vsi želijo delati z vodjo demokratičnega tipa, avtoritarnih voditeljev ni. +210 - pomeni, da se vsi bojijo ugovarjati vodji. Nihče noče delati s posvetovalnim tipom vodje. Nizek indeks pomeni, da:

1) v organizaciji je neenakost vlog precej jasno označena;

2) podrejeni menijo, da je njihovo najvišje vodstvo enake osebe kot oni;

3) na voljo so najvišji menedžerji;

4) v organizaciji ima zakon prednost pred silo;

5) vsi ljudje imajo enake pravice;

6) Najboljši način spremembe obstoječega sistema - prerazporeditev moči;

Visok indeks pomeni priznanje, da:

1) neenakost je normalna v tem svetu, kjer ima vsak pravico do mesta tistih, ki so zgoraj, tisti, ki so spodaj, pa branijo ta red;

2) hierarhična struktura je naravna neenakost;

3) samo nekateri ljudje so popolnoma svobodni, večina je odvisna od drugih ljudi;

4) podrejeni gledajo na svoje vodje kot na "druge" ljudi;

5) najvišje vodstvo ni na voljo;

6) ukazi se ne razpravljajo: sila je pred zakonom.

Posledica razlik v indeksu »distanca moči« so velike razlike v strukturi vodstva organizacije, v razdelitvi vlog, nagrajevanju itd., ki jih predstavlja tabela.

Drugi pomemben parameter, ki prikazuje stanje organizacije in naravo njene organizacijske kulture, je težnja po izogibanju negotovosti. Na podlagi tega trenda je mogoče določiti stopnjo udobja vedenja ljudi v novi situaciji, ki se razlikuje od vsakdanjega življenja.

Parameter »izogibanje negotovosti« je določen z rezultati odgovorov anketirancev na tri vprašanja:

1) prepoznavanje potrebe in interesa po urejanju vedenja s pomočjo pravil se pojasni na podlagi odgovorov na vprašanje: »Ali se strinjate z mnenjem, da se pravil in navodil ne sme kršiti niti v primerih, ko delavec meni, da ali je to v interesu organizacije?" "V resnici ne".

2) prednostna stabilnost poklicev omogoča razjasnitev odgovora na vprašanje: "Koliko časa še želite delati v vašem podjetju?" "Dolgo", "Ne dolgo".

3) razjasni se stanje vsakodnevnega stresa, ki ga doživljamo

z odgovorom na vprašanje: "Kako pogosto se počutite živčni v službi?"

"Pogosto", "Redko".

Odgovori na ta vprašanja omogočajo izračun indeksa izogibanja negotovosti (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - povprečna vrednost odgovorov na vprašanje o možnosti kršitve navodil (vprašanje 1 - "da"),

c - povprečna vrednost odgovorov na vprašanje o želenem trajanju dela v podjetju (vprašanje 2 - "dolgo"),

c - povprečna vrednost odgovorov na vprašanje o prisotnosti stresa (vprašanje 3 - "pogosto").

Teoretično je indeks razmika vrednosti ISIN v območju od -150 do +230, v resnici pa delujejo intervali od -8 do +112. -150 pomeni: 1) vsi mislijo, da je pravila mogoče kršiti; 2) nihče ne želi ostati to mesto; 3) nihče ni živčen v službi. +230 pomeni: 1) vsi mislijo, da se pravil ne sme kršiti; 2) vsi želijo delati na tem mestu za nedoločen čas; 3) vsi so nervozni v službi. Za različne kazalnike indeksa "izogibanje negotovosti" je značilno naslednje lastnosti: Nizke vrednosti indeksa kažejo, da: 1) je za osebje značilna večja pripravljenost živeti v sedanjosti; 2) delavci imajo raje majhne organizacije; 3) majhne povprečna starost za delavce na srednji ravni; 4) razlike v merilih za izbiro menedžerjev in navadnih zaposlenih; 5) trajna motivacija za doseganje ciljev; 6) upanje na uspeh; 7) večja pripravljenost na tveganje; 8) naklonjenost vodstveni karieri po specialistični karieri je specialist na področju managementa; 10) pri doseganju pragmatičnih ciljev je možno zanemariti hierarhično strukturo organizacije 11) konflikt v organizaciji se obravnava kot naravno stanje; 12) rivalstvo in tekmovalnost med zaposlenimi je normalen produktivni pojav; 13) velika nestrpnost do drugih; 14) večja pripravljenost za doseganje kompromisa z nasprotniki 15) večja toleranca do negotovosti pri svojem delu.

