processus de prise de décision), un « communicant » (un spécialiste qui gère le processus global des activités de l'équipe), un consultant externe (à la fois expert sur des questions individuelles et consultant en gestion du processus de prise de décision peut jouer le rôle d'un consultant) et les membres de l'équipe eux-mêmes. Parfois, les rôles dans l'équipe sont conditionnellement répartis entre les solutionneurs de problèmes, les analystes, les générateurs de décisions et les finalistes (spécialistes résumant chaque étape du travail).

Le modèle de structure de l'équipe de gestion est assez simple et ressemble à une structure de gestion ouverte (également appelée parlementaire), dans laquelle le chef d'équipe organise le processus de gestion, donnant à chaque membre de l'équipe la possibilité d'exprimer son opinion sur chaque question. Dans ce cas, il n'y a pas de liens hiérarchiques entre les membres de l'équipe et le capitaine de l'équipe (son chef) est le plus âgé parmi ses pairs. Si l'on considère la structure de l'équipe comme un paramètre d'un système autonome, il convient tout d'abord de noter la structure des relations par paires entre les membres de l'équipe. Cette structure doit assurer la stabilité (stabilité) des liens horizontaux entre les membres de l'équipe dirigeante, qui se forment sur une longue durée de la formation de la socioculture de l'équipe (traditions, récits légendaires, folklore, etc.) et nécessitent un ajustement constant de la structuration de l'équipe.

14.3. Direction d'équipe

Il y a une opinion que le directeur détermine la stratégie et les moyens de la réaliser, tandis que ses adjoints et spécialistes en chef sont responsables du développement et de la mise en œuvre de la stratégie et contrôlent les stratégies fonctionnelles, dirigent les efforts pour la mettre en œuvre. En d'autres termes, la prise de décision stratégique nécessite un leadership managérial.

Dans le même temps, les solutions aux problèmes stratégiques des organisations dans les conditions modernes ne peuvent pas résulter uniquement de l'activité mentale des superleaders. La formation de groupes de travail auto-organisés ou d'équipes autonomes de dirigeants semble optimale. Dans ce cas, les individus du groupe doivent être capables de former et de transmettre aux autres de nouveaux systèmes de priorités, ainsi que de fixer des objectifs significatifs et attrayants pour les personnes.

Le leader en tant que serviteur : sert les gens de l'organisation et sert le but le plus élevé - la mission de l'organisation. La dernière considération s'inscrit à nouveau dans l'école classique des stratégies - l'école du design.

Il y a trois domaines d'activité de leader : la formation d'une vision commune de l'avenir ; identification et analyse de modèles mentaux; développement de la pensée systémique chez les gens.

Façonner une vision commune pour l'avenir : connexion de l'état externe et interne de l'organisation; combinaison de vision négative et positive de l'avenir; participation des salariés à la formulation de l'image du futur. La vision globale se forme sous l'influence de la vision de chaque employé. La vision négative joue le rôle de prédire les conditions environnementales défavorables. Cependant, la formation d'une vision uniquement sous l'influence de facteurs externes (par exemple, sous l'influence des forces de la concurrence) affaiblit finalement l'organisation.

Identification et analyse de modèles mentaux. Les bonnes idées deviennent souvent irréalistes

appelé en vertu du fait que les initiatives sont contraires à des stéréotypes de pensée ou à des modèles mentaux bien ancrés.

L’identification des modèles mentaux s’effectue à travers :

Détection des sauts d'abstraction (remplacement des faits observés par des généralisations) ;

Yu. N. Lapygin. "Management Stratégique : Guide d'étude"

Conscience des différences entre les opinions déclarées et celles manifestées dans la pratique

parvenir à un équilibre des opinions (combiner l'art de persuader avec l'art de percevoir

destruction des mécanismes de défense (reconnaître d'abord le mécanisme de défense, puis comprendre son fonctionnement, puis l'éteindre).

Le développement de la pensée systémique chez les gens. Même des interventions faibles mais systémiquement ciblées peuvent apporter des améliorations significatives et durables. Les compétences en pensée systémique sont les suivantes :

vision des interconnexions (vision holistique) des processus - la capacité de voir les interconnexions des parties du système ;

refus des accusations (les raisons des échecs ne sont pas à chercher dans l'environnement extérieur, mais avant tout

en soi);

désignation de la complexité des processus dynamiques (la cause et l'effet dans la pratique sont souvent séparés dans le temps et dans l'espace) ;

rechercher un levier puissant (c'est-à-dire le lieu d'application des efforts qui donnent le meilleur résultat

rejet des solutions simples (ne vous précipitez pas pour commencer à traiter les manifestations des problèmes, mais identifiez d'abord les causes de leur apparition).

Un leader, en tant que personne qui a des partisans qui l'aident à atteindre son objectif, influence subtilement les relations entre les gens, de sorte que les gens sont prêts à le suivre volontairement.

Le leadership est une catégorie situationnelle. Un leadership efficace peut être atteint en utilisant différents types de leadership, il est donc sage d'affecter des leaders à des situations de leadership qui répondent à ses besoins, ou de reconcevoir une situation particulière pour répondre aux besoins de leadership.

L'essence de l'approche situationnelle indique qu'elle n'est applicable en management stratégique qu'au stade de la mise en œuvre de la stratégie ou sous réserve de l'adoption d'une des stratégies prescriptives. Le chef doit :

avoir des connaissances en gestion d'organisation (connaître les stratégies de référence);

être en mesure de prévoir les conséquences probables de l'application des techniques ;

être capable d'interpréter correctement la situation analyse SWOT);

être en mesure d'assurer la réalisation de l'objectif de l'organisation de la manière la plus efficace dans une situation particulière.