Visoka vrednost indeksa je povezana z naslednjimi značilnostmi:

1) delavci so zelo zaskrbljeni za prihodnost;

2) večji odpor do sprememb;

3) želja ostati na enem delovnem mestu čim dlje;

4) zaposleni dajejo prednost velikim organizacijam;

5) zvišala se je povprečna starost visokih menedžerjev;

6) nizka motivacija za doseganje ciljev;

7) strah pred neuspehom;

8) šibka pripravljenost za tveganje;

9) dajanje prednosti karieri specialista pred kariero vodje;

10) vodja mora biti strokovnjak na področju managementa;

11) pravila hierarhičnih struktur morajo ostati nespremenjena in jih dosledno upoštevati;

12) konflikti v organizaciji so nezaželeni;

13) tekmovalnost in tekmovalnost med zaposlenimi ni dobrodošla;

14) manjša pripravljenost za doseganje kompromisa z drugimi;

15) nepripravljenost za določeno delo.

Tretji indikator- "individualizem-kolektivizem" - ocenjuje stopnjo vpetosti posameznikov v skupine.

Stopnjo "individualizma-kolektivizma" določimo na podlagi odgovorov na naslednja vprašanja:

1) Kako pomembno je imeti dovolj časa za zasebno in družinsko življenje?

"Zelo pomembno", "Ni zelo pomembno".

2) Kakšen pomen pripisujete sprejemljivim delovnim pogojem? "Velik majhen".

3) Kako pomembno je za vas delo z ljudmi, ki med seboj dobro sodelujejo? "Zelo pomembno", "Ni zelo pomembno".

4) Kako pomembno se vam zdi, da živite na območju, ki je sprejemljivo za vas osebno in vašo družino? "Zelo pomembno", "Ni zelo pomembno".

1. vprašanje: prevladujejo možnosti "zelo pomembno" - individualistični tip kulture; prevladuje »ne zelo pomemben« – kolektivistični tip kulture.

Vprašanje 2: prevlada možnosti odgovora "velika" - kolektivistična vrsta kulture; prevlado odgovorov "majhen" - individualistični tip kulture.

3. vprašanje: prevladujejo možnosti "zelo pomembno" - kolektivistični tip kulture; prevladuje "ni zelo pomemben" - individualistični tip kulture.

4. vprašanje: prevladujejo možnosti "zelo pomembno" - individualistični tip kulture; prevladuje »ne zelo pomemben« – kolektivistični tip kulture.

Za "individualistično" kulturo organizacije so značilne naslednje značilnosti:

1) zaposleni ne želijo, da se organizacija vmešava v njihova osebna življenja;

2) podjetje malo vpliva na dobro počutje zaposlenih;

3) zaposleni verjamejo, da se lahko zanesejo samo nase;

4) delovanje organizacije poteka ob pričakovanju individualne pobude vsakega;

5) promocija se izvaja znotraj organizacije ali v zunanjih oblikah;

6) napredovanje se izvaja na podlagi kompetenc in tržne »vrednosti« posameznika;

7) vodstvo je seznanjeno z najnovejšimi idejami in metodami, jih poskuša uresničiti v praksi, spodbuja aktivnost podrejenih zaposlenih in skupin;

8) za socialne vezi znotraj organizacije so značilni sprejeti odnosi in so dovolj oddaljene.

Za kolektivistično kulturo je značilno:

1) zaposleni pričakujejo, da bo podjetje poskrbelo za njihove osebne zadeve;

2) organizacija lahko bolj vpliva na dobro počutje zaposlenih;

3) zaposleni pričakujejo, da bo podjetje zaščitilo njihove interese;

4) interakcije v podjetju temeljijo na občutku dolžnosti;

5) promocija se izvaja izključno znotraj organizacije;

6) napredovanje se izvaja v skladu z delovno dobo;

7) vodje se držijo tradicionalnih pogledov na oblike ohranjanja dejavnosti podrejenih zaposlenih ali skupin;

8) za socialne vezi znotraj organizacije je značilna kohezija, tesni skupinski stiki.

Četrti parameter- "moškost-ženskost" - odraža motivacijsko naravnanost osebja za dosego cilja ali dokončanje naloge.

Parameter moškosti in ženskosti se določi na podlagi odgovorov na naslednja vprašanja:

1) Kako pomembno je za vas delo z ljudmi, ki med seboj dobro sodelujejo?

"Zelo pomembno", "Ne zelo pomembno".

2) Kako pomembno je, da imate dobre priložnosti za napredovanje? "Zelo pomembno", "Ni zelo pomembno".

3) Kako pomembno je za vas, da ste na tekočem z dosežki znanstvenega in tehnološkega napredka? "Zelo pomembno", "Ni zelo pomembno".

Tukaj se lahko omejite na odstotek odgovorov na predlagana vprašanja.

Vprašanje 1: prevladujejo možnosti "zelo pomembno" - ženski tip kultura; prevladuje "ne zelo pomemben" - moški tip kulture.

Vprašanje 2: prevlada možnosti odgovora "zelo pomembno" - moški tip kulture; prevlado odgovorov "ni zelo pomembno" - ženski tip kulture.

3. vprašanje: prevladujejo možnosti "zelo pomembno" - ženski tip kulture; prevladuje "ni zelo pomemben" - moški tip kulture.

Za "moško kulturo" organizacij so značilne naslednje usmeritve:

1) uspeh je edina stvar, ki šteje v življenju;

2) vedno se moramo truditi biti najboljši;
3) neodvisnost;

4) povečajo svoje zahtevke;

5) odločitve se sprejemajo na podlagi racionalnega razmišljanja (logike);

6) moški mora prevladovati v vsaki situaciji;

7) živeti zaradi dela;

8) spoštovati tiste, ki so dosegli uspeh;

9) pomembni so denar in dobri materialni pogoji.

"Ženska vloga" ima naslednje usmeritve:

1) kakovost življenja je pomembna točka;

2) pozdrav solidarnosti;

3) je namenjen zagotavljanju storitve;

4) odločitve se sprejemajo na podlagi intuicije;

5) osredotočenost na enakost;

6) razlika med spoloma ne vpliva na zasedbo položajev moči;

7) delati za življenje;

8) moški in okolje so pomembni;

9) moraš sočustvovati s poraženci.

Na koncu je treba opozoriti, da so vsi ti štirje parametri organizacijske kulture podjetij v tesnem medsebojnem delovanju in na podlagi njihove kombinacije je mogoče določiti tako pomembne značilnosti, kot so: stil upravljanja, možnost konfliktov, njihov potek in metode reševanja.

Težko je opredeliti, kaj je učinkovita kultura. Vendar pa kultura resnično odličnega podjetja mora imajo številne funkcije:

1. Kultura mora biti dragocena; podjetju mora omogočiti poslovanje in obnašanje na način, ki podjetju dodaja vrednost v obliki visoke prodaje, nizkih stroškov itd. Popoln finančni položaj je ekonomski koncept; zato mora imeti kultura, če naj vodi v dober finančni položaj, pozitivne gospodarske posledice.

2. Kultura mora biti redka; imeti mora lastnosti in značilnosti, ki niso skupne kulturam večine drugih podjetij.

3. Kultura mora biti neponovljiva; če je na primer podjetje A izjemno uspešno, podjetje B ne more upati, da bo doseglo primerljiv uspeh s poskusom natančnega posnemanja kulture podjetja A. Podjetje B bo v takih prizadevanjih vedno zaostalo.