14.4. Typologie des personnalités, leadership et team building

Lors de la formation d'une équipe de direction, le manager est confronté à la tâche difficile de déterminer sa composition. A cet égard, la typologie des personnalités développée par Myers et Briggs sur la base des dispositions de K. Jung peut aider.

Cette typologie est basée sur quatre échelles de préférence, illustré à la fig. 14.4.1, dont les caractéristiques sont données dans le tableau. 14.4.1.

Yu. N. Lapygin. "Management Stratégique : Guide d'étude"

Riz. 14.4.1. Échelles de préférence Considérer le processus cognitif comme une séquence de perceptions (collection de

information -S et agrégation intuitive -N) et porter des jugements(penser -T et évaluer les conséquences de la décision prise, ressentir -F), vous pouvez voir que la valeur des paramètres potentiels pour différentes personnes sera différente, comme le montre la Fig. 14.4.2. En tableau. 14.4.1. les caractéristiques de quatre échelles de préférences sont données.

Riz. 14.4.2. Diagrammes structurels de deux types de personnalité différents

La combinaison des paramètres d'échelle donne 16 types (variantes) de personnalités : ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

La question se pose : quelle combinaison de types de personnalité dans l'équipe sera optimale ? Évidemment, une équipe composée exactement des mêmes types de personnalités ne suffit pas

qui différera dans son potentiel du potentiel d'une personne de l'équipe. Une telle équipe est un assistant faible du leader. Il est également probable que l'équipe soit formée pour résoudre un problème spécifique, et dans ce cas, certains types de personnalité devraient dominer l'équipe. Idéalement, la composition de l'équipe devrait changer en fonction du stade de résolution du problème ou du passage à la résolution d'un nouveau problème.

Tableau 14.4.1

Caractérisation des quatre échelles de préférence

Yu. N. Lapygin. "Management Stratégique : Guide d'étude"

Les tâches de développement de la stratégie nécessitent la présence dans l'équipe de types de personnalité présentant les caractéristiques suivantes, selon le stade de développement de la stratégie : dans les étapes initiales (développement de la vision et de la mission), N types sont nécessaires ; au stade du ciblage

– T ; au stade des plans détaillés - S. Pour organiser le processus dans son ensemble, pour organiser les relations dans une équipe, les types F sont nécessaires.

Un modèle graphique de la participation de divers types d'individus aux étapes de la gestion stratégique est illustré à la fig. 14.4.3.

Il est possible de distinguer différents types de dirigeants de l'équipe de direction, correspondant aux spécificités de chaque organisation. Avec le développement stratégique d'une organisation particulière, certains types de personnalités peuvent mieux faire face, tandis que d'autres peuvent faire moins bien.

Dans toute organisation ou association, il y a une personne qui occupe une position dominante, c'est-à-dire qu'elle est une autorité. Le leader n'a pas besoin d'être le plus intelligent, le plus beau ou le plus grand, l'essentiel pour lui est de diriger les gens. Cette situation est assez instable, tout dépend de la situation, l'un peut être facilement traité et l'autre peut être problématique.

Existe un grand nombre de perspectives sur le leadership. Le plus important est de développer la littératie tactique dans l'équipe. Votre objectif, en tant que principal, est de former tout le personnel à la flexibilité, à l'énergie et aux compétences, et surtout, de les transformer en un seul mécanisme de fonctionnement. L'histoire montre que les grands dirigeants, afin d'acquérir une foi inébranlable en eux, étaient toujours prêts à donner aux gens qui les suivaient plus qu'ils ne prenaient pour eux-mêmes. C'est ce qui leur assura l'amour et le respect des masses.

Pourquoi faut-il un leader ?

Voici les principales raisons pour lesquelles les gens ont besoin d'une personne capable de diriger telle ou telle organisation :

1. Organisation des masses. Les gens sont disposés de telle sorte qu'ils décident eux-mêmes, chacun pour eux-mêmes, de ce dont ils ont besoin et comment ils voient la solution à un problème particulier. Par conséquent, l'une des tâches principales d'un leader est la capacité non seulement à voir un avenir radieux, mais aussi à faire croire aux autres. Seulement dans ce cas, les gens commenceront à contribuer à la mission globale et travailleront selon votre scénario.
2. Le chef doit être "parfait". Vous devez absolument prendre soin de l'ambiance au sein de l'équipe, les gens doivent être à l'aise de travailler sous votre direction. Le chef doit avoir autorité dans la zone où il est nommé chef, sinon une autre personne prendra bientôt sa place.
3. Le besoin d'être entendu. N'oubliez jamais votre équipe, car c'est elle qui vous a mis sur un piédestal, ce qui veut dire qu'elle veut recevoir une part du bénéfice de vos victoires, qui sont aussi en quelque sorte les leurs. Ne détruisez pas leur confiance en vous en tant que personne honnête et tenant ses promesses, car ils peuvent facilement changer de leader rapidement.
4. La nécessité d'une évaluation et d'une approbation finales. Tout le monde sait que toute réalisation est un travail bien coordonné de toute l'équipe. Dans ce "mécanisme", chaque employé joue un certain rôle. La tâche principale d'un bon leader est d'évaluer avec précision la situation actuelle et d'élaborer un plan d'action à long terme approprié. Il se mesure à son choix de stratégie, à la sélection des bonnes personnes pour les bons postes et à son soutien indéfectible aux bonnes règles. C'est ce qui conduira à la victoire tant attendue et tant désirée.

Comment devenir un bon leader ?

Tout le monde ne peut pas être une autorité, pour cela il doit y avoir un désir intérieur et certaines qualités. Si vous avez un fort désir, vous pouvez obtenir n'importe quel résultat, même si vous devrez travailler deux fois plus.