Pri določanju vrste organizacijske kulture je mogoče izpostaviti le nekatere ključne vidike kulture, ki vplivajo na učinkovitost; opozoriti na nekatere napake, povezane s pomanjkanjem upravljanja kulture in napačnimi izračuni v programu njenega razvoja; navedite možne načine spreminjanje neugodne kulture. Ne smemo pozabiti, da mora za vsako podjetje in vsako organizacijo obstajati recept za "zdravljenje" organizacijske kulture,

Prejšnja45678910111213141516171819Naslednja

POGLEJ VEČ:

Kazalniki zagotavljanja kakovosti, ki temeljijo na dobro znanem konceptu G. Hofstedeja, ki se osredotoča na preučevanje nacionalne komponente v zagotavljanju kakovosti, so celovite, globoko psihološke narave.

Metode za diagnosticiranje organizacijske kulture

V veliki meri odsevajo ideološko in nacionalno raven OK. Hofstede je raziskoval v desetih državah in njegovi rezultati so vzbudili veliko zanimanja.

razdalja moči. To je stopnja neenakosti, za katero ljudje menijo, da je sprejemljiva. Relativna enakost je opazna tam, kjer je ta kazalnik nizek. V Nemčiji (35), na Nizozemskem (38), v ZDA (40). Zelo visoka stopnja v Rusiji (95), na Kitajskem (80).

Individualizem(kolektivizem). Visoka stopnja pomeni, da oseba, ki je v razmerah svobodnih socialnih vezi v družbi, skrbi zase in za svojo družino, nosi polno odgovornost za svoja dejanja. Nizko – pričakujte, da jih bo skupina zaščitila in bo zanje odgovorna. Najvišji rezultat: ZDA (91), Nizozemska (80). Nizka: Indonezija (14), Kitajska (20). V Rusiji je povprečje (50).

Moškost(ženstvenost). Vzorci obnašanja. Označuje, kako se ljudje nanašajo na težko psihološke lastnosti(vztrajnost, samozavest, uspeh, tekmovalnost) in mehko (topli osebni odnosi, skrb za šibkejše, solidarnost, življenjske ugodnosti). Najvišji rezultat: Japonska (95), Nemčija (66), ZDA (62). Nizka: Nizozemska (14), Rusija (40).

Želja po izogibanju negotovosti. Strukturirane situacije so situacije z jasnimi pravili, kako se obnašati. Pravila so lahko formalizirana, podprta s tradicijo. Visok kazalnik: prevladuje mnenje, da je nevarno vse, kar ni naše in nenavadno. Ljudje kažejo veliko vznemirjenje, tesnobo, mrzličnost pri delu, "nujo". Nizka ocena: vse novo povzroča kognitivno radovednost. Visoko: Rusija (90), Japonska (92). Nizka: Hong Kong (29), ZDA (46)

Dolgoročna (kratkoročna) usmerjenost v vedenju. Za dolgoročno usmerjenost je značilen pogled v prihodnost in se kaže v želji po varčevanju, varčevanju, vztrajnosti in vztrajnosti pri doseganju ciljev. Za kratkoročnost je značilen pogled v preteklost in sedanjost, ki se kaže skozi spoštovanje tradicije, dediščine, skozi izpolnjevanje družbenih obveznosti. Visoko: Kitajska (118), Japonska (80). Nizka: Rusija (10) Zahodna Afrika (16).

K. in R. Quinn predlagata uporabo tega, kar imenujejo okvir konkurenčnih vrednosti (slika 32).

Razmislite o štirih profilih, ki opisujejo življenski krog ekipi S. Jobsa in S. Wozniaka, ki sta ustanovila računalniško podjetje. Začeli so v kulturi adhokracije (»ob priložnosti«). Mladi, nori fantje, kot so jih imenovali, so se v garaži očeta S. Jobsa odločili ustvariti računalnik, ki bi ga ljudje kupovali. Tako so ustvarili Macintosh. Uspeh je bil tako izjemen in tako združil ljudi, da je njihova organizacija dobila vse značilnosti klana. Najeti delavci so nosili logotip podjetja na svojih oblačilih, nalepili so ga na odbijače avtomobilov. Neverjeten uspeh organizacije, povpraševanje po njenih izdelkih, pojav konkurence po svetu so zahtevali širitev proizvodnje, njeno diferenciacijo in posledično povečan nadzor in uvedbo standardnih postopkov.

riž. 32. Diagnostika organizacijske kulture

riž. 33. Profili organizacijskih struktur

Podjetje, ki se je ponašalo s svobodo, se je soočilo s potrebo po vzpostavitvi hierarhičnih struktur in izvajanju različnih birokratskih postopkov. Jobs ni znal obvladovati hierarhije, zato se je moral zateči k storitvam strokovni skrbnik. To je povzročilo krizo v organizaciji, zaradi katere je njen ustanovitelj zapustil organizacijo. Podjetje je pod vodstvom novega vodje ponovno dozorelo in spremenilo profil (Slika 33).

Z vidika strokovnjakov danes to podjetje nima najboljših možnosti, saj njihovi izdelki hitro zastarijo, potrebne so inovacije. V tem primeru imajo prednost adhokracija ali klanske kulture.

Kratke značilnosti zgoraj opisanih kultur so predstavljene spodaj (Tabela 17).

Tabela 17

V metodološkem smislu zahteva etnografski pristop od raziskovalca dolgo in natančno opazovanja. Raziskovalec pravzaprav živi znotraj preučevane organizacije in z opazovanjem vsakodnevnega vedenja njenih članov in njihovega vedenja v nestandardnih situacijah poskuša določiti vrednote, ki stojijo za tem. Skladnost s to zahtevo lahko po mnenju predstavnikov fenomenološkega pristopa raziskovalcu pomaga začutiti resničnost organizacije kot živega pojava.

Veliko težje je odgovoriti na vprašanje, zakaj so v določeni organizaciji sprejeli to obliko. Odgovor na to vprašanje se skriva na drugi ravni analize – na ravni organizacijskih vrednot.

Za razliko od kulturnih artefaktov vrednote niso neposredno dane raziskovalcu: njihovo odkritje zahteva precej resno raziskovalno delo. Kot metodo njihovega odkrivanja Shane predlaga vodenje poglobljeni intervju s predstavniki organizacijskega jedra, analiza vsebine notranja organizacijska dokumentacija itd.

Trenutno obstaja veliko različnih metod za preučevanje organizacijske kulture, med katerimi so naslednje:

* intervju;

* posredne metode;

* spraševanje;

* študij ustnega ljudskega izročila;

* preučevanje dokumentov;

* preučevanje pravil, tradicij, obredov in ritualov, ki so se razvili v organizaciji;

* študija trenutnih praks upravljanja.

Preučevanje del domačih in tujih raziskovalcev organizacijske kulture omogoča izločanje samostojnih skupin metod za diagnosticiranje, vzdrževanje in spreminjanje organizacijske kulture.

2) interakcija v organizaciji temelji na občutku dolžnosti
in zvestobo;

3) napredovanje se izvaja v skladu z delovno dobo;

4) vodje se držijo tradicionalnih pogledov na oblike ohranjanja dejavnosti podrejenih;

5) za socialne vezi znotraj organizacije je značilna kohezija;

6) odnos med upravo in delavci običajno temelji na moralni osnovi, na podlagi osebnih odnosov (tj. ocenjuje se sama osebnost).