Une étape importante vers le leadership est de devenir le sculpteur de votre carrière.

Arrêtez d'attendre une éventuelle promotion, commencez à vous battre pour vous-même, car ce n'est pas un fait que le patron veut développer des concurrents pour lui-même et commence à s'occuper de vos qualifications. Par conséquent, prenez soin de votre potentiel vous-même, rappelez-vous que c'est vous qui décidez si vous faites carrière ou non. Élaborez un plan étape par étape et progressez progressivement vers votre objectif.

Pour prendre une position de leader dans l'équipe, vous devez suivre certaines règles:

1. Apprenez à prendre des décisions. L'essentiel est qu'ils soient corrects et délibérés, sinon les conséquences ne seront pas en votre faveur. Ce sont des décisions opportunes qui mèneront n'importe quelle équipe à la victoire, ce qui vous élèvera sûrement aux yeux de vos subordonnés.
2. Responsable de toutes les affaires de votre groupe. Le leader ne reçoit pas seulement des privilèges, en plus il est responsable de tout le travail de son équipe. Par conséquent, la première qualité à développer est la responsabilité.
3. Faites preuve d'initiative. Ne restez pas assis, démarrez de nouveaux projets, recherchez constamment des méthodes pour résoudre les problèmes actuels. Si vous prendrez une part constante dans la vie de l'équipe, cela jouera en votre faveur et unira encore plus l'équipe.
4. Être actif. Dans toute entreprise, soyez toujours à l'avant-garde, qu'elle travaille sur un projet ou simplement sur un autre subbotnik. De plus, n'oubliez pas de surveiller le travail de l'ensemble du groupe. La capacité de faire deux choses en même temps est importante pour un leader.
5. Apprenez à regarder la racine du problème mondial et à le trier. Tout le monde est confronté à des problèmes quel que soit son lieu de travail, mais la capacité à les résoudre rapidement sans trop de tracas est une qualité très importante. Lorsqu'un problème surgit dans une équipe, chacun commence à exprimer son point de vue et à proposer une issue possible à la situation, parfois ces avis sont complètement opposés et seul un vrai leader peut arrêter le débat et argumenter la bonne solution.
6. Apprenez à bien gérer votre temps. Plus votre position est élevée, plus vous avez de cas différents et, par conséquent, les problèmes à résoudre. Si vous consacrez beaucoup de temps à un problème, le reste deviendra incontrôlable et tout commencera à s'accumuler comme une boule de neige.
7. Savoir mettre en œuvre les objectifs du groupe. Ce leader doit ressentir le sixième sens. Jusqu'au moment de la connaissance générale, vous devez constituer l'épine dorsale principale des premières actions.
8. Devenez un vrai optimiste. Après tout, seules ces personnes ne tombent pas à genoux devant un problème, mais cherchent des moyens de le résoudre. Les optimistes sont toujours sûrs qu'il existe un moyen de sortir de toute situation, l'essentiel est de le chercher. Tout le monde sait qu'une attitude positive peut être développée par tout le monde.

Principes de direction :

♦ il vaut mieux être que paraître;

♦ Il vaut mieux pouvoir qu'être.

Les composantes du leadership sont les domaines d'activité du leader, dont la mise en œuvre lui permet d'influencer efficacement les personnes et les circonstances.

Le leadership est avant tout une responsabilité. Sans prendre la responsabilité, vous ne pouvez pas la déléguer.

Riz. 9.2. Fonctions de chef

On note les principales fonctions du leader (Fig. 9.2):

I. Le leader façonne vision du projet, détermine les objectifs à long terme et immédiats de l'équipe, développe des stratégies pour le développement du projet en utilisant le potentiel intellectuel de l'équipe. A partir des pensées chaotiques, des idées et des propositions des membres de l'équipe, une mosaïque de vision doit être formée, l'image finale de l'intention du projet, vers laquelle l'équipe ira tout le temps de son existence. Cette image peut être corrigée et révisée, mais c'est lui qui est le principal facteur de contrôle et de motivation dans l'interaction de l'équipe. Le chef d'équipe donne aux suiveurs un sentiment d'appartenance dans le développement et la mise en œuvre de la vision, mais ne délègue jamais la fonction de former la vision à l'un des membres de l'équipe. Il laisse généralement cette fonction à lui-même. De même, le leader détermine la priorité des objectifs et le choix des stratégies pour les atteindre.

II. Le leader contrôle les vrais leviers du pouvoir. Les leviers de pouvoir sont de véritables mécanismes de mise en œuvre des décisions de gestion. Les leviers de pouvoir comprennent :

♦ La présence d'un lobby. Le leader doit avoir un accès libre aux leaders supérieurs, une influence sur l'équipe, de larges connexions dans l'environnement externe. Si le suiveur a une connaissance influente dans l'environnement externe ou dans la direction, le leader doit établir un contact personnel avec le centre du pouvoir avec ou sans le suiveur. Lors de l'utilisation d'un suiveur pour établir un contact avec une personne influente, le leader prend la position de "maître" et le suiveur prend la position d'"invité". Si cette condition n'est pas remplie, l'ensemble de l'équipe dirigeante perd son autorité. Plus les contacts actifs du leader avec les centres de pouvoir sont étendus, plus il a d'influence.

♦ Direction financière. Le dirigeant a non seulement le droit de signer des documents financiers, mais il se tient également au courant des flux financiers. Lors de la délégation de la gestion financière à votre subordonné, il convient de préciser :

− une zone de prise de décision indépendante par le suiveur avec

rapports,

- zone de contrôle, où le leader est informé des résultats,

− zone de coordination,

- une zone où la décision appartient au leader.

Contrôle des ventes et des approvisionnements. La personne qui a construit le système de vente ou d'approvisionnement d'un projet est une personne indispensable qui dispose de liens externes indispensables à l'équipe. Par conséquent, le chef d'équipe doit «sur les épaules» de son commerçant lui-même conclure des contrats stratégiquement importants, rejoignant le processus immédiatement après l'entrée du suiveur dans la personne qui prend les décisions et correspond en rang au chef de projet. Le chef de projet doit tenir la première réunion avec la personne responsable, de préférence avec le membre de l'équipe qui a trouvé la sortie.

La présence d'une autorité incontestée. Certains dirigeants essaient d'éviter d'avoir des subordonnés faisant autorité dans leur équipe. La force d'un leader est déterminée par sa capacité à gérer des spécialistes hautement qualifiés. Le chef d'équipe peut utiliser efficacement la haute autorité de son suiveur, "activer" et "désactiver" son influence dans l'interaction de l'équipe. Pour ce faire, définissez clairement l'étendue de la responsabilité du suiveur afin que tous les membres de l'équipe sachent dans quel domaine le suiveur faisant autorité est un expert. Si le membre délirant de l'équipe est un expert dans tous les domaines, alors c'est un sérieux problème pour le chef de projet. Il faut gérer ces illusions, définissant même parfois artificiellement pour l'adepte autoritaire son rôle informel, qui coïncide avec le formel. La tâche numéro un du leader est de créer rapidement à partir des autres membres de l'équipe les images d'experts dans divers domaines d'interaction de l'équipe. Il faut écouter attentivement l'avis d'un adepte faisant autorité lorsqu'il s'agit de son domaine d'activité, et écouter distraitement ou interrompre lorsqu'il se glisse dans d'autres domaines, tout en se référant à l'avis d'un nouvel expert dans ce domaine. Progressivement, de nouveaux experts, les membres de l'équipe occuperont leurs créneaux et en aucun cas ils n'y lanceront l'ancienne « autorité ». C'est ce qui les intéresse. Plusieurs spécialistes solides apparaîtront dans l'équipe avec l'ancien ailier autoritaire. Chacun d'eux se cultivera activement pour rivaliser avec l'influence de "l'autorité" du vieil expert dans de nombreux domaines.

Ainsi, les tâches suivantes sont résolues :

2. Une interaction intra-équipe efficace se forme.

3. L'équipe prépare le terrain pour la croissance professionnelle de "jeunes" spécialistes de haut niveau - experts dans leurs domaines.

Le rôle de la communication dans le processus d'établissement d'une interaction efficace avec les gens a été déterminé. Nous allons maintenant examiner d'autres compétences nécessaires pour un travail d'équipe réussi et nous familiariser avec les recommandations pour organiser la vie de groupe. Aujourd'hui, dans divers domaines d'activité : du travail dans une grande entreprise au développement de sa propre entreprise, la capacité de rallier une équipe parfois variée et d'atteindre avec elle des performances élevées est un attribut essentiel d'un leader. C'est pourquoi, à l'heure actuelle, de nombreux centres de formation offrent à leurs clients des formations conçues pour aider les participants aux cours collectifs à développer la capacité de travailler de manière coordonnée et harmonieuse, à développer l'esprit d'équipe et à se familiariser avec les méthodes de résolution de conflits. La base de ces cours est les jeux de rôle, la formation en groupe. Puisqu'il est difficile pour les individus d'obtenir les mêmes résultats qu'en formation d'équipe, il n'y aura pas d'exercices pratiques dans cette leçon, nous nous concentrerons uniquement sur des recommandations sur certains principes importants pour organiser un travail d'équipe efficace.

Comment définir les rôles dans une équipe. Test de rôle en équipe

Le test que vous êtes sur le point de passer est basé sur Efficient Role Finder de Raymond Meredith Belbin et est notre propre interprétation de cette technique. Raymond Belbin a développé et produit le programme "e-Interplace", qui est actuellement utilisé par de nombreuses organisations pour guider les rôles d'équipe.

Pour interpréter correctement les réponses, vous devez suivre plusieurs règles lors du test :

• Dans chacun des sept blocs de ce questionnaire, attribuez 10 points parmi les réponses possibles en fonction de la façon dont vous pensez qu'elles correspondent le mieux à votre propre comportement.
• Si vous êtes d'accord à 100 % avec une affirmation, vous pouvez lui attribuer 10 points.
• Une proposition peut se voir attribuer un minimum de 2 points.
• Les données du test seront enregistrées une fois que vous aurez répondu à la dernière question et vu la confirmation de la fin du test. Si vous terminez le test avant la dernière question et fermez la page, aucune donnée ne sera enregistrée.
• Le test peut être effectué plusieurs fois, mais n'oubliez pas que seul le dernier est enregistré. Si vous avez déjà passé ce test, un signe s'affichera dans le menu de gauche.

"Comment gagner des amis et influencer les gens"

Le choix d'une épigraphe pour cette leçon n'est pas accidentel, ce sont les mots de D. Carnegie (1888-1955), l'auteur de nombreux ouvrages sur l'amélioration de soi, la communication réussie et l'oratoire. Bon nombre des idées avancées par ce spécialiste mondialement connu dans le domaine des relations humaines sont toujours d'actualité. Certains des conseils du psychologue américain Dale Carnegie tirés du livre "Comment se faire des amis et influencer les gens" peuvent être utilisés comme guide théorique pour organiser un travail d'équipe efficace. Les principaux sont :