Za »individualistične« kulture značilno je, da:

1) zaposleni ne želijo, da bi se organizacija vmešavala v njihova osebna življenja, se izogibajo skrbništvu z njene strani; zanašajo se le nase, branijo svoje interese;

2) organizacija malo vpliva na dobro počutje zaposlenih, njeno delovanje poteka ob pričakovanju individualne iniciative vsakega člana;

3) promocija se izvaja znotraj ali zunaj organizacije na podlagi kompetenc in »tržne vrednosti« posameznika;

4) vodstvo je seznanjeno z najnovejšimi idejami in metodami, jih poskuša uresničiti v praksi, spodbuja aktivnost podrejenih zaposlenih in skupin;

5) za socialne vezi znotraj organizacije je značilna določena distanca;

6) odnosi med upravo in zaposlenimi običajno temeljijo na upoštevanju osebnega prispevka zaposlenega (t.j. ocenjuje se aktivnost posameznika).

Če torej kolektivistična kultura organizacije predpostavlja odločanje na podlagi osebnih odnosov, potem daje individualistična kultura glavni poudarek na formalno-poslovnem principu.

Tabela 8

Značilnosti organizacij po principu »distance moči«

Nizek indeks pa pomeni, da je v organizaciji dokaj jasno opredeljena neenakost vlog, hierarhično vodenje vodi stil vodenja, ki je primeren za zaposlene, zakon ima prednost glede na moč, na voljo so najvišji menedžerji, prerazporeditev moč je dovolj za spremembo obstoječe hierarhije; med vodji in podrejenimi vlada skrita harmonija, med navadnimi zaposlenimi pa solidarnost.

Kot smo že omenili, je pomembna značilnost organizacijske kulture Izogibanje negotovosti. Raziskave G. Hofstedeja in D. Bollingeja kažejo, da se vodje praviloma v organizaciji z visokim indeksom izogibanja negotovosti bolj ukvarjajo z zasebnimi vprašanji in podrobnostmi, so usmerjeni k nalogam in bolj ali manj konstantni v svojem slogu vodenja. , ne mara sprejemati tveganih odločitev in prevzemati odgovornosti; nizka fluktuacija osebja se šteje za normalno in pozitivno. V organizacijah z nizko vrednostjo tega indeksa se vodje raje ukvarjajo s strateškimi vprašanji, so usmerjeni k ljudem in se držijo fleksibilnega načina vodenja, pripravljeni na tvegane odločitve in prevzemanje polne odgovornosti; visoka fluktuacija osebja velja za normalno in pozitivno. Značilnosti različnih vrednosti indeksa "želja po izogibanju negotovosti" so podane v tabeli. 9

ES-Park LLC je ena krajinskih organizacij malih podjetij v Novosibirsku. Glavna dejavnost organizacije je gojenje sadilni material, prodaja okrasnih in sadnih rastlin, projektiranje lokacije, vrsta storitev za izvedbo projektiranja. Organizacija deluje tako s pravnimi kot posamezniki. Število zaposlenih se giblje od 25-30 ljudi.
Diagnostika je bila izvedena po metodi K. Camerona in R. Quinna, ki sta jo izboljšala A. Balashov in A. Nepomnyashchiy. Po anketnem vprašalniku je bilo anketiranih 10 zaposlenih v tej organizaciji. Vsak intervjuvani zaposleni v ES-Park LLC je moral 100% razdeliti med dve konkurenčni trditvi, ki označujeta eno ali drugo vrsto kulture.
V prvem delu vprašalnika so anketiranci ocenjevali najpomembnejše (ključne) značilnosti organizacijske kulture: »fleksibilnost-stabilnost«, »notranja usmerjenost – zunanja usmerjenost«.
Na primer, glede na značilnost organizacijske kulture »fleksibilnost – stabilnost« so anketiranci 100 % porazdelili med dve trditvi na naslednji način (tabela 9.1).
Povprečna ocena za odgovore 10 anketirancev je opredeljena kot aritmetična sredina desetih števil. Po prvi izjavi je bila 59,5-odstotna, po drugi pa 40,5-odstotna.
Glede na drugo najpomembnejšo karakteristiko organizacijske kulture »notranja usmerjenost - eksterna usmerjenost« je porazdelitev 100 % med dvema konkurenčnima trditvama predstavljena v tabeli. 9.2.