• Commencez la journée en félicitant les employés. Cela servira de garantie pour un plus grand dévouement et créera une motivation supplémentaire;
• Louez chaque réalisation et succès. Le résultat, comme dans le cas précédent, sera la motivation et le désir de continuer à travailler plus efficacement ;
• Un bon leader développe des leaders dans son équipe. Vos subordonnés doivent être des leaders pour eux-mêmes, pouvoir travailler sans vous ;
• Rendre les gens heureux de faire leur travail. Voyant dans vos offres un avantage pour lui-même, l'employé vous aimera ainsi que son travail, ce qui le rendra plus concentré sur la bonne exécution de ses fonctions ;
• Soulignez personnellement les erreurs. En critiquant une personne en public, non seulement vous la mettez dans une position inconfortable, mais vous vous exposez également comme antipathique. Lorsque vous signalez des erreurs, soyez poli, donnez des exemples de vos propres erreurs. Cela fera de vous une personne digne de confiance aux yeux des autres ;
• Parlez bien des gens. Lorsque vous décrivez vos employés, soulignez les qualités qui n'existent peut-être pas, mais qui sont nécessaires au travail. Cela les motivera à être à la hauteur de leur réputation et à développer les qualités manquantes.

Comme on peut le voir à partir des principes ci-dessus, l'organisation efficace du travail de l'équipe repose sur la capacité d'établir une communication avec l'équipe et de motiver les gens.

Leader et constitution d'équipe

Construction d'équipe(de l'anglais team building) - un processus visant à créer et à améliorer l'efficacité d'une équipe. Quel est le rôle du leader dans tout cela ? Plus tôt, nous avons déterminé qu'un leader n'a pas à être charismatique (B. Gates) ou à se soucier du bien commun (Napoléon). Une caractéristique indispensable de chaque leader est la présence de suiveurs. Cette conclusion amène à comprendre que le leader doit devenir un lien pour l'équipe, assurant et guidant le travail réussi du groupe dans son ensemble et de chacun de ses membres.

La recherche moderne dans ce sens donne les recommandations méthodologiques générales suivantes pour établir des activités d'équipe:

1. Le magazine Forbes met en avant 5 étapes principales pour créer une équipe efficace :

• Créer une atmosphère de confiance et de respect entre les membres (cela est particulièrement important pour les start-ups). Cela permettra au leader d'avoir confiance dans l'équipe, dans ses performances pendant son absence, ainsi que dans la communication interne normale.
• Le leader doit être fidèle à la parole donnée. Un homme reçoit ce qu'il donne. Par conséquent, exigeant des performances élevées de la part de l'équipe, vous devez bien accomplir vos tâches vous-même.
• Organisez une réunion informelle de tous les employés. Bien que les vacances d'entreprise ne soient pas une surprise de nos jours, leur valeur en tant que moyen de se connaître, de communication informelle et de réseautage est énorme. S'il n'est pas possible d'organiser une fête d'entreprise, invitez simplement vos employés à jouer, par exemple, au football. Souvent, lors d'actions d'équipe, le caractère individuel et les talents naturels se manifestent, ce qui permet au leader de mieux connaître ses subordonnés.
• Résoudre des conflits. Il ne doit y avoir aucun malentendu entre les participants. Impliquez toutes les personnes impliquées dans le différend et prenez une décision après avoir écouté les deux parties. Cela forme une vision multiforme du problème.
• Faites du recrutement de nouveaux membres une décision collective. Discutez de la candidature du nouvel employé avec le groupe. Laissez les employés lui parler, car c'est à eux de travailler côte à côte avec cette personne, et son intégration dans l'équipe n'est pas la moindre.

• Recruter des membres de l'équipe qui sont motivés pour démontrer leurs compétences. Chaque membre de l'équipe doit avoir confiance en la valeur de ses propres capacités et de sa contribution au processus de travail pour la réussite de l'ensemble du projet.
• Recruter des personnes ayant des connaissances et des compétences différentes dans l'équipe. Cela vous donnera l'occasion de vous préparer à diverses situations difficiles.
• Formulez un objectif pour votre équipe et assurez-vous que tout le monde le comprend. Ainsi, l'équipe fonctionnera comme un mécanisme bien coordonné.
• Déterminez le rôle de chaque membre de l'équipe, le rapport des rôles et leur importance pour l'équipe dans son ensemble. Ainsi, chacun saura quelle fonction lui-même et les autres remplissent dans la cause commune, et sera responsable de sa part du travail.
• Tous les membres de l'équipe doivent travailler ouvertement devant les autres. La confiance affecte directement l'efficacité.
• Vous devez éduquer le leader de l'équipe. Une personne qui se démarque parmi d'autres par sa compétence, sa motivation, peut se voir déléguer une partie de l'autorité, se voir confier des tâches plus importantes.
• Communiquez en privé avec chaque membre de l'équipe qui éprouve des difficultés. Le chef est seul responsable d'éliminer toute interférence dans le travail.

Le moyen le plus rapide et le plus fiable de changer le cours de la gestion stratégique d'une entreprise est de changer le leader du processus de changement stratégique. Le leadership dans une équipe est très important pour l'efficacité de son travail. Une bonne gestion d'une équipe de gestion se traduit par une équipe qui fonctionne bien et une mise en œuvre plus complète et plus rapide du plan stratégique. L'attention portée aux membres de l'équipe et l'attention portée aux relations personnelles sont essentielles à l'efficacité d'une équipe de changement stratégique. Les chefs d'équipe doivent s'intéresser à leurs subordonnés, pas seulement en service. L'amélioration des résultats de la gestion de la stratégie de changement se produit lorsque les dirigeants s'intéressent activement à la capacité de l'équipe à faire son travail avec compétence. Ceci est une conséquence du fait que l'efficacité de l'équipe dépend à la fois de la mise en œuvre des plans stratégiques et des relations personnelles. Un comportement stratégique axé sur les objectifs devrait aider l'équipe à atteindre ses objectifs.