Tabela 9.2 prikazuje, da je bila povprečna ocena za odgovore 10 anketirancev za prvo trditev 30%, za drugo pa 70%.
Trditve v drugem delu vprašalnika, ki odražajo dodatne značilnosti organizacijske kulture, so razvrščene v pare tako, da so alternativne (tekmovalne) na področjih »klanska kultura – kultura trga« in »kultura adhokracije – birokratska kultura«. Prednostni uteži za obe konkurenčni trditvi morata prav tako znašati 100 %.
Na podoben način so bili obdelani tudi odgovori anketirancev na te značilnosti. Na primer, glede na značilnost organizacijske kulture »povezovalno bistvo organizacije« so bile pridobljene naslednje 100-odstotne porazdelitve med dvema paroma konkurenčnih trditev (tabela 9.3).
Prvi par izjav sta konkurenčna vidika kulture klana in trga. Drugi par izjav sta konkurenčna vidika adhokracije in birokracije. Povprečna ocena odgovorov 10 anketirancev za prvo trditev prvega para je bila 44,5%, za drugo - 55,5%. V drugem paru izjav sta bili oceni 71 % oziroma 29 %.
Podobno so povzeti rezultati ankete anketirancev o značilnostih kulture: »strateški cilji«, » splošni slog vodenje«, »slog vodij pri vodenju zaposlenih« in »merila za uspešnost«.
Povprečne ocene respondentov o značilnostih kulture, pridobljene iz rezultatov anketiranja zaposlenih iz tabele. 9.1-9.3 in tabele, sestavljene na podlagi rezultatov ankete o drugih značilnostih, se prenesejo v tabelo. 9.4.
Za bolj nazoren prikaz in opis dobljenih rezultatov v tabeli. 9.4 je bil zgrajen grafični profil organizacijske kulture ES-Park LLC (slika 9.1).
Slika 9.1 prikazuje, da se večina profila nahaja v območju tržna kultura, najmanjši - na območju klana. Ocene organizacijske kulture, ki kažejo na tip trga, se gibljejo od 40,5 % za karakteristiko "fleksibilnost - stabilnost" do 70 % za karakteristiko "notranja usmerjenost - eksterna usmerjenost".
Posledično v ES-Park LLC prevladuje tržni tip organizacijske kulture. V njej so široko zastopani tudi elementi birokratske kulture.
Visoka ocena ključne lastnosti "zunanja usmerjenost" s strani anketirancev (70 %) kaže, da se organizacija ne osredotoča na reševanje notranjih problemov, temveč v svojih dejavnostih več pozornosti namenja strankam.
V kulturi te organizacije so bile pozitivno ocenjene značilnosti, kot so "slog vodij pri vodenju zaposlenih" (56%), "merila uspeha" (58%). To pomeni, da organizacija zelo ceni prizadevanje za konkurenčnost, uspeh pa določa na podlagi ohranjanja prednosti pred tekmeci.

Tabela 9.4
Ocena anketirancev o značilnostih organizacijske kulture OOO ES-Park, %

riž. 9.1. Profil organizacijske kulture podjetja ES-Park LLC
V organizacijski kulturi ES-Park LLC so anketiranci visoko ocenili nekatere značilnosti, ki so značilne za druge vrste kulture. Na primer na vprašanje: "Kaj povezuje organizacijo?" večina anketirancev je dala prednost izjavi: »zavezanost inovacijam in izboljšavam, usmerjenost k hitra rast". Ta izjava se nanaša na adhokratski tip kulture.
Najnižjo oceno (30 %) je prejela značilnost kulture »notranja usmerjenost«. Toda to je treba oceniti s pozitivne strani, saj organizacija ni omejena na reševanje notranjih problemov, temveč je bolj osredotočena na preučevanje in zadovoljevanje povpraševanja strank.
Na splošno lahko trdimo, da kultura ES-Park LLC v bistvu ustreza ciljem in strategiji organizacije.