Il a été dit à juste titre que les chefs d'équipe devraient s'intéresser à leurs subordonnés et qu'ils devraient montrer de l'intérêt et ne pas les traiter comme leur travail. Les sentiments ouverts sont toujours perceptibles et appréciés par les gens, ce qui est très important pour un chef d'équipe. Le leader a besoin que ses paroles soient perçues non comme des ordres ou des instructions, mais comme des conseils amicaux. Mais c'est surtout la caractéristique des leaders informels, en fait, pourquoi ils le deviennent. Mais les dirigeants formels recourent le plus souvent aux relations de commandement. Ceci est plus adapté aux dirigeants d'organisations, et les dirigeants doivent être des "amis" et ils doivent choisir leur propre comportement au sein de l'équipe. Voici quelques types de comportement de leader.

Tableau 2. Les principaux types de comportement de commandement du leader

"Fonctions de gardien"	"Ouvrir la porte" - le désir d'attirer les autres dans la discussion ; "fermer la porte" - le désir de contenir ou d'arrêter la communication des autres
Diagnostique	Analyse des lacunes ou de leurs causes dans une situation spécifique
promotion	Faire preuve de convivialité, de réactivité envers les autres, de soutien verbal et non verbal
Recherche et transfert	Trouver et fournir les bonnes informations
Résolution de conflit	Volonté de reconnaître les conflits et de les gérer
Proposer des propositions et des initiatives	Suggérer des idées et des façons de faire les choses liées à la tâche à accomplir
Évaluation	Évaluation du mérite des propositions et de leur efficacité
Expression d'opinion	Porter des jugements appropriés sur la contribution de chacun
Appel aux sentiments	Reconnaître et comprendre les sentiments des gens
Satisfaction des besoins physiques	Satisfaction des besoins d'équipements, d'hébergement, de loisirs
Faire des décisions	Participation à la prise de décision sur toute proposition ou ligne de conduite

Un chef d'équipe qui remplit toutes les fonctions nécessaires est une rareté. Dans la pratique réelle de la gestion d'une équipe de changement, certains dirigeants seront passionnés par l'objectif et se concentreront naturellement sur la tâche, tandis que d'autres auront tendance à privilégier les relations d'équipe. Seules quelques personnes savent répartir leur attention de manière égale - à la fois sur la résolution du problème et sur la création de bonnes relations d'équipe. Cependant, le point clé est de s'assurer que ces fonctions sont exécutées par les membres de l'équipe sans la participation directe du leader. Selon la classification des rôles d'équipe, il devrait y avoir quelqu'un agissant en tant que président, donnant au collectiviste le droit de fournir des types de comportement axés sur les relations personnelles dans l'équipe, et au façonneur, interprète et plus proche - de fournir des types de comportement axés sur la mise en œuvre des tâches stratégiques. Mais même si toutes ces fonctions sont remplies, la probabilité de destruction de l'équipe demeure. Le fait est que les gens ont tendance à apporter des motivations personnelles et des intentions cachées dans le travail de groupe, ce qui peut créer des difficultés pour le travail d'équipe. Il est difficile de discerner la différence entre un type de comportement d'équipe et un comportement de type égoïste : l'exercice d'une même fonction comportementale, par exemple la régulation de la communication ou l'exercice de la « fonction de gardien », peut viser à la fois à maintenir l'harmonie dans l'équipe et à la satisfaction des intérêts personnels. En plus des types organisationnels ou de commandement du comportement du leader, il existe également une classification par laquelle, selon les experts, il est possible d'identifier les types égoïstes de comportement du leader.

Tableau 3. Types de comportement égoïste

Type de comportement	Caractéristique de comportement
attaque-défense	Agression ou déni des autres, souci de renforcer ses propres positions
Bloquer ou créer des difficultés	Créer des obstacles ou des difficultés dans la voie des propositions ou des idées des autres, sans avancer des propositions alternatives ou des arguments raisonnables
Abstraction	Facilitez la discussion loin des questions dans lesquelles la position est vulnérable ou faible
Imposer l'approbation ou la reconnaissance	Le désir de faire s'apitoyer sur les autres, les obligeant ainsi à soutenir le leader ou à imposer activement une opinion d'approbation sur la valeur de sa contribution au travail du groupe
élimination	Refus de participer aux travaux communs
Ensemble de points	Le désir de "battre aux points" les autres pour renforcer leur propre statut
Abus de position	Monopolisation de la discussion de groupe, utilisation des processus de groupe pour satisfaire les ambitions personnelles de gestion et de pouvoir
Humiliation-dissolution	Se concentrer sur des défauts mineurs dans les propositions ou les contributions des autres afin de saper leurs positions

Dans le cas, comme pour les types de comportement d'équipe, dans la classification ci-dessus, les types de comportement égoïste qu'un chef d'équipe peut avoir sont clairement visibles. Il suffit de comprendre les principes du comportement du leader pour s'assurer quel genre de comportement anime le leader, égoïste ou, au contraire, avec "don sans réserve". De plus, le type de comportement du leader est étroitement lié au style de son management, et le détermine largement. Par conséquent, un leader aux intentions égoïstes dans le cadre d'une équipe de changement est inacceptable. Il doit être ouvert, faire "pour" et non "pour le bien de".

L'approche du leader pour gérer l'équipe de changement stratégique peut être décrite comme une échelle avec "l'autoritarisme" à une extrémité et la "participation" à l'extrémité opposée. Un style de leadership autoritaire peut interférer avec le maintien des relations personnelles dans une équipe, mais aucun de ces styles ne peut garantir le succès dans la réalisation des objectifs de l'équipe. L'acceptabilité de chaque style dépend des circonstances. Une approche démocratique peut être utile pour tirer le meilleur parti d'une équipe. Le leader de type autoritaire indique ce qui doit être fait et, ce faisant, utilise son pouvoir au maximum, ne permettant qu'une influence minimale sur la situation des membres de l'équipe. Cependant, même un leader avec un style de leadership autoritaire peut annuler le rôle des membres de l'équipe, car, après avoir reçu des ordres, les membres de l'équipe doivent les interpréter et réagir en conséquence. L'équipe a toujours une tolérance pour une certaine erreur d'actions due à des erreurs ou à des communications incorrectes. De même, le pouvoir du leader ne peut jamais être nul, quel que soit le degré de participation qu'il autorise.

Figure 12 - Facteurs qui déterminent l'équilibre optimal entre autoritarisme et participation

Il n'existe pas de recommandations universelles pour déterminer l'équilibre optimal entre autoritarisme et participation, mais plusieurs facteurs peuvent être pris en compte.

L'efficacité de la gestion d'une équipe de changement stratégique dépend de la capacité de l'équipe à accomplir les fonctions de résolution du problème et de maintien des relations personnelles de la manière la plus appropriée. Une partie de cela devrait être fournie par le leader, mais les membres de l'équipe ont aussi leur part de responsabilité.

Selon le philosophe Tulasi Priya, sans dirigeants, une organisation s'effondre. "Il y a de nombreux exemples dans ma vie où une organisation informelle s'est effondrée en un clin d'œil en raison du départ d'un dirigeant", dit-elle. Une organisation formelle, en règle générale, ne reste pas sans chef, c'est juste que cette place peut être occupée par une personne qui n'est pas très adaptée au rôle. Mais c'est une mesure nécessaire, car sinon, à cet endroit et à ce moment, l'organisation s'effondrera tout simplement. Et il est toujours plus facile de critiquer un leader que de prendre sa place, voire de le surpasser dans le meilleur sens de ces mots. Beaucoup ne sont pas attirés par une telle perspective. Parce que "tester par le pouvoir" est plus terrible que "tester par l'argent ou les femmes".

Dans un groupe de personnes, en particulier dans une équipe, un leader est nécessaire, et pas seulement un leader, mais une personne digne d'être appelée leader. S'il ne possède pas les qualités nécessaires inhérentes à un bon leader, cela équivaut à son absence. Dans une équipe du changement, le leader doit « semer » le calme et éviter la panique.

Les raisons des échecs des équipes de la plupart des entreprises étrangères, comme le note le professeur américain de management à la Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, ne résident pas seulement dans l'incapacité d'utiliser les opportunités offertes par l'environnement extérieur et l'ignorance des signaux faibles envoyés par le marché, mais aussi en l'absence de comportement constructif, et tout simplement dans des erreurs flagrantes. Dans la médiocrité, en règle générale, il est impossible de reprocher aux chefs d'organisations. Une autre chose est qu'ils manquent parfois de compétences particulières et d'expérience de gestion dans des situations spécifiques menant à une crise.

Le leader de l'équipe de changement ne devrait pas tant avoir la capacité de diriger l'équipe que la capacité de convaincre les gens, car dans les changements stratégiques, le principal obstacle est la résistance des employés, et la tâche de l'équipe de changement est de minimiser cette résistance.

Les experts identifient plusieurs types de leaders. Cela peut aider à la formation de l'équipe, lorsque la question de la "promotion" du leader se pose. Par exemple, le professeur de sciences économiques Lapygin Yu.N. donne la classification suivante des leaders :

Figure 13 - Types de dirigeants

Les dirigeants - les analystes ne voient le monde que de manière rationnelle, en le divisant en noir ou en blanc, ils doivent toujours avoir la bonne réponse. Ils s'intéressent aux chiffres et aux faits, ils sont rationnels, ils considèrent et vérifient tout, ils cherchent la bonne réponse, ils systématisent tout.

Les dirigeants qui ont une vision de l'état idéal futur de l'organisation sont pleins d'idées qui inspirent leurs suiveurs, mais organisent mal le côté pratique des choses. Ils ont une vision claire de l'objectif, mais ne voient aucun obstacle, sûrs d'eux, charismatiques, originaux, brillants, suivent leurs instincts, intransigeants, excentriques.

Leaders - les praticiens sont ravis d'amener les autres à « suivre la ligne ». Ils forcent les autres à « marcher sur la ligne », à « se tordre les bras », à amener les gens à « se battre », à adorer la tourmente des affaires.

Chaque leader avec son propre type "gérera" l'équipe dans le style approprié. Cela doit être pris en compte lors de la formation d'une équipe et dans quel but elle est créée, car cela peut être une étape fondamentale dans la formation. Pour une équipe de changement, un leader qui allie des qualités d'analyse à une vision d'avenir est plus adapté, puisque dans notre cas il faut analyser et présenter clairement l'objectif et l'état de l'organisation après le changement.

Un bon leader doit avoir suffisamment de charisme. Le charisme, tel que défini par le célèbre expert en motivation Nikolaus Enckelmann, est la capacité d'attirer et de retenir l'attention des autres. Une personne charismatique est dotée d'un pouvoir sur les autres, qui se manifeste en influençant leurs pensées et leurs actions. C'est une qualité indispensable des vrais leaders. Un leader est une personne qui a des partisans qui l'aident à atteindre son objectif, bien que parfois "les penchants pour le leadership soient confondus avec l'apparence extérieure, l'arrogance, la force". Le leadership n'est pas une influence puissante mais subtile sur les relations entre les personnes, dont le résultat est la volonté de suivre volontairement le leader. De plus, le leadership est une catégorie situationnelle.

Tout le monde ne devient pas un leader, mais seulement des personnes sûres d'elles qui représentent clairement l'objectif qu'elles poursuivent. De plus, un leader qui réussit, selon les experts, doit avoir les qualités illustrées à la figure 14.

Le pont entre la fantaisie et le bon sens est la capacité d'analyse. Un leader efficace peut mobiliser les gens pour atteindre un objectif en partageant sa vision avec eux.

Figure 14 - Qualités d'un chef d'équipe

Il existe également une autre classification des qualités qu'un leader doit avoir :

En fait, un leader doit avoir à la fois de la fantaisie et du bon sens, et une combinaison de ces éléments est essentielle pour un leader. De ce fait, c'est précisément la capacité d'activité effective qui apparaît, c'est-à-dire diriger efficacement l'équipe. Les qualités d'un leader ne se limitent pas aux classifications ci-dessus. Un bon leader doit constamment s'améliorer et développer en lui de plus en plus de nouvelles qualités nécessaires à une gestion d'équipe efficace.

Les spécialistes identifient une liste de fonctions que le chef d'équipe doit mettre en œuvre.

Tableau 4. Fonctions du chef d'équipe

Les auteurs de The Challenge of Leaders, Bengt Karloff et Sven Sederberg, notent que pour de nombreuses personnes axées sur l'interaction, le travail de groupe est agréable au début, mais avec le temps, l'ambiance se détériore car il s'avère que trop peu de travail a été fait. La personne purement orientée vers elle-même transforme les réunions de groupe en combats de coqs, et pour de nombreux membres du groupe axés sur les tâches, les réunions sont productives au début mais deviennent plus ennuyeuses avec le temps. Le contenu du leadership dans un groupe est imperceptiblement déterminé par le groupe lui-même, et si le groupe a besoin d'une orientation vers la tâche, alors ses membres se tournent systématiquement vers la personne orientée vers la tâche et l'écoutent.

Selon Bengt Karloff et Sven Sederberg, l'équipe a un leader informel plutôt qu'officiel. Le groupe choisit lui-même qui il suivra. À notre avis, c'est l'option la plus idéale. Grâce à cela, il n'y aura pas de conflits dans le groupe liés à l'insatisfaction du leader "désigné".

L'influence du leader dans l'équipe domine, ce qui lui permet de changer la direction de la conscience et des comportements des autres membres du groupe.

Ainsi, les principaux types de leaders, y compris les égoïstes, ont été considérés. Il a été constaté que les dirigeants ont certaines qualités, sans lesquelles son influence dans l'équipe ne sera pas efficace. Mais il n'est pas conseillé de s'attarder sur les qualités déjà existantes, une amélioration constante est nécessaire, peut-être, si la création d'une équipe a une perspective à long terme, puis de mener divers types de formations concernant l'efficacité du leader. En ce qui concerne l'équipe des changements, le rôle du leader n'est pas négligeable ici. Il devrait être le cerveau de cette "machine", et tous les autres membres de l'équipe devraient être les "nerfs", obligeant les autres à suivre le bon chemin, et en fonction des "impulsions" que le leader envoie, la "machine" dans son ensemble fonctionnera. Et son travail dépend déjà de la réalisation de l'objectif, c'est-à-dire, dans notre cas, de la mise en œuvre de changements stratégiques.

Comme pour le chapitre dans son ensemble, on peut noter ici que pour former une équipe de changement, il est nécessaire de s'appuyer sur les principes généraux de la formation d'équipe. Dans le chapitre 1, différents processus ont été abordés, décrivant plus ou moins en détail la formation des équipes. Sur cette base, nous essaierons d'imaginer le processus le plus pratique pour former une équipe de changement stratégique.

Figure 16 - Processus de formation de l'équipe

Tout processus, y compris le processus de consolidation d'équipe, doit commencer par la préparation, c'est-à-dire travaux préliminaires. Par conséquent, la première étape du processus de constitution d'une équipe de changement stratégique devrait être la préparation. Cela devrait inclure la conception de l'équipe, la définition de son but, de ses buts, de ses objectifs et du rôle de l'équipe. Après la conception de l'équipe, il faut créer les conditions de travail de ses futurs membres. Une fois la préparation terminée, la formation elle-même commence, c'est-à-dire la définition et la structuration de la composition de l'équipe. Dès que la composition de l'équipe est formée, l'adaptation de ses membres aux nouvelles conditions commence. En même temps, ou avec un léger décalage dans le temps, le regroupement et la coopération commencent. Les deux dernières étapes sont naturelles, c'est-à-dire se produira quels que soient les facteurs externes. Et la tâche du leadership en ce moment est de créer des conditions favorables au déroulement de cette étape de formation d'équipe. L'étape suivante consiste à définir les normes de performance de l'équipe. C'est la tâche de la direction ou des gestionnaires impliqués dans ce processus. Une fois l'équipe entièrement formée, elle commence à fonctionner et participe directement au projet, c'est-à-dire qu'elle exécute les tâches qui lui sont assignées. À ce stade, la direction de l'organisation doit être assistée dans le travail, c'est-à-dire fournir un soutien à l'équipe de changement. Enfin, lorsque les objectifs sont atteints, c'est-à-dire que les changements stratégiques prévus sont effectués, l'équipe est dissoute.

Nous ne devons pas oublier le processus de développement de l'équipe, qui n'est pas indiqué dans la figure 16. Son action doit commencer presque simultanément avec le processus de formation lui-même et, si possible, se poursuivre jusqu'au stade de la dissolution. En fait, la façon dont l'équipe sera développée sera l'efficacité de ses activités.

Outre la préparation et la sélection, et éventuellement la création d'un nouveau processus de formation d'une équipe de changement stratégique, il est nécessaire de prendre en compte l'influence de divers facteurs sur ce processus, qui seront considérés et analysés dans le chapitre 2 de cette thèse.